Sunteți pe pagina 1din 11

CUPRINS

1) CULTURA ORGANIZATIONALA -1-

1.1) INTRODUCERE IN CULTURA ORGANIZATIONALA -1-

1.2) CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA -1-

1.3) MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE -4-

1.4) TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE -4-

2) ASPECTE ALE REALITATII BRANDINGULUI DE ANGAJATOR - 6 -

2.1) INTRODUCERE IN BRANDINGUL DE ANGAJATOR -6-

2.2) CARACTERISTICILE BRANDINGULUI DE ANGAJATOR -6-

2.3) ASPECTE ALE REALITATII BRANDINGULUI DE ANGAJATOR -7-

2.4.) CONCLUZII -9-

BIBLIOGRAFIE - 10 -
1) Cultura organizationala

1.1) Introducere in cultura organizationala

Motto: “In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa, individualitatea unei
organizatii se manifesta in cultura sa."(Eldrige si Crombie, 1974)

Formarea culturala a individului incepe in mediul in care a crescut, continua la


scoala, apoi la locul de munca. Comportarea salariatilor este o prelungire a
comportamentului dobandit in familie si la scoala. Formarea culturala este influentata si
de cetateni si autoritati, de credintele religioase, de ideologii si teorii stiintifice, pe de alta
parte, formarea culturala difera de la un grup la altul in functie de clasa sociala, sex,
generatie, organizatia de munca etc. Exista astfel diferente de la o natiune la alta, intre
subgrupurile etnice, lingvistice si religioase din cadrul natiunilor, dar si de la o
organizatie la alta.1
Cu alte cuvinte, ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un
orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura.2

1.2) Conceptul de cultura organizationala

Motto:“Dimensiunea culturala inglobeaza un univers de valori, de motivatii, de aspiratii, de atitudini si


de creativitate; o lume in care sperantele, visele si proiectele vizeaza in acelasi timp inima si sufletul, nu
numai in spiritul oamenilor, ci mai degraba in sanul colectivitatilor” 3

Ascensiunea Japoniei dupa cel de-al doilea razboi mondial, ca una dintre cele mai
puternice forte economice a lumii, a contribuit substantial la studierea mai atenta a
relatiei cultura-management-performante. Desi a suferit distrugeri importante in timpul
razboiului, neavand aproape nici o resursa naturala si cu o suprapopulatie de aproape 126
milioane locuitori, Japonia a reusit sa atinga cea mai mare rata de crestere economica, cel

1 Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor
umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004
2 STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.
3 Jon Hawkes, The Fourth Pillar of Sustainability: Culture’s Essential Role in Public Planning (Melbourne : Common Ground and the Cultural
Development Network, 2001)

1
mai redus nivel al somajului si sa creeze un climat de munca stimulativ pentru angajatii
firmelor. Interesul specialistilor americani si vest-europeni de a explica “miracolul”
japonez a condus la considerearea culturii, atat la nivel macro cat si micro, ca un factor
determinant al functionalitatii si performantelor firmei.
Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiile sociale,
in antropologie, sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizatiei.
Specialistii in aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei
societati. Multi dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii
organizatiei si descriu cultura ca un “sistem ce transmite modele de comportament pentru
a conecta comunitatile umane la cadrul ecologic inconjurator”.
Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursa principala a firmei, este
reflectat si de aparitia si dezvoltarea unor discipline, precum “Comportamentul
organizational”, “Managementul resurselor umane”, cu larg impact in practica
economica.
In “American Heritage Dictionary” cultura este definita ca fiind “totalitatea
credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si
muncii umane, ce sunt transmise social in cadrul unei colectivitati”.
“Webster’s New Collegiate Dictionary” defineste cultura organizationala ca fiind
“un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire,
limbaj, actiune cat si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la
procesele de invatare si transmitere a cunostintelor catre generatiile urmatoare”.4
Cultura organizationala a devenit un important obiect de studiu al stiintelor
managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters si Richard
Waterman (1982), Terrence Deal si Allan Kennedy (1982) sunt autori ale caror lucrari au
generat explozia cercetarilor asupra conceptului de cultura organizationala.5
Cu toate ca acest concept a fost dezbatut si mediatizat, in ultimii ani nu s-a ajuns
inca la o definitie universal recunoscuta a culturii organizationale. Prezentam in
continuare cateva definitii ale culturii, pe care le-am considerat cele mai importante.

4 Lect.univ.dr.Marian NASTASE,Cultura organizationala si manageriala, Editura Economica, Bucuresti, 2001


5 STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.

2
Ouchi defineste cultura organizationala ca “un set de simboluri, ceremonii si
mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai”.6
Peters si Waterman considera cultura organizationala ca “un set coerent si
dominant de valori impartasite, transmise prin mijloace simbolice precum povesti, mituri,
legende, sloganuri,anectode, povestioare.7
Andre Laurent (INSEAD) considera ca “cultura unei organizatii reflecta
prezumtiile despre clientii, angajatii, misiunea, produsele acesteia, prezumtii care au
functionat bine in trecut si care au fost translatate in atitudini, competente, asteptari
despre ceea ce este legitim, despre modalitatile dorite de gandire si actiune”.8
Ovidiu Nicolescu considera ca “cultura organizationala rezida in ansamblul
valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul
timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza
direct si indirect functionalitatea si performantele”.9
Edgar Schein vede cultura organizationala ca fiind “un model al prezumtiilor de
baza invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup, o anumita colectivitate, in
procesul de invatare a cum sa-si rezolve cu success problemele de adaptare externa si
integrare interna, care a functionat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat
si care urmeza sa fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe,
gandi si simti vis-à-vis de acele probleme”,cu alte cuvinte modalitatea prin care un grup
de oameni rezolva problemele.10
Unul dintre cei mai de seama reprezentanti ai cercetarii in domeniul culturii
nationale si internationale, Gert Hofstede, defineste cultura ca fiind “o programare
mentala colectiva care ne face sa acceptam ceva impreuna cu membrii natiunii sau
grupului din care facem parte, dar nu cu componentii altor grupuri sau natiuni”11

1.3) Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

6 Ouchi, W.,G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge,Addison-Wesley, Reading,Mass.,1981,p.41
7 Peters, T.,Weterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, New York, Harper&Row,1982,p.103
8 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, in International Studies of Managemnt and Organization, nr. 10,1981
9 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273
10 Schein, E.- Organizational Culture and Leadership, Jossez- Boss, San Francisco, 1985.
11 Hofstede , G. – Culture’s Consequences, London, 1980

3
Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intagibile,
mai putin vizibile, ceea ce explica de ce insisi specialistii in domeniu le percep frecvent
partial diferit. In continuare evidentiem pe baza sintetizarii si sistematizarii abordarilor
mai multor specialisti, care sunt principalele forme de manifestare ale culturii
organizationale.12

1) Simbolurile
1) Simbolurile

2) Comportamentele
5) Istorioarele si miturile 2) Comportamentele
5) Istorioarele si miturile
Cultura organizationala
Cultura organizationala

4) Statuturile si rolurile 3) Ritualurile si ceremoniile


4) Statuturile si rolurile 3) Ritualurile si ceremoniile

1.4) Tipuri de culturi organizationale

Dupa structura lor si intelesul pe care-l dau diferitelor activitati, culturile


organizationale sunt de mai multe tipuri. Din punct de vedere structural, pentru
determinarea culturii organizationale, sunt importante, in general, trei elemente, precum
relatiile dintre angajati si organizatie;ierarhizarea autoritatii in organizatie si conceptia
generala a angajatilor privind destinul organizatiei, obiectivele acesteia si locul lor in
cadrul respectivei organizatii. Aceste trei elemente fac posibila analiza organizatiei prin
prisma a doua dimensiuni culturale generale, fiecare cuprinzand doua laturi, in acelasi
timp complementare si contrare: egalitarism/ierarhizare si orientarea catre
persoane/orientarea catre sarcini. In functie de aceste dimensiuni culturale, o autoritate in
domeniul influentei culturii asupra managementului, F. Trompenaars 13 a evidentiat patru
tipuri de culturi organizationale, reprezentate in figura de mai jos:

12 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273
13 F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicolas Breadley Publishing, London 1993

4
Culturile mentionate anterior se regasesc foarte rar intr-o forma pura, in practica
intalnim cel mai frecvent mixturi in care evident pot sa predomine caracteristicile uneia
dintre ele. 14
De asemenea au mai fost definite si alte tipuri de culturi. Enumeram doar cateva
dintre ele, intrucat am considerat ca fiind cea mai importanta abordarea lui Trompenaars.
Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de
culturi) culturi forte sau pozitive si culturi negative.15
Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedbackului, (clasificarea T.
Deal si A. Kennedy) avem culturile “Macho” (a “tipului dur”); culturile “Bet the
Company” (Miza Companiei); culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc
dur) si culturile “Proces”, reactii lente si risc redus.16
In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie regasim patru tipuri de
culturi organizationale (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman): echipa de
baseball; clubul; academia si fortareata.17

14 Eugen Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 2007


15 T. Zorlentan, E. Burdus, Ghe. Caprarescu, op. cit., p. 189-223
16
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-
Wesley, 1982, p. 65-66
17
D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West -Publishing Company, 1992, p. 75-93

5
2) Aspecte ale realitatii brandingului de angajator

2.1) Introducere in brandingul de angajator

Am abordat in capitolul anterior cultura organizationala deoarece aceasta este


utila in construirea brandului de angajator. „Unul dintre instrumentele cele mai comune
in cercetarea culturii unei organizatii sa le prezinti oamenilor o serie de scale bipolare
care sa descrie preferintele generale ale organizatiei”.Acest lucru poate identifica
diferenta dintre situatia reala si cea ideala. Personalitatea brandului trebuie sa fie
inradacinata in cultura organizationala. „Personalitatea unui brand de angajator tine atat
de cultura organizationala cat si de aspiratiile comune ale angajatilor” .

2.2) Caracteristicile brandingului de angajator

Brandingul isi are originea in marketing. Simon Barrow, creatorul acestui concept
in 1990, defineste brandul de angajator ca fiind „pachetul de beneficii functionale,
economice si psihologice oferite de angajare si identificat cu compania angajatoare.
Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent
pentru management pentru a simplifica si a se concentra pe prioritati, de a creste
productivitatea si a imbunatati recrutarea, retentia si angajamentul”.
Asociatia Americana de Marketing afirma ca “un brand este un nume, un termen,
un semn, un simbol, un desen sau o combinatie a acestora, avand ca scop identificarea
bunurilor sau serviciilor unui vanzator sau grup de vanzatori si diferentierea acestor
bunuri sau servicii de cele ale concurentilor”.
Din punctul de vedere al lui Philip Kotler, “un brand este promisiunea unui
vanzator de a le furniza cumparatorilor, in mod constant, un anumit set de atribute
caracteristice, avantaje si servicii.”
Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple, de la pozitionarea
unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat), la determinarea angajatului sa
traiasca brandul, sa creada in el (brand engagement). Evident ca in aceasta tendinta,
angajatul devine o investitie, nu o cheltuiala.

6
Un brand de angajator inseamna o simbioza dintre ceea ce promite, aspiratiile,
valorile si cultura organizationala. Pentru a fi o reusita, povestea din spate trebuie sa
existe, sa fie reala, ca apoi sa fie promovata intern si comunicata intern si extern.
Brandul de angajator este o perceptie si presupune strategii de marketing de produs. Este
un proces de descoperire/cercetare, analiza, definire si comunicare a beneficiilor unice ale
unei companii. Trebuie insa sa tinem seama de brandul asa cum este el perceput
(realitatea brandului) si de felul in care compania isi doreste sa fie perceput (viziunea
brandului). In cazul brandului de angajator, aceasta diferenta trebuie redusa pentru ca
angajatii traiesc zilnic in realitatea brandului. Elementul cheie al brandului de angajator
este „personalitatea - cine esti ca angjator, ce urmaresti, care iti sunt valorile si viziunea,
promisiunea. Daca mesajul transmis de brandul de angajator este ca organizatia este un
18
loc de munca extraordinar, atunci relitatea trebuie sa fie intocmai.
La baza brandului de angajator sta cultura organizationala (setul de valori comune
angajatilor si angajatorului). Brandul trebuie sa contina esenta culturii companiei si sa
comunice potentialilor candidati fara echivoc atat valorile si misiunea, cat si beneficiile
de care se bucura angajatul.
Promovarea brandului de angajator nu trebuie sa se limiteze la pagina de web a
companiei ci trebuie facut vizibil in locuri pe care virtualii candidati le frecventeaza sau
exista o posibilitate foarte mare sa le frecventeze. Astfel, mesajul brandului de angajator
trebuie sa fie nelipsit de pe site-urile dedicate recrutarii de personal, ale asociatiilor
profesionale, adresele de web ale cotidianelor si ale motoarelor de cautare cele mai
accesate. In plus, el trebuie sa se regaseasca in paginile ziarelor si ale revistelor de
specialitate, pe care virtualii candidati le citesc.19

2.3) Aspecte ale realitatii brandingului de angajator

Pentru a evidentia aspecte ale realitatii brandingului de angajator, Ionescu M.A. a


realizat un studiu de caz ce a avut ca scop evidentierea masurii in care angajatii de pe

18
IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi, 2008.
19
http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/profesionistii-in-recrutare-despre-brandul-de-
angajator.html

7
piata romaneasca se orienteaza in alegerea organizatiei in care doresc sa lucreze in
functie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC).
Cercetarea s-a desfasurat in perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind una
cantitativa. Prin acest studiu Ionescu M.A. si-a propus sa deschida interesul pentru
brandul de angajator deoarece in spatiul romanesc nu avem preocupari sistematice in
acest sens. Au fost chestionati preponderant subiecti cu varste cuprinse intre 15 si 55 ani..
Majoritatea respondentilor au fost subiecti de sex feminin - 64% femei si 36% barbati. In
ceea ce priveste vechimea in munca procentele sunt urmatoarele: 5% intre 1-2 ani, 19%
intre 2-5 ani, 23% intre 5-10 ani, 29% intre 10-15 ani, 21% intre 15-20 ani, 3% peste 20
de ani. 22% dintre subiecti fac parte din conducerea superioara a unei organizatii, 33%
din conducerea medie, iar 45% sunt operatori (altii). 36% au studii universitare, 62%
studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregatire profesionala
procentele sunt urmatoarele: 21% - instruire intr-o profesie specifica; 11% - instruiti
pentru a lucra in intreprindere (administratie, secretariat, contabilitate); 19% - formatie
tehnica/tehnologica (mecanicã, electronicã, informaticã, arhitecturã etc.); 8% - sanatate
(medici, asistente medicale); 25% - stiinte umane sau sociale (filologie, drept, economie,
psihologie etc.); 16% - stiinte exacte (matematicã, chimie). Sectoarele de activitate au
fost foarte variate, cuprinzand o arie extinsa de meserii si calificari.
Analiza datelor obtinute, releva faptul ca, desi un concept nou introdus in teorie,
EOC este un fenomen manifest la nivelul organizatiilor si influenteaza atat politica de
personal a organizatiei, cat si interesul pentru organizatie ca potential angajator. Analiza
cantitativa a datelor s-a facut folosind un program statistic de analiza a datelor (SPSS).
Rezultatele obtinute in urma acestei analize indica o puternica orientare a angajatilor in
directia EOC. Cu alte cuvinte angajatii sunt interesati in mare masura de brandul de
angajator. Asteptarile potentialilor angajati si ale celor care deja sunt angajati intr-o
companie sunt strans relationate cu “marca” organizatiei respective, cu ceea ce reprezinta
numele companiei. Acest lucru tocmai pentru ca brandul de angajator cuprinde o serie de
factori si de valori care sunt deosebit de atractive cu precadere pentru angajatii tineri,
dimanici, cu o anumita pregatire, interesati de o evolutie pe termen lung a carierei dar si
de o dezvoltare personala si valorificare nu numai a potentialului profesional, dar si al
celui uman de care dispun. Conform datelor obtinute, cea mai mare parte a angajatilor

8
sunt interesati sa lucreze intr-o organizatie in care tipul de cultura este puternic orientat
catre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relatii intre
angajator si angajat, o politica de personal, provocari continue si climat favorabil de
munca, iar un procent mic manifesta un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC.
Putem considera ca acesti angajati, avand in vedere noutatea conceptului, nu sunt
familiarizati cu valorile acestei culturi, sau prefera un alt tip de valori. Acesti angajati
sunt inca dependenti de valori care tin de siguranta locului de munca; ei doresc un salariu
mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.
Modul in care o companie isi recruteaza angajatii, sistemul de salarizare,
aspectele legate de posibilitatea promovarii, a formarii profesionale continue, asigurarea
unui mediu informal satisfacator si reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte
deosebit de importante pentru angajat si fac parte din brandul de angajator. In urma
studiului s-a constatat ca angajatii sunt interesati in mare masura de modul in care
compania angajatoare intelege sa duca o politica de personal ofertanta si recompensatoare
penru angajatii sai.

2.4.) Concluzii

Ca o concluzie generala putem afirma ca brandul de angajator (calitatea de EOC)


este un factor important pentru orice angajat sau potential angajat, dimensiunile si
valorile asociate lui constituindu-se in criterii esentiale atunci cand acesta decide asupra
mentinerii sau cautarii unui loc de munca. Ca urmare, fiecare organizatie, companie sau
institutie ar trebui sa fie preocupata de acest fenomen si sa il includa in strategiile proprii
referitoare la politica de personal, recrutarea si selectia angajatilor. 20
De asemenea am mai concluzionat faptul ca, desi companiile au strategii de brand
distincte, vechiul proverb romanesc li se potriveste tuturor ca o manusa: daca un brand
vorbeste dulce, e semn ca-si vinde scump pielea - cu-atat mai scump cu cat ii e mai
mestesugita vorba.21

20
IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi, 2008.
21
http://www.markmedia.ro/article_email.php?g_id=608

9
BIBLIOGRAFIE

1) Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ.


Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucuresti, 2004
2) STANCIU St., IONESCU M.A., Cultura si comportament organizational,
Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.
3) Jon Hawkes, The Fourth Pillar of Sustainability: Culture’s Essential Role in
Public Planning (Melbourne : Common Ground and the Cultural Development Network,
2001)
4) Lect.univ.dr.Marian NASTASE, Cultura organizationala si manageriala,
Editura Economica, Bucuresti, 2001
5) Ouchi, W.,G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese
Challenge,Addison-Wesley, Reading,Mass.,1981,p.41
6) Peters, T.,Weterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s
Best Run Companies, New York, Harper&Row,1982,p.103
7) Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, in International Studies
of Managemnt and Organization, nr. 10,1981
8) Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizatiei,
Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001,p.273
9) Schein, E.- Organizational Culture and Leadership, Jossez- Boss, San
Francisco, 1985.
10) Hofstede , G. – Culture’s Consequences, London, 1980
11) F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural
Diversity in Business, Nicolas Breadley Publishing, London 1993
12) Eugen Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti 2007
13) T. Zorlentan, E. Burdus, Ghe. Caprarescu, op. cit., p. 189-223
14) T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of
Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
15) D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West
-Publishing Company, 1992, p. 75-93
16) IONESCU, M.A.,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, Iasi,
2008.
17) http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/
profesionistii -in-recrutare-despre-brandul-de-angajator.html
18) http://www.markmedia.ro/article_email.php?g_id=608

10