Sunteți pe pagina 1din 35

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

1. Definitia comunicarii
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini). n vorbirea curent, folosirea cuvntului comunicare nu ridic probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, a comunica nseamn a aduce la cunotin sau a informa. Acest fapt este evideniat de orice dicionar explicativ unde, n general, sunt menionate trei semnificaii, parial suprapuse, ale cuvntului comunicare: 1. ntiinare, aducere la cunotin; 2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv; 3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei ori relaiile spirituale. Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai exact semnificaiile tiinifice

ale termenului comunicare. Comunicarea este un proces care, din perspectiva tiinei comunicrii, dispune de patru componente fundamentale: 1. un emitor, 2. un canal, 3. o informaie, 4. un receptor. ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redat) astfel: informaie informaie Emitor ------------- canal --------------- receptor Modelul elementar al comunicrii

Din aceast schem se poate nelege c procesul comunicrii presupune mai mult dect un participant; anume, pe lng emitor (sau emitent), unul sau mai muli receptori poteniali. Esena procesului st n deplasarea, transferul sau transmiterea informaiei de la un participant la cellalt. n mod frecvent, circulaia are loc n dublu sens. Altfel spus, este bidirecional. Acesta este, bunoar, cazul dialogului, al unei discuii dintre dou persoane care, alternativ, joac rolul de emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia informaiei poate avea loc doar ntr-un singur sens, adic este unidirecional. Este cazul monologului, al cuvntrilor, al comunicrii prin pres, radio sau televiziune. Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea sau receptarea mesajului. Informaia poate exercita o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o recepteaz. Procesul poart numele de efect al comunicrii i se bucur n tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare, modelul elementar al comunicrii trebuie extins:

informaie informaie emitor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul

n aceast a doua schem, comunicarea se aseamn procesului stimul - reacie (receptorul reacioneaz la stimulii provenii din partea emitorului). Dar nu orice proces stimul- reacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi vorba de comunicare atunci cnd ochii i se nchid (reacie) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susine. Procesul stimul-reacie, pentru a aparine comunicrii, ar trebui s fie cel puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie s devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emitor transmite informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Dac se merge mai departe, se poate prelucra i mbogi modelul elementar al comunicrii cu nc trei elemente fundamentale: codarea, decodarea i zgomotul de fond: x y x+y x Emitor ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect

z zgomot de fond Modelul fundamental al comunicrii Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor dorete s transmit o informaie (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. De aceea, nainte de toate, emitorul trebuie s aib grij s se fac neles, s i gseasc cuvintele, fie c procesul de comunicare are loc n scris sau oral. Pasul doi l reprezint codarea mesajului. O dat codat, acesta este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x). n fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus irelevant de informaie (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu l ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice. Acest ultim model al comunicrii are avantajul c permite introducerea n discuie a succesului n sens restrns, a actului de comunicare. Reuita procesului de comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul dintre x i x: receptorul acord mesajului o semnificaie (x), care e aceeai ca i pentru emitor (x = x). Acelai model indic ns i impedimentele pentru ca izomorfismul s se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum i zgomotul de fond.

2. Particularitati ale comunicarii


Comunicarea are urmtoarele particulariti: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatur unii cu ceilali, n mediul n care evolueaz n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii orice proces de comunicare are o tripl dimensiune:comunicarea exteriorizat (aciunile verbale i nonverbale observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea(ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare individ n forul sau interior , la nivelul sinelui) orice proces de comunicare se desfaoar ntr-un context, adic are loc ntr-un anume spaiu psihologic , social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o strns interdependen procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit faptului c orice comunicare, o data iniiat are o anumita evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil , n sensul ca o dat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul lui ctre destinatar La cele enumerate mai sus se pot aduga: n situaii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfer mai mare de cuprindere semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai mesaj orice mesaj are un coninut manifest si unul latent, adeseori acesta din urm fiind mai semnificativ

3. Tipuri de comunicare
comunicarea direct (cnd mesajul este transmis utilizndu-se mijloace primare (cuvnt, gest, mimic) comunicarea indirect (cnd se folosesc tehnici secundare - scriere, tipritura, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice) In cadrul comunicarii indirecte distingem: comunicarea imprimat (pres, revist, carte, afi) comunicare inregistrat (film, disc, band magnetic) comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibr optic) comunicarea radiofonic (radio, TV) n funcie de modul n care individul sau indivizii particip la procesul de comunicare, se identific urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare intrapersonal (sau comunicarea cu sinele, realizat de fiecare individ n forul su interior) comunicarea interpersonal (sau comunicarea de grup, realizat ntre indivizi n cadrul grupului sau organizaiei din care fac parte; n aceast categorie intr i comunicarea desfaurat n cadrul organizaiei) comunicarea de mas (este comunicarea realizat pentru publicul larg, de ctre instituii specializate i cu mijloace specifice)

4. Conceptul de comunicare organizationala


Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. n cele ce urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul ei. Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd- o, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn, ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, ct i n ce situaie. Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i nivelurilor de relaii umane pe care le mijlocete, comunicarea poate cpta o mulime de sensuri, cu o infinitate de nuane. n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc.

5. Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional


Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit coordonarea (proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei) si armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun). Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar.

Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de lat parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate.

Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare

consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informaiei calitatea informaiei propagarea informaiei

5.1.

Volumul informaiei

Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale.

5.2.

Calitatea informaiei

De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor.

O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei.

5.3.

Propagarea informaiei

Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.

6. Tipologia comunicrii organizaionale


6.1. Comunicarea intern

Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal. 6.1.1. Comunicarea formal

Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre nivelurile (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie.

Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care dimpotriv au anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente.

n ceea ce privete comunicarea orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai acestora. 6.1.2. Comunicarea informal

Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.

Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralele cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate.

6.2.

Comunicarea extern

Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n particular.

El nu este sigurul purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener. n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice) 6.2.1. Comunicarea extern operaional

Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.

6.2.2.

Comunicarea extern strategic

Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. 6.2.3. Comunicarea cu rol de promovare

Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vnzrilor sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive

mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate organizarea de standuri la trguri i forumuri organizarea de zile ale porilor deschise aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).

7.

Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale

Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stress i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil. Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia. Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n: asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce au loc mediu influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe nelesul tuturor s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional s fie dramatic s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari (clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg. Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat.

8.

Organizaia comunicant

O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ. Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere complementare: fondul schimbrii care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor forma schimbrii care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a

generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succed schimbrii) Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura organizaional.

8.1.

Restructurarea organizaional

Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaional: riscul de precipitare riscul inadaptrii riscul importrii modelelor 8.1.1. Riscul de precipitare

Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar blocaje.

8.1.2.

Riscul inadaptrii

Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat. 8.1.3. Riscul importrii modelelor

Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei. Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate. n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii organizaionale: restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii

obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s gestioneze efectele. programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei.

9. Factori generali ai blocajelor de comunicare


Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: diferene de personalitate diferenele de percepie diferenele de statut diferenele de cultur probleme semantice zgomotul

9.1.

Diferene de personalitate

Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa, personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea este dezvoltat pe durata vieii i sub influena motenirii genetice, a mediului i a experienei individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume n general.

9.2.

Diferenele de percepie

Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Exist o mare probabilitate ca receptnd sau interpretnd informaia, oamenii s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; n acelai timp, situaiile de evaluare greit nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere n calea obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse, n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise. O observaie provenit de la o persoan apropiat rud sau prieten privind o eroare n exprimare, n vestimentaie sau comportament poate fi acceptat mai uor, n timp ce aceeai observaie primit din partea unui strin poate fi interpretat ca o ameninare. Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i de a nelege oamenii. n caz contrar, comunicarea poate fi deformat. Un instrument util n calea descifrrii personalitii i percepiei umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph Luft i Harry Ingham, n anul 1969, prin modelul cunoaterii reciproce (denumit i fereastra lui Johari). Alctuit din patru cvadrante care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv ntre ego i alter, modelul reprezint o matrice a gradului de intercunoatere dintre dou sau mai multe persoane.

Semnificaia celor patru cvadrante este urmtoarea: cvadrantul 1 deschis se refer la elementele legate de noi nine atitudini, comportamente, sentimente i motive cu care suntem familiarizai i care sunt evidente i pentru alii cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament observate de alii i de care nu suntem contieni cvadrantul 3 ascuns - cuprinde comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nou, dar nedezvluite altora. n general, acestea sunt limitele, defectele de care suntem contieni i pe care ncercm s le estompm n faa celorlali; cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a personalitii, necunoscute nou sau altora, manifestat, de regul, n situaii limit. Se manifest prin judeci, atitudini i comportamente surpriz att pentru individ, ct i pentru cei din jurul su. n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrns i conduce la prima impresie, posibil incorect, ce poate afecta, ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali. Pentru dezvoltarea corect a comunicrii este necesar: amplificarea suprafeei deschise prin dezvluirea de sine, furnizarea unor informaii despre noi celor din jur; reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea feed-back-ului; astfel suntem capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i s corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la ceilali.

Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n situaii identice, n acelai mod exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le, de regul, n prejudeci simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care a fost adevrat.

9.3.

Diferenele de statut
i receptorului n procesul de comunicare poate afecta semnificaia

Poziia emitentului

mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete.

9.4.

Diferenele de cultur

Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.

9.5.

Problemele semantice

Acestea sunt generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase.

9.6.

Zgomotul

Zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator etc.; erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

10.Obstacole specifice comunicrii organizaionale


Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai.

10.1.
Ca

Obstacole generate de manageri


i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica

iniiatori

bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, n general, datorit: dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie se includ: suficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus; tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului; utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv; deficiene n capacitatea de ascultare.

Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a: lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional; persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului; tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conductorilor; rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc. tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc.

Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c manager; lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ; tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp util; frecvena modificarilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului. problemele subordonailor nu l intereseaz pe