Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Rolul managerului in cadrul activitatilor manageriale
Capitolul 1: Managerul factor primordial al organizatiei

si al societatii
Definirea managerului
Competenta managerului
Relatia manager subordonat
Tipuri de manageri si stiluri manageriale
Rolul managerului in procesele manageriale
Managerul si statutul sau in societatea romaneasca
Conducatorul secolului 21 manager sau leader ?
Capitolul 1: Managerul - factor primordial al organizatiei si si al societatii

Definirea managerilor
Pagina 1 din 64
Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde

bunastarea oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a
resurselor de care dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe
cunostinte devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in
contextul schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul
este
persoana
care,
in
virtutea
sarcinilor,
competentelor
si
responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta

decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si
operational al altor persoane.1
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de
manageri constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau
unor probleme.
In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul
general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare
pozitiei
ocupate de managerul general. Printre acestia putem aminti:
- Adunarea generala a actionarilor
- Consiliul de administratie
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna

Economica, Bucuresti, 2001
1
3
Pagina 2 din 64
- Administratorul unic
- Managerul general
- Managerii executivi( economic, comercial etc.)
- sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri
Organismelor participative de management, precum adunarea generala a
actionarilor sau consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul
unic
sau managerul general, sarcini, competente si responsabilitati suplimentare,
referitoare la
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna
desfasurare a proceselor de management din cadrul organizatiei.
De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de
management stabilesc managerul general sau administratorul unic si contribuie la o
mai
buna fundamentare a deciziilor, dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii
procesului
decizional. Dialogul permanent si conlucrarea managerului general cu organismele
participative de management vor determina cresterea competitivitatii si a valorii nou
create ale firmei.
Pagina 3 din 64
2 Competenta managerului
Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa
fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care
activeaza
si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta libertate decizionala si actionala.1
Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte,
competenta acordata atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte,
competenta propriu zisa, numita si autoritatea personala.
Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in
rezolvarea
problemelor cu care se confrunta domeniul condus.
Cea de a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii
de
normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post.
Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in
1
4
5
Pagina 4 din 64
doua ipostaze:
1. competenta profesionala, alimentata, la randul sau, de cunostinte profesionale
( partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale ( partea artistica a exercitarii
profesiei de baza);
2. competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta) si
calitatile si aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii in proportii variabile,
pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.
Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creaza
conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa
cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii
obiectivelor. Astfel, rezulta cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:
patul lui Procust sau dilema post titular de post; principiul lui Peter si
mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului; raportul dintre

interese si
competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor; legile lui Parkinson si
comportamentul managerilor intr-o organizatie.
1. 3 Relatia manager - subordonat
Pagina 5 din 64
In functie de capacitatea managerului de a gestiona relatiile umne din

cadrul organizatiei exista trei tipuri de relatii intre manager si subordonat:
perechea sef subaltern, marcata de o prapastie vizibila intre cel care
conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica a stilurilor
pronuntat autoritare de management;
perechea sef subordonat, mult mai normala in comparatie cu precedenta,
distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea subordonatului
in
derularea proceselor de management fiind mai consistenta.Este asociata stilurilor
mixte
de management.
perechea manager colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa,
efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale. Caracterizeaza
stilurile
pronuntat participative de management.
In randurile urmatoare vom mentiona cateva dintre diferentele majore
dintre un manager si un executant:
la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare, un manager trebuie sa fie,
Pagina 6 din 64
concomitent, un bun specialist in domeniul in care sa pregatit si un profesionist in

management;
6
- munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un caracter
inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau sa actioneze
fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul ca munca managerului
este
una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care o presteaza o
anumita atractivitate;
- managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un exemplu
pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit;
- ponderea cunostintelor de management este, evident superioara in comparatie cu
cele detinute de executanti; insa trebuie sa mentionam faptul ca managementul trebuie
cunoscut nu numai de cei care il exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de executanti,
creandu-se astfel premise favorabile pentru judecarea realista a muncii managerului,
prin rezultatele obtinute de acesta;
- obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonatilor,
Pagina 7 din 64
aceasta superioritate manifestandu-se atat prin cantitatea elementelor de definire a

posturilor de management si executie, cat si prin importanta lor, mult mai mare in
cazul
managerilor.
Optimizrea raporturilor cu subordonatii reprezinta o modalitate de
amplificare a eficacitatii muncii managerilor si implica actionarea in patru zone:
- promovarea unor reguli specifice in raporturile manager subordonat
- eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati
- maximizarea motivarii subordonatilor
- imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor
In ceea ce priveste regulile, semnalam:
- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat
- sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa
- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin
urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul
- personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe, cat mai frecvente
Pagina 8 din 64
- sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautant sa intelegi colaboratorii, sa

te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile
pe care efectiv le poseda
- sa fii impartial, sa nu predici, ci sa dai exemplu personal
- sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei
- sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un
om de cuvant
- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta
situatia sa in cadrul firmei
- sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea
unui climat de incredere reciproca
- sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand
impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin
8
constrangere
zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile
- comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact
- cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul
Pagina 9 din 64
trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina

- recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante
ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.
In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a
comunicatiilor semnalam:
- motivarea comunicarii
- motivarea unei comunicari clare, concise
- perfectionarea managerilor
- imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare
- promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management
- perfectionarea structurii organizatorice
- rationalizarea sistemului informational
- informatizarea managementului.
Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate de
imbunatatire a raporturilor cu subordonatii. Se realizeaza, in primul rand, printr-o mai
mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au dreptul in
raport
Pagina 10 din 64
cu rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii complexitate,

diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor instrumente
specifice, din care sa nu lipseasca:
9
- rotatia posturilor ( schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri)
- largirea posturilor ( regruparea posturilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor
implicate de acestea).
- imbogatirea posturilor ( includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul
ocupantilor pentru realizarea lor).
Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a
raporturilor cu subordonatii. Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii
procesului de management si in final trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii
unor reguli minime:
- sa fie constructiv
- sa fie realist
- sa fie continuu
- sa fie cauzal
- sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze
Pagina 11 din 64
imbunatatirea muncii subordonatilor.

4 Tipuri de manageri si stiluri manageriale
Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de
management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de
manageri
si stiluri de management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini
pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor
de
10
management.1
Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor,
calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor
procese de munca.
Variabilele in functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si

1
11
Pagina 12 din 64
stilurile manageriale sunt foarte multe, dupa cum la fel de numeroase sunt si
elementele
( factorii) de impact asupra operationalizarii lor. Dintre acestea enumeram:
- caracteristicile dimensionale si funtionale ale firmei
- natura proceselor de munca, in principal al celor de executie
- profilul psiho sociologic al managerului
- atitudinea managerului fata de schimbare, fata de nou
- autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera
de adoptare a deciziilor)
- directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicatiilor si
sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini)
- relatia dintre manager si membrii grupului condus
- orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor
- metodele si tehnicile de management utilizate
Desi este foarte greu, daca nu imposibil, de evidentiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si a stilurilor manageriale, vom mentiona
cateva dintre cele mai importante.
Primul dintre acestea este realizat de Redin si consta in luarea in
Pagina 13 din 64
considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru

contacte
umane, preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis sa delimiteze opt stiluri
manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu buna vointa, altruist, ezitant,
promotor si realizator.
In funtie de relatia autoritate stiluri manageriale deosebim trei tipuri de
manageri, respectiv stiluri manageriale ce se delimiteaza dupa acest criteriu:
participativ,
autoritar si mixt.
Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe
relatiile de cooperare, de colaborare; crearea unor conditii favorabile de implicare a
subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc
delegarea si consultarea subordonatilor ori de cate ori este nevoie; usurinta in
stabilirea si
mentinerea contactelor umane; solida competenta profesionala.
La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor:
acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; situarea
realizarii
obiectivelor si, implicit, a exercitarii corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc in
Pagina 14 din 64
preocuparile acestora; crearea si intretinerea unui climat de austeritate, de neincredere

in
potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simplii participanti la realizarea
obiectivelor; folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor.
In sfarsit, tipul/ stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in
proportii variabile, care atesta superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.
Preocuparea pentru sarcini si preocuparea pentru oameni reprezinta
12
un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/
stilurilor manageriale.1
R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in
care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete - robot
de
tipuri de manageri si stiluri de management:
1.1 minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in
organizatie

1
13
Pagina 15 din 64
9. 1 eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel
conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil
1. 9 accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce
creaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile
9. 9 rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creaza relatii de
incredere si respect
5. 5 valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile
productiei si mentinerea moralului salariatilor.
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin
Conceperea unei grile bidimensionale axata pe preocuparea pentru rezultate, pentru
performanta si preocuparea pentru problemele sociale ale salariatilor rezultand
cinci
portrete robot: 1. 1 incompetentul; 9. 1 populistul; 1. 9 autoritarul; 9. 9 reformatorul;
5.5 echilibratul/ conciliatorul.
Semnificatia celor cinci portrete robot este redata in continuare:
incompetentul, caracterizat prin:
- nemultumeste pe toata lumea
- absenta unei strategii realiste
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri
Pagina 16 din 64
- neadaptare la schimbarile din mediul ambiant

usor coruptibil
9. 1 populistul, cu urmatoarele particularitati:
- lipsa unui management strategic
- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale
- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a le
firmei le impune
- renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate, salariul
mediu etc.)
9 autoritarul, evidentiat prin:
- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii
- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida
- este foarte competent profesional
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati
- dezinteres pentru probleme sociale
Pagina 17 din 64
- disponibilizarea personalului in somaj

- urmareste maximizarea profitului
14
- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial
9. 9 reformatorul, ale carui caracteristici sunt:
- considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in
interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj in asumarea riscurilor
- capacitate ridicata de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca
- strategii clare
- masuri preventive de evitare a crizelor
5. 5 echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
- compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii
- realizeaza performante medii in ambele
Pagina 18 din 64
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta

- abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa
care este mai dur cu acestia
tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.
Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de
management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma
managementul se exercita de oameni ( manageri) cu comportamente atitudinale
diferite,
15
cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective rezultate recompense/
sanctiuni. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri cu o
competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul
managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si
mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.
5 Rolul managerului in procesele manageriale
Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei
concepe si operationalizeaza strategia acesteia.
Pagina 19 din 64
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are

urmatoarele atributiuni in cadrul firmei:
adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de pozitia pe
care se afla
initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri
amplasati pe un nivel ierarhic superior pozitiei ocupate
deciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenteaza
deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze ierarhice
inferioare managerului; totodata, acestea sunt produsul exercitarii proceselor de
management si ale fiecarei functii in parte ( previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control evaluare)
adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel
superior, acestea urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in contextul
unor sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta
postului ocupat.
16
In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa
operationalizeze in mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei.
Pagina 20 din 64
Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: ce trebuie si ce

poate fi realizat in cadrul organizatiei? concomitent cu desemnarea resurselor
necesare,
acestea fiind variabilele cheie ale functiei de previziune. Obiectivele, primele
elemente
in care se concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa
fie
masurabile si mai ales sa fie realiste.Previziunea are un caracter cvasipermanent, iar
principalele metode utilizate in previzionarea activitatilor agentului economic sunt:
extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In conditiile
trecerii la economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere abordarea functiei de
previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale
consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba
abilitatea de a combina rational resursele umane, materiale, informationale si
financiare,
la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel
incat efectul sinergetic al acestora sa fie maxim. Tendinta in firmele moderne este, de
a
exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii
Pagina 21 din 64
aparatelor manageriale si cresterea eficacitatii acestora.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce
depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, de nivelul
de
de pregatire al acestora, de realismul obiectivelor si de stilul de management.
Realizarea
coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata
suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.
17
Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei
antrenari eficace, care consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui
salariat,
eliminand abordarea nivelatorie, standardizata, ce stimuleaza neimplicare, efort
minim,
ineficienta. Calitatea antrenarii, care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala,
conditioneaza concretizarea eficienta a celorlalte functii manageriale.
In cadrul functiei de control evaluare, managerul trebuie sa raspunda la
intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?. Astfel acesta necesita sa:
- masoare realizarile
- compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind
Pagina 22 din 64
abaterile produse
- determine cauzele care au determinat abaterile constatate
- efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura
posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
H. Mintzberg1, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la
concluzia ca munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai riguros
descrisa
nu prin prisma celor cinci functii ale managementului, asa cum se procedeaza
indeobste,
ci prin identificarea si analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta
deceleaza
10 roluri, pe care le grupeaza pe trei domenii, la ultimul domeniu, cel decizional,
Cyntia
Pavett si Alan Lau2 au mai inclus un rol de expert tehnic.
In cele ce urmeaza vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui
Mintzberg:
INTERPERSONALE
O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001, ( citat din

C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial
Across Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985).
2
18
Pagina 23 din 64
reprezentare
leader
contactor de persoane
INFORMATIONALE
monitor
diseminator de informatii
purtator de cuvant
DECIZIONALE
intreprinzator
manuitor de disfunctionalitati
alocator de resurse
negociator.
6 Managerul si statutul sau in societatea romaneasca
Dupa revolutia din 1989, rolul managerului in societatea romaneasca s-a
amplificat din ce in ce mai mult, in special datorita schimbarii sistemului politic si
social,
a trecerii de la o economie centralizata bazata pe proprietatea de stat la o economie de
piata, axata pe proprietatea privata si libera initiativa.
Pagina 24 din 64
Conducatorul in perioada comunista avea un rol dublu, primul de director

al intreprinderii, menit sa realizeze planurile centralizate care i se impuneau si cel de
al
19
doilea de activist de partid, implicat in viata politica si fortat sa propage idealurile
comuniste.
Prima caracteristica a managerului dinainte de 1989 este ingradirea
libertatii decizionale si actionale manifestata in procesele manageriale.Intr-o incercare
de
schitare a propriului profil efectuata in anii 80 pe baza raspunsurilor primite in cadrul
cercetarii1 profesorilor O. Nicolescu si Corneliu Russu primele cinci elemente ce
caracterizeaza in opinia acestora conducatorul de intreprindere eficace sunt : nivelul
politico-ideologic ridicat, consecventa in atingerea obiectivelor, capacitatea de a lua
decizii eficace, temeinice cunostinte in domeniul conducerii si capacitatea de a lucra
in
colectiv.In acea perioada existenta proprietatii de stat a condus la constituirea unor
intreprinderi mamut, ineficiente, dar si la lipsa de interes a cadrelor de conducere
O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura
politica, Bucuresti, 1980
1
20
Pagina 25 din 64
provocata de motivarea slaba a acestora.

De asemenea, mai putem mentiona ca din cercetarea mai sus amintita a
reiesit preponderenta cadrelor de conducere cu profil tehnic, in esantionul analizat
doar
doi din cei peste o suta analizati avand pregatire economica, ceea ce a contribuit in
mare
masura la lipsa de viziune economica a subiectilor respectivi.In concluzie, mai putem
adauga modalitatile empirice folosite de acestea, dar si prestigiul de care se bucurau
impreuna cu membrii conducerii partidului comunist.
Dupa revolutie, chiar daca procesul de schimbare a sistemului politic,
social, economic a fost greoi, reflectandu-se intr-un deceniu plin de inconstanta si
lipsit
de viziune, nu putem trece cu vederea aparitia in ultimii ani a managerilor
profesionisti,
ca urmare a aparitiei multinationalelor si a schimbarii de mentalitate.
Primii ani dupa revolutie au fost cenusii, restructurarea si reforma din
economie mult prea lente si aceste metehne s-au reflectat si pe plan managerial, unde
au
continuat multa vreme sa activeze acelasi tip de conducatori comunisti, lipsiti de
Pagina 26 din 64
viziune si avand cunostinte, calitati si aptitudini limitate.

Odata cu incercarea Romaniei de a lua parte activ la procesul de
globalizare si de integrare euro-atlantica, au aparut si primele firme multinationale,
dornice sa exploateze si sa valorifice posibilitatile uneia dintre cele mai mari piete din
punct de vedere al consumatorilor din Europa.In acelasi timp se constata o schimbare
de
mentalitate a noilor generatii de manageri, care devin tot mai constienti de
investitiile
necesare in scopul educarii din punct de vedere managerial si profesional.
Desi,la inceput companiile multinationale erau conduse numai de straini,
odata cu socul rupturii de trecut, putem sesiza manageri romani din ce in ce mai
competenti si bine pregatiti care bat la usile conducerii marilor companii
internationale
din Romania.
Intreprinderile mamut comuniste au inceput sa se restructureze si sa se
privatizeze, conducerile lor au fost schimbate de catre noii actionari si a rezultat o
scadere
drastica a datoriilor acestora catre stat, iar pentru cele nerentabile inchiderea lor, un
important rol jucandu-l aparitia pe scena manageriala a managerilor romani
profesionisti,
Pagina 27 din 64
bine pregatiti din punct de vedere profesional si managerial, cu un spirit de echipa

dezvoltat, poligloti pentru a face fata globalizarii si capabili sa dezvolte un
management
participativ eficient.
21
Nu putem trece cu vederea situatia intreprinderilor mici si mijlocii, care
prezinta importante elemente specifice abordate prin intermediul intreprinzatoruluimanager in comparatie cu managerul - salariat care este de obicei factorul primordial
al
organizatiilor mari. In acest scop apelam la o sinteza a trasaturilor semnificative ce
diferentiaza intreprinzatorul-manager comparativ cu managerul-salariat formulata de
unul dintre cei mai cunoscuti specialisti europeni in domeniul intreprenorial,
britanicul Alan
Gibb1, profesor la Durham Business Scholl:
independenta decizionala si actionala
competente de control superioare
O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,
Bucuresti, 2001(citat din A. Gibb, Borrowing from Small Business- towards a New Model for
Corporate Entreprenorial Organisation Design, in Structures and Strategies in SME s as
Impact of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329).
1
22
Pagina 28 din 64
resurse limitate
dependenta mai mare de mediul firmei
relatii mai apropiate cu consumatorii, clientii si distribuitorii firmei
potential mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activitati
responsabilitati superioare
sfera potentiala mai cuprinzatoare a activitatilor de realizat
set mai larg de activitati pe care sa-l domine in mod individual
constientizarea sporita a interdependentelor economico-manageriale ale firmei
sfera mai cuprinzatoare de activitati pentru a le schimba
utilizare de mai multe modalitati comunicationale informale
expunere individuala de dimensiuni superioare
implicare mai puternica in networkingul social si familial
Analiza specificitatilor intreprenorial-manageriale mai sus amintite releva
coexistenta, aparent paradoxala, a mai multor elemente manageriale de diferentiere
fata
de managerul-salariat, ce pot fi sintetizare astfel:
posibilitati net superioare de exprimare si realizare personala
Pagina 29 din 64
restrictii mai mari endogene si exogene in ceea ce priveste resursele utilizabile

pronuntatul caracter relational al activitatilor sale, cu o incarcatura afectiva
superioara
primatul savoir-change-ului1, comparativ cu savoir-faire-ul, care se
considera a fi o trasatura definitorie a managerilor competenti.
In final vom prezenta principalele caracteristici2 ale intreprinzatorului
roman:
varsta: 30,5 % intre 31-40 ani; 30,7 % intre 41-50 de ani; persoanele mature si
cele de varsta mijlocie predomina
intreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o pondere de 75,5 %
intreprinzatorii cu pregatire tehnica(48,3 %) si economica(27,6 %) sunt
majoritari
peste 60 % dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani
intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi
comertul este cel mai frecvent peste 65 %
gradul de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului ridicat, in peste 60
O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,
Bucuresti, 2001(citat din J. Charze, Le Grand Ecarte Les debuts de l entreprise hipertext,
Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165).
1
Pagina 30 din 64
% din IMM-uri
peste 50 % din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri de afaceri
aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal.
Conducatorul secolului 21 manager sau leader ?
In primul rand trebuie sa mentionez ca leaderii au avut intotdeauna un rol esential in
viata politica, economica si sociala a societatii, contribuind atat la progresul, cat si la regresul
acesteia. Leaderul este persoana care stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai
multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in
vederea realizarii lor.1
Dupa cum stim, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci
adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si
operational al altor persoane.
Leadershipul, caracteristica principala a unui leader, presupune un minimum de
calitati native, care, printr-o pregatire adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in
amplificarea substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii
anumitor obiective.Ca o concluzie a celor mentionate, putem spune ca leadershipul are in
vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau
antrenare a unui grup de persoane de catre un leader, in timp ce managementul confera o
sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii,
leadershipul constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de
catre manager a unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.
Asa cum subliniau Elliot Jacques si Stephen Clement, doi specialisti esenta ierarhiei
manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin, ca una dintre
componentele sale majore, leadershipul. Un bun management include un competent
leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul nici nu exista.
1
24
Pagina 31 din 64
Conducatorul secolului 21, in viziunea mea reprezinta o personalitate complexa, bine

informata, capabila sa ia deciziile cele mai bune in conditii de constrangere din partea
mediului ambiant, cu un spirit de echipa dezvoltat si nu in ultimul rand foarte pragmatica.
In legatura cu dilema manager sau leader, cred ca un bun manager este si un leader
exponential, deoarece fara stiinta abordarii resurselor umane orice activitatea economica ar
claca.
25
Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activitatii managerilor

2. 1 Prezentarea de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale
2. 2 Metoda chestionarului utilizata in management
2. 3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii
2. 4 Prezentarea chestionarului
26
Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activitatii managerilor

2. 1 Prezentare de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale
In primul rand trebuie spus ca sistemul metodologico-managerial sau
sistemul de metode si tehnici manageriale contine ansamblul de sisteme (metode
Pagina 32 din 64
complexe), metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si

relatiilor
manageriale in cadrul unei organizatii.
Sistemul managerial (metoda manageriala complexa) este o constructie
manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli precis
conturate,prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor
manageriale dintr-o organizatie sau o parte apreciabila a acestora.1
Metoda manageriala este o constructie manageriala coerenta si riguroasa,
ce incorporeaza faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul careia se
exercita un segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o
organizatie,
cu efecte localizate de regula la nivelul unui numar redus de manageri si
compartimente
din organizatie.
Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale in activitatea
managerilor putem aminti: diagnosticarea manageriala, sedinta, delegarea, tabloul de
bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
1
O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
27
Pagina 33 din 64
Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla, prin

intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau
limitandu-se
la nivelul unui manager.Dintre tehnicile manageriale utilizate in activitatea
managerului
mentionam, cu titlu exemplificativ, graficul de munca saptamanal al managerului,
aprecierea functionala, analiza postului.
Analiza diagnostic poate fi definita ca acea metoda folosita in activitatea
managerului, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si
executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si,
respectiv,
slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in
recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Sedinta este cea mai fercvent utilizata metoda in activitatea managerului,
dar din pacate adesea este tratata superficial, nefiind considerata intotdeauna ca o
metoda
a managementului stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii
in
Pagina 34 din 64
comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. In functie de continut,

sedintele se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare,
de
explorare si eterogene. In vederea obtinerii de catre manageri a unor efecte maxime in
cadrul desfasurarii unei sedinte vom enumera principalele reguli1 necesare in functie
de
fiecare faza a sedintei:
Deschiderea sedintei
deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor;
formularea clara a obiectivelor sedintei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile
emise
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participantii, daca exista pericolul unor luari de
cuvant excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a duratei maxime a unei luari
de cuvant.
O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
28
Pagina 35 din 64
Derularea sedintei
sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente etc., astfel incat sa
stimuleze participarea activa si cat mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea
scopurilor urmarite;
calmarea spiritelor infierbantate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
preintampina sau elimina in faza incipienta momentele de tensiune;
interventia prompta, in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea
problemei abordate, a divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezinta
un aport, ci doar o punere in evidenta a cunostintelor, meritelor unor persoane;
imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea indurata stabilita, concomitent
cu realizarea scopurilor urmarite.
Inchiderea sedintei
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor;
interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si,
concomitent, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere
exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei
managementului fata de acestea;
Pagina 36 din 64
29
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in
numeroase intreprinderi din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris
participantilor,
cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.
Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si
responsabilitatea
corespunzatoare.1 Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
insarcinarea, atribuirea competentei formale si incredintare responsabilitatii.
Problemacheie in utilizarea cu succes a delegarii, in rationalizarea procesului decizional este
solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe
care subordonatul simte ca o are managerul in el si la controlul pe care ultimul il
efectueaza asupra colaboratorului sau. Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei
incredere-control, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii ca o metoda de crestere a
rationalitatii procesului decizional, este necesar sa se respecte urmatoarele reguli2 :
1
O. Nicolescu, Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

2
30
Pagina 37 din 64
- sa nu se delege realizarea de decizii de importanta majora in special cele

strategice, tactice sau cu implicatii umane ale caror consecinte esentiale sunt dificil,
daca nu chiar imposibil de evaluat in mod adecvat de catre colaboratori;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
delegate, astfel incat colaboratorul in cauza sa cunoasca precis parametrii
organizatorici
ce conditioneaza conceperea si aplicarea deciziilor implicate;
- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica unui climat de incredere in
posibilitatile colaboratorilor de a adopta decizii, de a solutiona probleme, acceptand si
posibilitatea comiterii de greseli;
- definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la
inceput a unor criterii clare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile pentru
deciziile implicate;
- verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obtinute, a masurii in care deciziile au determinat atingerea obiectivelor, respectand
competentele si responsabilitatile acordate respectivului colaborator.
Tabloul de bord reprezinta o noua metoda importanta in activitatea
Pagina 38 din 64
managerului si consta intr-un ansamblu de informatii pertinente referitoare la

rezultatele
obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si
transmisa
operativ beneficiarilor.
De asemenea un rol deosebit in activitatea managerului il joaca metodele
si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului, metodele si tehnicile manageriale
prin costuri si nu in ultimul rand metodele si tehnicile decizionale specializate. Dintre
acestea cele mai cunoscute sunt: arborele decizional, simularea decizionala,
brainstorming,
metoda Delphi, metoda pe comenzi si analiza valorii.
Cunoasterea si aplicarea adecvata a metodelor si tehnicilor mentionate
sunt vitale pentru obtinerea unei eficiente ridicate a activitatii manageriale din cadrul
organizatiei.
31
2 Metoda chestionarului utilizata in management
Chestionarul este un instrument de observare si corelare a datelor prin
intermediul unei liste de intrebari.1 Modalitatile de colectare a raspunsurilor (datelor,
1
Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
Pagina 39 din 64
informatiilor) difera insa in functie de natura chestionarului. Din acest punct de

vedere
distingem: chestionarul de interviu si chestionarul autoadministrat.
Anumite tipuri de interviu apeleaza la chestionar ca instrument de lucru.
Nota distinctiva a chestionarului de interviu consta in faptul ca administrarea lui se
face
in prezenta si de catre insusi operatorul de interviu. Sarcina acestuia este aceea de a
pune
intrebarile din chestionar subiectilor si de a nota raspunsurile pe foaia de raspuns
dinainte
pregatita (foaia de raspuns nu comporta nici o identificare a subiectului, interviul fiind
in
acest caz anonim si privat).
Interviul prin chestionar este cea mai costisitoare dintre tehnicile de
colectare a datelor, intrucat reclama contactul direct cu subiectul al unui numar relativ
mare de specialisti de inalta calificare. Avantajele precumpanesc: calitate superioara a
informatiilor, datorate contactului direct cu subiectii si profesionalitatii cercetatorului,
reduce considerabil numarul de non-raspunsuri.
32
Pagina 40 din 64
Pentru chestionarul autoadministrat, elementul care face diferenta consta

in faptul ca subiectul insasi raspunde in scris, completand un buletin (foaie de
raspuns)
care i-a fost trimis pe diferite cai:
chestionarul prin posta, procedeul de colectare a datelor cel mai utilizat;
2. chestionarele remise colectiv, atunci cand exista posibilitatea de a reuni
subiectii: organizatii, scoli, armata;
3. chestionarul remis individual, atunci cand nu exista posibilitatea de a reuni
subiectiii.
Chestionarul poate fi subordonat fie interviului, fie direct anchetei (situatie
in care functioneaza ca tehnica), fie in colaborare cu alte tehnici. Definitia curenta
data
chestionarului ca fiind o lista de intrebari ar putea duce la concluzia gresita ca avem
de-a
face doar c-un simplu mijloc de culegere a informatiilor.
Astfel, chestionarul este, in primul rand, un instrument conceptual,
cercetatorul nu actioneaza la intamplare asupra faptelor brute, ci opereaza in prealabil
un
Pagina 41 din 64
decupaj conceptual al realitatii, care nu coincide cu perspectiva observatorului

neinitiat.1
Aceasta presupune mai intai existenta unor ipoteze de cercetare, pe baza carora se
elaboreaza un sistem de indici operationali. Fiecare intrebare inclusa in chestionar este
destinata sa acopere un concept, analizat in dimensiuni, caracteristici, atribute. In
acelasi
timp, elaborarea intrebarilor presupune utilizarea sistemului de valori si atitudini,
cunoasterea diferitelor modele de comportament, stabilirea corelatiilor dintre
variabile.
In sfarsit, in calitatea sa de instrument conceptual, chestionarul asigura
indeplinirea cerintelor stiintifice de comparabilitate si control al rezultatelor cercetarii,
sub raportul validitatii si fidelitatii, intr-un cuvant obiectivitatii stiintifice.
Etapele de elaborare a chestionarului sunt:
delimitarea obiectivelor cercetarii
stabilirea continutului intrebarilor
alegerea tipurilor de intrebari
reducerea intrebarilor
Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999
33
Pagina 42 din 64
succesiunea intrebarilor.
Pentru prima etapa manualele de specialitate recomanda urmatoarele reguli1 de
care trebuie sa se tina seama la alcatuirea unui chestionar:
Aceasta intrebare este necesara? In ce chip va fi utila?
Poseda subiectii datele si informatiile necesare ca sa poata raspunde la
intrebare?
Intrebarea este indeajuns de corecta, de specifica, de apropiata de experienta
personala a indivizilor?
Sunt necesare intrebari separate pentru a acoperi in mod adecvat continutul
unei intrebari?
Continutul intrebarii inclina cumva intr-o singura directie, adica accentueaza
sensul intrebarii astfel incat sa-i schimbe echilibrul?
Subiectii vor da informatiile cerute?
Intrebarile cuprinse in chestionar pot fi de mai multe tipuri2.
Dupa continut, intrebarile pot fi:
Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999
34
Pagina 43 din 64
Intrebari factuale, prin care obtinem date faptice, subiectul urmand sa ne dea
informatii in legatura cu: interlocutorul insusi ( compozitia familiei sale, profesia,
venitul,
folosirea timpului liber); oamenii sau grupurile sociale pe care le cunoaste subiectul
(prieteni, vecini, colegi de munca, de sport); aceasta categorie de intrebari factuale nu
trebuie confundata cu intrebarile de opinie; evenimente pe care subiectul le-a trait, la
care
a asistat sau la care a fost participant activ.
Intrebarile de tip factual sunt cele mai frecvent intalnite. Ele sunt mai
obiective si mai exacte fata de alte tipuri de intrebari (de opinie, de exemplu), nu
ridica
probleme de validitate si sunt usor de codificat.
Intrebari de opinie, acest tip de intrebari se poate reduce la schema Ce credeti?.
Prin natura lor, ele furnizeaza raspunsuri accentuat subiective, fiind frevent utilizate in
cazul anchetelor de opinie.
Intrebari cu privire la comportament, sunt menite sa aduca informatii cu privire la
comportamentul prezent, trecut si chiar ipotetic. Apar dificultati cu privire la
sinceritate
atunci cand este vorba de comportamente deviante.
Pagina 44 din 64
Intrebari referitoare la atitudini, definirea acestui tip de intrebari nu este intotdeauna

usoara, deoarece atitudinile se interfereaza uneori cu opiniile si motivatiile.
Intrebari referitoare la motivatii, care se bazeaza de obicei pe schema De ce?.
Delimitarea si definirea tipurilor de mai sus nu are in vedere procesul de
culegere a informatiilor, ci conceptualizarea.
Dupa forma:
Clasificarea intrebarilor dupa forma, are, de fapt, in vedere forma
raspunsului trebuie ca cel interogat sa raspunda cu propriul vocabular, in mod mai
mult sau
mai putin liber sau, dimpotriva, el trebuie sa aleaga, dintre raspunsurile gata facute pe
acela
care corespunde cu opinia sa (sau care se apropie cel mai mult de aceasta). In primul
caz avem
de-a face cu intrebari cu raspuns deschis sau liber, iar in cel de al doilea caz intrebarile
35
comporta intrebari inchise ( adica limitate sau fixate dinainte).
1. Intrebari cu raspuns deschis. La intrebarea cu raspuns deschis sau liber,
problema care este pusa subiectului este structurata, dar raspunsul nu a fost in
prealabil
Pagina 45 din 64
structurat prin chestionar. De aceea, i se lasa subiectului libertatea de a-si structura

raspunsul, adica sa se exprime in limbajul sau propriu, sa dea amanunte, chiar sa-si
comenteze
raspunsul. De asemenea, raspunsul subiectului nu este limitat in timp. Spre deosebire
de
intrebarile cu raspuns inchis, o intrebare cu raspuns deschis face posibila o
multitudine de
reactii de raspuns din partea subiectilor, la stimulul verbal.
Folosirea intrebarilor cu raspuns liber prezinta numeroase avantaje:
- lasa intrebarilor intreaga amplasare, subiectul este incurajat sa dea raspunsul in
forma
in care ii convine
- permite subiectului sa arate care este modul sau de a privi problema si, totodata, sa
dezvaluie motivatia subiectului
- favorizeaza raspunsurile spontane ale subiectilor, ceea ce ne furnizeaza un plus de
informatii cu privire la nivelul cultural sau asupra gradului de competenta al celor
interogati
uneori putem sa obtinem informatii mai exacte prin intrebari deschise decat prin
intrebari cu raspuns inchis.
Intrebarile deschise prezinta si unele dezavantaje, printre care se enumara, in
Pagina 46 din 64
primul rand dificultatile de codificare ( si uneori chiar imposibilitatea codificarii). Din

aceasta
deriva un alt inconvenient: prelucrarea datelor reclama mai mult decat atunci cand
intrebarile
sunt precodificate ( ca in cazul intrebarilor inchise).
2. Intrebari cu raspuns inchis. In cazul intrebarilor cu raspuns inchis, nu
36
numai intrebarea , ci si raspunsul este structurat prin chestionarul de interviu.
Posibilitatile de raspuns sunt astfel limitate la categoriile prestabilite si precizate in
scris prin
formularul de interviu si ca urmare, reactiile la stimulul verbal sunt ingradite. In acest
caz, cel
ce aplica chestionarul de interviu indeplineste dubla calitate de operator de interviu si
codificator ( inregistrarea raspunsurilor si contopirea lor se simplifica intr-o singura
operatie).
Subiectului i se poate oferi spre alegere fie o singura varianta de raspuns, fie doua sau
mai
multe alternative. Astfel in cazul intrebarilor cu raspunsuri policotomice sau scietive,
subiectul are posibilitatea sa aleaga raspunsul dintr-o gama mai larga de alternative
( mai mult
Pagina 47 din 64
de doua).
Valoarea intrebarilor inchise rezulta in primul rand din faptul ca prin ele se
faciliteaza controlul asupra proceselor de culegere a datelor. In al doilea rand,
constituie un
mare avantaj intr-o singura operatie a inregistrarii raspunsului si codificarii, pentru ca
aceasta
simplifica mult procedura prelucrarii datelor.
Printre dezavantajele intrebarilor cu raspunsuri precodificate, trebuie sa
mentionam ca prin prestabilirea categoriilor de raspuns se falsifica total sau partial,
adevarata
reactie de raspuns a subiectilor. In fine, o alta critica adusa intrebarilor precodificate
se refera
la marea cantitate de informatie care se pierde tocmai datorita ingradirii libertatii de
raspuns
lasate subiectilor.
Utilizarea intrebarilor inchise si deschise, precum si modalitatea imbinarii
lor in cadrul aceluiasi chestionar de interviu, trebuie decisa luand in consideratie
punctele
forte si limitele lor, concomitent cu obiectivul cercetarii, natura si amploarea sa, tipul
de
informatii cerute de la intervievati.
Pagina 48 din 64
37
Dupa functia instrumentala:
Tipurile de intrebari de care ne-am ocupat pana acum aveau rolul de a furniza
informatii de diverse tipuri: factuale, de opinie , comportamentale, motivationale, in
afara de
aceste tipuri de intrebari, intr-un chestionar de interviu exista si intrebari care
indeplinesc
funtii instrumentale, nefiind legate direct si in mod expres de provocarea de
raspunsuri din
partea subiectilor. Din punct de vedere instrumental, astfel de intrebari sunt menite sa:
capteze interesul subiectilor
faciliteze trecerea de la o tema la alta in cursul interviului
structureze cadrul rational al perceperii stimulilor
impiedice contaminarea unor raspunsuri, datorita asa-numitului efect de iradiere
Principalele tipuri de intrebari instrumentale sunt:
- intrebarile introductive, care au ca scop sa trezeasca interesul celor interogati si sa-i
determine sa raspunda cu bunavointa de-a lungul desfasurarii interviului
intrebarile de trecere (sau de pasaj) se folosesc cand vrem sa evitam trecerea
Pagina 49 din 64
brusca de la o tema la alta, de la o baterie de intrebari la alta

intrebarile tampon au rolul de a impiedica influenta unor intrebari puse anterior
asupra celor care vor urma sau influenta datorata gruparii alaturata a intrebarilor (efect
de
plasare)
intrebarile de filtraj indeplinesc functii deosebit de importante, caci cu ajutorul
lor putem divide colectivitatea de subiecti in subgrupuri, delimitate dupa caracteristici
sau
insusiri comune
- intrebarile capcana sunt folosite pentru a depista subiectii, urmand ca acestia sa
38
fie exclusi din interviu
intrebarile sonda ocupa o pozitie intermediara intre intrebarile instrumentale si
intrebarile prin care se obtin informatii.
Intrebari directe si indirecte:
Clasificarea intrebarilor directe si indirecte are in vedere capacitatea de
masurare a stimulilor informationali. Deosebirea rezida din faptul ca in timp ce
intrebarea
directa nu ascunde subiectului intentia intrebarii, intrebarea indirecta, dimpotriva, nu
Pagina 50 din 64
permite subiectului sa-si dea seama de intentia intrebarii. In general, se recurge la

intrebari
indirecte in cazul studierii motivatiilor, a opiniilor subiectului despre ceilalti membri
ai
grupului sau primar, a relatiilor interpersonale. Formularea si manuirea intrebarilor
indirecte este mai dificila decat a celor directe si reclama multa finete psihologica
din partea cercetatorului.
Redactarea si stabilirea succesiunii intrebarilor presupune un efort
imaginativ de definire a masei indivizilor chestionati din perspectiva trasaturilor lor
culturale
definitorii.
3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii
Tehnicile si procedeele prezente in continuare1, au fost selectate avand in
vedere nu numai importanta lor metodologica, ci si posibilitatea folosirii lor de catre
economisti, mai ales in cercetarile industriale dedicate conducerii si luarii de decizii la
nivel
de intreprindere, navetismul si absentismul, motivatiei si satisfactiei in munca si altele
analoage.
Scalarea. Necesitatea de a obtine o mai mare precizie in enunturi a condus
Pagina 51 din 64
in ultimele decenii la incercari de a prinde atitudinile si comportamentele nu numai

din punct
de vedere calitativ, ci si de a le descompune in elemente esalonate, gradate astfel ca sa
devina posibila masurarea lor cantitativa. Precizia rezultatelor creste daca aceste
clasari
sunt efectuate cat mai progresiv, ca de exemplu prin compararea elementelor doua
cate doua.
Se disting mai multe tipuri de scali:
scale nominale ( scoruri identice care desemneaza pozitii identice)
scale ordinale ( succesiunea scorurilor corespunde intensitatii proprietatii
masurate)
scale de intervale ( intervalele intre scoruri sunt egale cu intervalele intensitatii
proprietatii
scale rationale ( raporturile intre scoruri corespund cu raporturile intensitatii
proprietatii).
Tehnici iterative. Daca in stiintele naturii cercetarile importante pot fi
oricand reiterate, in stiintele sociale reiterarea devine uneori dificila si chiar
imposibila de
realizat. A reitera o cercetare inseamna a o repeta in conditii total sau partial identice.
Pagina 52 din 64
Observatia indirecta. Aceasta poate fi considerata ca o firma de

observatie posterioara desfasurarii unui fenomen. Ea reprezinta o tehnica de tip nonreactiv,
deoarece cercetatorul nu intervine decat dupa ce faptele s-au consumat intr-un trecut
mai mult
sau mai putin indepartat si ca urmare, cercetatorul nu influenteaza fenomenele. Din
acest
punct de vedere, observatia indirecta se aseamana cu experimentul ex post facto.
Observatia
indirecta metodica si observatia prin intermediul unui informator sunt cele doua forme
mai importante ale observatiei indirecte.
40
Analiza secundara. Uneori o cercetare se poate organiza fara sa se fi cules
date in prealabil, dar valorificand materiale oferite de cercetari sociologice anterioare,
prin
asa-numita analiza secundara. In cursul unei analize secundare se studiaza stocuri de
date
colectate de alti cercetatori pentru un anumit scop. Analiza secundara consta dintr-un
complex de proceduri si tehnici de analiza prin care recuperam subprodusele mai
importante
dintr-o investigatie destinata de obicei unor scopuri practice immediate.
Pagina 53 din 64
Experimentul ex post facto. Este impropriu numit experiment intrucat

este vorba de un procedeu de analiza, care consta in tratarea statistica a unor date
oferite de
observatie, in scopul reconstituirii factorilor sau variabilelor care ar fi putut influenta
o situatie
cunoscuta.
Analiza de continut. Este o tehnica cu ajutorul careia se pot studia cu inalt
grad de obiectivitate valorile, atitudinile, orientarile generale si alte produse ale
culturii. Se
intrebuinteaza doua mijloace principale:
analiza cantitativa a continutului, care se refera la frecventa cu care anumite
unitati culturale apar reproduse in obiectul studiat
analiza calitativa de continut se concentreaza asupra structurii fenomenului
cultural examinat si a raporturilor cu societatea in care se prezinta.
Metoda chestionarului se utilizeaza in management la nivelul ansamblului
procesului de management si al sistemului de management.
41
2. 3 Prezentarea chestionarului
Pagina 54 din 64
Chestionarul nostru intitulat Managerul si rolul lui in procesele

manageriale are ca principale obiective: reliefarea profilului managerului roman al
anilor 2000 si analiza caracteristicilor activitatii manageriale desfasurate de
managerul
roman.
De asemenea rezultatele obtinute pe baza acestui chestionar, vor fi utilizate
pentru a realiza o paralela intre managerul roman al anilor 2000 si managerul roman
anilor 80.
Continutul chestionarului nostru cuprinde 29 de intrebari, marea majoritate
a acestora fiind intrebari cu raspuns inchis deoarece se faciliteaza controlul asupra
procesului de culegere a datelor si se simplifica mult procedura prelucrarii datelor.
42
Managerul si rolul lui in procesele manageriale
Numele si prenumele :
Profesia: .
Postul: .
Varsta: ..
Pagina 55 din 64
Firma in care lucrati: -denumire: ..

Marimea firmei in care lucrati (incercuiti):
a.1-9 salariati
b.10-49 salariati
c.49-250 salariati
d.peste 250 salariati
Facultate absolvita: ..
Studii aprofundate: .
Atestate recunoscute international: .
Limbi straine cunoscute: ..
Cunostinte PC(computer): .
Experienta
profesionala:
.
13.De cand activati in cadrul companiei? .
14.De cat timp detineti actuala functie? .
15.Care sunt principalele calitati ale dumneavoastra? Numerotati-le cu cifre de la 1 la
10, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max. ; 10= min. )
capacitatea de a se perfectiona continuu
experienta in conducere
cunostinte psihosociologice
capacitatea de a decide
cunostinte manageriale
cunostinte economice
Pagina 56 din 64
spirit de echipa
abordare agresiva a solutionarii problemelor
cunostinte tehnice
dorinta de a conduce
16.Indicati cat utilizati, in medie, zilnic din timpul dumneavoastra de lucru ( in
procente) pentru:
rezolvarea corespondentei
efectuarea de convorbiri telefonice
participarea la sedinte
contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanti ai celorlalte firme
informarea si documentarea tehnic-stiintifica de specialitate
efectuarea de lucrari de rutina
conceperea de noi produse si tehnologii
perfectionarea produselor si tehnologiilor existente
coordonarea si controlul intocmirii de catre subordonati a lucrarilor
Total
17.Ce factori conditioneaza climatul dumneavoastra de munca? Numerotati cu cifre
de la 1 la 9, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max.; 9= min.).
cunoasterea reciproca, temeinica a cadrelor de conducere
stilul managerului
modul de transmitere a deciziilor
cultura organizationala
conditiile de munca
competenta cadrului de conducere
realismul sarcinilor trasate
tonul convorbirilor si dezbaterilor
informarea periodica si completa a personalului asupra principalelor
probleme ale unitatii
18.Care este durata medie a zilei dumneavoastra de munca? .
19.Din elementele enumerate mai jos indicati pe primele 7 care considerati ca trebuie
sa constituie principalele criterii de promovare in functii de conducere numerotandu-le cu
cifre de la 1 la 7, in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1= max.; 7= min.).
studii
vechime in productie
Pagina 57 din 64
vechime in intreprindere
competenta tehnica
competenta economica
abilitatea de a manui oamenii(leadership)
capacitatea de a lucra in colectiv
capacitatea de a lua decizii eficiente
caracterul
prestanta
starea sanatatii
dorinta de a conduce
capacitatea de a se autoperfectiona continuu
20.Dintre elementele enumerate, notati pe primele 10 care considerati ca pot sa duca
in cea mai mare masura la cresterea profitabilitatii activitatii dumneavoastra, numerotandu-le
cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) in functie de eficacitatea atribuita:
privatizarea firmei
restructurarea firmei
reproiectarea sistemului managerial
asimilarea de noi produse
organizarea rationala a locurilor de munca
folosirea mai eficienta a utilajelor si suprafetelor de productie
inzestrarea cu utilaje perfectionate si adoptarea de noi procedee si
tehnologii
reducerea gamei de constructii realizate
planificarea activitatii de constructii
rationalizarea sistemului informational
imbunatatirea aprovizionarii
preocuparea pentru perfectionarea profesionala a salariatilor
imbunatatirea sistemului de promovare a salariatilor
motivarea mai puternica a personalului
21.Care sunt domeniile in care actionati cu prioritate? Numerotati cu cifre de la 1 la 9,
in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1=max.; 9= min.).
reducerea cheltuielilor de productie
cresterea productivitatii muncii
perfectionarea tehnologiilor
perfectionarea organizarii
asimilarea crescanda de noi produse
introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor
cresterea eficientei de ansamblu a unitatii
ridicarea calitatii produselor
imbunatatirea realizarii activitatii de investitii
Pagina 58 din 64
22.Care considerati ca a fost cea mai importanta decizie pe care ati adoptat-o in acest
an in calitate de sef sau la luarea careia ati participat, referitor la( incercuiti):
a. probleme de piata;
b. probleme financiare;
c. probleme de personal;
d. probleme de productie;
23.Care apreciati ca ar fi principalele 3 probleme(in ordinea importantei) cu care va fi

confruntat managementul(domeniului/ intreprinderii) dumneavoastra in acest an?
24.Prin ce modalitate considerati ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al

societatii comerciale in care lucrati, ce schimbari semnificative considerati ca vor trebui sa
intervina( incercuiti) :
a. privind structura de productie;
b. in tehnologia de fabricatie;
c. imbunatatirea sistemului de management;
d. relatiile cu piata;
e. relatiile cu banca;
25.Ce elemente ale instrumentarului managerial folositi(incercuiti)?
a. sedinta;
b. delegarea;
46
c. agenda de lucru;
Pagina 59 din 64
d. metoda diagnosticarii;
e. tabloul de bord;
26.Care este pentru dumneavoastra ordinea celor mai importante functii manageriale
ale organizatiei? Numerotati cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) in functie de importanta
acordata fiecareia.
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
control- evaluarea
27.Cati membrii ati vrea sa aiba echipa pe care o conduceti?
a. 1-5 membrii;
b. 5-10 membrii;
c. peste 10 membrii
28.Care sunt sursele de obtinere a cunostintelor utilizate in activitatea manageriala?
Numerotati cu cifre de la 1 la 7 in functie de importanta acordata fiecareia(1= max.; 7= min.).
invatamantul mediu
invatamantul superior
experienta proprie
cursurile de formare si perfectionare in domeniul conducerii
cunoasterea experientei altor unitati
studiul individual
mass media
29.Ce hobby-uri aveti?
a.
b.
c.
d.
Pagina 60 din 64
e.
Va multumim pentru colaborare!
47
O parte a chestionarelor au fost completate in prezenta mea, cele obtinute la
Targul de intreprinderi mici si mijlocii desfasurat la Bucuresti la sfarsitul anului
trecut,
dar marea majoritate a chestionarelor au fost lasate la dispozitia managerilor si
preluate
dupa o anumita perioada, datorita lipsei de timp a acestora. Trebuie sa spunem ca in
aceasta
cercetare s-au folosit numai chestionare autoadministrate, managerii fiind cei care au
raspuns in scris.
Chestionarele au fost stranse in perioada octombrie 2003 martie 2004, iar
durata medie de completare a unui chestionar a fost de 15 minute. Cercetarea se
bazeaza
pe raspunsurile oferite de 30 manageri romani din Bucuresti si provincie.
Dupa continut, in chestionar predomina intrebarile factuale care asigura
informatii in legatura cu subiectul chestionarului si intrebarile de opinie care ne ajuta
sa
identificam caracteristicile si problemele cu care se confrunta activitatea manageriala
desfasurata in Romania.
Pagina 61 din 64
Primele 14 elemente ale chestionarului sunt de natura factuala si vor fi utile

pentru stabilirea profilului managerului roman al anilor 2000 in functie de variabile
precum: profesia, postul, varsta, domeniul firmei in care lucreza, marimea firmei,
studii, limbi
straine cunoscute, cunostinte PC si experienta profesionala.
Intrebarea 15 va contribui la analiza si interpretarea principalelor calitati ale
subiectilor chestionati precum si la compararea rezultatelor obtinute cu cele de acum
25 de
ani, care infatisau conducatorul roman in perioada comunista.
De la intrebarea numarul 16 pana la intrebarea cu numarul 25 vom obtine
informatii cu privire la activitatea manageriala a celor chestionati (utilizarea timpului
de
48
lucru, factori care conditioneaza climatul de munca, durata medie a zilei de munca,
domeniile
in care se actioneaza cu prioritate, cea mai importanta decizie adoptata in acest an,
elemente
ale instrumentarului managerial folosite), dar si o viziune prospectiva a activitatii
manageriale desfasurate (solutii necesare pentru cresterea profitabilitatii activitatii
Pagina 62 din 64
manageriale,
probleme
cu
care
va
fi
confruntat
managementul
domeniului/intreprinderii in
acest an si modalitatea prin care considera ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare
al
organizatiei).
Intrebarea 19 face referire la principalele criterii de promovare in functii
de conducere considerate necesare de catre managerii intervievati.
Prin intrebarile 26 si 27 se cer opiniile celor chestionati cu privire la ordinea
celor mai importante functii manageriale ale organizatiei, respectiv asupra
dimensiunii
echipei pe care ar vrea sa o conduca.
Ultimele doua intrebari reflecta asupra surselor de obtinere a cunostintelor
utilizate in activitatea manageriala si consemneaza principalele activitati
extraprofesionale ale managerilor chestionati.
Analiza si interpretarea informatiilor se va realiza cu ajutorul elementelor
folosite in statistica: diagrama, histograma, valoarea medie a esantionului.
Pentru ca rezultatele cercetarii sa fie relevante se va recurge la analiza
corelativa a informatiilor, prin intermediul careia se va determina influenta unei
variabile
Pagina 63 din 64
asupra raspunsurilor primite la alte intrebari.

De asemenea vom apela la analiza secundara, in scopul obtinerii informatiilor
necesare pentru compararea profilului managerului roman al anilor 2000 cu profilul
49
managerului roman al anilor 80. Pentru realizarea acestui demers vom folosi
rezultatele
cercetarii efectuate de profesorii Ovidiu Nicolescu si Corneliu Russu in lucrarea
Conducatorul in procesul conducerii moderne1.
Analiza de continut, prin cele doua mijloace principale: analiza cantitativa si
analiza calitativa ne va ajuta sa obtinem un grad de obiectivitate mai inalt al
interpretarii
rezultatelor.

1
50
Pagina 64 din 64

Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.