Cuprins:

1) Notiuni introductive.pg4
2) Teoriile privind leadership-ul..
3) Studiu de caz n organizaia militar..pg12
4) Concluzii.pg15
Bibliografie

1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Leadership-ul ca i concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar
conducere, aa cum spune dicionarul englez romn pentru c leadership-ul ca i materie de
studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin
procesul conducerii.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i
Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un
scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun
cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina
pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau
a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile
interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler
i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o
anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a
unor eluri specifice.1
Leadershipul este o putere, o exercitare a influenei unei autoriti care caut s inspire
conduita celorlali (indivizi i grupuri) sau s-i influeneze pe acetia n scopul determinrii
lor de a participa activ la realizarea de bun voie i cu entuziasm a obiectivelor clar definite.
O echip este un grup ce compune din doi sau mai muli indivizi care prezint o organizare
structurat sau nu, n scopul realizrii unui obiectiv comun. Exist trei moduri de cretere a
eficacitii unei echipe, i anume, prin: efort; aptitudini i cunotine; strategiile axate pe
randament.2
Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces
continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare.
Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n
acest caz conductorul unui compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni,
colegi de echip) s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel
nct aciunile acestuia s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune.
1Colectiv, Management i leadership n organizaii publice, Suport de curs, Univ. BabesBolyai Cluj-Napoca, p. 54, http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
2 P. Duu, Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de Aprare
Carol I, Bucureti, 2008, p. 10

Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter,
cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele,
pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza
anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci
parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d
doar calitatea de ef. Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii)
si s doreasc s realizeze acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai
s execute anumite sarcini care le sunt trasate.
Conceptul de leadership nu este sinonim cu cel de management.. Prin urmare, un lider
este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Vis-a-vis de acest concept, exist n
literatura de specialitate mai multe modaliti de explicare formulate in perioade diferite.
Altfel, leadershipul3 este abilitatea de a influena prin comunicare actrivitile altor indivizi
sau ale grupului n vederea realizrii cu pricepere a obiectivelor. n viziunea altui autor:
Ledershipul4 este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru un
grup de indivizi pe care i determin s acioneze mpreun, cu competen i convingere, n
vederea realizrii misiunii propuse.
Recent, specialistul n management John Kotter5 susinea c leadershipul apare n orice
situaie n care oamenii combin eforturile lor pentru realizarea sarcinilor. n interiorul unei
organizaii, managerul este o persoan recunoscut formal n ierarhia organizaiei. El este cel
care planific, organizeaz, controleaz i ia decizii eficiente cu privire la activitatea
organizaiei. Este corect dac afirmm c un bun manager este totdeauna un bun lider, dar un
bun lider nu este ntotdeauna necesar sa fie un bun manager. n viziunea lui Warren Bennis 6
leadershipul face ce este bine, mangementul face lucrurile mai bine, n timp ce S.R. Covey 7
leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de
efort cheltuit.
Conceptul de leadership poate fi privit fie ca un atribut, fie ca un proces. Ca atribut,
leadershipul este o colecie de caracteristici care i fac pe unii oameni mai eficace n
3 J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Organisations: behaviour, structure, process, Irwin, 1988
4 V.A.Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002
5 John P. Kotter, Leadership for new manager, (2 nd.ed), Harvard Business School Press, Boston,
2001

6 W.Bennis, B. Nanus, Diriger. Les secretes des meilleurs leaders, Intereditions, Paris, 1985
7 S.R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe pricipii, Ed. Alfa, Bucureti, 2001

realizarea unui set de obiective. Ca proces, leadershipul este aciunea liderului, ntemeiat pe
diferite surse de putere i pe un set specific de aptitudini, ndreptat spre influenarea
membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv
comun.
Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o
menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri:

Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de

conductor;

Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit

manifestarea unor caliti de conductor extraordinare, sau,

Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.

Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n

primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti
pregtirea i abilitile.
Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie ale
satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivel
corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este ncrederea n
conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice:
explicarea strategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre
salariai a rolului i contribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea
informaiilor cu personalul, att n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se
dorete a se ajunge la rezultatele propuse obiectivele strategice.
Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s
comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.
Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar n cadrul
acestuia, i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare
dintre aceste elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai
mult pe primul element menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de
conducere, aa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din
domeniul artei conducerii.
Aa cum menionam anterior, un element important al conducerii l reprezint
ncrederea. Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te

respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s

cunoti bine cei 4 factori menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia
i comunicarea), s te cunoti pe tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi,
organizaia n care lucrezi, s ai capacitatea de a face fie c este vorba de a decide scopuri,
de modaliti de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea
oamenilor.
Conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este
urmtoarea:
Leadership = viziune x motivaie x avnt
Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndui att punctele forte ct i limitele.

2. TEORII PRIVIND LEADERSHIP-UL

Teoria schimbului lider-membru
Daca alte teorii se centreaza ori pe lider ca atare (teoriile trasaturilor, teoria stilului),
ori pe context ca element determinant al unui tip de leadership sau al altuia (abordarea
situationala, teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru
(LMX - Leader-Member Exchange) incearca sa reconsidere unghiul de abordare din
perspectiva interactiunilor dintre lideri si ceilalti; elementul central este procesul de leadership
si comunicarea (aceasta din urma vazuta ca principalul vehicul prin care liderul poate
construi, dezvolta si mentine schimburi utile cu subordonatii). Modelul LMX asupra
conducerii se bazeaza pe distinctia facuta de catre Jacob in 1971 intre conducere si autoritate.
Autorii primelor studii in aceasta directie (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizeaza pe o
relatie diadica, verticala a liderului cu fiecare dintre subordonatii sai, fiecare dintre aceste
relatii
fiind
speciala
si
posedand
caracteristici
unice.
Se pot numi doua tipuri de astfel de relationari: cele care sunt fundamentate in
extinderea ori negocierea responsabilitatilor de rol definite de incredere, respect si influenta
reciproce (numite si in-group) si cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o
comunicare formala (roluri intitulate out-group - regasite, ca atare, in fisa postului). In
interiorul organizatiei, subordonatii exerseaza atat roluri in-group, cat si out-group, in functie
de cat de bine lucreaza cu liderul sau cat de bine lucreaza liderul cu ei; un factor important
este dat de masura in care subordonatii se implica in negocierea a ceea ce trebuie sa faca in
cadrul grupului. Subordonatii care se implica mai mult in aceasta negociere den parte a ingroup-uui si vor primi mai multa informatie, incredere, dobandind mai multa influenta decat
cei din out-group; in acelasi timp, ei vor deveni mai implicati, mai comunicati (Dansereau et
al., 1975). intr-adevar, indemnam cititorul sa observe in actitatea sa curenta din grupurile in
care activeaza o asemenea retea de relationari: membrii care sunt mai implicati si mai

influenti sunt in directa apropiere a liderului, pe cand restul membrilor (justificati de sintagma
out-group) sunt mai putin compatibili cu liderul si de obicei doar n in grupul de lucru, sunt
implicati in desfasurarea directa a propriei actitati, dupa care parasesc grupul.
Teoria leadership-ului charismatic
Termenul de carism a fost preluat din limba greac (kharisma), semnificnd harul sau
darul excepional cu care este nzestrat o persoan. Primul care a introdus n abordarea
tiinific termenul de carismatic a fost Max Weber n 1920. Prin carism el nelegea o
calitate extraordinar a unui om, fie real, fie presupus, fie pretins. Weber vorbete chiar
de o autoritate carismatic, ce trebuie neleasp ca o autoritate asupra oamenilor la care ei
se supun n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate.
Teoria conducerii carismatice nu a aprut pe terenul psihologiei organiza ionale ci pe
cel al politicii i sociologiei. Serge Moscovici, un bun cunosctor al psihologiei efului
carismatic, crede c puterea liderului carismatic se afl pe de o parte n faptul c harul
carismatic, odat cunoscut, acioneaz ca un placebo simbolic, iar pe de alt parte, n
ambivalena sentimentelor pe care le genereaz carisma. El nota: charisma este n acelai
timp o graie i un stigmat. Ea confer celui care o posed semnul unei valori extraordinare,
dar i marca unui exces, a unei violene intolerabile. Dac n teoriile vechi asupra conducerii
carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de fapt nsuirile i calitile de excepie ale
acestuia n virtutea crora el obinea rezultate i succese remarcabile, mai recent n prim plan
trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Acesta aduce cu sine o rsturnare de
paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape un atribut al liderului, al persoanei, ci i o
relaie social. Noile concepii radicale spun ca nici nu este nevoie ca liderul s posede calit i
i nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie percepu i ca de intori. n esen carisma este
o trstur neutral din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit n serviciul
unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu
n serviciul unor cauze benefice, dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie.
Carisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n
general, ducnd la dezvoltarea creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de
dezvoltare i permind recunoaterea contribuiei altora. 8
Leadership-ul carismatic poate prea similar cu cel transformaional deoarece n
ambele liderul se bazeaz foarte mult pe entuziasm n motivarea oamenilor i i conduce pe
ceilali cu energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult n el nsu i dect n
echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece ntreaga organizaie se poate destrma
atunci cnd liderul va pleca. n ochii echipei, succesul este strict legat de prezen a liderului
carismatic. Acest stil de leadership presupune o responsabilitate foarte mare i un angajament
pe
termen
lung
din
partea
liderului.
Teoria leadership-ului transformational
8 B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma Step by step to being a more
successful and charismatic leader, p. 37

Aceasta teorie pleaca de la o idee care apartine in mare masura influentei actului de
comunicare in aria conducerii; caracteristica transformarii" caracterizeaza leadership-ul drept
un proces ce schimba si transforma indizii care sunt parti ale acestuia. Sintagma leadership
transformational o datoram in mare masura lui James MacGregor Burns; acest autor a facut o
distinctie intre doua tipuri de conducere: conducerea tranzactionala si conducerea
transformationala. Conducerea tranzactionala se caracterizeaza printr-un schimb (cazul
profesorului care ofera note bune pentru indeplinirea corecta a sarcinii de catre cursant), in
timp ce conducerea transformationala se focalizeaza pe nevoile si motivatiile oamenilor,
incercand sa-i sprijine pe acestia sa se manifeste la intregul potential. Liderul transformational
isi propune o schimbare a conduitei celorlalti membri ai grupului (spre exemplu, sa dena mai
cooperati si mai putin conflictuali) si, in procesul de conducere, atat membrii grupului, cat si
liderul insusi pot sa se dezvolte in directia unui astfel de set comportamental.In 1985, B. Bass
a dezvoltat o continuitate a conducerii transformationale cu conducerea tranzactionala, carora
le-a adaugat conducerea laissez-faire"'. Aceasta continuitate s-a optimizat apoi intr-un model
care poate oferi o baza de reflectie, precum si o arie instrumentala persoanelor ce indeplinesc
functii de lider. Modelul a incorporat sapte categorii de factori insirati pe o axa de la eficient
la ineficient si de la activ la pasiv: (1) influenta idealizanta, (2) motivatia inspirationala, (3)
stimularea intelectuala, (4) consideratia indidualizata, (5.) recompensa contingenta, (6)
managementul
prin
exceptie
si
(7)
laissez-faire"-u.
Primul factor al leadership-ului transformational este intitulat influenta idealizanta sau
carisma si descrie liderii care actioneaza din ipostaza de modele puternice pentru membrii
grupului lor; acestia din urma se identifica cu liderii lor. Nivelul de incredere in acesti lideri
este foarte ridicat; liderii carismatici ofera celorlalti un sens al misiunii lor, o ziune.
Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformational este motivalia inspiraponala;
aceasta descrie lideri care comunica asteptari inalte celorlalti membri ai grupului, inspiran-dui prin motivatia de a deveni o parte a ziunii impartasite in organizatie. Acesti lideri utilizeaza
simboluri si dimensiuni emotionale pentru ca grupul sa se focalizeze pe mai mult decat
propriul interes. Stimularea intelectuala include liderii care isi stimuleaza membrii grupului in
a fi creati, in a promova solutii neobisnuite pentru rezolvarea problemelor organizatiei;
climatul de lucru este caracterizat de aceasta fluenta a noilor abordari. Consideratia
indidualizata ii caracterizeaza pe liderii ce promoveaza un climat suportiv in care se acorda
atentie problemelor si nevoilor membrilor grupului; actitatea liderului este in directia unui
antrenor (coach) si sfatuitor ce aloca un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre
membrii
grupului
intr-un
mod
personalizat.
Pe langa acesti patru factori ai leadership-ului transformational, pe modelul con-tinuumului
lui B.M. Bass si B.J. Avolio regasim doi factori tranzactionali (recompensa contingenta si
managementul prin exceptie) si un factor de nonleadership - laissez-faire" (liderul abdica de
la responsabilitati, nu ofera deloc feedback etc). Recompensa contingenta se refera la procesul
de schimb intre lider si membrii grupului sau in care efortul depus de acestia din urma este
schimbat cu recompense specifice (exemplul pafintelului care negociaza cu fiul sau obtinerea
unei biciclete daca la sfarsitul anului va avea o anumita medie la scoala). Managementul prin
exceptie se refera la leadership-u care presupune criticism corectiv, feedback negativ si intariri

negative; acest factor se poate regasi sub doua forme: in forma activa si in forma pasiva.
Forma activa presupune un lider ce urmareste greselile si incalcarea regulilor de catre membri
pentru a dezvolta un comportament corectiv (profesorul care da note mici elelor cand ii prinde
cu lectia neinvatata), pe cand forma pasiva presupune ca liderul nu urmareste greselile
membrilor grupului, dar atunci cand o problema nu ajunge la o rezolvare corecta el interne
corectiv (acelasi profesor ce nu asculta elei pe parcursul anului, dar la sfarsit da o lucrare de
control
pe
care
o
noteaza).9
Teoria trsturilor
Aceast teorie a fost fondat n anii 1930- 1940, i se bazeaz pe faptul c liderul este
un individ cu o serie de trsturi de personalitate nnscute care l deosebete net de ceilal i
indivizi non-lideri. Exemple de asemenea trsturi pot fi : asertivitate, adaptabilitate,
perseveren, ambiie, spirit de cooperare, etc.
Dei este o teorie care a atras interesul multor oameni de tiin ce i-au dedicat ani de
studiu ( Byrd, 1940; Stogdill, 1948, 1973; Jennings, 1969), n timp i s-au adus numeroase
critici i i s-au stabilit cteva limitri foarte clare.
Este interesant de tiut faptul c printre principalii factori pe care s-a fundamentat, s-a
aflat psihanaliza ( Zlate, 2004). Aceasta explica printr-un exemplu foarte simplu mecanismul
prin care se forma ncrederea n marii oameni. nc de mic, copilul i reprezint autoritatea
suprem n persoana tatlui, datorit atributelor acestuia: este mai matur, mai inteligent, mai
cultivat, motiv ce l face s aib ncredere n puterea i n capacitatea sa. Aadar, aten ia
tututor cercettorilor din domeniu s-a ndreptat asupra acelor trsturi, nsuiri specifice care
pot face un om s fie un conductor, un lider. Cum era de ateptat, s-au studiat i personaliti
impozante din istorie. Astfel, se realizeaz o conexiune cu teoria Marilor oameni. Aceasta
susinea de fapt c marii oameni sunt responsabili pentru demersul istoriei, mai degrab dect
istoria este responsabil pentru ei ( Lippit, 1969). n concluzie, oamenii urmeaz un lider
datorit trsturilor sale specifice, pe care nu le regsesc n ei nii, i care le ofer securitate
i ncredere. Lait-motivul teoriei trsturilor a fost s identifice aceste trsturi deosebite care
fac un individ att de diferit fa de alii. S-a ncercat s se stabileasc dac to i liderii sunt
nali, au o constituie atletic, sau dimpotriv, dac sunt corpoleni. Rspunsul a fost c nu
exist un tip de conformaie specific. De asemenea, teoreticienii au ncercat s vad dac
liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. S-a concluzionat c nu. S-au ntrebat dac acesta
motenete abilitatea de a conduce. De asemenea, s-a stabilit c nu.10
Teoria trsturilor a scos la iveal un lucru esenial, i anume c da, liderii dispun de
trsturi care nu se regsesc n orice individ. i cu siguran c se pot face sute de schi e ale
profilului unui lider bun, ns nu trebuie s ne cramponm de caracterul nnscut al acestor
trsturi, deoarece, cum a observat Alport, trsturile izvorsc din personalitate, iar orice om
beneficiaz de autonomie personal, ceea ce nseamn c el nu este prizonierul trsturilor

9V. Rilea, Leadership - teorii, modele si aplicatii, Editura Lumen, 2006, p. 50

10 M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iai, 2008, p. 120

sale, avnd chiar capacitatea s i le dezvolte pe parcursul ontogenezei. Aadar, reiese faptul
c liderii nu se nasc pur i simplu cu aceast capacitate, ci pot s i devin lideri.11

3.STUDIU DE CAZ N ORGANIZAIA MILITAR

Lupta armat, ntreaga activitate a organizaiei militare n timp de pace sunt prin
natura lor colective. Ca n orice domeniu, activitile de grup necesit o conducere capabil s
pregteasc, s declaneze, s focalizeze i s coordoneze eforturile umane i pe cele
materiale n locurile i n momentele potrivite, n vederea ndeplinirii obiectivelor ordonate
sau asumate din proprie iniiativ. Dezideratul de mai sus impune existena unei conduceri
fr de care obinerea rezultatelor scontate este de neconceput.
Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat
principiile de leadership astfel:
1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce fac
subordonaii ti;
2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care
faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii;
3. Ia decizii corecte i la timp;
4. Fii un exemplu pentru ceilali;
5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;
6. Informeaz-i angajaii;
7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;
8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este
supravegheat i sarcinile realizate corect;
9. Pregtii-v ca echip;
10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.

Necesitatea conducerii s-a impus oamenilor nc din cele mai vechi timpuri. Succesul
vntorii n colectiv, dar mai ales n ciocnirile cu alte grupuri, depindea de existen a unui
conductor. n armat, conducerea este denumit comand, iar n ultimii ani, apare tot mai
frecvent termenul management.

11 http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/

Conducerea i ndeplinete menirea, exercitndu-se asupra urmtoarelor resurse:

oamenii, privii ca ageni capabili s conceap i s realizeze efectiv transformarea sistemelor
existente, utilajele i echipamentele de lucru (inclusiv armamentul n cazul militarilor),
diferitele materiale, timpul, banii, informaiile (inclusiv know-how-ul, adic cunoaterea
metodelor de a face), terenul, construciile de orice fel (cldiri, drumuri, lucrri genistice). La
cele de mai sus se adaug bunvoina, reputaia, imaginea, autoritatea, prestigiul persoanelor
chemate s conduc.
Liderul reprezint un conductor din sfera relaiilor interpersonale (lider de
opinie, lider politic, religios, conductorul unui grup). Potrivit lui Peel, managerul este i
lider, deoarece conduce, pe cnd liderul politic nu este manager, pentru c nu administreaz,
el ncredinnd sarcina gestionrii bunurilor materiale altei persoane. Nici managerul i nici
liderul nu constituie termeni militari specifici i nu sunt folosii n texte oficiale (legi,
regulamente, instruciuni, manual) ca nlocuitori ai celor de comandant sau ef.
n sens strict, comandantul nu este manager, ci lider. Poate cu excep ia efilor
militari ai ntreprinderilor industriale, dei pentru conducerea efectiv a laturii gospodreti ei
dispun de ajutoare cu rol de manageri.
Leadership-ul nseamn tot conducere, n englez, leader avnd sensul de
conductor. Limba romn a conferit termenului leader mai ales semnifica ia de conductor
politic, iar n sociologie nseamn conductor informal (neoficial, neinstituionalizat, nenumit)
al unui grup primar formal sau informal. De exemplu, orice grup mic (microgrup, grupule ,
grup de prieteni, "gac") are un lider, un conductor neoficial, un purttor de opinie, adesea
i de cuvnt. n grup sau n echipaj, mai rar la pluton, pe lng comandantul de drept, numit,
exist adesea i un lider, cu o cert capacitate de influenare a membrilor grupului, de obicei
de orientare mai mult sau mai puin opus, n raport cu comandantul.
Orice ef este, desigur, un lider, dar termenul ca atare se utilizeaz numai n
sens sociologic. Nici un comandant de brigad, de exemplu, nu va chema la dnsul, dect cel
mult n sens ironic, pe "liderii" sau pe "managerii" unitilor din subordine.
Mediul militar cunoate mprejurri n care nu se admite nici cea mai mic
iniiativ ce ar contrazice regulile existente. De exemplu, uniforma nu poate fi modificat
nicicum, n numele independenei sau al iniiativei creatoare. La fel stau lucrurile n ceea ce
privete aprinderea unei simple igri ntr-o magazie de muniie sau de materiale inflamabile,

ndreptarea armei ncrcate ntr-o direcie lateral fa de axul de tragere al poligonului,

conducerea autovehiculelor cu vitez mai mare dect cea legal, pilotare avionului la alt
plafon sau pe alt culoar de zbor etc.
Grupurile ca atare, formate din conductori i din executani, avnd, deci, o
alctuire ierarhic, coeziune intern i stabilitate, urmrind anumite obiective, respectnd n
activitatea lor anumite reguli procedurale i de via specifice, formeaz structuri relativ
stabile, denumite generic organizaii. Organizaiile sunt simple (grupuri) sau complexe
(grupuri de grupuri). Luat n ansamblu, armata constituie o asemenea organizaie complex,
format din arme, servicii, mari uniti, uniti, subuniti. Echipa de servani sau aceea
constituit n vederea unei misiuni temporare este structura elementar.
Organizaiile de acelai fel sau diferite unele de altele, dar legate ntre ele prin
faptul c graviteaz n jurul aceluiai scop de baz, avnd o conducere unic, constituie un
sistem. Armata reprezint un subsistem social, dar concomitent este un sistem relativ
autonom, de mare complexitate.
Conducerea unitar constituie un factor indispensabil al existenei i eficien ei
sistemelor vii, implicit al celor umane: creierul, capul familiei, conductorul grupului, eful,
comandantul, comitetul, consiliul.
Prin elementele ntrunite, conducerea organismului militar n ansamblu i a
fiecrui subsistem n parte (subunitate, unitate, mare unitate) reprezint ea nsi un sistem
structurat ierarhic, coerent, urmrind un scop bine determinat, dispunnd de principii, de
reguli i de norme, relaii interne i externe, precum i de mijloace materiale specifice.
Conducerea este exercitat de persoane (efi, comandani) i de grupuri (state-majore,
comitete, consilii), ele nsele conduse de persoane (eful de stat-major, preedintele
consiliului).
Specificiti ale comenzii (managementului militar)
Pentru societate, organismul militar reprezint mijlocul, sistemul prin care ea
i asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva teritoriului naional.
Pornind de la coninutul misiunii sale, de la natura activitilor pe care le
desfoar, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti sub raportul
managementului:

este un sistem birocratic, format din componente nalt specializate, foarte fiabil, stabil
din punct de vedere organizatoric, al obiectivelor, al structurii i sub aspectul relaiilor
interumane bazate pe unitatea de comand, pe ierarhie strict i pe reglementri
mpinse pn la cele mai mici detalii;

reglementrile sunt atotcuprinztoare i au caracter extrem de rezistent la schimbare;

are o conducere de tip elitist, bazat pe autoritate formal. Subordonaii nu sunt

consultai asupra problemelor de fond ale vieii i activitii lor de serviciu, ordinele
efilor trebuind s fie ndeplinite la timp, complet, fr discuii sau ovire, chiar cu
riscul sacrificiului suprem (mai ales n timp de rzboi);

uniformitatea impus i reglementrile detaliate las un spaiu redus pentru

manifestarea iniiativei, ndeosebi la ealoanele mici i medii (subuniti i uniti);

organismul militar este deosebit de intolerant fa de strile de incertitudine;

subordonarea fa de ef este necondiionat, n limitele stabilite de lege i de

regulamente;

disciplina formal, exterioar are prioritate asupra celei interioare;

absena aproape complet, deocamdat, a mediului concurenial, n probleme eseniale

de care depinde promovarea n ierarhie;

recompensele morale ocup un loc foarte important n sistemul factorilor

motivaionali, i acesta n condiiile satisfacerii incomplete a multor nevoi elementare;

comunicarea dintre efi i subordonai este n mare msur unidirecional (de sus n
jos), deosebit de concis, nenuanat, folosind un ton imperativ, o terminologie
specific. Militarul nu se poate adresa unui ef ierarhic, fr aprobarea celui
nemijlocit;

independena decizional este tot mai redus, pe msur ce se coboar pe scara

ierarhiei;

n materie de comportament, accentul cade pe conduitele nalt formalizate,

reglementate, cu aspecte de ritual (salutul, formulele de adresare etc.).

Armata se pregtete din timp de pace, printr-un sistem de activiti complexe, formate
la rndul lor din nenumrate subsisteme de aciuni mai simple, la care particip un numr
apreciabil de oameni. Toate activitile sunt conduse de organe specializate, n fruntea crora
se afl efi sau comandani nvestii cu autoritate, respectiv cu dreptul de a da ordine i de a
impune ndeplinirea ntocmai i la timp a acestora. Dezideratele men ionate pot fi
materializate numai dac executarea ordinelor este controlat sistematic i exigent, dac pe
baza constatrilor se iau msuri de ndreptare a lucrurilor, urmrindu-se aplicarea lor n mod
riguros. Cu alte cuvinte, dac se exercit o conducere bine organizat, eficient.

Persoanele nvestite cu autoritate oficial, n cazul nostru efii militari (comandan ii),
reprezint conductori profesioniti. Pentru exercitarea comenzii, efii trebuie s fie
competeni, adic s aib anumite aptitudini i abiliti de ordin intelectual, emo ional,
comunicaional i organizatoric. De asemenea, se prezint garanii de integritate moral, de
loialitate fa de instituie. Aptitudinile au, cum se tie, o baz ereditar, iar abilit ile se
dobndesc prin instruire i educare, consolidndu-se prin antrenament, desigur dac exist
aptitudinile necesare.
Prin felul n care este selecionat i pregtit, cel puin sub raport profesional i
comportamental, comandantul este persoana cea mai competent din grupul pe care l
conduce.

CONCLUZII

Necesitatea conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei sisteme i subsisteme este

att de acerb manifestat la ora actual, nct unii specialiti nu s-au sfiit s afirme c
dezvoltarea tuturor domeniilor de activitate depinde n mare msur de felul cum se realizeaz
managementul, respectiv conducerea. Astfel, au aprut diverse polemici n definirea celor
dou concepte. Referatul conine prerea diferiilor specialiti n domeniu, care au interpretat
ntr-un mod mai mult sau mai puin diferit conceptele de management i conducere.
Odat cu evoluia societii, nevoile oamenilor s-au diversificat iar apari ia i
dezvoltarea unor organizaii care necesit eficien i calitate au dus la apari ia conceptelor de
lider i leadership. n cutarea unor metode ct mai bune pentru conducerea grupurilor ce intr
n componena acestor organizaii, sociologii i psihologii au elaborat, pe baza experien ei, o
serie de teorii despre leadership care s-au dovedit mai mult sau mai puin aplicabile i
eficiente.
n ncercarea de a ine pasul cu aceast continu evoluie, cercettorii au adus noi
concepte precum liderul carismatic, liderul transformaional etc. menite s mbunteasc
procesul de leadership i implicit conducerea propriu-zis n organizaiile mai sus menionate.

BIBLIOGRAFIE
1. Colectiv, Management i leadership n organizaii publice, Suport de curs, Univ.
Babes-Bolyai Cluj-Napoca http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
2. P. Duu, Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de
Aprare Carol I, Bucureti, 2008
3. B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma Step by step to being a
more successful and charismatic leader
4. D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligena emoional n organizaii, Editura Academiei
Forelor Terestre Nicolae Blcescu, Sibiu, 2013
5. M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iai, 2008
6. 2.Gheorghe Ardvoaice , Managementul Organizaiei i aciunii militare , Editura
Sylvi , Bucureti , 1998;
7. 3. Constantin Telepan , Leontin Stanciu , Bazele Managementului , Editura
Academiei Forelor Terestre , Sibiu , 2005;
8. 4. Constantin Telepan , Leontin Stanciu , Fundamente ale Managementului
Organizaiei Militare , Editura Academiei Forelor Terestre , Sibiu , 2005;