Comunicarea eficientă în

Managementul Resurselor
Umane
 CUPRINS
1 Introducere .............................................................................................................................. 3
2 Comunicarea socială ............................................................................................................... 3
3 Comunicarea în relaţiile publice ............................................................................................. 5
3.1 În ce cazuri zâmbetul este o obligaţie profesională? ........................................................ 5
3.2 Tehnici de comunicare ..................................................................................................... 6
3.3 Ce se înţelege prin termenul de „competenţă de comunicare nonverbală“? .................. 11
4 Comunicarea managerială ..................................................................................................... 12
4.1 Tipurile de comunicare organizaţională ......................................................................... 13
4.2 Condiţiile care reglementează succesul comunicării în organizaţie ............................... 15
5 Resursele umane - investiţii ale unei organizaţii ................................................................. 17
5.1 Conceptul de managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei
organizaţii ................................................................................................................................. 19
5.2 Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane .............................. 20
5.3 Feedback-ul ca model în teoria comunicării în organizaţie. .......................................... 22
6 Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților ......................................................... 27
6.1 Sistemul de evaluare practicat în organizaţia bugetară din România/la nivel european 28
6.2 Situaţiile speciale pentru evaluarea performanţelor ....................................................... 36
7 Studiul de caz privind analiza și evaluarea perfomanțelor profesionale ale resurselor umane
în cadrul Primăriei Municipiului București .................................................................................. 43
7.1 Evaluarea la 3600 ............................................................................................................ 47
7.2 Avantajele evaluarii la 3600 ........................................................................................... 48
7.3 Rezultatele procedeului de evaluare la 3600 .................................................................. 51
8 CONCLUZII ......................................................................................................................... 54
9 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 55
10 ACTE NORMATIVE ........................................................................................................... 56

pag. 2
1 Introducere

Pornind de la ideea că informaţia este obiectul comunicării umane în general şi al

comunicării sociale în special, prin informaţie de interes public se înţelege orice informaţie care
priveşte activităţile sau rezultă din activităţile unei autorităţi publice sau instituţii publice,
indiferent de suportul ori de forma sau de modul de exprimare a informaţiei.
În procesul comunicării informaţiilor de interes public şi privat, autorităţile şi instituţiile
publice au obligaţii prevăzute de lege de a comunica numai în anumite condiţii şi numai anumite
informaţii de interes public sau privat.
Astfel, interesul public, precum şi drepturile şi libertăţile omului, presupun o
reglementare precisă a informaţiilor, a caracterului acestora, dar şi a condiţiilor în care acestea
pot fi comunicate. Prin urmare, comunicarea de către o autoritate publică a informaţiei nu este
lăsată la latitudinea acesteia, ci este reglementată de acte normative, respectiv Legea privind
liberul acces la informaţiile de interes public şi normele de aplicare, care constituie dreptul
comun în materie. În acest sens, legea face distincţia între obligaţiile autorităţii publice,
identificând obligaţii de a comunica necondiţionat; obligaţii de a comunica condiţionat; obligaţii
de a nu comunica; obligaţii de comunicare autorizată etc.
Autorităţile şi instituţiile publice au, potrivit legii, obligaţia de asigurare efectivă a
accesului la informaţii prin măsuri organizatorice, materiale, financiare şi umane. În acest sens,
autorităţile şi instituţiile publice, vor organiza compartimente specializate de informare şi relaţii
publice sau vor desemna persoane cu atribuţii în acest domeniu după caz.
Orice comunicare presupune existenţa unui emiţător (cel care face comunicarea) şi a unui
receptor (cel care primeşte mesajul respectiv). Mesajul este transmis / difuzat prin intermediul
unui canal de comunicaţie. In mod obligatoriu trebuie sa existe un feedback dinspre receptor
către comunicator, astfel încât să se constate măsura în care acest mesaj a fost înţeles, crezut şi,
în final, acceptat). Tot acest proces complex se desfăşoară într-un anumit context fizic şi
psihosocial.
Un rezultat pozitiv al comunicării eficientă al managerului cu subordonaţii se regăseşte în
performanţa realizată de către angajaţi.
Performanţa la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului,
influenţat de abilităţile sale şi de perceperea (înţelegerea) sarcinilor ce-i revin.O comunicare
eficientă duce la o percepere facilă.

2 Comunicarea socială

Prin comunicarea socială în sens restrâns înţelegem schimbul de informaţii între

persoană, agentul media, autoritatea publică, societate şi alte structuri ale acesteia. Astfel,
comunicarea socială în sens restrâns diferă de alte forme ale comunicării sociale, din punct de
vedere al subiecţilor acesteia, conţinut, limbaj, natura şi calificarea informaţiei, imaginii, regulile
comunicării şi normele juridice care o reglementează1.
Există mai multe tipuri de comunicare:

1
Valerică Dabu, Dreptul comunicării sociale, Ediţia a VI-a revăzută şi completată, Ed. S.N.S.P.A., Bucureşti, 2009,
pg. 17

pag. 3
- comunicarea intrapersonală (comunicarea cu noi înşine);
- comunicarea interpersonală (comunicarea cu persoanele din jurul nostru);
- comunicarea în grup restrâns (comunicarea cu 3 sau mai multe persoane, în vederea ajungerii
împreună la un consens);
- comunicarea publică (comunicarea în grupuri mari de indivizi);
- comunicarea în masă (comunicarea prin masmedia: posturi radio, TV, filme, ziare şi reviste
etc).
Comunicarea este eficientă și este și o tentativă de influenţare, având ca rezultat faptul că
interlocutorul se comportă conform dorinţei comunicatorului.
Warren Weaver spune despre comunicare că reprezintă” totalitatea proceselor prin care o
minte poate să influenţeze pe alta” 2.
Comunicarea poate fi dezvoltată pe două planuri:
- conţinutul mesajului (informaţiile pe care le conţine mesajul);
- relaţie (ghidează receptorul spre interpretarea cât mai clară a informaţiilor conţinute în mesaj).
De asemenea, comunicarea este inevitabilă (prin cuvinte, expresivitatea feţei, limbajul
trupului, vestimentaţie etc.) şi ireversibilă. Prezenţa într-un grup de persoane face inevitabilă
comunicarea. Trebuie acordată multă atenţie modului în care comunici anumite informaţii,
deoarece odată spus un lucru (care poate deranja interlocutorul / interlocutorii) este foarte greu,
dacă nu imposibil (în multe situaţii) să repari situaţia creată. Comunicarea umană induce, alături
de transmiterea mesajului, şi un anumit comportament.
Comunicarea poate fi 3 :
- simetrică (interlocutorii consideră că au aceeaşi autoritate şi niciunul dintre ei nu va
încerca să-l domine pe celălalt). Acest gen de comunicare stimulează creativitatea şi permite atât
negocierea, cât şi conflictul.
- complementară (unul dintre interlocutori consideră că are o mai mare autoritate, care este
acceptată de celălalt). Sunt relaţii bazate pe ierarhie (medic-pacient, profesor-elev, părinte-copil,
şef-subaltern), care sunt mai stabile, dar, din păcate, pot genera tensiuni (ce erau în stare latentă)
ce nu pot fi uşor rezolvate. Există pericolul apariţiei abuzului din partea celui care domină.
Relaţia dintre interlocutori poate fi pozitivă (prietenie, iubire, grijă, admiraţie, acceptare
etc), neutră (indiferenţă) sau negativă (dispreţ, dominare, dezaprobare, duşmănie etc).
Un loc aparte în cadrul comunicării îl ocupă comunicarea interculturală. Aceasta are mare
importanţă în dezvoltarea unor relaţii de prietenie, de afaceri între interlocutori. Este necesar să
se considere că valorile şi normele specifice propriei culturi al fiecărui interlocutor.
Se poate vorbi de existenţa unui spaţiu al comunicării frontaliere, atunci când
comunicarea are loc între două persoane, grupuri de afaceri etc, ce aparţin unor culturi diferite.
Ca urmare a acestui fapt, pot apărea anumite neînţelegeri, legate de4 : - simboluri / tabu – uri
- mediul politic şi cel religios
- statutul social al femeii în culturi şi religii diferite
- eticheta în afaceri (vestimentaţie, etc.)
- modul de exprimare a respectului (modalităţi de salut, punctualitatea etc); în special în ţările
asiatice (dar şi în Brazilia sau Olanda), reciprocitatea salutului, a cadourilor / favorurilor au o
mare importanţă socială. De asemenea, punctualitatea are importanţă pentru nordici, germani,

2
Ştefan Prutianu – Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2008
3
Comunicare, publicitate, negociere în afaceri- George Adîr pag. 8
4
Victor Adîr – O comunicare specializată. Grafica publicitară, Ed. Printech, 2011

pag. 4
britanici şi nord-americani, în timp ce arabii şi latinii nu fac caz de punctualitate, iar locuitorii
Balcanilor pot fi chiar agasaţi de precizie şi punctualitate.
- limbă, gesturi, expresivitatea feţei, limbajul trupului; diferenţa cea mai clară dintre două culturi
este dată de limbă, dar diferenţele lingvistice pot fi uşor depăşite, prin folosirea unui mix de
limbaj (al vocii şi al trupului), precum şi a unor simboluri vizuale şi semnale acustice.

3 Comunicarea în relaţiile publice

In relaţiile publice, pentru atragerea simpatiei sau pentru a câştiga notorietate pe scară
largă, se poate acţiona pe două căi: fie se poate face ceva pe care populaţia îl aşteaptă, fie ceva la
care nu s-a gândit nimeni până atunci.
Departamentul de Relaţii Publice dintr-o organizaţie are mare importanţă în structura
organizaţiei, acesta având rolul de a organiza şi administra sistemul de relaţii comerciale,
economice, socio-culturale, politice etc.
Departamentul stabileşte strategia şi politica de comunicare a organizaţiei (redactarea de
mesaje, organizarea de evenimente, selecţia purtătorilor de cuvânt), urmărind să rezolve cu
eficienţă maximă triada transparenţă-confidenţialitate - discreţie.
In anumite organizaţii, în cadrul departamentului de comunicare (Public Relations) există
birouri de presă ce au rolul de a menţine relaţia cu mass-media, în beneficiul organizaţiei
respective. Pentru a răspunde cu promptitudine solicitărilor din mass-media acest serviciu
specializat trebuie să deţină o bază de date (ce include statistici diverse, diagrame, fotografii etc),
să organizeze conferinţe de presă, expoziţii, congrese şi seminarii, workshop-uri, să prezintă
buletine informative. 5
Comunicarea nonverbală este cumulul de mesaje, care nu sunt exprimate prin cuvinte, dar
care pot fi decodificate, creând înţelesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice, înlocui,
completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte.

3.1 În ce cazuri zâmbetul este o obligaţie profesională?

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informaţii, de
la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă.
Zâmbetul este, de asemenea, un element care ajută vorbitorul să atragă bunavoinţa
publicului, deoarece transmite prietenie, apropiere şi siguranţă de sine. Din acest motiv este
recomandabil ca în introducerea discursului, vorbitorul să zâmbească.
Analizat sub diversele sale aspecte, zâmbetul poate fi considerat voit, dulceag, „pe sub
mustaţă“, depreciativ, relaxat, strâmb ori resemnat, exprimând diverse stări de fapt ori mesaje.
Marianne LaFrance şi Marvin A. Hecht (1999)6 analizează zâmbetul ca expresie a unei
emoţii pozitive, dar şi ca obligaţie profesională. Profesorii, vânzătorii , specialistul HR este bine
să zâmbească. Zâmbind mereu, vor dobândi o faţă prietenoasă, ceea ce îi va ajuta în activitatea
lor.
Totuşi, recomandarea afişării unui zâmbet prietenos, poate prinde bine oricui, indiferent
de profesie, fiind indicat uneori şi în scopul de a depăşi situaţiile stresante.
5
Comunicare, publicitate, negociere în afaceri- George Adir pag.13
6
Idem, pg. 73 .

pag. 5
 Statisticile arată că zâmbetul poate duce la succese profesionale.
În cadrul departamentului de resurse umane sunt situaţii în care trebuie să găsească orice
cale de comunicare cu angajatul, atât verbală, cât şi nonverbală, prin gesturi, mimică, zâmbete
sau cuvinte potrivite. Trebuie astfel să creeze un cadru de confidenţialitate, încredere şi
înţelegere asupra problemelor sale. Angajatul sau candidatul trebuie să aibe siguranţa că i se
acordă toată atenţia şi interesul.
De ce este zâmbetul aşa de important în relaţiile cu angajații? Zâmbetul este un lucru
extrem de simplu, de natural, care nu implică nici un cost şi este cea mai bună metodă de a primi
pe cineva care intră în orice loc public. De multe ori departamentul de resurse umane joacă rolul
de mediator între angajat și manager. Ştiaţi că zâmbetul este dintre expresiile faciale singurul
care se observă de la o distanţă de 90 de metri? Dar mai ştiaţi ca există mai multe tipuri de
zâmbete? Face zâmbetul diferenţa în relatiile cu clienţii? Studiile recente spun că este între 3 şi 5
ori mai scump să cucereşti un nou client decât să-l faci să revină pe unul pe care deja îl ai. De
aceea, cu cât vei face mai mult pentru clientii tăi (iar aici zâmbetul joacă un rol primordial), cu
atât ei vor fi mai mulţumiţi, întorcându-se iar şi iar7. Cheia succesului este îmbunătăţirea
permanentă a comunicării cu angajații, iar zâmbetul poate fi un aliat imbatabil. Mai gândiţi-vă că
un serviciu de calitate pentru angajați necesită un set de abilităţi precum: atitudine prietenească,
onestitate, diplomaţie, apropiere faţă de oameni, toate acestea putând fi ilustrate printr-un simplu
zâmbet.

3.2 Tehnici de comunicare

Comunicarea socio-umană presupune existenţa unui anumit dar al vorbirii. Acest lucru se
realizează prin educaţie şi antrenament continuu, astfel încât să fii în măsură să controlezi atât
ceea ce spui, dar mai ales cum spui (tonul şi volum vocii, ritm, modulaţie, accent). Poţi să
zâmbeşti sau să te încrunţi, poţi vorbi pe un ton ridicat sau scăzut, poţi face complimente, mici
daruri sau poţi face pe supăratul. In multe cazuri, astfel de reacţii (spontane sau voite) pot asigura
succesul unei afaceri importante.
Comunicarea verbală şi nonverbală
Comunicarea presupune transmiterea informaţiilor, atât prin cuvinte, cât şi prin voce
(volum, ton, ritm şi modulaţie, accent), expresivitatea feţei, limbajul trupului.
Astfel, tonul vocii are o mare importanţă deoarece transmite o anumită atitudine,
sentimente.
Se identifică un ton de bază (o voce joasă, exprimând autoritate şi calm, competenţă şi
încredere) şi un ton înalt, strident (semnifică teamă, nervozitate, provocare conflictuală,
nemulţumire).
Volumul vocii ne poate face dominatori sau dominaţi. Vocea puternică dovedeşte o
personalitate de mare vitalitate şi forţă, iar o voce şoptită, şovăitoare caracterizează oamenii
timizi, slugarnici.
Acurateţea mesajului verbal are rolul său în cadrul unei comunicări eficiente. O vorbire
echilibrată, clară presupune existenţa unei articulări fără excese, în timp ce articularea mormăită,
bâlbâită (neclară) produce impresia de comoditate.
Accentul, are în vedere modul în care este rostită o silabă dintr-un cuvânt, un cuvânt într-
o propoziţie, un grup de cuvinte într-o frază. Accentul schimbă şi înţelesul unor cuvinte, ca de
exemplu: mobilă – mobila; torturi – torturi). Accentul poate deveni şi instrument de manipulare.
7
1 Revista Elle, articol Zâmbetul - cheia unui client service de calitate, 2008.

pag. 6
Pentru a menţine interesul interlocutorului asupra celor spuse, trebuie să existe o alternanţă a
sunetelor joase cu cele înalte, pentru ca expunerea să nu devină monotonă, plicticoasă.
Modulaţia vocii transmite emoţii, sentimente şi atitudini. Modulaţia exprimă bucurie /
tristeţe, mulţumire / regret, prietenie / furie, dominare / umilinţă, putere / slăbiciune.
Ritmul vocii poate fi lent (se rostesc până la 250 silabe / minut), normal (se rostesc între
250 şi 450 silabe / minut) şi rapid (se rostesc aproximativ 500 silabe / minut). Ritmul vocii poate
genera senzaţia de presiune sau de somnolenţă. Dacă ritmul vorbirii are fluctuaţii mari, atunci
persoana respectivă este imprevizibilă.
Un bun comunicator trebuie să-şi adapteze viteza cu care rosteşte cuvintele în
conformitate cu mesajul pe care-l transmite.
Lucrurile nesemnificative (comune) se pot rosti mai repede, iar lucrurile cu adevărat
importante, se vor rosti rar şi apăsat. Prin urmare, în realizarea unei comunicări eficiente, trebuie
combinat tonul cu ritmul şi volumul vorbirii.
Folosind vocea la un volum ridicat, vorbind rapid şi pe ton grav, sensul mesajului va fi
perceput încărcat de agresivitate şi chiar mânie. Folosind un volum al vocii coborât, tonul devine
cald, ritmul merge spre mediu şi sensul mesajului se schimbă radical.
In „Teoria limbajului” (1934), Karl Bühler identifică patru funcţii distincte ale limbajului:
expresivă, apelativă, descriptivă, manipulatoare.
Funcţia expresivă exprimă o stare interioară (se evidenţiază personalitatea, caracterul,
pasiunea comunicatorului), funcţia apelativă (impresivă, retorică) este cea care trebuie să
impresioneze şi să implice interlocutorul, iar cea descriptivă (reprezentativă) este pur
informativă, centrată pe obiecte şi exprimă conţinutul mesajului.
Un alt aspect important al comunicării interumane, este cel care se referă la modul de
comportare în anumite situaţii, în cadrul unei întâlniri etc. Astfel, poziţia capului, a corpului,
amplitudinea gesturilor şi viteza mişcărilor pot avea influenţă pozitivă sau negativă asupra
rezultatului unei întâlniri.
Trebuie evitată exprimarea unei aprecieri numai pe baza observaţiei (sumare) a mişcărilor
corpului unei persoane, deoarece aceasta poate conduce la o concluzie falsă despre acea
persoană.
Mişcările corpului sunt doar expresia unor sentimente, atitudini şi emoţii. Limbajul
trupului (mişcările corpului) nu exprimă idei. In interpretarea corectă a limbajului transmis de
corpul interlocutorului, trebuie să păstrăm o oarecare distanţă faţă de interlocutor, adaptându-ne
şi timbrul vocii.
Poziţia corpului (în poziţie culcată, aşezat, aplecat înainte / înapoi, în balans), precum şi
mişcările braţelor / picioarelor, transmit atitudini ce exprimă disponibilitatea sau respingerea.
Poziţia capului interlocutorului transmite anumite semnale şi anume:
 Capul sus: siguranţă de sine, acţiune. Uneori această poziţie poate fi interpretată ca
aroganţă.
 Capul plecat (lăsat în piept) şi umerii căzuţi: lipsa voinţei, a speranţei, slugărnicie,
inferioritate, slăbiciune, timiditate, ascultare;
 Întoarcerea capului de la interlocutor: respingere;
 Inclinarea capului uşor lateral: ascultare cu atenţie şi interes;
 Mişcarea capului sus-jos: aprobare, înţelegere;
 Mişcarea capului stânga-dreapta: dezaprobare, negare;
Un corp încordat trădează nesiguranţă, chiar teamă, iar o ţinută corporală dreaptă (capul
lăsat uşor pe spate), semnifică mulţumire de sine, o atitudine deschisă, siguranţă, dar şi o

pag. 7
oarecare flexibilitate. Neliniştea interioară, teama sunt ilustrate prin balansarea unei persoane pe
vârfuri şi călcâie, prin legănare sau tremur.
Mersul unei persoane poate fi rigid (tensionat) ceea ce arată o încordare interioară sau
elastic (degajat), exprimând relaxare, linişte interioară.
Persoanele deschise privesc tot timpul înainte (în direcţia de mers) şi către persoana cu care
se întâlnesc, iar persoanele închise ţin capul plecat (neprivind direct obstacolele întâlnite în
drum).
Poziţia corpului şezând (pe fotoliu, scaun, canapea) poate semnifica controlul situaţiei sau o
oarecare instabilitate emoţională, agitaţie sau o anumită grabă în încheierea unei discuţii.
Mimica feţei poate exprima bucurie/tristeţe, interes/plictiseală, siguranţă/îndoială, calm/furie,
prietenie/duşmănie, iubire/ură etc. Gura, prin ridicarea colţurilor sale, exprimă bucurie, iar prin
coborârea acestora exprimă tristeţe, dezamăgire. Ochii pot fi „buni” sau „răi”, dilatarea sau
micşorarea pupilelor, transmiţând anumite informaţii, cum ar fi bucurie, tristeţe, interes, plăcere,
acord etc. Se spune că privirea este deschisă când prezintă o anumită mobilitate sau obraznică,
când este fixă, iar ochii sunt dilataţi.
Prin urmare, atunci când se observă o oarecare dilatare a pupilelor unui interlocutor (partener
de negociere) se poate merge mai departe cu mărirea preţului din ofertă, iar atunci când aceste
pupile se contractă atunci trebuie făcute concesii. Privirea insistentă, cu pupilele dilatate,
exprimă dorinţa de intimitate, un anumit interes sau chiar un mod de hărţuire a unei persoane.
S-a încercat o clasificare a modului de a privi. Astfel, există:
- privire oficială, concentrată asupra frunţii partenerului de discuţii (ex. şef – subaltern);
- privire de anturaj, care se întâlneşte în cazul prezentărilor (prim contact cu interlocutorul),
fiind focalizată sub nivelul ochilor (se include şi gura interlocutorului);
- privire intimă, este acea privire care alunecă pe trupul unei persoane (nu este focalizată într-o
anumită zonă, mergând adesea de la nivelul ochilor până la nivelul coapselor).
Gestica, se referă la: mişcarea mâinilor, picioarelor, degetelor, umerilor, gâtului şi capului).
Mişcările pot fi: bruşte, lente, echilibrate, regulate sau neregulate. Mişcările lente denotă
moliciune, resemnare, iar cele bruşte entuziasm, energie, bucurie. Gesturile ample indică
grandoare, dar poate şi o oarecare agresivitate, în cazul în care acestea sunt febrile şi destul de
rapide. Un om care minte se trădează uşor prin agitaţia degetelor, printr-o respiraţie neregulată, o
uscăciunea a gurii şi o tendinţă permanentă de „a-şi drege” vocea.
Pot fi identificate persoane tenace şi rezistente (mişcări greoaie), persoane agresive sau
nepăsătoare (mişcări bruşte), persoane visătoare (mişcări relaxate), persoane nemulţumite sau
nervoase (mişcările uşoare, dar bruşte). Gesturile şi mişcările simple indică modestie şi
simplitate. Există pericolul ca anumite intenţii ascunse ale interlocutorului să fie mascate prin
astfel de gesturi, astfel încât să existe impresia unui interlocutor inocent.
Poziţia capului interlocutorului transmite anumite semnale:
 de siguranţă de sine, de acţiune (capul sus); uneori poate fi interpretată ca aroganţă;
 lipsa voinţei sau a speranţei (capul plecat, lăsat în piept);
 de respingere (capul este întors de la interlocutor);
 ascultare cu interes şi atenţie (capul uşor înclinat lateral)
 aprobare sau înţelegere (mişcarea capului în sus şi în jos)
 negare sau dezaprobare (mişcarea capului stânga-dreapta)
Timiditatea, nesiguranţa sunt ilustrate printr-o atitudine retrasă (mâini pe lângă corp, umerii
strânşi şi capul între umeri). Strângerea mâinii are semnificaţia unui ritual ce poate fi însoţită de

pag. 8
anumite manifestări: bătaia uşoară pe spate / pe umăr, prinderea braţului interlocutorului, a
reverului sau a gulerului hainei a cestuia, îmbrăţişare, sărut.
Mâinile încleştate, congestia feţei (ochi injectaţi, scrâşnet de dinţi, rânjet), întoarcerea
spatelui interlocutorului, încordarea muşchilor gâtului etc, sunt semne foarte clare ale unui
comportament ostil.
Poziţia picioarelor poate exprima o atitudine defensivă, de apărare (picioare încrucişate),
rigidă (un picior peste celălalt, prins cu mâna), frică, nervozitate, disconfort (glezne încrucişate).
In orice situaţie ce implică expunerea ideilor printr-un discurs în faţa unui auditoriu, mesajul
transmis de corpul oratorului (mişcarea capului, a corpului, braţelor şi degetelor) asigură o
anumită claritate a cuvintelor sale.
Gesturile deschise (palmele deschise spre interlocutor, faţa şi corpul fiind orientate către
acesta, susţinând privirea interlocutorului) caracterizează agenţii de protocol, reporterii şi
vânzătorii. Gesturile închise se manifestă prin declanşarea unei atitudini de apărare (braţele şi
picioarele sunt încrucişate, lăsare pe spate sau distanţare de interlocutor).
Palma mâinii poate transmite semnale de sinceritate, corectitudine (palmele deschise către
partener), de supunere (palma deschisă în sus) sau de dominare (palma îndreptată în jos). Dacă în
timpul unei discuţii interlocutorul îşi încheie haina, îşi freacă ochii, nasul, evitând privirea celui
cu care vorbeşte, mesajul receptat va fi cel de suspiciune, neîncredere.
Dacă interlocutorul strânge pumnul, îşi freacă ceafa sau îşi frământă mâinile, dovedeşte o
anumită frustrare (nemulţumire, amărăciune). Plictiseala, prudenţa sunt exprimate prin
poziţionarea picior peste picior şi mişcând laba piciorului într-un anumit ritm, printr-o privire
pierdută sau chiar prin mâzgălirea unor lucruri nesemnificative pe o bucată de hârtie. Când
interlocutorul se agită pe fotoliu, clipeşte des, transpiră şi fumează intens, nu-şi priveşte
partenerul de discuţii, se joacă cu monedele găsite întâmplător în buzunare, dovedeşte o anumită
nerăbdare, nervozitate, încordare.
Poziţia de apărare se exprimă prin încrucişarea braţelor, bătaie în masă cu degetele. Poziţia
conciliantă, de cooperare şi siguranţă, se exprimă prin deschiderea braţelor, capul dat pe spate cu
fruntea sus căutând privirea interlocutorului.
Ţinuta dreaptă, (cu mâinile poziţionate la spate sau introduse în buzunare), indică încredere,
stăpânire de sine. Satisfacţia, acceptarea se exprimă prin gestul de a strânge mâna
interlocutorului, de a-şi freca palmele.
Cercetările experimentale de până acum au arătat că diferite elemente ale feţei (fruntea,
sprâncenele, ochii, nasul, gura, bărbia), luate separat şi în combinaţie, influenţează formarea
impresiei despre celălalt Primul aspect puternic de comunicare non-verbală este expresia facială.
Expresiile de pe faţă au potenţialul de a fi considerate un mod de prezentare, pot exprima tristeţe,
mânie, anxietate, nervozitate, surpriza şi frică. Cu excepţia câtorva, cele mai multe expresii
faciale sunt universale. Ochii, de asemenea, vorbesc despre starea de spirit a unei persoane. Ochii
pot descrie o serie de emoţii.
Numeroase cercetări au demonstrat că noi judecăm trăsăturile unui om în funcţie de
caracteristicile faciale şi ale corpului. Aceasta explică de ce mulţi oameni consideră că aceia care
au o frunte lată şi ochii luminoşi sunt mai inteligenţi decât ceilalţi. Berry şi McArthur (1986) au
înregistrat că adulţii cu o faţă copilăroasă sunt percepuţi ca fiind mai obedienţi, oneşti şi mai
naivi decât ceilalţi oameni.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor,
încretirea nasului, tuguierea buzelor, etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii), şi
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii, etc.).

pag. 9
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de
exprimare inestimabil. In mod normal, ochii şi partea de jos a fetei sunt privite cel mai intens în
timpul comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, ceea ce exprimă
ochii este mult mai important decât ceea ce exprimă cuvintele.
Comunicarea emoţiilor este considerată a fi principala funcţie a expresiilor faciale.
Mimica este acea parte a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică
preocupare, manie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit
- neplăcere; nările mărite - mînie sau, in alt context, excitare senzuală; buze strânse - nesiguranţă,
ezitare, ascunderea unor informaţii.
Cercetătorii sunt unanimi în a-i recunoaşte privirii statutul de cel mai important mijloc de
transmitere a mesajelor non-verbale. Atât calitatea de dezvăluitori ai stărilor interioare, cât şi
puterea de influenţare a sentimentelor şi voinţei, asigură ochilor o poziţie privilegiată, deopotrivă
ca emiţători şi ca receptori de semnale interpersonale.
Se spune ca ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul in care privim şi suntem priviţi are
legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere şi prietenie.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi
recunoaştem prezenţa, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a
comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situaţii
comunica amenintare. In general, o privire insistenta si continuă deranjează.
Realizarea contactului intermitent si scurt al privirilor indica lipsa de prietenie. Mişcarea
ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos - tristeţe, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte, sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de
interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau
vinovăţie.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, fata de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a
nesincerităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate. Adversarii care se confruntă au
pupilele contractate, ceea ce justifică expresia „ l-a privit cu ochi mici şi răi”. Atracţia, interesul,
pofta pot produce creşteri spectaculoase ale mărimii pupilelor.
Pentru unii cercetători, în schimb, gura – nu ochii, cum cred cei mai mulţi – reprezintă
trăsătura facială cea mai importantă pentru formarea impresiei.
Cutele lungi şi verticale de pe frunte de deasupra rădăcinii nasului – numite şi „cutele
luptătorului“ – sunt asociate cu voinţa, cu efortul de concentrare .Cutele orizontale generate de
contracţia „muşchiului atenţiei“ sunt asociate cu ridicarea sprâncenelor şi deschiderea maximă a
pleoapelor. Ele pot exprima mirarea, frica sau înţelegerea bruscă a situaţiei. Depinde de
împrejurările sociale concrete. Aşa-numitele „cute încreţite“, apărute pe frunte la intersecţia
cutelor verticale şi orizontale, semnifică mâhnire, năpăstuire, o neputinţă chinuitoare .
Clément Blin descrie în ABC-ul cunoaşterii de sine (1996/2002) tipurile de sprâncene şi
caracteristicile psiho-morale ale acestora . Reţinem astfel că sprâncenele arcuite şi abia conturate
reprezintă un semn de feminitate, iar sprâncenele groase, zbârlite, un semn al masculinităţii.
Poziţiile diferite ale sprâncenelor transmit informaţii despre statutul dominant/ dominat al
interlocutorilor. În urma analizei unor fotografii ale unor bărbaţi de diferite rase, având
sprâncenele dispuse în mod diferit, subiecţii au judecat ca fiind mai „dominanţi“ bărbaţii care
aveau sprâncenele „coborâte“, în comparaţie cu cei care aveau sprâncenele „ridicate“.
Cât priveşte nasul, acesta a fost analizat sub diversele sale forme, stabilindu-se asftel că un nas
mic exprimă modestie, nasul scurt - ambiţie, nasul căzut - melancolie, nasul cârn - capricii etc.

pag. 10
De asemenea, se acceptă că modificarea circumferinţei nărilor semnalează o stare de excitaţie, că
strâmbatul din nas indică dezgust, neplăcere, perplexitate.
Se apreciază că gura este „centrul bucuriei şi al durerii. Şi în legătură cu forma şi
mărimea gurii s-au construit stereotipuri - gura proeminentă, cu ambele buze groase şi ieşite în
afară ar trăda dorinţele instinctuale ale persoanei, gura cărnoasă şi sinuoasă ar fi proprie
persoanelor sentimentale, iar cea subţire şi rectilinie ar exprima cerebralitate.
Spre deosebire de forma ei, mişcarea gurii transmite, conştient sau inconştient, semnale
care pot fi decodificate destul de acurat. Psihologul Ernest Korff – citat de Horst H. Rückle,
1978/1999, 144) – a stabilit că mişcarea scurtă şi nervoasă şi tremurăturile muşchiului gurii
indică o nervozitate accentuată, constituie un semnal de alarmă. Gura deschisă poate marca
intenţia de a vorbi, dar şi mirarea, imposibilitatea de a înţelege ceva. Gura închisă în mod voit
exprimă dorinţa de a întrerupe schimbul de replici. Când spunem „i-am închis gura“ înseamnă că
l-am lăsat fără replică pe interlocutor, că l-am adus în starea de a se retrage de la discuţii. Când îl
caracterizăm pe cineva că „este gură mare“, ne referim nu atât la faptul că vorbeşte mult, cât mai
ales că vorbeşte fără teamă. „Gura legată“ (închisă, cu buzele strânse) arată închiderea în sine.
Ca şi la sugari când refuză hrana, la adulţi acesta este modul de a spune „nu“. Să nu ne grăbim
însă să tragem concluzii. Mai întâi să facem conexiunea dintre semnalele gurii cu semnalele
transmise de celelalte elemente componente ale feţei, cu alte gesturi, cu postura; să luăm în
considerare situaţia socială concretă, statusul social al persoanelor, apartenenţa la gen (gender),
la clasa de vârstă, starea de sănătate (un început de pareză modifică forma gurii) etc. Abia după
aceea, cu toată prudenţa ce se impune în evaluarea celorlalţi, să ne pronunţăm, dar – atenţie! – în
termeni probabilistici.
Ochii dezvăluie caracteristicile psiho-morale, structura psihică a persoanei şi nu sunt doar
oglinda sufletului, ci şi a sănătăţii.
Marc-Alain Descamps (1989/1993, 57-59) trece în revistă stereotipurile legate de
culoarea ochilor la diferite popoare, amintind că, încă la începutul erei noastre, în Zohar, s-a
stabilit o corespondenţă între culoarea ochilor şi anumite trăsături de personalitate.

3.3 Ce se înţelege prin termenul de „competenţă de comunicare nonverbală“?

În cursul Comunicare nonverbală, termenul de „competenţă de comunicare nonverbală“

apare ca echivalent în limba română al termenului englez nonverbal skill, care poate fi tradus şi
prin „abilitate nonverbală“ sau „măiestrie nonverbală“. Autorii preferă termenul de „competenţă
de comunicare nonverbală“ nu numai pentru că este în consonanţă cu cel de „competenţă
lingvistică“, ci şi pentru că pare a fi destul de explicit. Pentru Howard S. Friedman, Ronald E.
Reggio şi Daniel F. Casella (1988, 205), conţinutul termenului de nonverbal skill este dat de
expresivitatea emoţională şi controlul sinelui (self monitoring), fiind strâns legat de „stilul
expresiv“, asupra căruia a atras atenţia Gordon W. Allport (1961/1981, 486-489). Cercetările
experimentale arată legătura dintre abilitatea indivizilor de a transmite sau interpreta elementele
nonverbale şi performanţele lor în ceea ce priveşte anumite aspecte ale vieţii social-profesionale.
Astfel, abilitatea de a interpreta elemente nonverbale a fost pusă în legătură cu capacitatea
indivizilor de a distinge între cei care mint şi cei care spun adevărul (P. Ekman şi M.O. Sulivan,
1991; P. Ekman, 1997). Recunoaşterea expresiilor faciale (affect display) specifice bucuriei,
tristeţii, temerii sau urii, când acestea au fost prezentate timp de mai puţin de 1/25 secunde, a
constituit un bun predictor pentru determinarea performanţei indivizilor în detectarea minciunii.

pag. 11
J. Hubbard şi J. Coie (1994) sugerează că există o legătură între capacitatea copiilor de a
interpreta elementele nonverbale caracteristice diferitelor emoţii şi statusul social al acestora –
copiii cu abilităţi ridicate în detectarea emoţiilor se bucurau de un status social ridicat. Totuşi,
legătura dintre capacitatea indivizilor de a codifica/decodifica elementele nonverbale şi succesele
lor sociale este insuficient explorată.
Unele persoane reuşesc să comunice nonverbal mai bine decât altele, existând diferenţe
individuale şi culturale. Competenţa în comunicarea nonverbală se dezvoltă diferit în funcţie de
contextul socio-cultural în care ne naştem şi evoluăm ca persoane, în funcţie de interacţiunile cu
mediul, cu semenii de-a lungul vieţii şi în funcţie de anumite caracteristici individuale ale
fiecăruia. Abilitatea de decodificare a mesajelor nonverbale sporeşte o dată cu vârsta, cu lărgirea
experienţei în relaţiile cu ceilalţi, variind în funcţie de caracteristicile psihologice ale persoanei,
precum şi de diferenţele socio-ocupaţionale şi de apartenenţa la gen. Spre deosebire de limbaj,
capacitatea copilului de a comunica nonverbal se dezvoltă foarte timpuriu. Între patru şi nouă
luni copilul poate reacţiona zâmbind la feţele vesele ale celorlalţi. copilul reacţionează şi la
expresiile faciale neprietenoase şi disconfortante. Cel mai uşor de „citit“ sunt expresiile legate de
bucurie, iar cel mai greu pentru copii sunt expresiile legate de negative (mânie, teamă, dezgust). 8
Analizând capacitatea indivizilor de a exprima anumite emoţii prin manipularea
elementelor feţei, mai mulţi autori au afirmat că există diferenţe de gen, femeile realizând
performanţe superioare în codificarea expresiilor faciale în comparaţie cu bărbaţii. Studiile
susţin ideea că femeile au performanţe mai bune decât bărbaţii pentru simplul motiv că în cultura
europeană sau americană ele sunt mai puternic încurajate să-şi exprime emoţiile şi deci învaţă de
timpuriu expresiile faciale care le corespund. Pe de altă parte, cercetătorii, în special adepţii
etologiei, cred în similarităţile culturale, în universaliile exprimării umane, ca răspuns la aceleaşi
necesităţi adaptative. Alte cercetări experimentale au încercat să pună în evidenţă universalitatea
expresiilor faciale (P. Ekman şi W.V. Friesen, 1969; C. Izard, 1971). Astfel, studiile
transculturale au relevat existenţa a şase emoţii, considerate fundamentale: bucurie, tristeţe,
mânie, teamă, surpriză, dezgust. Expresiile faciale corespunzătoare lor au putut fi uşor codificate
şi respectiv decodificate de către un număr mare de subiecţi aparţinând unor culturi diferite,
inclusiv unor triburi primitive. Dacă luăm în considerare teza universalităţii unor expresii
emoţionale, putem presupune că performanţele superioare ale femeilor în exprimarea unor emoţii
şi, deci, în codificarea elementelor nonverbale nu se datorează unor influenţe culturale sau
socializatoare diferite, unor capacităţi individuale diferite.

4 Comunicarea managerială

În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea

managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei
manageriale : planificarea şi programarea activităţilor, coordonarea şi controlul, evaluarea şi
autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea şi participarea membrilor organizaţiei la
realizarea scopurilor organizaţiei. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de
intervenţie, iniţiativă şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea
reciprocă bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin
8
Idem , p. 216

pag. 12
care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise
în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedbeack-ul primit identifică trei roluri
ale comunicării manageriale :
- roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile cu angajaţii. Aceste roluri pot fi cel de
lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
- roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei
informaţionale. În acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaţii sau
purtător de cuvânt;
- roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acţiune. Managerul va
fi cel ce va iniţia acţiuni, va rezolva disfuncţionalităţi, va aloca resurse şi va negocia
conflictele.
Comunicarea managerială trebuie să ţină cont de o serie de condiţii (I. Petrescu, Gh. Seghete,
1994, p. 315) :
- formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;
- utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
- simplificarea şi descongestionarea canalelor de comunicare;
- asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.

Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţiuni ale comunicării (Rodica

Cândea, Dan Cândea, 1966, p. 45):
- funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin
toate mijloacele posibile;
- funcţiunea de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor
colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;
- funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra
informaţiei şi comportamentului angajaţilor;
- funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii
organizaţiei.

4.1 Tipurile de comunicare organizaţională

În lucrarea Managementul organizaţiei, (v. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p 246-247)

autorii clasifică tipurile de comunicare organizaţională în funcţie de trei criterii:
- sensul comunicării;
- gradul de oficializare;
- maniera de desfăşurare.
Vom folosi această clasificare ca bază a analizei privind tipologia comunicării organizaţonale.

1. În funcţie de sensul comunicării ce urmăreşte circuitul ierarhic, avem:

a. comunicarea descendentă în care fluxul de informaţii circulă de la vârful ierarhiei
spre bază. Această comunicare, practicată mai ales în stilurile autoritare de
management, se poate efectua oral sau în scris, cu o preferinţă totuşi pentru

pag. 13
 transmiterea scrisă a ordinelor şi reglementărilor. Circuitul scris asigură, pe de o
parte, fidelitatea informaţiei ajunge la fel la toţi receptorii, indiferent de poziţia în
organizaţie, şi pe de altă parte conferă un plus de legitimitate managerului care îşi
exercită astfel rolul şi îşi impune statutul. Comunicarea electronică (e-mail)
reprezintă forma modernă de comunicare scrisă ce permite şi feedback-ul scris din
partea receptorului. Fiind o adresă publică, adresa de e-mail marchează
deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonaţii
putând menţine un contact mai apropiat şi permanent cu managerul. Acelaşi rol de
asigurare a transparenţei şi deschiderii spre comunicare îl are, în tot mai multe
organizaţii, folosirea internetului. Site-urile actualizate periodic oferă informaţii
asupra organizaţiei, dar şi posibilitatea nelimitată de acces la aceste informaţii.
Comunicarea orală are loc în cadru formal, şedinţe, adunări, întruniri, etc... În
acest caz, discuţiile sunt de cele mai multe ori consemnate într-un proces verbal.
Tot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe teme profesionale, acestea având
însă o încărcătură informală mai pregnantă. Comunicarea telefonică descendentă
se practică cel mai adesea în managementul de vârf şi nu poate fi controlată.
b. comunicarea ascendentă permite circulaţia informaţiei dinspre subordonaţi spre
vârful ierarhiei. Ea îmbracă forma unor rapoarte sau informări scrise sau a
discuţiilor directe în cadrul unor şedinţe de analiză, întruniri profesionale, etc.
Deasemenea comunicarea poate fi distorsionată de aceiaşi factori ca şi cea
descendentă. Şi în acest caz comunicarea prin e-mail începe să fie preferată în
multe organizaţii.
c. comunicarea laterală (pe orizontală) reprezintă circulaţia informaţiilor între
departamente sau sectoare situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul ei este de a
asigura o coordonare a activităţii între diferitele departamente. Aici apare
fenomenul de competiție nu intotdeauna justificat. Este nivelul la care apar cel
mai evident frustrările de grup şi unde managerul trebuie să intervină cel mai
adesea pentru a media statutul fiecărui grup faţă de celelalte şi în raport cu locul
ocupat în organizaţie.
d. comunicarea încrucişată (în diagonală sau oblic) prin care fluxul de informaţii
circulă între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fără a mai fi
intermediată de managerii de mijloc. Ea are loc în cadrul adunărilor generale ale
salariaţilor, la sesiunile de formare, precum şi informal cu ocazia unor evenimente
şi sărbători organizate de către organizaţie. Organizaţiile cu o viziune modernă
consideră că este o formă de comunicare utilă pentru cunoaşterea interpersonală şi
crearea unui climat de cooperare în interiorul organizaţiei.

2. după gradul de oficializare se disting:

a. comunicarea formală care asigură circulaţia fluxului de informaţii absolut
necesare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi buna sa funcţionare: ordine,
regulamente, indicaţii pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage după sine
sancţiuni (în plan individual) şi poate aduce prejudicii funcţionării organizaţiei.
Respectarea acestui tip de comunicare ţine în primul rând de modul în care se
exercită funcţia de manager.
b. comunicarea informală (neoficială) se întâlneşte în primul rând în interiorul
grupurilor de lucru şi este o trăsătură a leadership-ului informal. De cele mai

pag. 14
 multe ori liderul informal al grupului este cel care colportează zvonurile din
organizaţie, le investeşte cu semnificaţii şi le transformă, dacă este cazul, în
acţiune (eventual revendicativă). Ca latură pozitivă, acest tip de comunicare ajută
la comunicarea între membrii organizaţiei şi asigură un climat de armonie bazat
pe înţelegerea colaboratorilor, fiind şi un vector de propagare a valorilor
organizaţiei. Tot această comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau
negative a organizaţiei în exterior. Atunci când are conotaţii şi efecte negative,
cauza trebuie căutată cel mai adesea într-un management defectuos şi o politică
deficitară în domeniul resurselor umane.

3. în funcţie de maniera de desfăşurare, comunicarea organizaţională poate fi:

a. comunicare directă (personală) când emiţătorul şi receptorul se află faţă în faţă.
Această comunicare poate fi unilaterală, atunci când este descendentă, şi
bilaterală, când se aşteaptă feedback din partea receptorului. Tot o formă a
comunicării directe este comunicarea profesională (ce include şi o latură de
comunicare personală informală) între colaboratori. Multe organizaţii de tip nou
dezvoltă prin tehnici speciale această comunicare cu înalt potenţial creativ
(colective de cercetare, de creaţie, de proiectare, echipe ce lucrează proiecte, etc.).
b. comunicarea indirectă (impersonală) poate fi reciprocă, atunci când canalul de
transmitere este telefonul, poşta electronică, etc..., sau unilaterală prin documente
scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale şi orice formă de comunicare
ce nu permite feedback-ul. O comunicare indirectă de tip mixt este reprezentată
de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactivă pe
internet

4.2 Condiţiile care reglementează succesul comunicării în organizaţie

Pentru ca un grup să funcţioneze bine, el trebuie să îndeplinească câteva condiţii:

1. O bună gestionare a relaţiilor psihologice între membrii grupului, ceea ce implică

armonizarea relaţiilor afective, o relaţie bună a membrilor echipei cu autoritatea formală,
o ambianţă plăcută şi tolerabilitate la constrângerile şi presiunile din exteriorul grupului.
2. Respectarea normelor sociale stabilite în grup şi o informare corectă, atât la nivelul
informaţiei personale, cât şi a informării grupului în ansamblul său.
3. Competenţă şi cooperare între membrii grupului, spirit de participare, încredere în
obiectivele grupului, maturitate şi capacitate de reflecţie a membrilor grupului.
Principalele cauze ale eşecului muncii în grup pot fi:

1. Atitudinile şi sentimentele personale ale membrilor grupului, provocate de:

- antipatie faţă de unii membri ai grupului sau faţă de întregul grup, din partea unor
membri ce nu-şi găsesc locul în cadrul grupului;
- anxietate sau angoasă a unor membri ai grupului, în faţa dificultăţilor sarcinii;
- neîncredere în acţiunile grupului, cu tendinţa de a rămâne în afara deciziilor de grup;
- păreri contrare celor emise de ceilalţi membri ai grupului;
- dificultatea de a-şi poziţiona competenţele la nivelul cerinţelor grupului;

pag. 15
 - indiferenţă şi non-implicare la viaţa grupului;
- rezistenţă sau respingere faţă de acţiunile colective;
- timiditate personală, frică de judecăţile celorlalţi, lipsă de încredere în sine (uneori
motivate de eşec personal în grupuri anterioare), etc.
2. Atitudini negative ale liderului grupului:
- acesta nu acordă aceeaşi atenţie tuturor membrilor grupului;
- lasă să se dezvolte conflictele în interiorul grupului;
- nu este capabil să gestioneze grupul;
- leadership discriminator, care favorizează pe unii membri ai grupului în detrimentul
altora.
3. Ambianţa, conţinutul sarcinilor şi gestionarea organizaţiei
- situaţii noi cu care se confruntă grupul, înnoirea componenţei sale;
- frica de judecata altor grupuri;
- prezenţa unor observatori sau şefi ierarhici în timpul derulării sarcinii;
- opoziţie ideologică între membri sau neacceptarea politicii organizaţiei;
- refuzul grupului de a se angaja într-o acţiune (neîncredere în obiective, în reuşita sarcinii,
în manager, etc.)
4. Cauze ce ţin de organizarea generală a grupului
- sentimentul de a fi constrâns la o acţiune;
- prea multe „necunoscute” în realizarea sarcinii;
- neîncredere în competenţele grupului;
- sarcini prea numeroase sau prea dificile pentru grup.

Un alt factor important pentru succesul grupului îl reprezintă coeziunea grupului. După
Cartwright şi Zender (apud I.O. Pânişoară, 2004, p. 260-261), principalii factori de coeziune
ar fi:
- Baza motivaţională pentru atragere. Influenţa primară în coeziunea grupului constă în
motivele şi nevoile individuale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoaştere,
securitate şi alte nevoi care pot fi satisfăcute de către grup;
- Proprietăţile de stimulare a grupului. Acestea constau în obiectivele, programele şi
caracteristicile membrilor grupului, stilul operării, prestigiul şi alte proprietăţi
semnificative din baza motivaţională;
- Expectaţiile privind rezultatele. Acestea se referă la ceea ce simt persoanele ca membri ai
grupului, fiind în relaţie directă cu gradul de implicare;
Nivelul de comparaţie. Persoana ce se implică într-un grup va evalua costurile şi
beneficiile rezultate ca urmare a calităţii sale de membru în acel grup şi alternativele la care
poate apela.
Laurie Mullins, 1993 (apud I.O. Pânişoară, 2004, p. 266-267) evidenţiază o serie de
elemente structurante ale coeziunii grupului: cele referitoare la calitatea de membru (mărimea
grupului, compatibilitatea membrilor, performanţa), cele referitoare la mediul de lucru (natura
sarcinii, aranjamentul fizic, comunicarea şi tehnologia), cele referitoare la latura organizaţională
(managementul şi conducerea, politicile de personal şi procedurile, succesul, ameninţările
externe) şi cele referitoare la dezvoltarea şi maturitatea grupului (formare a dependenţei,
conflictul intragrup, dezvoltarea coeziunii de grup şi apariţia normelor de grup şi performarea
grupului ce implică construirea rolurilor funcţionale).

pag. 16
5 Resursele umane - investiţii ale unei organizaţii

Pentru îndeplinirea acestor funcţiuni, managerul dispune de o serie de căi şi sisteme de

comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicării intra şi
interorganizaţională.
 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care
apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă – cheie, o resursă
vitală, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul al acestora.
Această realitate a determinat tot mai mulţi specialişti in domeniu să afirme că din ce în ce mai
mult avantajul competitiv și succesul unei organizaţii rezidă în oamenii săi.
Orice om bine pregătit şi încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei
organizaţii Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor
antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resurse umane. Investiţia
în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a asigura competitivitatea şi succesul
organizaţiei acesteia. După Naisbitt şi Aburdene, în noua societate informaţională capitalul uman
a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.
 Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să folosească toate celelalte
resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii fiind resursele active ale organizaţiei, prin
acțiunile lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
Ca să avem succes este necesar să avem “calitatea totală” a activităţilor pentru că nu
numai calitatea serviciilor contează, ci şi calitatea oamenilor pe care îi are în organizaţie.
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt cele mai grele
Toate funcţiile şi activităţile din domeniul managementului resurselor umane presupun
pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual,
moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oameni
cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a concedia, sunt
numai câteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie
deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi examinate din punct de
vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilităţilor de minimizare a costului
social.
Cercetările în domeniu evidenţiază faptul că în general oamenii tind să acţioneze şi să
ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate ceea ce nu e corect.
În deciziile luate în domeniul resurselor umane trebuie sa ținem seama de unele
trăsături sau condiţii de adaptabilitate ale angajaţilor, ca, de exemplu: experienţa, caracterul,
reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale, precum şi impactul unor drame
cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă, precum şi de interesele celorlalte
părţi implicate în proces. După cum afirmă A. Touraine, între evenimentele care îi afectează pe

pag. 17
oameni şi răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viaţa lor socială, toate aşteptările lor
profesionale, toate speranţele lor.
Prin urmare, personalul unei organizaţii trebuie tratat in mod diferenţiat, deoarece
fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.
 Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse
Practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de
dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţă la schimbare.
 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării
mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi comportament sunt
inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o
exprimare vagă şi o relevanţă incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat,
întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane
nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiilor diferite.
Valorile noastre influenţează adesea părerile noastre despre comportamentul în
organizaţii. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligaţie,
bazată pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare
(standardele), la munca din vocaţie, care presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode sau
identitatea cu noi înşine.
 Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
Atingerea obiectivelor organizaţionale este deosebit de importantă, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult
respect.
 Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia organizaţiei
depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus
la concluzia că aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca managerii să-şi intensifice tot
mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultă că managementul resurselor umane este vital.
În concluzie, în concepţia modernă, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a ocupa
anumite posturi vacante, ci aceştia sunt căutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de important în
cadrul organizaţiei.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizarii misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesită ca fiecare manager să constituie un model de atitudine
comportamentală.
În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în
fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze

pag. 18
 rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate
distinctă, cu caracteristici specifice.
Managementul de succes al resurselor umane presupune existenţa unui sistem de
evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a
rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru
a îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia şi a
obiectivelor sale.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure,
folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are două
categorii de obiective9:
- strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane;
- operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
În organizaţiile care abordează în mod profesionist resursele umane sunt şanse să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate.
Managementul personalului / resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi
generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din
cadrul agenţilor economici (societăţi comerciale, regii autonome, bănci societăţi de asigurare
etc). Managementul competitiv al resurselor umane este esenţial pentru succesul oricărei
organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general
cât şi şefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se
familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele
performante, atât în ţară cât şi în străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie
de calităţi: să fie mediator, să urmărească aplicarea deciziilor, răbdător şi înţelegător faţă de
opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simţul umorului.
Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, cercetare. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate
spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană.

5.1 Conceptul de managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei

organizaţii

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca managerul să preia
responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii
progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Aplicarea cu succes a
obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa
unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor.

9
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureşti, 1997, pag. 5

pag. 19
 Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării
acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în
acord cu exigenţele societăţii.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât
managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este
hotărâtoarea pentru succesul organizaţional.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale
reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului
resurselor umane. Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare
întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de
managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceaaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea
unor programe de instruire a agenţilor în acest domeniu.

5.2 Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane

Acestea sunt:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi
managerii organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu
şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii
precizând clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane,
astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
Managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din departamentul
resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate
este asigurată şi de competenţă personalului din subordine.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului
general.

pag. 20
 În managementul resurselor umane se pune accentul pe aspectele privind formele pe care
le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecţia încadrarea, perfecţionarea şi
stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.
Managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor umane
reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul
încetării contractului de muncă”10.
Această definiţie corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul
central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce
înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă
omul care trebuie să le facă.
S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică
ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze ştiinţa, ceea ce e total neadevarat
.
Din domeniul managementului şi gestiunii personalului sunt :
- funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului;
- funcţia strategică a resurselor umane;
- proiectarea şi analiza funcţiei;
- recrutarea şi selecţia personalului;
- motivaţia pentru muncă a personalului;
- comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi
obiectivele organizaţiei;
- orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;
- evaluarea şi analiza performanţelor personalului;
- salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente;
- drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a
resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din
profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin
asigurarea şi selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare
organizaţie economică.
Prin conţinutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoştinţe
teoretice şi aplicative care să permită managerilor supervizorilor şi specialiştilor să conducă şi să
folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargţiile economice.
Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile şi specialiştilor şi
managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse
umane (personal)11.

10
C Roşca, D. Purdea, C. Belu, A. Rotaru – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1982, p.23;
11
Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.47;

pag. 21
5.3 Feedback-ul ca model în teoria comunicării în organizaţie.

Pentru ca comunicarea să fie eficientă este necesar feedback-ul receptorului În

comunicare, feedback-ul reprezintă „procesul prin care reacţia decodorului la un mesaj este
transmisă înapoi spre cel care codifică” (Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi
studiile culturale, 2001, p. 141). Prin el emiţătorul cunoaşte modul în care a fost recepţionat
mesajul. Acest lucru permite schimbarea parametrilor comunicării, pentru a se ajunge la o
amunită reacţie, dorită de emiţător, din partea celui care decodifică mesajul. T. K. Gamble şi M.
Gamble definesc feedback-ul drept „toate mesajele verbale şi nonverbale pe care o persoană le
transmite în mod conştient sau inconştient ca răspuns la comunicarea altei persoane” (Gamble,
Gamble, 1993, p.151).
În organizaţii, feedback-ul reprezintă trecerea de la strategiile manageriale privative de
informaţii la cele bazate pe schimbul de informaţii. Feedback-ul reprezintă unul din
instrumentele esenţiale pentru realizarea leadership-ului interpersonal şi de comunicare.
Feedback-ul este un instrument al leadership-ului pe baza căruia angajaţii şi managerii
identifică metode de a-şi ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important în
obţinerea de performanţe mai înalte din partea angajaţilor, prin programe de schimbare a
comportamentelor având la bază furnizarea de informaţii necesare asumării responsabile a
sarcinilor. Într-un astfel de stil managerial, salariaţii sunt antrenaţi să definească singuri căi de
îmbunătăţire a propriilor performanţe. Managerul, pe baza acestor informaţii, stabileşte măsurile
necesare, la nivel organizaţional pentru sprijinirea realizării acestor performanţe, inclusiv
mijloacele de recunoaştere şi recompensă.
Practica de îmbinare a recunoaşterii şi recompenselor cu furnizarea de informaţii,
reprezintă o schimbare a stilului de conducere ce privilegiază interacţiunea în toate direcţiile în
interiorul organizaţiei prin mijloace formalizate şi cu acţiune permanentă. Feedback-ul poate fi
direct (şedinţele de evaluare, şedinţele de producţie, interviuri manageri-subalterni) şi indirect
(chestionare, date obţinute de la colegi şi superiori pentru evaluarea performanţei unei persoane).
Premisa acestui tip de furnizare de informaţii este aceea că persoana care primeşte feedback-ul
trăieşte o anumită tensiune internă. Dacă feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant
pentru îmbunătăţirea performanţei. În acest caz, angajatul îl asociază adesea şi cu speranţa unei
recompense. Dacă este vorba de manager, acesta primeşte o confirmare a stilului de conducere
pe care l-a abordat. Dacă feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica în plan acţional şi
comportamental necesitatea unei ameliorări a muncii sale (constrâns uneori şi de teama unor
consecinţe negative: diminuarea salariulul, retrogadare, concediere) iar managerul se va afla în
situaţia de a se autoevalua şi a-şi modifica obiectivele şi strategiile pentru a îmbunătăţi climatul
de lucru în sectorul pe care îl conduce.
Hellriegel, Slocum, Woodman (1992, p.444) identifică câteva caracteristici ale feedback-
ului:
- feedback-ul ar trebui – în mod ideal - să se bazeze pe încrederea dintre emiţător şi
receptor;
- feedback-ul trebuie să fie mai curând specific decât general şi să conţină exemple
recente;
- feedback-ul trebuie oferit la timpul în care receptorul este pregătit să îl aceepte;
- emiţătorul trebuie să verifice înţelegerea corectă a mesajului de către receptor. El îi poate
cere acestuia să reformuneze sau să reproducă feedback-ul exprimat;

pag. 22
 - feedback-ul trebuie să includă acele lucruri pe care receptorul este capabil să le facă în
cadrul activităţii sale, fără a i se cere să-şi depăşească atribuţiunile.

Studiile efectuate de Agenţia canadiană de dezvoltare internaţională (1995, p.25)

identifică trei forme de feedback, din perspectiva emiterii lui:
 feedback evaluativ: emiţătorul emite o judecată, fără a lăsa loc dialogului sau
explorării opţiunilor. El lasă în seama receptorului asumarea întregii
responsabilităţi. Exemplu: Vorbeşti fără încetare şi îi întrerupi pe ceilalţi.
 Feedback descriptiv: emiţătorul enunţă faptele fără a le interpreta; el pune în
evidenţă aspecte precise din comportamentul receptorului. Exemplu: În ultima
jumătate de oră ai intervenit în discuţii timp de douăsprezece minute.
 Feedback experienţial: emiţătorul descrie impactul comportamentului pe care îl
are cealaltă persoană. În feedback-ul experienţial, autorul îşi asumă
responsabilitatea reacţiilor sale şi vorbeşte la persoana I. Exemplu: când cineva
vorbeşte mult, eu am tendinţa să nu-l mai ascult şi să mă retrag.
Intenţia emiţătorului este, de cele mai multe ori, de a obţine o schimbare de atitudine sau
de comportament din partea receptorului feedback-ului. Important este ca feedback-ul să nu
provoace o reacţie negativă sau defensivă din partea receptorului. Din această cauză, feedback-ul
trebuie să fie constructiv şi echilibrat.
Feedback-ul constructiv este cel ce încurajează exprimarea opiniilor şi dezvoltă o
atmosferă de deschidere, de corectitudine şi de creativitate. Colectivele care practică acest stil de
feedback urmăresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate şi mai productive. El favorizează
schimbarea pozitivă, cu un minimum de atitudini defensive. În practicarea acestui feedback, este
bine să se utilizeze în comunicare termeni descriptivi, clari şi precişi şi să se evite etichetele (eşti
imatur, gestul tău este iresponsabil, eşti incorigibil, etc.). Se vor evita termeni ca: trebuie,
întotdeauna, niciodată, rău, mai rău, etc.
Cel ce transmite feedback este bine să vorbească în nume propriu, fără a sugera că
exprimă părerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime (ex.: se spune că..., am auzit
că..., toată echipa consideră..., etc.) Dacă emiţătorul nu îşi asumă responsabilitatea celor
afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensivă, de neîncredere, el fiind pus în situaţia de a
nu putea să se apere sau să se justifice.
Feedback-ul este constructiv atunci cănd este formulat la persoana I (Cred/am impresia
că întârziaţi la program în fiecare zi). Folosirea persoanei a II-a (Dumneavoastră întârziaţi în
fiecare zi la program) provoacă o reacţie defensivă din partea receptorului şi creează un raport
de dominare.
Feedback-ul echilibrat subliniază aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau acţiune a
celui ce primeşte feedback-ul. Emiţătorul lui trebuie să precizeze în acelaşi timp ce aspecte ar
dori să modifice prin acest feedback. Ex.: Este interesant traseul pe care l-aţi ales pentru
efectuarea controlului. Acoperiţi astfel într-o singură deplasare patru judeţe, ceea ce este
economic ca timp şi ca bani. Mă tem însă că astfel nu veţi putea să discutaţi suficient cu toate
persoanele şi vă veţi face o impresie superficială sau trunchiată asupra problemelor pe care
trebuie să le aveţi în atenţie. Precizând întâi aspectele valabile ale acţiunii, receptorul feedback-
ului va fi motivat să-şi ajusteze acţiunea în conformitate cu acţiunile emiţătorului. Feedback-ul
va conţine elemente de încurajare şi va arăta că demersul propus a fost atent evaluat şi apreciat în
elementele sale pozitive.

pag. 23
 Într-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a acţiunii trebuie să fie
distinctă de partea de sugestii şi rezerve. Cele două părţi nu vor fi legate prin cuvinte de legătură,
cum ar fi: dar, totuşi, deşi, din nefericire, cu toate acestea, etc. Ex.: Aţi lucrat bine partea de
obiective. Ceea ce mă preocupă, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat.
Formularea aceluiaşi mesaj sub forma „Deşi aţi lucrat bine partea de obiective, ceea ce mă
preocupă sunt aspectele metodologice”, reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu
preambul pentru un feedback negativ, persoana în cauză sesizând în primul rând critica, ceea ce-i
va induce o atitudine defensivă.
Câteva sugestii pentru a evita asocierea ideilor şi a echilibra feedback-ul:
- o pauză de vorbire între cele două fraze;
- introducerea frazei cu conotaţii negative prin structuri de tipul: ceea ce mă preocupă...;
mă întreb dacă...; data viitoare, vedeţi dacă...; ar fi bine să reconsideraţi acest aspect...;
mai trebuie modificate unele aspecte...; ceea ce mă nelinişteşte/nedumereşte...; aţi
observat că aţi omis/uitat...
Atunci când emiţătorul feedback-ului doreşte ca persoana care primeşte feedback-ul să
înţeleagă consecinţele sau impactul pe care acţiunile sau comportamentele sale le au asupra
celorlalţi, el poate folosi un feedback ponderat. Acesta descrie mai exact sentimentele şi
reacţiile pe care acţiunile sau comportamentul receptorului le trezeşte la emiţător. În feedback-ul
ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizată fără ca emiţătorul să folosească judecăţi
de valoare, etichete, sau să atribuie el însuşi o motivaţie acţiunii persoanei respective. Emiţătorul
va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, încercând să
stabilească o legătură cauză-efect (ex.: Când mă întrerupi, am impresia că ceea ce spun nu este
interesant; pentru că aceste întreruperi au devenit un obicei, mă întreb dacă nu este o tactică
pentru a-mi submina poziţia.)
Mai ales în acest tip de feedback, este necesar ca persoana căreia i se adresează mesajul
să aibă ocazia de a răspunde imediat pentru a se evita situaţiile defensive ce ar putea bloca
comunicarea. Într-un al doilea timp, emiţătorul va exprima sugestii de schimbare a atitudinii sau
comportamentului care l-au deranjat, explicând de ce consideră că ar fi o sugestie bună. Ex.: Mi-
ar plăcea să mă laşi să termin întâi ce am de spus. Astfel, ideile mele vor fi mai coerente şi tu ai
putea înţelege mai bine şi, sunt sigur, colaborarea noastră ar fi mai bună. Ce părere ai? Acest
feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonală prin posibilitatea oferită ambelor
părţi de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei şi de a găsi o cale de rezolvare a tensiunii
acumulate de către protagonoşti.
O altă clasificare, aparţinând lui T.K. Gamble şi M. Gamble (apud I.O. Pânişoară, 2004,
p.52), face distincţia între feedback evaluativ şi feedback nonevaluativ. Feedback-ul evaluativ
presupune exprimarea unei opinii – pozitive sau negative – bazată pe propria judecată şi sistem
de valori. Autorii citaţi disting trei tipuri de feedback evaluativ: pozitiv, negativ şi formativ.
Feedback-ul evaluativ pozitiv încearcă să menţină relaţia în direcţia în care se află deja.
De exemplu, în timpul unui discurs, vorbitorul, în cazul primirii unui astfel de feedback, va
încerca să păstreze tipul de discurs abordat, considerându-l de succes.
Feedback-ul evaluativ negativ provoacă o reacţie/comportament de tip corectiv, persoana
în cauză încercând să-şi modifice comportamentul de comunicare ca răspuns la feedback-ul
primit. De exemplu, acelaşi vorbitor, dacă va sesiza că auditoriul este plictisit la un moment dat,
va încerca să adopte o altă strategie comunicativă pentru a relansa interesul acestuia.
Feedback-ul formativ este un tip special de feedback negativ, astfel încât el să ofere
receptorului un sprijin în acţiuni viitoare şi nu o critică. Acesta poate fi un feedback amânat:

pag. 24
„Haideţi să eliminăm astăzi erorile pe care le-am făcut ultima dată şi să încercăm să nu mai
facem altele”.
Feedback-ul nonevaluativ se foloseşte atunci când vrem să aflăm mai multe despre
sentimentele unei persoane sau vrem să o ajutăm să îşi formeze anumite păreri despre o
problemă. După cum subliniază I. O. Pânişoară (2004, p. 53), important în acest caz este ca
persoana ce transmite feedback să nu îşi impună propriile păreri, ci să o lase pe cealaltă să
exploreze problema şi să găsească propriile soluţii. David Johnson vorbeşte despre trei tipuri de
feedback nonevaluativ, la care T. Gordon mai adaugă un al patrulea (I.O. Pânişoară, 2004, p. 53-
54). Autorii citaţi vorbesc despre:
Feedback-ul de sondare în care cerem persoanei din faţa noastră informaţii adiţionale
pentru „completarea” problemei. Exemplul pe care îl dau cei doi autori este răspunsul dat de un
profesor unui student nemulţumit de nota de la examen. La afirmaţia studentului, „Sunt
nemulţumit, toţi prietenii mei au luat note mai mari decât mine”, profesorul va acorda feedback
de sondare dacă va răspunde prin intrebarea: „Şi de ce te supără această situaţie?”, dând astfel
posibilitatea studentului să-şi conştientizeze propriile motivaţii, fără a intra într-o stare defensivă.
Feedback-ul de înţelegere facilitează înţelegerea mai corectă a semnificaţiilor celor spuse
de cealaltă persoană. El se realizează prin parafrazare, acest procedeu având rolul de a sublinia
atenţia cu care urmărim dialogul şi de a încuraja persoana respectivă să îşi exprime sentimentele.
Feedback-ul suportiv presupune că problema pe care o persoană o consideră importantă şi
semnificativă este considerată la fel şi de către receptor. Se folosesc afirmaţii de tipul: „Văd că
eşti supărat; să discutăm despre asta. Sunt sigur că vei găsi o cale de rezolvare.” sau „ Văd că
eşti îngrijorat; nu te învinovăţesc pentru supărarea ta.”
Feedback-ul „mesajul-eu” apare de obicei când emiţătorul unui mesaj are tendinţa de a
centra mesajul negativ asupra celeilalte persoane. Ex: „Tu mă aduci în starea asta.” în locul unei
astfel de abordări, Gordon propune înlocuirea pronumelui „tu” cu „eu”. De exemplu, un părinte
care îi spune copilului ”mă deranjezi”, îl conduce pe acesta spre o atitudine defensivă, el
înţelegând că părintele îl consideră un copil rău. Dacă i se va spune însă, în aceeaşi situaţie „sunt
foarte obosit şi nu pot să mă joc cu tine acum”, copilul va dezvolta o reacţie afectivă faţă de
părinte şi va încerca să îi arate că îl înţelege.
O cale potrivită de obţinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, în cazul
comunicării orale, este chestionarea şi parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea că
mesajul transmis a fost înţeles corect constă în a întreba. Oamenii au, în general, tendinta de a se
feri de a pune întrebări datorită urmatoarelor motive:
1. Se simt ignoranţi.
2. Sunt ignoranţi.
3. Au rezerve în a evidenţia ignoranţa vorbitorului
Cel mai sigur mod de a primi feedback este de a oferi la rândul tău. Dacă nu oferiţi
niciodată feedback şi ceilalţi vor ezita să vă dea la rândul lor.
O regulă esenţială pentru un feedback corect este ca el să fie dat imediat după
comportamentul observat, prin amânare efectele constructive să se diminueze.
O a doua condiţie este ca persoana căreia îi este adresat feedback-ul să fie în acel moment
dispusă să îl primească. Dacă se doreşte o reacţie din partea receptorului sub forma unei acţiuni
sau schimbări, feedback-ul trebuie dat când presoana nu este stresată , nervoasă, trebuie să pună
accent pe aspectele observabile ale comportamentului/acţiunii şi să permită celui vizat să
reflecteze şi să găsească singur sau împreună cu persoana care i-a dat feedback-ul modalităţile de
soluţionare a problemei.

pag. 25
 Cel mai bine primit este feedback-ul care a fost solicitat. Şi în acest caz, persoana care îl
dă trebuie să fie atentă în a oferi un feedback constructiv şi echilibrat, fără etichetări şi judecăţi
de valoare care pot fi vexatorii. Feedback-ul trebuie să exprime în principal reacţiile emotive ale
emiţătorului faţă de comportamentul persoanei căreia se adresează. Fiind expresia unei opinii
subiective, feedback-ul va avea efectul scontat dacă va fi întărit de mai multe persoane (fără însă
a se ajunge la „tirania” grupului).
Indiferent de conţinut şi formă, feedback-ul trebuie să fie perceput ca o modalitate de
ajutor, oferit în respectul valorilor celuilalt şi fără tendinţe de impunere sau dominare. Bine
folosit, feedback-ul este o formă de comunicare ce poate îmbunătăţi mult climatul de lucru şi
coeziunea echipei. Din contră, o folosire defectuasă a acestuia, poate crea disensiuni şi frustrări,
ce pot distruge coeziunea echipei.
O modalitate distinctă de a aprecia activitatea în grupul de lucru o reprezintă
recunoaşterea meritelor, lauda. Oamenii trebuiesc și lăudați.Putem vorbi în acest caz despre
feedback pozitiv. De cele mai multe ori acest feedback este o formă de comunicare descendentă,
direcţionată dinspre şefi spre subalterni. Liderul are ca sarcină aprecierea membrilor echipei,
atât în ceea ce priveşte realizările deosebite, cât şi performanţa curentă.
Recunoaşterea meritelor implică parcurgerea a trei etape fundamentale din partea celui ce dă
feedback pozitiv:
- să precizeze la ce randament/acţiune/activitate se referă aprecierea;
- să evidenţieze calităţile personale şi/sau profesionale constatate la persoana respectivă şi
care au favorizat reuşita;
- să explice semnificaţia şi importanţa randamentului/acţiunii/activităţii.
Dacă feedback-ul constructiv trebuie bine echilibrat şi ponderat pentru a nu fi stresant
nici pentru emiţător (prin alegerea celei mai bune strategii de comunicare) nici pentru receptor
(pentru a nu recepta numai latura negativă, eventual vexatorie a mesajului), feedback-ul pozitiv
induce un sentiment de satisfacţie pentru ambii participanţi la dialog. Pentru cel căruia îi este
adresat, sentimentul de mulţumire va duce la creşterea randamentului şi a spiritului de iniţiativă,
pentru ce-l ce îl adresează, plăcerea de a spune ceva frumos şi a face plăcere unui colaborator va
consolida relaţiile pozitive, de respect reciproc şi încredere în interiorul grupului şi va creşte
gradul de acceptare a liderului de către echipă. După opinia lui DeVito, atunci când transmitem
feedback unei persoane, acest mesaj este auzit simultan de această persoană dar şi de noi înşine;
în acest mod, primim feedback de la propriul mesaj, acest feedback interior funcţionând eficient
în corelaţie cu mesajele pe care le primim de la ceilalţi (DeVito,1988, p.8)
Mihai Dinu (1997, p. 83) numeşte acest tip de retroacţiune caracteristică comunicării
interpersonale „auto-feedback”. Faptul că, atunci când vorbim, ne auzim vorbind, iar când
scriem, avem în faţa ochilor rândurile redactate anterior creează condiţii pentru ajustarea pe
parcurs a diverşilor parametri ai comunicării, de la cei vocali (tonul, volumul, înălţimea vocii,
ritmul vorbirii, acurateţea pronunţării, etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie), până la aspecte de
conţinut (claritatea ideilor, logica argumentării, etc). Auto-feedback-ul ne ajută să operăm
ajustări în propriul discurs pentru a transmite un mesaj cât mai apropiat de aşteptările
receptorului, atât din punct de vedere al înţelegerii, cât şi al reacţiei pe care vrem să o inducem.

pag. 26
6 Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților

Diversitatea sarcinilor pe care le are de îndeplinit administraţia publică necesită o extrem

de variată gamă de prestaţiuni realizate prin serviciile publice, ca şi un personal cu pregătire
profesională diversă. Satisfacerea nevoilor cotidiene ale colectivităţii, a nevoilor omului care
trăieşte într-o grupare organizată, rămâne finalitatea esenţială şi singura justificare a
administraţiei publice, atât de diversificată.
Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de
un angajat. Performanţa se referă la contribuţia pe care o aduc angajaţii la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
Performanţa la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului,
influenţat de abilităţile sale şi de perceperea (înţelegerea) sarcinilor ce-i revin. Aşadar,
performanţa poate fi văzută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat, abilităţile
acestuia, perceperea locului şi rolului postului său în cadrul organizaţiei.
Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor înregistrate de
angajaţi, precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi.
Evaluarea performanţelor conduce la o apreciere a rezultatelor activităţii angajaţilor, la
identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare şi la stabilirea unui plan de îmbunătăţire
a rezultatelor viitoare ale acestora.
Avantajele pe care le oferă evaluarea performanţelor sunt următoarele :
 Furnizează informaţii preţioase despre angajaţi şi despre natura exactă a sarcinilor
acestora.
 Pot fi descoperite competenţe şi abilităţi necunoscute până atunci.
 Cumulând datele obţinute în urma evaluării se pot identifica nevoile genrale de
instruire pentru personalul organizaţiei.
 Îmbunătăţeşte relaţiile între manager şi angajaţi. Aceştia discută împreună
problemele de muncă ; angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi îşi
înţelege statutul aşa cum este văzut de superiorii săi.
 Creşte performanţa angajaţilor ; rezultatele evaluării afectează factorii ce
influenţează direct performanţa :
o Efortul sporeşte, de obicei, în cazul în care angajatul, în urma evaluării,
capătă recunoaşterea muncii sale ;
o Inţelegerea de către angajat a sarcinilor ce-i revin este clarificată prin
stabilirea criteriilor de evaluare (standardelor de performanţă).

Evaluarea performanţelor îşi propune :

- să estimeze dacă un angajat este capabil să facă faţă ueni munci mai pretenţioase,
precum şi viteza cu care este el capabil să promoveze ;
- să determine nevoile de instruire şi să formuleze planuri de instruire ;
- să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri,
restructurări de personal, creşteri de salarii, etc.
În vederea realizării acestui scop, organizaţiile bugetare lucrează cu personal a cărui
activitate este evaluată periodic şi remunerată, pentru a asigura servicii complete şi de calitate.
Prin evaluarea activităţii profesionale a angajaţilor, organizaţia cuantifică gradul de îndeplinire a
sarcinilor de serviciu, raportate la obiectivele stabilite în contextul acoperirii nevoilor sociale, şi
identifică necesarul de formare profesională a acestora, precum şi revizuirea permanentă a

pag. 27
activităţii lor. Acesta este şi argumentul principal pentru care am considerat esenţială alegerea şi
tratarea acestei teme.
Cu privire la personalul din administraţia publică, precizăm că acesta este compus atât
din funcţionari publici şi personal contractual, cât şi din persoane care ocupă funcţii de demnitate
publică.
În noua viziune asupra funcţiei publice se prefigurează, pe lângă profesionalismul,
eficienţa, responsabilitatea, onestitatea, dinamismul care sunt de o deosebită importanţă, şi
necesitatea respectării stricte a reglementărilor constituţionale şi legale, dar şi o reală aplecare
către cerinţele şi nevoile fiecărui cetăţean cu care cei desemnaţi să îndeplinească funcţii publice
intră în contact12.
Vom vorbi cu precădere despre funcţionarii din administraţia publică, întrucât punctul de
referinţă în referatul nostru îl constituie o structură a administraţiei publice locale, primăria
municipiului Bucureşti.
Legea cadru de organizare şi funcţionare a administraţiei publice locale este Legea nr.
215/2001, care a fost republicată şi a suportat numeroase modificări şi completări de la data
intrării în vigoare şi până în prezent.

6.1 Sistemul de evaluare practicat în organizaţia bugetară din România/la nivel european

Evaluarea performanţelor profesionale individuale poate fi definită ca ansamblul

proceselor şi procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performanţă la
gradul de îndeplinire a obiectivelor profesionale individuale, stabilite în baza atribuţiilor
prevăzute în fişa postului, iar evaluatorul este persoana din cadrul autorităţii sau instituţiei
publice cu atribuţii de conducere a compartimentului în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea
funcţionarul public evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea respectivului funcţionar
public13;
Evaluarea funcţionarilor publici se realizează, în condiţiile legii, în vederea stabilirii
gradului de atingere de către funcţionarii publici a obiectivelor profesionale, prin raportare la
atribuţiile curente din fişa postului, precum şi în vederea stabilirii gradului de îndeplinire a
criteriilor de performanţă.
Evaluarea performanţelor profesionale are ca scop fundamentarea avansării sau
retrogradării în gradele de salarizare, promovarea sau eliberarea din funcţie, determinarea
cerinţelor de formare profesională14.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane.
Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual,
profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către
salariat15.

12
Dragos Dincă - Managementul resurselor umane şi salarizarea personalului, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro,
2005, p.7.
13
art. 3 din H.G nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor
publici.
14
Antonie Iorgovan, “Tratat de drept administrativ”, vol.1, editia a IV a, Bucureşti, Editura All Beck, 2005, p.200.
15
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.Comunicare.ro, 2001, p. 156.

pag. 28
 Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se
circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de
perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. .
In fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii
publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale obţinute în
ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine.
Evaluatorul poate fi, pentru un funcţionar public de execuţie, şeful direct al acestuia, iar
pentru cel cu funcţie de conducere, evaluatorul este şeful ierarhic direct.
Cel care evaluează, întocmeşte un raport de evaluare rezultat în urma analizării
îndeplinirii obiectivelor fixate, a notării rezultate din aplicarea criteriilor de performanţă, a
stabilirii calificativului final de evaluare a performantelor profesionale individuale şi
consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor obiective
întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii.
Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale
funcţionarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de
instruire.
Procesul de evaluare se realizează etapizat prin evaluarea activităţii în funcţie de gradul
de îndeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe
o scală ascendentă de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor obţinute pentru
fiecare obiectiv. Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar, fiecare de la 1 la 5,
notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor
individuale stabilite. Se calculează apoi media aritmetică. Media aritmetică a celor două medii
obţinute va reprezenta media finală. In urma evaluării performanţelor individuale, funcţionarului
public i se acorda un calificativ.
Formularul de evaluare necesită şi completarea de către evaluator a unor secţiuni în formă
narativă, respectiv - rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale performanţei
profesionale individuale echivalente unei note cuprinse între 4,51 şi 5,00; dificultăţi obiective;
alte observaţii; obiective pentru perioada următoare; necesităţile de instruire; comentariile
funcţionarilor.
Pentru a-şi produce eficienţa, evaluările trebuie să fie făcute cu bună credinţă şi să
exprime realitatea16. De aceea evaluarea anuală trebuie să depăşească limitele unui chestionar şi
să reprezinte nu o descriere, ci o analiză a activităţii efectuate de funcţionar, a trăsăturilor
caracteristice personalităţii sale, precum şi a posibilităţilor perspectivelor dezvoltării sale.17
Rezultatele obţinute la evaluarea finală a performanţelor profesionale individuale
conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi clasa şi de a primi recompense
morale şi materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor. 18
Formularul standard prevede un număr de obiective ce vor fi stabilite pentru perioada
care urmează. Obiectivele trebuie să se încadreze în două mari categorii:
- obiective destinate remedierii deficienţelor sau punctelor slabe care au fost identificate;
- obiective care nu sunt neapărat legate de evaluare, dar care prezintă importanţă generală
pentru activitatea funcţionarului public în anul care urmează.
Obiectivul trebuie să fie specific. Fiecărui obiectiv trebuie să îi corespundă un criteriu de
performanţă care trebuie să fie obiectiv, trebuie să prezinte o provocare.

16
Ghid privind optimizarea practicilor de managementul resurselor umane, Bucuresti, A.N.F.P., 2005, p.60.
17
Popescu- Slăniceanu Funcţia Publica,. Bucureşti, Ed. Infodial, 2000 p. 185.
18
A. Androniceanu ,Noutăţi in managementul public, Bucureşti, Ed . Universitară, 2004, p.115.

pag. 29
 Pentru fiecare obiectiv trebuie să existe un termen limită stabilit.
În urma evaluării performanţelor profesionale individuale, funcţionarului public i se
acordă unul dintre următoarele calificative: "foarte bine", "bine", "satisfăcător", "nesatisfăcător".
Calificativele obţinute la evaluarea profesională sunt avute în vedere la avansarea în treptele de
salarizare; promovarea într-o funcţie publică superioară; eliberarea din funcţia publică.
În cadrul procesului de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici
se stabilesc cerinţele de formare profesională a funcţionarilor publici.
Pe lângă raportul de evaluare ar putea fi înaintat şi un rezumat al discuţiilor din timpul
interviului de evaluare: data, durata şi principalele diferenţe de opinie între evaluator şi
funcţionarul public evaluat.
Contrasemnatarul revizuieşte întregul raport, inclusiv raportul privind interviul de
evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate, dar o poate face numai dacă
notele sau comentariile par nerealiste sau dacă (in urma interviului de evaluare) există încă păreri
contradictorii intre evaluator şi funcţionarul public. În cazul in care contrasemnatarul modifică
raportul, acesta trebuie sa comunice funcţionarului public evaluat schimbările făcute.
Funcţionarul public nemulţumit de rezultatul final al evaluării (după ce raportul a fost
avizat de contrasemnatar) poate depune contestaţie. Contestaţia trebuie înaintată conducătorului
autorităţii sau instituţiei publice in teren de 5 zile de la comunicarea rezultatului19. Aceasta
trebuie soluţionată în termen de 15 zile de la data expirării termenului de depunere, iar rezultatul
comunicat funcţionarului public in 5 zile de la soluţionare. Funcţionarul care este încă
nemulţumit de rezultatul obţinut se poate adresa instanţei de contencios administrativ.
După încheierea tuturor activităţilor ce ţin de procesul de evaluare, raportul de evaluare,
împreună cu toate materialele suplimentare, vor fi înaintate de către contrasemnatar
compartimentului de resurse umane (în cazul in care nu există un astfel de compartiment,
persoanei care are atribuţii cu privire la evidenţa personalului, prevăzute in fişa postului).
Materialul va fi apoi introdus in dosarul personal al funcţionarului public.
Sistemul de evaluare implică efectuarea unei analize a necesităţilor de instruire ale
funcţionarului public pentru perioada de 12 luni ulterioare evaluării. Potrivit legii, unul dintre
scopurile realizării evaluărilor performanţelor individuale ale funcţionarilor publici este stabilirea
cerinţelor de formare profesională.
Performanţele profesionale individuale se determină pe baza criteriilor elaborate de
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi propuse spre aprobare Ministerului Administraţiei
şi Internelor.
La începutul anului conducătorii de compartimente vor comunica, în scris, fiecărui
funcţionar aceste criterii de performanţă corespunzătoare clasei şi gradului funcţiei publice
ocupate de acesta, stabilite prin Ordin al Ministerului Administraţiei şi Internelor.
Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor,
nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă.20
La baza evaluării trebuie să se regăsească rezultatele obţinute în îndeplinirea sarcinilor de
serviciu; nivelul pregătirii profesionale de specialitate şi preocuparea pentru ridicarea şi
perfecţionarea acestui nivel; calităţile personale, respectiv spirit de iniţiativă, disciplină în
muncă, conştiinciozitate şi perseverenţă în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, prestigiul
profesional al celui caracterizat; preocuparea faţă de bunul mers al instituţiei, respectarea şi
19
Art. 120 din HG nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor
publici.
20
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.Comunicare.ro, 2001, p. 159

pag. 30
aplicarea legilor, păstrarea secretului de stat şi a celui de serviciu; comportarea sau atitudinea
faţă de colegi, superiori ierarhici şi public, comportamentul în societate şi familie.
Raportul de evaluare, împreună cu fişa postului, reprezintă baza pe care se vor consolida
toate acţiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei21.
În scopul formării unui corp profesionist de funcţionari publici, evaluarea performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici stabileşte cadrul general pentru:
a) corelarea obiectivă dintre activitatea funcţionarului public şi cerinţele funcţiei publice;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici,
prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obţinute
înamodaefectiv;
c) asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care au
obţinut rezultate deosebite, astfel încât să fie determinată creşterea performanţelor profesionale
individuale;
d) identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici, pentru îmbunătăţirea
rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie şi 31 decembrie din anul pentru care se
facea evaluarea22.
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1 şi 31 ianuarie din anul următor perioadei
evaluate şi reprezintă în fapt, perioada în care se poate realiza evaluarea anuală a funcţionarilor
publici.
În mod excepţional, evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici se face şi în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcţionarului
public evaluat încetează, se suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În acest caz funcţionarul
public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea
raporturilor de serviciu.
b) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz,
raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În
acest caz evaluatorul are obligaţia ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea
raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă ori, după caz, într-o perioadă de cel mult 15
zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de
muncă, să realizeze evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici
din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanţelor
profesionale individualeaaleaacestora;
c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcţionarul public dobândeşte o diplomă
de studii de nivel superior şi urmează să fie promovat, în condiţiile legii, într-o funcţie publică
corespunzătoareastudiiloraabsolvite;
d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcţionarul public este promovat în grad
profesional.
Persoanele care au calitatea de evaluator au obligaţia de a stabili obiective individuale

21
Trăilescu, Anton - “ Drept Administrativ”, ediţia a II a, Bucuresti , Editura All Beck, 2005, p.237.
22
LEGEA nr. 24 din 9 ianuarie 2019 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici, precum şi pentru stabilirea unor măsuri privind evaluarea funcţionarilor publici pentru anul
2018

pag. 31
pentru funcţionarii publici prin raportare la funcţia publică deţinută, gradul profesional al
acesteia, cunoştinţele teoretice şi practice şi abilităţile funcţionarului public.
Performanţele profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt evaluate pe baza
criteriilor de performanţă stabilite potrivit legii, în funcţie de specificul activităţii
compartimentului în care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea.
Fiecare funcţionar public va avea stabilit un număr de obiective individuale pentru
fiecare perioadă de evaluare. Evaluatorii vor avea in vedere faptul că obiectivele individuale
trebuie stabilite prin raportare la obiectivele compartimentului in care funcţionarul public îşi
desfăşoară activitatea, respectiv la strategia autorităţii/instituţiei publice.
Obiectivele individuale trebuie stabilite in baza atribuţiilor prevăzute în fişa postului şi
trebuie să derive din obiectivele compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul
public, obiective stabilite in funcţie de strategia autorităţii/instituţiei publice.
Obiectivele se pot schimba daca apar modificări in conţinutul fişei postului sau atunci
când instituţia îşi schimbă obiectivele.
Obiectivul individual trebuie să fie specific activităţilor care presupun exercitarea
prerogativelor de putere publică. Aceasta înseamnă că nu se pot stabili obiective care ar implica
funcţionarul public in activităţi ce depăşesc sfera atribuţiilor specifice unei funcţii publice.
Obiectivul trebuie să fie cuantificabil – să aibă o formă concretă de realizare.
Obiectivul trebuie prevăzut cu un termen de realizare. Termenul de realizare nu trebuie să
depăşească perioada pentru care se face evaluarea.
Obiectivul trebuie să fie realist – să poată fi adus la îndeplinire in termenele de realizare
prevăzute şi cu resursele alocate.
Obiectivul trebuie să fie flexibil – să poată fi revizuit in funcţie de modificările
intervenite în priorităţile autorităţii sau instituţiei publice. Nici o schimbare nu poate depăşi sfera
atribuţiilor stabilite in fişa postului, in caz contrar, ar trebui operate schimbări in fişa postului.
Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de câte ori intervin modificări în
structura organizatorică a autorităţii sau instituţiei publice. Obiectivele revizuite se vor menţiona
în raportul de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarului public.
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00-2,00 - nesatisfăcător;
b) între 2,01-3,50 - satisfăcător;
c) între 3,51 -4,50 - bine;
d) între 4,51-5,00 - foarte bine.23
Evaluarea performantelor funcţionarilor publici se face potrivit unei proceduri care
implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului funcţionarului public.
Potrivit legii, actul administrativ de numire intr-o funcţie publică trebuie însoţit de o fişă
a postului. Fisa postului împreună cu obiectivele individuale stabilite alcătuiesc un punct de
referinţă esenţial in procesul de evaluare şi totodată reprezintă 50% din calificativul obţinut
la evaluarea performantelor profesionale individuale.
Fişa postului este un element de bază în procesul de evaluare, care plasează evaluarea
într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere :
- identifică scopul principal al postului ;

23
Art. 62^10 din LEGEA nr. 24 din 9 ianuarie 2019 pentru modificarea şi completarea Legii nr.
188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, precum şi pentru stabilirea unor măsuri privind evaluarea
funcţionarilor publici pentru anul 2018

pag. 32
 - identifică cerinţele pentru ocuparea postului : abilităţi, calităţi, aptitudini şi competenţe
manageriale;
- detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt in legătură directă cu standardele de
performanţă care trebuie apreciate in cadrul evaluării;
- stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel post stabileşte
relaţiile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă acel post, atât in interiorul instituţiei
cat şi în exterior.
În cele ce urmează sunt prezentate procesele şi procedurile de evaluare a performanţelor
profesionale pentru următoarele categorii de funcţionari publici:
1. Funcţionari publici debutanţi
2. Funcţionari publici definitivi
3. Înalţi funcţionari publici
4. Manageri publici
Cadrul general şi momentul evaluării funcţionarului debutant
Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face in termen de 5 zile lucrătoare
de la terminarea perioadei de stagiu, de regula, de către conducătorul compartimentului in care
îşi desfăşoară activitatea. Conform legii, acesta este evaluatorul funcţionarului public debutant.
In momentul angajării, funcţionarul public debutant primeşte fisa postului
corespunzătoare funcţiei pe care o ocupa.
Conform acesteia, superiorul sau stabileşte obiectivele pentru funcţionarul public
debutant.
De asemenea, in raport cu specificul activităţii autorităţii sau instituţiei publice in care îşi
desfăşoară activitatea, pentru evaluarea funcţionarului public debutant, superiorul ierarhic al
acestuia poate utiliza criterii de evaluare suplimentare.
In acest caz, criteriile de evaluare se aduc la cunoştinţa funcţionarului public debutant la
începutul perioadei de stagiu, sub sancţiunea imposibilităţii utilizării acestora.
Completarea raportului de stagiu de către funcţionarul public debutant
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici debutanţi porneşte de la raportul de stagiu
întocmit de funcţionarul public debutant. La terminarea perioadei de stagiu funcţionarul public
debutant completează raportul de stagiu.
Acest raport de stagiu cuprinde descrierea activităţii desfăşurate de funcţionarul public
debutant pe parcursul perioadei de stagiu, prin prezentarea atribuţiilor de serviciu, a modalităţilor
de îndeplinire a acestora, precum si eventualele dificultăţi întâmpinate.
Înaintarea raportului de stagiu către evaluator
După elaborarea raportului de stagiu, funcţionarul public debutant îl înaintează
evaluatorului.
Completarea referatului de stagiu de către îndrumător
Cu 5 zile lucrătoare înainte de terminarea perioadei de stagiu îndrumătorul funcţionarului
public debutant întocmeşte
Referatul îndrumătorului, care cuprinde următoarele elemente:
a) descrierea activităţii desfăşurate de funcţionarul public debutant;
b) aptitudinile pe care le-a dovedit funcţionarul public debutant in modul de îndeplinire a
atribuţiilor de serviciu;
c) conduita funcţionarului public debutant in timpul serviciului;
d) concluzii privind desfăşurarea perioadei de stagiu si recomandări privind definitivarea
acesteia.

pag. 33
 Înaintarea referatului de stagiu către evaluator
Îndrumătorul înaintează Referatul conducătorului compartimentului in care îşi desfăşoară
activitatea funcţionarul public debutant si care conform legii are rolul de evaluator al acestuia.
Conţinutul procesului de evaluare propriu-zis
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici debutanţi se face pe baza următoarelor
documente:
a) raportului de stagiu întocmit de funcţionarul public debutant;
b) referatului întocmit de îndrumător;
Pornind de la acestea evaluatorul elaborează raportul de evaluare, pe care îl va aduce la
cunoştinţa funcţionarului public debutant evaluat, in cadrul interviului de evaluare.
Criteriile de evaluare de care evaluatorul va ţine seama
In vederea evaluării gradului de îndeplinire a obiectivelor de către funcţionarul public
debutant, evaluatorul va utiliza următoarele criteriile de evaluare:
a) gradul de cunoaştere a reglementarilor specifice domeniului de activitate;
b) gradul de cunoaştere a specificului si a principiilor care guvernează administraţia
publică si a raporturilor administrative din cadrul autorităţii sau instituţiei publice;
c) capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor;
d) gradul de adaptabilitate si flexibilitate in îndeplinirea atribuţiilor;
e) aptitudinea de a distinge corect intre caracteristicile diverselor opţiuni in îndeplinirea
atribuţiilor de serviciu si de a identifica cea mai buna varianta de acţiune;
f) capacitatea de transmitere a ideilor, in scris si verbal, fluenta in scris, incluzând
capacitatea de a scrie clar si concis;
g) capacitatea de a lucra in echipa, respectiv capacitatea de a se integra intr-o echipa, de
a-si aduce contribuţia prin participare efectiva, de a sprijini activitatea echipei in realizarea
obiectivelor acesteia
Completarea propriu-zisa a raportului de evaluare de către evaluator
Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul va parcurge
următorii paşi:
a) analizează referatul întocmit de îndrumător si raportul de stagiu completat de
funcţionarul public debutant;
b) notează criteriile de evaluare in funcţie de gradul de îndeplinire a atribuţiilor de
serviciu;
c) stabileşte calificativul de evaluare;
d) face propuneri cu privire la numirea într-o funcţie publică definitivă sau eliberarea din
funcţia publică
Acordarea calificativului
Evaluatorul va nota criteriilor de evaluare si va stabili calificativul de evaluare astfel:
a) va nota fiecare criteriu de evaluare cu note de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mica, iar
nota 5 fiind cea mai mare;
b) va face media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare obţinând
astfel o nota finala;
c) va acorda calificativul de evaluare in funcţie de nota finala obţinuta, după cum
urmează: intre 1,00-3,00 puncte corespund calificativului „necorespunzător”, iar 3,01-5,00
puncte calificativului „corespunzător”.
d) Semnificaţia calificativelor de evaluare este următoarea:

pag. 34
 e) „necorespunzător” – funcţionarul public debutant nu a făcut dovada cunoştinţelor
teoretice si a deprinderilor practice necesare exercitării funcţiei publice;
f) „corespunzător” – funcţionarul public debutant a făcut dovada ca deţine cunoştinţele
teoretice si deprinderile practice necesare exercitării funcţiei publice.
Susţinerea interviului de evaluare
Interviul de evaluare cu funcţionarul public debutant se susţine cu evaluatorul anterior finalizării
raportului de evaluare. Interviul reprezintă un schimb de informaţii care are loc intre evaluator si
funcţionarul public debutant, scopurile sale fiind:
a) aducerea la cunoştinţa funcţionarului public evaluat a consemnărilor făcute de
evaluator in raportul de evaluare;
b) semnarea si datarea raportului de evaluare de către evaluator si de funcţionarul public
evaluat.
În cazul unui punct de vedere comun asupra conţinutului raportului de evaluare acesta este
finalizat, semnat de ambele părţi şi datat.
În cazul unor puncte de vedere diferite, comentariile funcţionarului public debutant evaluat sunt
consemnate în raport.
Formularea propunerii privind numirea / eliberarea din funcţie
In urma interviului si finalizării raportul de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul va
face una din următoarele doua propuneri
a) propunerea privind numirea funcţionarului public debutant intr-o funcţie publică
definitiva, in situaţia in care calificativul de evaluare este „corespunzător”
b) propunerea de eliberare din funcţie, in condiţiile legii, in situaţia in care funcţionarul
public debutant a obţinut calificativul „necorespunzător”.
Funcţionarii publici debutanţi care au obţinut la evaluarea activităţii calificativul
„corespunzător” vor fi numiţi, prin transformarea postului, funcţionari publici definitivi într-o
funcţie publică de execuţie din clasa corespunzătoare studiilor absolvite, în gradul profesional
„asistent”.
Cadrul general şi scopul evaluării performanţelor individuale ale funcţionarului
public
Conform legii, evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcţionarii
publici.
In scopul formarii unui corp profesionist de funcţionari publici, evaluarea performantelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici stabileşte cadrul general pentru:
a) corelarea obiectiva dintre activitatea funcţionarului public si cerinţele funcţiei publice;
b) aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale funcţionarilor
publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele
obţinute in mod efectiv;
c) asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care au
obţinut rezultate deosebite,
astfel incat sa fie determinata creşterea performantelor profesionale individuale;
d) identificarea necesitaţilor de instruire a funcţionarilor publici, pentru îmbunătăţirea
rezultatelor activităţii desfăşurate in scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
ANFP stabileşte criteriile pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici.

pag. 35
După consultarea organizaţiilor sindicale ale funcţionarilor publici reprezentative la nivel
naţional, ANFP trimite Guvernului spre aprobare Metodologia de evaluare a performantelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici.
Periodicitatea evaluării
Perioada evaluata este cuprinsa intre 1 ianuarie si 31 decembrie din anul pentru care se face
evaluarea.
Perioada de evaluare este cuprinsa intre 1 si 31 ianuarie din anul următor perioadei evaluate.
Stabilirea evaluatorului
Poate avea calitatea de evaluator:
a) funcţionarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia
îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public de execuţie sau care coordonează activitatea
acestuia;
b) funcţionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice
a autorităţii sau instituţiei publice, pentru funcţionarul public de conducere;
c) înaltul funcţionar public, pentru funcţionarii publici de conducere din subordine sau
pentru funcţionarii publici de execuţie, atunci când aceştia îşi desfăşoară activitatea în cadrul
unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcţionar public de conducere, cu excepţia
cazului in care exista un raport direct de subordonare cu demnitarul;
d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraşului şi
al subdiviziunii administrativ- teritoriale a municipiilor;
e) demnitarul, pentru funcţionarii publici care sunt in subordinea directa a acestuia.

6.2 Situaţiile speciale pentru evaluarea performanţelor

Există situaţii speciale când evaluarea performantelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici se poate face si in cursul perioadei evaluate. Aceste situaţii speciale sunt
următoarele:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcţionarului public
evaluat încetează, se suspenda sau se modifica, in condiţiile legii. In acest caz funcţionarul public
va fi evaluat pentru perioada de pana la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de
serviciu. La obţinerea calificativului anual va fi avut in vedere, în funcţie de specificul
atribuţiilor prevăzute in fisa postului, si calificativul obţinut înainte de suspendarea sau
modificarea raporturilor de serviciu;
b) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz, raportul
de munca al evaluatorului încetează, se suspenda sau se modifica, in condiţiile legii. In acest caz
evaluatorul are obligaţia ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de
serviciu sau raporturilor de munca ori, după caz, intr-o perioada de cel mult 15 zile calendaristice
de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de munca, sa realizeze
evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici din subordine.
Calificativul acordat se va lua in considerare la evaluarea anuală a performanţelor
profesionale individuale ale acestora;
c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcţionarul public dobândeşte o diploma
de studii de nivel superior şi urmează sa fie promovat, in condiţiile legii, intr-o funcţie publică
corespunzătoare studiilor absolvite;

pag. 36
 d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcţionarul public este promovat in grad
profesional.
Situaţii excepţionale când evaluarea performanţelor individuale ale funcţionarului
public nu este făcută
Exista situaţii speciale când evaluarea funcţionarilor publici nu va fi făcuta. Aceste
situaţii speciale sunt următoarele:
a) delegarea funcţionarului public;
b) suspendarea raporturilor de serviciu ale funcţionarului public in condiţiile art. 94 alin. (1) lit.
f), h), i) si k) din Legea nr. 188/1999, republicată. Acestea specifica următoarele situaţii:
evaluarea funcţionarului public nu este făcută daca acesta este arestat preventiv, daca se afla in
concediu pentru incapacitate temporara de munca pe o perioada mai
mare de o luna, in condiţiile legii, daca se afla in carantina sau daca este dispărut iar dispariţia a
fost constatata prin hotărâre judecătoreasca irevocabilă.
c) încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarului public in condiţiile art. 98 alin. (1) lit. a) si
b) din Legea nr. 188/1999, republicată. Acestea specifica următoarele situaţii: evaluarea
funcţionarului public nu mai este făcută în cazul decesului acestuia sau de la data rămânerii
irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii funcţionarului
public.
Stabilirea obiectivelor individuale şi a criteriilor de performanţă pe baza cărora va
fi evaluat gradul de îndeplinire a obiectivelor. Stabilirea criteriilor de performanţă
suplimentare.
Paşii care vor fi urmaţi de evaluator in acest proces sunt următorii:
1. Stabilirea propriu-zisa a obiectivelor individuale pentru funcţionarii publici prin
raportare la funcţia publică deţinuta, gradul profesional al acesteia, cunoştinţele teoretice si
practice si abilitatule funcţionarului public.
In procesul de stabilire a obiectivelor individuale, aşa cum am precizat la începutul
prezentării acestui referat , evaluatorul trebuie să ţină seama de care obiectivele trebuie sa le
îndeplinească:
]a) să fie specifice activităţilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;
b) să fie cuantificabile – sa aibă o forma concreta de realizare;
c) să fie prevăzute cu termene de realizare;
d) să fie realiste – sa poată fi duse la îndeplinire in termenele de realizare prevăzute si cu
resursele alocate;
e) să fie flexibile – sa poată fi revizuite in funcţie de modificările intervenite in
priorităţile autorităţii sau instituţiei publice.
Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial iar modificările vor fi consemnate intr-
un document datat si semnat de evaluator si de funcţionarul public care urmează sa fie evaluat.
Documentul se anexează la raportul de evaluare al funcţionarului public.
2. Stabilirea indicatorilor de performanţă.
Performanţele profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt evaluate pe baza
criteriilor de performanta stabilite
Pe baza acestor criterii şi pentru fiecare dintre obiectivele deja hotărâte evaluatorul va
stabili si indicatorii de performanţă.
3. Stabilirea unor criterii de performanţă suplimentare.
In funcţie de specificul activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi de activităţile efectiv
desfăşurate de către funcţionarul public, evaluatorul poate stabili şi alte criterii de performanţă.

pag. 37
Criteriile de performanţă astfel stabilite se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat la
începutul perioadei evaluate, sub sancţiunea neluării lor in seama.
Observaţie: Funcţionarii publici care exercita cu caracter temporar o funcţie publică de
conducere vor fi evaluaţi, pentru perioada exercitării temporare, pe baza criteriilor de
performanţă stabilite pentru funcţia publică de conducere respectiva.
Etapele evaluării propriu-zise
Procedura evaluării finale consta in următoarele 3 etape:
a) completarea raportului de evaluare de către evaluator;
b) interviul;
c) contrasemnarea raportului de evaluare.
Notarea activităţii funcţionarului public
In vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul acorda note corespunzătoare gradului
de îndeplinire a obiectivelor.respectiv criteriilor de performanţă. Notarea obiectivelor individuale
si a criteriilor de performanţă se face parcurgându-se următoarele etape:
a) evaluarea şi notarea gradului de îndeplinire a obiectivelor. Fiecare obiectiv se
apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv, in
raport cu indicatorii de performanta. Pentru a obţine nota acordata pentru îndeplinirea
obiectivelor se face media aritmetica a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv,
inclusiv a obiectivelor individuale revizuite, daca s-a impus revizuirea acestora pe parcursul
perioadei evaluate.
b) evaluarea şi notarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanţă. Fiecare
criteriu de performanta se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului
de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Pentru a obţine nota acordata
pentru îndeplinirea criteriilor de performanţa se face media aritmetica a notelor acordate pentru
îndeplinirea fiecărui criteriu.
c) calcularea punctajului final. Punctajul final al evaluării anuale reprezintă media
aritmetica a notelor obţinute pentru obiectivele individuale şi criteriile de performanţa.
Semnificaţia notelor acordate este următoarea: nota 1 – nivel minim si nota 5 – nivel maxim.
Completarea raportului de evaluare şi acordarea calificativului pe baza notei
obţinute
In vederea completării raportului de evaluare a performantelor profesionale individuale
evaluatorul va parcurge următoarele etape:
a) stabileşte calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale;
b) consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului public, dificultăţile obiective
întâmpinate de acesta in perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le considera relevante;
c) stabileşte necesităţile de formare profesionala pentru anul următor perioadei evaluate;
d) stabileşte obiectivele individuale pentru anul următor perioadei evaluate.
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00-2,00 – nesatisfăcător;
b) între 2,01-3,50 – satisfăcător;
c) între 3,5 -4,50 – bine;
d) între 4,51-5,00 – foarte bine.
Interviul de evaluare. Semnarea şi datarea raportului
Finalizarea raportului va fi precedata de interviul de evaluare. Acesta reprezintă un
schimb de informaţii care are loc între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia:

pag. 38
 a) se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat consemnările făcute de evaluator in
raportul de evaluare;
b) se semnează si se datează raportul de evaluare de către evaluator si de funcţionarul
public evaluat.
În cazul unor diferenţe de opinie privind conţinutul raportului între funcţionarul public
evaluat şi evaluator, comentariile funcţionarului public evaluat sunt consemnate în raport. Astfel
raportul poate fi modificat, daca se ajunge la un punct de vedere comun
Contrasemnarea raportului
Raportul de evaluare finalizat este înaintat contrasemnatarului. In situaţia in care calitatea
de evaluator o are conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, raportul de evaluare nu va fi
contrasemnat.
Conform legii, contrasemnatarul este funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului,
potrivit structurii organizatorice a autorităţii sau instituţiei publice. In mod excepţional în
cazulîn care, potrivit structurii organizatorice a autorităţii ori instituţiei publice, nu există un
funcţionar public ierarhic superior evaluatorului, va fi desemnat contrasemnatar funcţionarul
public care deţine cea mai înaltă funcţie publică din autoritatea sau instituţia publică respectiva,
iar atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului autorităţii sau
instituţiei publice sau un demnitar din subordinea acestuia.
Posibilitatea modificării raportului de către contrasemnatar
Contrasemnatarul poate aduce modificări raportului de evaluare in următoarele situaţii:
a) aprecierile consemnate nu corespund realităţii;
b) între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de opinie care nu au putut
fi soluţionate de comun acord.
Raportul de evaluare modificat de contrasemnatar va fi adus la cunoştinţa funcţionarului
public evaluat.
Funcţionarul public evaluat are dreptul să conteste raportul de evaluare
Funcţionarii publici nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot sa îl conteste la conducătorul
autorităţii sau instituţiei publice.
Funcţionarul public evaluat are dreptul sa formuleze contestaţia in termen de 5 zile calendaristice
de la luarea la cunoştinţa a calificativului acordat.
Eliberarea din funcţie a funcţionarului public care a obţinut calificativul
”nesatisfăcător” în urma procesului de evaluare.
In cazul incompetenţei profesionale a funcţionarului public dovedite prin obţinerea calificativului
„nesatisfăcător” în urma evaluării performanţelor profesionale individuale, persoana care are
competenţă de numire a funcţionarului public va dispune eliberarea din funcţie a funcţionarului
public respectiv. Acestuia i se va aduce la cunoştinţă situaţia în
termen de 5 zile lucrătoare de la data emiterii actului administrativ de eliberare din funcţie.
Soluţionarea contestaţiei
Termenul de soluţionare a contestaţiei este de 15 zile calendaristice de la data expirării
termenului de depunere a contestaţiei.
Conducătorul autorităţii sau instituţiei publice soluţionează contestaţia pe baza documentelor
conţinute în dosarul de evaluare:
- raportul de evaluare
- referatele întocmite de către funcţionarul public evaluat, evaluator si respectiv contrasemnatar.
Rezultatul contestaţiei se comunica funcţionarului public in termen de 5 zile
calendaristice de la soluţionarea contestaţiei.

pag. 39
 Funcţionarii publici nemulţumiţi de rezultatul contestaţiei se pot adresa instanţei
Funcţionarul public nemulţumit de modul de soluţionare a contestaţiei se poate adresa instanţei
de contencios administrativ, în condiţiile legii.
De asemenea, funcţionarii publici evaluaţi direct de către conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice, nemulţumiţi de rezultatul evaluării, se pot adresa direct instanţei de contencios
administrativ, in condiţiile legii.
Prezentare generală a evaluării performanţelor profesionale ale înalţilor funcţionari
publici
Evaluarea performanţelor profesionale ale înalţilor funcţionari publici are două
componente :
- evaluarea performanţelor profesionale individuale, desfăşurată anual şi având ca
scop aprecierea performanţelor obţinute prin raportarea rezultatelor obţinute în mod efectiv la
obiectivele operaţionale stabilite;
- evaluarea generală, desfăşurată o dată la 2 ani şi având ca scop confirmarea
cunoştinţelor profesionale, aptitudinilor şi abilităţilor necesare exercitării unei funcţii publice din
categoria înalţilor funcţionari publici. În cazul evaluării generale, rezultatele obţinute sunt
raportate la obiectivele strategice stabilite.
Cele două tipuri de evaluare mai sus menţionate se fac de către o comisie de evaluare, ai cărei
membri sunt numiţi prin decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului internelor si
reformei administrative.
Stabilirea obiectivelor aferente funcţiei publice ocupate de înaltul funcţionar public
Obiectivele operaţionale şi obiectivele strategice, termenele de realizare şi indicatorii de
performanţă se stabilesc de către următoarele persoane :
- primul ministru pentru funcţiile publice de secretar general al Guvernului şi secretar
general adjunct al Guvernului;
- conducătorul autorităţii sau instituţiei publice în al cărei stat de funcţii se regăseşte
funcţia publică respectivă pentru funcţiile publice de secretar general şi secretar general adjunct
din cadrul ministerelor şi al altor organe de specialitate ale administraţiei publice centrale;
- ministrul internelor şi reformei administrative pentru funcţiile de prefect şi
subprefect;
- secretarul general al guvernului pentru funcţiile publice de inspector guvernamental.

La nivel european, sistemul de evaluare a angajaţilor din sectorul public suportă alte
reguli.
Cadrul Comun de Autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor din administraţia
publică (CAF) sau Common Assessment Framework este rezultatul cooperării miniştrilor
responsabili de administraţia publică din statele membre ale Uniunii Europene.
O primă versiune a CAF a fost prezentată în mai 2000, la Lisabona, în cadrul primei
Conferinţe europene a calităţii în administraţia publică a statelor membre UE. Pe baza
experienţei implementării acesteia, directorii generali din acest domeniu au încredinţat Grupului
pentru Serviciile Publice Inovatoare (GSPII)) misiunea de a dezvolta noua versiune CAF,
versiune care a apărut în anul 2002 şi este utilizată, în prezent şi în România. CAF a fost creat ca
un instrument la dispoziţia organizaţiilor publice din întreaga Europă, care să le ajute să-şi
însuşească tehnicile de management prin calitate totală . CAF furnizează un cadru simplu şi
uşor de utilizat care permite autoevaluarea organizaţiilor din sectorul public, însă este compatibil
şi cu alte modele de organizare utilizate în sectorul privat.

pag. 40
 CAF are patru obiective principale:
- identifică trăsăturile specifice ale organizaţiilor din sectorul public;
- este un instrument de diagnostic pentru „responsabilii administrativi” preocupaţi de
îmbunătăţirea performanţei organizaţiei lor;
- este o „punte de legătură” între diferitele modele utilizate în managementul prin calitate;
- facilitează studierea comparativă a performanţelor (benchmarking) între organizaţiile din
sectorul public.
În anumite cazuri, şi mai ales în structurile foarte mari poate fi realizată o autoevaluare
numai într-o anumită parte a organizaţiei (unitate, departament, direcţie).
CAF este structurat în 9 criterii care acoperă principalele aspecte de luat în considerare în
orice analiză organizaţională.
Această structură este inspirată de modelul premiului european al calităţii (modelul
EFQM – European Foundation for Quality Management).
Autoevaluarea prin CAF conferă organizaţiei ocazia de a învăţa mai multe despre ea
însăşi.
Scopul benchmarking-ului este de a găsi cele mai bune moduri de lucru, bazate pe
rezultate mai bune obţinute în alte organizaţii. Pentru activităţile de benchmarking se poate
utiliza CAF, dar şi alte instrumente de analiză organizaţională pertinente.
Benchmarking sau analiza comparativă este o metodă de comparaţie sistematică a
proceselor şi/sau rezultatelor între mai multe organizaţii în scopul de a învăţa din bunele practici.
Din aceeaşi arie de activitate, prezentăm în continuare câteva consideraţii pe tema
evaluării performanţelor angajaţilor.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind
întâlnită de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul
că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor,
iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor
categorii de personal24.
Problematica privind evaluarea performanţelor implică atât consideraţii practice
referitoare la modul în care acesta trebuie realizată, cât şi consideraţii filosofice în legătură cu
raţiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată25.
Pentru individ , evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau psihologică
deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât ca el însuşi, cât
şi la ceilalţi membrii ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea26.
J.T. Austin şi P. Villanova27 susţin că evaluarea performanţei este o activitate centrală a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane.
În acelaşi timp , practica managerială, dovedeşte că evaluarea performanţei a fost şi este,
după cum afirmă Milan Kubr, una din verigile cele mai slabe din sistemele de management al
personalului.
Activitatea managerială impune sprijinul angajaţilor şi al reprezentanţilor acestora şi de
asemenea implicarea managerilor de pe diferite niveluri de ierarhie.

24
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economică, 2009, p.394.
25
idem
26
idem
27
Carmen Novac, Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti, Comunicare.ro, 2007, p.58.

pag. 41
 Edward Deming consideră că evaluarea performanţei este una din maladiile inevitabile,
de neînlăturat, ale practici manageriale actuale. În esenţă această controversă are în vedere faptul
că evaluarea performanţei are o influenţă negativă datorită, în principal, percepţiei eronate a
faptului că variaţiile performanţei sunt datorate, îndeosebi angajaţilor individuali, în timp ce
realitatea dovedeşte că variaţiile respective ale performanţei sunt datorate existenţei sistemelor
de evaluare create şi controlate de manageri28.
În acest sens Edward Deming consideră că:
- indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce priveşte performanţa în muncă;
- variaţiile performanţei sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din afara
controlului indivizilor;
- managerii nu pot efectiv să realizeze diferenţierea între indivizi şi sistemele de evaluare
în ceea ce priveşte cauzele variaţiei performanţei.
După cum susţine D.J.Cherrington, evaluarea performanţei constituie o componentă de
bază a relaţiei de angajare. Aşa cum angajatul apreciază nivelul la care este recompensat, tot aşa
şi cel care angajează va evalua cât de reală este performanţa.
Deşi sisteme de apreciere a personalului sau de evaluare a performanţelor au existat şi în
trecut, preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul timp
evaluarea performanţelor să dobândească o importanţă deosebită, devenind treptat parte
componentă a managementului performanţei29.
Sam Deep şi Lyle Sussman susţin că evaluarea performanţelor reprezintă o ameninţare
potenţială pentru angajaţi, constituind o activitate dificilă, controversată şi detestată deoarece
este asociată cu reducerea de personal. Evaluatorii pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau
de contestarea a deciziilor lor, iar pentru a preîntâmpina aceste atitudini se recomanda folosirea
unor coduri deontologice. În acest sens, Howard Huston sugerează următoarea recomandare
„Nu-i lăsa pe ceilalţi oameni să-şi facă o impresie greşită. Accentuează de la început ce este
evaluarea şi la ce se pot aştepta”.
Evaluarea performanţei reprezintă componentă importantă a procesului de
managementului strategic. Managerii sectorului public trebuie să evalueze dacă organizaţia
merge bine sau rău în privinţa standardelor de performanţă30.
Ţinând cont de cerinţele Uniunii europene în ceea ce priveşte administraţia publică,
alinierea salariilor funcţionarilor publici la cele ale celor din ţările membre, adoptarea legii
salarizării ar avea ca rezultat sigur creşterea performanţelor profesionale în acest domeniu.
În al doilea rând este vorba de cei care ar trebui să implice mai mult, să trateze şi să
analizeze mai amănunţit toate aspectele evaluării şi să fie mi obiectivi în evaluarea
performanţelor profesionale ale subordonaţilor lor.
Evaluarea individuală este o metodă de cuantificare a ansamblului atuurilor unui angajat,
astfel încât notarea să îl situeze într-un singur context al serviciului său. El poate să fie dotat cu
un potenţial important, dar se dovedeşte a fi inadaptabil caracteristicilor postului pe care îl
ocupă; evaluarea permite astfel corectarea notării31.
Evaluarea are ca finalitate plasarea unui angajat într-o perspectivă pozitivă, vizând
corectarea slăbiciunilor şi valorificarea atuurilor. Uneori, notarea este resimţită mai mult ca o
sancţiune, chiar dacă aceasta nu este finalitatea sa esenţială.

28
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2009, p. 398.
29
idem, p. 400.
30
Lucica Matei, Managementul Public, Bucureşti, Editura Economică, 2006, p.275.
31
idem,

pag. 42
 Evaluarea este rezultatul unui dialog între evaluator şi evaluat, deşi notarea nu este făcută
decât de autoritatea ierarhică32.

7 Studiul de caz privind analiza și evaluarea perfomanțelor profesionale ale

resurselor umane în cadrul Primăriei Municipiului București

Buna organizare şi, mai ales, funcţionare a autorităţilor executive impune cunoaşterea
permanentă şi sistematică de către acestea a modului de realizare a atribuţiilor lor, cât şi a
activităţii profesionale a personalului din subordine.
Pentru a se realiza o asemenea cunoaştere este necesară evaluarea corectă a stadiului de
competenţă profesională a fiecărui lucrător şi, în consecinţă, luarea măsurilor ce se impun faţă de
personalul propriu.
Putem rezuma astfel că evaluarea, numită şi caracterizare sau apreciere, este văzută ca
operaţiunea de cunoaştere, efectuată în baza unor criterii de performanţă legal determinate, a
persoanei funcţionarului şi activităţii sale în cadrul unei perioade de timp şi în cadrul unei funcţii,
realizată în mod periodic, de regulă anual, în scopul determinării performanţelor profesionale ale
acestuia. Evaluarea performanţelor profesionale are ca scop fundamentarea avansării sau
retrogradării în gradele de salarizare, promovarea sau eliberarea din funcţie, determinarea
cerinţelor de formare profesională33.
Metodele de utilizate în evaluare sunt dintre cele mai diferite. O primă metodă constă în
caracterizarea diferenţiată, bazată pe criterii de natura celor indicate deja, de la caz la caz, în
special pentru funcţiile atipice (de conducere, unice ca profil singular, de exemplu, contabil şef,
consilier juridic, etc.) care, în general, nu permit utilizarea unui model sau formular unitar.
Cea de a doua metodă este cea a chestionarului cu rubrici corespunzătoare criteriilor deja
stabilite şi, eventual, completate cu altele, în funcţie de specificul activităţii organizaţiei, având
anumite baremuri de notare care în baza unui total de punctaj conferă un calificativ ce stă la
temeiul caracterizării generale.
Desigur, este preferabilă instituirea unei metodologii unitare de evaluare şi notare pentru
funcţionarii din cadrul aceluiaşi compartiment sau care îndeplinesc funcţii similare, ceea ce
permite şi aprecierea lor comparată, aşa după cum o cere şi Statutul .
În cadrul criteriilor unitare de evaluare se pot avea în vedere, de exemplu, volumul de
muncă realizat (număr de cereri, acte, dosare sau cauze soluţionate) şi complexitatea acestora,
modul de respectare a termenelor legale de soluţionare sau indicele de operativitate (exprimat
procentual şi anume cât din câte s-au soluţionat), ca şi criterii cantitative, alăturate altora,
calitative.
Pot fi luate în considerare criterii calitative cum ar fi, de exemplu, numărul sau procentul
de soluţii (propuneri, avize, rezoluţii) infirmate sau neconfirmare de şefii ierarhici, de alte
autorităţi (superioare sau judiciare), deoarece au fost necorespunzătoare (netemeinice sau
nelegale), gradul de pregătire profesională a celui în cauză, rezultat din testarea, notarea sau
examinarea efectuată.

32
idem,
33
Iorgovan, Antonie - “Tratat de drept administrativ”, vol.1, editia a IV a, Bucureşti, Editura All Beck, , 2005, p.
286.

pag. 43
 Metoda chestionarului poate fi asociată cu metoda caracterizării diferenţiate vizând
situaţii specifice care ţin de personalitatea celui evaluat şi care pot viza, de pildă, modul de
exercitare a unor atribuţii temporar încredinţate ori soluţionarea unui caz deosebit, complex, etc.
Majoritatea instituţiilor publice au sistemele proprii de evaluare a performanţei.
Folosind rezultatele evaluării performanţei în activităţile de formare profesională,
instituţiile publice pot realiza diverse obiective. Se pot iniţia acţiuni de redresare şi de
îmbunătăţire a performanţelor slabe, se pot lua măsuri pentru ca un funcţionar public să treacă de
la un nivel mediu la un nivel ridicat de performanţă, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care
ţintesc poziţii superioare să se dezvolte în ritmul permis de abilităţile şi motivaţia acestora.
Metodologia de evaluare utilizată în Primăria Municipiului Bucureşti, ca şi în orice altă
instituţie publică este reglementată prin hotărâre a Guvernului. Aceasta se utilizează diferenţiat
în funcţie de categoria de personal căreia i se adresează, respectiv funcţionari publici şi personal
contractual.
Un aspect important al procedurii de evaluare, căruia reprezentanţii Primăriei
Municipiului Bucureşti îi acordă o atenţie deosebită, îl constituie interviul de evaluare.
La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea (evaluatorul) şi
funcţionarul public evaluat.
Rolul interviului îl reprezintă informarea funcţionarului public evaluat cu privire la
conţinutul raportului de evaluare. Funcţionarului public îi sunt comunicate notele şi comentariile
făcute pe marginea evaluării, respectiv notele şi comentariile privind îndeplinirea obiectivelor;
notele comentariile şi aferente aspectelor individuale ale performanţei ( criteriile de
performanţă); nota şi punctajul final al evaluării; alte comentarii introduse în formularul de
evaluare de către evaluator. La finalizarea acestei părţi a interviului, funcţionarul public evaluat
trebuie să fie informat cu privire la întreg conţinutul evaluării.
Se urmăreşte, de asemenea, rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror
diferenţe de opinie între funcţionarul public evaluat şi evaluator. Aceste diferenţe se pot referi la
notele acordate, la comentarii sau la ambele.
Scopul interviului este de a identifica elementele sarcinilor care sunt îndeplinite corect,
care trebuie să fie îmbunătăţite, care sunt în progres sau care sunt în regres.
De asemenea, în cadrul interviului pot fi identificate motivele pentru care performanţa nu
este aşa cum ar trebui să fie. Motivele de obţinere a unor astfel de rezultate neperformante pot fi:
comunicarea defectuoasă sau conflictul cu colegii sau alte persoane; sarcini şi obiective care nu
au fost comunicate clar; probleme personale; sarcini noi pentru care angajatul nu a fost instruit;
munca angajatului este monotonă; nu este suficient instruit; managerul controlează prea mult şi
atunci angajatul devine confuz sau frustrat; condiţiile de a lucra bine nu sunt asigurate.
Cu această ocazie, pot fi identificate soluţiile care contribuie la dezvoltarea performanţei
şi se stabileşte un plan de lucru, se evaluează soluţia găsită şi se verifică dacă este nevoie şi de
alte schimbări, ceea ce presupune ca ambele parţi trebuie să fie flexibile.
Realizarea acestui interviu, ca etapă a evaluării, este importantă şi necesară atât pentru
angajat, cât şi pentru angajator, sub aspectul obţinerii performanţei organizaţiei, motiv pentru
care nu este recomandată formalizarea acesteia, sau chiar excluderea sa din procesul de evaluare.
Trebuie discutat tot ceea ce este important pentru poziţia şi cariera angajatului, noi
schimbări, sarcini diferite, mai multă delegare, dorinţa obţinerii altei poziţii şi discutarea
consecinţelor şi condiţiilor. Fiecare angajat are dreptul să ştie cum este apreciata performanta sa,
dar este şi o ocazie cu care managerul primeşte aprecierea despre eficacitatea stilului său de
conducere sau poate obţine o privire de ansamblu a problemelor din organizaţia sa.

pag. 44
 Interviul permite funcţionarului public evaluat să introducă în formularul de evaluare
orice comentarii pe care le consideră relevante şi, totodată, permite atât funcţionarului public
evaluat , cât şi evaluatorului, să semneze şi să înscrie data în formularul de evaluare înainte de
transmiterea acestuia către contrasemnatar.
Stabilirea unor obiective şi a măsurilor de performanţă corespunzătoare pentru
funcţionarul public evaluat în perioada de evaluare care urmează se realizează tot în cadrul
acestui interviu; obiectivele şi criteriile de performanţă vor fi introduse de către evaluator în
raportul de evaluare la momentul la care este elaborat raportul.
O altă funcţie, dar nu mai puţin importantă, a interviului o reprezintă definirea
necesităţilor de pregătire profesională ale funcţionarului public evaluat în perioada de evaluare
care urmează34.
Este indicat ca interviul să fie programat imediat ce acest lucru este posibil după
finalizarea raportului de evaluare.
Funcţionarul public trebuie înştiinţat, în scris cu privire la interviul de evaluare (se va
preciza
data, ora şi locul interviului), şi ar trebui să aibă la dispoziţie 3-5 zile lucrătoare după primirea
înştiinţării. Interviul trebuie să aibă loc într-o încăpere izolată de spaţiul obişnuit de lucru al
persoanei intervievate, într-o încăpere special destinată acestui scop. Interviurile de evaluare
variază ca durată, dar durata normală care ar trebui alocată este de nouăzeci de minute.
Ca orice alt interviu, interviul de evaluare trebuie să fie de fapt o discuţie la obiect în care
evaluatorul va fi coordonatorul discuţiei.
Pentru început evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse, apoi va stabili
etapele clare ale interviului. Urmează discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a
termenelor de îndeplinire, a indicatorilor de performanţă relevanţi şi a modului de evaluare şi
notare a activităţii de îndeplinire a fiecăruia dintre acestea.
Următoarea etapă constă în discutarea aspectelor individuale ale performanţei, discutarea
comentariilor la raportul de evaluare. Evaluatorul trebuie să consemneze în formular
comentariile şi menţiunile făcute de funcţionarul public evaluat.
Se vor stabili necesităţile de pregătire profesională care trebuie acoperite în următoarea
perioadă de evaluare.
Interviul se va încheia printr-o concluzie finală şi prin iniţierea acţiunilor ulterioare
interviului.
La final se face comunicarea calificativului final al evaluării către funcţionarul public. Cu
toate acestea, în acest moment al interviului de evaluare este posibil ca evaluatorul să dorească să
schimbe semnificativ notele acordate şi comentariile făcute. În unele situaţii, este posibil ca
aceste schimbări , luate în ansamblu, să determine schimbarea punctajului final.
Satisfacţia în muncă este un aspect de care trebuie să ţină seama orice angajator; aceasta
reprezintă starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută participarea la realizarea
serviciilor de calitate.
Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului, dar este determinată şi
de atitudinea colegilor şi a superiorilor. Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia:
nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoaşterea valorii profesionale şi umane,

34
Ghid privind evaluarea performanţelor profesionale individuale şi motivarea funcţionarilor publici, A.N.F.P.,
2004, p.89.

pag. 45
posibilitatea de perfecţionare, de creaţie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor şi
dobândirea dreptului de control asupra calităţii muncii prestate35.
În cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti s-a realizat un studiul de caz, pe un eşantion
de 40 persoane, salariaţi ai acestei structuri, funcţionari publici şi personal contractual, cu diferite
grade de pregătire profesională sau vechime în specialitatea funcţiei. Acestora li s-a solicitat
punctul de vedere asupra evaluării .
Răspunsurile exprimate au fost centralizate şi se rezumă la următoarele aspecte:
Cu privire la evaluare, cei mai mulţi dintre cei intervievaţi au considerat evaluarea anuală
a performanţelor profesionale individuale ca fiind benefică pentru că aceasta identifică nevoile
de perfecţionare ale salariatului în raport cu cerinţele postului.
De asemenea, evaluarea este considerată benefică şi pentru că poate diferenţia salariaţii în
funcţie de performanţele obţinute.
Un alt beneficiu al evaluării este că poate da posibilitatea salariatului să promoveze în
funcţie/ grad/ treaptă profesională, şi angajatorului îi da posibilitatea de a-şi motiva salariaţii care
obţin performanţă şi îi poate elimina din sistem pe acei salariaţi care nu îndeplinesc obiectivele
stabilite.
Sub aspectul efectelor pe care le produce evaluarea, 85% dintre cei care s-au exprimat
consideră că această procedură este utilă, iar15% consideră că este doar formală.
De asemenea, 95% consideră că această procedură este obiectivă şi doar 15% au rezerve
şi consideră că este subiectivă.
În general, funcţionarii publici sunt mulţumiţi de sistemul de evaluare aplicabil, acesta
fiind stabilit concret şi detaliat în lege, pentru care există norme clare de reglementare (pentru
exemplificare, formularul utilizat se regăseşte în anexe). Cât priveşte evaluarea personalului
contractual, aşa cum am mai spus, ne aflăm în situaţia de vid legislativ, când normele referitoare
la evaluare au fost abrogate şi până la adoptarea unei noi hotărârii, aceşti salariaţi nu ştiu cum şi
când vor fi evaluaţi.
În cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti s-a realizat un studiul de caz, pe un eşantion
de 40 persoane, salariaţi ai acestei structuri, funcţionari publici şi personal contractual, cu diferite
grade de pregătire profesională sau vechime în specialitatea funcţiei. Acestora li s-a solicitat
punctul de vedere asupra evaluării .
Răspunsurile exprimate au fost centralizate şi se rezumă la următoarele aspecte:
Cu privire la evaluare, cei mai mulţi dintre cei intervievaţi au considerat evaluarea anuală
a performanţelor profesionale individuale ca fiind benefică pentru că aceasta identifică nevoile
de perfecţionare ale salariatului în raport cu cerinţele postului.
De asemenea, evaluarea este considerată benefică şi pentru că poate diferenţia salariaţii în
funcţie de performanţele obţinute.
Un alt beneficiu al evaluării este că poate da posibilitatea salariatului să promoveze în
funcţie/ grad/ treaptă profesională, şi angajatorului îi da posibilitatea de a-şi motiva salariaţii care
obţin performanţă şi îi poate elimina din sistem pe acei salariaţi care nu îndeplinesc obiectivele
stabilite.
Sub aspectul efectelor pe care le produce evaluarea, 85% dintre cei care s-au exprimat
consideră că această procedură este utilă, iar15% consideră că este doar formală.
De asemenea, 95% consideră că această procedură este obiectivă şi doar 15% au rezerve
şi consideră că este subiectivă.

35
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.Comunicare.ro, 2001, p.155.

pag. 46
 În general, funcţionarii publici sunt mulţumiţi de sistemul de evaluare aplicabil, acesta fiind
stabilit concret şi detaliat în lege, pentru care există norme clare de reglementare

7.1 Evaluarea la 3600

In cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti îşi desfăşoară activitatea aproximativ 1270 de

salariaţi/1001 funcţii publice cu atribuţii diverse în funcţie de specificul direcţiei în care
lucrează. De aici şi necesitatea ca activitatea acestora să fie apreciată cât mai aproape de
realitate, astfel încât în urma evaluării anuale să se desprindă concluzii clare privind promovarea
salariaţilor dar şi nevoile de perfecţionare ale acestora şi domeniile în care sunt deficitari.
Pentru acest lucru, în anul 2007 în Primăria Municipiului Bucureşti s-a aplicat pentru
personalul de conducere un procedeu de evaluare la 3600, procedeu care în principal are
următoarele caracteristici:
Este o privire de ansamblu asupra performanţei unei persoane la locul de muncă. În locul
unei singure evaluări din partea superiorului, persoana primeşte feedback de la mai multe surse.
Uneori, evaluarea 360° mai este numită evaluare multi-sursă sau multi-evaluator.

Atât superiorul, cât şi colegii şi subordonaţii persoanei sunt implicaţi în procesul de

evaluare. De asemenea, şi persoana evaluată în acest proces işi exprimă opinia cu privire la
performanţa sa. Aplicând experienţele şi observaţiile personale, fiecare dintre respondenţi
contribuie prin perspectiva sa proprie la acest tip de evaluare.
Pentru participanţi, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi este puternic
motivaţional. Folosit ca trambulină pentru creşterea profesională, evaluarea poate avea un impact
puternic asupra carierei individului şi succesului companiei.
Majoritatea companiilor utilizează la început evaluarea 360° pentru dezvoltarea
angajaţilor. Altele încep prin a folosi sistemul 360° pentru întocmirea planurilor de dezvoltare şi
apoi extind utilizarea lui la luarea deciziilor salariale. Ulterior, e folosit la promovare şi
planificarea succesiunii, dar aceasta depinde de necesităţile fiecărei companii in parte. Prin
evaluarea competenţelor şi abilităţilor manageriale reprezintă un sprijin obiectiv şi esenţial
pentru organizaţiile care au implementat Managementul Performanţei.

pag. 47
 Procesul de evaluare 360° este creat ca un proces continuu care poate fi utilizat la
anumite intervale, de obicei anuale, pentru a monitoriza progresul profesional.
De ce ar trebui o companie să implementeze procesul de evaluare 360°?
Procesul duce la o mai bună performanţă în muncă, pentru că participanţii folosesc
evaluarea 360° pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile. În consecinţă, productivitatea la locul de munca
creşte, iar compania se bucură de un succes mai mare.
Când o companie are un obiectiv clar de îndeplinit sau o misiune specifică de dus la bun
sfârşit, evaluarea de tip 360° se dovedeşte a fi un instrument nepreţuit. Toată lumea este ajutată
să se concentreze pe abilităţile necesare îndeplinirii ţelurilor companiei şi să tindă ca planurile lor
de dezvoltare să se potrivească direcţiei în care merge compania.
Dacă o companie are probleme într-un anumit domeniu, un sistem de evaluare 360° poate
identifica abilităţile care necesită atenţie. Participanţii pot face astfel demersurile necesare pentru
a îndepărta obstacolele din calea succesului lor.
Organizaţiile au descoperit că procesul de evaluare 360° este o metodă excelentă pentru a
stabili nevoile de formare specifice în vederea dezvoltării de traininguri mai eficiente.

7.2 Avantajele evaluarii la 3600

Toată lumea implicată în acest proces beneficiază:

Participantul (Persoana evaluată):
 Ia la cunoştinţă modul în care cei din jurul său din organizaţie percep performanţa
sa.
 Profită de informaţiile obţinute parcurgând un plan de acţiune în vederea
dezvoltării personale.
 Face progrese continue pentru a-şi maximiza potenţialul de conducere şi succesul
in carieră.
Superiorul (manager, supervizor, lider de echipă, îndrumător):
 Utilizează rezultatele pentru a-l susţine sau ajuta pe Participant în planificarea
trainingurilor specifice şi a oportunităţilor de dezvoltare personale.
 Face îndrumarea Participantului mai eficientă şi mai specifică nevoilor acestuia.
 Furnizează evaluări periodice mai obiective şi mai cuprinzătoare decât
perspectiva sa personală.
Colegii şi subordonaţii:
 Joacă un rol activ, contribuind la dezvoltarea celorlalţi.
 Implicându-se în acest proces de evaluare, creşte spiritul lor de echipă.
 Participarea lor activă la iniţierea unor schimbări constructive în organizaţie, duce
la creşterea satisfacţiei lor profesionale.
Compania:
 Creşte concordanţa dintre performanţa angajaţilor şi obiectivele companiei.
 Se obţine un mediu de lucru cu un standard moral mai ridicat şi cu o implicare
crescută pentru performanţă.

pag. 48
  Caştigul obţinut prin perfecţionarea abilităţilor profesionale, se materializează în
creşterea productivităţii.

Checkpoint 360°
Tehnologia bazată integral pe Internet face posibilă generarea instantanee a feedback-ului
360°, iar acesta nu este singurul avantaj.

O carateristică unică a sistemului Checkpoint 360° este capacitatea sa de a îndruma

persoanele către cursurile de training online axate pe stimularea spiritului de conducere, urmate
de un al doilea raport comparativ 360° în vederea monitorizării progresului înregistrat.
Cum funcţionează checkpoint 360°?
1. Chestionarele sunt completate de către participant, superiorul, colegii si subordonaţii
lui. Răspunsurile colegilor şi ale subordonaţilor sunt păstrate în întregime anonime.

2. Chestionarul standard CheckPoint are 8 competenţe manageriale universale şi

completarea lui durează aproximativ 15 minute. Sunt acoperite competenţele manageriale
specifice in arii cum ar fi Comunicare, Leadership, Adaptabilitate, Relaţii, Gestionarea sarcinilor,
Productivitate, Dezvoltarea celorlalţi, Dezvoltarea personală.

pag. 49
 Cele 8 competente manageriale universale si cele 18 seturi de abilitati studiate sunt:
Comunicare
- Ii asculta pe ceilalti
- Prelucreaza informatiile
- Comunica eficient
Leadership
- Inspira incredere
- Ofera indicatii
- Deleaga responsabilitati
Adaptabilitate
- Se adapteaza la imprejurari
- Gandeste creativ
Relatii
- Construieste relatii personale
- Faciliteaza succesul echipei
Gestionarea sarcinilor
- Lucreaza eficient
- Demostreaza competenta
Productivitate
- Ia masuri
- Obtine rezultate
Dezvoltarea celorlalti
- Cultivă talentele individuale
- Motivează cu succes
Dezvoltarea personala
- Manifesta angajament
- Caută să se perfecționeze

3. Rezultatele tuturor chestionarelor sunt prelucrate într-un raport confidenţial ce conţine

imagini şi grafice care structurează informaţiile în detaliu, într-o formă uşor de înţeles. Raportul
prezintă o imagine echilibrată a percepţiilor asupra abilităţilor unei persoane.

4. Participanţii folosesc informaţiile din raport pentru a stabili planuri personale de

acţiune continue, folosind la maxim punctele lor forte si imbunătăţind abilităţile mai slab
dezvoltate. Procesul de evaluare 360° poate fi utilizat inainte şi după oportunităţile de training,
măsurând astfel eficacitatea lor şi beneficiile obţinute.

pag. 50
 Raportul Checkpoint 360° este conceput în vederea prezentării acestor date complexe
într-o manieră simplă, coerentă şi organizată, pentru a permite o folosire facilă de către orice tip
de utilizator.
Pentru cei care preferă formatul-sumar, paginile introductive nu prezintă decât
informaţiile generale. Pentru cei care doresc toate detaliile, sunt puse la dispoziţie descrieri şi
statistici complete, începând cu comparaţiile dintre caracteristicile candidatului şi cele ale
celorlalţi observatori. Raportul 360° prezintă progresiv mai multe nivele, până când toate
elementele sunt clasificate.
La evaluările ulterioare, utilizatorul beneficiază de rapoarte comparative ce evidenţiază
dezvoltarea abilităţilor sale în timp.

7.3 Rezultatele procedeului de evaluare la 3600

In urma aplicării acestui procedeu, fiecare persoană evaluată (98 Manageri - directori si
82 Superiori ai lor - sefi serviciu, sefi birou) a putut sa ia la cunoştinţă de modul şi nivelul la care
sunt apreciate calităţile dar şi de lipsurile ce le manifesta în procesul de conducere şi să le
remedieze ulterior.
Abilităţile de conducere ale managerului au fost evaluate de catre trei grupuri de
evaluare: Superiorul/ii, Subordonatii si Colegii. Diagnoza Organizationala Manageriala conţine
sinteza informaţiilor prezentate acestor manageri.

pag. 51
 Tabelul, prezentat mai jos, este o lista in ordine descrescatoare a Seturilor de abilitati şi
indică în ce procent Managerii si Superiorii lor au considerat aceste Seturi de abilitţi ca fiind
esenţiale:

Comunica eficient 121 din 180 67% 30% 37%

Obţine rezultate 104 din 180 58% 27% 31%
Demonstreaza competenţă 103 din 180 57% 25% 32%
Facilitează succesul echipei 95 din 180 53% 22% 31%
Cauta sa se perfecţioneze 71 din 180 39% 13% 26%
Deleagă responsabilităţi 60 din 180 33% 12% 21%
Inspira încredere 57 din 180 32% 11% 21%
Lucreaza eficient 54 din 180 30% 16% 14%
Motivează cu succes 54 din 180 30% 9% 21%
Gândeţte creativ 52 din 180 29% 12% 17%
Ofera indicaţii 49 din 180 27% 17% 10%
Se adapteaza la împrejurări 48 din 180 27% 14% 13%
Prelucreaza informaţiile 42 din 180 23% 13% 10%
Ia măsuri 39 din 180 22% 15% 7%
Manifesta angajament 40 din 180 22% 12% 10%
Ii ascultă pe ceilalţi 31 din 180 17% 8% 9%
Cultivă talente individuale 27 din 180 15% 7% 8%
Construieşte relaţii personale 21 din 180 12% 9% 3%

Superiorii care considera esential acest Set de

abilitati
Managerii care considera esential acest Set de
abilitati

Din rapoartele Checkpoint cumulate (680 chestionare ) tabelul prezentat mai jos indică
percepţia celor chestionati asupra punctelor tari şi ariile de dezvoltare ale managementului
Primăriei Municipiului Bucureşti şi compară aceste informaţii cu abilităţile esenţiale pentru
succes alese de echipa manageriala.

pag. 52
Seturi de abilitati (*) Procentele respondentilor
Comunică eficient 1 18% 26% 56%
Obţine rezultate 2 19% 26% 55%
Demonstrează competenţă 3 14% 19% 67%
Facilitează succesul echipei 4 19% 31% 50%
Caută să se perfecţioneze 5 21% 26% 53%
Deleagă responsabilităţi 6 15% 36% 49%
Inspira încredere 14% 28% 58%
Lucrează eficient 14% 32% 54%
Motivează cu succes 21% 21% 58%
Gândeşte creativ 24% 42% 34%
Ofera indicaţii 13% 39% 48%
Se adaptează la împrejurări 16% 41% 43%
Prelucreaza informaţiile 16% 24% 60%
Ia măsuri 15% 30% 55%
Manifestă angajament 16% 23% 61%
Ii asculta pe ceilalţi 21% 29% 50%
Cultivă talente individuale 16% 34% 50%
Construieşte relaţii personale 19% 36% 45%

(*) Cifrele indica cele 6 Seturi de abilitati care au fost indentificate ca fiind cele mai
importante

Procentul respondentilorcare au notat sub Zona

favorabila
Procentul respondentilorcare au notat in Zona
favorabila
Procentul respondentilorcare au notat peste Zona
favorabila

pag. 53
8 CONCLUZII

O comunicare eficientă în managementului resurselor umane trebuie să îndeplinească

următoarele condiții :
- formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;
- utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
- simplificarea şi descongestionarea canalelor de comunicare;
- asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.
Pentru ca comunicarea să fie eficientă in managementul resurselor umane este necesar
un feedback .
Managementul de succes al resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare
a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.În
sistemul public evaluarea performanțelor este dată de legislația specifică, mai mult sau mai putin
rigidă și obiectivă
Pentru reflectarea mai corectă a performanțelor se poate introduce un procedeul de
evaluare 360 ce reprezintă o privire de ansamblu asupra performanţei unei persoane la locul de
muncă. În locul unei singure evaluări din partea superiorului, persoana primeşte feedback de la
mai multe surse, ceea ce elimină subiectivismul.
Dupa aplicarea procedeului de evaluare 360, personal cred că reflectă în mare proporţie
modul cum salariaţii şi-au desfăşurat activitatea într-o anumită perioadă. Este deosebit de eficient
şi trebuie lărgită aria de aplicabilitate şi la persoanele de execuţie
În lucrarea de faţă am încercat să aduc în atenţie câteva dintre cele mai des întâlnite
probleme de evaluare cu care se confruntă angajaţii şi angajatorii, evaluaţi şi evaluatori.
Datorită procesului de reforme structurale, managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică
trebuie să îşi intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce priveşte participarea lor directă la
utilizarea şi dezvoltarea resurselor umane, în a avea o comunicare eficientă cu angajații,
conştienţi fiind de influenţa acestora asupra succesului organizaţiei.

Anexa Raport de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici

pag. 54
9 BIBLIOGRAFIE

 Valerică Dabu, Dreptul comunicării sociale, Ediţia a VI-a revăzută şi completată, Ed.
S.N.S.P.A., Bucureşti, 2009
 Petrescu, Gh. Seghete, 1994
 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
 Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economicã,
Bucureşti, 1997
 C Roşca, Septimiu Chelcea, Loredana Ivan, Adina Chelcea: Comunicarea nonverbală:
gesturile şi postura. Cuvintele nu sunt de-ajuns, ediţia a II-a, revăzută şi adăugită, Editura
Comunicare.ro, 2008;
 Loredana Ivan: Cele mai importante 20 de secunde. Competenţa in comunicarea
 nonverbală, Editura Tritonic , Bucureşti, 2009
 ADÎR George, ADÎR Victor, ZAMFIRESCU, Ancuţa, Comunicare, Publicitate şi Negociere
în afaceri, Editura Printech, Bucureşti, 2015
 Ghiță, Ecaterina, Curs master Managementul resurselor umane.
 David Le Breton, Anthropologie du corps et modernite, Presses Universitarires de France,
1990;
 Mihai Dinu : Comunicarea. Repere fundamentale, Editura Orizonturi , Bucureşti, 2007;
 Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea interna în organizaţii, Bucuresti, Editura Tritonic,
2008.
 Dincă, Dragoş - Managementul resurselor umane şi salarizarea personalului, Bucureşti,
Ed.Comunicare.ro, 2005.
 Iorgovan, Antonie - Tratat de drept administrativ, vol.1, ediţia a IV a, Bucureşti, Editura All
Beck, 2005;
 Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economică, 2009;
 Novac, Carmen - Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti,
Ed.Comunicare.ro, 2007.
 Parlagi, Anton – Dicţionar de administraţie publică, Bucureşti, Editura Economică, 2000;
 Popescu- Slăniceanu, Ion - Funcţia Publică, Bucureşti, Ed. Infodial, 2000.Preda, Mircea –
“Drept administrativ” – Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2006.
 Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.Comunicare.ro, 2001
 Trăilescu, Anton - “ Drept Administrativ”, ediţia a II a, Bucureşti, Editura All Beck, 2005.
 Ţiclea, Alexandru – “Tratat de dreptul muncii”, Bucureşti, Editura Rosetti, 2006.
 Vedinaş, Verginia –Legea Nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, cu
modificările ulterioare, republicata. Comentată. Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2004.
 Vedinaş, Verginia - Funcţionarii publici, statutul, cariera, codul de conduită, salarizarea –
Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2005.
 Ghid privind optimizarea practicilor de managementul resurselor umane, Bucuresti,
A.N.F.P., 2015.

pag. 55
10 ACTE NORMATIVE
 Constituţia României
 Legea nr. 188/ 1999 privind statutul funcţionarului public, republicată, cu modificările şi
completările ulterioare, publicata in M.O. nr. 600 din 8 decembrie 1999;
 Legea nr. 215/ 2001 a administraţiei publice locale, cu modificările şi completările ulterioare
 Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicata in M.O. nr. 72 din 5 februarie 2003 ;
 Hotărârea Guvernului nr.611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici;
 LEGEA nr. 24 din 9 ianuarie 2019 pentru modificarea şi completarea Legii nr.
188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, precum şi pentru stabilirea unor măsuri
privind evaluarea funcţionarilor publici pentru anul 2018

pag. 56