1.

ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

ORGANIZA IEI
1.1

Ce este o organizaie?

Inelepciunea administrativ ncepe cu perceperea faptului c nu exist un sistem

managerial optim. 1(Tom Burns)
Cuvntul organizaie este att de comun, nct am putea crede c este uor de definit.
Dar organizaiile i schimb forma n funcie de unde le priveti i de momentul cnd le
priveti. Mai mult, ritmul schimbrii presupune faptul c multe organizaii nu mai apar ca
locuri stabile i sigure, cu relaii i perspective previzibile.
Am identificat una dintre problemele universale ale vieilor organizaiilor, cu care se
confrunt managerii: organizaiile nseamn lucruri diferite pentru persoane diferite. Chiar i
cei care lucreaz n cadrul aceleiai organizaii au percepii diferite i o vor descrie diferit.
Organizaiile permit ndeplinirea obiectivelor care nu ar putea fi atinse prin eforturi
proprii ale indivizilor.
Trei elemente cheie se evideniaz n nelegerea organizaiilor2:

oamenii
obiectivele
structura
O definiie a organzaiei poate fi:3 Interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea
obiectivelor n cadrul unei anumite forme de structuri formeaz baza unei organizaii.
Organiza iile sunt formate din structuri i procese definite n mod formal. n
accepiunea sa cea mai general, structura este relativ stabil i neschimbtoare, n timp ce
procesele se refer la evenimente n micare care au loc pe fundalul structurii. Astfel, cnd ne
gndim la organizaii trebuie s ne concentrm att asupra structurii, ct i asupra proceselor,
cele dou aspecte fiind interconectate i interdependente.
Organizaiile au structuri i procese att formale, ct i informale. Sistemele informale
pot fi foarte puternice i pot avea efecte att pozitive, ct i negative asupra unei organizaii.
Uneori oamenii adopt msuri informale pentru a rezolva problemele create de inflexibitatea
proceselor formale. De exemplu, dac o procedur de luare a deciziilor implic prea multe
1 Pugh, Derek S., David J. Hickson , The Organization in Its Environment, p. 55,
http://www.sagepub.com/upm-data/15499_Chapter_2.pdf accesat la data de 14.04.2013, ora 19.57
2 Pinte, Mirela, Omul n organizaia sa, http://www.rtsa.ro/files/9_22.pdf accesat la data de
14.04.2013, ora 20.00
3 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc.,
2009, p. 12
1

persoane, cel care are nevoie de o aprobare poate aborda n mod informal persoana care are
ultimul cuvnt, pentru a economisi timp. Totui, aceast aciune va avea consecine pentru
managerii implicai n proces.

Figura 1.1.: Organizaiile Funcionale

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 13)
Dreptunghiurile negre reprezint personal angajat n activiti de proiect.
Structura organizaiei determin flexibilitatea i disponibilitatea resurselor sau
proiectelor. cine a zis? Organizaiile acoper spectrul de la funcional la orientat pe proiecte
cu o varietate de structuri matriciale.
Organizaia tradiional este ierarhie funcional, unde fiecare angajat raporteaz unui
superior. cine a zis? Personalul este organizat n grupuri specializate sau departamente aa
cum apar n figura de mai sus.

Figura 1.2.: Organizaiile cu structuri bazate pe proiecte

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 13)
La captul cellalt al spectrului se afl organizaiile pe proiect, prezentate n figura de
mai sus. n organizaiile de acest fel, membrii echipei sunt adesea colocate (gzduite n
acelai spaiu) din considerente legate de proiect. Att timp ct majoritatea resurselor
organizaiei sunt implicate n activiti pe proiect, managerii de proiect au o mare
independen i autoritate4.

Figura 1.3.: Organizaiile matriciale

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 14)
In majoritatea situaiilor, organizaiile matriciale sunt vazute ca un mix ntre
caracteristicile organizaiilor funcionale i ale celor pe proiect.
Fiecare din aceste tipuri de organizaii poate exista ntr-o companie, uneori chiar n
acelai departament. Acest tip de organizaie este uneori numit i organizaie compozit.

4 Jay R.Galbraith, Designing Matrix Organizations That Actually Work, ed. Jossey-Bass - A Wiley
Imprint, Anul 2009, Pg. 235-248
3

Figura

1.: Evoluia
organizaiilor

1.2

Frontiere organizaionale

nelegerea rolului de manager pe care fiecare l deine n cadrul organizaiei este un

lucru important i util, dar nu i suficient. Ceea ce determin mrimea i funciunile
organizaiei este relaia ei cu mediul.
Organizaia nu-i duce existena n izolare ea face parte dintr-o reea vast i
complex de clieni, furnizori, concureni i factori de reglementare. n plus, este supus
capriciilor economiei, tendinelor de evoluie social i politic, precum i inovaiei
tehnologice.
Putem reprezenta aceast idee sub forma a trei tipuri de mediu: 5

Mediul intern este cel care conine personalul, resursele materiale i financiare din

interiorul organizaiei. Despre mediul intern se spune (ntr-o viziune oarecum

optimist) c este un mediu pe care managerii l pot controla.
n mediul extern apropiat sau operaional sunt inclui clienii (cumprtori de bunuri

sau beneficiari de servicii), executanii de contracte, furnizorii i concurenii. Acetia

nu pot fi controlai de manageri, dar pot fi influenai.
Mediul extern ndeprtat se refer la acei factori care nu pot fi nici controlai, nici

influenai din interiorul organizaiei. Ne vom referi la ei utiliznd acronimul STEEP,

desemnnd factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu i politici. n capitolul
de fa ne vom concentra asupra relaiilor dintre organizaii i mediul lor ndeprtat.
Organizaiile au latitudinea de a alege unde s-i stabileasc frontierele i c aceste
frontiere pot s se schimbe n timp. Principala decizie de alegere se face ntre a executa
activitile cu fore proprii sau a apela la prestatori contractuali (contractare n exterior), adic
a conta pe pia pentru efectuarea acestor activiti.
5 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 16

Ideea esenial pe care o sesizam este c frontierele organizaionale nu sunt fixe. Ele
se pot schimba n urma presiunilor politice (cum ar fi legislaia care impune modificri ale
procedurilor de contractare n sectorul public), a presiunilor interne de reducere a costurilor
sau a introducerii unei noi tehnologii.
Frontierele organizaiei influeneaz i definesc ndatoririle unui management total.

1.3

Etica si valorile organiza iei .

Etica este: 6

Un set general de principii n ceea ce privete modul n care noi trebuie s ne

comportm
Bazat pe valorile noastre
Bazat pe cultura noastra (de religie, naionalitate, profesie)
Etica n afaceri este etica personal aplicat i n situaia de business
Etica nu este ceea ce spunem c facem, ci ceea ce facem.

Valorile sunt ceea ce este bine, ceea ce este ru, ceea ce este important pentru noi precum compasiunea, curajul, integritatea.7 Etica reprezint valorile n aciune, standarde de
conduit pe care le acceptm ca parte a unei societi morale. De exemplu, o persoan poate
crede cu trie n valoarea de onestitate. n practic, el sau ea poate face un efort s nu spun o
minciuna, chiar i una "nevinovat". Alii ar putea crede c a nu rani sentimentele altora este
o valoare mai important dect a utiliza o minciun nevinovat. Adesea, exist diferene
culturale n valori care conduc la diferene n sistemele etice.
n lumea profesionala, este important s nu se ncalce principiile etice personale. n
esen, etica trebuie s fie aceeai pentru mediul de afaceri ca i n viaa personal. De multe
ori ns, trebuie folosite dou sisteme diferite de etic, ceea ce reprezint un semn de
avertizare.8

Comportamentul creeaz reputaia i mrete credibilitatea

Nimic nu poate nlocui o bun reputaie
Nu trebuie s primeze interesele proprii ameninnd (n dauna) organizaia sau alte

persoane
n lipsa eticii cariera, reputa ia i uneori via a poate fi deteriorat.

6 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc.,
2009, p. 17
7 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc.,
2009, p. 17
8 Idem 7
5

Codul etic este un set de comportamente specifice pe care o organizaie le

promoveaz sau nu le tolereaz.

Comportamentele, att cele rele ct i cele bune - creeaz reputaia. Odat lezat, o
reputaie personal i profesional nu mai poate fi recuperat.
Pentru majoritatea oamenilor, greelile etice sunt evidente; puini sunt cei care, zi cu
zi au poteniale nclcri de conduit. Ei sunt cei care te pot purta n jos, pn la punctul de a
subscrie la greeli majore.
S ne gndim din timp despre ceea ce am fi dispui s facem pentru mai muli bani i
putere. Este diferit pentru fiecare n parte, dar exist aciuni standard fa de care mai muli
membri ai societii i-ar exprima nemulumirea, cum ar fi falsificarea datelor financiare.
Dilemele etice adesea pot duce la decizii dificile. Dar acest lucru este una dintre cele
mai importante funcii de conducere.
Avnd n vedere recentele scandaluri corporative i de proast gestiune, mai multe
organizaii pun n aplicare acum un Cod de Etic.

ROLURILE I RESPONSABILITILE UNUI MANAGER

2.1

Ce este un manager ?

Suntem tentai s rspundem: Este cel care conduce!. Rspunsul ar putea fi bun, dar
oare este suficient ?
MANAGEMENT provine din limba englez de la verbul to manage = a conduce, a
administra, a te descurca, a mnui, iar n DEX este definit ca: 9

activitatea i arta de a conduce;

ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor;
tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

MANAGERUL poate fi definit ca fiind cel care administreaz resursele avute la

dispoziie pentru obinerea rezultatului dorit. cine a zis?
sau, o alt definiie poate fi:
Persoana care, n virtutea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor circumscrise
postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i ini iaz ac iuni prin
care influen eaz comportamentul decizional i opera ional al altor persoane. 10
9 http://www.dex.ro/, accesat la data de 14.04.2013, ora 18:30
10 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna
Economica, Bucuresti, 2007, p. 316
6

Pentru Peter Drucker esena managementului decurge din:11

Lucrul cu i prin intermediul altor persoane. Managementul, prin definiie, nu poate fi

practicat n mod izolat. Ca i manager, eti rspunztor de calitatea muncii altora;

eecul lor este i al tu.
Integrarea i mbuntirea performanei celorlali. Managementul nu nseamn doar a

lucra cu alte persoane, ci i a fi sigur c performanele lor sunt integrate i

mbuntite corespunztor adic fac ceea ce trebuie, exact cum trebuie i reuesc
s-i sporeasc nivelul de performan.
Facilitarea dezvoltrii, schimbrii i nvrii. Managementul este dinamic i

stimuleaz creterea, permind dezvoltarea i schimbarea. Deci procesul de

mbuntire a performanei nu poate fi separat de cele de nvare i de dezvoltare a
indivizilor, a echipelor i a organizaiilor.
Aceste trei componente furnizeaz un cadru simplu pentru identificarea, integrarea i
clasificarea multiplelor ateptri i cerine referitoare la ceea ce ar trebui s fac un manager.

2.2

Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de management

difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri i stiluri de
management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotin e, calit i i aptitudini pe care le
posed un grup de manageri i care le confera aceeai abordare a proceselor de
management.12
Stilul de management const n modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor n rela iile cu subordona ii i derularea efectiv a acestor procese de munc.13
La fel cum elementele (factorii) de impact asupra opera ionalizrii tipurilor de
manageri i stilurilor manageriale sunt numeroase, agreem c i variabilele func ie de care se
fac partajrile ntre acestea sunt ntr-un numr la fel de mare. Amintesc aici:14

caracteristicile dimensionale i func ionale ale firmei

11 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Editura Codecs, Bucure ti, 2002, p. 98 101
12 N. Coroiu, D. Albu-Dana, S. Coroiu, Management ,Editura Universitatea din Oradea, Oradea,
2010, p. 160
13 Idem 4
14 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, EdituraTribuna
Economica, Bucuresti, 2007, p. 325
7

natura proceselor de munc, n principal al celor de execuie

profilul psiho sociologic al managerului

atitudinea managerului fa de schimbare, fa de nou

autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de ctre un manager i maniera de

adoptare a deciziilor)

directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indica iilor i

sugestiilor, pe parcursul rezolvrii/ exercitrii unor probleme/ sarcini)

relaia dintre manager i membrii grupului condus

orientarea managerului n raport de problemele subordon ilor

metodele i tehnicile de management utilizate

ntrucat este greu de eviden iat cel mai important criteriu de clasificare a tipurilor de
manageri i a stilurilor manageriale voi aminti trei dintre ele considerate cele mai
semnificative i anume : abordarea tridimensional a managementului, rela ia autoritate
stiluri manageriale i grila bidimensional a stilurilor manageriale.
Abordarea tridimensional a managementului15 realizat de Redin se caracterizeaz prin
luarea n considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru
contacte umane, preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri
manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu bun voiin , altruist, ezitant, promotor
i realizator.
Tabelul nr 2.1. Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

0
1

Caracteristi
ci / Stil de
conducere
1
Negativ

Preocuparea pentru
Realizarea
Contacte
sarcinilor
umane
2
3
Lips de interes,
Refuz s dea
ndeplinirea
ndrumri,
sarcinilor nu
eviden a lipsa
reprezint un scop, de interes
ci mijlocul de a
pentru
evita complica iile problemele
subalternilor

Birocrat

Lips de interes;
respect ntocmai

N
R

Lips de
interes;

Randament
4
D curs
lucrrilor foarte
ncet, urmrete
un randament
minim; lozinca
este dac nu
reuseti dintr-o
dat
abandoneaz
Sporit fa de
cel negativ;

Influen a asupra
muncii
5
Stingherete i
demoralizeaz;
reduce
randamentul

Aparent este
ascultat; este nsa

15 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna

Economic, Bucureti, 2007, p. 325
8

legile i
instruciunile

0
3

1
Autocrat

2
Pune sarcinile de
moment naintea
oricror
considerente

Autocrat cu
bun-voin

Acord prioritate
realizrii
produciei, e
ambi ios, cunoate
problemele firmei,
este la curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc

Altruist

Destul de redus,
situat ca ordine de
prioritate dup
rezolvarea
problemelor
personalului

consider c
disciplina nu
poate fi
meninut
dect prin
comportament
autoritar.
Predomin
tonul de
comand; nu
suport
obiec iile;
exprimarea
opiniei proprii
3
Nu este
interesat de
contactele cu
oamenii n care
nu are
ncredere,
nbu orice
conflict
tie s-i fac
pe oameni s
execute fr a-i
irita

Suflet
caritabill,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale i
9

execut cu
fidelitate
dispozi iile date
de superiori;
dei activ, emite
pu ine idei, se
autoapreciaz ca
productiv;
cunoate bine
rezultatele
anterioare ale
firmei

dispre uit chiar

de cei care n fa a
i aduc elogii.
Colectivul i
prezint deformat
realizrile n
sensul cunoscut
ca dorit pentru a
evita reprourile
care i aa
abund

4
Dei interesat n
ob inerea unui
randament
superior,
conducerea este
greoaie,
ineficient

5
Climat de
anxietate prin
care obine fie
ascultare oarb,
fie dezinteres
general

Oriunde ar
lucra, obine
rezultate bune.
Se angajeaz
total n munc,
ob ine
randament mare,
der cei din
subordine nu
lucreaz la fel
Randament slab
chiar din
punctul de
vedere al
problemelor
umane pe care

Obine de la
subalterni ceea ce
dorete, dar cu
mai mult
blandee dect
autocratul

Total
dezorganizare

Ezitant

0
7

1
Promotor

Realizator

Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor cu
rela iile pentru a
obine un
randament ridicat,
n practic, nu
realizeaz acest
lucru.
2
Lucreaza intens,
incitnd pe ceilali
la lucru, crede n
fora exemplului
personal

Obiectivul central
l constituie
organizarea eficace
a eforturilor
colaboratorilor
pentru a obine
rezultate imediate
i de perspectiv

plcute.
Discut
problemele cu
personalul din
subordine
Stimuleaz pe
alii, dar n
msur redus

nu le rezolv
niciodat n
ntregime

Nu face nimic
precis pentru a
ob ine eficien.
Dorete s
traiasc fr
probleme

Dezorientare i
demobilizare

3
Preocuparea
intensa pentru
dezvoltarea
talentului
altora; petrece
mult timp n
mijlocul
personalului,
folosete
frecvent
delegarea
Cunoscator al
calita ilor
fiecarui
subaltern, tie
s lucreze cu ei
diferen iat.
Receptiv la
prerile altora,
nu le respinge
ideile

4
Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu i
al subalternilor

5
Mobilizeaz la
realizarea
sarcinilor,
creeaza o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii

mbin
interesele
individuale cu
cele ale
membrilor
colectivului i
ale firmei.
Fixeaza norme
nalte i pretinde
randamente
ridicate.

Prin aplanarea
diferendelor i
rezolvarea
conflictelor
ob ine o angajare
mare a
colaboratorilor.
Efectul
mobilizator crete
i datorit
angajrii
personale.

10

(Sursa : O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, Editura

Tribuna Economic, Bucureti, 2007, p. 326, 327)
n fun ie de relaia autoritate stiluri manageriale deosebim trei tipuri de manageri i
trei stiluri manageriale ce se delimiteaz dup acest criteriu astfel16:

autoritar,

participativ i

mixt.

Tipul/ stilul autoritar implic din partea managerilor acordarea unei aten ii deosebite
relaiilor de autoritate de tip ierarhic. Realizarea obiectivelor i, implicit, exercitarea
corespunzatoare a sarcinilor se situeaz pe primul loc n preocuprile acestora.
Deasemenea sunt tipul de manageri care creeaz i ntre in un climat de austeritate, de
nencredere n poten ialul subordona ilor, acetia fiind trata i ca simpli participan i la
realizarea obiectivelor. Folosesc foarte rar sau aproape nicodat delegarea i
consultarea subordona ilor.
n ceea ce privete tipul/ stilul participativ, acesta vizeaz manageri care pun accent
deosebit pe rela iile de cooperare, de colaborare. Ei urmaresc ntotdeauna s creeze
condi ii favorabile de implicare a subordona ilor la procesele de fundamentare,
adoptare i aplicare a deciziilor. Folosesc delegarea i consultarea subordona ilor ori
de cate ori este nevoie i reuesc uurina s stabileasc i s men in contacte umane.
Al treilea tip, tipul/ stilul mixt mbin caracteristicile precedentelor n propor ii
variabile, care atest superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.
i al treilea criteriu de clasificare caracterizat prin preocuparea pentru oameni i
preocuparea pentru sarcini este grila bidimensional a tipurilor/stilurilor manageriale .
Printre cei care au dezvoltat aceast teorie se numr i speciali tii CEMATT 17 care au
conceput o gril bidimensional axat pe preocuparea pentru rezultate, pentru performan
i preocuparea pentru problemele sociale ale salaria ilor de unde au rezultat cinci portrete
robot: 1. 1 incompetentul; 9. 1 populistul; 1. 9 autoritarul; 9. 9 reformatorul;5.5 echilibratul/
conciliatorul.
Conform specialitilor semnifica ia celor cinci portrete robot ar fi urmtoarea: 18
1.1. incompetentul, caracterizat prin:
16 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2007, p. 328
17 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2007, p. 328
18 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2007, p. 328 - 329
11

 nemulumete pe toat lumea

absen a unei strategii realiste
lipsa de ini iativ, curaj n asumarea unor riscuri
neadaptare la schimbrile din mediul ambiant
uor coruptibil
9.1. populistul, cu urmtoarele particulariti:
lipsa unui management strategic
prioritate acordat rezolvrii unor preten ii salariale
tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situa ia concret a le
firmei le impune
renun area la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea
corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul
mediu etc.)
1.9. autoritarul, eviden iat prin:
acord o aten ie deosebit problemelor restructurrii
managerul are o bogat experiena anterioar i o personalitate solid
este foarte competent profesional
d dovad de corectitudine, severitate, exigena, seriozitate fa de salaria i
dezinteres pentru probleme sociale
disponibilizarea personalului n omaj
urmrete maximizarea profitului
este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial
9. 9. reformatorul, ale crui caracteristici sunt:
consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salaria ilor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n
interesul lor
spirit inovator, creator
curaj n asumarea riscurilor
capacitate ridicat de antrenare
disponibilitate pentru comunicare
flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc
strategii clare
masuri preventive de evitare a crizelor
5. 5. echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
12

 compromis ntre cele doua tendine considerate contrarii

realizeaz performane medii n ambele strategii de supravie uire i o
conducere abil, de pe o zi pe alta
abilitate n situa iile conflictuale, face concesii n rel iile cu sindicatele, dupa
care este mai dur cu acetia
tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.
Fcnd abstractie de toate aceste clasificri cel mai important lucru care trebuie eviden iat
i de re inut este acela c la nivel de firm managementul este exercitat de oameni
( manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe
trinomul obiective rezultate recompense/sanc iuni. Cele mai operative tipuri/ stiluri
manageriale au la baz manageri cu o competen profesional i managerial ridicat, dat
de cunotin e solide n domeniul managementului, dublate de calit i i aptitudini care s le
permit promovarea i men inerea unor rela ii adecvate cu subordona ii.

2.3

Rolul managerului n procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importan i stakeholderi ai organiza iei concepe i
opera ionalizeaz strategia acesteia. Aadar un manager, indiferent de ipostaza n care se afl
are urmtoarele atribu iuni n cadrul firmei:19

adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic;

n funcie de pozi ia pe care se afl ini iaz ac iuni orientate spre aplicarea deciziilor

adoptate de manageri amplasa i pe un nivel ierarhic superior pozi iei ocupate;

deciziile i ac iunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influen eaza

deciziile i ac iunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice inferioare

managerului; totodat, acestea sunt produsul exercitrii proceselor de management
i ale fiecrei func ii n parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control
evaluare)
adopt decizii i ini iaz ac iuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior,

acestea urmrind realizarea de obiective i derulndu-se n contextul unor sarcini,

competen e i responsabilit i bine precizate, ce dau consisten postului ocupat.
n cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie s cunoasc i s opera ionalizeze n
mod eficient cele cinci func ii manageriale ale organiza iei. Managerul urmeaz s gseasc
rspunsuri la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organiza iei?
concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind variabilele cheie ale func iei de
previziune.

19 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica,

Bucuresti, 1980
13

Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte

specificitatea organiza iei, s fie msurabile i mai ales s fie realiste. Previziunea are un
caracter cvasipermanent, iar principalele metode utilizate n previzionarea activit ilor
agentului economic sunt: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelaie. n condi iile trecerii la economia de pia , managerul trebuie s reconsidere
abordarea funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia , pe
cerinele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea func iei de organizare, managerul trebuie s aib abilitatea de a combina
ra ional resursele umane, materiale, informa ionale i financiare, la nivelul locurilor de
munc, compartimentelor i organiza iei n ansamblul sau astfel ncat efectul sinergetic al
acestora s fie maxim. Tendin a n firmele moderne este, de a exercita organizarea ntr-o
viziune supl i flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale i
creterea eficacitii acestora.20
Coordonarea este func ia managementului mai pu in formalizat, ce depinde ntr-o
msur decisiv de latura umana a poten ialului managerilor, de nivelul de pregatire al
acestora, de realismul obiectivelor i de stilul de management. Realizarea coordonarii la un
nivel calitativ superior confer activit ilor organiza iei o pronun at suple e, flexibilitate,
adaptabilitate i creativitate.21
Managerul i demonstreaz talentul, mai ales prin desfurarea unei antrenri operative,
care const n adecvarea motiva iilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminnd abordarea
nivelatorie, standardizat, ce stimuleaz neimplicare, efort minim, ineficien . Calitatea
antrenrii, care trebuie s fie complex, diferen iat i gradual, condi ioneaz concretizarea
eficien a a celorlalte func ii manageriale22.
n cadrul func iei de control evaluare, managerul trebuie s rspund la ntrebarea cu
ce rezultate s-a finalizat munca depus?. Astfel acesta necesit s:23
msoare realizrile
compare realizrile cu obiectivele i standardele stabilite ini ial, eviden iind abaterile

produs
determine cauzele care au determinat abaterile constatate
efectueze corecturile care se impun, inclusiv s ac ioneze, pe masura posibilit ilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

20 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica,

Bucuresti, 1980
21 Idem 20
22 Idem 20
23 Idem 20
14

De-a lungul anilor, foarte muli specialiti au ncercat s analizeze aceast lume derutant
a managementului, ncercnd s dea un sens contradiciilor i presiunilor caracteristice
pentru marea majoritate a posturilor manageriale. Un asemenea specialist este Mintzberg,
care, nc din anii 70, s-a artat preocupat de fragmentarea din ce n ce mai pronunat a
muncii managerului.
Analiza pe care a fcut-o activitii manageriale ncepea cu o ntrebare simpl De ce
fac managerii ceea ce fac? Rspunsul la ntrebare se baza pe ideea c managerii sunt obligai
s ndeplineasc o gam larg de roluri. Mintzberg a identificat zece roluri, pe care le-a
grupat n trei categorii24:
a. Roluri interpersonale
b. Roluri informaionale
c. Roluri decizionale
a. Roluri interpersonale
- reprezentant: datorit autoritii sale formale, i a poziiei simbolice,
reprezint organizaia att n faa subalternilor (particip la diferite aciuni
sociale, srbtori personale ale subalternilor etc.), ct i n faa clienilor,
furnizorilor.
-

lider: mbin nevoile organizaiei cu cele ale persoanelor individuale pe care le

conduce (este un liant sau mediator ntre ceea ce dorete organizaia i
aspiraiile subordonailor).

legtur: se refer la relaiile pe care le are cu ceilali manageri (managerul

trebuie s-i menin o ntreag reea de relaii i contacte n interiorul i
exteriorul organizaiei).

b. Roluri informaionale
-

monitor: managerul este persoana cheie n ceea ce privete strngerea de

informaii despre evenimente interne i externe care pot fi folositoare n
activitatea sa sau a echipei sale.

purttor de cuvnt: managerul trebuie s dea informaii despre organizaie

unor persoane din exteriorul acesteia, att pentru marele public, ct i pentru
persoanele cu rol decizional.

difuzor: dup strngerea informaiilor prin activitatea de monitorizare i

prelucrare a lor, managerul le transmite (direcioneaz) ctre cei ce au nevoie
de ele.

c. Roluri decizionale
24 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Editura Codecs, Bucure ti, 2002, p. 36 41
15

antreprenor: managerul ia tot timpul decizii, cu att mai mult cnd este vorba
de schimbri n mersul organizaiei sau al compartimentului respectiv. Practic,
el iniiaz, coordoneaz i duce la ndeplinire msurile necesare.

negociator: reprezint o exploatare a resurselor n timp real. Un manager

trebuie s negocieze contracte cu clieni i furnizori, obiectul activitii sale cu
managerul su, resursele de care are nevoie el i echipa, structura
departamentului su, etc.

factor de soluionare a perturbrilor: n acest caz, managerul ia decizii care

decurg din evenimente imprevizibile i care n general nu sunt sub controlul
su.

factor de alocare a resurselor: trebuie s ia decizii n legtur cu alocarea

resurselor financiare, umane, de timp, echipamente etc. Prin aceste decizii,
managerul programeaz munca i autorizeaz aciunile.
2.4

Abiliti manageriale

Abilitate nseamn transpunerea cunotin elor ntr-o ac iune din care s rezulte un
produs sau un serviciu la un anumit nivel de performan . 25 Managerii folosesc abilit i
tehnice, interpersonale, conceptuale i analitice.26 Nu toate dintre cele enun ate mai sus sunt
folosite n proporie egal.
Dezvoltarea celor patru grupuri de abiliti fundamentale:27

Abiliti Conceptuale
Abiliti Interpersonale
Abiliti Tehnice
Abiliti Analitice
conduce la un management de succes la nivel de organizaie.
Abiliti Conceptuale

Viziune strategic;
Planificare, organizare, motivare, coordonare i control;
n elegerea organizaiei ca un ntreg i a relaiei cu comunitatea n care aceasta

funcioneaz;
Diagnosticare;
Privire de ansamblu;

25 I. Enache, Economia structurilor infodocumentare, Editura Universit ii din Bucure ti, 2011,
Bucureti, 2011, p. 24 - 25
26 Idem 15
27 Idem 15

16

nelegerea nevoii de schimbare i coordonarea acesteia;

Cunoaterea forelor economice, politice i sociale ct i relaia organizaiei cu acestea
Abiliti interpersonale:

Construirea unui efort cooperant n cadrul echipei;

Stabilirea, prin implicarea membrilor echipei, a unor obiective, standarde i termene
limit reciproc acceptabile;
Conducerea i comunicarea eficient;
Gestionarea conflictelor;
Dezvoltarea, delegarea i aprecierea performanelor subordonailor.
Abiliti tehnice
Cunotine de specialitate pentru exercitarea unei profesii

Un manager poate avea obiective clare i corect setate ca motor al micrii, fr o

conducere atent i experimentat a oamenilor organizaia/echipa nu ine direcia dorit i nu
ajunge pe drumul cel mai bun la intele dorite.
Abiliti analitice
Aceste abiliti permit achizi ia, analiza i interpretarea informa iilor n scopul determinrii
cauzelor schimbrii i apoi cutarea unor ac iuni sau ci corective n care s valorifice
avantajele schimbrii.

2.5

Managerul secolului XXI

Ultimul deceniu a adus schimbri semnificative pentru majoritatea managerilor din

Europa i Romnia. Trecerea continu n economie ctre servicii i ndreptarea aten iei mai
degrab pe performana oamenilor dect pe performana capitalului determin organiza iile
s adopte noi planuri de reconstruc ie i retehnologizare care s asigure eficien a, eficacitatea
i flexibilitatea mediului intern.
Aadar organiza iile se concentreaz pe construirea de echipe manageriale coezive prin
ncurajarea lucrului n echip n locul lucrului individual. Astfel, "Noi" ia locul lui "Eu",
managementul de control este nlocuit cu managementul participativ i mobilizator, iar
angaja ii sunt vzui mai degrab ca i clieni interni dect ca for de munc. Toate acestea
sculpteaz noul tip de manager, managerul secolului 21. i cum lumea este ntr-o continu
i rapid schimbare, organizaiile vd aceast modificare a mediului mai mult o necesitate
dect o opiune.
ntr-un articol pe blogul Harvard Business Review28, autorul i omul de afaceri Scott
Anthony numete aceast schimbare n mediul de afaceri ca fiind noul normal.
Managerul de maine, spune el, trebuie s fie capabil s conduc n acest nou normal. A
avea control asupra complexit ii industriei i asupra mediului competitiv de astzi nu mai
28 http://blogs.hbr.org/anthony/2009/10/constant_change_is_the_new_nor.html, accesat la data de
14.04.2013, ora 19:00
17

este suficient, un manager de succes trebuie s i nsueasc abilitatea de a raspunde n

mod flexibil la provocrile neprevazute.
Un studiu recent al companiei de formare profesional Achieve Global indica cteva
caliti pe care un manager trebuie s le aiba pentru a face fa provocrilor secolului 21.29
Capacitatea de autoevaluare. Un bun manager al secolului 21 trebuie s-i fac un
obicei din a-i analiza atitudinea, motiva iile, credin ele i propriile ac iuni, i s
descopere n ce masur nu este el la originea unor eventuale rezultate proaste sau
probleme ale companiei.
Grija pentru societate. Managerul trebuie s priveasca dincolo de rezultatele imediate
ale afacerii, care se traduc de obicei prin vnzri i profit. El trebuie s fie contient de
efectele pe care activitatea companiei le are n societate, s aib o viziune de
ansamblu, astfel nct s gseasc un echilibru ntre bunstarea individual i cea a
grupului.
Orientarea cultural. Globalizarea aduce fa n fa a oameni foarte diferi i. Un
manager bun trebuie s tie s identifice i s gestioneze diferen e legate de sex, ras,
vrst, cultur i chiar stiluri de a lucra.
Spirit inovativ. Un manager de secol 21 trebuie nu numai s vin cu idei noi pe care s
aib capacitatea de a le implementa, ci i s-i determine pe ceilal i angaja i s fac
acelai lucru.
Deschis i nelegtor cu angajaii. Emoiile, tririle interioare ale angaja ilor sunt
foarte importante pentru productivitatea muncii. Tocmai de aceea, managerul trebuie
s fie atent la aceste aspecte i s tie cum s-i motiveze subalternii.
Bun leader. Capacitatea de crea i implementa planuri i de a lua decizii bune.
Cu toate ca exist diferen e semnificative privind evolu ia lumii afacerilor, n mod
surprinztor se remarc un consens clar referitor la exigen ele fundamentale ce vizeaz
managerul viitorului. Cei mai mul i teoreticieni i practicieni vin cu urmtoarele sugestii n
vederea formrii acestui tip de manager: definirea, crearea i ntre inerea unei culturi a
organizaiei, care s atrag persoane realmente competente, indispensabile atingerii
obiectivelor fixate;
investirea n oameni recrutarea, formarea i dezvoltarea lor; protejarea acestei

investiii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care s ncurajeze i

s recompenseze pe cei ce contribuie n mod activ la bunul mers al ntreprinderii;
constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care s fie permanent ndruma i,

ajuta i s se dezvolte profesional;

organizarea i renoirea continu a unui inventar al poten ialilor manageri, care s
in seama att de realizrile lor individuale, ct i de criteriile proprii intreprinderii;

29 http://www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/portretul-robot-al-managerului-secolului-21-28792/
accesat la data de 14.04.2013, ora 19:15
18

identificarea domeniilor n care ntreprinderea prezint deficien e i recrutarea de

manageri care s fie capabili s o remedieze, cu mai nainte ca situa ia s devin

critic, .
n opinia mea, conductorul secolului 21 reprezint o personalitate complex, bine
informat, capabil s ia deciziile cele mai bune n condi ii de constrngere din partea
mediului ambiant, cu un spirit de echip dezvoltat i, nu n ultimul rnd, foarte pragmatic.

19

3
3.1

CAPITOLUL 3

PARTEA PRACTIC

Prezentarea companiei n cadrul creia a fost realizat cercetarea

EXELO Training & Development S.R.L.

3.1.1

EXELO PARTENERUL N ROMNIA AL GLOBAL KNOWLEGDE

S.C.

EXELO

Development

S.R.L.

Training
(n

&

continuare

EXELO) este o firm cu capital integral

romnesc, nfiinat n anul 2009, avnd ca
domeniu de activitate conform CAEN:
activit i
birourilor

ale

direc iilor

(centralelor),

administrative

centralizate;

activit i de management i de consultan

Fig.

n management.

Sigla firmei EXELO Traning & Development

EXELO reprezint n Romnia organizaia Global Knowledge, care este liderul

mondial n domeniul educaiei IT i business30. Global Knowledge instruiete anual peste
300.000 de profesioniti, este prezent n 25 de ri pe 5 continente i deine 40 de centre de
training n 12 ri din Europa (Austria, Belgia, Danemarca, Fran a, Germania, Irlanda,
Olanda, Norvegia, Spania, Suedia, Marea Britanie, Romnia)31.
Stabilind cele mai nalte standarde, EXELO are ca misiune principal s ajung ntre
liderii de pe pia , crescnd profitabilitatea i continundu-i creterea organic. Scopul
echipei EXELO este acela de a oferi excelen n toate serviciile pentru clien ii si.

30 http://www.globalknowledge.com/, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:24

31 http://www.exelo.ro/despre-noi.html, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:26

20

De asemenea, EXELO este Global

REP (Registered Education Provider) al
Project

Management

Institute

(PMI)

i Charter Endorsed Education Provider

(EEP)

al International

Institute

of

Business Analysts (IIBA).

Fig. Prezena la nivel european a Global Knowledge

EXELO este certificat ISO 9001 i ISO 29990:2010 Educa ie non-formal, Training,
Instruire, Coaching i Consultan Formare continu adul i.
Expertiza EXELO n domeniul Lean Six Sigma a fost recunoscut prin ob inerea
statulului de IASSC Accredited Training Organization (ATO) i Accredited Examination
Center (AEC).
3.1.2

ECHIPA EXELO

Instruirea este critic pentru succesul organiza iilor. Mediul de business de azi se
caracterizeaz prin evoluii rapide, competitivitate i cerere pentru for de munc calificat.
Serviciile de instruire oferite de EXELO sunt proiectate s sprijine clien ii s-i urmeze
strategiile i s-i ating obiectivele.
Echipa EXELO este format din:

Experii n formare sunt alei cei mai buni consultan i, traineri i manageri de
program pentru a se asigura coresponden a dintre programul de formare i
obiectivelor organiza iei-client, precum i desfurarea colaborrii n cele mai bune
condi ii.

Consultanii - pentru a rspunde nevoilor specifice ale fiecrei companii n parte,

consultanii EXELO dezvolt mpreun cu clien ii con inutul programului de formare.
Aceast procedur ajut la gsirea rapid a unor solu ii avizate, care ndeplinesc
constrngerile de timp i folosesc cu maxim eficien resursele organiza iei.
21

Consultanii EXELO n nvare i dezvoltare profesional sunt cei care fac diferena
datorit:
a

expertizei lor n dezvoltarea aptitudinilor profesionale:

Toi trainerii EXELO sunt autorizai att de Global Knowledge, ct i

formatori autorizai ANC (Autoritatea Naional pentru Calificri)

Experiena profesional a acestora este de peste 20 ani i peste 10 ani

experien n educaia adulilor

experienei de business a trainerilor, unul din cele mai puternice avantaje

competitive:

Trainerii EXELO combin n mod armonios transferul de cunotine,

studii de caz, exerci ii pentru a crea ample oportuniti de a nelege i
aplica conceptele din materialele de curs

Prin ampla experien dobndit n practic, trainerii faciliteaz schimbul

de bune practici att pe direcia trainer-cursant, ct i ntre cursani.

Trainerii - pentru a se asigura c are cei mai buni traineri, compania EXELO aplic i
intern metodele de lucru prezentate, dezvoltnd analize i procese de formare similare
celor pe care le ofer clien ilor. Trainerii EXELO nu sunt simpli livratori de
informa ii, ci sunt exper i pe subiectele prezentate i transfer expertiz i abilit i
practice cu aplicabilitate imediat la locul de munc.

Managerii de program - avnd o vast experien n administrarea de programe de

instruire, au un dublu rol: pe de o parte particip alturi de clien i n timpul demarrii
i derulrii programului, pe de alt parte se asigur c toate resursele necesare din
partea EXELO sunt disponibile, actualizeaz statusul proiectului i verific faptul c
toate livrabilele ndeplinesc toate standardele de control al calit ii.
3.1.3

ARII DE EXPERTIZ

EXELO Training & Development, Partenerul n Romnia al Global

Knowledge, este compania de training care abordeaz ciclul de dezvoltare al soluiei de
business prin intermediul unei combina ii de instrumente aferente domeniilor de
expertiza: Analiza de Business, Management de Proiect i Abiliti de Business.

22

A. ABILITI DE BUSINESS
Construite pe situaii reale i cazuri concrete, cursurile EXELO privind abilit ile
de business ajut la dezvoltarea competenelor privind construirea relaiilor cu clienii,
negocierea, comunicarea, motivarea, soluionarea conflictelor, gestionarea timpului i
prioritizarea sarcinilor, realizarea unor prezentri eficiente, utilizarea diferitelor stiluri de
leadership, schimbare organizaional. n aceast arie sunt incluse urmtoarele cursuri:
1. Management i Leadership:
- Management - de la intuiie la profesionalism
- Manager sau lider
- Abilit i avansate de management i leadership
- MBA Bootcamp
- Abilit i eseniale de coaching
- Comunicare i leadership n proiecte
- Managementul contractelor
- Managementul timpului i al priorit ilor
- Gndire critic, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
2. Lucru n echip:
- Echip performant
- Managementul conflictelor n echip
- Motivare i delegare
- Managementul conversaiilor dificile
- Facilitare eficace
- Gndire critic, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
3. Comunicare :
- Comunicare organiza ional
- Comunicare i negociere
- Tehnica comunicrii n scris
- Prezentri de impact
- Facilitare eficace
- Managementul conversaiilor dificile
23

- Managementul edin elor

- Comunicare i leadership n proiecte
4. Management financiar:
- Finan e pentru non-finan iti
- Centre de profit
- Managementul costurilor i Controlul Bugetar
- Managementul contractelor
5. Tehnici de vnzare, negociere i relaii cu clien ii:
- Vnzarea consultativ
- Negociere aplicat
- Negociere n vnzri
- Orientare ctre client
- Prezentri de impact
B. ANALIZ DE BUSINESS
Prin intermediul programelor din aria analizei de business puse la dispozi ia
clienilor de ctre EXELO, aceasta ajut cursan ii s i dezvoltai abilitile analitice i de
comunicare necesare n identificarea i mbunt irea proceselor din organizaie. Cursuri din
aceast arie:
1. Analiz de business
2. Business case eficace
3. Analiza proceselor de business
4. Dezvoltarea, documentarea i managementul cerin elor
5. CBAP Exam Prep Bootcamp
6. CCBP Exam Prep Bootcamp
C. COACHING
1. Abilit i eseniale de coaching
2. Coaching de echip
3. Coaching individual

24

D. MANAGEMENT DE PROIECT
n aria managementului de proiect programele sunt construite pornind de la
conceptele Ghidului PMBoK i au la baz cele mai bune practici existente la nivel mondial,
dublate de exerci iile susinute de trainerii EXELO experimentai i certificai. Dou din
cursurile prezentate i n Romnia au fost declarate n 2006 i n 2007 Produsul anului de
ctre Project Management Institute, cea mai important asociaie profesional n domeniu din
lume.
1. Management de proiect - fundamente
2. Management de proiect aplicat
3. PMP Exam Prep Bootcamp
4. Managementul riscului n proiecte
5. Management de proiect pentru membrii echipei de proiect
6. Management de proiect pentru executive
7. Managementul portofoliului de proiecte
8. Crearea i managementului PMO
9. IT Project Management
10. Controlul proiectelor - de la problem la solu ii
11. Management i leadership n proiecte
12. Leadership i comunicare n proiecte
13. Managementul contractelor
E. CONSULTAN
mbinnd know-how-ul Global Knowledge i experien a dobndit pe pia a
romneasc, specialitii EXELO i nsoesc clien ii n gsirea soluiilor specifice organizaiei
lor, cluzindu-i n drumul spre performan.
1. Diagnoz organiza ional
2. Analiza proceselor de business
3. Evaluarea competenelor
4. Crearea i implementarea de programe de dezvoltare organiza ional
5. Implementarea i crearea PMO
6. Implementarea de metodologii de mentoring
25

F. METODOLOGII/ TEHNICI
1. Prince 2
2. ITIL
3. Six Sigma
4. Agile
3.1.4

PORTOFOLIUL EXELO

Caracterul puternic orientat spre practic i profunzimea abordrii sunt elementele

care asigur succesul solu iilor de nv are ale acestei firme de training 32. La nivel global,
re eaua Global Knowledge instruiete peste 300.000 de studen i anual. Acest lucru ofer tot
attea oportuniti de feedback i mbunt iri pentru cursurile EXELO. Acetia integreaz
aceste feedback-uri n training, n aa fel nct con inutul s reflecte exact ceea ce
organizaiile i indivizii au nevoie s tie pentru a face fa provocrilor lumii reale.
Printre firmele care au ales EXELO ca i partener pentru dezvoltarea profesional
a angaja ilor se numr: Acta Consulting, ADOBE Systems Romania, ADREM Invest,
ALPHA Bank, Apa Nova Ploieti, Apa Proiect, Aquaserv, Avicola Bucureti, BCR Bank,
Beiersdorf, CEC Bank, CEZ Distribuie, CEZ Romania, CEZ Vnzare, Consix, Cora
Continental, Cosmote, Covalact, Danone, Dedal Networking, DMT Galai, Egger, Elta Due,
ESERVGLOBAL, Fasteco, Genesys, GTS Telecom, Hella, HILTI Romania, ING Asigurri
de Via, ING Bank, ING Fond de Pensii, Institutul de Studii i Proiectri Hidroenergetice,
Iridex Grup Construcii, ISTA Romania, Kraftanlagen, IAA Romania, Lease Plan, Leoni
Arad, OMV Petrom, Oracle, Orange, Plobil Consult, Raiffeisen Bank, Romanian Business
Consult,

S&T,

SIF

Muntenia,

Romtelecom,

Sindserv,

Societatea

Naional

de

Radiocomunicaii, Sodexo, Stima Soft, TeamNet International, Techem Energy Services,

Timken Romnia, TMUCB, Tomis Team, Total Soft, Toyota, Transart, Ursus Breweries,
Valoris Center, Vodafone, Volksbank, Wienstrom.

32
Broura
de
prezentare
a
firmei
EXELO
Training
&
http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 19.57

26

Development,

3.1.5

METODE DE INSTRUIRE MODELUL EXELO

Ne concentrm pe dezvoltarea aptitudinilor fiecrui cursant este ceea ce

declar Directorul Executiv EXELO, dl. Mircea Mihai. Succesul fiecrui cursant este o
prioritate pentru firm, iar principala modalitate de lucru se bazeaz pe training interactiv
fa n fa, prezentarea aspectelor teoretice, studii de caz i debriefing. Ponderea aspectelor
de natur practic este de peste 75% din programul de training. Se lucreaz pe subgrupe,
utiliznd proiecte reale din experien a cursan ilor, ct i studii de caz sau exerci ii.
Programele EXELO se bazeaz pe nvarea experienial, prin exersarea celor
nvate participanii deprinznd noi modaliti de abordare a situaiilor din activitatea
curent, iar ceea ce diferen iaz aceste programe de cele ale companiilor concurente este
imediata aplicabilitate n practic a cunotin elor i abilit ilor nsuite.
Dei fiecare dintre solu iile de training este unic, echipa folosete aceeai
metodologie testat pentru a asigura succesul.

Cele cinci etape EXELO33 (Evaluare, eXplorare, Executare, Legitimare,

Optimizare) ajut exper ii consultan i ai acestei firme s n eleag nevoile unice de nv are
ale organizaiilor care le sunt clien i. Totodat aceste 5 etape ajut la proiectarea i punerea n
aplicare a soluiilor adaptate i msurabile i la oferirea mbunt irii continue a programului.
Modelul EXELO:
Evaluarea situaiei
Pentru a n elege ini iativa companiei - client, a nv a elementele relevante din
cultura companiei, din obiectivele afacerii i din nevoile cursan ilor, echipa EXELO
evalueaz organiza ia folosind procese analitice. Acetia lucreaz mpreun cu reprezentan ii
firmei cu scopul de a gsi solu ia necesar i pentru a pune de acord procesele de lucru.
eXplorare - Abordare
Analiza permite exper ilor EXELO s iniieze i s creeze o solu ie adaptat, inclusiv
33 Broura de prezentare a firmei EXELO Training & Development,
http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 20:09

27

dezvoltarea de con inut personalizat, bazat pe principii solide de instruire. Managerii de

Program ai firmei iniiaz i gestioneaz de asemenea programa cursului de formare.
Executare
EXELO implementeaz alturi de clientul solu ia, folosind o combina ie optim de
metodologii pentru cursan i, context i timp, combina ie administrat de ctre un Manager de
Program cu experien . Acesta rmne n contact permanent cu clientul, pentru a se asigura
c programul se execut fr probleme i rspunde ntrebrilor care apar.
Legitimare
mpreun cu clientul este validat solu ia prin msurarea i evaluarea rezultatelor de-a
lungul timpului pentru a asigura succesul. Pentru proiectele n curs Managerul de Program va
oferi monitorizare i raportare, rspunsuri i rezultate ale evalurilor. Comunicarea cu
EXELO va fi constant conform planului de comunicare convenit.
Optimizare
Echipa EXELO furnizeaz continuu recomandri i adaptri, astfel c organiza ia
client are acces n permanen la instrumentele potrivite pentru nv area continu. Prin
ntlniri regulate, Managerul de Program se asigur c rspunde nevoilor suplimentare pe
care organiza ia le poate avea.

28

3.2

3.2.1

Analiza managerului executiv al societatii EXELO Training &

Development
BACK-GROUNDUL PROFESSIONAL AL MANAGERULUI: MIRCEA
CONSTANDEL MIHAI

Mircea Mihai este partener fondator la EXELO, partenerul Global Knowledge n Romnia.
Cu o experien de peste 10 ani n training, consultan i management de proiect, a fost i
este un vector important n dezvoltarea managementului de proiect i analizei de business n
pia a local.
S-a specializat n proiectarea i implementarea de ini iative integrate de interven ii n
companii, respectiv consultan si instruire Cross-organiza ional.
A absolvit Facultatea de Matematic, Sec ia Informatic, este certificat PMP 34 i CBAP35 i a
absolvit un MBA la Open University Business Scholl.

CURRICULUM VITAE

1.
2.
3.
4.
5.

Numele si prenume:
Mihai Constndel Mircea
Data naterii si locul nasterii:
13 august 1971, Vipereti, Romnia
Naionalitate:
Romn
Stare civil:
Cstorit
Telefon
+40-722.235.669

6. E-mail:

mircea.mihai@exelo.ro

34 PMP (Project Management Professionals) este programul de certificare profesionala in project

management cu cea mai larga acoperire interna ional. Programul este administrat de catre Project
Management Institute (PMI).
35 CBAP(Certified Business Analysis Professional) Professionals) este programul de certificare
profesionala in analiza de business cu cea mai larga acoperire interna ional si se adreseaz
practicienilor care au o experien deosebit n analiza de business. . Programul este administrat de
catre International Institute of Business Analysis (IIBA)
29

7. Pregatire Profesional:
Instituia

Din

Pn la

(Anul)

(Anul)

Gradul obinut

Universitatea Bucuresti
Facultatea de Matematica

1990

1995

Diploma de Licen specializarea

Informatic

Universitatea Politehnica
Bucuresti Catedra UNESCO

1996

1997

Master specializarea Eficienta Energetica

Academia de Studii
Economice , Bucuresti Facultatea de Cibernetica si
Informatica Economica

1997

1998

Curs de specializare postuniversitara in

domeniul Sistemelor Informatice
Economice

Computing for Commerce and

Industry Marea Britanie

2000

2001

Certificat Manager de Proiect

Open University Bussines

School Marea Britanie

2001

2003

Certificat Profesional in Management

Open University Business

School Marea Britanie

2003

2004

Diploma Profesionala in Management

Open University UK Business

School

2005

2008

MBA

Project Management Institute

2004

Project Management Professional

(PMP)

EXELO - Global Knowledge

2010

Analiz de Business - Fundamente

EXELO - Global Knowledge

2011

Expert Achizitii Publice

EXELO - Global Knowledge

2012

Managementul Riscului

International Institute of
Business Analysis (IIBA)

2013

Certified Business Analysis Professional

(CBAP)

8. Limbi strine (acordai ntre 1-5 pentru competen 5 maximum,1 minim)

Limba
Englez

Citit

Vorbit

4
30

Scris
4

Francez

9. Apartenen la asociaii profesionale:

Membru in Board International Institute for Business Analysis Romania Chapter
Membru al Project Management Insitute
Membru Fondator International Institute for Business Analysis Romania Chapter
10. Alte abiliti:
- bun comunicator
- aptitudini excelente prezentare
- lucru sub stres cu rezultate bune
- aptitudini excelente de formare si motivare echipa
- flexibilitate ridicata
- dinamic
- excelent membru al echipei
- bun coordonator
11. Poziia actual n firm/organizaie: Director Executiv EXELO Training and
Development
12. Ani de experien profesional: 15 ani
13. Calificri i abiliti eseniale, relevante pentru contract: consultant, formator autorizat
CNFPA, senior trainer, manager de proiect autorizat.
Traininguri profesionale:
Data

Locatie

Institutie/curs

Mai 2013

Bucureti

Agile Project Management Bootcamp

Februarie 2010

Bucureti

Analiz de Business

Aprilie 2009

Bucureti

Global Knowledge Train of Trainers

Februarie 2009

Bucuresti

CODECS Train the Trainer Course

Noiembrie 2007

Sinaia

CODECS Train the Trainer Course

Aprilie Decembrie 2007

Bucuresti

Program Fundamentele Coachingului Alain Cardon

Mai 2007

Brasov

CODECS Train the Trainer Course

Feb.2007

Bucuresti

CODECS Negocierea Contractelor Internationale

31

Octombrie 2006

Sinaia

CODECS Train the Trainer Course

June 2006

Bucuresti

Coaching Institute - Excelenta in training NLP

February 2006

Bucuresti

Coaching Institute Excelenta in training Becoming,

being a trainer

Octombrie 2005

Predeal

CODECS Train the Trainer Course

Iunie 2005

Bucuresti

Microsoft Project training

Mai 2005

Brasov

CODECS Train the Trainer Course

March 2005

Bucuresti

CODECS Analiza tranzactionala John Parr trainer

Iunie 2004

Bucuresti

CODECS Project Management Process Framework

Noiembrie 2004

Sinaia

CODECS Train the Trainer Course

August - Noiembrie 2004

Bucuresti

Executive Coaching and Coaching pentru Consiliul

Director

Martie 2004

Brasov

CODECS Train the Trainer Course

Octombrie 2003

Brasov

CODECS Train the Trainer Course

Mai 2003

Covasna

Train for Trainers - Alain Cardon

Aprilie 2003

Predeal

CODECS Train the Trainer Course

Aprilie 2002

Sinaia

CODECS Train the Trainer Course

Septembrie 2001

Brasov

CODECS Train the Trainer Course

Mai 2001

Predeal

CODECS Train the Trainer Course

Aprilie 2001

Bucuresti

Qakademia - Quality management and quality assurance

Iulie 2000

Brasov

Phare Human Resources Development Programme

Project Management

14. Experiena profesional:

Perioada (de la Mai 2009 prezent
pn la)
Numele i adresa SC EXELO TRAINING AND DEVELOPMENT,
32

angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responsabiliti

str. Primaverii 22, Bragadiru, Judetul Ilfov

Partenerul n Romnia al Global Knowledge, liderul mondial n IT i
business training
Director Executiv

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responsabiliti

Responsabil cu dezvoltarea organizaiei, ndeplinirea obiectivelor

de natur financiar i a rentabilitii ateptate
Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de
impunere n piaa local a brandului Global Knowledge,
Responsabil cu dezvoltarea portofoliului de clienti
Responsabil cu relationarea cu clientii companiei, cu partenerii de
afaceri si cei media.
Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat
in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding.
Responsabil de selectia si recrutarea personalului colaborator
necesar pentru atingerea obiectivelor de business stabilite i
decident n angajarea acestora.

Septembrie 2008 mai 2009

SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
Lider Naional n domeniul Educaiei Manageriale.
Director Marketing si Vanzari

Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de

relationare cu clientii companiei, cu partenerii de afaceri si cei
media.
Responsabil de gestiunea eficienta a portofoliului de clienti
Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat
in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding.
Exploatarea CRM-ului
Negocierea bugetelor de venituri
Responsabil alaturi de Dir HR de selectia si recrutarea
personalului necesar pentru atingerea obiectivelor de business
stabilite si decident in angajarea acestora.
Responsabil de pregatirea si dezvoltarea personalului din
subordine precum si de bugetul alocat acestei activitati.
Responsabil de identificarea si gestionarea contractelor de
vanzare indirecta.
33

Responsabil de armonizarea politicii de marketing, comunicare si

branding cu obiectivele de business.
Perioada (de la pn la) August 2007 septembrie 2008
Numele i adresa SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
angajatorului
Tipul activitii sau Lider Naional n domeniul Educaiei Manageriale.
sectorului de activitate
Funcia sau postul Director Operatiuni
ocupat
Principalele activiti Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate
i responsabiliti
produselor educationale ale CODECS
Coordonarea Directorilor de programe, a echipei de Vanzari
Bucuresti si a echipelor de traineri aflate in subordinea acestora
Dezvoltarea si diversificarea produselor oferite de CODECS
Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi
Alocarea si managementul resurselor financiare si umane aferente
Diviziei Operatiuni

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responsabiliti

Ianuarie 2003 August 2007

SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
Lider Naional n domeniul Educaiei Manageriale.
Director Program pentru Managementul de Proiect.

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Funcia sau postul
ocupat

Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate

cursului de Management de proiect
Coordonarea echipelor de traineri
Dezvoltarea si diversificarea cursului
Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi
Alocarea si managementul resurselor financiare si umane asociate
departamentului
Sustinerea de programe de training

Septembrie 2007 Iunie 2008

S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureti

Director de Proiect pentru implementarea ACADEMIS

(implementare sistem management clieni i upgrade sistem SAP
R /3)
Tipul activitii sau Lider Naional in domeniul educaiei manageriale.
34

sectorului de activitate
Principalele activiti Clarificarea opiunilor fundamentale legate de proiect.
i responsabiliti Rezolvarea chestiunilor de anvergur ale proiectului.
Armonizarea opiniilor diverselor entii asociate proiectului
Activiti de coaching i mentoring pentru managerul de proiect
din partea beneficiarului.
Rapoarte ctre Consiliul de Administraie privind statusul
proiectului.
Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Funcia sau postul
ocupat
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Principalele activiti
i responsabiliti

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responsabiliti

Septembrie 2003 Iunie 2004

S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureti
Project Manager pentru implementarea SAP R /3
Lider Naional in domeniul educaiei manageriale.
Alocarea i managementul resurselor interne.
Asisten n analiza proceselor de business.
Verificarea stadiului proiectului i a rezultatelor etapelor
intermediare.; Verificarea calitii i respectrii termenlor de lucru
stabilite pentru principalele activiti.
ntocmire status-report-uri i elaborarea de soluii tehnice pentru
manageri, inclusiv pentru Directorii de Board.

Septembrie 2002 Ianuarie 2003

RADET Bucureti
Distribuire energie termica
Manager IT
Elaborarea si asigurarea implementarii strategiei IT in RADET
Pregatirea si planificarea bugetului anual IT;
Procurarea tuturor materialelor si echipamentelor aferente
domeniului IT; stabilirea si urmarirea respectarii specificatiilor
tehnice si definirea unor teme de activitate in domeniul informatic
Programarea si supervizarea activitatilor in conformitate cu
tehnicile de concepere, implementare si operare eficienta a unui
sistem informational.
Studiul si analiza sistemelor management si administrare a
resurselor organizatiei (ERP)
35

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responsabiliti

Februarie 2001 Iunie 2002

RADET Bucureti
Distribuire energie termica
Project Manager pentru implementarea SAP R /3 n RADET.

Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responabiliti

Coordonarea proiectelor de implementare in domeniul IT

Coordonarea programelor de pregatire profesionala IT a intregului
personal al RADET , atat in cadrul serviciului de specialitate, cat
si cu furnizori de training externi

Responsabilitatea rezultatelor implementrii Modulului

Controlling
Integrarea functionalitatilor modulului in sistem
Coordonarea si supervizarea activitatii administratorilor de sistem
Rezolvarea problemelor deschise ridicate in comitetele directoare
Preluarea sarcinilor Directorului de Proiect in perioadele de
indisponibilitate ale acestuia

Aprilie 1998 Septembrie 2002

RADET Bucureti
Distribuire energie termica
Adjunct Manager IT

Programarea si urmarirea realizarii coordonata a lucrarilor si

actiunilor aferente conceptiei, implementarii si functionarii
eficiente a sistemului informatic:
- Activitatea s-a concretizat intr-un sistem informatic economic
integrat, realizat in mod special pentru RADET Bucuresti si
care satisface toate cerintele domeniului financiar-contabil.
Studiu si analize sisteme informatice de management si gestiune:
- Sistemul software pentru administratia afacerilor al scala;
- Sistemul informational de management cosman / coswin /
cofinor al SIVECO;
- Sistemul ORACLE applications al firmei ORACLE;
- Sistemul s.a.p. al firmei s.a.p. ag;
Coordonare realizare proiecte in domeniul it;

36

 Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat
Principalele activiti
i responabiliti

Mai 1996 Aprilie 1998

RADET Bucureti
Distribuire energie termica
Programator

Analiza i programare aplicaii specifice RADET.

Dezvoltare de noi aplicaii integrabile sistemului existent.
Training pentru utilizatori.

Perioada (de la Iunie August 2002

pn la)
Numele i adresa TEC Romnia
angajatorului
Tipul activitii sau Industria producerii si procesarii carnii
sectorului de activitate
Funcia sau postul Project Manager pentru implementarea sistemului SCALA.
ocupat
3.3
Perioada (de la
pn la)
Numele i adresa
angajatorului
Tipul activitii sau
sectorului de activitate
Funcia sau postul
ocupat

Septembrie 1998 Prezent

Diverse firme
Industrii diverse
Instructor, prezentator pe diverse teme (IT, management, management
de proiect, management financiar, vanzri )

15. Experien training (sintez):

Instruirea a peste 2000 de participani i un numr de peste 400 de zile de training.
Principalele teme abordate:
Management general
Management Strategic
37

 Leadership
Management de Proiect
Business Case
Analiza de business
Management financiar.

Principalii clieni:

Adrem Invest
Air Liquide
Alcatel-Lucent
Apanova
Beta
CEC
Hidroelectrica
ICCO
Icepronav
Johnson Control
Leoni Wirings
OMV Petrom
Orange
PSV Company
Rafiserv
Raiffeisen Bank
Rokor
Societatea Na ional de Radiocomunica ii
Solectron
Vae Apcarom
Vodafone

16. Altele:
Articole: 8 in domeniul Project Management (2004 - 2008) (reviste: Capital, e-Week,
Cariere, managementul proiectelor.ro)
Prezentri n evenimente: Conferinta Finantare.ro Cluj 2012, Conferinta Finantare.ro
Bucuresti 2012, PM Forum (2004- 2008); PM Day ( 3 evenimente 2006-2007); PM NEXT
LEVEL (2008-2009) trainer invitat la coala de Var de Leadership (2008), trainer voluntar
la evenimentele asociatiei studentesti VIP.
Moderator i facilitator la evenimente: NETalking (1 eveniment 2012), PM caf (2
evenimente -2006-2008) ; PM Forum (2004-2007)
38

Avizare de specialitate a crii Glosarul termenilor din Managementul de proiect.

3.3.1

EVALUAREA MANAGERULUI DE CTRE SUBORDONAI SI DE CTRE CEI

EGALI

Dat fiind faptul c procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt extrem de
diversificate i de cele mai multe ori relaia ierarhic stabilit n organizaie nefiind luat n
considerare relaia ierarhic stabilit n organizaie am considerat ca evaluarea performanelor
manageriale sa fie realizat att de subordonai, ct i de managerii aflai pe posturi
echivalente sau acelai nivel ierarhic prin intermediul chestionarului.
Aadar in etapa cercetrii evaluarea managerului de ctre subordonai ne-a oferit informaii
valoroase att privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a
managerului, Mircea Mihai ct i modul n care acesta i ndeplinete principalele atribuii
privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor firmei.
Un total de ase persoane au completat chestionarul din care patru angaja i cu contract de
munca si doi traineri colaboratori cu contract de prestri servicii
Coninut chestionar:

Bun ziua! M numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student n anul III la Facultatea de
Economie i Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licen , ce i
propune s studieze comportamentul i competenele managerului dvs. care l calific ca fiind
manager total.
Denumirea firmei_____________________________________________
Numele i prenumele managerului______________________________
Data___________
Itemii se noteaz astfel: pe o scal de la 5 la 1 (1 = dezacord total, 5 = acord total)
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
39

2. Creeaz un climat favorabil comunicrii

Aproape niciodat 1
2
3

Aproape ntotdeauna

3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac

Aproape niciodat 1
2
3
4

Aproape ntotdeauna

4. Recunoate n mod public meritele salariailor

Aproape niciodat 1
2
3
4

Aproape ntotdeauna

5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea de activitate

Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
Aproape niciodat 1
2
3

Aproape ntotdeauna

8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate

Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care
lucrm
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
11. M ncurajeaz s pun ntrebri
Aproape niciodat 1
2

12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles

Aproape niciodat 1
2
3
4

Aproape ntotdeauna

Aproape ntotdeauna

13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc

Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit
Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna
40

17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri

Aproape niciodat 1
2
3
4

Aproape ntotdeauna

18. Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodat 1
2

Aproape ntotdeauna

19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri

Aproape niciodat 1
2
3

Aproape ntotdeauna

20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii i a rezultatelor

Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape ntotdeauna

Rezultatele obinute i interpretarea lor:

Intreba
rea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Persoa
na 1

Persoa
na 2

Persoa
na 3

Persoa
na 4

Persoa
na 5

Persoa
na 6

Media

5
4
5
4
5
4
5
4
4
4
5
3
5
4
5
4
4
4
5
5

4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
4
4
4
4
4
3
5
5
4

5
4
5
4
5
4
5
4
4
4
5
3
5
4
5
4
4
4
5
5

5
4
5
4
5
4
5
4
4
4
5
3
5
4
5
4
4
4
5
5

4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
4
4
4
4
4
3
5
5
4

4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
4
4
4
4
4
3
5
5
4

4,5
4
4,5
3,5
4,5
4
5
3,5
4
4
4
3,5
4,5
4
4,5
4
3,5
4,5
5
4,5

Din notele acordate de ctre angajai si colaboratori se poate constata c Mircea Mihai isi
indeplineste cu brio atribu iile de manager. Cu o medie de aproximativ 4,2 poate fi numit cu
succes manager total
41

Mai mult acestia au tinut sa precizeze pe langa intrebarile din chestionar ca rolul lui Mircea
in relatia cu ei este mai putin legat de control, acesta punnd mai mult accent pe invatare si
incurajare. ntotdeauna este deschis si rabdator in a asculta si discuta eventualele lor
probleme.Spre deodebire de alti manageri, Mircea nu este prizonierul propriului aparat de
informare, ci din contra, este accesibil si direct cu angajatii sai.

3.3.2

AUTOEVALUAREA

Autoevaluarea managerial a constituit un instrument foarte important in realizarea cercetarii

intrucat rezultatele ne ofera si o alta perspectiva.
Coninut chestionar:

Bun ziua! M numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student n anul III la Facultatea de
Economie i Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licen , ce i
propune s studieze comportamentul i competenele managerului dvs. care l calific ca fiind
manager total.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Numele i prenumele :
Profesia: .
Postul: .
Vrsta: ..
Firma n care lucrai: denumire: ..
Mrimea firmei n care lucrai (ncercui i):
a. 1-9 salariai
b. 10-49 salariai
c. 49-250 salariai
d. peste 250 salariai
7. Facultate absolvit: ..
8. Studii aprofundate: .
9. Atestate recunoscute internaional: .
10. Limbi strine cunoscute: ..
11. Cunotine PC(computer): .
12. Experiena
profesional:
.
13. De cnd activai n cadrul companiei? .
14. De ct timp deinei actuala funcie? .
42

15. Care sunt principalele calit i ale dumneavoastr? Numerotai-le cu cifre de la 1 la 10,
n funcie de importana pe care le-o atribuii (1= max. ; 10= min. )
capacitatea de a se perfeciona continuu
experiena n conducere
cunotine psihosociologice
capacitatea de a decide
cunotine manageriale
cunotine economice
spirit de echip
abordare agresiva a soluionrii problemelor
cunotine tehnice
dorina de a conduce
16. Indicai ct utilizai, n medie, zilnic din timpul dumneavoastr de lucru ( n procente)
pentru:
rezolvarea corespondenei
efectuarea de convorbiri telefonice
participarea la edine
contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentan i ai celorlalte firme
informarea i documentarea tehnico-tiinific de specialitate
efectuarea de lucrri de rutina
conceperea de noi produse i tehnologii
perfecionarea produselor i tehnologiilor existente
coordonarea i controlul ntocmirii de ctresubordona i a lucrrilor
Total
17. Ce factori condiioneaz climatul dumneavoastr de munca? Numerota i cu cifre de la
1 la 9, n func ie de importana pe care le-o atribui i (1= max.; 9= min.).

43

cunoaterea reciproc, temeinic a cadrelor de conducere

stilul managerului
modul de transmitere a deciziilor
cultura organizaional
condi iile de munc
competena cadrului de conducere
realismul sarcinilor trasate
tonul convorbirilor i dezbaterilor
informarea periodica i complet a personalului asupra principalelor
probleme ale unitii

18. Care este durata medie a zilei dumneavoastr de munca? .

19. Din elementele enumerate mai jos indica i pe primele 7 care considera i c trebuie s
constituie principalele criterii de promovare n func ii de conducere numerotndu-le
cu cifre de la 1 la 7, in func ie de importana pe care le-o atribui i( 1= max.; 7= min.).
studii
vechime n domeniu
vechime n ntreprindere
competen tehnic
competen economic
abilitatea de conduce oamenii (leadership)
capacitatea de a lucra n colectiv
capacitatea de a lua decizii eficiente
caracterul
prestan a
starea sntii
dorin a de a conduce

44

capacitatea de a se autoperfec iona continuu

20. Dintre elementele enumerate, nota i pe primele 10 care considera i c pot s duc n
cea mai mare msura la creterea profitabilitii activit ii dumneavoastr,
numerotndu-le cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) n funcie de eficacitatea
atribuita:
restructurarea firmei
reproiectarea sistemului managerial
asimilarea de noi produse
organizarea raional a locurilor de munca
reducerea gamei de produse realizate
planificarea activit ii de marketing
ra ionalizarea sistemului informa ional
mbuntirea aprovizionrii
preocuparea pentru perfec ionarea profesional a salaria ilor
mbuntirea sistemului de promovare a salariailor
motivarea mai puternic a personalului

21. Care sunt domeniile in care ac iona i cu prioritate? Numerota i cu cifre de la 1 la 9, n

func ie de importana pe care le-o atribui i( 1=max.; 9= min.).
reducerea cheltuielilor de livrare
cretereaproductivitii muncii
perfecionarea tehnologiilor
perfecionareaorganizrii
asimilarea crescnda de noi produse
introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor
cretereaeficienei de ansamblu a unitii

45

ridicarea calitii produselor

mbuntirea realizrii activit ii de investi ii

22. Care considera i ca a fost cea mai important decizie pe care a i adoptat-o n acest an
n calitate de ef sau la luarea creiaai participat, referitor la( ncercui i):
a. probleme de pia;
b. probleme financiare;
c. probleme de personal;
d. probleme de livrare;
23. Care aprecia i c ar fi principalele 3 probleme(n ordinea importanei) cu care va fi
confruntat managementul(domeniului/ ntreprinderii) dumneavoastr n acest an?

24. Prin ce modalitate considera i c va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al societii

comerciale n care lucrai i ce schimbri semnificative considerai c vor trebui s
intervin (ncercuii) :
a. privind structura de produc ie;
b. in tehnologia de fabricaie;
c. mbuntirea sistemului de management;
d. relaiile cu piaa;
e. relaiile cu banca;
25. Ce elemente ale instrumentarului managerial folosi i(ncercui i)?
a. edina;
b. delegarea;
c. agenda de lucru;
d. metoda diagnosticrii;
e. tabloul de bord;
26. Care este pentru dumneavoastr ordinea celor mai importante func ii manageriale ale
organizaiei? Numeroteaz cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) n func ie de
importana acordatfiecreia.
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
controlul- evaluarea

46

27. Ci membrii ai vrea s aib echipa pe care o conduce i?

a. 1-5 membrii;
b. 5-10 membrii;
c. peste 10 membrii
28. Care sunt sursele de ob inere a cunotin elor utilizate n activitatea managerial?
Numerotai cu cifre de la 1 la 7 n func ie de importana acordatfiecreia(1= max.;
7= min.).

nvmntul mediu
nvmntul superior
experiena proprie
cursurile de formare i perfec ionare n domeniul conducerii
cunoatereaexperienei altor uniti
studiul individual
mass media
29. Ce hobby-uri avei?
a.
b.
c.
d.
e.
V mul umesc pentru colaborare!
n urma interviului i interpretrii chestionarului, rezultatele ne redau o imagine de sine nalt,
Mircea spune ca se valoreaz mult i-i contientizeaz aptitudinile i capacitile. A terminat primul
ciclu de studii la Universitatea Bucureti, Facultatea de Matematica specialitatea informatic. Din
relatrile sale se observ c este destul de degajat, dornic s intre n contact, oricnd cu zmbet pe
47

buze atunci cnd e vorba relaii sociale. n activitatea sa la crma companiei, EXELO e evoluat de la
an la an chiar i pe timp de criz. Mircea vede managementul si profesia de manager ca pe o religie a
comunicrii. Managerul trebuie sa fie printre oameni,sa asculte pe oricine,oriunde si oricand. Pentru
a motiva angajatii in directia dorita de firma, Mircea Mihai a ini iat organizarea unor serii de intalniri
cu acestia, la care se discuta posibilitatile de evoluare si avansare in cadrul companiei. Se considera
un manager eficient, intrucat duce la bun sfarsit un proiect in timp optim,are putere de convingere in
livrarea serviciilor pe piata. De asemenea urmre te evolu ia profitului, cifra de afaceri crescnd de la
an la an asa cum vom vedea in rndurile urmtoare. In activitatea sa de pn acum ca manager,a dat
dovada c este un bun organizator si strateg, cu un caracter vizionar asumndu-si responsabilit ile
pentru deciziile luate.

3.3.3

EVALUAREA MANAGERULUI PRIN INTERPRETAREA CIFREI DE AFACERI

Evoluia Cifrei de Afaceri a companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai
2,500,000
2,000,000
1,500,000

Cifra de afaceri
2,226,921

1,000,000
500,000
0

785,896
224,005
2009

2010

2011

48

Evoluia Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai
160,000
140,000

133,647

120,000
100,000

Profit Net

80,000
60,000
40,000 36,086
20,000

38,716

0
2009

2010

2011

Ponderea Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai n perioada 2009 - 2011

17%

19%

2009
2010
2011

64%

Asa cum putem observa din graficele de mai sus EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai a
evoluat de la an la an. In timp de criza acesta a reuit nu doar sa pun pe picioare una dintre
cele mai de succes companii din domeniul educa iei manageriale din Romania ci si sa fac
din aceasta o afacere profitabila. In al treilea an de activitate EXELO deja isi tripleaz
profitul.

49

Pe lng toate acestea sub conducerea lui Mircea Mihai compania a stabilit un record
impresionant de nalte realizri:

a devenit mai agresiv n vnzri i a devenit puternic prezent pe segmentul business,

unde a nceput s ctige conturi mari

a lansat noi iniiative pe segmentul de coninut, respectiv noi cursuri si evenimente:
Managementul Ini iativelor in Business, Sales Academy, evenimentul trimestrial

NETalking, evenimentul trimestrial Train the Trainers

in ultimul an i-a schimbat dramatic i interaciunea cu clienii: a schimbat
organizarea echipei de vnzri

Toate aceste realizri pot fi impresionante pentru oricine. Curiozitatea fireasc ne mpinge n
a afla ce trsturi de personalitate, ce credite i ce opinii poate avea un asemenea manager.
Pe lng practica absolut necesar un bun manager are nevoie de o personalitate capabil s
imprime lucrurilor o anumit direc ie, care lui Mircea ii este nelipsit.
Consider ca Mircea Mihai este un manager total i de mare succes, ntruct a tiut s
depeasc situaiile fie ca au fost inut de mediul intern fie ca au inut de mediul extern. Un
bun manager este o persoan capabil s dezvolte o viziune, s o pun n practic dep ind
orice obstacol, ceea ce Mircea a realizat si realizeaz la EXELO.

50

51