Rolul charismatic al liderului

CUPRINS

Cap. I. Introducere n leadership I.1. Definirea liderului pg. I.2. Definirea leadershipului pg. I.3. Leadershipul- funcie a managementului pg. I.4. Rolul de lider a managerului pg. Cap. II. Personalitatea i comportamentul liderului II.1. Leadershipul tranzacional i transformaional pg. II.2. Personalitatea i comportamentul liderului pg. II.3. Leadershipul charismatic pg. Cap. III. Trsturile liderului studiu de caz pg. Bibliografie pg.

Cap. I. Introducere n leadership I.1. Definirea liderului

A fi un leader nseamn, n primul rnd, a fi viu, a-i pstra creativitatea, curiozitatea, compasiunea i dragostea pentru oameni chiar i atunci cnd eti umilit, nbuit sau redus la tcere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice col al lumii, se auto-protejeaz i se izoleaz din frica de eec. Auto-protejarea are sens atta timp ct pericolele sunt adevrate. Atunci cnd te ascunzi i nu mai eti tu nsui, cnd lupti s supravieuieti i s te autoconservi, riti, n egal msur, s pierzi nsi esena - inocena, curiozitatea i compasiunea. Acestea devin cinism, arogan i nesimire. Cea mai dificil sarcin a unui leader este s nvee s treac peste suferin. Virtutea unei inimi curate st n curajul de a pstra inocena i curiozitatea, ndoiala, compasiunea i dragostea, chiar i n cele mai sumbre i dificile momente. A conduce i, totodat, a-i depsi stress-ul personal care vine odat cu procesul de conducere, necesit disciplin interioar. A conduce nseamn a-i dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-i administra cu nelepciune propriile resurse psihice i fizice. Exist apte pai simpli, practici prin care responsibilitatea de leader poate fi ndeplinit pn la capt, fr a pierde din eficien sau a ceda la presiuni. Un leader poarta cu el responsabilitatea fata de ceilalti si trebuie sa distinga intre sine si rolul pe care il joaca la un moment dat. El trebuie sa interpreteze reactiile celorlalti la actiunile sale drept reactii la rolul pe care il joaca si perspectiva pe care o reprezinta intr-o anumita situatie. De exemplu, situatia des intalnita in care un adolescent tranteste usa in fata parintilor. Atunci, el se afla pe punctul de a se desprinde de familie, ca rezultat natural al maturizarii sale. Intr-o asemenea situatie, parintii nu trebuie sa ia personal comportamentul fiului lor, ci sa-l considere ca o reactie fata de rolul pe care ei il joaca, acela de parinti. A face distinctia intre sine si rol, fara insa a tine emotiile si pasiunile la distanta, ne permite sa nu interpretam gresit anumite semnale si sa nu luam personal diverse declaratii si evenimente care nu sunt indreptate neaparat impotriva persoanei noastre, ci, mai degraba, impotriva rolului pe care ni lam asumat la un moment dat. Distinctia dintre sine si rol ajuta la externalizarea conflictului, atragand atentia asupra problemelor si conducand la conturarea cauzelor si actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaza probleme si conduce la interpretari gresite ale situatiei. Problema devine imediat personalizata si este interpretata ca o problema personala, chiar daca nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de actiune pentru ca permite oamenilor sa-si indrepte atentia catre alte persoane si sa 'paseze' responsabilitatea catre acestea. In plus, persoana angrenata intr-un conflict care ameninta sa escaladeze, se simte datoare sa reactioneze si sa se apere, ceea ce perpetueaza aceasta dinamica.

Adoptarea unei perspective strategice este critica pentru supravietuire si pentru a ramane in joc cat mai mult timp. Dar cum reuseste cineva sa distinga sinele de rol si sa externalizeze conflictul in mijlocul furtunii cand este aruncat peste bord si se simte amenintat de rechini, gata-gata sa se inece? Aici avem nevoie de parteneri. Chiar daca greutatea responsabilitatii fata de sperantele si durerile celorlalti apasa pentru o vreme pe umerii tai, leadership-ul nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de leader singuratic este o sinucidere eroica. Oricine isi poate pierde capacitatea de a se sui in balcon, in special in situatii tensionate. Orice leader are nevoie de sustinere pentru a distinge clar sinele de rol si a identifica problemele care exista. Partenerii sunt, in general, de doua tipuri: confidentul si aliatul. Confidentul este acea persoana care ne ofera sustinerea de care avem nevoie pentru ca, la randul nostru, sa-i putem sprijini pe ceilalti, care ne ajuta sa ne mentinem linistea si echilibrul interioare. Partenerii ne ajuta sa urcam inapoi in balcon ca sa intelegem mai bine ce s-a intamplat. Al doilea tip de partener este aliatul. Aliatul este un partener care opereaza, de obicei, dintr-o pozitie de autoritate sau o structura organizationala bine definita. Chiar daca aliatii impartasesc valori comune sau puncte de vedere similare si au, de cele mai multe ori, incredere intre ei cu privire la probleme strategice, limitarile organizationale pot limita scurgerea de informatii intre acestia. Balconul nu ofera numai un avantaj strategic si phihologic de unde ii poti observa cu usurinta pe ceilalti, ci si observatia fata de tine si fata de modul in care stii sa asculti. Pentru interpretarea corecta a evenimentelor, un leader are nevoie sa inteleaga modul propriu in care proceseaza si interpreteaza ceea ce aude. Pentru a face fata stress-ului, un leader trebuie sa-si cunoasca propriile subiectivitati pentru a sti sa le compenseze. Ascultarea reprezinta o serie de incercari si greseli pentru gasirea de interpretari corecte, identificarea deficientelor si revizuirea lor. Pentru a gasi reactia adecvata, este bine sa ne pastram un nivel ridicat de auto-examinare. Putem aplica doua principii. Primul principiu: invatarea prin reflectarea asupra reactiilor nostre zilnice, asupra succeselor si esecurilor noastre si ale altora. In particular putem sa invatam din acele deprinderi care ne creeaza probleme in mod repetat, sau reusesc sa ne surprinda mereu. Ele ne dau indicatii asupra caracteristicilor noastre personale si combinatia de forte interne si externe la care suntem supusi zi de zi. Cel de-al doilea principiu: putem sa folosim partenerii ca un scut de protectie impotriva esecului. Acestia pot fi parteneri oficiali angajati pentru un asemenea scop: un consultant, coach sau terapeut. Dar, de cele mai multe ori, ei sunt parteneri informali care, daca sunt lasati sa-si faca treaba, pot genera reflectie si analiza, pentru ca ei sunt cei cu care noi putem vorbi deschis. In situatii de adaptare, in care improvizatia este norma, ascultarea si actiunea merg mana in mana. Fiecare actiune trebuie sa fie privita ca un experiment, iar improvizatia cere o evaluare continua. Pentru a te auto-evalua, este nevoie de un loc in care sa te poti asculta cum gandesti, sa iti redefinesti propriile obiective, sa pui lucrurile in perspectiva si sa iti recapeti curajul si motivatia. O 4

data ce suntem atenti la aspiratiile conflictuale din noi insine, putem sa distingem intre vocea interioara si vocile din exterior care ne solicita atentia. Partenerii ne pot ajuta enorm, la fel si un jogging sau o rugaciune. Pentru toate acestea, avem nevoie de un sanctuar. Ca leaderi, suntem de cele mai multe ori absorbiti de munca. De aceea, ocaziile pentru reflectie si analiza trebuie planificate pentru a putea anticipa reevaluarea perspectivei. Asa cum leadership-ul necesita o strategie in a-i mobiliza pe altii, in aceeasi masura, pentru leader solicita o strategie de restructurare a propriilor resurse si energii spirituale. Demersul de a gasi ingredientele unui leadership eficient a pornit, de fapt, de la o intrebare fundamentala: Care sunt valorile care il orienteaza pe leader - acele valori care merita riscul incercarii de a le respecta? Sensul actiunilor noastre nu este sinonim cu obiectivul lor. Sensul actiunilor noastre genereaza obiective precise in orice context, prin ridicarea urmatoarelor intrebari: Care este contextul actual? Care ar trebui sa fie obiectivul nostru acum? Organizatiile si societatile sunt pline de obiective bine definite si acest aspect este esential. Obiectivele precise sunt o busola, ca singura sursa de orientare pentru o actiune tehnica sau pentru una de adaptare. Dar, mai presus de orice obiectiv precis, este sensul actiunilor noastre care ne ajuta sa facem un pas inapoi si sa revizuim, poate cu indoiala, poate cu satisfactie, valorile care ne orienteaza si care sunt inradacinate in toate misiunile noastre. De-a lungul timpului, obiectivele precise pot sa nu reprezinte corect realitatea curenta sau sa aminteasca de modul in care au evoluat valorile. Progresul si evolutia nu sunt niste procese discontinue, ci, mai degraba, evolutive si incrementale. Pastrandu-ne directia de mers, reusim sa prevenim esecurile in cascada. Un leader are nevoie, zilnic, de curajul de a infrunta esecurile. Altfel, el nu-si poate corecta actiunile. Mai mult, sensul actiunilor noastre ne ajuta sa generam libertatea de schimbari radicale atunci cand ne dam seama ca nu mai exista optiuni pentru actiune. O buna directie de mers ne ofera o capacitate continua de a genera noi posibilitati. Leadership-ul exista in viata noastra de zi cu zi. Nu este numai caracteristica 'celor alesi' ori un eveniment rar, ori o ocazie pe care o avem o singura data in viata. In lumea de azi, in tara in care traim sau la locul de munca, ne confruntam cu provocari de adaptare la fiecare pas. De fiecare data cand avem de-a face cu un conflict intre valori contradictorii, sau cand identificam o diferenta intre valorile noastre si modul in care traim, trebuie sa gasim noi cai de evolutie. Leadership-ul privit din acest unghi necesita o strategie de invatare si adaptare. Un leader trebuie sa-si angreneze si antreneze oamenii in a face fata provocarilor, sa-si ajusteze valorile, sa-si schimbe perspectivele si sa-si dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societatii de azi necesita un leadership care este responsabil, fara sa astepte sa fie solicitat. Cel care conduce, trebuie sa isi puna permanent intrebari.

I.2. Definirea leadershipului

Leadership-ul este atat activ, cat si reflexiv. Fiecare om poate alege intre a fi participant sau observator. Walt Whitman a descris acest lucru ca fiind, in acelasi timp, "inauntrul si in afara jocului". 5

Chiar daca asta este usor de inteles, devine mult mai dificil de pus in practica. De regula, in loc sa mentinem o perspectiva asupra evenimentelor care ne inconjoara, suntem absorbiti de ele. Imaginati-va dansand in ring in contrast cu a sta in balcon si a-i privi pe altii cum danseaza. Cand esti pe ringul de dans, miscarea ingreuneaza observatia si este aproape imposibil sa vezi miscarile celorlalti. In plus, atentia iti este distrasa de muzica, de partener(a), de incercarea de a-ti face loc printre celelalte perechi. In contrast, daca ai urmari un spectacol de dans dintr-o loja a unui teatru, de exemplu, ai avea o vedere de ansamblu: ai putea urmari fiecare detaliu in parte, pastrand o perspectiva care iti permite sa realizezi intregul 'joc de puzzle'.

I.3. Leadershipul- funcie a managementului

Un manager tipic de la inceputul secolului XX se manifesta ca lider formal prin impunerea in fata angajatilor, prin amenintari si intimidari. La jumatatea secolului, deja stilul de leadership se mai schimbase: managerul se concentra mai degraba pe sustinerea dezvoltarii subalternilor, pentru a-si crea o baza de influenta. Care este stilul de leadership in prezent? Afla cum sa iti revolutionezi stilul de leadership si intelege mai bine felul in care seful tau alege sa coordoneze echipa, pentru a sti cum sa te intergrezi la job. Ca sa-ti dezvolti aptitudinile pentru un stil modern de leadership, ai nevoie de mai mult decat un training. O buna familiarizare cu cele mai noi curente in materie de leadership iti va asigura succesul in fata echipei pe care o coordonezi. Un lider nu doar impartaseste valorile organizatiei, dar si inspira subalternii pentru ca acestia sa isi construiasca aceeasi viziune. Aptitudini de care ai nevoie pentru a adopta un stil modern de leadership: deschidere catre nou; flexibilitate; creativitate; capacitatea de a convinge; atentie la detalii; putere de mobilizare a echipei. Un stil de leadership adaptat nevoilor curente ale unei organizatii presupune capacitatea de a atrage atentia cu privire la anumite schimbari, fara a fi in centrul atentiei. Accentueaza problema si solutionarea ei, nu imaginea ta. Leadership-ul necesita sa stii cum sa creezi pasiune pentru un aspect al jobului, fara a starni agitatie. Invatarea continua, din propriile greseli sau din stilul unor persoane de succes, te ajuta sa iti conturezi o maniera de leadership adaptata realitatii si, tocmai de aceea, cu rezultate bune. Cu cat vei face mai des schimb de informatii, cu atat vei fi un lider mai bun. Este esential pentru un leadership modern sa ai bunul simt de a sti cand sa te retragi si cand sa iti reinnoiesti stilul. Alege un partener/prieten care sa te ajute sa iti echilibrezi stresul in problemele de la job. 6

Leadership-ul modern depaseste viziunea unei autoritati date de ierarhia in organziatie si paseste catre flexibilitatea in raporturile cu subalternii si consultarea cu acestia. Fii un lider modern si obtine atat respectul echipei tale, cat si satisfactia muncii eficiente intr-un mediu placut.

I.4. Rolul de lider a managerului

Rolurile managerului: 1. Informaionale: monitor | diseminator | specialist 1. Decizionale: intreprinzator | depanator | alocator de resurse | negociator 1. Interpersonale: reprezentant (lider onorific) | legatura | lider

Cap. II. Personalitatea i comportamentul liderului II.1. Leadershipul tranzacional i transformaional

Leadershipul este un subiect de actualitate, atat prin atractivitatea lui cat si prin impactul major pe care il are in viata organizationala. Indiferent de principiile pe care le promoveaza, scopul ultim al teoriilor si modelelor ce explica fenomenul leadershipului este performanta/succesul organizational. Leadershipul este un instrument de optimizare pentru orice bussines in masura in care este utilizat in forma lui autentica. Leadershipul tranzactional si cel transformational aduc in prim plan unele dintre cele mai importante elemente ce stau la baza fenomenului psihologic pe care il presupune leadershipul. Din aceasta perspectiva, as relationa leadershipul tranzactional cu teoria lui Skinner despre conditionarea operanta, conform careia comportamentul poate fi format pe baza consecintelor asteptate ale acestuia mai concret, acele comportamente care preconizam ca ne vor aduce beneficii le vom repeta, pe cele care preconizam ca vor avea repercusiuni negative asupra noastra le evitam. Pe acelasi principiu functioneaza si leadershipul tranzactional liderii ofera anumite compensatii si beneficii membrilor echipei sub forma unei tranzatii, asteptand in shimb un comportament organizational dezirabil.

Leadershipul transformational poate fi corelat cu nevoile de autorealizare descrise de Maslow sau cele de dezvoltare descrise de Alderfer, nevoi aflate in varful piramidei motivationale. Satisfacerea acestor nevoi in mediul organizational va conduce la o implicare superioara si pe termen lung a angajatilor. Leadershipul transformational este axat pe ideea transformarii, a schimbarii pozitive a membrilor prin stimularea si inspirarea lor in directia atingerii performantei si totodata in directia formarii propriilor abilitati de leadership. Astfel, sursa de energie disponibila la nivelul psihicului uman este canalizata in directia dorita de catre companie, prin atingerea unor obiective duble, cele organizationale si cele personale. James Burns cataloga liderii tranzactionali drept obisnuiti, iar liderii transformationali drept extraordinari, considerand aceste doua categorii poli opusi ai unui continuum. Completand si totodata contrazicand aceasta ipoteza, Bernard Bass sustine ca nu exista o ruptura intre leadershipul transformational si cel tranzactional, acestea manifestandu-se corelat, iar efectele primului fiind de a intari si spori efectele celuilalt. O alta perspectiva diferentiatoare intre cele doua tipuri de leadership este data de sursa puterii, a autoritatii. In mod obisnuit liderii isi consolideaza autoritatea pe baza relatiilor de putere stabile, unul din obiectivele lor fiind acela de a implementa in insconstientul celorlalti o imagine bine conturata a pozitiei personale in cadrul echipei. Atata timp cat oamenii asociaza liderului in mod constant, aproape impulsiv (pe baza unui concept ce actioneaza sub forma unui impuls) o imagine de autoritate, riscurile ca acestia sa ii conteste pozitia in grup sunt destul de reduse. Leadershipul transformational, fiind un leadership al schimbarii, nu se va va putea baza pe acest principiu de obtinere a autoritatii. Liderii transformationali trebuie sa faca fata unor relatii aflate intr-un continuu proces de modificare, ce necesita un sistem de cotrol mult mai complex, axat mai mult pe sfera constienta a psihicului decat pe cea inconstieta. Pentru a intelege principiile de baza ale leadershipului putem porni de la viata de zi cu zi a fiecaruia dintre noi. Relatiile dintre oameni au la baza de cele mai multe ori beneficii reciproce, sub foma unui schimb fiecare primeste ceea ce isi doreste. In momentul in care nu mai este respectat principiul echilibrului in satisfacerea intereselor, relatia este periclitata. Pe de alta parte, pe masura ce relatia satisface nevoi cu o importanta sporita pentru parti, ea devine mai puternica. Cu toate acestea, exista situatii in care relatiile pot fi construite fara o baza reciproca, fara a se astepta ceva in schimb, intr-o maniera dedicata si neconditionata. Cel mai bun exemplu pentru acest caz sunt relatiile dintre parinti si copii. Putem, ca atare, sa intitulam prima categorie drept relatii tranzactionale, iar cea de-a doua relatii transformationale, bazate pe impartasire si aprecierea celuilalt, pe motivatia intrinseca de a genera evolutie si transformare in cei din jur.

Diferentele dintre leadershipul tranzactional si cel transformational sunt importante in intelegerea conceptului global de leadership si operationalizarea lui. Ambele prezinta anumite riscuri si puncte sensibile de care trebuie sa tinem cont. Nu putem vorbi despre retete perfecte in leadership sau despre adevaruri absolute. Fiecare organizatie si fiecare lider trebuie sa isi construiasca propriul ghid de leadership, in care sa imbine principiile tranzactionale si cele transformationale. Leadershipul tranzactional va conferi o recunoastere mai rapida a autoritatii si poate fi punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme de leadership. El trebuie dublat intr-o maniera progresiva de leadershipul transformational, in momentul in care oamenii sunt pregatiti pentru un astfel de sistem. Doar o politica echilibrata si personalizata de leadership va asigura performanta si progresul in mediul organizational.

II.2. Personalitatea i comportamentul liderului

Sunt sefi care inspira mai mult furie si frustrare decat idei, productivitate. Sunt considerati personalitati puternice, au vocatie de lider, si totusi nu reusesc sa formeze un grup, o echipa. Iar de cealalta parte sunt angajatii, care petrec ore intregi disecand comportamentul sefului si fantazand asupra perspectivelor pe care ei le-ar avea intr-un alt mediu sau chiar in locul sefului. Atat la lideri, cat si la angajati este o problema de comportament, de atitudine. Vestea buna este ca e mult mai usor sa schimbi comportamentul unui om decat personalitatea lui. Altfel spus, sa schimbi ceea ce face decat ceea ce este. In aceste conditii, scopul unei organizatii este de a dezvolta, de a stimula comportamente adaptate, si nu de a selecta oameni cu un anumit tip de personalitate. E important sa fie create un stil de lucru, o atmosfera, iar nou-venitii sa poata sa se adapteze, sa-si insuseasca mult-dorita cultura organizationala. Iar scopul celor ce se ocupa de selectia si formarea personalului pentru acea organizatie este de a gasi oameni capabili sa se adapteze usor, sa accepte schimbarile si sa poata lucra in echipa. Intr-o organizatie, managerul e privit ca si un parinte. Stiut fiind faptul ca toti copiii sunt foarte buni observatori, dar interpreteaza prost ceea ce vad, intr-o organizatie nu e prea important ce face managerul, dar e important ce cred ceilalti despre actiunile lui si, in final, ce decid ei sa faca. Oamenii trebuie sa aiba impresia ca au de-a face cu o persoana buna, nu cu cineva care doar ii manageriaza. Unii considera asta ca fiind diferenta intre romantism si seductie. Nu exista un manager bun, ci un stil de a conduce. Cand se discuta despre calitatile pe care trebuie sa le aiba un manager, accentul ar trebui pus pe felul in care poate el organiza, mobiliza oamenii, si nu pe caracteristicile sale individuale. Nu exista un model corect de manager. Lideri foarte diferiti se bucura de succes in mod egal. De multe ori, succesul le este asigurat de efortul angajatilor. Si, in situatii dificile, organizatiile rezista tocmai datorita efortului fiecaruia de a face lucrurile sa mearga in orice conditii. Cum astfel de situatii nu pot fi de lunga durata, managerul trebuie sa stie ca exista limite si ca trebuie sa aiba curajul de a introduce schimbari majore: 9

Comunicarea are limite. Chiar daca se considera ca prin comunicare se rezolva problemele, pentru a fi eficienta, aceasta trebuie sa aiba loc intre persoane cu puteri echivalente. Premierea oamenilor nu ii motiveaza. A oferi o rasplata inseamna a evalua munca acelei persoane si, psihologic, asta ii creeaza un sentiment de disconfort, chiar daca evaluarea are un final fericit. A oferi premii arata ca managerul e in pozitia de a-i judeca. Schimbarile mari sunt mai usor de facut decat cele mici. Oamenii apreciaza curajul de a face miscari mari si accepta cu atat mai usor mutarile care nu permit nicio incercare de a opune rezistenta. Important este ca schimbarea sa se produca in timp scurt si apoi lucrurile sa se reaseze altfel dupa o perioada prelungita de haos. Schimbarile lungi le dau timp oamenilor sa se pregateasca pentru reactii si chiar sa actioneze. Invatam din succese, nu din esecuri. Succesele sunt cele care motiveaza, in timp ce esecurile repetate descurajeaza. Cu toate acestea, in activitatea oricarui om, si a unui manager in special, trebuie sa existe esecuri; daca nu exista, inseamna ca nu-si testeaza destul de mult limitele. Schimbarile le fac cei care vin din afara si mai rar cei din interiorul organizatiei. Cei din afara au o noua perspectiva, nu sunt contaminati de rutina organizatiei, pot fi rebeli. Rezolva problema, nu oamenii. In general, situatiile sunt cele care duc la conflicte, probleme. Adesea insa, este gasit un vinovat. De fapt, circumstantele sunt cele care pot determina comportamentul unui om. De exemplu, nimeni nu fumeaza in biserica. In cazul unei organizatii, daca e un mediu ostil, angajatul va fi agresiv. Si totusi exista cazuri in care un anumit angajat este sursa problemelor; atunci, el poate fi consiliat, iar cei ce se ocupa de Departamentul de resurse umane il pot directiona spre alt job. Calitatea de lider nu sta in felul in care se prezinta acesta, ci in felul in care reuseste sa exploateze puterile grupului. Intr-un mediu de munca functional, comportamentul liderului nu e foarte diferit de cel al altor membri ai grupului. Cauzele pierdute sunt cele pentru care merita sa te lupti. Sunt cele care motiveaza cel mai mult si, chiar daca sunt sortite esecului, pentru ca sunt atat de importante, merita orice incercare. Renato Tagiuri, Ph. D., profesor de stiinte sociale la Harvard Business School, a afirmat ca, dupa ani de studii, privind ce anume il face pe un manager sa fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament. Desigur, aceasta concluzie da o lovitura intregii industrii create in jurul intaririi personalitatii liderilor. Renato Tagiuri a descris zece actiuni esentiale ce pot face dintr-un om un manager foarte bun: 1. sa clarifice obiectivele fiecarei functii, pozitii in companie 2. sa descrie clar scopurile 3. sa asculte punctele de vedere ale angajatilor 4. sa se asigure ca exista resurse care sa sustina scopurile propuse 5. sa fie explicit in privinta standardelor de evaluare 10

6. sa rasplateasca efortul, sa incurajeze 7. sa ofere un feedback prompt performantei 8. sa evite prieteniile cu angajatii, relatiile personale 9. sa-si recunoasca greselile si sa nu minta 10. sa ia deciziile pe care el trebuie sa le ia. Aceste zece comportamente formeaza un sistem si oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectata intreaga structura. In esenta, angajatii trebuie sa stie cum vor fi evaluati, care sunt prioritatile pe care seful le stabileste si daca eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.

II.3. Leadershipul charismatic

Atunci cand e nevoie sa conduci o echipa in afacerea ta sau intr-o companie, stilul de leadership este foarte important in asigurarea succesului. Fiecare dintre noi foloseste, la nivel constient sau subconstient, un anumit stil de leadership: stilul autocrat, stilul birocrat, stilul carismatic, stilul democratic, stilul laissez faire, stilul orientat spre oameni, stilul serviabil, stilul orientat pe sarcini, stilul tranzactional, stilul transformational. Leadership-ul carismatic poate parea similar cu cel transfomational, deoarece in ambele liderul se bazeaza foarte mult pe entuziasm in motivarea oamenilor si ii conduce pe ceilalti prin energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult in el insusi decat in echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece intreaga organizatie se poate destrama atunci cand liderul va pleca. In ochii echipei, succesul este strict legat de prezenta liderului carismatic. Acest stil de lidership presupune o responsabilitate foarte mare si un angajament pe termen lung din partea liderului. Atunci cand observa anumite comportamente, cei condusi il percep pe lider ca pe un erou, ca pe un conducator extraordinar. Efectele influentarii prin carisma: construirea unei viziuni asteptari pentru performante inalte dezvoltarea unui set nou de valori convingerea sa accepte sacrificii personale Liderii de nivelul 5 4 calitati de baza in leadership: potential personal abilitatea de a lucra in echipa competenta manageriala priceperea in a-i stimula pe altii sa obtina performante inalte Liderii carismatici mai poseda o dimensiune: 11

mixtura paradoxala intre umilinta pe plan personal si vointa pe plan profesional

Cap. III. Trsturile liderului studiu de caz

Trasaturile de lider: caracteristici personale care il difereniaza pe lider de cei care il urmeaza. Studiile tradiionale: inteligena dominare incredere in sine ambitie, energie, dinamism cunotine de specialitate stapanire de sine dorinta de a conduce

Teorii despre trasaturile liderului (2) Studiile mai recente: lumea ii percepe ca lideri pe cei a caror personalitate e asociata cu inteligena, masculinitatea i dominarea lumea ii dorete lideri credibili liderii credibili sunt oneti, privesc inainte, ii inspira pe ceilali i sunt competeni

Ideea fundamentala a teoriilor trasaturilor liderului: Liderul este innascut. Trasaturile liderului Nu s-a gasit nicio trasatura comuna tuturor liderilor. Trasaturile determina comportamentul mai degraba in situaiile slabe decat in cele puternice. Nu exista dovezi privind relaia de cauzalitate dintre trasaturile de personalitate i leadership. Trasaturile nu stabilesc grania dintre un leadership eficient i unul ineficient, ci mai degraba schieaza interfaa (aparena) leadershipului

12

Bibliografie
1. ***Managers as leaders. Boston: Harvard Business School Press,1991 2. Adair, John; Reed, Peter. Nu boss, ci lider: cum sa conduci pe drumul catre succes. Bucuresti: Meteor Press, 2004; 3. Adair, John; Thomas, Neil. The Concise Adair on leadership. London : Thorogood, 2003; 4. Adair, John. Liderul inspirational: Cum sa motivam, sa incurajam si sa avem success. Bucuresti: Editura Meteor Press, 2003; 5. Anderson, Dianna L.; Anderson, Merrill C. Coaching that counts: harnessing the power of leadership coaching to deliver strategic value. Amsterdam: Elsevier Butterworth Heinemann, 2005; 6. Armstrong, Michael. Cum sa fii un manager si mai bun: Manual complet de tehnici dovedite si aptitudini manageriale. Bucuresti: Editura Meteor Press, 2007; 7. Barbulescu, Constantin. Pilotajul performant al intreprinderii: proiectare si functionare. Bucuresti: Editura Economica, 2000; 8. Barker, Alan. Cum sa devii un sef mai bun. Bucuresti : Editura All Beck, 2005; 9. Bell, Arthur H.; Smith, Dayle M. Developing leadership abilities. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2002; 10. Bennis, Werren ; Nanus, Burt. Liderii : strategii pentru preluarea puterii. Bucuresti: Business Tech, 2000; 11. Bocean, Claudiu. Leadershipul in contextul organizational. In: Revista Finante Publice si Contabilitate, v. 18, nr. 6, p. 46-49, 2007; 12. Bocean, Claudiu. Valentele leadership-ului. In: Tribuna economica, v. 18, nr. 36, p. 34-36, 2007; 13. Buckingham, Marcus; Coffman, Curt. Manager contra curentului: ce fac marii manageri, altfel decat ceilalti. Bucuresti: Allfa, 2005; 14. Candea, Rodica M.; Candea, Dan. Competentele emotionale si succesul in management. Bucuresti: Editura Economica, 2005; 15. Cardon, Alain. Coaching pentru echipele de directori. Bucuresti : Codecs, 2003; 16. Cardon, Alain. Coaching si leadership in procesele de tranzitie. Bucuresti: Codecs, 2006; 17. Deming, Vasudha K. The Big book of leadership games: quick, fun activities to improve communication, increase productivity and bring out the best in your employees. New York: McGrawHill, 2004; 18. Drucker, Peter Ferdinand. Despre profesia de manager. Bucuresti: Meteor Press, 2005; 19. Dumitrescu, Mihail. Strategii si management strategic. Bucuresti: Editura Economica, 2002; 20. Dygert, Charles B.; Jacobs, Richard A. Managementul culturii organizationale: Pasi spre succes. Iasi: Polirom, 2006; 13

21. Eppler, Mark. Capcanele managementului: Solutii pentru a transforma esecul in victorie. Iasi: Polirom, 2007; 22. Feier, Vasile-Virgil; Ioan-Franc, Valeriu. Creativitate si creativitate manageriala. Bucuresti: Expert, 1995; 23. Freedman, Mike. The art and discipline of strategic leadership. New York: McGraw-Hill, 2003; 24. Gerzon, Mark. Leading through conflict: how successful leaders transform differences into opportunities. Boston: Harvard Business School Press, 2006; 25. Ghiocel, Alexandru. Instrumente de conducere comunicarea manageriala. In: Revista de comert, v. 8, nr. 11-12, p. 85-87, 2007; 26. Goleman, Daniel ; Boyatzis, Richard. Inteligenta emotionala in leadership. Bucuresti: Curtea Veche, 2005; 27. Harari, Oren. The leadership secrets of Colin Powell. New York : McGraw-Hill, 2002; 28. Hiebert, Murray. The Encyclopedia of leadeship: a practical guide to popular leadership theories and techniques. New York: McGraw-Hill, 2001; 29. Hughes, Richard L.; Beatty, Katherine Colarelli. Becoming a strategic leader: your role in your organization's enduring success. San Francisco: John Wiley & Sons, 2005; 30. Ilinca, Ion, Putere si leadership. In: Revista Finante Publice si Contabilitate, v. 18, nr. 7-8, p. 7582, 2007.

14