Sunteți pe pagina 1din 19

Prefa Responsabilitatea fundamental a liderilor este aceea de a induce triri pozitive celor pe care i conduc.

Aceasta se ntmpl atunci cnd un lider creeaz rezonan - un rezervor de elemente pozitive care elibereaz tot ce este mai bun n oameni. Deci, la origine, rolul de baz al conducerii este de natur emoional. Aceast dimensiune de baz a activitii de conducere, dei adesea invizibil sau complet ignorat, determin ct de bine vor funciona toate celelalte lucruri pe care le ntreprinde un lider. De aceea, inteligena emoional nelepciunea cu care ne trim emoiile este att de important n ecuaia obinerii succesului n conducere: conducerea bazat pe inteligen emoional (IE) presupune scoaterea la lumin a inteligenei emoionale. Acest tip de conducere genereaz rezonan i, deci, performan. Modelul conducerii bazat pe inteligena emoional (IE) este construit pornind de la conexiunile cu neurologia. Descoperiri revoluionare din domeniul cercetrilor asupra creierului arat c strile de spirit i aciunile liderilor au un impact decisiv asupra celor pe care i ndrum, i arunc o lumin nou asupra puterii pe care o are conducerea bazat pe inteligena emoional puterea de a inspira i stimula pasiunea i entuziasmul, de a susine motivaia i devotamentul oamenilor. La polul opus se afl conducerea toxic ce poate s nvenineze climatul emoional de la locul de munc. Din toate aceste surse, am adunat ntrebri vitale referitoare la conducerea bazat pe inteligena emoional: de ce resurse emoionale au nevoie liderii pentru a fi productivi n mijlocul haosului i al schimbrilor turbulente? De unde i trage un lider tria interioar pentru a recunoate cu onestitate chiar i adevrurile dureroase? Cum i inspir un lider pe ceilali, astfel nct s dea tot ce au mai bun i s rmn loiali, atunci cnd sunt tentai de alte slujbe? Cum creeaz liderii un climat emoional care s stimuleze inventivitatea, performanele maxime sau relaiile clduroase i traince cu clienii? Pn nu de mult, managerii au ignorat emoiile n mediul lucrativ ori le-au privit cu superficialitate tratndu-le ca pe un zgomot care polueaz funcionarea judicioas a organizaiei. Acestea erau considerate irelevante n economia conducerii. n cazul unei crize, toi ochii se ntorc ctre lider, ateptnd din partea lui o cluzire emoional. Deoarece modul su de a privi lucrurile cantrete mult, liderul ofer o cale de a interpreta ori de a nelege o situaie dat, i astfel de a reaciona emoional la ea. Liderii adevrai ne impresioneaz, ne trezesc pasiuni i stimuleaz tot ce e mai bun n noi. Dac ncercm s explicm de ce sunt att de eficieni, vorbim despre strategie, viziune sau idei percutante. Realitatea, ns, este la un alt nivel fundamental: liderii adevrai fac apel la emoii.

Indiferent ce-i propun liderii s creeze strategii sau s mobilizeze echipele s acioneze succesul lor depinde de cum acioneaz. Chiar dac se decurc bine la toate celelalte capitole, dac liderii eueaz n aceast sarcin de baz, canalizarea emoiilor n direcia potrivit, nimic din ceea ce fac nu functioneaz pe ct de bine sar fi putut sau ar fi trebuit s funcioneze. Dei cei mai muli oameni recunosc faptul c starea de spirit a liderului i impactul pe care l are asupra strii de spirit a celorlali joac un rol semnificativ n orice organizaie, emoiile sunt considerate adesea prea personale i greu de msurat pentru a putea vorbi despre ele n mod pertinent. ns cercetrile din domeniul emoiilor au furnizat indicaii detaliate nu numai despre posibilitile de a msura impactul pe care l au emoiile unui lider, ci i despre modul n care cei mai buni dintre ei au gsit ci eficiente de a nelege i mbunti maniera de a administra propriile emoii i emoiile celorlali. Cei mai buni lideri se deosebesc de ceilali prin faptul c neleg rolul important pe care l joac emoiile la locul de munc nu numai n privina unor aspecte tangibile, precum rezultatele mai bune n afaceri sau pstrarea valorilor, ci i n privina unor elemente intangibile extrem de importante, cum sunt moralul ridicat, motivaia i devotamentul. Dimensiunea fundamental Responsabilitatea emoionala a liderului este fundamental adic se gasete pe primul lot n dou sensuri: este funcia elementar i n acelai timp cea mai important a conducerii. Liderii au jucat ntotdeauna un rol emoional primordial. Fr ndoial c primii lideri ai umanitii fie c este vorba de efii de trib sau de preotese i-au dobndit poziia n bun msur datorit faptului c maniera lor de a se impune era convingtoare la nivel emoional. De-a lungul istoriei, n toate culturile, liderul oricrui grup uman a fost ntotdeauna cel la care ceilali au cutat sigurana i claritatea, atunci cnd s-au confruntat cu nesigurana sau cu amenintrile, ori atunci cnd au avut de ndeplinit o sarcin. Liderul se erijeaz n cluza emoional a grupului. n organizaiile moderne, responsabilitatea emoional primordial dei acum n mare parte invizibil rmne n fruntea multiplelor obligaii ale conducerii: canalizarea emoiilor colective ntr-o direcie pozitiv i ndeprtarea polurii create de emoiile toxice. Responsabilitatea aceasta cade n sarcina conducerii la orice nivel, de la camera de prezidiu pn la nivelul cel mai de jos. Pur i simplu, n orice grup uman, liderul are capacitatea maxim de a influena emoiile tuturor. Dac emoiile oamenilor sunt canalizate ctre entuziasm, se nasc performane; dac oamenilor li se trezete ranchiuna i anxietatea, ei i vor pierde randamentul. Acest fapt indic un alt aspect important al conducerii bazate pe inteligena emoional: efectele sale depesc ndeplinirea unei sarcini. Discipolii ateapt de asemenea din partea liderului o legtur emoional ncurajatoare ateapt empatie. Orice conducere include aceast dimensiune de baz, la bine sau la greu. Atunci cnd liderii canalizeaz emoiile ntr-o direcie pozitiv, aa cum a fcut cel de-al doilea director de la BBC, ei obin ce e mai bun de la oameni. Numim acest efect rezonan. Atunci cnd canalizeaz emoiile ntr-o direcie negativ, aa

cum a fcut-o primul director, liderii produc disonan, subminnd fundamentele emoionale care le permit oamenilor s exceleze. Decderea sau prosperitatea unei organizaii depinde ntr-o proporie semnificativ de eficiena liderului n acoperirea acestei dimensiune emoionale fundamentale. Cheia functionrii conducerii bazat pe inteligena emoional n avantajul tuturor st n folosirea de ctre conducere a competenelor ce in de inteligena emoional: modul n care liderii se raporteaz la propria lor persoan i la relaiile lor. Liderii care exploateaz la maxim beneficiile conducerii bazate pe IE canalizeaz emoiile celor pe care i ndrum n direcia bun. Cum se ntmpl toate acestea? Cercetri recente pe creier dezvluie mecanismele neurologice ale conducerii bazate pe inteligen emoional i explic de ce abilitile care in de inteligena emoional sunt att de importante. Pag 26 Contagiunea i conducerea Interferenele permanent ale anselor limbice deschise ntre membrii unui grup creeaz un fel de sup emoional, la care fiecare contribuie cu propriile sale arome. ns liderul este cel care adaug condimentul esenial. De ce? Din cauza realitii implacabile a afacerilor: toti ochii sunt ndreptai asupra lui. Omenii i preiau indiciile emoionale din vrful piramidei. Chiar i atunci cnd eful nu este foarte vizibil de exemplu, directorul general care lucreaz n spatele uilor nchise, la un etaj superior , atitudinea sa influeneaz starea de spirit a subordonailor direci, i un efect de domino se propag n tot climatul emoional al companiei. Observarea atent a grupurilor de lucru n aciune a scos la iveal mai multe ci prin care liderul reuete s joace rolul acesta crucial n determinarea emoiilor comune. De regul, liderii vorbesc mai mult dect oricine altcineva, iar spusele lor sunt ascultate cu mai mare atenie. De asemenea, liderii sunt de obicei primii care i exprim opiniile asupra unui subiect, iar atunci cnd ceilali intervin cu comentarii, de regul acestea se refer mai degrab la ce a spus liderul, dect la observaiile altora. Deoarece perspectiva pe care o au liderii asupra lucrurilor are o greutate special, liderii gestioneaz nelesul" pentru grupul respectiv, oferind o cale de interpretare i, deci, o variant de a reaciona emoional la o situaie dat. ns impactul asupra emoiilor nu se datoreaz numai spuselor liderului. Conform studiilor, chiar atunci cnd liderii nu vorbeau, ei erau urmrii cu mai mare atenie dect oricine altcineva din grup. Cnd oamenii adresau grupului n ansamblu o ntrebare, ei stteau cu ochii pe lider, ca s observe reacia acestuia. ntr-adevr, membrii grupului consider de regul c reacia emoional a liderului este rspunsul cel mai bun i, n consecin, i modeleaz dup ea propriile reacii emoionale n special ntr-o situaie ambigu, n care unii membri reacioneaz n moduri variate. ntr-un fel, liderul fixeaz standardul emoional. Liderii pot fi generoi sau zgrcii cu laudele, pot s vin cu critici constructive sau distructive, i pot sprijini sau se pot face c nu vd nevoile oamenilor. Ei pot s formuleze misiunea grupului n termeni care s confere mai mult semnificaie aportului fiecrui membru sau nu. Pot s ofere ndrumare,

astfel nct subordonaii se vad mai limpede ncotro se indreapt eforturile lor, ncurajnd astfel flexibilitatea i oferindu-le oamenilor libertatea de a-i folosi cele mai bune intuiii pentru a-i duce la bun sfarit treburile. Toate aceste aciuni contribute la determinarea impactului emoional de prim rang al unui lider. Totui, nu toi liderii oficiali" ai unui grup sunt obligatoriu i liderii emoionali. Atunci cnd liderul numit nu se bucur de credibilitate, dintr-un motiv sau altul, oamenii pot cuta la altcineva ndrumare emoional, o persoana n care au ncredere i pe care o respect. Liderul acesta de facto devine ulterior persoana care modeleaz reaciile emoionale ale celorlali. De exemplu, o celebr formaie de jazz care purta numele liderului i fondatorului ei official i lua de fapt sugestiile emoionale de la un alt muzician. Fondatorul continua s se ocupe de programarea turneelor i de logistic, ns cnd trebuiau s decid ce pies va interpreta n continuare formaia sau cum trebuie reglat instalaia de sonorizare, toi ochii se ntorceau ctre membrul dominant liderul emotiona. RSUL I ANSA DESCHIS Emoiile se pot rspndi ca viruii, ns nu toate emoiile se transmit la fel de usor. Printr-un studiu efectuat de Yale University School of Management, s-a descoperit c buna dispoziie i entuziasmul se rspndesc cel mai iute, iritabilitatea este mai puin contagioas, n vreme ce depresia nu se rspndete aproape deloc. Rata crescut de difuzare a strilor de spirit pozitive are implicaii directe asupra rezultatelor n afaceri. Strile de spirit, au dezvluit studiul efectuat la Yale, influeneaza eficiena cu care lucreaz oamenii; dispoziiile optimiste stimuleaz cooperarea, onestitatea i performanele n afaceri. Rsul demonstreaz n mod deosebit fora ansei deschise n aciune i deci natura contagioasa a tuturor emoiilor. Atunci cnd auzim rsete, zmbim sau rdem automat i noi, provocnd o reacie spontan n lan care se propag ntr-un grup. Veselia se rspndete att de rapid pentru c n creierul nostru exist circuite cu ansa deschis, special configurate pentru a depista zmbetele i rsul, care ne fac s reacionm zmbind sau rznd la rndul nostru. Rezultatul este o deturnare emoional pozitiv. La fel, dintre toate manifestrile emoionale, zmbetele sunt cele mai contagioase; ele au o fort aproape irezistibil de a-i face i pe alii s zmbeasc la rndul lor. E posibil ca zmbetul s aib un efect att de puternic datorit rolului benefic pe care l-a jucat de-a lungul evoluiei: zmbetele i rsul, speculeaz oamenii de stiin, au evoluat ca o cale non-verbal de a cimenta alianele, semnalnd c individul este relaxat i prietenos, nu precaut i ostil. Rsul reprezint o manifestare extrem de sigur a acestei atitudini prietenoase. Spre deosebire de alte manifestri emoionale n special zmbetul, care poate fi simulat , rsul presupune activarea, n bun msur involuntar, a unor sisteme neurale extrem de complexe: rsul este mai greu de simulat . Aa c, n timp ce un zmbet fals poate cu usurin s treac neobservat de radarul nostru emoional, un rs forat este bttor la ochi. n termeni neurologici, rsul reprezint cea mai scurt distant dintre doi oameni, deoarece sistemele lor limbice interfereaz instantaneu. Reacia aceasta

imediat, involuntar reprezint, dup cum spune un savant, cea mai direct cale de comunicare posibil dintre oameni - de la creier la creier - intelectul nostru lsnduse pur i simplu purtat de impresii, n ceea ce s-ar putea numi o uniune limbic. Nu e de mirare, aadar, c oamenii care se simt bine mpreun rd cu uurin i des; cei care nu au ncredere unii n alii i nu se plac, sau care sunt n conflict, rd foarte puin sau deloc mpreun. n orice spaiu de lucru, aadar, zgomotul rsului semnaleaz temperatura emoional a grupului, furniznd un indiciu sigur al faptului c oamenii sunt implicai trup i suflet. Mai mult, rsul ntr-un birou nu se datoreaz de cele mai multe ori unei glume clasice: un studiu care a inclus 1200 de episoade de rs, aprute n timpul unor interaciuni sociale, a demonstrat c rsul era aproape ntotdeauna o reacie amical la o remarc banal de genul m bucur s te vd", i nu la o replic picant. Un rs sincer transmite un mesaj de confirmare: suntem pe aceeai lungime de und, ne nelegem bine. Rsul semnaleaz ncredere, relaxare i o viziune comun asupra lumii; ca accent n cadrul unei conversaii, rsul anun c pentru moment totul este bine. Aadar, uurina cu care ne molipsim de strile emoionale ale liderilor depinde de expresivitatea feei, vocii i gesturilor lor, atunci cnd i exprim sentimentele. Cu ct abilitatea liderului de a-i transmite emoiile este mai mare, cu att acestea se rspndesc mai n fort. Capacitatea de a le transmite nu depinde, binenteles, de manevre teatrale; din moment ce oamenii ii urmresc cu mare atenie liderul, chiar i expresiile emoionale subtile pot avea un mare impact. n orice caz, cu ct liderul este mai deschis cu ct i exprim mai limpede entuziasmul, de exemplu cu att ceilalti vor resimi mai degrab aceeai pasiune contagioas. Liderii care au acest talent sunt magnei emoionali; oamenii graviteaz n mod natural ctre ei. Dace ne gndim la liderii cu care oamenii dintr-o organizaie i doresc cel mai mult s lucreze, probabil c acetia sunt cei care au abilitatea de a emana sentimente cordiale. Este unul dintre motivele pentru care liderii inteligeni emoional atrag oameni talentai - pentru plcerea de a lucra n preajma lor. Invers, liderii care transmit emoii pe un registru negativ - care sunt iritabili, irascibili, dominatori, reci ndeprteaz oamenii. Nimeni nu urea s lucreze pentru un om ursuz. Cercetrile au demonstrat-o: liderii optimiti, entuziati i pstreaz cu mai mare uurina oamenii dect efii care au tendina de a avea stri de spirit negative". S facem acum un pas mai departe pe calea conducerii bazate pe inteligena emoional, cnd examinm ct de mult determin emoiile eficiena la slujb. Ce impact au strile de spirit asupra rezultatelor Emoiile sunt foarte intense, trectoare, iar uneori perturb munca; strile de spirit includ de regul sentimente mai puin intense, mai durabile, i, n principiu, nu interfereaz cu aciunea imediat. Iar un episod emoional las de regul o stare de spirit corespunztoare, care persist: un flux subtil, continuu de sentimente, care circul prin ntregul grup. Dei emoiile i strile de spirit pot s par lipsite de importan din punct de vedere profesional, ele au consecine reale asupra desfurrii activitilor. Anxietatea moderat a liderului poate s acioneze ca un semnal c un anumit

element necesit mai mult atenie i mai multe precauii. De fapt, o dispoziie serioas poate fi de un real ajutor atunci cnd se analizeaz o situaie riscant iar prea mult optimism poate conduce la ignorarea pericolelor. Un val neateptat de mnie poate s atrag atenie liderului asupra unei probleme urgente cum ar fi dezvluirea c un director executiv a hruit sexual pe cineva , s-l fac s-i redirecioneze energia, ndeprtndu-se temporar de problemele cotidiene catre gsirea unei soluii, cum ar fi creterea eforturilor organizaiei de a elimina cazurile de hruire sexual. Cu toate c o doz moderat de anxietate (de exemplu din cauza unui termen limit iminent) poate contribui la focalizarea ateniei i a energiei, o stare prelungit de ngrijorare poate s saboteze relaiile liderului cu ceilali i poate s afecteze performanele n munc, diminund abilitatea creierului de a procesa informaiile i de a rspunde eficace. Un rs bun sau o dispoziie optimist, pe de alt parte, amplific de cele mai multe ori abilitile neurale cruciale pentru desfurarea activitii n bune condiii. Att dispoziiile bune, ct i cele proaste tind s se perpetueze, n parte pentru c ele influeneaz percepiile i amintirile: cnd oamenii sunt bine dispusi, vd partea pozitiv a situaiei i lucrurile bune din ea, n vreme ce, dac sunt indispui, se opresc asupra prii negative. Pe lng aceast deformare de percepie, este nevoie de ore ntregi pentru ca infuzia de hormoni de stres secretai n corpul unei persoane nemulumite s fie resorbit de organism i s se estompeze. Iat de ce un angajat care are o relaie dificil cu eful su este prizonierul propriei suprri, care i preocupa gndurile, iar corpul este incapabil s se calmeze: M-a enervat atat de tare la ultima edint, nct azi-noapte abia am reuit s adorm. n consecin, preferm, aa cum e firesc, s ne aflm n compania unor oameni care au o influen, emoional pozitiv, n parte pentru c ne fac s ne simim bine. Deturnarea emoional Emoiile negative n special furie i anxietatea cronice sau sentimental de inutilitate perturb grav munca, deturnnd atenia de la activitatea desfurat. De exemplu, dintr-un studiu desfurat la Yale asupra strilor de spirit i rspandirea lor, a reieit c performanele grupurilor care aveau de luat decizii administrative privind alocarea ideal a bonusurilor anuale erau n mod clar stimulate de sentimentele pozitive i afectate de sentimentele negative. Relevant este faptul c membrii grupului nu-i ddeau seama de influena propriilor stri de spirit. De exemplu, ntr-un lan hotelier internaional, dintre interaciunile care stric buna dispoziie a angajailor cele mai frecvente sunt discuiile purtate cu cineva din conducere. Interaciunile cu efii se soldau cu sentimente negative frustrare, dezamgire, furie, ntristare, dezgust sau suprare cam n nou cazuri din zece. Interaciunile de acest gen provoac mai multe nemulumiri dect clienii, presiunile de la locul de munc, politicile companiei sau problemele personale. Nu spun c liderii ar trebui sa fie extrem de ,drgui"; arta emoional a unui lider const n a impune cerinele profesionale fr a-i supra inutil pe oameni. Unul dintre cele mai vechi principii din psihologie susine c dincolo de un nivel moderat, intensificarea anxietiii i a ngrijorrii erodeaz abilitile mentale.

Frmntrile nu numai c erodeaz abilitile mintale, dar n plus i fac pe oameni s-i foloseasc mai puin inteligena emotional. Cei care sunt suprai au dificulti n a interpreta n mod corect emoiile celorlali le scade abilitatea elementar necesar empatizrii i, n consecin, i abilitile lor sociale sunt afectate. O alt consideraie ar fi aceea c emoiile pe care le triesc oamenii atunci cnd muncesc, conform unor descoperiri recente referitoare la satisfacia profesional, reflect cel mai bine calitatea autentic a vieii profesionale. Procentajul de timp n care oamenii triesc emoii pozitive la slujb se dovedeste a fi una dintre cele mai sigure previziuni ale satisfaciei i, deci, ale probabilitii ca acetia s-i dea demisia, de exemplu. Din acest punct de vedere, liderii care transmit stri de spirit negative sunt pur i simplu defavorabili afacerilor iar cei care rspndesc stri de spirit pozitive contribuie la succesul afacerilor. Calitatea dispoziiei dicteaz calitatea muncii Cnd oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun. Sentimentele de bunstare lubrifiaz eficiena mental, ajutndu-i pe oameni s neleag mai uor informaiile, s splice mai bine regulile de decizie n cazul unor judeci dificile i s fie mai flexibili n raionamentele lor. Dispoziiile optimiste, au descoperit cercettorii, i fac pe oameni s-i priveasc pe ceilali i evenimentele care au loc ntr-o lumin mai bung. Ca o corisecin, oamenii sunt mai increztori n abilitatea lor de a atinge un obiectiv, sunt mai creativi, mai api n a lua decizii i mai dispui s-i ofere ajutorul. Agenii de asigurri care vd jumtatea plin a paharului, de exemplu, sunt capabili s insiste mai mult, n ciuda refuzurilor, dect colegii lor mai pesimiti i, astfel, au vnzri mai bune decat acetia. Mai mult, cercetrile efectuate asupra bunei dispoziii la locul de munc dezvluie c o glum bine plasat sau nite rsete spontane pot s stimuleze creativitatea, s deschid canalele de comunicare, s sporeasc sentimentele de apropiere i ncredere, i, desigur, s fac munca mai amuzant. Glumele amuzante sporesc probabilitatea compromisurilor financiare n timpul negocierilor. Nu e deloc de mirare c simul umorului reprezint un instrument valoros n trusa liderilor inteligeni emoional. Strile de spirit pozitive se dovedesc extrem de importante atunci cnd este vorba despre echipe: abilitatea unui lider a transmite grupului o dispoziie entuziast, cooperant, poste fi determinant pentru succesul acestuia. Pe de alt parte, ori de cte ori conflictele emoionale din snul unui grup i distrag atenia i energia de la sarcina comun, performanele grupului au de suferit. IQ-ul grupului" (coeficientul de inteligen, n.t.), aadar totalul nsumat al talentelor fiecrui membru, evaluate la un maxim de potenial, depinde de inteligena emoional a grupului, manifestat sub forma colaborrii armonioase. Un lider care tie s colaboreze va menine un nivel ridicat al cooperrii, asigurndu-se c eforturile depuse la edine se reflect n deciziile grupului. Astfel de lideri tiu cum s gseasc un echilibru ntre atenia pe care o acord grupul activitii imediate i atenia acordat relaiilor dintre membrii si. Ei creeaz n mod firesc un climat prietenos, dar eficient, care trezete buna dispoziie a tuturor.

Pag 44 Conducerea rezonant S ne ntoarcem la exemplul cu departamentul BBC, care a fost nchis. Primul director care a fost trimis s duc vestea proast i care i-a nfuriat pe oameni att de mult, nct aproape c a fost nevoit sa cheme paza pentru a fi escortat afar din ncpere exemplific ceea ce numim conducere disonant: nefiind n contact cu sentimentele celor din jur, el a trezit frustrrile oamenilor, care au dus la resentimente, ranchin i n cele din urm la furie. Cnd astfel de lideri nu reuesc s empatizeze cu emoiile grupului sau s le interpreteze n mod corect, ei creeaz disonan, emind mesaje care genereaz nemulumiri inutile. Iritarea colectiv care spare devine ulterior preocuparea principal a grupului, care nu mai este atent, aa cum ar trebui, la mesajul liderului sau la misiunea lor. n orice mediu profesional, impactul emoional i impactul asupra mersului afacerii pe care l are un lider disonant poate fi observat cu uurin: oamenii se simt dezechilibrai i, n consecin, obin rezultate proaste. Al doilea lider, care a primit aplauze de la angajaii concediai, este un exemplu al conducerii rezonante: el s-a armonizat cu sentimentele oamenilor i le-a canalizat ntr-o direcie emoional pozitiv. Vorbind cu sinceritate, inspirat de proprille valori i rezonnd la emoiile celor din jur, a atins prin mesajul sau exact coarda sensibil, retrezind optimismul i motivaia oamenilor, n ciuda momentului delicat. Cand un lider creeaz rezonan, lucrul acesta se poate vedea n ochii oamenilor: sunt captivao i faa li se lumineaz. Rdcina cuvntului rezonan este relevant: latinescul resonare, a rsuna. Rezonana, se spune n Dicionarul explicativ al linbii romane, se refer la proprietatea de a intensifica i prelungi sunetele", sau, mai exact, ,starea de vibraie sincron". Analogul uman al vibraiei sincrone se produce atunci cnd doi oameni se gsesc pe aceeai lungime de und emotional i cnd se simt n armonie". i, respectnd sensul original al rezonanei, sincronizarea ,,rsun", prelungind acordul emoional pozitiv. O dovad de conducere rezonanta o d un grup de discipoli care vibreaz n contact cu energia optimist i entuziast a liderului. Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate pe IE este aceea c rezonana amplific i prelungete impactul emoional al liderului. Cu ct oamenii rezoneaz mai bine ntre ei, cu att interaciunile lor sunt mai puin statice; rezonana minimalizeaz zgomotele din sistem. O echip", dup cum proclam o mantr a afacerilor, nseamn mai mult semnal, mai puin zgomot." Liantul care i ine pe oameni unii ntr-o echip i care le susine devotamentul fa de organizaie este emoia pe care o triesc. Eficiena cu care liderii gestioneaz i canalizeaz aceste sentimente, ajutnd grupul s-i ating obiectivele, depinde de nivelul inteligenei emoionale al liderilor. Liderii care dispun de o inteligen emoional (IE) superioar creeaz din instinct rezonan. Pasiunea i energia lor stimulatoare rsun n interiorul grupului. Pe de alt parte, aceti lideri pot uneori s proiecteze o stare de spirit mai grav atunci cnd este cazul, folosind empatia pentru a se acorda la registrul emoional al

oamenilor pe care i conduc. De exemplu, daca s-a ntmplat ceea care strnete furia tuturor (cum ar fi nchiderea unui departament) sau ntristarea tuturor (de exemplu mbolnvirea grav a unui coleg foarte iubit), liderul IE nu numai c empatizeaz cu aceste emoii, dar le i exprim n numele grupului. Genul acesta de rezonan favorizeaz sincronizarea la fel de mult ca i entuziasmul, pentru c oamenii rmn cu sentimental c cineva i nelege i are compasiune fa de ei. Sub ndrumarea unui lider IE, oamenii se bucur de un nivel comun de nelegere. mprtesc idei, nva unii de la alii, iau decizii n colaborare i finalizeaz aciunile. ntre ei se formeaz o legtur emoional, care le permite s-i pstreze concentrarea chiar i n miezul schimbrilor i incertitudinii profunde. Poate i mai important este faptul c legturile emoionale cu ceilali fac ca munca s aib mai mult sens. tim cu toii ce nseamn s mpari bucuria momentului sau euforia la sfritul unei munci bine fcute. Graie acestor sentimente, oamenii realizeaz mpreun lucruri pe care nici unul nu le-ar putea face singur. Iar liderul IE este acela care tie cum s creeze astfel de legturi. Pe de alt parte, dac liderul este lipsit de rezonan, se poate ntampla ca oamenii s-i fac treaba ,destul de bine", fr s dea tot ce au ei mai bun. Fr participare emoional, presupusul lider" poate s administreze situaia dar nu este stpn pe ea.

Liderul discordant Disonana, n sensul ei muzical original, descrie un sunet neplcut, nemelodios; att n muzic, ct i n contactele umane, disonana se refer la lipsa de armonie. Conducerea disonant d natere unor grupuri care resimt un disconfort emoional, n care oamenii simt n permanen ce triesc intr-o not fals. La fel cum rsul reprezint un barometru la ndeman pentru msurarea rezonanei la locul de munc, i feria necontrolat, teamsa, apatia sau chiar tcerea ce mocnete semnaleaz contrariul. Acest gen de disonan, spun cercettorii, este foarte frecvent la locul de munca. ntr-un sondaj care a inclus mai mult de o mie de lucrtori din Statele Unite, de exemplu, 42% dintre ei au raportat existena unor momente cnd s-au nregistrat ipete si alte tipuri de abuzuri verbale care au avut loc la slujb, iar aproximativ 30% au recunoscut ca au ipat ei nii la un coleg de serviciu. Gndii-v la costurile biologice ale disonanei. Desi manifestarea unor nemulumiri reale poate limpezi lucrurile - i poate crea rezonanta -, atunci cnd persoana care ii exprim nemulumirea o face cu furie, discuia poate uor s degenereze n toxicitate emotional. De exemplu, n loc s spun cu calm: Atunci cnd ntrzii la edine, pierdem timp pierdem timp am fi mult mai eficieni dac ai veni la timp", cel care i exprim nemulumirea se lanseaz ntr-un atac la persoan. Se rstete n felul urmtor: ,Vd c Maiestatea Voastr a binevoit s ni se alture. M bucur s constat c i-ai gsit loc i pentru noi n programul tu ncrcat. Vom ncerca s nu-i rpim prea mult timp".

Astfel de discuii suprtoare provoac daune emoionale, aa cum au demonstrat cercetrile n cadrul crora erau monitorizate reaciile fiziologice n timpul disputelor. Atacurile de acest fel care transmit un mesaj emoional deranjant, de dezgust sau dispre tulbur emoional persoana vizat, mai ales atunci cnd atacatorul este partenerul sau eful ei, ale crui opinii au mult greutate. John Guttman, psiholog la University of Washington, folosete termenul de ,inundare" pentru a descrie intensitatea reaciei de tip lupta sau fugi", pe care o poate declanasa un astfel de mesaj dispreuitor exagerat: pulsul poate s creasc cu 20-30 de bti ntr-un singur minut, reacie nsoit de un sentiment coplesitor de mhnire. Atunci cnd este ,inundat", cineva nici nu poate s aud ntr-o manier nedeformat ceea ce se spune, nici s rspund limpede; gndirea se mpotmolete, iar cele mai la ndemn rspunsuri sunt cele primitive orice poate s pun rapid capt discuiei. n consecint, de cele mai multe ori oamenii se debraneaz, sau aaz ,un zid" ntre ei i ceilali, distanndu-se emoional sau fizic de acetia. Dei studiile au fost fcute pe cupluri cstorite, o ntlnire disonant dintre ef i subaltern se soldeaz cam cu acelai bilan emoional. ntr-un studiu, angajailor i s-a cerut s-i aminteasc de ocaziile n care managerii i-au pierdut controlul i s-au lansat ntr-un atac la persoan la adresa lor. De regul n aceste cazuri, angajaii au devenit defensivi, i-au declinat responsabilitatea sau au asezat un zid ntre ei i manager, evitnd contactul cu acesta. Iar atunci cnd 108 manageri i funcionari au relatat cauzele conflictelor care apar la slujb, motivul numrul unu invocat a fost critica deplasat din partea sefului. Pe scurt, disonana i descurajeaza pe oameni, i epuizeaz i i determin s-i fac bagajele. Disonana cauzeaz i alte pierderi personale: oamenii care lucreaz n medii toxice duc cu ei acas aceast toxicitate. Hormonii de stres eliberati ntr-o zi de lucru toxic persist n organism multe ore dupa aceea Varieti de disonane Exist nenumrate tipuri de lideri disonani, care nu numai ca sunt incapabili de empatie (nefiind deci sincronizai cu grupul), dar n plus transmit i tonuri emotionale care de cele mai multe ori reverbereaz ntr-un registru negativ. Am descoperit c cei mai multi dintre aceti lideri nu sunt n mod intentionat atat de discordani; pur i simplu sunt lipsii de principalele abiliti IE, care i-ar ajuta s devin lideri cu rezonant. La extreme, liderii disonani pot s varieze de la tiranii abuzivi, care arunc invective i umilesc oamenii, pn la sociopaii manipulatori. Astfel de lideri au un impact emoional oarecum asemntor cu cel al ,dementorilor" din seria Harry Potter, care ,golesc atmosfera din jurul lor de linite, sperant i fericire". Ei creeaz medii de lucru mizerabile, ns habar n-au ct de distructivi sunt sau pur i simplu nu le pas. Unii lideri disonani, ns, sunt mai subtili, folosindu-se de un arm superficial sau de o oarecare spoial social, sau chiar carism, pentru a induce n eroare i a manipula. Liderii acetia nu cred cu adevarat n valorile pe care le promoveaz ori sunt lipsii de empatie, sinchisindu-se prea puin de alte lucruri dect de cele din sfera propriilor avansri. Atunci cnd subalternii sesizeaz o atare nesinceritate

cnd un lider manipulator simuleaz o atitudine prietenoas, de exemplu relaia degenereaz n cinism i nencredere. Uneori, liderii disonani pot da impresia de eficient - pe termen scurt - pot s obtin de exemplu, promovarea mult rvnit, daca i pun n cap s-i fac pe plac efului ns toxicitatea pe care o las n urm le contrazice aparentul succes. Indiferent de parcursul pe care il au ntr-o organizaie, mostenirea prezentei lor las o dr inconfundabil de demotivare i apatie, furie i resentiment. Pe scurt, liderii disonani sunt efii pentru care toat lumea detest s lucreze. Atunci cnd vedem c cineva conduce o organizaie genernd o astfel de rezonan negativ, tim c urmeaz s apar probleme. n ciuda unor performane mai ridicate pe termen scurt, dac liderul reverbereaz exclusiv ntr-un registru emoional negativ, efectul final va fi epuizarea oamenilor. Astfel de lideri transmit propriile emoii adesea corozive , dar nu recepioneaz nimic; ei nici nu ascult ce spun oamenii, nici nu sunt interesati de soarta acestora. Conducerea i fizionomia creierului Nici o creatur nu poate s zboare numai cu o arip. Un lider talentat este acela la care capul i sufletul ideile i sentimentele merg mn n mn. Acestea sunt cele dou aripi care i permit unui lider s-i ia zborul. Toti liderii au nevoie de un intelect suficient de dezvoltat pentru a ntelege detaliile specifice ale responsabilittii lor i provocrilor pe care le ntmpina. Sigur, liderii dotai cu capacitatea de a lua decizii, favorizat de gndirea analitic i conceptual sunt mai valoroi. Considerm c inteligena i gndirea limpede sunt n principiu calitile care conduc pe cineva ctre ua conducerii. Fr aceste abiliti fundamentale, accesul este interzis. Totusi, un lider nu are nevoie numai de intelect. Liderii transpun n realitate o viziune motivnd, ndrumnd, fiind o surs de inspiratie, ascultnd, convingnd i, mai ales, crend rezonant. Dup cum avertiza Albert Einstein, Trebuie s avem grij s nu facem din intelect o zeitate. El are, desigur, muschi puternici, ins nu are personalitate. Nu poate s conduce, poate numai s serveasc". Circuitele vitale n reglarea emotiilor pornesc din aria prefrontal i merg ctre nucleul amigdalian, localizat n zonele laterale ale mezencefalului, fcind parte din sistemul limbic. Sistemele neuronale responsabile pentru intelect i pentru emoii sunt separate, ns ntre ele exist conexiuni strnse. Circuitele cerebrate care fac legtura ntre gndire i sentimente ofer baza neuronal a conducerii bazate pe inteligena emoional. i, dei mediul de afaceri valoreaz excesiv intelectul epurat de emoii, emoiile noastre sunt, n sens propriu, mai puternice dect intelectul. n situaii de urgen, centrii notri emoionali creierul limbic preia comanda asupra ntregului creier. Exist un motiv ntemeiat pentru care emoiile au aceast capacitate deosebit. Ele sunt cruciale pentru supravieuire, reprezint modul n care creierul ne alerteaz c exist o urgent, oferindu-ne n acelai timp un plan imediat de aciune: lupt,

fugi sau rmai nemicat. Regiunea analitic a creierului s-a dezvoltat pornind de la creierul limbic, i continua s preia ordine de la acesta atunci cnd percepem vreo ameninare sau cnd suntem stresai. Punctul de declanare al acestor emoii covritoare l constituie nucleul amigdalian, o structur a creierului limbic care scaneaz ceea ce ni se intampl de la un moment la altul, fiind mereu n alert n caz c apare vreo urgent. Fiind radarul nostru pentru urgenele de natur emoional, nucleul amigdalian poate s comande alte regiuni ale creierului, inclusiv centrii raionali din neocortex, ordonnd aciuni imediate dac sesizeaz vreo amenintare. Dialogul dintre neuronii din centrii emoionali i cei din ariile prefrontale opereaz prin intermediul unei autostrzi neurologice, pe care sunt orchestrate gndirea i sentimentele. Competenele care in de inteligena emoional, att de vital pentru conducere, depind de buna funcionare a circuitelor prefrontalolimbice. Studiile realizate asupra unor pacieni de la neurologie, care suferiser leziuni ale circuitelor prefrontalo-limbice, confirm faptul c abilitile cognitive ale acestora pot rmne intacte, chiar dac abilitile care in de inteligena emoional sunt afectate". Aceste date neurologice permit separarea clar a acestor competene de abilitile pur cognitive, precum inteligena, cunostinele tehnice sau expertiza de afaceri, care sunt situate numai n neocortex. Din punct de vedere biologic, aadar, arta conducerii rezonante presupune combinarea dintre intelect i emoii. Sigur, liderii au nevoie de cunostinele obligatorii n domeniu i de abilitati de gndire pentru a lua decizii. ns dac ncearc s conduc folosind numai intelectul, vor rata un element esenial al ecuaiei. Cum interacioneaz cele patru domenii de baz ale IE Nu suntem nicidecum primii care s sugereze c responsabilitile principale ale unui lider ar fi acelea de a induce entuziasm, optimism i pasiune pentru proiectele viitoare, precum i de a cultiva o atmosfer de cooperare i ncredere. ns noi dorim s exploatm mai departe aceast convingere neleapt i s demonstrm c inteligena emoional i permite unui lider s-i ndeplineasc aceste responsabiliti fundamentale. Fiecare din cele patru domenii ale inteligenei emoionale autocunoasterea, stpnirea de sine, contiina social i gestionarea relaiilor contribuie la conducerea rezonant cu un set esenial de abiliti. Domeniile acestea sunt, evident, profund interconectate, ntre ele existnd o relaie dinamic. De exemplu, un lider nu-i poate stpni bine emoiile dac nu are cunotin de ele. Iar dac emoiile sale au scpat de sub control, atunci abilitatea lui de a gestiona relaiile are i ea de suferit. Cercetrile noastre au scos la iveal un sistem care st la baza acestei dinamici. Pe scurt, autocunoasterea faciliteaz att empatia, ct i stpnirea de sine, dar acestea dou, combinate, permit o bun gestionare a relaiilor. Conducerea IE, aadar, se construiete pornind de la o baza de autocunoastere. Autocunoasterea adesea neglijat n mediile de afaceri este fundaia pentru tot restul: dac nu putem depista propriile emoii, nu vom ti s le stpnim, i cu att mai puin s le nelegem pe ale celorlali. Liderii care au o lung

cunoastere a propriei persoane sunt racordai la propriile semnale interioare. Ei sesizeaz, de exemplu, cum sunt influenai de propriile sentimente, i cum le afecteaz acestea performanele profesionale. n loc s lase furia s se acumuleze pn ce izbucneste, o depisteaz atunci cnd ncepe s creasc i pot s vad att ce o cauzeaz, ct i ce msuri constructive pot s ia. Liderii care nu dispun de o astfel de autocunoastere ii pot iei din fire, ns nu au habar de ce sunt la cheremul emoiilor lor. Autocunoasterea joac de asemenea un rol crucial n empatie, adic n a simi cum privete altcineva situaia: dac cineva i ignor n permanent sentimentele, nu va putea s sesizeze nici sentimentele altora. Contiinta social - n special empatia - asigur urmtorul pas ctre responsabilitatea de baz a liderului: generarea rezonanei. Dac este contient de sentimentele celorlali, liderul poate s spun i s fac ceea ce e mai potrivit, fie c trebuie s aplaneze temerile, s calmeze furia sau s se alture veseliei celorlali. Armonizarea i permite de asemenea liderului s neleag care sunt valorile i prioritile comune dupe care se poate ghida grupul. Dup acelai model, un lider lipsit de capacitatea de a empatiza va rspunde fr s-i dea seama pe un ton greit, vorbele i faptele lui genernd reacii negative. Empatia, care nseamn i s-i ascultm pe ceilali i s nelegem punctele lor de vedere, le permite liderilor s se racordeze la canalele emoionale dintre oameni care creeaz rezonan. Armonizndu-se, liderii si pot rafina mesajele, pentru a menine sincronizarea. n fine, o data ce liderii i neleg propria viziune i propriile valori, i pot percepe emoiile grupului, abilitile de gestionare a relaiilor pot s catalizeze rezonana. Totui, pentru a canaliza tonul emoional al unui grup, liderii trebuie n primul rnd s aib o perspectiv clar asupra propriilor intenii i prioriti ceea ce ne aduce din nou la importana autocunoaterii. Relaiile acestea dinamice dintre cele patru domenii ale inteligenei emoionale nu au numai o importana teoretic, ci i practic. Ele reprezint ingredientele de baz ale conducerii bazate pe inteligena emoional ale rezonanei. n continuare vom explora anatomia neuronal aflat la baza abilitilor IE, care le permit liderilor s genereze rezonana printre cei pe care i conduc. Pag 68 Autocunoasterea Autocunoasterea nseamn, n esen, a-i nelege n profunzime propriile emoii, propriile atuuri i limite, dar i propriile valori i motivaii. Oamenii care se cunosc bine sunt realiti nu sunt nici exagerat de autocritici, nici de un optimism naiv. Sunt mai degrab cinstii cu ei nii atunci cnd se autoevalueaz. i sunt cinstii i cu ceilali atunci cnd se prezint, pn ntr-acolo nct sunt capabili s rd de propriile slbiciuni. Liderii care se cunosc bine i nteleg i valorile, obiectivele i visele. tiu ncotro se ndreapt i de ce. Sunt n armonie cu ceea ce e bine" pentru ei. Poate c cea mai important (deci i cea mai greu observabil) dovad a autocunoaterii este predispoziia de a reflecta i de a medita asupra propriilor fapte. De regul, cei care se cunosc bine i gsesc timp s reflecteze n tcere adesea n

singurtate, ceea ce le permitse s cntreasc lucrurile, n loc s reacioneze impulsiv. De fapt, muli lideri de excepie i cultiv i n viaa profesional obiceiul riguros de a reflecta asupra propriilor fapte pe care l cultiv n viaa lor spiritual. Pentru unii acest lucru inseamn rugciune sau meditaie; pentru alii este o cutare mai filozofic a sinelui. Toate aceste trsturi ale liderilor care se cunosc bine le permit s acioneze cu convingerea i autenticitatea pe care le cere rezonana. Pag 74 Provocarea de baz a unui lider: stpnirea de sine Din autocunoatere nelegerea propriilor emoii i cunoaterea precis a propriilor scopuri se naste stpnirea de sine, forta de care are nevoie orice lider pentru a-i atinge obiectivele. Dac nu stim ce sentimente avem, nu avem cum s le gestionm. Dimpotriv, emotiile ne controleaz. n principiu nu e ru, atunci cnd n joc sunt emoii pozitive, precum entuziasmul i plcerea de a face fa unei provocri. ns nici un lider nu-i poate permite s se lase dominat de emoii negative, cum sunt frustrarea, furia, anxietatea i panica. Problema este c izbucnirile acestea emoionale negative pot fi copleitoare; prin intermediul lor, creierul ne oblig s acordm atenie unei ameninri percepute. Consecina este c aceste emoii perturb capacitatea creierului raional de a se concentra asupra sarcinii imediate, fie c este vorba de un plan strategic, fie de evaluarea strii despre o scdere a cotei de piat. Stpnirea de sine, aadar care poate fi asemanat cu un monolog interior permanent este acea component a inteligenei emoionale care ne elibereaz de sub sclavia propriilor sentimente. Ea face posibil claritatea de spirit i concentrarea energiei, necesar n activitile de conducere, i ine n fru emoiile perturbatoare. Liderii care dispun de un asemenea autocontrol sunt ntruchiparea optimismului i entuziasmului, care creeaz rezonan ntr-un spectru pozitiv. Toate acestea sunt de o importan vital pentru inteligena emoional. Fiindc emoiile sunt att de contagioase n special dinspre lideri ctre ceilali membri ai grupului , prima responsabilitate a liderilor este echivalentul emoional al unei igiene sntoase: trebuie s-i stpneasc mai nti propriile emoii. Evident, liderii nu pot gestiona n mod eficient emoiile altora atta vreme ct nu au facut-o mai ntai cu propriile emoii. Aa c starea emoional a liderului nu mai poate fi doar o chestiune personal; dat fiind realitatea transmiterii emoiilor, cele ale liderului se soldeaz cu consecine publice. La fel, liderii care pot s-i conserve optimismul i buna dispoziie, chiar n situaii tensionate, iradiaz sentimente pozitive care creeaz rezonan. Pstrndu-i controlul asupra propriilor sentimente i impulsuri, ei construiesc o atmosfera de ncredere, confort i corectitudine. Iar stpnirea de sine mai are i un alt efect

secundar. Nimeni nu urea s fie cunoscut ca o persoan turbulent atunci cnd liderul afieaz n mod constant o atitudine calm. Nu e de mirare c stpnirea de sine este important i n condiiile competiiei. n mediul confuz actual, n care companiile fuzioneaz i se scindeaz n permanent, n care tehnologia transform procesele lucrative ntr-un ritm ameitor, liderii care i stpnesc emoiile sunt mai capabili s se acomodeze cu schimbrile i s favorizeze adaptarea organizaiei. Stpnirea de sine favorizeaz de asemenea transparena, care nu este numai o virtute a liderului, ci i un atu al organizaiei. Transparena o sinceritate autentic fa de ceilali cu privire la sentimentele, convingerile i aciunile proprii face posibil integritatea, sau sentimentul c liderul prezint ncredere. La un nivel fundamental, integritatea condiioneaza controlarea impulsurilor, i astfel ne abinem s facem lucruri pe care mai tarziu le-am putea regreta. Integritatea nseamn de asemenea c liderul triete conform propriilor valori. Acesta este, n ochii celorlali, liderul autentic, pentru c nu pretinde a fi altcineva dect este n realitate. Integritatea, deci, se reduce la o anumit ntrebare: faptele tale sunt conforme cu principiile tale? Liderii IE, am descoperit noi, in la integritatea lor, astfel c nu au probleme cu transparena. n fine, cea mai important responsabilitate a liderilor const n controlarea propriei stri de spirit. Sensul original al termenul acum la mod cool se referea la capacitatea interpreilor afro-americani de jazz de a-i controla furia pe care le-o provoca rasismul de la vremea respectiv, canalizndu-i mania ctre exprimarea admirabil a unor sentimente profunde. Conducerea eficient presupune aceeai capacitate de dominare a sentimentelor violente i de exprimare deplin n acelai timp, a unor emoii pozitive. Constiina social i tangoul limbic Pe lng autocunoastere i stpnirea emoiilor, conducerea rezonant mai presupune i o constiint social, sau, altfel spus, empatie. Abilitatea de a empatiza, n forma ei clementar, i are sediul n nucleul amigdalian i neuronii din circuitele conectate cu acesta, care analizeaz chipul i vocea celeilalte persoane, pentru a-i depista emoiile, i ne racordeaz n permanen la starea ei de spirit n timp ce vorbim. Circuitele acestea transmit un flux continuu de informaii ultima remarc l-a deranjat putin... acum pare oarecum plictisit... i-a fcut plcere s aud lucrul sta pe care zona prefrontal i ariile adiacente le folosesc pentru a adapta ceea ce urmeaz s spunem sau s facem. Armonia aceasta tacit se produce n orice legtur uman benefic ntre mama i copil, ntre prietenii care beau o cafea mpreun, ntre membrii echipei care se amuz mpreun n timp ce lucreaz. Rezonana este cea care poate s declaneze uniformizarea sentimentelor ntr-un grup sau ntr-o multime, indiferent ca este vorba de durere, aa cum se ntmpl la o nmormntare, sau de entuziasm, dupa o lansare reuit pe piaa de aciuni. Empatia reprezint unul dintre ingredientele necesare conducerii IE, iar un altul este abilitatea liderilor de a-i exprima mesajul ntr-o manier convingtoare. Liderul ce i exprim sentimentele cu convingere creeaz rezonana, pentru ca acele

emoii sunt n mod evident autentice, nrdcinate n niste valori profunde i respectate. Liderii IE rspndesc emoii ntr-un registru pozitiv: ei mobilizeaza oamenii prezentnd un vis n care cred i care trezete optimismul, compasiunea sau sentimentul de coeziune - aspiraii care indic drumul ctre un viitor mai bun. La nivelul creierului, astfel de mesaje strnesc emoii pozitive, sentimente care i au sediul n circuitele din aria prefrontal stng. Zona aceasta a creierului este i sediul motivaiei; pe masur ce o viziune pozitiv se rspndete, grupul se aliaz n jurul acelui scop comun. Gndii-v, de exemplu, la Martin Luther King Jr., care i mobiliza pe membrii micrii pentru drepturile civile americane cu acest refren convingtor: ,Eu am un vis" (I have a dream", n.t.), ce propunea viziunea unei lumi n care toi oamenii s aib oportuniti egale. Contiina social - n special empatia este esenial pentru responsabilitatea de baz a liderului, aceea de a crea rezonana. Fiind racordat la sentimentele celorlali, liderul poate s spun i s fac ceea ce e mai potrivit, fie c trebuie s aplaneze temerile, s calmeze furia sau s se alture celorlali atunci cnd sunt veseli. Armonizarea i permite de asemenea liderului s neleag care sunt valorile i prioritile comune dup care se poate ghida grupul. n acelai fel, un lider lipsit de empatie va transmite, fr a-i da seama, mesaje discordante, vorbele si faptele lui genernd reacii negative. Empatia, care nseamn s-i ascultm pe oameni i s nelegem punctele lor de vedere, le permite liderilor s se racordeze la canalele emoionale dintre oameni prin care se creeaz rezonana. Armonizndu-se, liderii i pot rafina mesajele, pentru ca acestea s fie sincronizate. Pag 80 Gestionarea relaiilor Triada autocunoaterii, stpnirii de sine i empatiei e prezent n ultima abilitate IE: gestionarea relaiilor. Gsim aici cele mai evidente instrumente ale conducerii: printre ele, persuasiunea, gestionarea conflictelor i colaborarea. Gestionarea competent a relaiilor se reduce la managementul emoiilor celorlali. Pentru aceasta e nevoie ca liderii s fie contieni de propriile emoii i s se armonizeze empatic cu oamenii pe care i conduc. Dac un lider folosete prefctoria i manipularea, de exemplu, radarul emoional al subordonailor va detecta o not de falsitate i acetia i vor pierde instinctiv ncrederea n lider. Aadar, arta de a gestiona cu succes relaiile ncepe cu autenticitatea: aciune conform sentimentelor reale. 0 data ce liderii s-au racordat la propriile viziuni i valori, s-au stabilizat ntr-o gam emoional pozitiv i s-au armonizat cu emoiile grupului, abilitile de gestionare a relaiilor i ajui s interacioneze ntr-o manier care catalizeaz rezonana. Managementul relaiilor nu este totui att de simplu precum pare. Nu e vorba numai de o atitudine prietenoas, dei oamenii cu abiliti sociale pronunate sunt rareori rutciosi. Gestionarea relaiilor s-ar traduce mai degrab printr-o atitudine prietenoas cu un scop: cluzirea oamenilor n direcia bun, fie c e vorba de acordul asupra unei strategii de marketing, fie de entuziasm fat de un nou proiect.

De aceea liderii cu abilitti sociale tind s rezoneze cu un cerc larg de oameni i au un talent aparte n a gsi baze comune i n a consolida relaiile. Acest lucru nu nseamn c interacioneaz n permanent cu ceilali; nseamn c n munca lor pornesc de la premisa c nimic important nu se poate face de unul singur. Astfel de lideri au o reea construit pentru momentul aciunii. Iar ntr-o er n care tot mai multe lucruri se fac la mare distan prin pota electronic sau prin telefon construirea relaiilor este, n mod paradoxal, mai important ca niciodat. Dat fiind responsabilitatea de baz a liderului, abilitatea de a inspira i mobiliza oamenii folosindu-se de o viziune convingtoare capt o importan covritoare. Liderii carismatici le trezesc oamenilor entuziasmul fa de o misiune comun. Ei le ofer sentimentul unui scop mai nobil dect responsabilitiile cotidiene sau obiectivele trimestriale, care de multe ori ajung s nlocuiasc o viziune important. Astfel de lideri tiu c valorile cele mai pretenioase ale subalternilor vor reprezenta motivaiile cele mai puternice n munca lor. Fiindc tiu care sunt valorile proprii, sunt capabili s articuleze o viziune care s poarte emblema autenticitii n ochii celor pe care i conduc. Sentimentul puternic al misiunii colective le las de asemenea liderilor inspirai libertatea de a conduce i ndruma cu fermitate. Dup cum spunea directorul unei companii ce se ocup de un singur produs, ,Eu sunt singur n companie nu am echip, nu am putere; mpart oameni la proiecte. Nu le pot spune ce s fac dar i pot convinge fcnd apel la planurile lor. n fine, pe msur ce responsabilitile de conducere devin tot mai complexe i depind tot mai mult de colaborare, abilitatea de a gestiona relaiile devine i ea tot mai important. De exemplu, orice organizaie mare trebuie s distribute puterea de conducere efilor de departamente, ceea ce creeaz o echip de facto. ns pe msur ce organizaiile ncep s neleag c vechile segmente funcionale marketing, strategie, compensaii trebuie s fie fragmentate, tot mai muli lideri ajung s lucreze n mod frecvent cu colegii lor, ca parte a unor echipe funcionale mixte. Dec e vreun grup care trebuie s-i optimizeze eficiena, atunci acela este echipa de top. Iar acest lucru se poste face prin stabilirea unor relaii apropiate i panice, astfel ncat toat lumea s aib acces rapid la informaii, iar coordonarea s fie eficient. Arta de a intreine relaii le permite liderilor s-i pun n aplicare inteligena emoional. ns e nevoie de mai mult dect att. Atunci cnd vorbim despre rezultate, competenele distinctive ale celor mai buni lideri opereaz armonios la unison, transformndu-se n stiluri specifice de conducere aa cum vom vedea n capitolul urmtor.

Anexa a Not tehnic n anii din urm, am analizat date de la aproape 500 de modele de competen provenind de la companii multinaionale (printre care IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways i Credit Suisse First Boston), precum i de la organizaii de sntate, instituii academice, agenii guvernamentale i chiar de la un ordin religios. Pentru a

afla care sunt abilitile personale care determin performane remarcabile n aceste organizaii, am grupat abilitile n trei categorii: cunotine pur tehnice, precum cele de contabilitate sau de planificare de afaceri; abiliti cognitive, precum spiritul analitic; i trsturi care in de inteligena emoional, cum ar fi autocunoaterea i abilitile relaionale. Pentru a crea unele dintre modelele de competen, psihologii le-au cerut de regul managerilor cu vechime s identifice competenele prin care se distingeau cei mai remarcabili lideri din organizaie, cutnd consensul unui juriu de experi". Alii au folosit o metod mai riguroas, n cadrul creia analitii le-au cerut managerilor cu vechime s foloseasc criterii obiective, cum ar fi profitabilitatea diviziei, pentru a distinge performerii remarcabili de la nivelurile superioare din cadrul organizaiei, de cei cu performane medii. Ulterior, indivizii respectivi au fost intervievai i testai extensiv, iar competenele lor au fost metodic comparate, pentru a le identifica pe acelea prin care se distingeau performerii remarcabili. Indiferent de metoda folosit, procesul s-a soldat cu liste ntregi de ingrediente pentru liderii extrem de eficieni. Lista varia de regul de la cteva, pan la aproximativ 15 competene, cum ar fi iniiativa, colaborarea i empatia. Analiza tuturor datelor de la sute de modele de competene a scos la iveal rezultate spectaculoase. S nu ne intelegei greit, intelectul este ntr-o anumit msur un ingredient al performanei remarcabile; abilitile cognitive, precum gndirea de ansamblu i viziunea pe termen lung, sunt deosebit de importante. Dar calculnd raportul dintre abilitile tehnice i cele pur cognitive (dintre care unele sunt surogate ale unor aspecte ale coeficientului de inteligen, CI sau IQ), i inteligena emoional, printre ingredientele distinctive pentru liderii rezonani, s-a dovedit c acele competene bazate pe IE (sau EI) jucau un rol tot mai important la nivelurile superioare ale organizaiei, unde diferenele n materie de cunotine tehnice erau de o importan neglijabil. Cu alte cuvinte, cu ct poziia celor considerai a fi performeri remarcabili era mai nalt, cu att eficiena lor prea s fie justificat de mai multe competene IE. Atunci cnd comparaia viza performerii remarcabili i cei obinuii din poziii de conducere superioare, aproape 85% dintre diferenele profilurilor lor puteau fi atribuite factorilor inteligenei emoionale, fa de abilitile pur cognitive, precum cunotinele tehnice. Unul dintre motive ine de obstacolele intelectuale peste care trebuie s treac un director executiv nainte de a primi slujba. Acesta are nevoie de un IQ de cel puin 110 sau 120 pentru a obine o licen de studii aprofundate precum MBA. Exist aadar o condiie de selecie bazat pe IQ, pentru ocuparea unei poziii executive i relativ puine variaii ale IQ-ului, printre cei care ocup aceste poziii. Pe de alt parte, selecia sistematic bazat pe inteligena emoional este mic sau aproape inexistent, aa c variaiile dintre directori n acest sens sunt mult mai mari. Din acest motiv, superioritatea n materie de abiliti IE conteaz mult mai mult dect IQ-ul, n cazul performanelor deosebite n conducere. Dei raportul exact dintre IE i abilitile cognitive depinde de modalitatea de msurare a fiecreia i de cerinele unice din fiecare organizaie, regula noastr general este c IE contribute cu o proporie de 80% pn la 90% din totalul competenelor prin care se disting liderii remarcabili de cei medii iar uneori ntr-o proporie i mai mare. Pentru a nu exista dubii, abilitile pur cognitive, cum ar fi

competenele tehnice, ies i ele n eviden n aceste studii ns de cele mai multe ori sub forma unor abiliti de prag, acele competene de care oamenii au nevoie pur i simplu pentru a presta o slujb obinuit. Dei detaliile specifice variaz de la o organizaie la alta, competenele IE reprezint vasta majoritate a competenelor eseniale, distinctive. Totui, atunci cnd este evaluat contribuia acestor competene specifice, abilitile cognitive pot uneori s aib i ele un impact semnificativ, n funcie de modelul de competen studiat. Pentru a v face o idee despre implicaiile economice practice ale acestor competene, s lum o analiz a contribuiilor partenerilor la profiturile unei mari firme de contabilitate. Dac un partener avea atuuri semnificative n competenele stpnirii de sine, el contribuia cu un profit suplimentar de 78% fa de partenerii care nu aveau aceste atuuri. De asemenea, profiturile suplimentare ale partenerilor care aveau atuuri n materie de abiliti sociale erau cu 110% mai mari, iar ale celor cu atuuri n competena autocontrolului erau mai mari cu un uria procentaj de 390% n acest caz, cu $1 465 000 mai mult pe an. n schimb, partenerii care aveau atuuri semnificative n materie de spirit analitic contribuiau cu un profit suplimentar de numai 50%. Prin urmare, abilitile pur cognitive sunt utile ns competentele IE sunt cu mult mai utile.