Cei 8 pasi ai schimbarii in grupuri sau organizatii (Kotter)

Implementarea schimbarii cu succes Motto Schimbarea este singura constanta Heraclit, filozof grec

Rezumat Promovarea unei schimbari necesita efort dar planificarea ei cu grija si bazarea ei pe fundatia potrivita poate ajuta mult la implementarea ei mai rapida si mai facila. Nerabdarea, dorinta de a obtine multe rezultate foarte repede poate dauna procesului schimbarii sau ii poate aduce chiar si esecul. O planificare a schimbarii are mai multe etape: se creaza o atmosfera de urgenta/necesitate, se coopteaza persoane/lideri care pot pot aduce o contributie importanta, se formuleaza o viziune a schimbarii si se comunica celorlalti, se indeparteaza dificultatile/obstacolele, se stabilesc obiective/beneficii intermediare, se asigura o consolidare si continuitate a schimbarii. Urmarea acestor pasi asigura implementarea schimbarii.

Primul pas Crearea sentimentului de urgenta/necesitate Pentru a realiza schimbarea este bine ca sa fie cat mai multi care sa o doreasca. Aratarea cu degetul a diverselor probleme nu este intotdeauna suficienta pentru ca oamenii sa doreasca schimbarea. Trebuie purtat un dialog onest si convingator despre ce se intampla in grup si care sunt perspectivele. Cand tot mai multi oameni se gandesc la schimbare sentimentul de urgenta apare de la sine. Ce se poate face: - se identifica potentiale amenintari/neajunsuri si se dezvolta scenarii ce prezinta ce se poate intampla in viitor - se examineaza oportunitatile care ar trebui sau pot fi explorate - se pornesc discutii oneste, se ofera argumente convingatoare pentru a ii face pe oameni sa vorbeasca si sa gandeasca - se cauta suport la alte persoane pentru a intari argumentele prezentate

Kotter sustine ca majoritatea factorilor de decizie din grup (aprox. 75%) trebuie sa fie interesati in schimbare pentru ca aceasta sa se desfasoare cu succes. Din acest motiv e nevoie ca aceasta etapa sa dureze suficient pentru a putea acumula aceasta nevoie de schimbare. E nevoie de mai mult timp si eforturi dar rezultatele se vor vedea in etapele urmatoare. Daca se incepe schimbarea fara a pregati corespunzator primul pas intregul proces al schimbarii va fi dificil si plin de surprize. Pasul doi Se creaza o coalitie puternica Oamenii trebuie convinsi ca schimbarea e necesara. E nevoie de o conducere bine organizata si suport. Nu este suficient a gestiona schimbarea, ea trebuie condusa. Se pot gasi lideri buni care sa conduca schimbarea oriunde. Nu este neaparat ca acestia sa fie deja cunoscuti ca lideri intr-o organizatie. Pentru a conduce o schimbare, este nevoie sa fie pusa impreuna o coalitie, o echipa sau oameni influenti a caror putere poate veni din diverse surse (statut profesional, expertiza, importanta politica, etc.) Odata formata, coalitia schimbarii are nevoie sa lucreze ca o echipa, continuand sa construiasca sentimentul de urgenta si atmosfera din jurul nevoii de schimbare. Ce se poate face: - se identifica potentialii lideri ce sunt disponibili - se solicita din partea acestor oameni sa fie cu adevarat implicati in procesul schimbarii - se face team-building cu aceasta coalitie a schimbarii - se verifica slabiciunile, punctele vulnerabile ale echipei. Se incearca formarea unui amestec suficient de bun ca diversitate ocupationala si nivel de pregatire. Pasul trei Crearea unei viziuni a schimbarii Cand ne gandim prima oara la schimbare aceasta poate fi asociata cu idei si solutii marete. Aceste concepte trebuie legate intr-o viziune unitara pe care oamenii sa o inteleaga si sa si-o aminteasca usor. O viziune clara poate ajuta oamenii sa inteleaga de ce sunt rugati sa faca ceva anume. Cand oamenii inteleg ce se doreste a se face, directivele pe care le primesc sunt mult mai usor de inteles. Ce se poate face: - se determina care valori sunt cele mai importante pentru schimbare - se formuleaza un scurt rezumat (una-doua propozitii) care surprind ce fel de viitor se doreste prin aplicarea schimbarii - se formuleaza o strategie care sa duca la indeplinire acea viziune - trebuie sa se verifice daca grupul care se ocupa cu implementarea schimbarii poate prezenta in cateva minute viziunea schimbarii. - se exerseaza discursul viziunii

In formularea unei viziuni este nevoie sa se parcurga cateva aspecte: - se identifica misiunea ce ne-am propus-o. Se identifica valoarea umana din misiunea ce ne-am propus-o - se identifica ce va fi cel mai apreciat de cei din grup si din afara lui, referitor la felul in care acea misiune va fi indeplinita. Elementele care vor fi apreciate trebuie prezentate prin prisma valorilor pe care grupul le are sau ar trebui sa le aiba. - se combina misiunea si valorile, se aleg cu grija cuvintele, astfel incat formularea viziunii sa inspire suficient pentru a motiva oamenii din propriul grup sau din afara lui. Pasul patru Comunicarea viziunii Succesul viziunii va depinde mult de felul in care viziunea va fi comunicata. In primu rand ea trebuie sa iasa in evidenta fata de restul informatiilor ce se comunica in mod comun; pentru aceasta este nevoie sa fie spusa in mod repetat, convingator si cu ocazia oricarei activitati care este relevanta. Nu este suficient a convoca intalniri in care sa se comunice viziunea; este nevoie sa se vorbeasca despre ea ori de cate ori apare ocazia. Viziunea se utilizeaza zilnic pentru a lua decizii si rezolva probleme. Cand viziunea este tinuta mereu proaspata in mintea celorlalti ei si-o pot aminti si raspunde la ea. Este de asemenea important a pune in aplicare cele spuse. Ce fac oamenii este mai important decat ceea ce spun. Trebuie ca cel ce vorbeste despre o viziune sa demonstreze acel tip de comportament pe care il asteapta si de la ceilalti. Ce se poate face: - se discuta cat mai des despre viziunea asociata schimbarii - in mod deschis si onest se discuta ingrijorarile si temerile oamenilor - se aplica viziunea la toate aspectele oricaror activitati de la educatie, pregatire si pana la evaluarea performantelor. Toate elementele trebuie conectate cu viziunea - se conduce prin puterea propriului exemplu Pasul cinci Indepartarea obstacolelor Pana la ajungerea in acest stadiu deja s-a discutat despre viziunea schimbarii si motivele pentru care ar fi sustinuta. In mod optim, oamenii ar fi interesati de schimbare si de beneficiile pe care le presupune. Dar, exista persoane care se opun schimbarii? Exista elemente, structuri care ii stau in cale? Permanent trebuie avut in vedere parcursul/planul schimbarii si se verifica daca au aparut obstacole. Indepartarea obstacolelor da sentimentul de control celor care doresc implementarea unei viziuni si ajuta la mobilizarea grupului.

Ce se poate face: - se identifica, ori se angajeaza, schimba liderii a caror principala sarcina este generarea schimbarii - se da atentie structurilor organizationale, rolului fiecaruia dintre cei implicati, beneficilor disponibile si se incearca utilizarea lor in vederea indeplinirii schimbarii - cei care promoveaza schimbarea sunt apreciati public si recompensati - se identifica cei care se opun schimbarii si se discuta cu ei motivele schimbarii - se iau masuri cat mai rapid de indepartare a oricaror bariere/dificultati Pasul sase Implementarea de beneficii intermediare Nimic nu motiveaza mai mult decat succesul. E bine ca oamenii sa simta cat mai repede beneficiile schimbarii. In termen relativ scurt (acesta depinde de tipul de schimbare dorit) este bine sa se obtina rezultate vizibile de catre ceilalti. Fara astfel de realizari, criticii si negativistii pot influenta semnificativ progresul procesului de schimbare. Se fixeaza tinte pe termen scurt, si nu doar tinte pe termen lung. Se doreste ca fiecare tinta intermediara sa fie realizabila si cu cat mai mici sanse de nereusita. Cei implicati in schimbare e nevoie uneori sa faca eforturi pentru indeplinirea acestor obiective dar fiecare victorie obtinuta motiveaza grupul ca sa continue procesul schimbarii. Ce se poate face: - se cauta proiecte sigure care se pot implementa fara nici un ajutor din partea celor care critica schimbarea - nu se aleg obiective care costa mult pentru a fi atinse. E bine ca orice reusita sa fie usor de justificat din punct de vedere financiar - se cantaresc foarte bine toate argumentele pro si contra ale diverselor obiective. Daca nu se reuseste indeplinirea nici unui obiectiv intermediar, aceasta poate avea efecte negative asupra intregului proces al schimbarii - se recompenseaza oamenii care au ajutat la indeplinirea obiectivelor intermediare. Pasul sapte Consolidarea schimbarii Kotter sustine ca multe proiecte care vizeaza schimbarea esueaza pentru ca se declara prea devreme succesul lor. Victoriile rapide sunt doar inceputul a ceea ce este necesar sa fie facut pentru a obtine schimbarile pe termen lung. Obtinerea unui succes este un lucru semnificativ dar acest succes trebuie repetat pentru a se demonstra ca noul sistem este functional. Pentru a obtine aceste succese multiple este necesar sa fie facute permanente imbunatatiri. Fiecare succes da posibilitatea de a consolida ceea ce s-a dovedit functional si de a identifica elementele ce pot fi optimizate.

Ce se poate face: - dupa orice succes, se analizeaza ce a functionat bine si ce ar merita imbunatatit - se stabilesc obiectivele in asa fel incat ele sa poata profita de oportunitatile create de indeplinirea obiectivelor anterioare - se promoveaza idea optimizarii continue (teoria kaizen) conform careia, nu trebuie acordata atentie doar schimbarilor majore ci si multiplelor schimbari minore, adesea insesizabile, care in timp pot crea efecte semnificative. - se actualizeaza procesul schimbarii, prin aducerea continua a noi agenti si lideri in echipa ce lucreaza la implementarea schimbarii Pasul opt Schimbarile facute se ancoreaza in cultura grupului Pentru ca o schimbare sa dureze ea trebuie sa devina parte din structura organizatiei si sa se exprime in activitatile zilnice. Se fac eforturi pentru a arata ca schimbarea afecteaza orice aspect al dinamicii grupului, astfel grupul devine convins de utilitatea schimbarii. Este important ca cei care iau decizii in grup (fie ca sunt mai vechi sau sunt nou-veniti) sa ramana interesati de efectele schimbarii, altfel exista riscul ca in timp lucrurile sa se intoarca inapoi la starea de dinaintea implementarii schimbarii. Ce se poate face: - se discuta de progresele obtinute ori de cate ori apare ocazia. Se dau exemple din propriul proces de schimbare dar si din exemple provenite din alta parte - idealurile si valorile schimbarii trebuie sa fie implementate si in procesul de primire a noi membrii in grup dar si in procesul de educarea a celor deja angrenati in grup - se recunosc public figurile cheie care au reusit implementarea schimbarii si se face in asa fel incat acestia sa fie recunoscuti pentru meritele lor de catre ceilalti. - se fac planurile din timp pentru a inlocui diverse persoane care au contribuit la schimbare dar din diverse motive nu mai pot sa o faca. Aceasta ofera continuitate in cadrul grupului si asigura amintirea contributiei aduse de catre acestia

Traducerea si adaptarea textului s-a facut dupa materialul disponibil la acest link: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm