Rolul leadershipului n formarea i dezvoltarea echipelor /liderilor

Echipele sunt ntotdeauna reflexia liderilor lor : acetia creeaz viziune i ofer membrilor
echipei direcie i incredere. Echipele sunt n permanen n cutarea unui avantaj. Ceea ce face
diferena sunt: talentul, munca, tehnologia, eficiena?
Pentru a avea succes o echip are nevoie s in cont de urmtoarele aspecte:
-personalul determin potenialul(aptitudinile) echipei;
-viziunea determin direcia echipei;
-etica de lucru determin pregtirea echipei;
-conducerea determin succesul echipei;
Mai jos v prezentm modaliti de formare a liderilor:
a.programe de formare a conductorilor care s vizeze dezvoltarea calitilor de lider, s le
concentreze atenia asupra diferitelor modaliti comportamentale, s-i sensibilizeze in direcia
relaiilor umane, s le lrgeasca perspectiva de abordare a unor probleme umane, s le creasca
propria competeninterpersonal. De ex. Programul de autoformare a liderilor numit leader match
(conine de la 4 la 12 ore de autoevaluare, de diagnostic a situaiei si de prezentare a principiilor
modelului contingent al leadership-lui;
b.utlizarea unei game complexe de conferinte, studii de caz care sa asigure o bun a
pregtire teoretic, s dezvolte capacitatea de a aborda, analiza i aprecia pn la capt o problem,
o situaie, un caz, s creasc capacitile decizionale, capacitile de anticipare a situaiilor posibile,
s le amplifice flexibilitatea i creativitatea gndirii;
c.folosirea pe scar larg a jocurilor de rol menite s-i antreneze, s-i familiarizeze pe lideri
cu cerinele jucrii unui rol (nsuirea unor cunotine despre rol, stabilirea unor comportamente
adecvate n vederea jucrii rolului, construirea unor expectaii corecte pe linie de rol, nv area
echilibrrii rolurilor i evitarea conflictelor de rol; n edine succesive conductorii s joace n faa
colegilor sau n compania celor 10 roluri descrise de Mintzberg;
d. stabilirea unor programe de raionalizare a timpului liderilor care s vizeze creterea
duratei timpului acordat timpului de concepie : statistica arat n prezent c doar 15% din durata
total a timpului de lucru se dedic de ctre conductori muncii de concepie i 4% citirii literaturii
de specialitate) i scurtarea corespunztoare a timpului acordat rezolvrii unor probleme pe care lear putea soluiona subordonaii (54%);
e.accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere: perfecionarea liderilor s se
realizeze nu pe funcii(efii contabili separat, inginerii separat) ci pe echipe complexe de conducere
a organizaiei (toi la un loc) ceea ce ar contribui la dezvoltarea sentimentului de coeziune, la
obinuirea unora cu problemele celorlali, la dezvoltarea inteligenei colective i a spiritului de
echip. Prezentarea n faa ntregii echipe a unor probleme care nu pot fi rezolvate separat de fiecare
potrivit funciei sale, ci doar prin interaciunea tuturor membrilor ar constitui modalitatea curent de
lucru a acestei echipe.
f.delegarea de autoritate ar avea 2 categorii de efecte pozitive: pe de parte ar forma
ncrederea conductorilor c i ali membri ai organizaiei, nu doar ei ei, sunt capabili s rezolve
eficient problemele ivite i ar elibera conductorul de sarcinile, problemele pe care foarte bine lear putea rezolva alii iar pe de alt parte i-ar crete timpul dedicat activitii de conducere n sine;
Modelul accenturii punctelor forte a fost mult vreme utilizat n organizaii ca principalul
motor pentru creterea performanei individuale. Din pcate ns, concentrarea numai pe
dezvoltarea unui punct forte i ignorarea elementelor mai puin pozitive nu face dect s ofere o
imagine incomplet asupra liderului sau angajatului respectiv.
g.modaliti de formare a liderilor mai speciale- coaching sau nvare experienial ( ]n
special autocunoastere).

Tehnici de formare :
1. teambuilding (proces de construire a unei echipe performante prin facilitarea i
dinamizarea proceselor de grup). n cazul n care echipa este format deja, teambuilding -ul devine
un proces sistematic de mbuntire a relaiilor de munc i de func ionare a echipei, realizat prin
dezvoltarea abilitilor de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i de rezolvare a
conflictelor, de clarificare a viziunii i misiunii, de stabilire a rolurilor;
Programele de teambuilding constiuie o categorie aparte a trainingurilor, folosesc metode
adecvate i au o metodologie specific. n funcie de locul de desfurare pot fi outdoor sau indoor
iar n funcie de obiectivele programului ceea ce ne intereseaz sunt traingurile de teambuiding ce
vizeaz construirea unei echipe de nalt performan.
2. grupuri de brainstorming n care participanii s genereze ct mai multe idei posibile n
cadrul unui interval de timp determinat. Este puin diferit de evenimentele axate pe rezolvarea
problemelor ns n cadrul ntlnirilor brainstorming nu este programat nici o discu ie imediat sau
o evaluare a ideilor generate. Conductorul grupului are responsabilitatea s ncurajeze membrii
grupului s genereze idei i mai ales ,, gndirea lateral(aducerea n discuie a unor idei aparent
,,stranii).
3. analiza SWOT( Strenghts-puncte tari, Weaknesses-puncte slabe, Opportunitesoporuniti, Threats-ameninri)
Este o tehnic folositoare n procesul de construire a echipei i de dezvoltare a rolurilor .
Grupul de dezvoltare este mprit arbitar n grupuri mai mici. Subgrupurile sunt solicitate s
analizeze activitatea lor n grup aa cum o percep n realitate i s studieze ct mai detaliat posibil
acel grup pe baza elementelor SWOT.
,, Capcane posibile: punctele slabe sunt indisolubil legate de punctele forte, ele fiind de cele
mai multe ori produsul utilizrii n exces a unuia dintre aceste puncte forte. Punctele forte
suprasolicitate ajung s devin periculoase i chiar debilitante pentru oameni i organizaii.
Evaluarea managerilor exclusiv pe baza punctelor forte, fr avertizarea asupra efectelor pe care le
pot produce aceste atuuri folosite n exces, reprezint, din punctul nostru de vedere, neglijen i
iresponsabilitate. Robert Kaiser, Kaiser Leadership Solutions.
Teoria dezvoltat de Kaiser i Kaplan pornete de la ideea conform creia cu ct un punct
forte este mai puternic, cu att mai mare este posibilitatea ca acesta s fie suprasolicitat. Efectul va
fi acela c persoana respectiv va manifesta cu att mai puin un comportament opus sau
complementar acelui punct forte n exces. Spre exemplu, un foarte bun strateg va neglija de cele
mai multe ori partea de implementare. La polul opus, un implementator tinde s nu mai vad
pdurea de copaci i s se concentreze numai pe finalizarea activitilor pe termen scurt.
Dac ar fi s facem o paralel ntre teoria dezvoltat de Kaiser i Kaplan i conceptul Yin &
Yang, am putea spune c n momentul n care crete una dintre pri, concomitent scade cealalt i
se distruge armonia. n termeni de business, se diminueaz eficiena ambelor comportamente, ceea
ce conduce la un leadership dezechilibrat.
Adevratul proces de dezvoltare ncepe atunci cnd pot nelege unde m situez pe acest
continuum (Yin Yang), astfel nct s pot realiza acele reglaje fine, att n ceea ce privete
punctele forte, ct i n ceea ce privete punctele slabe.
Conceptul de versatilitate se refer la folosirea unui spectru larg de modele
comportamentale, abilitatea de a utiliza n mod natural abordri complementare. Studii recente arat
c versatilitatea determin 50% din ceea ce difereniaz liderii de succes de cei mai puin apreciai.
Versatilitatea ca abilitate este corelat cu: satisfacia la locul de munc a subordonailor,
angajamentul, implicarea i sentimentul de ncredere, moralul echipei, angajamentul, coeziunea (n
executarea strategiei), diversitatea metodelor i proceselor de business, productivitatea echipelor i
a diviziilor operaionale i nu n ultimul rnd, eficiena leadershipului.