Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Realizator,
-2014-
Cuprins
1
1.Introducere…………………………………………………………….…….1
2.Consideratiiprivind leadership-ul
2.1.Delimitariconceptuale ale leadership-ului……………………….……2
2.2.Definirea leadership-ului………………………………………….……3
2.5.Competentele leadership-ului…………………………………….…….8
3.2.Caresuntatributiileliderului transformational?......................................13
1.Introducere
2
Care sunt calitatile necesare unui conducator pentru a obtine eficienta maxima in
activitatea de conducere? De-a lungul timpului specialistii au cautat cu febrilitate
raspunsuri la aceasta intrebare.
Exista o serie intreaga de teorii , cum ar fi: teoria omului important, teoria
caracteristicilor specific, teoria stilurilor de conducere, teoria situationala, care
subliniaza calitati ca ar trebui sa le aiba un conducator efficient, care sunt native si
care sunt dobandite, care pot fi formate si care nu.
Unii conducatori au aptitudini de lider, altii nu; unii au cunostinte mai bogate
despre leadership, altii mai putine; unii isi desfasoara activitatea in conditi
favorabile, altii sunt urmariti constant de ghinion; unii se preocupa de
imbunatatirea calitatilor lor de conducere, altii nu. Activitatea conducatorilor este
influentata de un numar indefinite de factori. Conducatorul militar - liderul militar
este un tip special de conducator care sufera poate cea mai mare influenta din
partea mediului in care isi desfasoara activitatea. Aceasta se datoreaza
reglementarilor stricte care ii ingradesc libertatea de decizie si a responsabilitatii ,
nu de putin ori, uriase, care apasa pe umerii sai si totodata, conducerea oamenilor
pe care ii au in subordine spree sec care inseamna moarte sau spre victorie. De aici
putem deduce necesitatea prezentei unor calitati deosebite in profilul de
personalitate al comandantului care sa-i permita sa ia rapid cele mai bune decizii si
sa evite transformarea lor in esecuri sau catastrofe cu consecinte negative
iremediabile . Potrivit unor studii de specialitate, un commandant efficient trebuie
sa fie inzestrat , de asemenea, si cu calitati fizice deosebite, aspect fizic placut,
rezistenta la oboseala si la solicitarile mediului , intr-un cuvant, sportiv foarte bun.
3
Din gama trasaturilor de personalitate , caracterul trebuie sa cuprinda in mod
necesar trasaturi ca: moralitate, autoritate, demnitate, corectitudine, consecventa,
cinste, sinceritate, optimism.
Toate aceste trasaturi ale liderului militar eficient trebuie completate de o doza de
carisma cat mai mare , insotita de calitati de leadership pe masura.
Despre arta conducerii putem gasi referinţe importante încă la filosofii Greciei
Antice.Platon vorbeşte, probabil, pentru prima dată în "Dialogurile" sale despre
ceea ce înţelegem,astăzi, prin noţiunea de leadership. Ducând mai departe tradiţia
înţelepciunii socratice,întemeietorul Republicii arată că virtutea este puterea de a
conduce oamenii, însă nu oricum , ci bine. În plus, filosoful grec menţiona că omul
conduce bine numai când le are pe acestea doua: părerea adevarată şi ştiinţa.
Având acest punct de plecare în explicarea noţiunii de leadership, putem arăta ca
de-a lungul timpului, cercetarea ştiinţifică a conducerii structurilor organizate
aavut parte de numeroase dezbateri privind leadership-ul .
2.2.Definirea leadership-ului
5
conduce6; c) ştiinţa conducerii7; d) capacitatea şi/sau actulde a conduce.Există
multe interpretări ale leadership-ului. Definiţia tradiţională spune că: leadership-
uleste influenţa interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor
obiective.Esenţialmente, definiţia tradiţională a leadership-ului spune că un lider
influenţează mai mult deo persoană către atingerea unui obiectiv.
6
Harper Collins Publishers , The Collins English Dictionary, 1998
7
Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului , Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002, p. 48
8
Păuş, V.A.,Comunicare şi resurse umane , Ed. Polirom, Iaşi, 2006
6
2.3.Rolul si importanta leadership-ului
7
- face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
- soluţionează conflictele;
- organizează resursele;
8
În cartea sa ,Inteligenţa emoţională în leadership , Daniel Goleman spune ca
„lideriiadevăraţi ne impresionează. Ne trezesc pasiuni şi stimulează tot ce e mai
bun în noi”.
- activarea interacţiunii grupului, evidenţiat ca stimul de grup, mai ales când acesta
estenou constituit;
10
Chirică, Sofia, Inteligenţa organizaţiilor : rutinele şi managementul gândirii colective, Ed. Presa
UniversitarăClujeană, 2003, p. 53
9
- asigurarea satisfacţiei membrilor grupului ca urmare a participării, fiecare să fie
stimulat pentru a obţine satisfacţii maxime la realizarea sarcinii;
2.5.Competentele leadership-ului
Acest ghid pentru leadership este compus din trei parti principale care formeaza
piramida leadership-ului (fig. 1):
11
Păuş, V.A,op. cit ., p. 26
10
--Competentele leadership-ului formeaza structura de baza(peretii) care separa
liderii de sefi prin construirea cunostintelor si aptitudinilor necesare conducerii
organizatiei. Fara aceste competente, un lider are o baza superficiala de pornire
(este un sef fara capul pe umeri).
11
2. Viziunea. Amplifica efortul de sporire al productivitatii in domeniile unde
se impune imbunatatirea situatiei. Creeaza si stabileste scopuri.Sesizeaza
mediul prin modalitatile persoanale de influentare a subordonatilor si a
omologilor.
3. Constituirea si conducerea echipei. Dezvolta echipe de inalta performanta
prin stabilirea unui spirit de cooperare si coeziune pentru atingerea
scopurilor.
4. Solutionarea conflictului. Se ocupa de neintelegerile si conflictele aparute.
Aplaneaza disputele si se concentreaza pe selectionarea problemelor fara a
ofensa orgolii.
5. Evaluarea rapida si corecta a situatiilor. Isi asuma responsabilitatea cand
situatia devine critica . Ia deciziile corecte la timp
6. Antreneza si supravegheaza omologii si subordonatii. Admite ca procesul
de invatare este continuu. Asigura feed-back-ul performantei, imbunatatind
si dezvoltand cariera echipelor si indivizilor pentru a maximiza
probabilitatea.
7. Implementarea strategiilor de implicare a angajatilor. Dezvolta simtul
proprietatii prin implicarea angajatilor in luarea deciziei si in procesul de
planificare. Asigura masuri ce inlesnesc succesul angajatilor concomitant cu
mentinerea bunului mers al organizatiei.
12
Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional îî este atribuită lui James
MacGregor Burns, care îl foloseşte pentru prima oara în anul 1978, când publică
lucrareaLeadership12.
Ceea ce diferă la aceste două forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmărite
şi procesele prin care angajaţii sunt motivati.
-conducerea prin excepţie– liderul intervine numai în situaţii de criză care pot
afectaireversibil organizaţia;
12
MacGregor Burns, J, Leadership, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978
13
-influenţa dealizată – liderul inspiră viziune şi câştigă respectul angajaţilor, dar mai
alesîncrederea lor;
14
supunere faţă de lider, performanţe ridicateşi motivaţie puternică creşterea
coeziunii de grup, amplificarea credinţelor împărtăşite,nivelul de conflict scăzut,
grad mare de satisfacţie, angajarea în direcţia realizării scopurilor.De asemenea,
factorii încadraţi la tipul transformaţional au obţinut o validitate mai maredecât în
cazul tipului tranzacţional unde cel mai bun coeficient de validitate a obţinut-
orecompensa contingentă. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaţie dintre
dimensiunileleadershipului transformational de 0.78 (citat în: Bono, & Judge,
2004).
Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe
discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai
schimbării”(Bennis, Nanus, 2000, citat în: Zlate, 2004).
-carisma
-inspiratie
-consideratie individualizata
13
Bass,Bernard, Leadership and Performance Beyond Expectations, New York, Free Press ,1985, p.457-458
15
-stimularea intelectuala
Din studiile care s-au efectuat referitor la charisma, s-a constat ca este un proces
cu stadia proprii:
-In primul stadiu, liderul evalueaza atent situatia pentru a vedea posibilitatile de
schimbare, el acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatilor si
constrangerilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta sau chiar provoaca
deficient starii curente a lucrurilor.
-In stadiul al doilea, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune in
discutie situatia curenta si care corespunde nevoilor si aspiratiilor subordonatiilor.
El poate avea idea unui produs care va reintoarce firma la vechea sa reputatie de
inovatoare in domeniul respective.
16
pentru a explica subordonatilor ce performante pot atinge in cadrul organizatiei,
astfel acestia sunt motivate pentru indeplinirea doleantelor liderului, si implicit,
organizatiei.
Aceasta consideratie este izbitoare cand vine din partea unui cadru militar, pentru
ca in cultura militara se subliniaza tratamentul egal si impersonal.
Noul tip de lider este cel care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe
discipoli in conducatori iar acestia la randul lor ii transforma pe lideri in agenti ai
schimbarii14.
Prin folosirea acestor indicatori sau factori se obtin, in final, doua categorii de
efecte:
14
Bennis, Waren, Nanus, Leaders The Strategies for taking Charge, Row Publisher, New York, 2000, p.15
17
3.3. Principiile leadership-ului transformational
Inrautatirea modului de trai uman este unul din miile de dovezi care pun in
evidenta nevoia de transformare a societatii impreuna cu toate componentele ei.
Chales Handy, in cartea lui, The Age of Paradox.Spune ca noi cicluri ale vietii apar
pretutindeni, astfel incat vremurile noastre sunt caracterizate prin sfarsitul unei
perioade foarte bune pentru noi. Aceasta perioada dificila este marcata de frica,
confuzie si mici pasi sovaitori odata cu inceperea noilor cicluri de viata.
15
www.leadership.review.org
18
-Principiul motivarii—abilitatea de a castiga acceptul si implicarea altor oameni
pentru realizarea viziunii. Odata ce liderul transformational este in masura sa aduca
o noua viziune in cadrul organizatiei, el trebuie sa foloseasca o varietate de
mijloace pentru a motiva personalul. Un mijloc comun este acela de a acorda
incredere in propriile forte.
19
Din punct de vedere al doctrine militare americane16, leadership-ul
transformational este “pilonul ” leadership-ului adaptativ. Liderii care au la baza
acest tip de leadership, ating apogeul conduitei morale si eticii. Una din
principalele capabilitati ale acestuia este castigarea increderii subordonatilor pentru
a-i motiva sa faca sacrificiile care le revin pentru structura lor militara in cadrul
careia isi desfasoara activitatea.
Cei doi au efectuat unul din primele experimente pentru a demonstra din punct de
vedere conceptual aceasta teorie in mediul military , mai exact in armata din
SUA.Subiectii acestui experiment au fost 186 de ofiteri de marina, care au fost
evaluate de subordonati conform unor criteria MLQ. Subordonatii care au observat
ca ofiterii au incercat sa le schimbe principiile si modul de viata , si-au exprimat
aprecierea fata de efortul acestora, comparative cu perceperea ofiterilor considerati
indulgenti.
Prin urmare, subordonatii au fost mult mai multumiti de comandantii mai severi,
mai stricti si le-au acordat calificative foarte bune pentru eficienta modului in care
si-au exercitat leadership-ul.
Intr-un alt studiu privind acest tip de ldearship in armata SUA, cercetatorii au
analizat rezultatele evaluarii subordonatilor privind stilul de leadership exercitat de
comandantii de batalioane, companii si plutoane.Cercetarea s-a facut in 41 de
batalioane. Cei chestionati au acordat calificative foarte bune comandantilor de
16
U.S. Army Doctrine Field Manual 22-100
20
batalioane si companii, considerati active, atenti la detalii, iar comandantii de
plutoane au fot perceputi ca fiind pasivi la mici detalii, fiind nevoiti sa ia masuri
doar in situatii problematice. Aceste rezultate demonstreaza impactul puternic pe
care il au comandantii cu functii importante asupra subordonatului, prin idealizarea
pozitiei de “conducator”, datorita distantei ierarhice mari si, nu in ultimul
rand,lipsei comunicarii cu cei aflati in functii importante.
Alt studiu a fost realizat cu sprijinul soldatilor din 72 de plutoane. Acestia si-au
evaluat proprii comandanti de plutoane dupa doua criterii:
Daca cele trei studii anterioare se bazau pe metode de inspectare, de testare, un alt
studiu implica un model experimental. Cadetii infanteristi din cadrul Fortelor de
Aparare Israeliene, au fost impartiti in doua grupe pe timpul unor antrenamente.
Grupa condusa de un lider cu un comportament dinamic raportat la situatiile noi ,
neprevazute, si-a indeplinit sarcinile intr-un interval de timp mai mic decat la
cealalta grupa, condusa de un lider cu un comportament ferm , dar indifferent la
situatiile neprevazute . Mai tarziu, cadetii au fost trecuti la comanda unui pluton.S-
21
a constatat ca cei care proveneau din grupa cu conducatorul flezibil, receptiv la
schimbare, au avut o influenta mai puternica asupra dezvoltarii performantelor
subordonatilor. In urma acestei cercetari s-a ajuns la urmatoarele concluzii
referitoare la leadership-ul transformational:
Daca aceste studii au fost evaluate corect, ne putem astepta ca relatiile bune de
comunicare si negocierea sa devina cerinte esentiale ale comenzii militare.
Acest studiu are ca baza de data informatii culese de pe site-urile Fortelor Armate
precum si informatii oferite de ofiterii armatei de la sesiunile de conferinte care au
22
avut ca scop schimbul de cunostinte in legatura cu ultimele descoperiri in ceea ce
priveste folosirea leadership-ului transformational pentru constituirea unor armate
profesionalizate care sa poata oferi stabilitate si siguranta international. Noile tipuri
de conflicte cum ar fi razboiul contra terorismului obliga toate natiunile la luarea
unor masuri care sa ofere siguranta reciproca si la gasirea unor solutii pentru a
pune capat acestor conflicte.
Cercetatorii au introdus in pregatirea ofiterilor care fac parte din fortele armate un
sistem care are la baza folosirea modelului leadership-ului transformational
dezvoltat de Waldman, pentru a obtine performante superioare.
Incepand cu anul 1994 si-au pus bazele crearii unor unitati militare care sa
pregateasca tineri ofiteri in aceasta noua teorie a leadership-ului, de la acesti ofiteri
asteptandu-se ca fiecare sa poate conduce o echipa sau un pluton in realizarea
oricarui tip de misiune primita.
23
-Salvarea unor personalitati politice sau militare care au fost capturate de catre
inamic;
-Liderii au initiativa. Sunt vazuti ca niste oameni cu valori si credinte puternice, isi
asuma riscuri doar daca sunt necesare.
24
-Liderii transformationali sunt condusi de valori. Le induce grupului un set de
valori ca constituie un reper pentru comportamentul lor.
In sprijinul afirmatiilor de mai sus s-au efectuat mai multe studii pe doua echipe
constituite astfel: prima echipa a fost formata din militari ai unui pluton de
infanterie la comanda caruia a fost numit un ofiter care a urmat un curs de pregatire
pe baza teoriei leadership-ului transformational, care avea un comportament
dinamic raportat la situatii noi, neprevazute(echipa X); cea de-a doua echipa a fost
formata din militari care faceau parte din acelasi pluton , dar la comanda acestora a
fost numit un comandant cu un comportament ferm , dar indifferent la situatiile
neprevazute. (echipa Y)
Fiecare dintre cele doua echipe au avut de indeplinit 10 misiuni fiecare dintre
acestea necesitand un nou mod de abordare. In general misiunile au cuprins
operatii de aparare, deplasarea spre contact si operatii ofensive. Mentionez ca
misiunile s-au desfasurat pe o perioada de 3 zile ,fiecare echipa fiind urmarita si
evaluate de 2 observatori care au fost in permanenta cu cele 2 echipe. Observatorii
folositi erau instructor in cadrul fortelor special, iar comparatia s-a facut pe baza
urmatoarelor criteri: performanta, coeziune, eficienta, motivatie, timp. S-au acordat
note intre 0 si 10. Pentru a pune in evidenta superioritatea metodelor folosite de
comandantul echipei X am realizat un grafic cu rezultatele consemnate de catre
arbitri pe baza criteriilor stabilite.
25
Dupa cum era de asteptat echipa X a obtinut performante mai mari pentru ca
liderul militar a fost in masura sa comunice cu oamenii din subordinea sa, a fost in
masura sa-i motiveze pentru a duce la indeplinire sarcinile pe care le-a primit de la
esaloanele superioare in cadrul misiunilor ce trebuiau sa le execute in cel mai scurt
timp . Echipa Y nu a reusit sa obtine performantele echipei X datorita faptului ca
liderul avea un comportament ferm, nu era flexibil la schimbarile aparute pe timpul
desfasurarii exercitiului.
In urma acestui studiu am ajuns la urmatoarele concluzii referitoare la utilitatea
leadership-ului transformational in cadrul actiunilor militare:
-Are un impact pozitiv asupra obtinerii performantelor subordonatilor;
-Genereaza motivatie puternica pentru indeplinirea obiectivelor;
-Ofera modele de comportament si ii invata pe comandanti cum sa isi manifeste
influenta pentru atingerea obiectivelor;
-Dezvolta capacitatea subalternilor de a formula solutii noi la problemele cu care
se confrunta;
-Contribuie la cresterea coeziunii de grup prin faptul ca liderul propune un nou set
de norme si valori la care subordonatii adera din proprie convingere;
-Exista insa si pericolul dependentei crescute a subordonatilor fata de lider.
26
5.Concluzii
27
desfasurarea activitatilor, nu reuseste sa influenteze foarte mult comportamentul
subordonatilor astfel incat sa obtina cu ajutorul acestora nivelul de performanta
dorit .
In concluzie, consider ca aplicarea teoriei transformationale ale liderului in cadrul
organizatiei militare genereaza un real succes in toate planurile desfasurate de
comandanti si subordonatii acestora, dar nu este necesara doar aplicarea acestei
teorii ci totul depinde si de capacitatile innascute ale liderului.
6.Bibliografie
28