Comunicarea Organizational A - Studiu Asupra Comunicarii Organization Ale in Societatea Policolor

Universitatea Babe -Bolyai Facultatea de tiin e Politice, Administrative i ale Comunic rii
Comunicarea organiza ional . Studiu asupra comunic rii organiza ionale n societatea Policolor
Coordonator tiin ific
Absolvent
CLUJ-NAPOCA
Cuprins
Introducere: Motiva ia subiectului. Structura lucr rii ............................................... p.4 Capitolul 1. Definirea termenilor .................................................................................. p.6 1.1. Comunicarea ............................................................................................................... p.6 1.2. Organiza ia .................................................................................................................. p.7 Capitolul 2. Comunicarea organiza ional .................................................................... p.9 2.1. Definirea termenului de comunicare organiza ional . No iuni generale .................... p.9 2.2. Caracteristicile comunic rii organiza ionale ............................................................. p.10 2.2.1. Procesul de comunicare ......................................................................................... p.10 2.2.2. Bariere n comunicare. mbun t irea comunic rii organiza ionale ...................... p.15 Capitolul 3. Comunicarea ntr-o organiza ie de tip societate comercial ................. p.23 3.1. Variabile legate de structura organiza iei ................................................................. p.23 3.1.1. Structura organiza iei. Tipul organiza iei .............................................................. p.23 3.1.2. Elemente existente n cadrul organiza iei care nlesnesc comunicare i accesul la informa ii .......................................................................................................................... p.24 3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................................ p.25 3.2.1 Atitudini fa de comunicare n cadrul organiza iei ................................................ p.25 3.2.2. Formele comunic rii n cadrul unei organiza ii ..................................................... p.26 3.2.3. Climatul organiza ional formal i informal ......................................................... p.28 3.2.4. Stiluri de conducere i efectele asupra organiza iei ............................................... p.30 Capitolul 4. Comunicarea organiza ional n cadrul societ ii Policolor ................. p.32 4.1.Variabile legate de structura organiza iei ................................................................... p.32 4.1.1. Structura organiza iei. Tipul organiza iei ............................................................... p.32 4.1.2. Elemente existente n cadrul organiza iei care nlesnesc comunicare i accesul la informa ii. ......................................................................................................................... p.34 4.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................................ p.36 4.2.1. Formele comunic rii n cadrul organiza iei Policolor ............................................ p.36 4.2.2. Climatul organiza ional formal i informal ......................................................... p.38 4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organiza iei ................................................ p.39 4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunic rii la nivelul Policolor ............................. p.40
Capitolul 5. Comunicarea organiza ional n cadrul departamentului de activit i mercantizare ................................................................................................................... p.42 5.1. Chestionarul aplicat ................................................................................................... p.42 5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului ................................................................... p.47 5.2.1. Rezultatele chestionarului ...................................................................................... p.47 5.2.2. Concluziile chestionarului ...................................................................................... p.54 Concluzii .......................................................................................................................... p.56 Bibilografie ..................................................................................................................... p. 57
Introducere Motiva ia subiectului. Structura lucr rii
Aceast
lucrare i propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea i
analiza, realizarea unui studiu aspura comunic rii organiza ionale. Tr im ntr-o lume a organiza iilor de diferite tipuri, ntr-o lume n care accentul se pune din ce n ce mai mult pe comunicare i n care omul a nv at c o organiza ie func ioneaz cu att mai bine cu ct comunicarea din cadrul s u este mai eficient . Din acest motiv, am ales ca subiect pentru lucrarea de fa comercial, mi voi structura analiza exemplificnd pe o societate comercial . Prima parte a acestei lucr ri traseaz cadrul teoretic n care este ancorat comunicarea organiza ional prin definirea termenilor ce o compun i o caracterizeaz . n acest scop, n primul capitol am definit termenii de comunicare i organiza ie. Se explic mai apoi toate no iunile ce vor fi folosite n partea practic , trasnd i explicnd dimensiunile ce trebuie luate n calcul atunci cnd studiem cum se realizeaz comunicarea ntr-o organiza ie. Astfel, capitolul al doilea prezint defin ia i principalele caracteristici ale comunic rii organiza ionale, incluznd caracteristicile specifice legate de procesul de comunicare, barierele care apar n cadrul acestuia i cteva sfaturi generale pentru mbun t irea comunic rii ntr-o organiza ie. Cel de-al treilea capitol este cel care faciliteaz n elegerea analizei din partea practic a acestei lucr ri. Astfel, am luat n considerare variabilele legate att de structura organiza iei i de procesele de comunicare. Aceste elemente sunt folosite n partea practic a lucr rii n analizarea comunic rii din cadrul organiza iei Policolor. n partea practic a acestei lucr ri voi exemplifica pe societatea Policolor, cum se realizeaz comunicarea n cadrul unei organiza ii de tip societate comercial . Capitolul patru este cel care analizeaz comunicarea la nivelul ntregii societ i Policolor. Principalele puncte n aceast analiz sunt dac exist sau nu o comunicare eficient n cadrul acestei organiza ii, respectiv dac angaja ii duc la ndeplinire scopul organiza iei.. comunicarea organiza ional . Deoarece cele mai des ntlnite tipuri de organiza ii sunt cele cu caracter
De asemenea am ncercat s dau solu ii pentru realizarea unei comunic ri mai eficiente i respectiv pentru a atinge scopul organiza iei. Analiza este mai apoi restrns la un departament din cadrul organiza iei n capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea n cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angaja ilor din acest departament. Aceast lucrare are ca scop crearea unei imagini ct mai aproape de realitate asupra comunic rii n organiza ia Policolor, demonstrnd practic cum se realizeaz de c tre angaja i. aceast comunicare i ce mbun t iri i se pot aduce, dac este cazul, att de c tre conducere ct i
Capitolul 1. Definirea termenilor
Comunicarea organiza ional , ntr-o definire general , se refer la procesele de comunicare din cadrul unui context organiza ional. Pentru a putea ns vorbi despre comunicarea organiza ional , pentru a-i putea determina caracteristicile i pentru a o putea analiza ct mai corect, trebuie s definim i s n elegem mai nti termenii de comunicare i organiza ie. 1.1. Comunicarea Comunicarea este n prezent unul dintre cele mai dezb tute concepte, ncepnd de la comunicarea interpersonal i pn la cea de mas . Nu mai este o noutate faptul c tr im ntr-o societate n care accentul este pus din ce n ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a n eles n timp c o comunicare eficient duce la rezultate mai bune. Astfel, cercet torii au manifestat pe bun dreptate, n ultimii zeci de ani, un interes ridicat fa de cercetarea i dezvoltarea comunic rii de toate felurile. Paul Watzlawick sus ine c nu putem s nu comunic m1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege a firii, ca pe o necesitate instinctual ini ial i mai apoi dezvoltat . n opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are ntotdeauna finalitatea dorit din cauz c mesajul nu este ntotdeauna perceput de receptor a a cum dore te emi torul sau uneori nu este perceput deloc. A adar, Schopenhauer scria Vorbesc uneori cu oamenii a a cum copilul vorbe te cu p pu a lui: el tie c p pu a nu n elege; ns , printr-o pl cut autoiluzionare inten ionat , i procur bucuria comunic rii.2 Comunicarea apare astfel f r un transfer efectiv de informa ie i f r existen a unui feed back. Avnd n vedere c , adesea, de-a lungul timpului s-a adus n discu ie comunicarea defectuoas sau chiar imposibilitatea unei comunic ri, n ultima perioad se ncearc prin diferite mijloace ob inerea unei comunic ri ct mai eficiente. Acela i deziderat exist i n cazul comunic rii organiza ionale, i anume realizarea unei comunic ri ct mai eficiente,
1 2
Daniel Bougnoux, Introducere n tiin ele comunic rii, trad. de Violeta Vintilescu, Ia i, Polirom, 2000. Vasile Docea Comunicare verbal i nonverbal , curs, 2002-2003.
care s deserveasc scopul organiza iei, dar i s produc satisfac ii n toate nivelurile organiza iei. Ce este ns organiza ia n acest context? 1.2. Organiza ia Dac termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexit ii sale, acela i lucru se poate spune ntr-o oarecare m sur i despre termenul de organiza ie. Mul i cercet tori au ncercat s defineasc organiza ia. Dintre ace tia l amintim pe Gary Johns, care n lucrarea Comportamentul organiza ional a afirmat c organiza iile sunt inven ii sociale destinate realiz rii unor scopuri comune prin efort de grup3. Majoritatea dic ionarelor definesc organiza ia ca fiind o asocia ie de oameni cu concep ii sau preocup ri comune, uni i conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activit i organizate4. Existen a n cadrul unei organiza ii a unui scop comun este adus n discu ie printr-o alt defini ie i anume: organiza ia reprezint o asocia ie, institu ie social care reune te oameni cu preocup ri i uneori cu concep ii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea depunerii unei activit i organizate i realiz rii unor scopuri comune.5 Altfel spus, organiza iile sunt n primul rnd ni te entit i sociale, deliberat structurate. Organiza iile sunt compuse din persoane care ntre in activit i organizate i, mai mult, aceste activit i sunt orientate spre realizarea unor obiective comune. Fiecare organiza ie n parte este alc tuit
6
din premise, angaja i, conducere,
echipamente, materiale, fonduri. Este imposibil existen a i func ionarea unei organiza ii f r existen a acestor elemente, a a cum este imposibil existen a i func ionarea ei f r comunicare. n cadrul fiec rei organiza ii se creeaz o identitate clar , distinct . Aceast identitate este asumat de fiecare membru al organiza iei. Obiectivele, i deci scopul
Gary Johns, Comportamentul organiza ional, Editura Economic , Bucure ti, 1998. Dic ionarul explicativ al limbii romne, Academia Romn , Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998. 5 Dic ionar de neologisme, Florin Marcu i Constant Maneca, Editura Academiei, Bucure ti, 1986. 6 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.
4 3
organiza iei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional i care se afl adesea n func iile nalte de conducere i patronat. Ceilal i membri ai organiza iei lucreaz , att individual ct i colectiv, pentru a deservi scopul organiza iei, sau cel pu in a a se ntmpl n mod ideal. Organiza iile sunt formate a adar din indivizi afla i n interac iune. Ceea este foarte important ntr-o organiza ie i n fond ceea ce ajunge s o defineasc sunt rela iile umane, tipul de rela ii pe care individul le are cu organiza ia i modul n care se realizeaz acestea. Iar prin aceasta se explic importan a alocat comunic rii organiza ionale.
Capitolul 2. Comunicarea organiza ional

2.1. Definirea termenului de comunicare organiza ional . No iuni generale Comunicarea poate fi privit din perspectiva rela iilor de comunicare din cadrul structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organiza ional Comunicarea organiza ional este un proces n cadrul c ruia are loc un schimb de mesaje ntre membri organiza iei indiferent de nivelul ierarhic, ntre grupurile formate n cadrul organiza iei, ntre nivelurile ierarhice, i ntre organiza ie i exterior. Acest proces este de regul unul inten ionat i are ca scop realizarea n mod optim att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. n cadrul unei organiza ii putem s vorbim despre o comunicare eficient n momentul n care oamenii potrivi i primesc la timp informa ia potrivit 7. Membri componen i ai organiza iei ac ioneaz ca un tot unitar. Prin comunicare, ace tia ncearc s deserveasc ct mai bine scopul organiza iei. Se remarc astfel o comunicare continu n cadrul organiza iei, proces n care, att conducerea ct i angaja ii, ,,se descoper curente ale organiza iei8. Conform unora dintre speciali ti9 comunicarea este cea care face posibil atingerea performan elor de c tre organiza ii. Modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile depind de calitatea i func ionalitatea comunic rii. n procesul activit ii din cadrul unei organiza ii, comunicarea are un rol crucial pentru c func ionarea organiza iei ca un ntreg. Astfel, conducerea comunic angaja ilor deciziile luate, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informa ii. orice organiza ie presupune existen a unui flux informa ional, iar acest flux este cel care face posibil i converseaz , se calmeaz i se incit , se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept att n problemele majore, ct i n cele
Rodica Cndea, Comunicarea managerial , Bucure ti, Editura Expert, 1996. Rodica Cndea, Comunicarea organiza ional aplicat , Bucure ti, Editura Expert, 1998. 9 A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Bra ov, Tip. Universit ii Transilvania, 2003.
8
Func iile organiza ionale ale comunic rii sunt urm toarele: 1. Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilit ile. 2. Informare - s furnizeze baza deciziilor. 3. Coordonare - s fac posibil ac iunea comun eficient . 4. Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. 5. Emo ional - s permit exprimarea tr irilor sentimentelor. 10 Comunicarea se realizeaz la nivel interpersonal, intraorganiza ional i extraorganiza ional. Comunicarea intraorganiza ional se realizeaz ntre subunit i ale aceleia i organiza ii (ex. departamente), n timp ce comunicarea extraorganiza ional are loc cu persoane sau organiza ii legate de activitatea organiza iei (ex. furnizori, clien i, public, etc). Avnd n vederea aria foarte mare de discu ie, am decis s aprofund m comunicare la nivel interpersonal, ct i intraorganiza ional (ntre subunit i ale aceleia i organiza ii) urmnd a exemplifica apoi n partea practic cum se realizeaz comunicarea n cadrul organiza iei Policolor, restrngnd mai apoi analiza pe un departament din cadrul organiza iei.
2.2. Caracteristicile comunic rii organiza ionale Comunicarea organiza ional se consituie dintr-o serie de elemente din care de importan maxim sunt: procesul de comunicare, func iile i barierele n comunicarea rezolvarea dificult ilor de comunicare, tehnici de comunicare i interdepartamental . organiza ional , interpersonal
2.2.1. Procesul de comunicare Comunicarea reprezint transmiterea de fapte, idei, impresii. Dic ionarele de
specialitate definesc comunicarea ca fiind Ac iunea prin care oamenii schimb mesaje fa
10
ibidem
10
n fa
sau la distan
() oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea
reprezint n acela i timp ac iune i rezultatul acestei ac iuni.11 Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul urm toarele elemente:
sursa sau emi torul este o persoan , un grup sau o organiza ie care dore te s transmit un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane; mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor transmise de surs (emi tor) i destinate receptorului; i simbolurilor
codificarea se define te ca fiind transformarea mesajului de c tre surs (emi tor) ntr-un mod care s exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dore te s ajung la receptor; canalul de comunica ie nu este altceva dect mijlocul prin care mesajul codificat urmeaz s ajung la receptor; decodificarea reprezint interpretarea de c tre receptor a simbolurilor transmise de surs (emi tor); receptorul este acela c ruia i este adresat mesajul i care poate s nu coincid cu receptorul vizat de surs (emi tor); r spunsul este caracterizat prin reac iile receptorului dup expunerea la mesaj; feedback-ul se define te ca partea din r spuns care se ntoarce la emitent; La nivelul unei organiza ii ntlnim procese de comunicare, la grade de
y y
complexitate diferite, ntre to i membri i toate structurile organiza iei.
11
LaRousse, Dic ionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucure ti, 2005.
11
n cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informa iile pe care le transmitem altor persoane este con inut n cuvintele pe care le folosim, adic facem n timp ce spunem, adic prin comportamentul non-verbal. Dup majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se mparte procentual. Astfel, doar 7% din informa ie parvine prin cuvinte, prin con inutul propriu-zis al comunic rii. Alte 38 de procente sunt alocate influen ei vocale (intona ie, ton, accent, ritm, pauze, stres elemente care sunt ncadrate de cei mai mul i autori n limbajul corporal), iar restul de 55 de procente sunt alocate influen ei non-verbale pure, adic expresie facial , mi carea ochilor sau a mu chilor, culoarea pielii.12 Toate aceste tipuri de comunicare au o importan deosebit n cadrul unei organiza ii. Comunicarea nonverbal are adesea un rol crucial, de aici studierea atent a acesteia de c tre speciali ti. Membri organiza iei nu se limiteaz numai la schimburi de cuvinte. Ei comunic i cu ajutorul altor semne - distan e, mbr c minte, gesturi, obiecte, paralimbaj, reprezent ri grafice, t cere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important n special n cazul conducerii organiza iei, deoarece are un impact mai larg la nivelul organiza iei. Procesul de comunicare, att n alte cadre ct i n cadrul organiza ional, poate fi unilateral (cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz inutil verificarea r spunsului) i bilateral (cnd se realizeaz n ambele sensuri, apare feedbackul, ce ofer posibilitatea interven iilor receptorului n vederea n elegerii exacte a mesajului)13. Procesul de comunicare unilateral apare n special n organiza iile totalitariste sau n cazurile de urgen cnd ordinele se execut f r a fi dezb tute. Procesul bilateral este cel care asigur eficien a comunic rii ntr-o organiza ie, oferind comunic rii o calitate bun , mesajele fiind receptate cu mai mult u urin i problemele eliminate mai u or. n comportamentul verbal. Restul informa iei se transmite prin modul cum spunem i ce
A se vedea Sue Knight, Tehnicile Program rii Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucure ti, Curtea Veche Publishing, 2004. 13 A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Ia i, 2006.
12
12
Procesul de comunicare este n sine un proces complex, fiind sensibil la bruiaje diferite care pot denatura sensul comunic rii sau chiar s fac o comunicare aproape imposibil . Principalele situa ii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:
E Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recep ionat ! M I Ce s-a transmis, nu s-a vrut s se transmit , dar a fost
recep ionat !
T Ce s-a vrut s se transmit , s-a transmis, i a fost O recep ionat ! R

Ce s-a transmis dar nu a fost recep ionat !
Remarc m a adar o serie de situa ii n care comunicarea este deficitar i acest lucru
R E C E P T O R
nu poate fi n nici un caz benefic unei organiza ii. Din acest motiv, sunt necesare o serie de condi ii de baz care trebuie s fie respectate de to i indivizii implica i ntr-un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes. Astfel, emi torul trebuie: s identifice destinatarii viza i, cu caracteristicile lor, s determine r spunsul, s aleag cel mai bun mesaj, s selecteze canalele de comunicare, s recep ioneze feedbackul. Calitatea comunic rii organiza ionale este influen at de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educa ia receptorului, timpul afectat de c tre emi tor elabor rii mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angaja ilor, factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare i
13
func ionare al sistemului informa ional, mediul ambiant n care i desf oar activitatea organiza ia, etc.14 Pentru fiecare manager, cunoa terea i analiza acestor factori au o foarte mare importan , deoarece de calitatea comunic rii depinde modul de ac iune al angaja ilor. Comunicarea organiza ional se refer comunicarea interpersonal direct la procesele de comunicare din cadrul dintre membrii organiza iei: contextului organiza ional. Aceste procese de comunicare sunt n linii mari: y sau mediat angaja i, manageri, speciali ti, colaboratori; y comunicarea dintre structuri organiza ionale: ntre departamente, divizii, filiale, direc ii, compartimente; y maniera prin care organiza ia abstractizat comunica prin transmitere de semnifica ii c tre proprii angaja i, c tre clien i i c tre alte organiza ii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare public , politici de pia ; Unul din promotorii conceptului de comunicare organiza ional a fost Chris Argyris (Personality and Organization 1954) ca reac ie la postulatele managementului tiin ific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radical dintre manageri i muncitori, de ex.: managerii tiu cel mai bine iar muncitorii sunt pro ti i lene i, opunndu-se mereu managerilor. Acest punct de cotitur n tiin a psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea mbun t irii comunic rii organiza ionale devenind unul din obiectivele de baz ale interven iilor de dezvoltare organiza ional .15 Contextul istoric diferit a stabilit atunci ni te dimensiuni ale comunic rii organiza ionale ce par insuficiente ast zi. Astfel, frecvent, comunicarea organiza ional componente: formal (oficial ) i informal ; orizontal (la acela i nivel ierarhic), ascendent (de la subordona i la superiori) sau descendent ; intern (n organiza ie), extern (cu parteneri, clien i, colaboratori, furnizori, etc.); era analizat prin urm toarele
Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organiza ional , Buletin tiin ific. Publica ie tiin ific de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005. 15 A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data acces rii 12.02.2008.
14
14
n managementul modern comunicarea organiza ional conceptului.16.
a c p tat o dimensiune
suplimentar datorit tehnologiei informatice care a creat muta ii serioase n utilizarea
2.2.2. Bariere n comunicare. mbun t irea comunic rii organiza ionale n procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate n considerare la nivelul ntregii organiza ii. Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natur : y personal fiecare individ are o personalitate unic , generat de mo tenirea genetic , de mediu i de experien , care i confer o manier proprie de comunicare; y fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic , dar i mediul n care are loc comunicarea; y social referitoare la obiceiuri, tradi ii, model social, religie, statut social y cultural vizeaz nivelul de preg tire, limbajul i vocabularul; y semantic apari ia unor nen elegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite sau a unor cuvinte diferite n acela i mod, a neologismelor, a jargonului i a expresiilor strict tehnice; y cognitiv apari ia conflictelor interne datorate unor informa ii incompatibile cu sistemul de valori al individului i cu deciziile anterioare; y psihologic legate de particularit i ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate i afectivitate. y ambiental contextul n care are loc comunicarea; y managerial sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a informa iilor i de ascultare a managerilor, rezerva subordona ilor de exprimare a p rerilor, neobi nuin a n comunicare, neconcordan a dintre cerin ele comunic rii i posibilit ile subordona ilor, frecven a modific rilor n sistemul de comunicare;
16
ibidem
15
y organizatoric provoac deficien e n circuitul ierarhic. Comunicarea informal , filtrarea mesajului i lipsa timpului conduc la apari ia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic .17 Principalele obiective ale comunic rii interumane sunt considerate: s fim recepta i, n ele i, accepta i i s provoc m o reac ie. O comunicare eficient necesit unele abilit i de comunicare considerate de baz : y y y y Ob inerea de informa ii i aflarea de fapte prin punere de ntreb ri i ascultare Oferirea de informa ii ntr-un mod clar, concis i motivant Ascultarea, demonstrarea faptului c e ti interesat de ce are de zis interlocutorul Construirea rela iei/raportului la un nivel personal i emo ional prin empatie, att verbal , ct i non-verbal O bun comunicare presupune s n elegem punctul de vedere al interlocutorului, s cnt rim o situa ie, s comunic m. Pentru a eficientiza comunicarea ntr-o organiza ie este nevoie de alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, al turi de ameliorarea stilului de comunicare oral i scris . Este absolut necesar, de asemenea, ca particularit ilor psihice ale partenerilor de comunicare n func ie de sex, nivel de cultur , deosebiri de limb s fie luate n considerare n procesul de comunicare. Perfec ionarea comunic rii presupune o ascultare activ , adic o tehnic de sporire a acurate ei recep ion rii unei informa ii printr-o aten ie complet acordat interlocutorului. De asemenea, o importan ridicat n cadrul comunic rii organiza ionale este acordat edin elor. edin a reprezint reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolv rii unor sarcini cu caracter informa ional i decizional. Preocupat de problematica mbun t irii comunic rii n organiza ii, nc din 1955, Asocia ia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea procesului de comunicare: o Clarific - i ideile nainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emo ii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De dovedim respect i interes pentru spusele persoanei cu care
17 Rizescu, Alexandru, op.cit.
16
asemenea, planificarea mesajului trebuie s destinatarului mesajului; o Examineaz
in seama de atitudinile i obiectivele
scopul adev rat al comunic rii! Ce urm re ti prin comunicare:
obtinerea de informa ii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnifica ia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesara cunoa terea am nun it a auditorului; o ine seama de dimensiunile i caracteristicile spa iului n care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunic rii; o Consult -i pe al ii la nevoie n planificarea comunic rii! Este de dorit ca aceia care vor fi afecta i de mesajul transmis s fie consulta i. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recep ionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el; o Fii atent la mesajul non-verbal ce nso e te pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului; o ncearca s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de tr iri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea; o Cere feed-back! Pentru a se convinge c scopul comunic rii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun ntreb ri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a n eles din cele discutate; o Asigur -te c ac iunile tale sunt n sprijinul comunic rii tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angaja ii fiind influen a i nu de spusele managerului, ci de faptele sale.18 Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i a regulilor comunic rii eficiente in de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare adoptat . Se practic frecvent urm toarele strategii de comunicare: strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situa ii de urgen , cnd managerul i manifest autoritatea deplin , impunnd restric ii severe. Managerul dirijeaz toate ac iunile, sensul comunic rii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarific ri.
18
Doina C tan , Management general, Editura Universit ii "Dimitrie Cantemir", Trgu Mure , 1998.
17
strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare, dirijare i convingere; strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid , este orientat spre activit i imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i n elegere, pe motivare i stimulare; strategia participativ (egalitar ) caracterizat prin transfer bilateral de informa ii cu influen are reciproc , ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea ntr-un grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor solu ii. Nu se recomand a fi utilizat n comunicarea cu interlocutori incompeten i, f r ini iativ i experien sau n cazuri de urgen ; strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de consultan , o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul; strategia de evitare acceptat doar n situa ii speciale ce impun restric ii n furnizarea informa iilor.19 Comunicarea organiza ional eficient Principii y un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului); y y subiectele comunic rilor trebuie s apar in sferei de interes a lucr torilor; comunic rile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n discursuri sau teorii; y Mijloace y vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfac ie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste; y
19
presupune existen a unor principii clare,
utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei func ion ri a re elelor de comunicare existente.
stilul comunic rilor trebuie s
fie obiectiv (nici condescendent, nici
paternalist, nici cald, emo ional sau dimpotriv , vexatoriu).
discu ii directe ef / subaltern;
Alexandru Rizescu, op.cit.
18
y y
edin e scurte, n grupuri mici; anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.
Simptome patologice de evitat y y y refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins; teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare; refuzul efului de a comunica subalternilor informa iile necesare pentru a- i ndeplini munca.20
Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt: a. Nesiguran asupra con inutului mesajului
Se ntmpl adesea ca informa ia pe care o de inem i ncerc m s o transmitem s fie incomplet . Alteori ne este greu s stabilim ce s spunem. n comunicarea oral se pot face ajust ri n timpul desf ur rii comunic rii n func ie de feedback-ul primit de la receptor. n cazul comunic rii scrise, cizelarea mesajului este mult mai u or de realizat, dar n acest caz nu mai exist avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scris nu are certitudinea recept rii i n elegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate s nu fie n eles. Pentru a compensa aceast lips , este necesar s ne gndim n momentul conceperii mesajului la receptorul acestuia i s ncerc m s i anticip m reac iile.
b. Prezentare incorect sau alegerea gre it a tipului mesajului O not scris trimis cuiva care se a tepta la o discu ie prin viu grai poate s fac receptorul s se simt jignit. Uneori, de i modalitatea aleas este corect , utilizarea ei este
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Bra ov, Tip. Universit ii Transilvania, 2003.
20
19
gre it : frazare ilogic , gre eli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea gr bit sau prea lent, etc. Alte gre eli posibile sunt folosirea n exces a jargonului sau, dimpotriv , excesul de cuvinte preten ioase, excesul de informa ie, redundan etc. c. Capacitatea limitat a intei Poate fi o tr s tur general a personalit ii sau a modului s u de gndire. Poate fi rezultatul unor diferen e culturale, sociale etc. Toat lumea are tendin a de a recepta selectiv mesajele: to i tindem s nl tur m acele por iuni care ne sugereaz o amenin are sau care nu se asorteaz concep iilor noastre. d. Presupuneri neexplicite Sursa i inta pot avea concep ii diferite asupra con inutului mesajului f r ns s - i dea seama de aceasta. O fraz poate avea semnifica ii catastrofal diferite pentru persoane diferite. e. Incompatibilitatea punctelor de vedere Poate fi de graduri diferite, afectnd n mod diferit comunicarea. Exist persoane ale c ror concep ii i credin e sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutnd. Cea mai bun solu ie este s cad de acord c nu pot fi de acord. f. Camuflarea Exist ocazii n care hot rm c nu trebuie s comunic m chiar totul. n aceste situatii, fie omitem p r i de informa ie fie comunic m ambiguu, favoriznd interpretarea eronat a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii ncearc s - i manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de neacceptat n situa ia cunoa terii situa iei reale. Subordona ii de multe ori dau acele r spunsuri pe care tiu c eful le va accepta cu pl cere.
20
g. Interferen ele Se refer la acele condi ii exterioare care afecteaz comunicarea: telefonul care sun n mijlocul sesiunii de supervizare, numero i oameni care vorbesc n acela i timp, temperaturi nepl cute, lumin prea mult sau prea pu in etc. Dar i la anumiti factori personali: anxiet ti, fobii, surzenie etc. h. Lipsa canalelor de comunicare n special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a genera un mare volum de comunic ri, f r ns a fi capabile s pun n contact oamenii care trebuie. Distrugerea barierelor: vocii; barierele de contact fizic: respect pentru spa iul personal: trebuie s te situezi n zona social a clientului - a nu respecta distan a social acolo unde ea se impune nseamn a- i asuma riscul de a deranja, irita i enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel incon tient, prin senza ii vag nepl cute. Barierele de comunicare duc la pierderi ale organiza iei, vnz rilor, sc derea reputa iei organiza iei, dispari ia bun voin ei indivizilor din interior, n final la un climat nchis de comunicare. i anume, sc derea i la insatisfac ia barierele ra ionale (con tiente) - se distrug cel mai u or prin procesul efectiv al barierele ira ionale (incon tiente) barierele vizuale - sunt dep ite sau nt rite de prima impresie dinaintea barierele auditive - se distrug prin salut (se salut cu ton normal al vocii); al
comunic rii;
contactului verbal; doilea nivel de nl turare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton u or mai accentuat al
21
Comunicarea ideal s fie deschis
ntr-o organiza ie se realizeaz
asfel ndeplinind anumite
criterii. Astfel, o organiza ie ar trebui n mod obligatoriu: s fie evolutiv , s valorizeze inova ia s men in un echilibru al comunic rii formale i informale s fie orientat spre finalitate, spre scopul organiza iei s responsabilizeze, pentru a evita acumul rile de putere cu ajutorul stoc rii de informa ii s fie dinamic , s aprecieze i s valorizeze poten ialul intern s favorizeaza implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ
22
Capitolul 3. Comunicarea ntr-o organiza ie de tip societate comercial
Acest capitol va prezenta o serie de no iuni teoretice despre studiul comunic rii ntro organiza ie. Aceste no iuni vor fi folosite mai apoi pentru a ar ta practic cum se realizeaz comunicarea n cadrul societ ii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiz general i mai apoi aplicat pe un departament din cadrul companiei se va evalua dac exist sau nu n cadrul companiei o comunicare eficient . Cum se realizeaz ns un studiu referitor la existen a unei comunic ri eficiente n cadrul unei organiza ii? Pentru a putea realiza acest lucru trebuie luate n considerare o serie de dimensiuni legate de organiza ie n sine i de procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate n acest capitol.
3.1. Variabile legate de structura organiza iei 3.1.1. Structura organiza iei. Tipul organiza iei n primul rnd, semnal m o serie de variabile legate de organiza ie n sine, acestea fiind: m rimea organiza iei num rul de departamente i unit i func ionale num rul nivelurilor ierarhice gradul de specializare Apoi trebuie luat n considerare tipul organiza iei. Astfel, organiza iile pot fi: intreprinderi sau corpora ii voluntare (politice, ONG, etc) filantropice, caritabile sau de binefacere militar familiale, clanuri, alian e ntre familii
23
ntr-o alt clasificare, organiza iile apar ca fiind: de afaceri : societ i comerciale publice de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice de prest ri servicii : agen i de plasare a for ei de munc , etc. Organiza iile pot fi diferen iate i n func ie de modul prin care liderul se impune n organiza ie. Utiliznd unul din conceptele lui Etzioni21, legat de conformismul la norme rezult trei psihoraporturi dintre efi i subalterni : 1. organiza iile coercitive institu ii totalitare (nchisori, lag re, ospicii etc.) 2. organiza iile normative respectul fa de norm nu este n mod necesar impus de c tre o persoan (biseric , coal , spitalele) -organiza iile voluntare -organiza iile profesionale 3. organiza iile utilitare reguli, norme specifice de impunere a autorit ii (intreprinderi, firme, corpora ii, unuiuni i asocia ii patronale)
3.1.2. Elemente existente n cadrul organiza iei care nlesnesc comunicare i accesul la informa ii. n cadrul unei organiza ii exist o serie de elemente a c ror prezen comunicare n cadrul organiza iei precum i informarea corect unei comounic rii eficiente n cadrul organiza iei: faciliteaz
prin accesul rapid la
anumite informa ii. Astfel, remarc m prezen a sau absen a urm toarelor elemente necesare
A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York, Touchstone, 1993.
21
24
Cutia de sugestii angaja ii i pot exprima nemul umirile, i pot expune ideile innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc. Existen a unei re ele ntre calculatoare. FTP nlesne te transmiterea de informa ii la nivelul organiza iei Existen a unui forum sau al unui grup de discu ie ntre angaja i formeaz leg turi pl cute ntre angaja i, se pot afla r spunsuri la ntreb ri pentru care nu este nevoie de interven ia conducerii Liste cu numere de telefon ale angaja ilor i conducerii, a departamentului ethnic n cazul n care apar urgen e n organiza iei edin e s pt mnale la nivelul organiza iei sau a departamentelor pentru a discuta plusurile i minusurile s pt mnii Modele pentru completarea documentelor utilizate de organiza ie Organizarea de vizite de lucru acestea creaz o stare de calm n rndul angaja ilor, sl besc bariera dintre angaja i i conducere Organizarea de concursuri de idei stimuleaz creativitatea i spiritul de ini iativ al angaja ilor, poate duce la descoperirea de talente
3.2. Variabile legate de procesele de comunicare 3.2.1 Atitudini fa de comunicare n cadrul organiza iei c
Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea nseamn de adaptare la noul context.
persoana a teapt desf urarea evenimentelor i ca urmare a lor reac ioneaz n ncercarea Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea nseamn c persoana ac ioneaz pe baza unui plan dinainte stabilit, urm rind un scop bine definit pe care ncearc a-l realiza lund n considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context. Pe scurt succesul nseamn proactivitate: ac iunea pe baza unei viziuni, a unui plan personal, care este modificat de schimb rile de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta este managementul personal strategic.
25
Comportamentele reactive nseamn ac iunea pe baza stimulului imediat, ceea ce nseamn c nu exist un obiectiv clar i c schimb rile ulterioare de mediu vor influen a comportamentul actual. Acesta este a adar ceea ce numim ntr-o alt management personal de criz . La baza comportamentelor proactive st : Asertivitatea La baza comportamentelor reactive st : Suportivitatea Ce nseamn ns a fi asertiv sau suportiv? A fi asertiv: a afirma, a- i sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa c punctul t u de vedere conteaz , a avea ncredere n sine. A fi suportiv: a confirma, a sus ine punctul altora de vedere chiar dac avea ncredere n ceilal i. i cel propriu ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora conteaz , a exprimare
3.2.2. Formele comunic rii n cadrul unei organiza ii n cadrul unei organiza ii ntlnim comunicare sub form scris , oral i
nonverbal . Alegerea celei mai adecvate forme este condi ia esen ial n eleg mai bine mesajul oral, al ii pe cel scris. 1. Comunicarea scris folose te limbajul scris.
n realizarea
obiectivului urm rit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organiza iei
Acesta are ca dezavataj faptul c uneori poate ajunge la destinatari neinten iona i i c necesit mult timp pentru reac ie. Costurile sunt ridicate, att cele directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare). n cadrul organiza iilor aceast form este ntotdeauna prezent prin: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.
26
Se caracterizeaz prin: lizibilitate, corectitudine i adecvare. Are avantajul clarit ii i preciziei. Pentru a fi eficient , comunicarea scris trebuie s aib caracteristici precum: polite e, considera ie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare. 2. Comunicarea oral folose te limbajul vorbit.
n cadrul organiza iei, acest tip de comunicare vizeaz : schimbul de informa ii, instruirea subordona ilor, modificarea identit ii individuale sau de grup, influen area atitudinii subalternilor, men inerea sau modificarea culturii manageriale etc. O importan deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel nct acesta s fie conving tor, clar, scurt i precis pentru a- i atinge inta. Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de informa ii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea rela iei ef-subaltern, flexibilitatea exprim rii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivit i), costuri mai reduse etc. Adresarea verbal are i dezavantaje, deoarece n cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informa iilor, acestea fiind filtrate de fiecare. 3. Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimic , mi c ri ale corpului etc. Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul biroului, modul de folosire a spa iului i mbr c mintea. Formele de manifestare ale comunic rii non-verbale cele mai eficiente sunt ilustr rile i manifest rile afective. Limbajele non-verbale nso esc i comunicarea scris , fiind legate de aspectul grafic al foii, structura, spa iul alb, forma literelor, identarea, etc. Managerii trebuie s acorde o aten ie sporit comunic rii non-verbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. Eficien a comunic rii depinde de abilitatea de a
27
combina cuvntul scris i verbal cu limbajul non-verbal i paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
3.2.3. Climatul organiza ional formal i informal Din punct de vedere comunica ional, climatul ntr-o organiza ie poate fi formal sau informal. Climatul formal este ntlnit frecvent n sistemele birocratice. Climatul informal este specific organiza iilor progresive. 1. Comunicarea formal
Avantajul s u este c
printr-o comunicare oficial
se determin
ndeplinirea
sarcinilor atribuie. De asemenea se economise te timp i efort din partea interlocutorilor deoarece nu necesit neaparat un contact face to face. Ea creeaz ns un mediu n care nu exist o socializare ntre conducere i angaja i i uneori chiar ntre angaja i. Mai mult, planul formal este unul rigid, i determin din cauza exprim rii o proast sau incomplet ntelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizeaz explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de contrazis sau negociat. 2. Comunicarea informal Are la baza interac iunile dintre membri organiza iei care aleg s schimbe informa ii care s aib ca finalitate ndeplinirea scopului organiza iei. Este o comunicare personal , neoficial , n cele mai multe cazuri verbal . Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creeaz o ambian pl cut n cadrul organiza iei i oamenii vor lucra mai eficient dac o fac cu pl cere i dac se ajut ntre ei. Mai mult, solu ionarea situa iilor de criz n cadre mai pu in formalizate duce la cre terea coeziunii grupului. O comunicare relaxat duce la un mediu n care nu exist rigiditatea provocat de teama unor ridiculiz ri sau chiar sanc iuni. Informa iile circul mai liber i ajutorul reciproc
28
duce la o rezolvare eficient a problemelor. Are ns dezavantajul apari iei zvonurilor i a dezv luirii de secrete din cadrul organiza iei sau chiar a lipsei de respect fa dac nu sunt p strate unele limite n comunicare. Re ele de comunicare Comunicarea formal membri organiza iei. Studiul proceselor de comunicare n organiza ii dezv lui o serie de a a numite tipare ce stau la baza comunic rii ntre indivizi: formal i informal , comunicare pe vetical orizontal , re ele formale i informale de comunicare. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe re ele formate din 5 persoane au pus n eviden urm toarele tipuri de re ele de comunicare: i i informal reprezint elemente de baz pentru func ionarea de conducere
organiza iei moderne. Aceste planuri comunica ionale produc o re ea n care se manifest
A B C
A C D
B A C D E E B B C
A E D B C
A E D
D E lan "Y"
cerc
multicanal
n cazul re elelor restrictive (lan , y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai sc zut pentru lan ), accesul participan ilor este inegal, persoana central C avnd la dispozi ie mai mult informa ie dect persoanele de la periferia re elei; mai mult, ea poate controla circula ia informa iei servind ca punte de leg tur ntre
29
participan i. n timp, prin controlul exercitat asupra circula iei informa iei n re ea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilal i participan i la re ea prin acordarea / refuzul accesului la informa ie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfac ie derivat din comunicare dect cele periferice, a c ror satisfac ie este invers propor ional cu distan a fa de centru. Re elele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o pozi ie favorizat , care s -i permit monopolizarea informa iei. Accesul la informa ie este egal, nici unul din participan i nu are posibilitatea de a face din gestionarea informa iei o surs de putere individual , ceea ce are ca efect o mai mare satisfac ie a participan ilor dect n cazul re elelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.22 3.2.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organiza iei Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ: Autoritar acesta de ine toat puterea n organiza ie. Toate deciziile sunt luate de c tre acesta f r a se consulta cu al i membri ai organiza iei. Acest stil determin team i nencredere angaja ilor. n acest tip de lidership, creativitatea, ini iativa i schimburile de idei sunt absente, iar acest fapt este n detrimentul tuturor. Managerial func ionarea organiza iei este singura sa preocupare. Efectul asupra organizatiei este relativ bun. Se remarc func ioneaz satisf c tor. Democratic pune accentual pe oamenii care compun organiza ia. Liderul solicit opinii, dar de i se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. n organiza ie apar: egalitatea, ncurajarea colaborarii, rela iile cordiale dintre membri, apreciere n momentul exprim rii opiniilor. Cu toate acestea este absent ns sentimentului de proprietate asupra organiza iei, generata de absen a membrilor din procesele decizionale.
Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs op ional n cadrul Modulului pedagogic postuniversitar. Bra ov: Tip. Universit ii Transilvania, 2003.
22
un climat relativ stabil si pl cut de lucru,
organizatie este bine condus , iar relatiile bune cu oamenii se men in dac organiza ia
30
Colaborativ atragerea fiecarui membru din cadrul organiza iei in procesele de luare a deciziilor. Acestea se adopt pe baza votului majoritar i dezvolt spiritul de echipa. Confer membrilor sentimentul propriet ii i al aparten ei.
31
Capitolul 4. Comunicarea organiza ional n cadrul societ ii Policolor.
Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunic rii n cadrul organiza iei Policolor utiliznd indicii prezenta i n capitolul anterior. Vom folosi a adar n aceast analiz variabile legate de structura organiza iei i variabile legate de procesele de comunicare. Policolor are o experien de 40 de ani pe pia a lacurilor i vopselelor din Romnia, i este n prezent cel mai mare produc tor romn de profil. Compania Policolor a fost privatizat n 1997 i are un capital social de peste 71 de miliarde de lei. 4.1.Variabile legate de structura organiza iei Pentru a putea analiza cum se realizeaz comunicarea la nivelul organiza iei
Policolor trebuie s stabilim mai nti ce fel de organiza ie este aceasta, care este m rimea organiza iei, num rul de departamente, tipul de leadership etc. 4.1.1. Structura organiza iei. Tipul organiza iei Folosind clasific rile din capitolul anterior, putem contura principalele tr s turi ale acestei organiza ii. Astfel, Policolor este n primul rnd o organiza ie de afaceri, mai precis o societate comercial . O serie de elemente existente n structura unei organiza ii i care o influen eaz pozitiv sau negativ n activit ile sale sunt: m rimea organiza iei, num rul nivelurilor ierarhice, num rul de departamente i unit i func ionale. Pe baza acestor elemente rezult c Policolor este o organiza ie complex , cu un num r mare de angaja i (660 de angaja i din care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza num rului ridicat de angaja i, pentru a eficientiza munca, Policolor este structurat pe departamente.
32
Organigrama institu iei Policolor
33
La nivelul Policolor exist un num r de 12 departamente: 1. Departamentul vnz ri 260 de angaja i 2. Departamentul de marketing 20 de angaja i 3. Departamentul de activit i mercantizare 24 de angaja i 4. Departamentul de transporturi 50 de angaja i 5. Departamentul de aprovizionare 20 de angaja i 6. Departamentul de mentenan 30 de angaja i 7. Departamentul de Human Resources i Administrativ 16 angaja i 8. Departamentul de produc ie 146 de angaja i 9. Departamentul juridic 2 angaja i 10. Departamentul Financiar 25 de angaja i 11. Departamentul de ISO i calitate 7 angaja i 12. Departamentul de Protec ia Muncii 6 angaja i
Dup clasificarea lui Etzioni prezentat n capitolul anterior, Policolor se ncadreaz ca fiind o organiza ie utilitar (reguli, norme specifice de impunerea a autorit ii). Astfel, Policolor apare ca fiind o organiza ie utilitar de tip societate comercial cu un num r mare de angaja i i cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente specifice. O dat acestea stabilite, urmeaz s vedem dac exist n cadrul organiza iei elemente care, pe baza caracteristicilor organiza iei, faciliteaz comunicare i accesul la informa ii.
4.1.2. Elemente existente n cadrul organiza iei care nlesnesc comunicare i accesul la informa ii. Avnd n vedere num rul mare de angaja i i de departamente din cadrul scoiet ii Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare ct mai bun n cadrul acestei organiza ii. Astfel, se impune organizarea de edin e s pt mnale la nivelul departamentelor i cel pu in lunare la nivelul ntregii organiza ii pentru a se asigura c ntreaga activitate func ioneaz corect, att n beneficiul organiza iei ct i al angaja ilor. 34
La nivelul Policolor acest lucru nu se ntmpl , deoarece edin ele n cadrul departamentelor se desf oar lunar i chiar la o lun i jum tate. i cu un i alegeri, edin ele sunt a adar mult prea rare pentru o organiza ie att de complex decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seam eterogene. Acestea nu trebuie s lipseasc dintr-o organiza ie. edin a este locul n care se descoper problemele existente, se caut solu ii, n care angaja ii se simt parte din organiza ie i sunt a adar motiva i de acest lucru. Mai mult, edin a este spa iul n care angaja ii sunt informa i cu privire la anumite chestiuni i n care se dezbate activitatea trecut , prezent i implicit interesul i aten ia. Utilitatea edin elor i beneficiile pe care acestea le aduc att angaja ilor, conducerii ct i organiza iei n sine nu trebuie subestimate. Se recomand deci organizarea mai frecvent de edin e n cadrul organiza iei Policolor pentru o ct mai bun comunicare i eficientizare a muncii, precum i pentru a rupe bariera prea rigid ntre conducerea din vrful piramidei i simplul angajat. Un alt element foarte important se constituie n oportunitatea angaja ilor de a- i exprima propunerile sau nemul umirile legate de activitatea organiza iei. O cutie de sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activit i de tip brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senza ia de parte din colectiv, de importan , sentimentul c p rerea lui conteaz . Mai mult, astfel se pot elimina o serie de probleme care nespuse pot degenera n frustr ri, complexe sau chiar conflicte n cadrul societ ii. La nivelul Policolor nu exist nici una dintre aceste elemente, de i acestea ar trebui s fie implementate din cauza num rului mare de membri componen i ai organiza iei. Preciz m c la un num r ridicat de angaja i unde nu exist o comunicare direct frecvent ntre angajat i conducerea organiza iei sunt necesare astfel de oportunit i de exprimare. Nici comunicarea ntre angaja i nu este facilitat la nivelul Policolor. Astfel, remarc m absen a unui forum sau a unui grup de discu ie la nivelul organiza iei. Acestea sunt necesare deoarece formeaz leg turi pl cute ntre angaja i, iar ace tia se cunosc mai i viitoare a organiza iei. Pentru o eficien maxim edin ele trebuie s fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezen i care i vor pierde r bdarea
num r ridicat de angaja i. Principalele tipuri de edin e n cadrul unei organiza ii sunt:
35
bine i interdepartamental. Mai mult, angaja ii pot afla r spunsuri la unele ntreb ri legate de activitate sau pot rezolva anumite probleme f r s fie nevoie de intreven ia conducerii sau a directorilor de departamente. Absen a acestor facilit i de comunicare creaz un grup slab nchiegat care nu se cunoa te a a cum ar trebui i poate duce la dezorganizare n cadrul insitu iei. Ideea de unitate este diminuat . Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existen a unei re ele ntre calculatoare pentru a facilita accesul la informa ie. De asemenea accesul la numerele de telefon ale membrilor organiza iei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a putea pune anumite ntreb ri este prezent i n cadrul Policolor. Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunic rii scrise. Astfel, exist rapoartelor. Un punct n minus pentru organiza ie este lipsa unor cursuri de formare profesional (acestea se desf oar foarte rar). Acest tip de cursuri ajut la formarea unui grup de angaja i specializa i, profesioni ti i st pni pe cuno tiin ele lor. De asemenea cursurile de acest gen sporesc ncrederea n sine a angajatului i creaz o opinie pozitiv a angajatului fa de angajator. La nivelul Policolor nu exista un regulament n ceea ce prive te superviz rile. Acestea se fac adesea de c tre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien (de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obliga ie n ceea ce prive te raportarea cu o frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.). un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a
4.2. Variabile legate de procesele de comunicare 4.2.1. Formele comunic rii n cadrul organiza iei Policolor n cadrul unei organiza iei ntlnim comunicare sub form absente. scris , oral i
nonverbal . Acestea sunt facilitate sau ngreunate de o serie de elemente prezente sau
36
1. Comunicarea scris Pentru eficientizarea comunic rii i pentru n elegerea ct mai clar a activit ii n cadrul Policolor se predau s pt mnal rapoarte, ns problema constatat este c nu to i cei care ar trebui s le ntocmeasc fac acest lucru. Din acest punct de vedere organiza ia ar trebui s fie mai riguroas , dat fiind importan a major a rapoartelor pentru activitatea societ ii. De asemenea, la nivelul organiza iei sunt trimise mailuri de informare asupra anumitor aspecte, ns acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unit i la nivelul societ ii, angaja ii trebuie s fie informa i. Remarc m ns prezen a circularelor ca fiind un fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informa ii. Deciziile conducerii care privesc angaja ii sunt trimise prin circulare. Acestea ns , de i informeaz , nu dau drepul la replic sau la dezbatere, fapt ce poate nemul umi angaja ii, n special dac ace tia consider decizia incorect , deficitar sau incomplet . Totu i, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de Human Resources semnate i tampilate i sunt predate pe semn tur fiec rui director de deptartament. Restul actelor circul prin registratur . Nu exist ns op iunea pentru angajat de a redacta propuneri, i nici conducerea nu trimite propuneri angaja ilor spre dezbatere. 2. Comunicarea oral La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor edin e mai frecvente, ct mai clare, scurte i concise. De asemnea, se recomad organizarea de team buildinguri pentru angaja i pentru a reu i facilitarea comunic rii orale ntre ace tia. Mai mult, conducerea ar trebui s apeleze mai des la acest tip de comunicare deoarece la acest nivel primeaz comunicarea scris , ori aceasta creaz o barier care nu este de dorit ntre conducere i angaja i. n general, la nivelul Policolor, n cazul accepturilor se merge pe o comunicare scris (mail sau hrtie semnat ). Doar n unele situa ii comunicarea oral este tolerat . Proiectele importante sau ok-uri de plat se prezint ns 100% n scris.
37
3. Comunicarea nonverbal Nu exist o inut obligatorie sau un cod vestimentar stipulat n scris la nivelul organiza iei. A adar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind nengr dit vestimentar i deci nestingherit comportamental printr-o mbr c minte ce nu i se potrive te. Creaz o atmosfer mai familiar . ns , n anumite situa ii, aceast cu alte departamente. n pia inut se impune, cum ar fi de exemplu n edin ele n schimb, este de dorit ca angaja ii s poarte tricouri cu
nsemnele Policolor pentru a atrage vizual clien ii.
4.2.2. Climatul organiza ional formal i informal 1. Comunicarea formal ntre conducerea organiza iei i angaja i exist o comunicare formal . Acest fapt poate duce ns la o ruptur ntre conducere i angaja i ce poate fi n detrimentul i un climat organiza iei, lipsa de deschidere ducnd adesea la un tip de structur autoritar interuman n organiza ia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicat formale. ntre departamente exist o combina ie ntre comunicarea formal rela ionare. 2. Comunicarea informal . n cadrul departamentului de activit i mercantizare predomin comunicarea i informal . Un i o bun echilibru ntre aceste dou tipuri de comunic ri duce la o activitate eficient
nepl cut. Se recomand organizarea de team-buildinguri pentru o mai bun colaborare a comunic rii
informal . A adar, n cadrul departamentului se creaz o atmosfer pl cut , relaxat n care oamenii lucreaz mai eficent pentru c o fac cu o mai mare pl cere. Cadrul mai pu in
38
formal cre te coeziunea grupului, de aceea se observ mai multe rela ii interpersonale n cadrul aceluia i departament dect la nivelul ntregii organiza ii. 3. Re elele de comunicare n cadrul Policolor remarc m o re ea restrictiv de comunicare. Informa ia circul n special pe vertical . Comunicarea se realizeaz trecnd prin fiecare nivel ierarhic. Astfel, un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organiza iei, ci se va prezenta la directorul de departament iar acesta se va adresa superiorilor s i. Conducerea are la dispozi ie mai multe informa ii dect restul angaja ilor, iar informa ia scade cu fiecare treapt ierarhic . A adar, satisfac ia nivelurilor periferice n ceea ce prive te rolul n decizii, participarea activ prin propuneri i de inerea de informa ii scade propor ional cu distan a de cel mai nalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral sc zut al grupului, la lipsa de unitate a organiza iei, satisfac ii reduse i chiar frustrare. Se recomand pentru Policolor o re ea mai flexibil n care accesul la informa ie s tind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor angaja ilor pentru o mai mare satisfac ie a acestora. Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investi ii, etc - este f cut de bord (cei care de in compania, n edin e). Directorii de departament pot face propuneri de strategii care stabilesc direc iile pentru tot anul.
4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organiza iei Sitlul de conducere n cadrul Policolor este autoritar. Directorul de ine puterea n organiza ie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii f r consultarea angaja ilor. Acest stil de conducere provoac de obicei team i nencredere n rndul angaja ilor sau senza ia de nemul umire i inutilitate. Creativitatea nu este exploatat la poten ial maxim, nici ini iativa i schimburile de idei nu sunt promovate n interesul organiza iei. Se recomand adoptarea unui stil mai democratic, n care se merge pe opinia celorla i membri. Decizia final apar ine n cooperativitate, unde se solicit
39
continuare conducerii, dar se ncurajeaz i mai eficient.
i exprimarea ideilor angaja ilor. Acest tip de
coordonare ar aduce angaja ilor Policolor mai mult ncredere, ar crea un mediu mai pl cut
4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunic rii la nivelul Policolor De i exist posibilitatea de promovare n cadrul organiza iei ceea ce este un punct pozitiv, inova ia nu este provat dect par ial i creativitatea i ini iativele nu sunt promovate suficient. Se recomand organizarea de concursuri de idei, introducerea unei cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei i concepte, i implicit o mai mare implicare a angaja ilor n activitatea organiza iei. Se recomand s se men in un echilibru ntre comunicare formal simpli angaja i este preponderent formal . Pentru o mai bun specializare a angaja ilor i pentru sporirea ncrederii acestora n for ele proprii se recomand traininguri i cursuri de specializare pentru ace tia. Mai mult, pentru o mai bun rela ionarea i cunoa tere a angaja ilor este necesar organizarea de team buildinguri. Se remarc n prezent existen a de ntlniri rare ntre angaja i, rela ii de prietenie n grupuri restrnse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discu ie pentru angaja i sau a unui grup n format electronic. Este foarte benefic organizarea societ ii pe departamente pentru o mai bun gestionare a activit ii i responsabilizarea acesteia. La nivelul conducerii se observ schimb ri bru te de decizii la nivel nalt cu privire la angaja i f r a se consulta cu ace tia n prealabil. Acest fapt deranjeaz angaja ii i nu este de dorit deoarece creaz sentimentul de supunere, de nemul umire i chiar tensiune. A adar, cum am precizat i mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar trebui s fie transformat ntr-un stil mai democratic, care s implice mai mult angaja ii i s in cont i de dolean ele lor. Mai mult, n prezent la nivelul Policolor exist o re ea de comunicare restrictiv , n timp ce o abordare mai flexibil ar aduce numai c tiguri companiei, evitnd acumularea de informa ie i implicit de putere de c tre un num r i informal la nivelul ntregii organiza ii, n contextul n care n prezent comunicarea dintre conducere i
40
restrns de persoane. Accesul la informa ie trebuie s tind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor angaja ilor pentru cre terea satisfac iei acestora. n cea ce prive te facilit ile pentru angaja i, se acord tichete cadou i bonsuri (o dat la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angaja ilor. Totu i, citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament i face propriile criterii. n final, directorul de departament stabile te suma acordat ca bonus iar aprobarea pe ntreaga sum este luat de la directorul general executiv. Nen elegerea modului de acordare exact a bonusurilor aduce nel muriri n rndul angaja ilor poate chiar invidie ntre ei, dezbinnd grupul. Un fapt pozitiv este faptul c activitatea este supervizat , c exist personal care se ocup doar cu aceast sarcin . Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru moralul angaja ilor care n eleg implicare conducerii i nu distan area ei n vrful piramidei. La nivelul Policolor nu exista un regulament n ceea ce prive te superviz rile. Acestea se fac adesea de c tre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien (de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obliga ie n ceea ce prive te raportarea cu o frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.).
41
Capitolul 5. Comunicarea organiza ional n cadrul departamentului de activit i mercantizare.
Pentru a studia cum se realizeaz comunicarea, pentru a vedea dac aceasta este eficient sau nu i care sunt problemele semnalate am apelat la aplicarea unui chestionar pe angaja ii Policolor din cadrul departamentului de activit i mercantizare. Apoi am analizat rezultatele acestui chestionar i am formulat ni te concluzii referitoare la eficien a sau lipsa eficien ei comunic rii n cadrul acestui departament
5.1. Chestionarul aplicat

Dac am stabilit deja importan a unei comunic ri organiza ionale eficiente,
ntrebarea al c rei r spuns trebuie aflat este dac exist sau nu la nivelul organiza iei Policolor. Pentru a r spunde la aceast ntrebare am folosit un chestionar care a fost aplicat pe un e antion de 24 de subiec i, att de sex masculin ct i feminin i care reprezint ntreg departamentul de mercantizare al societ ii. n construc ia acestui chestionar au fost luate n considerare toate dimensiunile comunic rii organiza ionale prezentate pn acum n lucrare. Toate aceste dimensiuni au fost transformate n ntreb ri, pentru a n elege percep ia subiec ilor asupra actelor de comunicare din organiza ie. Ghid de completare: Pentru ntreb rile: 1 20 a putut fi ales un singur r spuns, acela pe care l consider subiectul ca fiind adev rat. Chestionarele au fost anonime. Acesta este chestionarul aplicat:
42
Chestionar pentru analiza calit ii comunic rii n cadrul companiei Marca i cu X r spunsul care vi se potrive te. Se poate alege un singur r spuns la fiecare ntrebare. 1. Gradul de informare referitor la planurile i deciziile conducerii cu privire la activitatea companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
2. Conducerea m consult referitor la deciziile ce m privesc o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
3. Gradul de informare referitor la progresele i evolu ia companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
4. Posibilit i de promovare n cadrul companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
43
5. Posibilit ile de exprimare a ideilor c tre conducerea superioar o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
6. Comunicarea n colectiv o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
7. Conducerea se asigur c primesc suficient training o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
8. Conducerea acord timp s m asculte o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
9. Pozi ia conducerii superioare cu privire la gre elile f cute n ncercarea de realizare a noi activit i. o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
44
10. Cum aprecia i accesul la informa ii suficiente referitoare la beneficiile companiei? o o o o Acces redus i informa ie insuficient Acces redus dar informa ie suficient Acces u or dar informa ie insuficient Acces u or i informa ie suficient
11. Comunicarea ntre diferitele departamente ale companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
12. Comunicarea ntre angaja i i conducerea superioar a companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
13. Ct de satisf cut sunte i de beneficiile pe care le primi i din partea companiei? o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
14. Gradul de informare din partea conducerii referitor la ac iunile din cadrul companiei o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
45
15. Atmosfera la locul de munc o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
16. In general, ct de satisfacut sunte i de calitatea comunic rii din cadrul companiei? o o o o o Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf cut Foarte satisf cut
17. Conducerea superioara ntelege problemele cu care ne confrunt m n posturile noastre. o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
18. Conducerea superioar m trateaz cu respect. o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
19. M simt motivat la locul de munc o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
46
20. Sunt mul umit de modul de acordare al bonifica iilor o o o o o Dezacord total Dezacord par ial Neutru Acord par ial Acord total
5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului

5.2.1. Rezultatele chestionarului
1 . u l d e r m a r e r i t o r l u r i l e z i i l e u c e r i i r i v i r e v a i t a t e n i e i a
G i r p d c c l a c
r a n f e f l a e c o n u a c t o m
d o e n i d p i p
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

7 1
5 6 8 ,
, , 3
0 6 3
0 7 %
% %
1 4 2
Num rul de persoane intervievate Num rul de persoane care nu au r spuns la aceast ntrebare
24 0
C o n m r e f d e c m
d c e i p
2 . u c e r e a o n s u l t r i t o r l a z i i l e c e r i v e s c
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
47
Dezac ord total Dezac ord par ial Neutru Acord par ial Acord total
1 1
6 6
, ,
6 6
% % %
4 4
24 0
3 . G r a d u l d e i n f o r m a r e r e f e r i t o r l a p r o g r e s e l e i e v o l u i a c o m p a n i e i
1 6
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
6 8 6 ,
, 3 ,
6 3 6
7 % 7
1 2
24 0
4 . P o s i b i l i t d e p r o m o v a r e n c a d r u l c o m p a n i e i
Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
4 2 1
5 9 2
, , ,
8 1 5
3 7
% % %
1 7
48
Foarte satisf c ut
24 0
P o s i l e d e x p r i d e i c t r c o n d s u p e
5 . b i l i t e i m a r e l o r e u c e r e r i o a r
i a a
% P e n d r e i s n o N a P u l m e n r e d s e r o u a
4 1 2
1 2 0
, , ,
6 5 8
% % %
1 3 5
0 3
24 0
N u l m e n r e 3 r o u a
C o n
6 . m u n i c a r e a c o l e c t i v
1
% P
e n 2
d r e
i s
n o
3 1 4
3 2 1
, , ,
3 5 6
3 0 7
% % % 1
8 3 0
24 0
N u l m e n r e r o u a
C s c s
o e u
n f
7 . d u c e r e a a s i g u r p r i m e s c i c i e n t
% P
e n
d r e
i s
n o
49
r
1 8
2 ,
, 3
0 3 % %
3 2
24 0
C a s a
8 . o n d u c e r e a c o r d t i m p m s c u l t e
1
% P
e n
d r e
i s
n o
0 3 4 4
, ,
0 7
0 8
% % %
0 8 1
23 1
P o z c o n s u p c u l a f c n c d e a n a c t
Foarte nesatisf cut
i d e p g u e r o i
9 u r r r t r e i v
e r i o a r i v i r e e l e n c a r e a l i z i i t
. c
e i
i e l e e
% P e n d r e i s n o N a P
u l
m e n r e
r o
u a
a a r i .
50
Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut
5 2 2
4 5
, , ,
1 0 8
% % %
1 6 5
0 3
Numarul de persoane intervievate Num rul de persoane care nu au r spuns la aceast ntrebare
24 0
a p r a c c i n f s u f r e f l a b e n c o m
Acces redus i informa ie insufici ent Acces redus dar informa ie suficien t Acces u or dar informa ie insufici ent Acces u or i informa ie suficien t
1 0 . C u m e c i a i e s u l l a o r m a i i i c i e n t e e r i t o a r e e f i c i i l e p a n i e i ?
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
24 0
1 1 . C o m u n i c a r e n t r e d i f e r i t e l e d e p a r t a m e n
a t
% P
e n
d r e
i s
n o
51
e c
a l e m p a
i
8 , 3 3 % 2

6 1 1
2 2 6
, , ,
0 0 7
% % %
1 3 4
5 6
24 0
1 C o m u n n t r e a n g a j c o n d u s u p e r a c o m
2 i
. c
e a e i
a
% P e n d r e i s n o N a P
a i c e r e i o a r p a n i
u l
m e n r e
r o
u a
i
1 6 , 6 7 % 4
5 2 1
0 0 2
, , ,
0 8 5
0 3 0
% % %
1 5
24 0
d s s b p p p c
e a u e e r a o
t
N a P u l m e n r e r o u a
t i s f a c u t n t e i d e n e f i c i i l e c a r e l e i m i i d i n r t e a m p a n i e i ?
% P
e n
d r e
i s
n o
Foarte satisf c ut
52
Par ial satisf c ut Par ial nesatisf cut Foarte nesatisf cut
24 0
G i d c r a d c
r n i o e c i o
1 4 . a d u l d e f o r m a r e n p a r t e a n d u c e r i i f e r i t o r l i u n i l e n c a d r u l m p a n i e i
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a

5 2 1
8 5 2
, , ,
3 0 5
3 0 0
% % %
1 6 3
24 0
1 5 . A t m o s f e r l a l o c u l m u n c
a d
% P
e n
d r e
i s
n o
5 8 2
8 , 9
, 3 ,
3 3 1
3 % 7
1 2
53
24 0
g d s s c c d c
e n e a t u n a l o m i n o m
Foarte nesatisf cut
e i t
1 6 . r a l ,
n c
t
% P e n d r e i s n o N a P u l m e n r e d e r o u a
s f c u t e i d e i t a t e a u n i c r i i c a d r u l p a n i e i ?
Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut
6 2 4
2 9 ,
, , 1
5 1 7
0 7 %
% %
1 7 1
24 0
C o n d s u p e n e p r o b c u c c o n f n p n o a s
1 7 . u c e r e a r i o a r l e g e l e m e l e a r e n e r u n t m o s t u r i l t r e .
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
1 4
6 ,
, 1
6 7
7 % %
4 1
24 0
54
C o s u m c u
n p
1 8 . d u c e r e a e r i o a r t r a t e a z r e s p e c t .
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
1 5
2 4 8
, ,
5 1
0 7
% % % 1
3 3
24 0
1 9 . s i m t m o t i v a t l o c u l d e m u n c
M l a
% P e n d r e i s n o a P
8 4 1
, ,
3 6
3 7
% % % 1
2 0
24 0
S m m a b o
2 0 . u n t u l u m i t o d u l d e c o r d a r e o n i f i c a r
d i a i
e l l
% P
e n
d r e
i s
n o
N a P
u l
m e n r e
r o
u a
Dezac ord total Dezac ord

4
55
par ial Neutru Acord par ial Acord total

1 3 2 7 , , 5 0 0 % % % 3 9 1
24 0
5.2.2. Concluziile chestionarului Studiind rezultatele chestionarului remarc m faptul c singurele ntreb ri la care majoritatea subiec ilor au r spuns pozitiv au fost ntreb rile 13 i 18. Acestea sunt: C d p e r i t b m i a n o d e e f i i e i a . c u e d e r r e s p i l e c o c e c t i n t r r A s u d ? m a d b i e p m p e s u n t d e r s a i t c i i i s f l d e i i t a r e c b e a n n C o r a , i n e i e i s u t b r i e c a t c a t r f i c i m e s c n t d a c u p e t s u c a p u 7 n r e a r t t e l i e
e n
e a a
c o s u d p p 6
m p p
c e r e z 0 , i 8 s u i d
e r i r e f
e a
c u 3 % n t l e i n i i i e
r e s p i n t e a r 2 , t 5 s a t
e c t
i s
c a r e a 0 % i d
c o c u
n s
56
c o c o c o o f r p r f o s u n e i p n l r
n d m p C u m u g d
u a n
c e r n i e
e a i . t o e a i e i l e i e n t 3 , 7 i a t
s e
e r
i o
a r
a e a , l u l . o r s t a u 1 i n t s u 7 r . e c a
a c e s t l a a p d e a l e a t 0 d e f a r f i n e c i t c i v e i i v e
i c a r i z a r r , i f r e l e
a n r
i i n n t s u e p s t
a r r f o
e b n o s u n d 1 l , c i s
a u n e g 7 , 5 % d r e i i e a s u c u c o 7 n t d l b i a c o i e c i i i l e i l e l f i ) c e . p a s u e r s u d p m i e e r o p i a a g n 5 p m p % n e m u i n f l o 1
e r
A s t b
f e i e
n t d l e a e a e i r e i
s a t f a n o n d i
c u
G r a e r i d r i a n t o
d r
r m a u u v i c r i
e c i v i i
z i
l l r
c o a
c e r i t a i d r u t n e a ,
r e . i n t u m i d
c t b
e i
D e
a s e s u d e
m e i e
G r a e r i l i m u f o l u t i u o a
r m a e f o l o n a i
r e f e v o t o n e i l ( n a
r e s i e i a u
e l
i a r s t l a
s u m i
c c e s u e r i m p u r s t a
r m a b e n m a i c l u i e m
r e f
r e e i l a i a
e f
c i
c o e d i n r b
f i e f o s u a d m u r f
a c c e i e , n t i r
i n i n a n e
f o R e
m a c a i p
m a r
m l a r
a r
i n c i e c
i l o
57
e s t o d
e v
l i p c e i t c a r i
s a d u l a ( c e
d o 7
e d 9 , u 1
i n p c o 7
f o m u % e r o a
r c u n d
m a r m i c i n t
e , s e e e
c e e a b s e r e f i c b n i e d e l r e s t m u r u l e u
a r r c
s u c o n
c o s u p r o c o l f r i r b u i i e c c e c o u r ) s t
n s p b n r i a
i d e r i l f i r i
c e r e a e g e s e r i u l m e
r e i 7 9 , i d a p 1
N U c u o n i i
e m e l r u n t m a ( c o
c a p o l a n e d c a
7 % e r s e
i n t
s u n d
n s N U p r i
c o s i f g i u r e n
r e
m e s
s u i
c i n
t t r i i d e
r a p o i t a r l
i n z i t o e a
n i v l d e
g ) r a P o
. e m a r n t e r n u c a t i o r r d i i t d a r e l o d d r r i . e r e e
U n e s t l a S u b l r 6 o a r , 7 r e
f a p a c o n i v i e
c a p
l u
b o d
s u l o
l u
l i c o e c u a i e f a p i l d
i e c u d m i a r %
s d a l p i a c e b r
a o o l
u m o n p o i p n l e s t t r i a e r
l a r
a t
m u d 4 d t o 1 r
a c o
i f i c
n e a z a r r n e n i c a r i e a r t i o m u i t a m a .
e s t s e
s e e a l a r ,
a t
a n s p C o
a c o n
a c e s t o d r e g m a n
e a i a t
i v a i e e r
l u a
i z a a r
a d i o
a r
f i c
e b u a n t
c u
58
m b b
n c l r n u r n l i t e i t i s % i t g
t i l o u e i c a r a r s u i c a r e f a r l e c m i
i t r i e l o : b e a r
M a d i o c a t i d e p e , f e e
j o
i t
a t s u
e a n t m l a
s u n e d r d d d a 6 d c o e
i e
m u m u f i c m u
c u a c v e a s t d f i 7 n s t 0 , i d 8 3 e r i n
e c u n d i n t
d %
a s i e c
l , c o a r c o
c o
n t a m e a n m p n s n
r e e i
i f e r l e s a t , 6 r 7 e u f i c n d
n t i e e r
n e 6 e
o i
a r
i a r c o i d m u i i c a r e a i
c o a j a
n t c o
a c e r e .
n g
Comunicarea organiza ional mercantizare a Policolor:
n viziunea angaja ilor din departamentul de
59
Comunicarea organiza ional

Exist o com icare eficitar icare eficie t
81,73%
Co cl zii
18,27%
Exist o com
60
Aceast lucrare reprezint un studiu asupra comunic rii organiza ionale. Pe baza variabilelor legate att de structura organiza iei i de procesele de comunicare prezentate n partea teoretic am analizat comunicarea n cadrul organiza iei Policolor. Principalele puncte n aceast analiz au fost dac exist sau nu o comunicare eficient n cadrul acestei organiza ii, respectiv dac angaja ii duc la ndeplinire scopul organiza iei. S-au descoperit foarte multe elemente care mpiedic mai eficiente i respectiv pentru a atinge scopul organiza iei. Dup aceast analiz , am restrns apoi aria de discu ie la un departament din cadrul organiza iei i anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea n cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angaja ilor. Rezultatele chestionarului denot acela i fapt ca i analiza realizat de mine i anume faptul c nu exist o comunicare eficient la nivelul Policolor. Principalele probleme semnalate au fost proasta informare a angaja ilor de c tre conducere, dezinteresul conducerii fa dolean ele, ideile i problemele angaja ilor, comunicarea deficitar angaja i precum i ntre departamente. Aceast lucrare are ca scop crearea unei imagini ct mai aproape de realitate asupra comunic rii n organiza ia Policolor, demonstrnd practic ineficien a ei i ce mbun t iri i se pot aduce, att de c tre conducere ct i de c tre angaja i. Trebuie s nu uit m c pentru realizarea eficient a unei activit i de munc , la baza acesteia trebuie s stea o comunicare organiza ional ct mai bun , ori aceasta nu exist la nivelul Policolor a a cum ar trebui. Prin mbun t irea acestia se ajunge la mul umirea i motivarea angaja ilor care vor ajunge s se simt parte dintr-un colectiv cu scopuri comune i nu ni te simpli angaja i, izola i i priva i de informare. Aceast lucrare reprezint o analiz concret pe baza c reia, constatnd deficen ele i g sind solu ii, comunicarea la nivelul institu iei se poate mbun t i. de ntre conducere i existen a unei comunic ri eficiente, de aceea am ncercat s dau solu ii pentru realizarea unei comunic ri
Bibliografie A. Dic ionare:

61
1. Dic ionarul explicativ al limbii romne, Academia Romn , Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998. 2. Dic ionar de neologisme, Florin Marcu i Constant Maneca, Editura Academiei, Bucure ti, 1986. 3. LaRousse, Dic ionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucure ti, 2005
B. C r i
1. Bougnoux, Daniel, Introducere n tiin ele comunic rii, trad. de Violeta Vintilescu, Ia i, Polirom, 2000. 2. Cndea, Rodica, Comunicarea managerial , Bucure ti, Editura Expert, 1996. 3. Cndea, Rodica, Comunicarea organiza ional aplicat , Bucure ti, Editura Expert, 1998. 4. Catana,Doina, Management general, Editura Universit ii "Dimitrie Cantemir", Trgu Mure , 1998. 5. Docea, Vasile, Comunicare verbal New York, Touchstone, 1993. 7. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995. 8. Johns, Gary, Comportamentul organiza ional, Editura Economic , Bucure ti, 1998. 9. Knight, Sue, Tehnicile Program rii Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucure ti, Curtea Veche Publishing, 2004. 10. Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Bra ov, Tip. Universit ii Transilvania, 2003. 11. Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Ia i, 2006. 12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organiza ional , Buletin tiin ific. Publica ie tiin ific de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005. i nonverbal , curs, 2002-2003. 6. Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society,
C. Site-uri
62
1. 2. 3. 4. 5.
http://www.elfconsulting.ro http://www.wikipedia.ro http://www.scribd.ro http://www.armyacademy.ro http://www.policolor.ro
63

Comunicarea Organizational A - Studiu Asupra Comunicarii Organization Ale in Societatea Policolor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicarea Organizational A - Studiu Asupra Comunicarii Organization Ale in Societatea Policolor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Babe -Bolyai Facultatea de tiin e Politice, Administrative i ale Comunic rii

Coordonator tiin ific

Introducere Motiva ia subiectului. Structura lucr rii

lucrare i propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea i

Capitolul 1. Definirea termenilor

din premise, angaja i, conducere,

Capitolul 2. Comunicarea organiza ional

() oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea

complexitate diferite, ntre to i membri i toate structurile organiza iei.

T Ce s-a vrut s se transmit , s-a transmis, i a fost O recep ionat ! R

n managementul modern comunicarea organiza ional conceptului.16.

suplimentar datorit tehnologiei informatice care a creat muta ii serioase n utilizarea

17 Rizescu, Alexandru, op.cit.

asemenea, planificarea mesajului trebuie s destinatarului mesajului; o Examineaz

in seama de atitudinile i obiectivele

scopul adev rat al comunic rii! Ce urm re ti prin comunicare:

presupune existen a unor principii clare,

stilul comunic rilor trebuie s

fie obiectiv (nici condescendent, nici

paternalist, nici cald, emo ional sau dimpotriv , vexatoriu).

discu ii directe ef / subaltern;

Alexandru Rizescu, op.cit.

Comunicarea ideal s fie deschis

ntr-o organiza ie se realizeaz

asfel ndeplinind anumite

Capitolul 3. Comunicarea ntr-o organiza ie de tip societate comercial

prin accesul rapid la

printr-o comunicare oficial

un climat relativ stabil si pl cut de lucru,

Capitolul 4. Comunicarea organiza ional n cadrul societ ii Policolor.

Organigrama institu iei Policolor

nsemnele Policolor pentru a atrage vizual clien ii.

continuare conducerii, dar se ncurajeaz i mai eficient.

i exprimarea ideilor angaja ilor. Acest tip de

Capitolul 5. Comunicarea organiza ional n cadrul departamentului de activit i mercantizare.

5.1. Chestionarul aplicat

5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului

Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Foarte nesatisf cut Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Nesatisf cut Indecis Satisf c ut Foarte satisf c ut

Dezac ord total Dezac ord

par ial Neutru Acord par ial Acord total

Comunicarea organiza ional mercantizare a Policolor:

n viziunea angaja ilor din departamentul de

Comunicarea organiza ional

Bibliografie A. Dic ionare:

http://www.elfconsulting.ro http://www.wikipedia.ro http://www.scribd.ro http://www.armyacademy.ro http://www.policolor.ro

S-ar putea să vă placă și