ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI FACULTATEA DE COMERT MASTER ADMINISTRAREA AFACERILOR IN TURISM

MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE IN CADRUL HOTELULUI CENTRAL- PLOIESTI AUTORI: SUCEVEANU LAURA POPA IOAN- ALEXANDRU GRUPA 403

CUPRINS

1. Introducere si rezumat....................................................................................................pag. 3 2. Analiza literaturii de specialitate....................................................................................pag. 3 3. Metodologia......................................................................................................................pag. 4 4. Etapele schimbarii la S.C THR Prahova S.A................................................................pag. 7 5. Analiza unei schimbari la S.C THR Prahova S.A........................................................pag.13 6. Concluzii..........................................................................................................................pag. 20 7. Bibliografie......................................................................................................................pag. 21 8. Anexa (interviul structurat)..........................................................................................pag. 22

2. Rezumat Ultimii ani au demonstrat ca angajarea unor sume investitionale care au dus la modernizarea bazei materiale si ridicarea gradului de confort al spatiilor de cazare reprezinta alternativa unei afaceri rentabile.Bunul mers al afacerilor implica o baza materiala moderna care sa asigure un confort sporit si sa satisfaca cerintele impuse de noile forme de turism (turismul de afaceri si turismul de tranzit). Desi Complexul hotelier Central se prezinta clientilor cu o noua infatisare si cu o gama completa de servicii pentru turismul de afaceri dupa renovari si modernizari ce au totalizat investitii de 5,7 milioane euro, criza economica manifestata la nivel global a influentat si activitatea firmei noastre si nu a permis in totalitate obtinerea rezultatelor la nivelul dorit.

In lucrarea noastra am dezbatut problema schimbarilor ce au avut loc in cadrul Hotelulul Central din Ploiesti inainte de criza economica, in timpul si dupa aceasta. Dintre cele enumerate la nivelul departamentelor de marketing, financiar, resurse umane, am ales sa detaliem implicatiile si urmarile produse de modificarea unei aripi a cladirii, intre anii 2008 si 2010. In aflarea rezultatelor am recurs la intocmirea unui interviu structurat, la intrebarile caruia ne-a raspuns directorul hotelului Central, domnul Mihai Fercala. Modernizarea laturii construite in perioada 1978-1982 Corpul A2 Aripa Berbec a avut ca scop marirea capacitatii de cazare a hotelului cu 12 camere duble clasificate la 4 stele. De asemenea, un numar de 42 camere clasificate la categoria 2 stele reamenajate si modernizate au fost reclasificate la categoria 3 stele. In finalul dezbaterii, am concluzionat, impreuna cu domnul Fercala Mihai, ca schimbarile planificate efectuate in perioada 2008-2010 in cadrul hotelului Central din Ploiesti de modernizare a aripii A2 au fost de un real succes. Astfel, in anul urmator, 2011, s-a realizat o crestere a numarul de turisti straini cazati in scop de afaceri, impulsionand favorabil si veniturile rezultate din numarul (aproape dublu) de innoptari al acestora.

4. Analiza literaturii de specialitate Veniturile industriei turistice din Romnia s-au redus cu 16% n ultimii patru ani, pn la 1,5 miliarde euro n 2011, n principal din cauza scderii numrului de turiti strini i a cheltuielilor acestora, piaa local fiind una dintre cele mai afectate de criz din regiune, potrivit PwC Romnia.

Cheltuielile turitilor strini au sczut de la peste 750 de milioane euro n 2008 la mai puin de 600 milioane euro n 2011, n vreme ce turitii autohtoni i-au redus cheltuielile n aceast perioad de la 1,01 miliarde euro la 900 milioane euro. n ultimii patru ani, rata medie anual de cretere a industriei turistice locale a fost negativ, respectiv -5,7%. "Recesiunea a avut un impact sever asupra industriei turistice a rilor central i esteuropene, Polonia, Slovacia i Romnia fiind pieele cel mai afectate. Recesiunea a redus veniturile disponibile ale consumatorilor, care s-au vzut astfel nevoii s-i reduc cheltuielile pentru vacane. De departe, cel mai afectat segment de aceste schimbri n comportamentul consumatorilor a fost cel al vacanelor n strintate, turitii romni reducndu-i cheltuielile cu 30%, de la 460 de milioane euro n 2008 la 310 milioane euro n 2011", a declarat ntr-un comunicat Andrei Creu, manager n cadrul PwC Romnia i unul dintre autorii studiului. 1 "Dei sectorul turistic al Romniei are un potenial real de cretere, infrastructura de transport i cea hotelier inadecvat mpiedic dezvoltarea acestuia. De asemenea, sectorul resimte lipsa unui numr suficient de personal calificat n domeniu (buctari, osptari, cameriste), n principal ca urmare a faptului c muli dintre romnii cu astfel de calificri au preferat s lucreze n strintate, n vreme ce colile i liceele profesionale nu furnizeaz suficieni absolveni cu pregtirea necesar", a adugat reprezentantul PwC, care a artat c intensificarea competiiei ateptat n acest domeniu va duce la o mbuntire a calitii serviciilor turistice. Consider c, datorit faptului c turismul este un sector economic foarte competitiv, Romnia trebuie s-i pun lucrurile la punct pentru a atrage un numr mai mare de turiti strini. Romnia ar putea utiliza o strategie de marketing diferit, promovndu-se drept o ar nc neafectat de efectele secundare ale turismului de mas, poziionndu-se drept o destinaie de aventur pentru turitii interesai s se abat de la traseele aglomerate.

5. Metodologia
5.1. Informatii despre intreprindere

SC THR Prahova SA este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J29/715/1991, avnd codul de nregistrare fiscal RO 1354740. Funcioneaz ca o societate pe aciuni conform legii numrul 31/1990 republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, avnd drept activitate de baz prestarea de servicii turistice - cazare i alimentaie public, alte servicii conexe din turism.

http://www.mediafax.ro/economic/veniturile-din-turism-au-scazut-in-romania-cu-16-in-ultimii-patru-ani-caresunt-principalele-probleme-ale-pietei-9733315

Potrivit clasificrii CAEN activitatea principal a societii este HOTELURI cod CAEN 5510. Complexul Central este amplasat in orasul Ploiesti, pe Bulevardul Republicii nr. 1, pe o suprafata de teren de aproximativ 3.191 mp si o suprafata desfasurata de 12.033 mp. Complexul Central este alcatuit din hotelul propriu-zis, salile de restaurant ( Clasic, Polivalenta si Berbec), un bar de zi, o cofetarie si o agentie de turism, care functioneaza la parter, in holul hotelului. Hotelul Central are ca obiect de activitate desfasurarea activitatilor din turism: prestarea de servicii pentru turistii romani si straini organizarea productiei culinare si desfacere in restaurantele si cofetaria proprie organizarea de excursii atat in tara cat si in strainatate, cure de odihna si tratament pentru turisti romani si straini

Ponderea principalelor activitati desfasurate se prezinta astfel: activitate hoteliera de cazare alimentatie publica alte activitati 55,2% 42,7% 2,1%

Hotelul Central dispune de 166 camere cotate 2*, 3* si 4*, repartizate pe 6 nivele, ce totalizeaza 309 locuri. In anul 2004, in urma lucrarilor de renovare, au fost date in functiune camerele de 4*. Clasificarea hotelului este de 3* datorita faptului ca peste 51% din totalul camerelor il reprezinta camerele de 3*. 127 de camere de 3*: - 112 camere duble - 15 camere single 39 de camere de 4*: - 18 apartamente - 1 camera cu pat matrimonial pentru persoane cu dizabilitati - 9 camere cu pat matrimonial - 3 camere cu 2 paturi individuale - 8 camere cu un pat individual Total: 166 camere totalizand 309 locuri

Finalizarea si punerea in functiune la finele lunii iunie 2007 a investitiei realizat la Corpul A2Aripa Berbec, a condus la marirea capacitatii de cazare a hotelului cu 12 camere duble clasificate la 4 stele. De asemenea, un numar de 42 camere clasificate la categoria 2 stele reamenajate si modernizate in acest an au fost reclasificate la categoria 3 stele. Toate spatiile de cazare sunt echipate elegant si modern: sistem acces in camere pe baza de cartela, TV, cablu, echipament de conectare la internet, minibar, instalatie de climatizare/ aer conditionat, telefon, bai modern echipate ( cabine de dus/ cazi/ jacuzzi, uscatoare de par, halate de baie si papuci), dotate cu mobilier nou si confortabil. Numarul angajatilor este 118, dintre care: 5 in procesul de productie cu calificare atestata (maestri in arta culinara si cofetarie); 36 in cadrul unitatii hoteliere (1 director hotel, 1 sef receptie, 4 receptioneri, 4 curieri, 1 guvernanta, 15 cameriste, 5 muncitori spalatori textile, 5 meseriasi intretinere); 65 in cadrul unitatii de alimentatie (2 sefi de unitate, 4 sefi de sala, 20 ospatari, 4 ajutori ospatari, 12 bucatari, 3 somelieri, 6 muncitori necalificati, 3 casiere, 2 barmani, 3 vanzatori cofetarie, 6 cofetari- patiseri); 12 in cadru altor departamente (4 in deparatamentul tehnic administrativ- responsabil, 6 in departamentul financiar- contabil, 1 relatii institutii publice, 1 resurse umane)

5.2. Persoana cu care s-a discutat si pe care am intervievat-o a fost directorul general al

hotelului, domnul Mihai Fercala. Acesta este, inca din 1992, si presedinte al Societatii de Investitii Financiare Transilvania si a absolvit in 1975 Facultatea de Stiinte Economice din cadrul Universitatii Al. I. Cuza din Iasi, specializarea Finante. In anul 2004 studiile acestuia s-au completat cu un doctorat in Stiinte Economice, specializarea Management, iar lucrarea sa de doctorat a fost intitulata Managementul general al fondurilor de investitii. Cercetarea a fost realizata pe baza unui interviu structurat si a unor documente. Mai jos se afla prezentarea pe scurt a acestuia si alte detalii considerate importante de catre conducerea unitatii turistice. (Anexa 1)

6. Etapele schimbarii la SC THR Prahova SA Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri2, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Schimbarea organizaional poate fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii 3: a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.

6.1 Organizaia pn la criza economic 6.1.1 Evolutia hotelului de la infiintare pana in anul 2008 Cldirea iniial (aripa veche), aflat pe strada Tache Ionescu, col cu Bulevardul Republicii, dateaz din perioada interbelic, fiind ridicat n 1932 dup proiectul arhitectului Ion Mayer. Aceasta avea un grup sanitar comun i un numr de 20 de camere. Stilul arhitectonic este art nouveau cu influene baroce. Este stilul en vogue al nceputului de secol considerat revoluionar n artele decorative. Dup 1944, hotelul a primit numele Berbec, nume care aparinea anterior unui celebru restaurant aflat la parterul fostului hotel Europa, ntr-o cldire ulterior disprut. n 1959, hotelul a fost extins cu nc 36 de camere, dup un proiect aparinnd arhitectului Ion Oprisescu. n perioada 1979-1982, forma actual a Hotelului Central a fost definitivat prin construirea a nc 130 de spaii de cazare. n 1988, latura Tache Ionescu construit n 1930 a fost scoas din circuitul turistic cu inteia de a fi modernizat, consolidat. n 1998, zona dezafectat i acoperiul unei pri din structura hotelului au fost afectate de un puternic incendiu. Datorit lipsei fondurilor, aceast zon a fost consolidat i redat circuitului turistic dup 9 ani, la 19.07.2008. n perioada noiembrie 2009- aprilie 2010, ntreaga latur construit n 1979-1982 a fost complet modernizat. La finele anului 2010, hotelul Central a fost reclasificat la categoria 3 stele, fiind obinut Certificatul de clasificare nr.500/233/28.01.2010. Aflate n incinta hotelului, Restaurantul
2 3

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2. Salminen, 2000.

Central, clasificat de curnd la categoria de 4 stele, Centre Ville Cafe i Cupola Bar, reprezint expresia cumulat a tradiiei, modernitii, bunului gust, ospitalitii i a serviciilor de calitate. Cele 4 saloane, cafeneaua i barul completeaz cu succes oferta celui mai mare i mai bine cotat hotel din Ploieti. Se pot organiza n condiii excelente nuni, banchete, recepii, cocktail -uri, mese festive. Sala Polivalent are 180- 200 de locuri la mese, fiind dotat pentru a gzdui i conferine, simpozioane, dar i mese festive, bufet, cocktail-uri. A fost reamenajat i modernizat n prima parte a anului 2007. Este dotat cu instalaie de climatizare i dispune de echipamentul necesar gzduirii de ntlniri de afaceri, recepii, cocktail-uri, mese de tip bufet suedez, banchete, seminarii, conferine, lansri i prezentri de produse. 6.1.2 Evolutia activitati de vanzare Evolutia vanzarilor secvential si perspective pe termen mediu si lung Indicatorii fizici ai activitatii de cazare au cunoscut in perioada 2004/2008 urmatoarea evolutie:

Explicatii Turisti sositi,total,din care: -romani -straini Total innoptari,din care: -romani -straini Sejur mediu total,din care: -romani -straini Grad de ocupare(calculat la locuri ocupate) Grad de ocupare(calculat la camere ocupate)

2004 12 285 9 006 3 225 28 327 15 347 12 980 2,31 1,70 4,03 41,70 46,95

2005* 13 067 9 156 3 911 31 675 17 060 14 585 2,42 1,86 3,73 40,76 46,00

2006 13 905 9 471 4 334 37 941 21 799 16 142 2,72 2,30 3,72 53,80 55,07

2007 12 446 7 806 4 640 31 444 17 180 14 264 2,53 2,21 3,07 42,03% 41,88%

2008 13 836 8 677 5 159 36 294 16 985 19 309 2,62 1,96 3,74 48,9 50,2%

* In anul 2005 capacitatea de cazare a hotelului a crescut cu 18,5% d.p.d.v.al numarului de camere si cu 14,5% in ceea ce priveste numarul de locuri.

Din cele prezentate mai sus, se observa cum lucrarile de modernizare incepute inca din anul 1999, realizate etapizat, au influentat pozitiv cresterea circulatiei turistice, activitatea de cazare avand un trend ascendent. In anul 2007, scoaterea etapizata din circuitul comercial a 130 camere cazare (78,3% din capacitatea hotelului) insumand 252 locuri ( 81,2% din numarul total de locuri) , a exercitat o influenta semnificativa asupra activitatii desfasurate. Totodata executia lucrarilor a creat un disconfort fonic si a influentat optiunea turistilor de a se caza la Hotelul Central. Acesti factori au condus la scaderea indicatorilor fizici ai activitatii de cazare hoteliera, asa cum am prezentat mai sus. Lucrarile de modernizare a camerelor de cazare realizate pe parcursul anilor 2006-2008 si ridicarea clasificarii unui numar de 42 camere de la doua stele la trei stele, precum si punerea in functiune a 12 camere cazare ( cu finisaje si dotari la nivelul superior) clasificate la patru stele, au avut o reflectare imediata in cresterea cu 23,8% a veniturilor activitatii de cazare hoteliera in anul 2008, fata de anul 2007 si cresterea semnificativa a indicatorilor fizici ai activitatii : 15,4% crestere a numarului de innoptari si cresterea de la 42% la 50,2% a gradului de ocupare. Gradul mediu de ocupare al hotelurilor situate in municipiile resedinta de judet comunicat de Comisia Nationala pentru Statistica este de 33% pentru primele noua luni ale anului 2008.Numarul camerelor ocupate in medie pe zi crescut de la 69 in anul 2007, la 78 in anul 2008. Nivelul de realizare al veniturilor din activitatea de cazare bugetate pentru anul 2008 este de 97,6%, fiind influentat de ritmul descendent al activitatii din perioada noiembriedecembrie 2008 cand numarul de innoptari a fost cu 786 mai mic decat in perioada corespunzatoarea anului 2007. Avand in vedere ca segmentul de piata al firmei noastre este reprezentat de turismul de afaceri, putem afirma ca efectele crizei economice declansate in anul 2008 ce au afectat activitatea firmelor din zona, s-a repercutat si asupra activitatii noastre. Veniturile incasate din activitatea de alimentatie publica sunt cu 12,1% mai mari in anul 2008, fata de anul precedent si cu 5% mai mici fata de nivelul bugetat. In primul semestru al anului 2008, mare parte din timp, activitatea s-a desfasurat preponderent in Crama Berbec, celelalte saloane-restaurant au fost indisponibile in anumite perioade, fie datorita lucrarilor realizate asupra lor (Salonul Clasic), fie datorita lucrarilor de refacere/modernizare a holului receptiei (Salonul Berbec, Sala Polivalenta). Profitul brut realizat in anul 2008 este de 3,6 ori mai mare decat cel realizat in anul precedent si depaseste cu 37% prevederea bugetar.

6.1.3 Evaluarea aspectelor legate de angajati/personalul societatii La 31.12.2008, numarul salariatilor cu contract de munca pe perioada nedeterminata si cu norma intreaga este de 109 persoane, la care se adauga 7 persoane cu timp partial si 9 persoane cu contract de munca pe perioada determinata.

Pe activitati, personalul este incadrat astfel: - cazare hoteliera - alimentatie publica - personal TESA - personal de conducere - diversi colaboratori 43 persoane 63 persoane 9 persoane 3 persoane 7 persoane

Functie de nivelul de pregatire profesionala,structura personalului este urmatoarea: - pregatire superioara economica, tehnica,juridica - pregatire medie liceala - scoala generala si profesionala 13 persoane 44 persoane 68 persoane

6.2 Schimbari in perioada crizei (2009-2012 ) 6.2.1 Evolutia activitatii de vanzare in perioada 2009-2012 Explicatii Turisti sositi,total,din care: -romani -straini Total innoptari,din care: -romani 2008 13 836 8 677 5 159 36 294 16 985 2009 9 229 6 288 2 941 23 567 12 872 2010 7 618 5 342 2 276 19 588 11 948 2011 7 056 3 968 3 088 32 368 9 694 2012 7 305 4 313 2 992 19 772 10 032

10

-straini Sejur mediu total,din care: -romani -straini Grad de ocupare(calculat la locuri ocupate) Grad de ocupare(calculat la camere ocupate)

19 309 2,62 1,96 3,74 48,9 50,2%

10 695 2,55 2,04 3,64 31,92% 33,1%

7 640 2,57 2,24 3,36 23,1% 25,7%

22 674 4,59 2,44 7,34 32,5% 36,3%

9 750 2,71 2,33 3,26 28,3% 29,6%

Dupa cum s-a constatat la nivel global in anul 2009, criza economica mondiala a afectat cu putere sectorul serviciilor si implicit pe cel al serviciilor turistice, pe nisa sa de business si conferinte segment pe care activeaza si Hotel Central Ploiesti. Desi confortul oferit clientilor in urma modernizarii intregii baze materiale a Complexului Central a permis majorarea tarifelor de la 01 ianuarie 2009 in medie cu 18%, reducerea semnificativa a indicatorilor fizici ai activitatii (scadere cu 35% a numarului de innoptari), a determinat scaderea cu 32,3% a veniturilor din activitatea de cazare hoteliera in anul 2009 fata de perioada corespunzatoare a anului precedent, nivelul bugetat fiind realizat in procent de 69,4%. Desi statistic am constatat an de an ca activitatea desfasurata avea un trend ascendent de la trimestrul I spre trimestrul IV, criza economica manifestata din ce in ce mai acut pe parcursul intregului exercitiu financiar 2009, a determinat ca evolutia activitatii sa nu mai respecte aceasta tendinta, coeficientul de utilizare al capacitatii de cazare inregistrat in primul semestru al anului 2009 respectiv 37,8%, sa scada la nivelul anului la 33,1% ( cu reduceri accentuate in lunile iulie 22,5% si august 17,9%). Tariful mediu pe zi turist calculat ca raport intre venitul anual din cazare si numarul total de zile-turist, a crescut in anul 2009 cu 4,7% fata de anul 2008. Cu toate acestea, inchirierea preponderenta a camerelor in regim single si cresterea ponderii turismului organizat ( cu tarife de contract, negociate), determina ca tariful mediu real calculat ca raport intre venitul anual din cazare si numarul camerelor ocupate, sa scada in anul 2009 cu 2,4% fata de anul precedent.

Ca o camparatie intre 2009 anul inaintea incepetii crizei si anul 2012 sfarsitul crizei putem observa ca activitatea de cazare hoteliera a avut masiv de suferit astfel se observat o reducere cu peste 47 % a numarului total de turisti sositi iar cu peste 45 % a numarul de inoptari. Gradul de ocupare al camerelor in anul 2008 depasea pragul de 50% pe cand in anul 2012 abia daca mai ajunge la gradul de ocupare de 29%.
11

6.2.3 Evaluarea aspectelor legate de angajati/personalul societatii Categoria de personal Numar posturi organigrama 106 35 70 1 10 12 128 31.12. 2008 99 35 64 9 11 119 31.12. 2009 84 28 55 1 9 9 102 Nr.efectiv de personal 31.12. 31.12. 31.12. 2010 2011 2012 70 72 68 21 24 22 48 47 45 1 1 1 8 7 7 9 7 7 87 86 82

Total personal complex, din care: - cazare hoteliera - alimentatie publica - agrement wellness Personal de intret. tehnic si auxiliar Personal TESA Total personal

Dupa cum se observa, numarul salariatilor incadrati efectiv la 31.12.2012 este de 82 persoane, toti cu contract de munca pe perioada nedeterminata. De la finele anului 2008 (perioada de debut a crizei economice globale), numarul angajatilor a scazut permanent - de la 119 persoane, la 82 persoane, respectiv 31%- prin pensionari, plecari voluntare si neangajarea pe posturile libere, precum si prin disponibilizarea la finele anului 2010 a 9 angajati . Volumul activitatii nu este linear tot timpul anului, drept urmare pentru asigurarea calitatii serviciilor la standardele de clasificare ale complexului, am procedat in perioadele de varf de activitate la angajari de personal pe perioada determinata. Numarul mediu de personal in exercitiul financiar 2012 este de 86 persoane, fata de 89 persoane in exercitiul financiar precedent

6.3 Organizatia dupa criza si in viitor In vederea asigurarii stabilitatii financiare, s-a urmarit implementarea unor masuri care direct sau indirect pot avea impact- alaturi de prestarea unor servicii de calitate- asupra fidelizarii clientilor si atragerii de noi clienti. Pentru diminuarea efectelor crizei economice(reducere masiva a circulatiei turistice pe segmentul business si evenimente) si depasirea acestei perioade deosebit de dificile, am promovat o serie de masuri pe care le vom avea in vedere si in continuare: cu impact asupra clientilor: -fidelizarea clientilor prin pastrarea calitatii serviciilor la nivel ridicat; -cresterea numarului de oferte promotionale cu servicii incluse; -dezvoltarea pachetelor de servicii prin oferte personalizate. cu impact direct asupra soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu: -acordarea unei atentii permanente reducerii cheltuielilor; -cresterea calitatii personalului pentru imbunatatirea serviciului; cu dublu impact asupra clientilor si soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu: -dezvoltarea activitatii de marketing si promovare; -gasirea de noi segmente de clienti carora sa ne adresam;
12

-dezvoltarea vanzarii on-line ; -participarea la licitatii organizate de diverse firme pentru angajarea de servicii de cazare, conferinte, alimentatie publica; -analiza structurii vanzarilor si revizuirea periodica a meniurilor si preturilor de vanzare a preparatelor, pentru a le corela cu pretul pietii si puterea de cumparare a consumatorilor. Masurile prezentate sau care vor fi identificate in viitor ,vor fi perfectionate si dezvoltate cu scopul pastrarii echilibrului financiar al firmei in conditiile prestarii unor servicii de calitate,castigarea de noi clienti si depasirea acestei perioade. Pe masura ce contextul macroeconomic se va imbunatati, apreciem ca se va resimti o revenire si pe segmentul serviciilor turistice de business pe care activeaza si firma noastra, permitand astfel o revenire la un nivel optim al indicatorilor economici ai activitatii.

7. Analiza unei schimbari la HOTEL CENTARAL

Factorii care au determinat nevoia de schimbare Imperativul schimbrii rezult din numeroasele presiuni ce se petrec n mediul extern sau intern al organizaiei, provocate de fenomene, procese, circumstane etc. care au sau pot avea impact asupra organizaiei.Astfel de presiuni pot fi favorabile schimbrilor din organizaie, dar uneori pot fi i nefavorabile. Tocmai de aceea, susinem afirmaia lui Kurt Lewin, care consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o rezisten la schimbare4. innd cont de teoriile formulate de ctre Nohria i Beer n anul 2000 i de scopul managementului organizaiei de a-i mbunti performanele financiare, putem afirma c marea majoritate a schimbrilor din cadrul societii SC THR Prahova SA corespund Teoriei E, potrivit creia schimbrile din organizaie sunt realizate din considerente economice. Prin urmare, factorii determinani ai schimbrilor ce au avut loc n cadrul SC THR Prahova SA. aparin att mediului extern, ct i mediului intern. Dintre factorii ce se regsesc n mediul extern i putem meniona pe urmtorii:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm, accesat la data de 10.01.2014

13

 factori economici precum politicile bncilor de acordare a creditelor necesare pentru modernizare i extindere, pentru achiziionarea de utilaje i echipamente noi; factori sociali, cum sunt creterea nivelului educaional al consumatorilor ce a determinat modificri la nivelul preferinelor i obiceiurilor acestora, caracteristicile populaiei ca vrst, profesie i repartiie a veniturilor acestora, creterea timpului liber; evoluia permanent a societii umane, manifestat prin ieirea de pe pia a unor capaciti i intrarea pe pia a altora; ieirile i intrrile de capaciti sunt strns legate de progresul tehnologic la care firma SC THR Prahova SA , asemenea tuturor organizaiilor, trebuie s se adapteze cu scopul de a-i mbunti permanent calitatea produselor i serviciilor oferite; concurena din orasul Ploiesti de asemenea a influenat schimbrile petrecute la SC THR Prahova SA, prin faptul c managementul a trebuit s gseasc cele mai bune modaliti pentru a oferi clienilor un raport calitate pre avantajos i pentru a obine o poziie ct mai bun fa de ceilali competitori prin valorificarea tuturor factorilor de succes. n ceea ce privete factorii din mediul intern acetia sunt reprezentai de dorina de a se dezvolta pe plan economic, tehnologic, comercial i uman i de a-i mbunti performanele finaciare. Pentru a-i ndeplini acest scop, energia pozitiv, fora i abilitile managementului, altturi de totalitatea resurselor deinute au condus la realizarea unor schimbri care s sporeasc gradul de confort n hotel. Toate acestea au fost realizate din dorina de a atrage un numr ct mai mare de clieni, att din rndul oamenilor de afaceri obisnuiti dar si din randul oamneilor de afaceri pretentiosi, ct i din rndul vacanierilor. Desfurndu-i activitatea de aproape 20 de ani, n realizarea schimbrilor recente, managementul firmei a inut cont i de experienele plcute din primii ani de activitate.

14

Descrierea n rezumat a schimbrii innd cont de schimbrile majore petrecute n cadrul firmei SC THR Prahova SA n perioada 2009 2012, putem spune c fenomenul care a lovit ara noastr, i anume criza economic nu a reprezentat o piedic n calea dezvoltrii acestei organizaii. n continuare vom prezenta caracteristicile celei mai importante schimbri, din punctul nostru de vedere, realizate de ctre SC THR Prahova SA. Aceast schimbare desfasurata in perioada noiebmbrie 2008 aprilie 2010 const n modernizarea laturii construite in perioada 1978-1982 Corpul A2 Aripa Berbec ce avut ca scop marirea capacitatii de cazare a hotelului cu 12 camere duble clasificate la 4 stele. De asemenea, un numar de 42 camere clasificate la categoria 2 stele reamenajate si modernizate au fost reclasificate la categoria 3 stele. Referitor la aria schimbarii aceasta dezvoltare imbina aspectele strategice cu cele operationale. Astefel inca din anul 1992 hotelula reusit sa castige o notorietate si o reputatie forte buna datorita amenajarilor,renovarilor si adaptarilor permanente la progresul tehnologic si la evolutia societatii umane iar modernizarea Corpului A2 a cosntituit o schimbare strategica.

7.1 Analiza general Mediul unei organizaii este influenat n primul rnd de clienii i de concurenii si. Acest fapt este valabil i n cazul analizat. SC THR Prahova SA este n prezent lider n domeniul su de activitate, in Ploiesti. Acest lucru mpreun cu existena unei baze de clieni fideli au reprezentat oportuniti ce au determinat contientizarea nevoii de schimbare, ce a constat n modernizarea unei parti a hotelului. Forele pentru schimbare: Deinerea unei poziii puternice pe piaa local (jud. Prahova), reflecatat prin cifra de afaceri, gradul de ocupare, numrul de clieni mulumii ce apeleaz i a doua oar la serviciile ntreprinderii; Existena unei baze de clieni fideli ai ntreprinderii ce continu s se extind, promovarea pensiunilor realizndu-se n cea mai mare parte prin recomandrile turitilor multumii; Succesul nregistrat de servicul de organizare evenimente, solicitat pe tot parcursul anului; Existena unor fonduri disponibile pentru investiia in modernizarea hotelului; Fora de munc diponibil la nivel local;
15

 Forele mpotriva schimbrii: Riscurile pe care le presupune noua investiie: recuperarea investiiei ntr-un interval de timp ndelungat, dificultatea conducerii de a administra trei pensiuni n acelai timp etc. Contextul economic nefavorabil criza economic actual; Preferinele schimbtoare ale turitilor chiar i clienii fideli i pot modifica preferinele; eventualele pierderi pot fi mai uor suportate n cazul deinerii a dou pensiuni, n loc de trei; Intensificarea concurenei locale; Analiznd cele dou tipuri de fore, constatm c cele pentru schimbare sunt mai puternice, fiind bazate pe fapte reale, n timp ce forele mpotriva schimbrii sunt reprezentate mai degrab de nite situaii ipotetice, ce ar putea s se ntmple, acestea nefiind ns concrete. De asemenea, numrul factorilor pentru schimbare este mai ridicat. Astfel, echilibrul dintre forele pro i contra a fost rupt, intensitata celor pro fiind mai mare. Acest lucru a determinat producerea schimbrii. Nevoia de schimbare poate fi diagnosticat cu ajutorul unor modele care descriu simplificat organizaia n ansamblul ei. Pentru cazul analizat vom aplica urmatoarele dou modele generale ale organizaiei: Modelul congruenei lui Nadler i Tushman Modelul congruenei lui Nadler i Tushman Acest model privete organizaia ca pe un sistem deschis. Comportamentul acesteia este marcat de context i de procesele care se petrec n interior.

Contextul: Mediul extern: poziia favorabil pe piaa local; capacitatea de meninere a clienilor vechi, dar i de atragere a clienilor noi; condiiile economice actuale care determin d in ce n ce mai multe persoane s opteze pentru destinaii turistice naionale; Resursele: existena unor resurse financiare disponibile pentru realizarea unei investiii datorate profitabilitii afacerii actuale; resursele umane personal performant, bine

16

pregtit, cruia i se datoreaz n mare masur fidelizarea clienilor (n special personalului care intr n contact direct cu turitii); Istoria organizaiei: experiena n domeniu, management eficient nc de la deschiderea hotelului reflectat n profitabilitatea afacerii; mediu de lucru plcut, motivant, lipsit de conflicte de munc; n acest context, a fost formulat strategia firmei, de modernizare a hotelului. Astfel, n interiorul organizaiei au avut loc procese de transformare ce au implicat interaciuni ntre urmtoarele componente ale ntreprinderii: Activiti: dezvoltarea unei noi afaceri i meninerea n paralel a bunei desfurri a activitii afacerilor deja existente; Persoane: extinderea responsabilitilor administratorului i contabilului Aranjamente formale: proceduri oficiale (ntocmirea de contracte, obinerea de aprobri, controale realizate n vederea reclasificarii camerelor.

Procesul de schimbare Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiilor la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare - stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaie - mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale acestora. Pregtirea schimbrii Pregtirea schimbrii reprezint unul dintre cei mai importani factori care contribuie la implementarea unei schimbri. Pentru a se putea efectua procesul de pregtire a schimbrii trebuie sa trecem mai nti prin dou etape i anume: identificarea presiunilor pentru schimbare,

17

activitate esenial pentru colectarea i analiza datelor necesare analizrii situaiilor, ct i destabilizarea strii existente. Pentru determinarea presiunilor externe de schimbare este necesar cercetarea permanent a mediului extern, efectuat pe paliere diferite: scanarea, monitorizarea, previzionarea i evaluarea mediului extern. n cazul strategiei de modernizare a Hotelului Central putem identifica c cercetarea s-a efectuat prin monitorizare i prin evaluarea mediului extern. Dup cum am observat n capitolele anterioare, cifra de afaceri a firmei SC THR Prahova SA a continuat s creasc n ultimul deceniu, ajungnd n 2008 la cea mai mare valoare a sa, i astfel, ca urmare a monitorizrii atente a mediului extern, s-a hotrt ca ar fi benefica

modernizarea unei parti a hotelului impunandu-se astfel ridicarea standardelor la camere. De asemenea, pe baza observrii comportamentului consumatorilor, care tindeau spre noi standarde astfel aceasta schimbare este oportuna. Pentru aceste previziuni s-au folosit metode cantitative precum proiecii bazate pe evoluia n timp a tendinelor de consum. n ceea ce privete destabilizarea strii existente, ea const n ncercarea firmei de a destabiliza starea curent i de a genera insatisfacie. n cazul firmei analizate s-a ncercat o abordare bazat pe sperana c starea viitoare va fi i mai benefic pentru ei. Dei necesit mai mult timp i investiiile au fost mai mari, acetia s -au bazat pe oamenii de afaceri cu pretentii mai mari in calitatea hotelier, desi aceasta investitie se realizeaza ntr-o perioad care se anuna nu tocmai bun pentru investiii. Pentru destabilizarea strii s-a apelat la o cale care nu este vzut prea bine de ctre angajai, i anume s-a apelat la montarea unei crize. n anul 2008 cnd firma avea 128 de angajai, acetia au hotrt s renune la o parte din ei i s rmn la 86 n 2011 . Dei nu este o metod uzual aceasta s-a dovedit a fi util deoarece veniturile lor au renceput s creasc, fapt ce le-a permis s ia n condiserare dezvoltarea, introducerea vacanelor pentru recompensarea angajailor, dar i alte schimbri ce in de modernizarea utilajelor i a echipamentelor folosite. Implementarea i conducerea schimbrii Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condiie care impune o modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie
18

aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea angajailor dintr -o organizaie. Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizaiei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au o mare importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s direcioneze acest efort al schimbrii planificate. n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat. n cazul nostru este vorba de o schimbare planificat i condus n mod direct de ctre managerul firmei. Acesta ndeplinete toate rolurile, este att iniiatorul, ct i managerul, sponsorul i facilitatorul schimbrii. Schimbarea a fost impus unilteral, angajaii nebeneficiind de dreptul de a decide ei nsi ce s schimbe sau n ce direcie s se efectueze schimbarea. Un aspect al implementrii unei schimbri este acela c fiecare angajat reacioneaz n mod diferit la schimbarea ce este propus. Hinings grupeaz angajaii n patru categorii de persoane, n funcie de atitudinea lor fa de schimbare: inovatori, adaptorii timpurii, adaptorii ntrziai i ntrziaii. De asemenea, acesta precizeaz c, este nevoie ca fiecare categorie de angajai s fie tratat n mod diferit astfel nct schimbrile s fie ncununate de succes. n cazul firmei SC THR Prahova SA, valorile reprezentrii grafice ale lui Hinings s-au regsit n proporii asemntoare, astfel majoritatea angajaiilor s-au ncadrat n categoria adaptori fie c sunt adaptorii timpurii sau adaptorii ntrziai, acetia au acceptat n cele din urm schimbarea. Identificarea celor patru categorii de angajai a ajutat foarte mult firma, mai ales managementul acesteia, ntruct a putut s stabileasc tactici care s o ajute la conducerea schimbrii. Atunci cnd s-a luat hotrrea modernizarii, agentul schimbrii a ndeplinit mai multe funcii printre care: funcia de cerceta, prin intermediul creia a scanat mediul de afaceri extern i intern pentru a identifica punctele tari i slabe ale companiei referitoard la oameni, procese, structuri i tehnologii, a evaluat ameninrile poteniale i capacitatea companiei de a le contracara, a identificat oportuniti de mbuntire a operaiilor i i-a depus efortul i talentul pentru a sprijini strategia de afaceri a companiei;

19

 funcia de maestru ahist, n urma creia a identificat i ndrumat persoanele care au condus procesele de schimbare, a dezvoltat i comunicat mesaje cheie pentru a sprijini efortul acestora; funcia cartograf, a oferind o hart a itinerariului ce descrie paii, instrumentele i tehnicile necesare pentru ca organizaia s conduc schimbrile majore, incluznd i bariere i modalitatea de depire a lor; funcia de arhitect. Modul n care a fost conceput i impus schimbarea a fost de sus n jos. La baza conducerii schimbrii a stat proprietarul, care a fost cel care a decis programele ce vor ajuta la implementarea schimbrii, precum i modul de desfurare a proceselor ce vor ajuta la ndeprtarea barierelor ntlnite.

7.4 Concluzii Schimbarile efectuate in perioada 2008-2010 in cadrul hotelului Central din Ploiesti de modernizare a aripii A2 au fost de un real succes. Astfel, in anul urmator, 2011, s-a realizat o crestere a numarul de turisti straini cazati in scop de afaceri. Pretentiile acestora au corespuns cu noile standarde intalnite in hotel, numarul de inoptari ale acestora crescand semnificativ.

20

BIBLIOGRAFIE

1. Doval E., Managementul schimbrii organizaionale n context international; Ed. A 2-a, InfoMaket, Brasov, 2008. 2. French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2. 3. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm, 4. http://www.mediafax.ro/economic/veniturile-din-turism-au-scazut-in-romania-cu-16-inultimii-patru-ani-care-sunt-principalele-probleme-ale-pietei-9733315 5. http://www.thr.ro/

21

ANEXA 1 INTERVIUL CU REPREZENTANTUL FIRMEI - DOMNUL DIRECTOR GENERAL MIHAI FERCALAPROBLEMA CERCETATA: SCHIMBARILE ORGANIZATORICE LA HOTEL CENTRAL PLOIESTI

1. Cat de dificila apreciati ca a fost perioada 2009-2012 (criza) pentru dvs.? 1. In general, turismul din orasul Ploiesti este scazut din cauza atractiei turistice reduse. Principalii clienti ai societatii noastre sunt turisti individuali care tranziteaza orasul, fiind obligati de afaceri sa se opreasca in Ploiesti, dar si diferite institutii si societati pentru organizarea de conferinte, reuniuni, simpozioane, mese festive. Turismul de afaceri constituie elementul preponderent in mentinerea si chiar cresterea gradului de ocupare a spatiilor de cazare, fiind sustinut in anii precedenti de dezvoltarea economica a zonei prin activitatea desfasurata de firme cu capital strain sau autohton. Criza economica mondiala a afectat activitatea firmelor partenere si implicit activitatea firmei noastre, gradul de ocupare al Hotelului Central scazand de la 50,2% in anul 2008-anul de debut al crizei economice- la 29,6% in anul 2012.

2. Din ce cauza? 2. Activitatea anului 2011 a fost influentata pozitiv- insa putem spune conjunctural- de derularea unui contract de servicii- cazare hoteliera si alimentatie publica-cu o firma din Grecia, care a asigurat 23,7% din cifra de afaceri anuala. Drept urmare, in anul 2012 in lipsa unui contract de o asemenea marime, numarul innoptarilor s-a redus cu 38,9%, fiind influentata totodata si activitatea de alimentatie publica. Veniturile realizate din colaborarea cu OMV Petrom-unul din clientii importanti ai firmei noastre- au scazut cu 33,4% in cele doua perioade analizate, ponderea prestatiilor catre OMV Petrom in cifra de afaceri a societatii a fost in anul 2012 de 5,6%, fata de 7,7% in anul 2011. Intre clientii importanti se numara deasemenea Transilvania Travel SA (6,7% din cifra de afaceri a THR Prahova) Timken SA, Yazaki Romania SRL, Moldocor SA , Honeywell, s.a.

22

3. Ce masuri ati luat pentru a asigura o buna functionare si performanta? 3. La nivel de marketing, SC THR Prahova SA Ploiesti a derulat activitatea de marketing/promovare, publicitate/reprezentare in relatia contractuala cu agentiile de turism, prin SC Transilvania Travel SA Bucuresti- ambele firme fiind controlate prin pachetul majoritar de actiuni de SIF Transilvania SA Brasov . In exercitiul financiar 2012, valoarea comisionului cedat societatii Transilvania Travel pentru servicii prestate este de 25 727 lei exclusiv TVA ( 8% din valoarea serviciilor de cazare cu mic dejun comandate si 2% din valoarea serviciilor de conferinte comandate ) , la care se adauga cheltuieli de promovare de 3 329 lei. In domeniul resurse umane numarul salariatilor incadrati efectiv la 31.12.2012 este de 82 persoane, toti cu contract de munca pe perioada nedeterminata. De la finele anului 2008 (perioada de debut a crizei economice globale), numarul angajatilor a scazut permanent - de la 118 persoane, la 82 persoane, respectiv 31%- prin pensionari, plecari voluntare si neangajarea pe posturile libere, precum si prin disponibilizarea la finele anului 2010 a 9 angajati . Privind atitudinea angajatilor, regulile de baz ale stabilirii unui contact personal sunt: Zmbii; Stabilii contactul privirii; Salutai; Acordai ntreaga atenie; Percepei limbajul corpului interlocutorului; Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana, fr s v preocupe problemele de ras, sex, cultur etc.; Utilizai numele persoanei; Fii calm i ncreztor; Fii sinceri i coreci cu clienii. 4. Ce inovatii au fost introduse in firma? 4. Activitatea de investitii a constat in achizitionarea unor vitrine frigorifice, a liniei de spalat vase pentru oficiul Salii Polivalente, a unui cuptor pentru bucataria retaurantului Central si a unei masini de curatat marmura. Realizarea trapei de fum nu este posibila constructiv, s-a optat pentru o solutie tehnica ce presupune montarea unei ferestre cu ochiuri mobile, interconectata actualului sistem de detectie incendiu, solutie agreata de organele de control abilitate. S-a montat de asemenea un sistem de degivrare a jgeaburilor si burlanelor pentru a preintampina riscurile de accidente prin desprinderea turturilor si alunecarea zapezii in zona circulatiei pietonale si totodata deteriorarea cladirii. Desi dotarea cu obiecte de inventar nu face obiectul acestui buget, mentionam ca am efectuat dotari de natura obiectelor de inventar in suma totala de 99 183 lei, atat pentru activitatea
23

hoteliera-inventar moale, aparate minibar, aparate aer conditionat- cat si pentru activitatea de alimentatie publica-completare vesela si tacamuri, lazi frigorifice, ventilatoare pentru racire aer prin pulverizare necesare in Terasa Berbec. SC THR Prahova SA a efectuat cheltuieli de reparatii si intretinere in suma totala de 255 845 lei, materializate in lucrari de reparatii fatada hotel, cheltuielile de intretinere curenta, revizii utilaje, ascensoare, igienizare spatii,s.a.. Volumul activitatii nu este linear tot timpul anului, drept urmare pentru asigurarea calitatii serviciilor la standardele de clasificare ale complexului, am procedat in perioadele de varf de activitate la angajari de personal pe perioada determinata. O crestere importanta a inregistrat in anul 2012 activitatea de rezervari prin sistemele on-line, respectiv cresterea numarului de innoptari de la 1 352 in anul 2011, la 2 430 in anul 2012.

5. Care a fost evolutia firmei pana la criza? Ce schimbari au fost introduse atunci? 5. Cldirea iniial (aripa veche), aflat pe strada Tache Ionescu, col cu Bulevardul Republicii, dateaz din perioada interbelic, fiind ridicat n 1932 dup proiectul arhitectului Ion Mayer. Aceasta avea un grup sanitar comun i un numr de 20 de camere. Stilul arhitectonic este art nouveau cu influene baroce. Este stilul en vogue al nceputului de secol considerat revoluionar n artele decorative. Dup 1944, hotelul a primit numele Berbec, nume care aparinea anterior unui celebru restaurant aflat la parterul fostului hotel Europa, ntr-o cldire ulterior disprut. n 1959, hotelul a fost extins cu nc 36 de camere, dup un proiect aparinnd arhitectului Ion Oprisescu. n perioada 1979-1982, forma actual a Hotelului Central a fost definitivat prin construirea a nc 130 de spaii de cazare. n 1988, latura Tache Ionescu construit n 1930 a fost scoas din circuitul turistic cu inteia de a fi modernizat, consolidat. n 1998, zona dezafectat i acoperiul unei pri din structura hotelului au fost afectate de un puternic incendiu. Datorit lipsei fondurilor, aceast zon a fost consolidat i redat circuitului turistic dup 9 ani, la 19.07.2008. n perioada noiembrie 2009- aprilie 2010, ntreaga latur construit n 1979-1982 a fost complet modernizat. La finele anului 2008, hotelul Central a fost reclasificat la categoria 3 stele, fiind obinut Certificatul de clasificare nr.500/233/28.01.2010. Aflate n incinta hotelului, Restaurantul Central, clasificat de curnd la categoria de 4 stele, Centre Ville Cafe i Cupola Bar, reprezint expresia cumulat a tradiiei, modernitii, bunului gust, ospitalitii i a serviciilor de calitate. Cele 4 saloane, cafeneaua i barul completeaz cu succes oferta celui mai mare i mai bine cotat hotel din Ploieti. Se pot organiza n condiii excelente nuni, banchete, recepii, cocktail-uri, mese festive. Sala Polivalent are 180- 200 de locuri la mese, fiind dotat pentru a gzdui i conferine, simpozioane, dar i mese festive, bufet, cocktail-uri. A fost reamenajat i modernizat n prima parte a anului 2007. Este dotat cu instalaie de climatizare i dispune de
24

echipamentul necesar gzduirii de ntlniri de afaceri, recepii, cocktail-uri, mese de tip bufet suedez, banchete, seminarii, conferine, lansri i prezentri de produse. 6. Ce schimbari au fost realizate in 2013 si ce schimbari aveti in vedere pentru viitor? 6. In vederea asigurarii stabilitatii financiare, s-a urmarit implementarea unor masuri care direct sau indirect pot avea impact- alaturi de prestarea unor servicii de calitate- asupra fidelizarii clientilor si atragerii de noi clienti. Pentru diminuarea efectelor crizei economice(reducere masiva a circulatiei turistice pe segmentul business si evenimente) si depasirea acestei perioade deosebit de dificile, am promovat o serie de masuri pe care le vom avea in vedere si in continuare: cu impact asupra clientilor:

-fidelizarea clientilor prin pastrarea calitatii serviciilor la nivel ridicat; -cresterea numarului de oferte promotionale cu servicii incluse; -dezvoltarea pachetelor de servicii prin oferte personalizate. cu impact direct asupra soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:

-acordarea unei atentii permanente reducerii cheltuielilor; -cresterea calitatii personalului pentru imbunatatirea serviciului; cu dublu impact asupra clientilor si soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:

-dezvoltarea activitatii de marketing si promovare; -gasirea de noi segmente de clienti carora sa ne adresam; -dezvoltarea vanzarii on-line ; -participarea la licitatii organizate de diverse firme pentru angajarea de servicii de cazare, conferinte, alimentatie publica; -analiza structurii vanzarilor si revizuirea periodica a meniurilor si preturilor de vanzare a preparatelor, pentru a le corela cu pretul pietii si puterea de cumparare a consumatorilor. Masurile prezentate sau care vor fi identificate in viitor ,vor fi perfectionate si dezvoltate cu scopul pastrarii echilibrului financiar al firmei in conditiile prestarii unor servicii de calitate,castigarea de noi clienti si depasirea acestei perioade.

25

Pe masura ce contextul macroeconomic se va imbunatati, apreciem ca se va resimti o revenire si pe segmentul serviciilor turistice de business pe care activeaza si firma noastra, permitand astfel o revenire la un nivel optim al indicatorilor economici ai activitatii.

26