Curs 2

Cristian Măduța - Comunicare managerială.
Principii, teorii, practici
CUPRINS
Cuvânt înainte...................................................................................... 6
1. Comunicarea - premisa reuşitei în relaţiile manageriale ............. 9
1.1. Crearea unei legături pozitive ......................................................... 15
1.2. Nouă constante comportamentale ale unui comunicator eficient ... 18
1.3. Comunicarea organizaţională ......................................................... 19
1.4. Bariere şi blocaje frecvente în comunicarea organizaţională ......... 21
1.5. Comunicarea interactivă ................................................................. 33
1.6. Cele 4 stiluri de comunicare interactivă ......................................... 35
1.7. Controlul comunicării ..................................................................... 37
1.8. Strategii comportamentale de evitare a feedback-ului negativ ....... 40
1.9. Strategii cognitive de a face faţă feedback-ului negativ ................. 42
1.10. Strategii de reducere a impactului feedback-ului negativ ............. 43
2. Analiza personalităţii şi comportamentului în muncă ................. 45
2.1. Abordări ale personalităţii .............................................................. 46
2.2. Avantajele şi dezavantajele testelor de personalitate ...................... 55
2.3. Personalitatea şi comportamentul în muncă ................................... 59
2.4. Personalitatea şi rolurile în echipă .................................................. 65
3
Cristian Măduța - Comunicare managerială. Principii, teorii, practici
Comunicarea - premisa reuşitei în relaţiile

manageriale
„O bună comunicare nu depinde de cât de bine spunem lucrurile,

ci de cât de bine suntem înţeleşi”, spunea omul de afaceri american
Andrew Grove. Tocmai din acest motiv, comunicarea reprezintă una din
cele mai pretenţioase şi solicitante abilităţi ale unui bun manager.
Sistemele de comunicare sunt procese variate, atât formale cât şi
informale, prin care informaţia este transmisă între manageri şi angajaţi în
interiorul unei afaceri sau între afacerea respectivă şi factori externi.
Comunicarea – fie ea scrisă, verbală, nonverbală, vizuală sau electronică –
are un impact semnificativ asupra felului în care este condusă o organizaţie.
Bazele procesului de comunicare sunt puse atunci când un fapt sau o idee
este observată de către altă persoană. Acea persoană (SURSA /
CODIFICATORUL / EMIŢĂTORUL) poate decide să transforme
informaţia într-un mesaj şi apoi să transmită SEMNALUL / MESAJUL prin
canale de comunicare către altă persoană (DECODORUL / DESTINAŢIA /
RECEPTORUL). Acesta trebuie să interpreteze mesajul şi să emită un
FEEDBACK către emiţător, indicând că mesajul a fost înţeles şi se vor lua
măsurile necesare.1
Comunicarea deţine un rol capital în viaţa socială, deoarece
reprezintă acea punte în care se leagă celelalte instituţii sociale, iar în
realizarea înţelegerii ca esenţă a comunicării, depinde fundamental de
1
Kevin Hillstrom, Laurie Collier Hillstrom – Encyclopedia of Small Business, vol I, Gale
Group, Detroit, 2002, pp. 204-208.
4
normele interacţiunii dintre cei care comunică. Una din concluziile mai
generale ale analizelor asupra evoluţiei societăţii moderne este acea
descoperire în comunicarea de masă şi publicitate, în oferta şi stimularea
consumului. Spaţiul public constituind ca acel loc de mediere între
societatea civilă şi stat, în care se formează şi se exprimă opinia publică,
care s-a constituit prin unirea persoanelor private intr-un public, adică într-o
formă socială capabilă să asigure utilizarea raţionamentului critic asupra
problemelor de interes general, în care indivizii îşi pot exprima opinia
asupra acestor probleme.2 Fiecare proces de comunicare are o structură
specifică reprezentată de un tip de relaţie între: emiţător-mesaj-receptor.
Autorii J. J. Van Cuilenburg, O. Scholtern, G. W. Noomen definesc
comunicarea ca: ,,un proces prin care un emiţător transmite informaţii
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce
asupra receptorului anumite efecte.”3
În orice proces de comunicare există un emiţător şi un receptor -
analiza lor este făcută plecând de la faptul că într-o comunicare trebuie să se
transmită un mesaj.
Emiţătorul este punctul de origine al actului de comunicare, dar nu
este obligatoriu să fie un singur individ, ci poate la fel de bine să fie un grup
sau o entitate colectivă - un ziar, un grup legislativ, o organizaţie formală,
intermediari, organizaţiile publice etc. Mesajul reprezintă un semnal sau un
ansamblu de semnale, transmise în cursul unui act de comunicare. El este
2
Hartely J. O’Sullivan, Darvez Saunders, Martin Fiske Montogmery - Concepte
fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p.
75.
3
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholtern, G. W. Noomen - Ştiinţa comunicării, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1998, p. 268.
5
alcătuit dintr-un mozaic de informaţii, trăiri afective, judecăţi de valoare,

plus o seamă de elemente de comunicare colaterale informaţiei principale.
Un mesaj este un sistem, un complex de semne între care există reguli.
,,Semnul” este orice care,,stă în locul” sau este pus pentru altceva;
,,semnul” este un semnal care poartă o semnificaţie. Semnalul plus
semnificaţia reprezintă semnul. Un „semn” este orice obiect folosit pentru a
transmite o anumita semnificaţie. Contextul general al comunicării este
cadrul larg în care are loc procesul de comunicare. Mesajul comunicării
circulă pe un anumit canal – „canalul” corespunde sistemelor posibile de
recepţie de care se bucura fiinţa umană.
Receptorul este cel care primeşte mesajul în mod conştient,
întâmplător sau subliminal. El utilizează şi acţionează asupra informaţiei de
care dispune. În acelaşi timp, are o reacţie adaptivă în funcţie de motivaţie şi
interes. Receptorul este în primul rând clientul, consumatorul, dar poate fi
oricine care participă la circuitul economic. La nivelul receptorului există
două feluri de efecte: efecte cognitive şi efecte atitudinale.
Între emiţător şi receptor există un factor ce poate bruia
comunicarea, respectiv „zgomotul”. Zgomotul este un mesaj nesemnificativ
care se interpune în comunicare. Feed-back-ul este un fenomen de
întoarcere a mesajului. El poate fi: la sursă - de exemplu când ne corectăm
singuri, primul controlor al comunicării este emiţătorul care este, în acelaşi
timp, şi receptor, astfel încât nu există comunicare fără feed-back la sursă;
iar când se întoarce la receptor - nu înseamnă doar răspunsul la mesaj, ci
orice fel de reacţii primate şi care sunt emise de receptor.
6
Ori de câte ori are loc comunicarea se produce o schimbare de stare,

se întâmplă ceva care modifica relaţia participanţilor unul faţă de celalalt
sau faţă de lumea exterioară.4
În funcţie de criteriul luat în considerare, distingem mai multe forme
ale comunicării. Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comunicării îl
constituie modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificăm
astfel, după Ioan Drăgan,5 comunicarea directă, în situaţia în care mesajul
este transmis utilizându-se mijloace primare - cuvânt, gest, mimică; şi
comunicarea indirectă, în situaţia în care se folosesc tehnici secundare -
scriere, tipăritură, semnalele transmise prin undele hertziene, cabluri,
sisteme grafice.
În cadrul comunicării indirecte distingem:
- comunicare imprimată (presă, reviste, cărţi, afişe etc.);
- comunicare înregistrată (film, bandă magnetică etc.);
- comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibre
optice);
- comunicare radiofonică (radio, TV, având ca suport undele
hertziene).
În funcţie de modul în care individul sau indivizii, participă la
procesul de comunicare identificam următoarele forme ale comunicării:
- comunicarea intrapersonală (sau comunicarea cu sine; realizată
de fiecare individ în forul său interior);
4
Vasile Tran, Irina Stanciugelu – Teoria comunicării, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2003, p. 19.
5
Ioan Drăgan – Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti, 1996, p. 46.
7
- comunicarea interpersonală (sau comunicare de grup; realizată

între indivizi în cadrul grupului sau organizaţiei din care fac parte);
- comunicarea de masă (este comunicarea realizată pentru publicul
larg, de către instituţii specializate şi cu mijloace specifice);
Un alt criteriu după care putem clasifica procesul de comunicare este
natura mesajului transmis.6 Astfel distingem:
- comunicarea verbală – adică comunicarea prin intermediu
cuvintelor;
- comunicarea non-verbală – sau comunicarea care foloseşte altă
modalitate decât cuvântul (mimica, gestica etc.).
În cadrul comunicării verbale se distinge:
- comunicarea scrisă – adică mesajul este cuvânt imprimat, tipărit.
Mesajul este o succesiune de simboluri pe care le recunoaştem ca litere,
cuvinte fraze şi paragrafe. Aceste simboluri sunt percepute prin văz.
- comunicarea orală – cuvântul este prezentat în forma vorbită,
mesajul fiind primit prin intermediu auzului.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare
are câteva elemente structural caracteristice: ,,existenţa a cel puţin doi
parteneri (emiţător şi receptor), între care se stabileşte o anumită relaţie şi
care pot „juca” pe rând rolul de emiţător şi receptor; capacitatea partenerilor
de a emite şi recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii
parteneri; existent unui canal de transmitere a mesajului; feed-back-ul, acel
mesaj specific prin care emiţătorul primeşte de la receptor un anumit
răspuns cu privire la mesajul comunicat; canalele de comunicare, care
6
Vasile Tran, Irina Stanciugelu – op. cit., p. 18.
8
reprezintă căile urmate de mesaje (acestea pot fi canale formale sau

informale); mediul comunicării (există mediu oral, scris, vizual etc.);
barierele care „reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa
transferului de mesaj.”
Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feed-
back-ul, canalele de comunicare, mediul comunicării, barierele
comunicaţionale. Feed-back-ul este un mesaj specific prin care emitentul
primeşte de la destinatar un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.
Canalele de comunicare reprezintă „drumurile“, „căile“ urmate de mesaje.
Există două tipuri de canale de comunicare: canale formale, prestabilite,
cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaţie; dar şi canale
informale stabilite pe relaţii de prietenie, preferinţe, interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele
tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare (mijloace de
comunicare); telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.
Mediul comunicării este influenţat de mijloacele de comunicare;
există mediu oral sau mediu scris, mediu vizual.7
Comunicarea interpersonală - Modelul Shanon-Weaver:
Comunicarea interpersonală este procesul transmiterii informaţiilor
către alţi oameni. Pentru a fi complet, procesul trebuie să cuprindă 3
componente fundamentale:8
1. SURSA / CODIFICATORUL / EMIŢĂTORUL
– persoana care în cadrul procesului iniţiază şi codifică informaţia ce
va fi transmisă către alţi indivizi.
7
Ibidem, p. 19.
8
Samuel C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pp. 403-407.
9
2. SEMNALUL / MESAJUL
– informaţia codificată pe care sursa doreşte să o transmită.
3. DECODORUL / DESTINAŢIA / RECEPTORUL
– persoana / persoanele cu care sursa doreşte să împartă
informaţiile, primind şi decodând mesajul.
Sursa Codificatorul Semnalul Decodorul Destinaţia
Figura 1 - Modelul Shanon-Weaver. Rolul sursei, semnalului şi al

destinaţiei în procesul de comunicare.
Exemplu:
Când un manager vrea să repartizeze unui subordonat îndeplinirea
unei atribuţii, va utiliza procesul de comunicare astfel:
1. Managerul stabileşte sarcina pe care subordonatul trebuie să o
realizeze.
2. Managerul codifică şi transmite mesajul ce reflectă atribuţia către
subordonat.
3. Subordonatul decodează mesajul trimis pentru a-i afla
semnificaţia.
1.1. Crearea unei legături pozitive
A comunica înseamnă, prin definiţie, a influenţa şi nu a informa,

deoarece chiar atunci când susţinem că nu dorim decât să informăm, intr-un
10
fel sau altul tot influenţăm. Din momentul in care noi am acceptat ideea ca
suntem integraţi într-o societate, suntem în permanenţă agresaţi de
manipulări şi manipulatori.
În sens general şi bine cunoscut, informaţia reprezintă pentru om, un
element de cunoaştere, transmiţându-i un mesaj despre ceva întâmplat, în
curs de desfăşurare sau închipuit că se va desfăşura. Prin acest mesaj,
informaţia aduce cu sine o precizare, înlăturând deci orice incertitudine,
reprezentând astfel o valoare prin ordine, asigurând eficienţa acţiunii.
Un fapt nu este o informaţie decât în anumite condiţii. Faptul devine
informaţie, atunci când un informator informează un neinformat. Informaţia
este cheia de boltă a comunicării, în general şi a celei sociale, în special.
Orice informaţie presupune prezenţa a trei variabile în care nu se poate avea
absolută încredere, astfel:9
- informatorul poate cunoaşte deformat faptul, obiect al
informaţiei;
- mijlocul de comunicare distorsionează informaţia
- informatorul recepţionează cu o anumită doză de
subiectivism.
Să analizăm pe scurt termenul de,,influenţa socială”.
Influenţa socială se referă la acţiunea exercitată de o entitate socială
(cum ar fi o persoană sau un grup etc.), orientată spre modificarea acţiunilor
şi manifestărilor alteia. Influenţa socială este asociată cu domeniul relaţiilor
de putere şi control social, de care se deosebeşte întrucât nu apelează la
constrângere. Se asociază cu procesele de socializare, învăţare sociala sau
9
Vasile Tran – op. cit., p. 104.
11
comunicare. În acest sens, Raymond Boudon şi F. Bourricaud apreciază că

influenţa socială poate fi considerată ca o formă specifică a puterii, a cărei
resursă principală este persuasiunea.
Efectele influenţei sociale sunt profund dependente de context,
întrucât acesta stimulează sau blochează receptivitatea şi creează condiţii de
acceptare, întărire şi manifestare a schimburilor eventual produse.
Influenţă poate însemna fie a-l determina pe altul să ţi se conformeze, fie,
pur şi simplu, o mare similitudine de gândire şi comportament între
transmiţător şi receptor. Influenţa, chiar şi în forma extremă a persuasiunii,
nu poate fi eficientă decât dacă este acceptată de receptor.
Două sunt condiţiile care trebuie împlinite pentru ca procesul de
influenţare să poată avea loc. Prima condiţie ar fi ca iniţiatorul influenţei
deliberate se presupune a deţine un grad acceptabil de competenţa şi
informaţie, fiind animat de intenţii care sunt apreciate ce către receptor ca
bine orientate; iar a doua condiţie este: acea relaţie de influenţare să se
bazeze pe un consens tacit al entităţilor implicate şi asupra valorilor
împărtăşite şi al efectelor probabil produse.
INFORMAŢIE – DECIZIE – ACŢIUNE
a. Orice INFORMAŢIE reprezintă expresia unei ştiri, a unei adresări
ce are caracter de NOUTATE. Informaţia are valoare şi este utilă doar prin
faptul că aduce un plus de cunoştinţe şi contribuie la luarea unei decizii.
b. Relaţia dintre INFORMAŢIE şi DECIZIE subliniază rolul
informaţiei în declanşarea proceselor decizionale, factor implicit în orice
activitate umană.
Astfel crearea unei legături pozitive implică:
12
- identificarea unei legături pentru ambele părţi comunicante – cu

atitudini şi recunoaştere pozitivă;
- realizarea unor legături de comunicare – atât pentru emiţător cât şi
pentru receptor – legături ce stabilesc sentimentul de importanţă, având
rezultat îndeplinirea comunicării în mod optim;
- crearea de legături ce se bazează pe respectul mutual şi respectarea
propriilor valori, norme şi tradiţii.
Astfel, procesul de comunicare eficace este esenţială pentru
managementul organizaţiilor. Indivizii din cadrul organizaţiei pot fi
implicaţi în comunicarea orală, scrisă sau vizuală, la nivelul superior sau
inferior al companiei, la nivel de egalitate cu colegii din alte departamente şi
cu cei externi.
1.2. Nouă constante comportamentale ale unui comunicator eficient

Un comunicator eficient trebuie să îndeplinească următoarele
constante:10
1. Acuitatea senzorială – este receptiv la complexitatea comunicării
non-verbale;
2. Flexibilitatea comportamentală – se adaptează la interlocutor,
pentru a-l încuraja;
3. Fixarea obiectivelor – recunoaşte şi afirmă obiectivele personale
şi ale interlocutorului;
4. Echilibru relaţional cu interlocutorul – are o stimă de sine
echilibrată în toate situaţiile;
10
Andy Szekely - Introducere în Programare Neuro-Lingvistică, Editura Amaltea, 2003,
pp. 9-25.
13
5. Gradul de concordanţă între mesajele transmise – este credibil;

6. Deschidere – este capabil să pună în evidenţă toate aspectele
comune;
7. Creează un sistem de recunoaştere pozitivă – îşi valorizează
partenerul de dialog;
8. Obţine recunoaşterea celorlalţi – reuşeşte să acţioneze asertiv,
afirmându-şi poziţia;
9. Recunoaşte în mod clar limitele puterii şi ale autorităţii –
reacţionează adecvat situaţiei.
1.3. Comunicarea organizaţională

Comunicarea reprezintă procesul de împărtăşire a informaţiilor cu
alte persoane. Informaţiile sunt reprezentate de orice idee pe care un
manager doreşte să le împărtăşească altor persoane. Conform definiţiei,
comunicarea presupune ca o persoană să alcătuiască un mesaj pentru o altă
persoană sau pentru mai multe persoane astfel încât acestea să înţeleagă în
acelaşi mod mesajul. Într-o organizaţie, comunicarea este o aptitudine cu rol
decisiv în succesul managerului.
Conform autorilor, Herta A. Murphy şi Herbert W. Hildebrandt, în
volumul „Effective Business Communications”, o bună comunicare trebuie
să fie: COMPLETĂ, CONCISĂ, CLARĂ, CONCRETĂ, CORECTĂ,
ATENTĂ şi POLITICOASĂ.11 Mai precis, aceasta înseamnă că
comunicarea ar trebui să:
- răspundă la întrebările fundamentale: CINE, CE, CÂND, UNDE.
11
Herta A. Murphy, Herbert W. Hildebrandt – Effective Business Communications,
McGraw-Hill, New York, 1984, p. 77.
14
- să fie relevantă şi să nu fie stufoasă;

- să se axeze pe receptor şi pe interesele acestuia;
- să utilizeze fapte, cifre şi verbe la diateza activă;
- să folosească un ton conversaţional pentru lizibilitate;
- să includă exemple şi indicii vizuale atunci când este necesar;
- să aibă tact şi diplomaţie;
- să fie la obiect şi non-discriminatorie.
Comunicarea organizaţională neclară, incorectă sau nepăsătoarea
poate irosi timp preţios, poate îndepărta angajaţii sau clienţii, şi poate
distruge buna voinţă pentru managementul sau chiar pentru întreaga
organizaţie. Autorii sus-menţionaţi notau: „Locurile voastre de muncă,
avansările şi chiar reputaţia profesională depind adesea de succesul sau
eşecul comunicării voastre scrise şi vorbite. În special dacă cariera voastră
solicită mai mult o muncă mentală decât fizică, progresul vostru va fi
puternic influenţat de modul eficient în care vă comunicaţi cunoştinţele,
propuneri şi ideile către alţii ce au nevoie sau ar trebuie să le
recepţioneze”.12
În cazul unei comunicări scrise în cadrul organizaţiei, utilizarea unui
limbaj clar şi precis este importantă deoarece, spre deosebire de
comunicarea faţă în faţă, autorul informaţiei nu poate fi chestionat imediat.
Din nou, o pregătire riguroasă este necesară pentru a se asigura că, la fel ca
utilizarea unui limbaj adecvat, structura unui mesaj este logică şi fără
ambiguităţi, informaţiile irelevante fiind excluse. Un ajutor util dat de unele
organizaţii este asigurarea unui număr de telefon în sprijinul clientului
12
Ibidem, p. 6.
15
pentru ca acesta să primească o asistenţă rapidă dacă nu pot urma instrucţiile

scrise privind utilizarea unui anumit produs.13
1.4. Bariere şi blocaje frecvente în comunicarea organizaţională

Scopul oricărei forme de comunicare este de a promova o înţelegere
completă a mesajului. Dar bariere în comunicare pot interveni oricând.
Managerii trebuie să înţeleagă şi să elimine obstacolele obişnuite ce
împiedică comunicarea efectivă. Unele cauze ale barierelor în comunicarea
organizaţională includ: aşteptări şi perspective diferite; selectivitatea
(tendinţa indivizilor de a reţine doar ce vor atunci când primesc un mesaj de
la o altă persoană); şi elementele de distragere a atenţiei (cum ar fi sunetul
telefonului, întâlniri programate şi rapoarte neterminate).14
Bineînţeles, barierele în comunicare sunt multiple şi includ chiar şi
posibilitatea de a recunoaşte că asemenea bariere există cu adevărat.
Oamenii tind să perceapă abilităţile de comunicare drept abilitatea de a
comunica cu alţii, cu toate că ar fi mai important să se asigure că alţii sunt
capabili să comunice cu ei. Aceasta deoarece, chiar într-o comunicare dintre
două persoane, durata medie a timpului pe care îl petrecem vorbind şi
ascultând va trebui să fie distribuită în mod egal. Atunci când oamenii se
organizează în grupuri, durata timpului pe care fiecare persoană îl va avea
pentru comunicare va fi în concordanţă cu mărimea grupului respectiv.
Adesea, indivizii nu ascultă în mod activ, dintr-o varietate de motive, dar
13
International Encyclopedia of Business and Management, ed. Malcolm Warner,
Routledge, London, 1996, pp. 682-685.
14
Kevin Hillstrom, Laurie Collier Hillstrom – op. cit., vol I. pp. 204-208.
16
întregul proces al comunicării va fi întrerupt dacă receptorii nu primesc

mesajele.15
Potenţiale bariere în comunicare includ faptul de a recunoaşte
oameni timizi sau intimidaţi de anturaj, cum ar fi din punct de vedere fizic
sau din cauza prezenţei altor oameni, cum este cazul întâlnirilor de afaceri.
Adesea când managerii spun ceva, ei nu reuşesc să se concentreze asupra
răspunsurilor lor. De-a lungul timpului, nevoia de a dezvolta abilităţi de
comunicare a fost neglijată, şi totuşi este dificil să identificăm un domeniu
în care există o mai mare nevoie de comunicare şi efortul investit în cei ce
sunt pregătiţi să încerce şi să facă ajustările necesare în comportamentul
lor.16
De asemenea, diferite ţări au diferite culturi şi subculturi. Unele
diferenţe sunt evidente – cum este de exemplu limba. Altele pot fi mai mult
o „capcană” deoarece sunt mai puţin vizibile. Factori precum clima, istoria,
politica şi religia pot avea un puternic impact asupra tradiţiilor şi valorilor
dintr-o anumită cultură. Aceasta poate afecta caracterul deschis de
exprimare ce este considerat ca fiind general acceptat. Dacă există o
puternică tradiţie privind politeţea şi evitarea criticilor deschise sau
conflictului, se poate solicita o răbdare considerabilă pentru a primi
răspunsuri precise. Unele culturi pot încuraja exagerarea declaraţilor date,
altele pot susţine afirmaţiile modeste. Atitudinea autorităţilor, a bătrânilor
înţelepţi şi a străinilor poate fi foarte importantă. Lista variaţiilor potenţială
este lungă, dar principala problemă este nevoia de a încerca şi de a înţelege
15
International Encyclopedia of Business and Management, ed. Malcolm Warner,
Routledge, London, 1996, pp. 682-685.
16
Ibidem..
17
diferenţa dintre respectiva cultură şi propria cultură şi de a face ajustările

necesare. Chiar dacă se fac greşeli, se acordă atenţie faptului că se încearcă
acomodarea la cerinţele respectivei culturi.
Comunicarea este un proces deosebit de complex şi important, de
care depinde structura reuşitelor, miracolelor sau dezastrelor umane.
Indiferent de modul de abordare (ca act, sistem, cod sau mijloc)
comunicarea stă la baza organizării şi evoluţiei sociale, influenţând
raporturile pe orizontală şi pe verticală între oameni, fiind considerată drept
cea mai importantă competenţă socială cu implicaţii în manifestarea şi
dezvoltarea celorlalte. Formarea competenţelor comunicative constituie un
obiectiv major în cunoaşterea realităţii. Una dintre căile principale de
antrenare a comunicării constă în identificarea blocajelor care reduc
semnificativ fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj. Blocajele
comunicării pot avea o asemenea intensitate, încât între informaţia transmisă
şi mesajul perceput să existe diferenţe vizibile.
După J. C. Merril, blocajele au tendinţa de a întrerupe comunicarea,
de a ridica blocaje în calea înţelesului, de a intra în competiţie cu mesajele
originare, de a distrage atenţia şi, în general, de a „frustra” procesul de
comunicare. Există două tipuri principale de bruiaje:
- bruiajul mecanic (sau al canalului);
- bruiajul semantic.17
Bruiajul mecanic este de ordin fizic, cum ar fi interferenţele statice
la radio, rânduri lipsă într-un articol de ziar, zumzăitul enervant al tuburilor
fluorescente dintr-o încăpere sau chiar şi tusea în timpul unui discurs.
17
John C. Merril, John Lee, Edward Jay Friedlander – Modern Mass Media, New York,
Harper Collins, 1994, p. 5.
18
Tehnologia modernă, acustica mai bună, sistemele mai bune de adresare

către public au ajutat mult la atenuarea efectelor acestui tip de bruiaj. De
obicei, deşi nu întotdeauna, mesajul este clar, ajunge la public în condiţii
optime şi, ca atare, poate fi auzit sau citit.
Pe de altă parte, bruiajul semantic se insinuează în tăcere, fără a fi
auzit sau văzut. Ce este bruiajul semantic? Reprezintă gradul de înţelegere
deformată care intervine între emiţător şi receptor. Este partea confuză a
unui mesaj. Poate conduce la lipsa comunicării sau la disfuncţiuni de
comunicare (comunicarea eronată). Nu este un bruiaj în sensul general al
cuvântului (zgomote care interferează într-o comunicare). Este mai degrabă
un fel de dezarmonizare semantică (de sens) – fie în procesul de codificare,
decodificare, fie în ambele etape.
Probabil că unii dintre noi ar experimenta fenomenul de bruiaj
semantic chiar şi în paragraful de mai sus. Când auzim sau citim expresii
cum ar fi „disfuncţiuni de comunicare” sau „dezarmonizare semantică”,
experimentăm ceea ce am definit drept bruiaj semantic.
Bruiajul semantic este omniprezent şi aproape inevitabil. Invadează
chiar şi mesajele celor mai experimentaţi emiţători, în special în cazul
mesajelor complexe. Se dezvoltă mai ales în cazul abstracţiunilor. Este
prezent în concepte cum ar fi „libertatea presei”, „patriotism” sau
„responsabilitate”; nu poate fi depăşit sau eliminat în totalitate; totuşi
bruiajul semantic este subtil şi ne va însoţi întotdeauna, pretutindeni. În
cazul unor buni emiţători de mesaje şi al unor buni receptori, acest tip de
bruiaj poate fi recunoscut şi izolat de aceştia, fiind posibilă reducerea lui la
minim.
19
Perturbaţiile pot fi de natură internă – fiziologice, perceptive,

semantice, interpersonale sau intrapersonale – şi de natură externă – apărute
în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică,
întreruperi succesive ale procesului de comunicare etc.).
Înainte de a ne referi la modalităţile de depăşire a blocajelor de
comunicare, vom prezenta câteva taxonomii ce fac trimitere la personalitate
în ansamblul ei.
Blocaje ale comunicării din perspectiva complexelor personale
În raporturile interumane sunt identificate patru tipuri de blocaje
personale care blochează comunicarea:18
- Blocaje cauzate de contextul sociocultural. Se referă la condiţiile de
trai ale individului într-un tip de societate sau mediu nesatisfăcător
pentru el.
o Conflictul de valori şi lipsa cadrelor de referinţă apare atunci
când persoanele nu pot admite şi adera la scările de valori, la
ideologiile societăţii în care trăiesc, deoarece nu se pot regăsi pe
sine.
o Condiţionarea şi manipularea prin mass-media apare dacă
indivizii nu dau dovadă de spirit critic şi de luciditate faţă de
informaţiile propuse de mass-media.
- Blocajele comunicării19
o Prejudecăţile sau ideile gata confecţionate sînt raportate la
tradiţiile ce îşi au rădăcinile într-un trecut mai mult sau mai
18
Ibidem.
19
S. Craia - Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti, 2000, p.
87.
20
puţin îndepărtat. Adoptarea unei atitudini nonconformiste faţă

de norme şi prejudecăţi conduce, deseori, la o comunicare
neeficientă.
o Diferenţele culturale. O cultură diferită de cea în care a fost
crescută persoana constituie o viziune diferită asupra lumii, un
sistem diferit de valori şi ideologii, ceea ce face dificilă
comunicarea.
- Blocaje cauzate de frica endemică. Se referă la teama pe care o
încearcă anumiţi membri ai societăţii, de regulă, cei mai vulnerabili, cei
care au unele sensibilităţi personale.20
o Înfruntarea poate provoca unor indivizi reacţii de teamă,
adesea imprevizibile. Aceştia au tendinţa de a considera
interlocutorul un judecător, un om cu atitudine critică, ceea ce
conduce la timiditate. Respectiva situaţie determină persoanele
să fie retrase, închise şi mereu gata să se apere.
o Agresivitatea face ca o comunicare să se transforme într-o stare
conflictuală.
o Principiul competiţiei poate fi o barieră în comunicare dacă
vizează în special dominarea, învingerea şi mai puţin progresul
ca atare. În cazul când competiţia este corectă, constructivă,
bazată pe valori autentice, ea este stimulativă, condiţionând
afirmarea şi valorizarea interlocutorilor.
20
M. Rocco - Creativitate şi inteligenţa emoţionalã, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 83.
21
o Rezistenţa la schimbare apare deoarece orice modificare

provoacă teamă, anxietate, implicând necunoscutul şi asumarea
de riscuri.
o Lipsa încrederii în sine se manifestă datorită falsei idei despre
sine şi despre interlocutor.
- Blocaje cauzate de atitudinile individualiste. Sunt specifice
indivizilor care pun accentul pe propria persoană.
o Comportamentul egocentric face ca individul să fie nereceptiv
la ceea ce se petrece în jurul lui, dialogul devenind astfel greoi,
uneori chiar imposibil.
o Necunoaşterea propriei persoane favorizează o imagine
deformată, chiar eronată despre sine, fapt ce determină lipsa
autocontrolului reacţiilor şi comportamentelor în procesul de
comunicare.
o Sentimentul de incompetenţă sau ineficienţă înseamnă
tendinţa de a nega sistematic valoarea propriilor capacităţi în
raport cu cele ale altor persoane. Acest sentiment de inferioritate
se manifestă prin jenă, sfială, stângăcie, autocritică exagerată,
tăcere nejustificată, dificultate în exprimare.
o Lipsa de obiectivitate şi realism apare atunci când percepţia
realităţii are loc prin prisma sentimentelor personale şi a
experienţei anterioare. Un astfel de blocaj generează o
comunicare deformată, falsificată sau deturnată în mod voit.
o Pasivitatea excesivă duce la inerţie, indolenţă şi dezinteres,
precum şi la neimplicarea în diverse situaţii de comunicare.
- Blocaje referitoare la relaţiile individ-grup:
22
o Marginalizarea. Comunicarea cu persoane subapreciate,

neglijate de societate este foarte dificilă, acestora fiindu-le
caracteristic un comportament deviat, nerespectarea
promisiunilor şi a legilor.
o Lipsa de autenticitate este incapacitatea de a se exprima în
conformitate cu ceea ce simt şi îşi doresc în mod real. Asemenea
oameni sînt nişte „actori”, asumându-şi roluri pe care nu le
acceptă.
o Izolarea se manifestă prin afişarea unui comportament
individualist, teamă faţă de alţii şi de ridicol, neimplicare, lipsă
de iniţiativă. Izolarea poate fi atât blocaj al comunicării cât şi
consecinţa unei comunicări neeficiente.
Alte taxonomii ale blocajelor comunicării. Leonard Saules21
consideră că în procesul de comunicare pot interveni:
Bariere de limbaj:
– aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
– cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi
experienţă;
– starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce aude;
– ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
– dificultăţi de exprimare;
– utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Bariere de mediu:
– climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată etc.);
21
Vasile Tran, Irina Stanciugelu – op. cit., p. 69.
23
– folosirea de suporturi informaţionale neadecvate.

Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate constitui
o barieră datorită:
– imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi
despre interlocutor;
– caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în
care are loc comunicarea;
– sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la
comunicare.
Bariere de concepţie:
– existenţa presupunerilor;
– exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
– concluzii pripite asupra mesajului;
– lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
– rutina în procesul de comunicare.
Sidney Shore identifică trei tipuri de blocaje ce constituie reale
probleme în realizarea procesului de comunicare. 22
Blocaje de ordin emoţional:
– teama de a nu comite greşeli, de a nu părea extravagant;
– teama de a fi un „pionier”, de a fi în minoritate;
– neîncrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;
– dificultatea de a schimba modelul de gândire;
– dependenţa excesivă de opiniile altora;
22
J. Abric - Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p. 35.
24
– lipsa capacităţii de a depune un efort susţinut în rezolvarea unei

probleme: de la identificarea ei până la soluţionare.
Blocaje de ordin cultural:
– dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de
apartenenţă;
– „conformism” la ideile vechi, dar şi la cele noi;
– slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile.
Blocaje de ordin perceptiv:
– incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;
– incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;
– dificultatea de a determina o problemă sau declinarea capacităţii,
refuzul de a sesiza, de a releva;
– incapacitatea de a defini lucrurile;
– îngustarea excesivă a punctului de vedere.
Zgomotul (semantic, mecanic şi de mediu) este considerat, de
asemenea, o barieră în transmiterea mesajului. Deşi îmbracă forme diferite,
constituind reale perturbaţii ale comunicării, barierele nu sînt de neevitat.
Pentru înlăturarea lor se vor lua în consideraţie mai multe aspecte:
• Se atacă problema, şi nu persoana. Trebuie evitată tendinţa de a
judeca. Convingerea unor persoane că cei din jurul lor îşi vor îmbunătăţi
comportamentul doar dacă sînt criticaţi constituie o barieră în calea unei
comunicări eficiente. În loc de: „Tu eşti vinovat pentru această situaţie...”,
se spune: „Să vedem cum putem rezolva problema...”.
• Se vorbeşte la concret, şi nu la general. Nu se permite folosirea
etichetelor în caracterizarea unei persoane care a greşit sau a avut un
comportament neadecvat. Urmează să precizăm locul, timpul şi condiţiile în
25
care a greşit. Se spune: „M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi

aceasta m-a deranjat, deoarece, pe de o parte, a afectat continuitatea
argumentării, iar, pe de alta, s-ar fi putut crea impresia că nu mă ascultaţi”,
în loc de „Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia asupra dvs., să vă
remarcaţi în detrimentul altora”.
• Ascultarea suportivă înseamnă recepţionarea mesajelor prin
modul de ascultare şi prin reacţiile de feedback. Felul în care ascultăm
trebuie să-i sugereze interlocutorului că suntem interesaţi de persoana sa, că
îi atestăm contribuţia la comunicare, că îi respectăm sentimentele, emoţiile,
gândurile şi, chiar dacă nu împărtăşim punctul său de vedere, avem
convingerea că acesta este important şi valid pentru el.
Există şi alte modalităţi de a surmonta barierele de comunicare, de a
evita declanşarea şi menţinerea situaţiei conflictuale: planificarea
comunicării; determinarea scopului fiecărei comunicări; alegerea
momentului potrivit pentru comunicare; clasificarea ideilor înaintea
comunicării; folosirea unui limbaj adecvat.
Pentru o comunicare optimă este necesară prevenirea reacţiilor
defensive (frecvent întâlnite în relaţiile interumane) provocate de mesajele
care atacă persoana şi care, desigur, trebuie evitate. Prezentăm mai jos tipuri
de mesaje ce duc la declanşarea reacţiilor defensive şi modalităţi de
prevenire a acestora.23
A. Mesaje care previn reacţiile defensive şi blocarea
comunicării:
23
R. Cândea, D. Cândea - Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998, p. 51.
26
Comunicarea descriptivă constă din mesaje adresate la persoana I

(limbajul responsabilităţii), focalizate pe ceea ce simte emiţătorul şi pe
comportamentul interlocutorului. „Când nu-mi permiteţi să spun ceea ce
cred (descrierea comportamentului), devin nervos şi frustrat!” (emoţia şi
consecinţa).
Comunicarea orientată spre problemă conţine mesaje ce ajută
interlocutorul să identifice alternativele de rezolvare a acesteia fără a-i
impune soluţia. „Mă gândesc că aceasta se poate rezolva mai eficient
dacă vei pleca singur”.
Spontaneitatea este exprimarea opiniilor personale, fără impunerea
propriului punct de vedere. „Într-adevăr, este un lucru foarte dificil”.
Comunicarea empatică conţine mesaje de înţelegere, compasiune
şi afecţiune faţă de interlocutor. „Înţeleg, te-ai simţit foarte umilit în
situaţia respectivă”.
Egalitatea înseamnă acceptarea necondiţionată şi respectarea
fiecărei persoane indiferent de nivelul său de cultură, de pregătire
profesională.
B. Mesaje care provoacă declanşarea reacţiilor defensive şi
blocarea comunicării:
- Comunicarea evaluativă conţine mesaje adresate la persoana a II-
a. „Nu ştii despre ce vorbeşti!”, „Nu lucrezi cât ar trebui!”, „Vorbeşti prea
mult!” etc. Aceste mesaje implică judecarea interlocutorului şi întrerupe
comunicarea prin reacţiile declanşate.
- Controlul presupune mesaje prin care, oferind soluţii şi sfaturi,
avem tendinţa de a controla interlocutorul. „ştiu mai bine cum trebuie să
procedezi, aşa că ascultă-mă şi ai să reuşeşti! ”
27
- Manipularea presupune transmiterea unor mesaje de non-

acceptare şi neîncredere în deciziile celorlalţi. „Nu cred că eşti în măsură să
faci lucrul acesta”.
- Neutralitatea transmite mesajul că persoana cu care comunici nu
este importantă pentru tine. „Lasă, nu-mi spune nimic, ştiu ce trebuie să
fac”.
- Superioritatea determină formarea unei relaţii defectuoase de
comunicare şi încurajează dezvoltarea conflictelor.
1.5. Comunicarea interactivă

Comunicarea interactivă reprezintă un proces prin care o idee pleacă
de la emiţător către receptor, având intenţia clară de a influenţa
comportamentul acestuia din urmă. În cadrul comunicării interactive
regăsim:24
- conversaţia; - discuţia informală;
- discuţia formală; - dezbaterea;
- interviul; - negocierea, etc.
În comunicarea interactivă pot interveni mai multe obstacole:
- fizice (zgomotul);
- lingvistice;
- emoţionale;
- semantice: receptorul poate atribui înţelesuri diferite mesajului.
Important: emiţătorul trebuie să stabilească următoarele repere:
- tipul de receptor;
24
R. M. Cândea, D. Cândea – Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategii,
Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 73.
28
- reacţiile receptorului;
- familiarizarea receptorului cu subiectul în cauză;
- posibile reacţii etnice, rasiale, de gen etc.
În comunicarea interactivă verbală rolurile sunt succesive, emiţătorul
şi receptorul alternând, iar atunci când emiţătorul transmite mesajul, el poate
imediat observa reacţia de aprobare sau respingere a mesajului la receptor.
CONTEXT
Limbaje
Zgomot
Mediu - Canale MESAJ
codificare
codificare
Filtre Filtre EMITENT
EMITENT Bariere
decodificare
decodificare
Limbaje
Zgomot FEEDBACK
Mediu - Canale
CONTEXT
Figura 2 - Modelul comunicării interactive
29
1.6. Cele 4 stiluri de comunicare interactivă

Conform cercetătoarei canadiene Solange Cormier, comunicarea
conţine 4 stiluri ce pot fi identificate cu tipurile de leadership:
- ___________ Dominanţă ___________ +

ANALITIC DIRECTIV
- reacţie lentă; - reacţie rapidă;
- centrat pe proces; - efort maxim pentru control;
- efort maxim de organizare; - centrat pe sarcină;
- prudenţă în acţiune; - preocupare minimă pentru
- tendinţa de a evita reflecţie;
implicarea personală; - acţiune directă;
+ ___ Reactivitate
afectivă ______ -
- nevoie de adevăr şi - nevoie de rezultate tangibile.

pertinenţă.
AMABIL EXPRESIV
- reacţie moderată; - reacţie vie;
- efort maxim pentru - efort maxim pentru implicare;
conectare într-o relaţie; - centrare pe interacţiune;
- centrare pe persoane; - preocupare minimă pentru
- preocupare minimă pentru rutină;
logică; - impulsivitate în acţiune;
- acţiune de sprijin; - tendinţa de a evita izolarea;
- tendinţa de evitare a - nevoie de stimulare şi
30
conflictelor; interacţiune.
- nevoie de cooperare şi
acceptare.
Figure 3 - Cele 4 stiluri personale ale comunicării. 25

Coordonând cele 4 stiluri personale ale comunicării cu tipurile de
leadership rezultă următoarele caracteristici:26
STILUL ANALITIC: STILUL DIRECTIV:
- orientare temporală – experienţa - orientare temporală - centrat pe
trecutului, faptele prezentului, prezent, pe acţiune, pragmatic;
planificarea viitorului; - comportament verbal - categoric,
- comportament verbal - natural, asertiv;
logic, reflexiv, fără exagerări, - comportament nonverbal -
analitic, cu accent pe detalii; vitalitate, energie;
- comportament nonverbal - calm, cu - roluri de gestiune - direcţie.
gestică normală;
- roluri de gestiune - control,
coordonare.
STILUL AMABIL: STILUL EXPRESIV:
- orientare temporală - prezent; - orientare temporală - viitor;
- comportament verbal - nonagresiv - comportament verbal -
(bun conciliator); nonconformist, limbaj excentric;
- comportament nonverbal - uneori - comportament nonverbal - teatral,
afectat; gesturi largi, mimică mobilă;
25
Solange Cormier - La Communication et la Gestion, Presses de l’Universite de Quebec,
2006, pp. 155-164.
26
Ibidem.
31
- roluri de gestiune - facilitator, - roluri de gestiune - strateg.

lucru în echipa.
1.7. Controlul comunicării

Managerul oricărei organizaţii trebuie să fie conştient că acţiunile şi
cuvintele sale au un anumit impact asupra celor din jurul său, el trebuind de
asemenea, să identifice cele mai potrivite mijloace de răspuns din partea
celorlalţi pentru a îşi spori eficienţa. Impactul mesajelor şi comunicării
manageriale se constituie într-o reacţie ce implică un anumit risc, reacţie
denumită FEEDBACK, prezent şi în relaţiile personale, unde indivizii au un
comportament diferit faţă de anumite mesaje transmise. În cadrul
organizaţiei, relaţiile sunt condiţionate de două motive:
- managerul este cel ce are putere decizională în cadrul firmei;
- informaţiile pot fi distorsionate datorită trecerii lor prin diverse
canale informale de comunicare.
Astfel, într-o organizaţie, există reacţii între manager şi subaltern,
precum şi reacţii între manager şi alţi manageri. În general, s-au creat
metode de stabilire a unei anumite strategii comunicaţionale prin care
managerii sunt asiguraţi de receptarea fidelă a mesajelor transmise, precum
şi metode de obţinere a feedback-ului util.
Orice membru al organizaţiei trebuie să ţină cont de următoarele
sfaturi atunci când va formula un feedback:
- focalizarea feedback-ului pe aspectele pozitive, nu negative, pentru
a constitui o reacţie pozitivă şi nu distructivă, cu scopul de a susţine şi ajuta,
şi nu de a evalua sau judeca;
32
- reacţia trebuie să descrie şi nu să evalueze sau să critice. (A se evita

adjectivele: „bun” / „rău”, precum şi sinonimele acestora deoarece gradul de
descriere este nul:
- formularea feedback-ului se va face pentru comportamente şi
atitudini organizaţionale ce pot fi corectate, oferindu-se alternative şi
posibilităţi de transformare. Dacă feedback-ul se va formula în cazul unor
comportamente şi atitudini organizaţionale ce nu pot fi schimbate şi sunt
permanente, rezultatul imediat ar fi crearea unei stări de conflict şi tensiune
emoţională în interiorul organizaţiei respective;
- orice feedback trebuie formulat imediat după recepţionarea
mesajului şi nu după o anumită perioadă de timp deoarece ideile noi şi
sinceritatea pot fi diminuate sau eliminate total;
- feedback-ul va fi orientat către un anumit comportament al unei
persoane şi nu către persoana respectivă în particular.
Feedback-ul reprezintă o alternativă la sistemul de reacţie tradiţional
deoarece schimbările din structurile organizaţionale în ultimul deceniu cu
ierarhii uzate şi cu o mai mare putere acordată angajaţilor au schimbat
întregul proces de comunicare şi implicit, reacţiile la mesajele distribuite.
De aici rezultă interesul crescând în aşa-numitul FEEDBACK DE 360° ce
colectează informaţii de la toţi angajaţii. Adesea este utilizat ca un mijloc de
dezvoltare sau de training (formare) şi nu este de obicei legat de plată. Poate
funcţiona cu adevărat în cadrul organizaţiilor care sunt sau se vor orienta
către o cultură participativă, de susţinere.27
27
*** - Business. The Ultimate Resource, Perseus Publishing, Cambridge, 2002, p. 384.
33
FEEDBACK-UL DE 360°. Strict vorbind, această reacţie implică o

formă scrisă de către colegii de la nivele inferioare, superioare şi egale cu a
unui angajat alături de o auto-evaluare. În practică poate să nu includă toate
aceste elemente. Feedback-ul este comunicat printr-o persoană ce va facilita
reacţiile, dar astfel încât opiniile să rămână anonime. Unii cred că totuşi
feedback-ul de 360° trebuie să rămână un exerciţiu deschis şi că reacţiile la
mesaje să nu mai fie anonime.
Manager
Colegi Individ Clienţi intern
Rapoarte directe
Figure 4 – Modelul feeback-ului de 360°.28
Avantaje:
- opiniile combinate dau o părere corectă, obiectivă şi globală;
- unele abilităţi (cum ar fi leadershipul) sunt mai optim judecate de
către subordonaţi sau colegi decât de superiori care nu pot să vadă abilităţile
lor evidenţiate în mod regulat;
28
Michael Armostrong – Performance Management. Key Strategies and Practical
Guidelines, Kogan Page, London, 2000, p. 117.
34
- o observaţie ce este greu de acceptat nu poate fi eliminată sau

ignorată atunci când un anumit număr de colegi au exprimat-o într-un mod
independent.
- aprecierile de 360° pot conduce la un comportament pozitiv, la
deschidere şi corectitudine.
- tehnica poate motiva indivizii ce se subestimează.
Dezavantaje:
- necesită mult timp şi este costisitor astfel încât tehnica este adesea
limitată la nivelul de management;
- dacă se exprimă prea multe păreri şi reacţii, rezultatele pot fi greu
de interpretat;
- poate să fie dăunător organizaţiei, dacă nu este tratat cu atenţie şi
cu precizie;
- poate genera un mediu de suspiciune dacă nu este gestionat în mod
deschis şi cinstit. Transparenţa este vitală pentru întregul proces.
1.8. Strategii comportamentale de evitare a feedback-ului negativ

Evitarea feedback-ului negativ se poate realiza printr-o serie de
strategii ce includ demersuri comportamentale, cum sunt:
a. expunerea selectivă la feedback-ul pozitiv: să luăm de exemplu
un individ cu calităţi optime de a scrie rapoartele săptămânale din cadrul
unui compartiment al organizaţiei. Rapoartele sale sunt elaborate, scrise cu
atenţie, cuprinzând activitatea şi proiectele respectivului departament pe
săptămâna respectivă. Ocazional, individul dă raportul unui coleg pentru a-l
verifica şi aşteptând un feedback diagnostic („Ce părere ai despre raportul
meu?”). Bineînţeles, el aşteaptă un feedback pozitiv prin exprimarea unor
35
observaţii critice, dar are în plus, şi dorinţa proprie de a-şi îmbunătăţi

raportul. Feedback-ul de obicei va fi auto-relevant.
Una dintre strategiile comportamentale de evitare a feedback-ului
negativ a fost realizată în anul 1978, de către psihologii americani Stephen
Berglas şi Edward Jones ce au dezvoltat „strategia de auto-
handicapare”29, respectiv asumarea unor comportamente menite să
submineze succesul propriilor acţiuni cu scopul de a putea oferi o anumită
scuză pentru eşecul anticipat. Cu alte cuvinte, auto-handicaparea reprezintă
o scuză a eşecului anticipat (de la consumul de droguri, medicamente,
băutură, comoditate, diverse avantaje oferite adversarului într-o competiţie –
îndeosebi la bărbaţi, boală, indispoziţie, stres – îndeosebi la femei.
Într-o organizaţie, auto-handicaparea se manifestă prin acţiunile sau
deciziile unui individ prin care acesta previne ca el să fie responsabil pentru
eşecuri sale. El va accepta succesul, dar pentru fiecare eşec va avea pregătite
scuzele sale, atribuindu-l handicapului şi nu lipsei unei anumite abilităţi.
Dacă individul nu are încredere în sine, el este un individ nesigur care cu
29
Experimentul psihologilor american a constat: subiecţilor, grupaţi în două grupe, li s-a
spus că vor experimenta efectele unor medicamente asupra performanţei intelectuale.
Primul test asupra grupei A a constat în întrebări uşoare ceea ce a condus la sentimentul de
optimism pentru expectanţele celui de-al doilea test, în timp ce grupul B au trebuit să
răspundă la întrebări dificile, expectanţa lor pentru cel de-al doilea test fiind destul de
pesimistă. Subiecţii au trebuit apoi să aleagă unul din următoarele medicamente: Actavil
(sporeşte performanţa intelectuală) sau Pandocrin (inhibă performanţa intelectuală); de fapt,
ambele alegeri erau placebo. Toţi subiecţii din grupul A au luat Actavil, în timp ce
majoritatea bărbaţilor (mult mai puţin femeile) din grupul B au luat Pandocrin. Gifford
Weary, Herlber L. Mirels – Integrations of Clinical and Social Pshychology, Oxford
University Press, Oxford, 1982, p. 110.
36
siguranţă va apela la strategia de auto-handicapare, subminându-şi propria

sa performanţă.30
1.9. Strategii cognitive de a face faţă feedback-ului negativ

De asemenea, feedback-ul negativ poate ruina iluziile pozitive pe
care un individ le aşteaptă în cazul unei victorii. În aceste condiţii, orice
individ este capabil să îşi modifice feedback-ul negativ pe care îl primeşte,
reuşind să modifice impactul acestuia asupra eului. Dacă ne imaginăm un
şef care la câteva zile după angajarea unui nou subaltern, îi spune: „Trebuie
să recunosc că nimeni nu mi-a făcut raportul de activitate aşa cum l-ai făcut
tu” – afirmaţia nu este clară, nu ştim dacă a fost o apreciere negativă sau o
laudă la adresa subalternului de a realiza rapoarte. Prin urmare, subalternul
poate interpreta feedback-ul ambiguu într-o manieră favorabilă, dacă este
înclinat să facă lucrul acesta.
a. Atenţia selectivă – situaţiile în care chiar dacă feedback-ul primit
este lipsit de ambiguităţi, informaţiile pot fi mixte – bune şi proaste. De
exemplu, atunci când un angajator respinge o propunere de angajare şi
explică solicitantului lipsurile sale, dar şi laudă calităţile sale pozitive,
acesta poate să îşi concentreze atenţia asupra abilităţilor sale, aplicând
pentru un post potrivit abilităţilor sale, transformând eşecul într-o reuşită.
b. O altă strategie de a limita impactul feedback-ului negativ este
memoria selectivă ce reprezintă influenţarea impactului feedback-ului
primit. Un individ poate să îşi amintească în mod diferenţiat reacţiile celor
din jur privind o anumită acţiune. Dacă coordonatorul proiectului X îşi
30
Alin Gavreliuc – De la relaţiile interpersonale la comunicarea socială: psihologia
socială şi stadiile progresive ale articulării sinelui, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 46.
37
aminteşte toate complimentele şi felicitările pe care le-a primit, dar foarte

puţine critice, el poate avea impresia că respectivul proiect a reprezentat un
adevărat succes. Cercetările au demonstrat că indivizii, în special cei cu
stimă de sine ridicată şi non-depresivi, au o memorie înclinată spre
feedback-urile pozitive decât pentru cele negative.
c. Atribuirea selectivă: individul recunoaşte existenţa impactului
feedback-ului negativ, dar negându-i implicaţiile. Pentru identificarea
cauzelor, individul tinde să accepte mai mult responsabilitatea pentru un
succes decât pentru un eşec, rezultatele pozitive sunt puse pe seama
aspectelor stabile ale eului („Am încheiat contractul pentru că sunt
deştept”), iar rezultatele negative sunt atribuite unor factori externi („Nu am
încheiat contractul pentru că partenerul meu a greşit”) sau sunt atribuite
unor faţete mai puţin stabile ale eului („Nu am încheiat contractul pentru că
nu am reuşit să îl citesc”). Astfel, rezultatele pozitive sunt urmare a
trăsăturilor, capacităţilor, calităţilor personale, individul fiind capabil să îşi
susţină eul chiar dacă se confruntă cu un eşec.31
1.10. Strategii de reducere a impactului feedback-ului negativ

Incapacitatea privind un anumit lucru / acţiune poate fi redusă de
individ prin minimalizarea importanţei lucrului / acţiunii respective. Astfel,
un individ nu se va recunoaşte („Nu ştiu să realizez pontajul”) – decât după
ce stabileşte că este un lucru fără importanţă pentru el („Eu sunt coordonator
de proiect, pontajul este de domeniul resurselor umane”) -, în care se
descurcă numai cei care nu au nici pe departe calităţile lui intelectuale.
31
Ibidem.
38
a. Consensul selectiv: tendinţa individului de a exagera procentajul

celor care îşi recunosc propriile incompetenţe. Indivizii subestimează
consensul pentru capacităţile lor percepute („Puţini colegi din firmă pot
încheia contractele aşa de repede ca mine”) şi supraestimează consensul
pentru deficienţele lor percepute („Ca şi mine, există mulţi colegi din firmă
ce au probleme cu încheierea contractelor). Astfel, convingerea că
incompetenţele proprii sunt larg răspândite printre cei din jur scad
considerabil impactul feedback-ului negativ.
b. Compararea socială în jos presupune compararea celor ce sunt
dezavantajaţi pe o anumită dimensiune. Un manager care nu a reuşit
câştigarea unei licitaţii se poate consola în comparaţie cu ceilalţi licitanţi.
(„Nici ei, nici eu nu am reuşit să câştigăm licitaţia”).
c. Reflectarea în gloria altora – inversarea comparării sociale în
jos. În loc să se compare cu cei ce sunt relativ dezavantajaţi pe o anumită
dimensiune, individul încearcă să îşi augmenteze propria valoare, punând
accentul pe asocierea lui cu alţii ce sunt avantajaţi pe o anumită dimensiune
(subalternul afirmă: „Noi am câştigat contractul!” deşi contractul a fost
semnat de conducere).
d. O altă strategie de a face faţă feedback-ului negativ constă în
auto-înălţarea compensatorie, respectiv în admiterea (parţială) privind
îndreptăţirea feedback-ului negativ şi exagerarea valorii personale în ce
priveşte alte aspecte ale eului. Un manager ce a fost refuzat la semnarea
unui contract poate să contracareze această lovitură spunând că este oricum
cel mai bun contabil din firmă.
39
2. Analiza personalităţii şi comportamentului în

muncă
Oare ce a făcut ca Steven Jobs şi Donald Trump să aibă un asemenea

succes ca lideri? Şi să fie cunoscuţi de planeta întreagă? Răspunsul poate fi
identificat în caracterul şi stilul liderilor de a fi capabili să dezvolte relaţii cu
cei din jurul lor. Fiecare dintre noi are o anumită intuiţie – despre o anumită
persoană, despre un anumit fapt („mi se pare că el este un client de
încredere” / „în sinea mea nu cred că contractul acesta ar trebui semnat”),
aşa-numitele reacţii emoţionale involuntare, senzaţii de empatie şi încredere
imediată sau de repulsie şi disconfort.
Chiar şi în cadru strâns, cu acele persoane de care suntem strâns
legaţi – copii, părinţi sau parteneri – suntem conştienţi de importanţa
asemănărilor şi diferenţelor de caracter dintre noi. Într-adevăr, orice părinte
de exemplu, va mărturisi că este uimitor cât de timpuriu şi ce diferenţe
frapante apar în temperamentul copiilor săi. Unii sunt activi, alţii tăcuţi; unii
sunt iremediabil curioşi, alţii pasivi; unii sunt agitaţi, alţii sunt calmi şi
exemplele pot să continue.
Chiar aceste diferenţe ni se par că prefigurează modul general pentru
viaţa şi experienţa fiecărui dintre noi. În lumea în care trăim, vedem succes
şi eşec legat de sarcinile şi relaţiile ce sunt strâns legate de personalitatea
fiecăruia şi abia în ultimul timp, prin intermediul psihologiei personalităţii,
am început să descoperim chimia subtilă a personalităţii umane şi să-i
identificăm consecinţele.
40
În ultimele decenii s-a constatat un progres real în descrierea,

măsurarea şi tehnicile personalităţii, cu o largă varietate şi scop, aplicându-
se din ce în ce mai mult şi în domeniul afacerilor. Pentru cei amatori este
dificil să evalueze legitimitatea acestor cerinţe privind metodele şi limitele
aplicării în psihologia personalităţii. Întrebări morale şi practice există din
plin şi trebuie să înţelegem cum şi de ce suntem diferiţi ca personalitate, cu
ce scop putem măsura personalitatea şi cum putem aplica aceste cunoştinţe
în domeniul afacerii. Iar în cadrul unei organizaţie, testele de personalitate
vizează evidenţierea anumitor atitudini şi interese în vederea evaluări
caracterului şi a motivaţiei subiecţilor care solicită posturile vacante.32
2.1. Abordări ale personalităţii

Ce cunoaştem despre această structură complexă care este
personalitatea?
„Personalitatea este unul dintre cele mai abstracte cuvinte ale limbii
şi ca orice cuvânt abstract ce suferă de o utilizare excesivă, sensul conotativ
al său este foarte larg în timp ce cel denotativ e neglijabil” afirma psihologul
american Gordon Allport.33
Diverse definiţii ale personalităţii au fost elaborate de cercetători,
însă una din cele larg acceptate este: „acele caracteristici ale unei
persoane ce justifică modelele consecvente ale comportamentului”34.
Caracteristica importantă a acestei definiţii reprezintă identificarea acelor
32
Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională, coordonator: Zoltan
Bogathy, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 115.
33
Gordon W. Allport – Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981, p. 67.
34
Lawrence A. Pervin, Daniel Cervone, Oliver P. John - Personality: Theory and Research,
Wiley, Hoboken, 2005, p. 6.
41
cauze de comportament ce îşi au originea mai degrabă în psihologia

individuală decât în forţa circumstanţelor. Clar că există situaţii când
indivizii sunt constrânşi să se comporte similar, cum sunt mediile
mecanizate sau diferite cadre de întâlniri sociale formale.
Personalitatea se dezvăluie ea însăşi atunci când suntem sub
influenţa unei constrângeri oricât de minoră, de exemplu atunci suntem
liberi să alegem cum să ne comportăm sau cum să reacţionăm. Prin
impunerea unor condiţii de constrângere, cum este şofatul unei maşini sau
audierea unei piese de muzică într-o sală de concert, expresia personalităţii
este redusă la tăcere, cu toate că nu total deoarece este prezentă în reacţiile
noastre interioare cu privire la mediul înconjurător şi, atunci când
constrângerea slăbeşte, către acţiunile noastre exterioare.
Aceasta înseamnă că atunci când suntem constrânşi să ne purtăm
într-un anumit fel cu ceilalţi din jurul nostru, personalitatea se dezvăluie mai
mult prin stilul în care facem lucrurile decât prin lucrurile înseşi.
De exemplu:
- atunci când conducem o întâlnire formală, cu agendă fixă, factorii
de personalitate influenţează ceea ce percepem şi acordăm atenţie,
sentimentele şi intuiţiile pe care le avem şi felul cum ne alegem cuvintele.
Sursele acestor diferenţe dintre indivizi este variată. Vârsta, cultura,
genul, educaţia, experienţa profesională şi clasa socială toate modelează
personalitatea. Dar materialul de bază asupra căruia lucrează aceste forţe are
pecetea individualităţii înnăscute. În mod consecvent, baza genetică a
personalităţii a fost indicată prin studiile privind gemenii identici
(monozigotici), care chiar dacă crescuţi împreună sau separat cu
circumstanţe complet diferite, prezintă similarităţi remarcabile privind
42
personalitatea, similarităţi ce nu se regăsesc în gemenii non-identici

(dizigotici).
Şi experienţa copilăriei timpurii şi a mediului familial exercită o
influenţă formativă puternică, ca un strat peste matricea moştenită a
temperamentului şi caracterului. Până la adolescenţa târzie, personalitatea
şi-a dobândit deja forma sa consistentă şi permanentă, cu variaţii moderate
de-a lungul vieţii de adult. Există şi excepţii – schimbări radicale ale vieţii,
cum ar fi migraţia indivizilor şi alte crize majore ale vieţii – ce pot produce
unele schimbări în dimensiunile personalităţii. Altfel, evoluţia învăţării pe
tot parcursul vieţii mature dezvoltă parţial sau gradual nevoile individuale.
Tipurile de personalitate Myers Briggs - Myers-Briggs Type
Indicator (MBTI) - reprezintă un sistem utilizat la scară largă pentru a
înţelege şi interpreta personalitatea umană, ce are la baza ideile lui Carl
Jung despre tipurile de personalitate şi, într-o mai mică măsura, teoria celor
patru temperamente sau umori.35 Teoriile lui Jung au fost dezvoltate de
Isabel Briggs Myers şi Katharine Briggs, care au creat o metodologie şi un
sistem ce pot fi implementate pentru a evalua şi a înţelege personalitatea şi
modelul comportamental al fiecăruia.
Scopul: alături de celelalte teorii de personalitate şi modele
psihometrice, modelul MBTI are o utilitate deosebită pentru:
- înţelegerea şi dezvoltarea sinelui;
- înţelegerea şi dezvoltarea celorlalţi;
- înţelegerea motivaţiei celorlalţi;
- înţelegerea punctelor forte şi a celor slabe ale celorlalţi;
35
HIPPOCRATE – teoria celor 4 umori (4 umori, 4 organe, 4 temperamente, 4 anotimpuri,
4 elemente, 4 etape ale existenţei umane).
43
- munca in echipa - asigurând reprezentarea tuturor aptitudinilor

relevante şi necesare;
- alocarea şi acceptarea însărcinărilor şi proiectelor;
- acceptarea rolurilor şi dezvoltării împreună cu ceilalţi şi pentru
sine.
Tipurile de personalitate Myers Briggs
preferinţa pentru preferinţa pentru
lumea din Extravertit sau Introvertit sinele şi ideile
exterior şi (E- (I- interioare, pentru
acţiunile şi extraversion) introversion) a le proteja şi
efectele avute dezvolta.
asupra acesteia.
aduna informaţia Senzorial sau Intuitiv aduna informaţia
concentrându-se (S-sensing) (N-iNtuition) interpretând
pe faptele tiparele,
efective. posibilităţile şi
înţelesurile din
informaţii
primite.
decide utilizând decide în funcţie
logica, Reflexiv sau Afectiv de priorităţile
consecvenţa, (T-thinking) (F-feeling) sale şi ale altora,
analiza precum şi de
obiectivă, valorile
concluziile personale.
44
rezultate în urma
unui proces.
abordează lumea abordează lumea
organizând, Judicativ sau Perceptiv acţionând cu
planificând, (J-judging) (P- flexibilitate,
controlând şi perceiving) spontaneitate,
stabilind acţiuni adaptabilitate şi
şi răspunsuri înţelegere - ia
clare şi ferme - decizii relativ
ia decizii relativ lent.
rapid.
Măsurând şi categorisind personalitatea sau stilul comportamental al

unei persoane potrivit preferinţelor - cate una din fiecare cele patru scări (E-
I, S-N, T-F, J-P), sistemul MBTI formează 16 tipuri principale, fiecare tip
fiind reprezentat de un cod din patru litere.
Nivelul satisfacţiei profesionale în scala Myers Briggs:36
1. Tipul extravertit – Intuitiv – Afectiv – Judecativ
- este recomandabil contactul direct cu oamenii deoarece deţin o
excepţională capacitate de comunica;
- procesează informaţia prin intermediul structurilor şi relaţiilor;
- decide în funcţie de valori subiective proprii;
- apt pentru: mass-media, relaţii publice, învăţământ, agenţi de
vânzări, asistenţă medicală şi socială, uneori Biserică;
36
Patricia Hedges – Personalitate şi temperament. Ghidul tipurilor psihologice, Editura
Humanitas, Bucureşti, 2002, pp. 97-111.
45
- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat.

2. Tipul introvertit – Intuitiv – Afectiv – Judicativ
- sursă de energie în lumea interioară;
- percepţie profundă a sentimentelor umane;
- dă randament maxim atunci când poate lucra ordonat şi organizat;
- apt pentru psihoterapie, învăţământ, talent pentru limbi străine şi
munca de cercetare;
- ar obţine rezultate mai bune la serviciu dacă ar fi mai atenţi la
evenimentele din jur şi ar încerca să-şi exprime opiniile cu
îndrăzneală.
3. Tipul Extravertit – Intuitiv – Afectiv – Perceptiv
- mult farmec personal, îşi are sursa de energie în lumea exterioară;
- dă randament maxim când poate fi flexibil şi adaptabil;
- apt pentru domeniul publicitar, actorie, publicistică;
- ar obţine rezultate mai bune la serviciu dacă s-ar angaja în mai
puţine proiecte noi şi s-ar ocupa mai mult de finalizarea treburilor
curente.
4. Tipul Introvertit – Intuitiv – Afectiv – Perceptiv
- sursa de energie: lumea interioară;
46
- excelează în filologie, arte plastice, muzică şi cercetare.

5. Tipul Extravertit – Intuitiv – Reflexiv – Judicativ
- sursa de energie: lumea exterioară;
- decide făcând uz de logică şi obiectivitate;
- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat:
- sunt atraşi de domeniile ştiinţifice.
6. Tipul Introvertit – Intuitiv – Reflexiv – Judicativ
- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat.
7. Tipul Extravertit – Intuitiv – Reflexiv – Perceptiv
- dă randament maxim când poate fi flexibil şi adaptabil.
- au nevoie de o activitate incitantă şi captivantă, cum sunt relaţiile
publice, jurnalistica sau ingineria.
8. Tipul Introvertit – Intuitiv – Reflexiv – Perceptiv
- dă randament maxim când poate fi flexibil şi adaptabil.
9. Tipul Extravertit – Senzorial – Reflexiv – Judicativ
47
- se foloseşte din plin de cele 5 simţuri;

- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat;
- se pot ocupa cu succes de administrarea chestiunilor practice în
instituţii guvernamentale şi militare.
10. Tipul Introvertit – Senzorial – Reflexiv – Judicativ
- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat;
- au succes în domeniul bancar, asigurări, contabilitate.
11. Tipul Extravertit – Senzorial – Afectiv – Judicativ
- dă randament maxim când lucrează ordonat şi organizat;
- sunt atraşi de asistenţa medicală şi, în general, îngrijirea directă a
bolnavilor.
12. Tipul Introvertit – Senzorial – Afectiv – Judicativ
- dă randament maxim când lucrează ordonat şi organizat;
- pot deveni buni educatori şi învăţători, pot lucra în cadrul asistenţei
medicale şi în serviciile publice.
13. Tipul Extravertit – Senzorial – Reflexiv – Perceptiv
48

- au succes în industria construcţiilor de maşini şi în transporturi.
14. Tipul Introvertit – Senzorial – Reflexiv – Perceptiv
- pentru că nu se implică emoţional şi se pricep la mecanică, pot
deveni buni medici anestezişti.
15. Tipul Extravertit – Senzorial –Afectiv – Perceptiv
- au succes în multe domenii – le place, de exemplu, sportul şi pot
deveni buni antrenori.
16. Tipul Introvertit – Senzorial – Afectiv – Perceptiv
- sunt excelenţi agenţi de vânzări.
Per ansamblu, modelele de personalitate alături de testele
psihometrice reprezintă ajutoare în dezvoltarea personală şi în înţelegerea
profundă a propriei persoane. Acestea însă nu trebuie să fie utilizate ca
49
temei unic pentru recrutarea angajaţilor sau pentru luarea deciziilor în

carieră, dar trebuie să joace un rol activ.
2.2. Avantajele şi dezavantajele testelor de personalitate

Testele de personalitate evaluează personalitatea candidaţilor pentru
a face predicţii despre comportamentul lor în contextul organizaţional în
care se află postul vizat. Testele de personalitate pot să furnizeze informaţii
suplimentare interesante despre candidaţi, care nu sunt supuse reacţiilor
subiective ce apar adesea în cadrul interviurilor derulate faţă în faţă.37
Spre deosebire de testele de inteligenţă şi de performanţă, testele de
personalitate vizează accentuarea şi reliefarea caracteristicilor afective şi
conative (impulsionale şi volitive) ale subiecţilor. În acest context, două
categorii de teste pot fi utilizate:38
- teste obiective sau analitice de personalitate ce vizează
identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice,
respectiv a unor chestionare monocriteriale (MMQ – Mandsley Medical
Questionnaire) sau multicriteriale (MMPI – Minnesota Multiphasic
Personality Inventory, MPI – Mondsley Personality Inventory).
- teste proiective de personalitate vizează evidenţierea caracterului
subiecţilor prin intermediul unor tehnici psihanalitice, cele mai cunoscute
fiind: TAT – Thematic Apperception Test, PPFT – Rosenzweig Picture
Frustration Test, Psihodiagnosticul Rosarch, Testul Lucher.
37
38
Nicolae Ţăran – Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timişoara, 1998, pp.
51-52.
50
Psihologul Mielu Zlate propune şi el o sistematizare, după Werther

şi Davis (1996), privind cele mai semnificative categorii de teste ale
personalităţii, utilizate în selecţia personalului:39
Teste de personalitate
Nume Aplicaţie
Măsoară aspecte de personalitate şi
Inventarul de personalitate temperamentale – aplicabil pentru
multifazic Minnesota funcţii executive, securitate.
Inventarul psihologic California temperamentale – aplicabil pentru
funcţii executive, manageriale,
supervizare.
Chestionarul de temperament temperamentale – aplicabil pentru
Guilford-Zimmerman personalul din vânzări.
Testul de creativitate Owens Măsoară creativitatea şi abilitatea de
judecare – aplicabil pentru ingineri.
Inventarul tipologic Mayers-Briggs Măsoară componente de
personalitate.
Putem observa în cazul testelor de personalitate o subdiviziune a lor
sub aspectul concepţiei teoretico-practice, existând:
- o serie de practicieni din cadrul curentului psihometric (ce
valorizează doar instrumentele ce satisfac cerinţele psihometrice standard,
respectiv inventarele şi chestionarele de personalitate);
39
Mielu Zlate – Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Editura Polirom,
Iaşi, 2004, p. 334.
51
- practicieni cu o formaţie clinică accentuată ce utilizează în mod

predilect tehnicile proiective (TAT – Thematic Apperception Test,
Psihodiagnosticul Rosarch, etc.)
Avantaje:
a. Aplicarea testelor este o metodă mai ieftină de administrat. O
singură persoană poate aplica un test la un număr de 30-40 persoane.
Aceasta face ca testarea să fie utilă pentru situaţiile în care un număr mare
de indivizi trebuie angajaţi pentru o scurtă perioadă de timp;
b. Permite realizarea de deosebiri între candidaţi cu aceleaşi
calificări academice şi cu aceeaşi experienţă de lucru;
c. Informarea obiectivă privind caracteristicile personalităţii unui
candidat pot fi un adaos valoros pentru alte proceduri de selecţie. Această
informaţie suplimentară ar trebui să înlăture subiectivitatea din cadrul
procesului de selecţie;
d. Trainingul (costisitor) pentru angajaţi ce nu sunt din punct de
vedere mintal să absoarbă informaţii relevante – testele psihometrice
înlătură asemenea indivizi.
e. Se pot identifica indivizi cu abilităţi intelectuale reale care însă au
primit o educaţie formală minimală.40
Rezultă că:
Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă
testele sunt sigure şi valide. Siguranţa testului presupune ca acesta să fie
consecvent în ceea ce priveşte lucrul testat şi oferă rezultate consistente
atunci când sunt utilizate pentru a evalua acelaşi fenomen în două sau mai
40
H. T. Graham , R. Bennet – Human Resources Management, Pitman Publishing, London,
1995, p. 50.
52
multe situaţii. Validitatea testului se referă la capacitatea lor de a evalua

ceea ce trebuie să evalueze. Trecând dincolo de aspectele problematice pe
care le ridică validarea tehnicilor proiective, acestea prezintă avantajul,
conform specialiştilor, al radiografierii personalităţii şi dispoziţiilor ei
comportamentale, a mecanismelor de apărare şi a echilibrului său, precum şi
a manierei de reprezentare şi adaptare la solicitările cotidiene.41
Dezavantaje:
a. Pot să fie nedrepte. Indivizii pot să fie etichetaţi în mod arbitrar
drept excepţionali sau dimpotrivă mediocri pe baza unui test de 20 de
minute (poate greşit conceput şi puţin validat), în timp ce se ignoră
realizările lor şi trecutul educaţional;
b. Angajaţii pot fi repartizaţi în roluri şi ocupaţii (nepotrivite) ca o
consecinţă directă a unor informaţii inexacte cu privire la trăsăturile
personalităţii lor;
c. Repetarea periodică a testelor psihometrice poate conduce la
„îmbunătăţirea” performanţei în cadrul testului; într-adevăr literatura de
specialitate cunoaşte chiar un volum cu titlul „Cum să treci de testele
psihometrice”;
d. Motivarea şi starea de spirit a candidatului în momentul în care se
aplică testul (de exemplu, dacă acea persoană tocmai a suferit un deces în
familie) poate afecta rezultatele în mod semnificativ;
e. Întreaga valoare a unei persoane depinde de atât de mulţi factori
încât orice selecţie pe baza unui sub-set de valori poate fi arbitrară;
41
Iaşi, 2004, p. 336.
53
f. Prin simplul că se cere unui aplicant să dea un test poate face ca

acea persoană să se simtă nervos şi să se teamă de umilinţa de a greşi.
Aceasta poate crea profeţie auto-îndeplinită: individul îşi pierde încrederea
în sine ceea ce conduce la rezultate slabe în cadrul testului.42
Rezultă că:
Chiar dacă testele oferă siguranţă şi validitate, prelucrarea datelor
obţinute şi interpretarea lor trebuie să fie făcută de personal specializat.
Trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a se face teste adecvate fiecărui
post, respectiv acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice,
necesare postului pentru care se face selecţia.43
2.3. Personalitatea şi comportamentul în muncă

Ca sistem, personalitatea integrează în sine organismul individual,
structurile psihice umane şi include, în acelaşi timp, şi relaţiile sociale în
care omul este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune.
Trăsăturile personalităţii reprezintă formaţiuni integrate şi
integratoare sintetice care:44
- reunesc sau condensează diferite funcţii şi procese psihice
(exemplu: comunicarea implică nu doar limbajul, ci şi dorinţa de a
comunica, modul de a gândi şi simţi);
- dispun de o relativă stabilitate, se manifestă constant în conduită,
neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale (exemplu:
42
H. T. Graham , R. Bennet – op. cit., p. 51.
43
Codruţa Osoian – Managementul resurselor umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj,
2006, p. 38.
44
*** - Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2002, p. 224.
54
dacă un individ este calm, stăpân pe sine, cu răbdare – va dovedi aceste

calităţi în majoritatea acţiunilor sale şi cu greu, în situaţii excepţionale, va
abdica de la ele);
- tind spre generalitate şi caracterizează individul în tot ansamblul
său şi nu doar pentru un anumit raport concret (cum sunt: inteligenţa
generală, modalitatea temperamentală, fermitatea atitudinilor etc.);
- nu sunt rigide, se pot restructura şi perfecţiona sub presiunea
condiţiilor de mediu (un individ cu o personalitate conservatoare – sub
influenţa mediului, se poate transforma într-un adevărat impulsiv);
- sunt caracteristice şi definitorii pentru sistemul de personalitate al
fiecărui individ – exprimând esenţialul acestuia (individ talentat, incapabil,
liniştit, respectuos etc.).
Decenii de studii privind personalitatea şi ample dezbateri
academice încep să dea roade, prin ajungerea la un consens – un model de
cinci factori, aşa-numitele „cele 5 mari dimensiuni” – „Big Five
dimensions”, regăsite în studiile psihometrice.45 Diferenţele individuale ale
personalităţii pot fi percepute ca variaţii asupra acestor 5 mari teme –
însuşiri ce au evoluat pentru specia umană pentru a ne pregăti pentru
încercările propriei noastre existenţe. Recent, cercetătorii „psihologiei
evolutive” – o ramură a psihologiei în curs de dezvoltare rapidă, au
demonstrat ce înseamnă aceasta. Ei au subliniat că în termeni evolutivi,
oamenii reţin psihologia strămoşilor – specia de vânători-culegători tribali.
Mediul înconjurător poate că s-a schimbat mult în ultimii 500.000 de ani
45
55
pentru existenţa Homo sapiens, dar acesta este un interval evolutiv prea
scurt pentru ca noi să abandonăm instinctele strămoşilor noştri ancestrali.46
Cei 5 factori care ne fac potriviţi pentru această existenţă sunt:47
a. Afectivitatea:
Emoţiile sunt radarul oamenilor într-o lume care plină şi de pericole,
dar şi de oportunităţi. Baza biologică a acestui radar este regăsită în limbajul
curent: „presimt un lucru”, „îmi fierbe sângele-n vine”, „mă trec fiorii”, „mi
se face părul măciucă” etc. Aceste răspunsuri emoţionale sunt în mod
biologic nemodificabile şi similare pentru fiecare individ în condiţii extreme
de ameninţare / satisfacţie.
Unii dintre oameni sunt foarte sensibili nu doar la alţi oameni şi
situaţii, ci chiar la propriile lor gânduri şi reflecţii. Adesea, oamenii extrem
de emoţionali suferă stări de anxietate sau melancolie, sunt supuşi la
schimbări de dispoziţie sau la reacţii pasionante. Extrema opusă se regăseşte
în oameni ce sunt calmi şi imperturbabili, dezinvolţi, rezistenţi la stres şi
fără variaţii de dispoziţie.
b. Extraversia:
Ca animal social48 şi pentru a supravieţui, omul împarte dorinţa de a
fi împreună cu semenul său, pentru funcţiunile esenţiale de legătură şi
reproducere, fără de care nu ar reuşi de unul singur. Există siguranţă,
precum şi confort în comuniune. În acelaşi timp, spre deosebire de furnici şi
albine a căror individualitate este inserabilă de cea a grupului, oamenii au
nevoie să fie capabili să funcţioneze în mod autonom. Aceasta ne dă două
46
***- Financial Times Mastering Management, Pitman Publishing, London, 1997, pp.
229-234.
47
Mielu Zlate – Eul şi personalitatea, Editura Trei, Bucureşti, 2008, pp. 299-318.
48
Aristotel – Politica, Cartea I, Editura IRI, Bucureşti, 2001, p. 35.
56
impulsuri contrare – acela de asociere şi de separare. Suntem diferiţi doar

prin echilibrul dintre aceste două impulsuri. Pentru unii dintre noi
(extrovertiţi), experienţele cele mai semnificative şi merituoase ale vieţii
sunt identificabile în lumea exterioară a acţiunii şi în relaţiile sociale
extinse. Preferinţele celorlalţi (introvertiţi) se regăsesc în lumea interioară a
reflecţiei şi a experienţei autonome şi a cercurilor închise de relaţii sociale
intime.
c. Deschiderea:
Curiozitatea este fundamentală pentru supravieţuire speciei noastre,
compusă din făpturi cu corpuri fragile, creiere mari şi medii fizice foarte
diferite pentru habitat. Dacă ar fi să plasăm un copil într-o cameră, nu va
trece mult timp până va începe să exploreze şi să experimenteze. Totuşi,
manifestăm şi prudenţă şi afecţiune faţă de ce este previzibil şi familiar.
Diferenţele privind gradul de preferinţă pentru aceste două moduri de
adaptare sunt obişnuite. Unii dintre noi sunt nerăbdători să încerce orice o
dată, stimulaţi fiind de impulsul creativ, liberali în atitudini şi gusturi. Altora
le place să „stea cu picioarele pe pământ”, să fie fideli lucrurilor
demonstrate şi testate, să fie pe frecvenţa înţelepciunii native a gusturilor
conservatoare şi moştenirii tradiţiei.
d. Agreabilitatea:
Lumea noastră socială ne impune altă dilemă universală. Avem
nevoie pe de o parte să stabilim legături călduroase şi de încredere cu
oamenii din imediata noastră apropiere pentru a ne bucura de rezultatele
armoniei sociale. Pe de altă parte, recunoaştem că sunt în mod obligatoriu în
competiţie cu ceilalţi pentru a ne asigura avantajul în ceea ce priveşte
resursele, relaţiile şi statusul. Suntem foarte diferiţi în echilibrul nostru
57
interior privind aceste tendinţe opuse. Unii dintre noi au o înclinaţie în a

avea încredere şi a căuta empatia celorlalţi şi a menţine o părere bună despre
lume. Alţii sunt „mai greu de cap”, cinici, suspicioşi şi gata să concureze
într-o lume imprevizibilă.
e. Conştiinciozitatea:
O povară fundamentală a existenţei umane este nevoia de a munci
din greu şi de a câştiga. Aceasta este potrivită unora mai bine decât altora –
înclinaţia către auto-disciplină, de a se pregăti pentru diferite evenimente
viitoare, de a fi ordonat şi organizat, deliberat în decizii şi capabil de a se
ghida prin şirul evenimentelor şi a sarcinilor neplăcute. Cu toate acestea
mulţi dintre noi cred că o viaţă de haos relaxat este mult mai acceptabilă
deoarece suntem liberi să ne urmăm impulsurile şi mofturile proprii. Între
aceste două contraste – provocarea compulsivă versus uşurinţa neglijentă –o
mulţime de costuri / beneficii sunt vizibile.
Cineva poate să întrebe care este scopul acestor variaţii din
comportamentul nostru? Răspunsul este că diferenţele dintre oamenii ne
atrag în direcţia diferitelor sarcini, relaţii şi medii, ne oferă oportunităţi
variate pentru a combina în mod productiv interesele şi eforturile, şi ne
ghidează în a crea diferite „micro-lumi” în care fiecare dintre noi se poate
simţi eficient şi bine.
Profilul personalităţii ne înclină către anumite experienţe şi ne
îndepărtează de altele, ne face să ne simţim confortabil în anumite
împrejurări şi inconfortabil în altele şi ne motivează pentru a stabiliza sau a
schimba circumstanţele de a crea o „potrivire” bună cu noi înşine. Pe baza
acestui raţionament, se pare că evaluarea personalităţii poate obţine
perspective şi aplicaţii puternice. În relaţiile terapeutice şi de consiliere ne
58
poate ajuta să fim expliciţi privind preferinţele noastre şi temele care stau la
baza alegerilor şi reacţiilor obişnuite, de exemplu în a ne ajuta să luăm
decizii privind schimbarea carierei şi a stilului de viaţă.
Totuşi, cu toate că personalitatea „colorează” şi stă la baza
comportamentului – nu ne indică întotdeauna în mod direct felul în care să
reacţionăm. Între impuls şi acţiune există două seturi principale de
amortizoare:49
1. Abilitatea. Impulsurile sociale puternice nu garantează posesia
abilităţilor sociale. O dorinţa puternică de a reuşi nu este o condiţie
suficientă pentru succesul competitiv. Există o corelare – avem tendinţa să
aplicăm abilităţile pe care impulsurile şi interesele noastre le favorizează şi,
ca o consecinţă, adesea devenim experţi. Totuşi, independent de
personalitate există un număr de abilităţi critice atât înnăscute cât şi
deprinse: gândirea logică, dexteritatea, muzicalitatea, aritmetica, conştiinţa
spaţială, cunoştinţe acumulate şi expertiza. De asemenea avem şi atribute
personale, cum sunt: vârsta, etnia, genul şi clasa socială ce influenţează
oportunităţile pe care le avem pentru anumite feluri de experienţe şi pentru
felul în care lumea ne tratează.
2. Resursele şi oportunităţile – al doilea set de amortizoare privind
expresia personalităţii sunt legate de circumstanţe: resursele şi oportunităţile
pe care le deţinem pentru a ne înfăptui dorinţele. Atunci când vedem un
anumit comportament la altă persoană – de exemplu, un negociator furios
care dă cu pumnul în masă – putem fi înclinaţi să-i explicăm conduita prin
prisma personalităţii sale. Însă a face acest lucru este ceea ce psihologii
49
***- Financial Times Mastering Management, Pitman Publishing, London, 1997, pp.
229-234.
59
numesc „eroarea fundamentală de atribuire sau tendinţa de a pune pe seama

personalităţii ceea ce de fapt poate fi cauzat de către circumstanţe.
Negociatorul şi datul cu pumnul în masă poate fi foarte bine un
comportament practicat şi antrenat, strategic pus în scenă pentru a crea un
efect calculat, mai degrabă decât o expresie a unei afectivităţi sau
nervozităţi. Ţinând cont de definiţia dată mai sus, doar atunci când vedem
comportamente similare dezvoltându-se în funcţie de mai multe
circumstanţe (consecvenţa, de exemplu) putem indica personalitatea ca fiind
cauza. Oare acel negociator era consecvent în a da cu pumnul în masă şi
acasă în timpul cinei cu familia?
2.4. Personalitatea şi rolurile în echipă

În prezent, evaluările personalităţii reprezintă o metodă eficientă de
selecţie a angajaţilor, cu validitate de criteriu şi care au un rol bine
determinat în procesele de selecţie. De asemenea, evaluările de personalitate
se utilizează şi în deciziile privind transferurile sau schimbările de posturi.
Evaluarea trăsăturilor de personalitate nu se limitează doar la a aprecia
potrivirea personalitate-post, ci pot fi extinse la relaţia dintre individ şi
organizaţie, respectiv modul în care personalitatea angajatului afectează
capacitatea de a suporta schimbarea în interiorul organizaţiei.
O organizaţie va selecta indivizii ce se identifică cu procedurile,
modelele, tehnicile şi reprezentările organizaţiei, iar de-a lungul timpului, va
exclude pe cei care nu se potrivesc cu modelul general de reprezentare
cognitivă prezent în cadrul respectivei organizaţii.
60
Caracterul compatibil dintre persoană şi organizaţie presupune două

tipuri de potriviri care trebuie realizate în cadrul proceselor de recrutare:50
Individ:
- cunoştinţe; Cerinţele
- abilităţi; sarcinii /
- aptitudini. postului.
şi
Personalitatea Climatul /
individului. cultura
organizaţiei.
Figure 5 - Caracterul compatibil dintre persoană şi organizaţie.

Teoria „atragere – selecţie – retenţie/respingere”:51
- elaborată de Schneider (1987) care stabileşte că procesele de
atragere a membrilor în organizaţie, de selecţie a lor şi de
retenţie/respingere a unora dintre ei se face pe baza similarităţii unor
variabile psihologice.
50
51
Ibidem.
61
- organizaţia va fi omogenă din punct de vedere al personalităţii prin

atragerea şi recrutarea indivizilor care resimt compatibilitatea cu opiniile,
reprezentările, viziunile, atitudinile respectivei organizaţii;
- organizaţia va selecţiona doar indivizii cei mai compatibili. Pe
măsură ce un angajat va rămâne pentru o perioadă mai lungă în organizaţie,
acesta va fi considerat perfect compatibil. 52
Caracterologul francez André Le Gall susţinea că în selecţia
personalului o pondere deosebită trebuie să o deţină probele destinate
depistării trăsăturilor caracteriale ale oamenilor. Pe baza aplicării unui
chestionar ce cuprinde 5 secţiuni, fiecare dintre ele cu referire la un element
esenţial al caracterului:
- emotivitate – 10 întrebări;
- activitate – 10 întrebări;
- rezonanţa / ecoul – 10 întrebări  primaritatea şi secundaritatea;
- lărgimea sau îngustimea câmpului conştiinţei – 5 întrebări;
- tendinţele de dominare sau supunere – 10 întrebări,
se obţine o posibilă „formulă caracterială” a unei persoane. Astfel se
poate identifica dacă o persoană este:
- nervoasă;
- sentimentală;
- exuberantă;
- pasionată;
- realistă;
- flegmatică;
52
Ibidem.
62
- nonşalantă;
- apatică.
Studiile de specialitate demonstrează că adaptarea la diferite sarcini
(monotone, repetitive, semiautomatizate, creative), la oboseală sau la
accidente este uşoară pentru anumite tipuri caracteriale, posibilă la altele şi
foarte dificilă sau imposibilă pentru altele. Caracterul reprezintă latura
relaţională a personalităţii, modalitatea psihologică de raportare a
individului în cadrul societăţii, în cadrul grupului sau pentru sine însuşi.53
disponibilitate la schimbări, capacitate de asumare a riscurilor,

încredere în sine, control emoţional, dorinţa de realizare, forţă de
comunicare, şi nu în ultimul rând, un „al 6-lea simţ”, acela al intuiţiei în
afaceri.
Un lider cu „simţul afacerilor” este un om de încredere, inventiv, ce
poate lansa o afacere, dedicându-şi toată energia pentru a o duce la bun
sfârşit. Intuiţia şi talentul de a-i inspira pe ceilalţi, o bună oratorie, stabilirea
unor ţeluri concrete şi atingerea acestora se numără prin trăsăturile sale
specifice. Tendinţa de a risca şi faptul că uneori nu anticipează obstacolele
reprezinte pericolele pentru un lider deoarece se va afla într-un punct critic,
trebuind să analizeze poziţiile „pro şi contra” în luarea deciziei.54
53
Iaşi, 2004, p. 335.
54
http://www.humanmetrics.com/SBP/BusinessLeader.asp.
63
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DIN FIRMĂ ŞI

ROLUL LIDERULUI
10.1. Tehnici pentru controlul conflictului

Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două
dimensiuni principale:55
- perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict în impunerea
punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;
- cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict
în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
Este important ca liderul să cunoască natura, tipul, cauzele, amploarea
şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate
tehnici pentru controlul şi soluţionarea conflictelor organizaţionale:56
- strategia orientată spre ocolire (evitare): tratează conflictul ca pe o
situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ, recunoscând existenţa conflictului şi
evitând confruntarea;
- strategia orientată spre acomodare (adaptare): implică menţinerea
relaţiilor interpersonale cu orice scop, subevaluând importanţa atingerii
obiectivelor personale;
- strategia orientată spre competiţie: tinde să maximizeze impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu, minimizează cooperarea,
prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor
55
A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu (ed.) – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2007, pp. 553-576.
56
Ibidem.
64
proprii deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia

atingerii propriilor scopuri;
- strategia orientată spre compromis: implică de obicei o negociere,
obiectiv: găsirea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial
părţile aflate în conflict;
- strategia orientată spre colaborare: părţile acceptă dialogul şi văd
conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l soluţiona.
10.2. Moduri de reacţie în situaţii conflictuale

Într-un conflict, se pot întâlni următoarele moduri de reacţie,
concretizate în: 57
- participanţii nu abordează şi nu acceptă conflictul prin
retrageri/sustrageri, absenteism, evitarea problemelor critice şi
EVITAREA persistenţa în a rămâne tăcut.
- sunt conştienţi de posibile rezultate pozitive, dar nu dovedesc destul
- pentru a ocoli conflictul, invocă reguli/proceduri („Îmi pare rău, eu
nu îmi fac decât datoria/meseria”).
- participanţii tind să atenueze conflictul, acordând interes mare
pentru persoana cealaltă şi nu pentru problemele conflictuale,
ACOMODAREA preferând să amâne rezolvarea conflictului pentru a nu se crea
resentimente, renunţă la propriile scopuri, interese şi nevoi în favoarea
celuilalt.
57
Ibidem.
65
- participanţii se impun forţat, acordă importanţă

COMPETIŢIA propriilor scopuri/interese, aplică „jocul de sumă
(CONFRUNTAREA) nulă” (cu cât un partener câştigă mai mult, cu atât
mai puţin va câştiga celălalt), comportament
argumentativ şi egoist, cu metode de constrângere a
celuilalt.
- identifică soluţii practice, cu rezultate, orientate
COMPROMISUL pragmatic spre interes; fiecare parte îşi acceptă
pierderea parţială a obiectivelor stabilite iniţial, prin
strategia „cedează şi primeşte” – soluţionarea
realistă prin câştiguri şi pierderi de fiecare parte.
- este de preferat în gestionarea şi soluţionarea
COLABORAREA conflictului prin realizarea unei înţelegeri mutuale
ce satisface ambele părţi; se preferă abordarea
„câştig-câştig” – respectul faţă de propriile interes
dar şi ale celuilalt.
10.3. Comunicarea sentimentelor în caz de conflict

Sentimentele sunt parte integrantă dintr-un conflict. Oriunde sunt
oameni, există idei, valori, conjucturi, stiluri şi standarde care pot intra în
conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: de la
obiective, scopuri, aspiraţii, obiceiuri, prejudecăţi, personalităţi şi ideologii,
sensibilitatea şi jignirea, agresivitatea şi multe altele.58 Stările afective ale
individului pot fi cauza, potenţiometrul şi motivul de aplanare al
58
A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu (ed.) – op. cit., p. 554.
66
conflictului, sentimentele pot reprezenta un simptom sau indicator,

implicând reacţii emoţionale faţă de o anumită situaţie, persoană, semnalând
un dezacord.59 Fiecare are dreptul la o reacţie emoţională iniţială la ceea ce i
se comunică. Reacţia iniţială nu este în mod necesar şi reacţia finală.
Fiecare individ are dreptul să reacţioneze într-un anumit mod faţă de
celălalt.60
Comunicarea sentimentelor în caz de conflict presupune după caz:
□ Detensionarea expresiei emoţionale;
□ Suprimarea temporară – suspendarea emoţiilor până la un
moment dat;
□ Exprimarea sentimentelor cu scopul de a le consuma şi
epuiza potenţialul lor;
10.4. Schimbarea atitudinii în caz de conflict

Atunci când un conflict este soluţionat eficient poate să stabilizeze o
relaţie, chiar şi prin utilizarea câtorva tehnici de influenţă socială pentru
schimbarea atitudinii în caz de conflict:61
 „Piciorul în uşă” clasic sau „manipularea Franklin” sau piciorul
în uşă cu cerere explicită:
o varianta clasică „Piciorul în uşă” cu cerere explicită: printr-
o primă cerere explicită se obţine de la subiect un
comportament non-problematic – într-un cadru de liberă alegere
i se adresează o solicitare neînsemnată şi greu de refuzat.
59
Ibidem.
60
Ana Stoica-Constantin – Conflictul interpersonal: prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 70.
61
Ibidem, pp. 176-193,
67
Urmează o a doua cerere adresată subiectului, de asemenea

explicită, invitându-l să emită o nouă conduită, mai costisitoare
şi pe care n-ar fi realizat-o spontan. Subiectul va accepta mai
uşor cererea ulterioară, cu alte cuvinte, pentru a determina pe
cineva să vă facă o concesie majoră, începeţi cu una minoră.
o varianta „Piciorul în uşă” cu cerere implicită: Cererea
iniţiala este tot explicită (o colegă va roagă să-i ţineţi puţin
teancul de dosare cât timp îşi caută cheile în geantă, ca să intre
în birou), dar cealaltă cerere, adresată imediat după prima, este
implicită, comportamentul este solicitat de circumstanţe
(străinul care tocmai trecea şi-a împrăştiat pe jos servieta cu un
vraf de acte vă face să vă repeziţi şi să-l ajutaţi). Tehnica
„piciorului în uşă” cu cerere implicită prezintă, faţă de varianta
clasică, avantajul că nu mai trezeşte suspiciunea din partea
manipulatului.
 Tehnica atingerii/contactului fizic: atingerea uşoară a antebraţului
în contextul „piciorului în uşă” este deosebit de eficace şi adaugă un plus de
persuasiune la tehnică.
 „Trântitul uşii în nas/în faţă”: reprezintă solicitarea unui
comportament mult prea costisitor pentru a fi acceptat înainte de a formula
cererea care vizează comportamentul aşteptat: o cerere de mica importanţă,
dar care nu avea mari şanse de a fi onorată. Altfel spus, pentru a spori
şansele de a obţine o favoare de la cineva, începem prin a cere foarte mult,
ştiind că vom fi refuzaţi, că ni se va trânti „uşa în nas”. Urmează apoi
solicitarea reală ce va fi acceptată. Este necesar ca ambele cereri să fie
68
formulate de aceeaşi persoană, iar cererea iniţială să fie excesivă comparativ

cu următoarea, cea reală.
 Tehnica „amorsării („low-ball”): un partener reţine sau
deformează o informaţie-cheie sau un inconvenient până ce celalalt ia
decizia aşteptată, după care celui manipulat i se prezintă informaţia lipsă,
fără teama că va mai da înapoi: el tocmai se decisese într-un fel şi nu se va
mai întoarce din drum când va cunoaşte inconvenientele reale. Sursa evoca
deci nişte avantaje fictive care vor fi recunoscute ca iluzorii numai in final,
in extremis.
 Cheltuiala inutilă / capcana ascunsă / „efectul de îngheţ”:
reprezintă forma de auto-inducere în eroare, care are în comun cu low-ball
doar ideea de perseverare în decizie. Efectul se manifestă atunci când un
individ rămâne la o strategie sau o linie de conduită în care a investit în
prealabil (bani, timp, energie) în detrimentul altora mai avantajoase.
 Mesajele subliminale: informaţii transmise la o intensitate slabă a
stimulului (vizual /auditiv) încât acesta nu depăşeşte pragul dincolo de care
poate fi perceput de simţurile umane, fiind la limita necesară perceperii
conştiente, dar pătrunzând în preconştient, cu rol decisiv în luarea deciziilor.
 Tehnica lui „DA…, DAR /ŞI…”, în loc de „NU…”: se utilizează
formula „Da, ai dreptate, dar în plus să nu uităm că…” prin care se poate
formula propria opinie ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul.
 Alternanţa cald-rece (Băiat-bun – băiat rău): tehnica se utilizează
în negocierile patronat-sindicate, cu mai mulţi negociatori (negociator „bun”
versus negociator „rău”), partenerii sunt pe rând intimidaţi şi descurajaţi,
apoi tehnica se schimbă prin politeţe, înţelegere, încurajare.
69
 Tehnica „erorilor deliberate”: se utilizează în afaceri, atunci când

se încheie un contract, protocol, minută sau convenţie ce presupune
semnături şi formă finală. Eroare deliberată apare prin calcule (adunări
greşite), cifre (salariul cu care eşti angajat), în inversarea unor cuvinte („net”
cu „brut”; cu sau fără transport), în datele calendaristice, fiind posibile două
situaţii:
o Atunci când greşeala este descoperită pe loc – va fi
corectată fără comentarii, eventual cu scuze;
o Atunci când va trece neobservată, documentul se
semnează şi atunci „eroarea” devină clauză obligatorie
ce va trebui respectată ca atare.
 Tehnica „ostatecului” (a „mortului în casă”): Ostatecul este ţinut
captiv până ce adversarul plăteşte recompensa sau face concesia; acestea pot
fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.
 Tehnica paşilor mici sau a feliei de salam (Tactica „Salami”):
implică răbdare şi consum mare de timp, însă victoria este aproape sigură.
 Tehnica întrebărilor: Este o strategie de a prelua conducerea, a
verifica afirmaţiile celuilalt, a-l încolţi, a dezamorsa unele tensiuni, a
tergiversa, a pune capcane, etc.
 Tehnica “îndulcitorilor” / a acordării unei concesii minore, în
finalul unei negocieri umilitoare sau păguboase pentru celălalt.
 Mimetismul: copierea subtilă a gesticii, mimicii şi intonaţiei
celuilalt.
 Reglarea respiraţiei după cea a partenerului.
70
 Modificarea subtilă a limbajului (ca vocabular), adaptându-l în

funcţie de tipul dominant de percepţie al celuilalt, care poate fi vizual,
auditiv sau senzitiv. Identificarea tipului partenerului se face după expresiile
predilect folosite şi după direcţia privirii în momentele de concentrare
(vizualii privesc în sus, auditivii pe orizontală dreapta-stânga, senzitivii în
diagonala dreapta jos).62
10.5. Factorii care afectează un conflict

M. Deutsch identifică 8 categorii de factori:63
 orientarea părţilor faţă de conflict:
o cooperantă: preocupările pentru sine şi pentru celălalt
sunt în echilibru;
o individualistă: totul pentru sine şi indiferenţă pentru
celălalt;
o competitivă (partea are interes să reuşească mai bine
decât celălalt şi să facă totul pentru sine;
 caracteristicile de personalitate ale celor aflaţi în conflict:
valori, aspiraţii, obiective, resurse fizice / intelectuale, morale, credinţe,
concepţii de strategie şi practică;
 relaţiile anterioare dintre părţile implicate: atitudini, credinţe,
aşteptări, supoziţii;
 natura problemei:
o tipul problemei;
o caracterul problemei;
62
Ştefan Prutianu – op. cit., pp. 20-42.
63
Ibidem.
71
o rigiditatea problemei;
o scopul / semnificaţia / formularea / periodicitatea
conflictului.
 Etnocentrismul: concepţia conform căreia propriul grup
reprezintă centrul de referinţă, toate celelalte fiind evaluate prin raportare la
el;
 Elementele implicate în perpetuarea şi escaladarea
conflictului: pot fi identificate prin:
o o situaţie socială anarhică în care comportamentul
raţional nu este posibil, lipsind ordinea socială şi
încrederea reciprocă;
o angajamente nesăbuite;
o conflicte interne în interiorul părţilor (ca grupuri), ce se
exprimă prin conflicte externe;
o rigiditatea cognitivă;
o judecăţi şi percepţii greşite;
o profeţii autorealizatoare;
o spirale escaladante vicioase.
 Publicul interesat în conflict: poate influenţa prin relaţiile
spectatorilor cu factorii / interesele / caracteristicile celor implicaţi în
conflict;
 Strategia şi tacticile folosite de părţi în conflict: utilizarea
întăririle pozitive sau negative, gradul de credibilitate, tipul de motiv la care
apelează.
72
Bibliografie
LUCRĂRI FUNDAMENTALE
 Avram, Eugen, Cooper, Cary L. – Psihologie organizaţional-

managerială. Tendinţe actuale, Editura Polirom, Iaşi, 2008.
 Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora,
Bucureşti, 2002.
 Cole, G. A. – Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureşti, 2000.
 *** - Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002.
 Cornescu, Viorel, Curteanu, Doru, Marinescu, Paul, Toma, Sorin –
Management: de la teorie la practică, Editura Universităţii din Bucureşti,
Bucureşti, 2003.
 *** - Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie,
Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.
 Curşeu, Petru Lucian – Grupurile în organizaţii, Editura Polirom,
Iaşi, 2007.
 Dinamica grupurilor - texte de bază, coordonator Adrian Neculau,
Editura Polirom, Iaşi, 2001.
 Hillstrom, Kevin, Hillstrom, Laurie Collier – Encyclopedia of
Small Business, vol I-II, Gale Group, Detroit, 2002.
 International Encyclopedia of Business and Management, ed.
Malcolm Warner, Routledge, London, 1996.
73
 Management general, coordonator: Ioan Mihuţ, Editura Carpatica,

Cluj-Napoca, 2003.
 Managementul resurselor umane, coordonatori: Viorel Lefter,
Alecxandrina Deaconu, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (ed.) – Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
 Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizaţională, coordonator: Zoltan Bogathy, Editura Polirom, Iaşi, 2007.
 Moldovan-Scholz, M. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
 Osoian, Codruţa – Managementul resurselor umane, Presa
Universitară Clujeană, Cluj, 2006.
 Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu – Motivarea eficientă:
ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
 Pânişoară, Ion-Ovidiu – Comunicarea eficientă: metode de
interacţiune educaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
 Păuş, Viorica Aura – Comunicare şi resurse umane, Editura
Polirom, Iaşi, 2006.
 Petelean, Adrian – Managementul conflictelor, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2006.
 Petric-Epure, Lia Lucia – Managementul comunicării
organizaţionale: studiu asupra companiilor Elba şi Bega Grup, Editura
Brumar, Timişoara, 2012.
 Popa, Marian – Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom,
Iaşi, 2008.
74
 Prutianu, Ştefan – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura

 Tabachiu, Anton, Moraru, Ion – Tratat de psihologie managerială,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997.
 Ţăran, Nicolae – Managementul resurselor umane, Editura
Augusta, Timişoara, 1998.
 Ursu, Andreea Mihaela – Stresul organizaţional. Modalităţi de
identificare, studiere, prevenire şi combatere, Editura Lumen, Iaşi, 2007.
 Vansina, Leopold S., Vansina-Cobbaert, Marie-Jeanne –
Psihodinamica organizaţiilor. De la înţelegere la conducere, Editura
Trei, Bucureşti, 2010.
 Verboncu, Ion – Ştim să conducem?, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
 Zamfir, Cătălin (coord.) – Dicţionar de Sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, 1998.
 Zlate, Mielu – Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
vol. I, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
 Abric, J. - Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2002.

 Allport, Gordon W.– Structura şi dezvoltarea personalităţii,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.
 Aristotel – Politica, Cartea I, Editura IRI, Bucureşti, 2001.
 Armostrong, Michael – Performance Management. Key
Strategies and Practical Guidelines, Kogan Page, London, 2000.
75
 Barnes. J.A. - Sociologia minciunii, Editura Institutului European,

Iaşi.
 Bass, Bernard M., Bass, Ruth - The Bass Handbook of
Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Simon
and Schuster, New York, 2009.
 Branding you. How to Train. Train the Trainers, Proiect finanţat
prin Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative din
Fondul Social European în perioada 13.04.2009-10.09.2010, Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici, Bucureşti, 2010.
 *** - Business. The Ultimate Resource, Perseus Publishing,
Cambridge, 2002.
 Cândea, R. M., Cândea, D. - Comunicarea managerială aplicată,
Editura Expert, Bucureşti, 1998.
 Cândea, R. M., Cândea, D. – Comunicarea managerială.
Concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
 Chmiel, N. (editor) - Work and organizational psychology,
Blackwell Publishers, Oxford, 2000.
 Cismaru, Diana-Maria – Comunicarea internă în organizaţii,
Editura Tritonic, Bucureşti, 2008.
 Ciucurel, Manuela – Antrenarea competenţelor psihologice şi
sociale ale managerilor, în Revista de psihologie organizaţională, vol. V,
nr. 1, 2005, pp. 11-32.
 Cormier, Solange - La Communication et la Gestion, Presses de
l’Universite de Quebec, 2006.
 Corodeanu, Daniela-Tatiana – Managementul timpului sau tehnici
şi instrumente pentru a economisi eficient timpul în Analele ştiinţifice
76
ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Tomul LII/LIII Ştiinţe
Economice, 2005/2006, pp. 168-179.
 Craia, S. - Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de
mâine, Bucureşti, 2000.
 Dicţionar enciclopedic de psihologie, coordonator: Ursula Şchiopu,
Editura Babel, Bucureşti, 1997.
 Dicționar enciclopedic de comunicare și termeni asociați (DEC),
coordonator: Marian Petcu, București, Editura CH Beck, 2014
 Drăgan, Ioan – Paradigme ale comunicării de masă, Editura
Şansa, Bucureşti, 1996.
 Enăchescu, Eugenia – Învăţarea continuă. Aplicaţii la educaţie şi
învăţământ, Editura Universitară, Bucureşti, 2011.
 Ficeac, Bogdan - Tehnici de manipulare, Editura Nemira,
Bucureşti, 1997.
 ***- Financial Times Mastering Management, Pitman Publishing,
London, 1997.
 Formarea continuă a angajaţilor – şansa unor întreprinderi
inovative cu angajaţi pasionaţi de munca lor. Strategia naţională de
stimulare a participării la formarea continuă a angajaţilor, cu
focalizare pe categorii dezavantajate, POSDRU/62/2.3/S22025,
Bucureşti, 2012.
 Gavreliuc, Alin – De la relaţiile interpersonale la comunicarea
socială: psihologia socială şi stadiile progresive ale articulării sinelui,
 Graham, H. T., Bennet, R. – Human Resources Management,
Pitman Publishing, London, 1995.
77
 Gugel, Gűnther – Metode de lucru în educaţia adulţilor, Editura

Mirton, Timişoara, 2007.
 Haineş, Rosemarie - Comunicarea televizuală, Editura Eficient,
Bucureşti, 2000.
 Hedges, Patricia – Personalitate şi temperament. Ghidul tipurilor
psihologice, Editura Humanitas, Bucureşti, 2002.
 Iluţ, Petru – Psihologie socială şi psihosociologie, Editura Polirom,
Iaşi, 2009.
 Irimieş, C., Maruşca, L. – Medierea conflictelor – o soluţie viabilă
pentru depăşirea barierelor comunicaţionale. Implicarea Uniunii
Europene în conflictul ruso-ucrainean în timpul crizei gazelor naturale,
în Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, Cluj, nr. 2 (24)/2009,
pp. 46-66.
 Kapferer, Jean-Noel - Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureşti,
1993.
 Kohn, Stephen E., O’Connel, Vincent D.– 6 obiceiuri ale celor mai
eficienţi manageri, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011.
 Larousse. Dicţionar de media, coordonator Francis Balle, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005.
 Larson, Charles - Persuasiunea. Receptare şi responsabilitate,
 Marinescu, Paul – Culture and Change în Revista Informatica
Economică, Bucureşti, nr. 4(32), 2004, pp. 22-27.
 Maslow, A. H. – Motivaţie şi personalitate, Editura Trei, Bucureşti,
2007.
78
 Mărăcine, Virginia – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea

performanţelor decizionale ale firmei, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
 Melgosa, Julian – Fără stres!, Editura Viaţă şi Sănătate, Bucureşti,
2000.
 Merril, John C., Lee, John, Friedlander, Edward Jay – Modern
Mass Media, New York, Harper Collins, 1994.
 Milancovici, Speranța, The arrested communication or about the
wooden language of the communist discourse, în „The Public
Administration and Social Policies Review”, anul III, 2011, nr. 2(7), p. 5-10
 Milancovici, Speranța, A respecta identitatea, a accepta
alteritatea: chei posibile pentru comunicarea interculturală, în
„Europa”, anul IV, 2011, nr. 8, Novi Sad, Serbia, p. 22-24
 Milancovici, Speranța, About Sorcery as an Alternate Mean of
Communication and Validation of Oneself, 2012International Conference
on Economics Marketing and Management IPEDR vol.34 (2012) © (2012)
IACSIT Press, Singapore, p. 107-1
 Moldoveanu, Maria, Dobrescu, Emilian M. – Ştiinţa afacerilor,
Editura Expert, Bucureşti, 1995.
 Murphy, Herta A., Hildebrandt, Herbert W.– Effective Business
Communications, McGraw-Hill, New York, 1984.
 Negovan, Valeria – Psihologia învăţării, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007.
 O’Sullivan, Hartely J., Saunders, Darvez, Montogmery, Martin Fiske
– Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale,
79
 Pervin, Lawrence A., Cervone, Daniel, John, Oliver P. –

Personality: Theory and Research, Wiley, Hoboken, 2005.
 Porumbu, Daniela – Coachingul. Dezvoltare personală pentru
succes academic, Editura Universităţii „Transilvania”, Braşov, 2011.
 Radu, Monica – Comunicarea în grupurile organizaţionale în
Economia seria Management, anul X, nr. 2, 2007, pp. 82-97.
 Ridderstrale, Jonas, Wilcox, Mark – Revitalizarea corporaţiei,
Editura Publica, Bucureşti, 2010.
 Rocco, M. – Creativitate şi inteligenţa emoţională, Editura
 Schultz, Duane P., Schuty, Sydney Ellen – O istorie a psihologiei
moderne, Editura Trei, Bucureşti, 2012.
 Slama-Cazacu, Tatiana - Stratageme comunicaţionale şi
manipularea, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
 Stoica-Constantin, Ana – Conflictul interpersonal: prevenire,
rezolvare şi diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
 Szekely, Andy - Introducere în Programare Neuro-Lingvistică,
Editura Amaltea, 2003.
 Topping, Peter A. – Managerial Leadership, McGraw-Hill, New
York, 2002.
 Tran, Vasile, Stanciugelu, Irina – Teoria comunicării, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
 Van Cuilenburg J. J., Scholtern, O., Noomen, G. W. - Ştiinţa
comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998.
 Weary, Gifford, Mirels, Herlber L. – Integrations of Clinical and
Social Pshychology, Oxford University Press, Oxford, 1982.
80
 Whetten, David A., Cameron, Kim S., Woods, Mike – Developing

Management Skills for Europe, Pearson Education, Harlow, 2000.
 Zamfir, C., Vlăsceanu, L. – Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, 1993.
 Zlate, Mielu – Eul şi personalitatea, Editura Trei, Bucureşti, 2008.
RESURSE INTERNET:
 Dănăiaţă, Ion - Motivarea şi Antrenarea Personalului - mijloc
important pentru obţinerea de performanţe de către organizaţii.
http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf.
 http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-schimbarii-in-
organizatii/.
 http://micromanagement.ro/organizatii/elaborarea-deciziilor/
 http://news.ubbcluj.ro/noutati/programul-anti-stres-pentru-studenti-
%E2%80%9Ckeep-calm-with-dogs%E2%80%9D/
 http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2011/02/Cap717.pdf
 http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-
Organizational-Master.pdf
 http://www.bioterapi.ro/aprofundat/index_aprofundat_index_enciclo
pedic_terapeuticStres.html
 http://www.grafton.ro/cariere/managementul-timpului/
 http://www.humanmetrics.com/SBP/BusinessLeader.asp.
 http://www.leaders.ro/en/ce-este-delegarea/
81
82

Curs 2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cristian Măduța - Comunicare managerială.

Principii, teorii, practici

Comunicarea - premisa reuşitei în relaţiile

„O bună comunicare nu depinde de cât de bine spunem lucrurile,

alcătuit dintr-un mozaic de informaţii, trăiri afective, judecăţi de valoare,

Ori de câte ori are loc comunicarea se produce o schimbare de stare,

- comunicarea interpersonală (sau comunicare de grup; realizată

reprezintă căile urmate de mesaje (acestea pot fi canale formale sau

Sursa Codificatorul Semnalul Decodorul Destinaţia

Figura 1 - Modelul Shanon-Weaver. Rolul sursei, semnalului şi al

1.1. Crearea unei legături pozitive

A comunica înseamnă, prin definiţie, a influenţa şi nu a informa,

comunicare. În acest sens, Raymond Boudon şi F. Bourricaud apreciază că

- identificarea unei legături pentru ambele părţi comunicante – cu

1.2. Nouă constante comportamentale ale unui comunicator eficient

5. Gradul de concordanţă între mesajele transmise – este credibil;

1.3. Comunicarea organizaţională

- să fie relevantă şi să nu fie stufoasă;

pentru ca acesta să primească o asistenţă rapidă dacă nu pot urma instrucţiile

1.4. Bariere şi blocaje frecvente în comunicarea organizaţională

întregul proces al comunicării va fi întrerupt dacă receptorii nu primesc

diferenţa dintre respectiva cultură şi propria cultură şi de a face ajustările

Tehnologia modernă, acustica mai bună, sistemele mai bune de adresare

Perturbaţiile pot fi de natură internă – fiziologice, perceptive,

puţin îndepărtat. Adoptarea unei atitudini nonconformiste faţă

o Rezistenţa la schimbare apare deoarece orice modificare

o Marginalizarea. Comunicarea cu persoane subapreciate,

– folosirea de suporturi informaţionale neadecvate.

– lipsa capacităţii de a depune un efort susţinut în rezolvarea unei

care a greşit. Se spune: „M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi

Comunicarea descriptivă constă din mesaje adresate la persoana I

- Manipularea presupune transmiterea unor mesaje de non-

1.5. Comunicarea interactivă

Figura 2 - Modelul comunicării interactive

1.6. Cele 4 stiluri de comunicare interactivă

- ___________ Dominanţă ___________ +

- nevoie de adevăr şi - nevoie de rezultate tangibile.

Figure 3 - Cele 4 stiluri personale ale comunicării. 25

- roluri de gestiune - facilitator, - roluri de gestiune - strateg.

1.7. Controlul comunicării

- reacţia trebuie să descrie şi nu să evalueze sau să critice. (A se evita

FEEDBACK-UL DE 360°. Strict vorbind, această reacţie implică o

Colegi Individ Clienţi intern

Figure 4 – Modelul feeback-ului de 360°.28

- o observaţie ce este greu de acceptat nu poate fi eliminată sau

1.8. Strategii comportamentale de evitare a feedback-ului negativ

observaţii critice, dar are în plus, şi dorinţa proprie de a-şi îmbunătăţi

siguranţă va apela la strategia de auto-handicapare, subminându-şi propria

1.9. Strategii cognitive de a face faţă feedback-ului negativ

aminteşte toate complimentele şi felicitările pe care le-a primit, dar foarte

1.10. Strategii de reducere a impactului feedback-ului negativ

a. Consensul selectiv: tendinţa individului de a exagera procentajul

2. Analiza personalităţii şi comportamentului în

Oare ce a făcut ca Steven Jobs şi Donald Trump să aibă un asemenea

În ultimele decenii s-a constatat un progres real în descrierea,

2.1. Abordări ale personalităţii

cauze de comportament ce îşi au originea mai degrabă în psihologia

personalitatea, similarităţi ce nu se regăsesc în gemenii non-identici

- munca in echipa - asigurând reprezentarea tuturor aptitudinilor

Măsurând şi categorisind personalitatea sau stilul comportamental al

- dă randament maxim când poate lucra ordonat şi organizat.

- excelează în filologie, arte plastice, muzică şi cercetare.

- se foloseşte din plin de cele 5 simţuri;

- se foloseşte din plin de cele 5 simţuri;

- _ Dominanţă _ +