Sunteți pe pagina 1din 28

PROIECT PRACTICA UNIVERSITARA

“Leadership-ul transformational in organizatia militara”

Realizator,

-2014-

Cuprins
1
1.Introducere…………………………………………………………….…….1

2.Consideratiiprivind leadership-ul
2.1.Delimitariconceptuale ale leadership-ului……………………….……2

2.2.Definirea leadership-ului………………………………………….……3

2.3.Rolulsiimportanta leadership-ului……………………………….… ...5

2.4. Functiile leadership-ului………………………………………….……7

2.5.Competentele leadership-ului…………………………………….…….8

3. Teorii ale leadership-ului


3.1. Leadership-ul transformational vs. leadership-ultransactional…...…11

3.2.Caresuntatributiileliderului transformational?......................................13

3.3. Principiile leadership-ului transformational……………………….…16

3.4. Leadership-ul transformational in organizatiamilitara…………...…..18

4.Parteaaplicativa—Studiu de cazprivindutilitatea leadership-ului


transformational in organizatiamilitara…………………….……21
5.Concluzii…………………………………………………………..25
6.Bibliografie………………………………………………………..26

1.Introducere

2
Care sunt calitatile necesare unui conducator pentru a obtine eficienta maxima in
activitatea de conducere? De-a lungul timpului specialistii au cautat cu febrilitate
raspunsuri la aceasta intrebare.

Exista o serie intreaga de teorii , cum ar fi: teoria omului important, teoria
caracteristicilor specific, teoria stilurilor de conducere, teoria situationala, care
subliniaza calitati ca ar trebui sa le aiba un conducator efficient, care sunt native si
care sunt dobandite, care pot fi formate si care nu.

Desi toate aceste date au contribuit la imbunatatirea si eficientizarea conducerii, se


poate spune, cu certitudine, ca nu exista un om-aflat in postura de conducere- care
sa aiba succes in orice tip de organizatie sau activitate.

Unii conducatori au aptitudini de lider, altii nu; unii au cunostinte mai bogate
despre leadership, altii mai putine; unii isi desfasoara activitatea in conditi
favorabile, altii sunt urmariti constant de ghinion; unii se preocupa de
imbunatatirea calitatilor lor de conducere, altii nu. Activitatea conducatorilor este
influentata de un numar indefinite de factori. Conducatorul militar - liderul militar
este un tip special de conducator care sufera poate cea mai mare influenta din
partea mediului in care isi desfasoara activitatea. Aceasta se datoreaza
reglementarilor stricte care ii ingradesc libertatea de decizie si a responsabilitatii ,
nu de putin ori, uriase, care apasa pe umerii sai si totodata, conducerea oamenilor
pe care ii au in subordine spree sec care inseamna moarte sau spre victorie. De aici
putem deduce necesitatea prezentei unor calitati deosebite in profilul de
personalitate al comandantului care sa-i permita sa ia rapid cele mai bune decizii si
sa evite transformarea lor in esecuri sau catastrofe cu consecinte negative
iremediabile . Potrivit unor studii de specialitate, un commandant efficient trebuie
sa fie inzestrat , de asemenea, si cu calitati fizice deosebite, aspect fizic placut,
rezistenta la oboseala si la solicitarile mediului , intr-un cuvant, sportiv foarte bun.

Pe plan intelectual, trebuie sa fie caracterizat de inteligenta, intelepciune,


competenta, professionalism, bagaj bogat de cunostinte profesionale si de cultura
generala, memorie buna, etc.

3
Din gama trasaturilor de personalitate , caracterul trebuie sa cuprinda in mod
necesar trasaturi ca: moralitate, autoritate, demnitate, corectitudine, consecventa,
cinste, sinceritate, optimism.

Ca trasaturi cu un grad ridicat de specificitate si importanta pentru orice military


mentionam: curaj, loialitate, responsabilitate, altruism, patriotism, autocontrol si
dinamism.

Toate aceste trasaturi ale liderului militar eficient trebuie completate de o doza de
carisma cat mai mare , insotita de calitati de leadership pe masura.

2.Considerații privind leadership-ul

2.1.Delimitări conceptuale ale leadership-ului


 

Despre arta conducerii putem gasi referinţe importante încă la filosofii Greciei
Antice.Platon vorbeşte, probabil, pentru prima dată în "Dialogurile" sale despre
ceea ce înţelegem,astăzi, prin noţiunea de leadership. Ducând mai departe tradiţia
înţelepciunii socratice,întemeietorul Republicii arată că virtutea este puterea de a
conduce oamenii, însă nu oricum , ci bine. În plus, filosoful grec menţiona că omul
conduce bine numai când le are pe acestea doua: părerea adevarată şi ştiinţa.
Având acest punct de plecare în explicarea noţiunii de leadership, putem arăta ca
de-a lungul timpului, cercetarea ştiinţifică a conducerii structurilor organizate
aavut parte de numeroase dezbateri privind leadership-ul .

Leadership-ul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional


deoareceare un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o
multitudine deabordări ale leadership-ului şi multe interpretări ale înţelesului său.
Intuitiv toată lumea înţelegecă leadership-ul înseamnă a conduce oamenii şi a
înfluenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadership-ul
ar putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea provenidin inteligenţă sau
cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca ocomponentă
comportamentală.
4
Cifra studiilor asupra leadership-ului depăşeşte cateva mii sifiecare perioadă de
cercetare a eşuat în a produce o înţelegere integrată a leadership-ului.1

Există foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate în


următoarele categorii: caracteriale, comportamentale, contingente şi
transformaţionale.

Primele teoriisusţineau că sursa primară a eficienţei în leadership se găsea în


caracteristicile personale aleliderilor. Cu toate astea, doar caracteristicile personale
nu pot explica eficienţa în leadership.Prinurmare, cercetările ulterioare s-au
concentrat pe acţiunile particulare ale liderului în interacţiunecu angajatul. Aceste
teorii caracteriale în leadership au căutat să explice relaţia dintre ceea ce afăcut
liderul şi reacţia angajaţilor, atât din punct de vedere emoţional cât şi
comportamental.Deşi, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership în situaţii
diferite.Aşa că, teoriilecontingente despre leadership au studiat stilul de leadership
în diferite împrejurări.Lideriitranzacţionali, precum cei identificaţi în teoriile
contingente, clarifică angajaţilor rolul şicerinţele sarcinilor.Chiar şi aşa,
întâmplarea nu poate fi răspunzătoare pentru inspiraţia şiinovaţia de care liderii au
nevoie pentru a fi competitivi astăzi, pe piaţa globală. Cele mai recentestudii
transformaţionale demonstrează că liderii carismatici şi vizionari sunt capabili să
inspirediscipolii, să depăşească interesele personale pentru binele organizaţiei.

2.2.Definirea leadership-ului

Termenul„leadership”este polisemantic, şi nu poate fi tradus în limba română


printr-unsingur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele
româneşti îl traduc prin:a) conducere, comandă; şefie; comandament2; b) direcţie,
conducere; conduita3; c) conducere 4.De asemenea, în unele lucrări traduse din
limba engleză, termenul leadershipeste tradus prin: a) conducere5; b) abilitatea de a
1
Ralph M. Stogdill –Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: FreePress, 1974)
2
Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Academiei, 1974, p. 421
3
Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
4
Bantaş,A, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996, p. 232
5
Certo, S, C,Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist
Books, Bucureşti, editura Nemira, 1998, p. 68

5
conduce6; c) ştiinţa conducerii7; d) capacitatea şi/sau actulde a conduce.Există
multe interpretări ale leadership-ului. Definiţia tradiţională spune că: leadership-
uleste influenţa interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor
obiective.Esenţialmente, definiţia tradiţională a leadership-ului spune că un lider
influenţează mai mult deo persoană către atingerea unui obiectiv.

1. În cartea The Frontiers of Management (1986) ,Peter Drucker precizează


caleadership-ul înseamnă “a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte
performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatealor peste limitele
normale”.

2. Anita Roddick, femeie de afaceri britanică şi fondatoare a spune caleadership-ul


înseamnă “a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a munci
pentru a îndeplini această viziune”.

3. Ordway Tead defineşte leadership-ul drept “arta de a influenţa oamenii pentru a-


I determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere
dezirabil” (The Art Of Leadership, 1935).

4. G. A. Cole, în Managementul personalului (1997) defineşte sugestiv leadership-


ul ca„proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin
influenţă, pe ceilalţimembri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului,de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-
un context organizaţional particular”.

5. Prin leadership se înţelege “capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de


a determinaun grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicări.“8

6
Harper Collins Publishers , The Collins English Dictionary, 1998
7
Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului , Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002, p. 48
8
Păuş, V.A.,Comunicare şi resurse umane , Ed. Polirom, Iaşi, 2006

6
2.3.Rolul si importanta leadership-ului

După Levine, liderii trebuie să se concentreze pentru a face ca oamenii şi


organizaţiile să progreseze prin creşterea competitivităţii şi cooperării dintre
echipe, respectiv a performanţeiorganizaţiei. Liderii vor crea un mediu care
încurajează dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şideschiderea la nou astfel încât cei
din echipă să participe la procesul de transformare a resurselor.

Leadership-ul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul


decomunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor.
Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadership-ul nu
este limitat la uncomportament al liderului care determină un comportament al
celor care îl urmează. Leadership-ul este un proces dinamic, unde relaţia dintre
lider şi membrii grupului este reciprocă şiinfluenţează performanţa la nivel
individual cât şi organizaţional.

Un leadership bun în organizaţie ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la


integrareaobiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută
motivaţia intrinsecă prinaccentuarea importanţei muncii pe care oamenii o
realizează. Natura în permanentă schimbare amuncii în organizaţii, inclusiv
structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente aresurselor umane
au crescut importanţa leadership-ului. Natura managementului se îndepărteazăde
ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu
undecoaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează.

Hooper şi Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi


schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care
schimbarea îl are asupraoamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe
percepţia oamenilor asupra schimbării şi să otransforme dintr-o ameninţare într-o
schimbare interesantă.9

Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată


importanţaleadership-ului. Un lider:
9
Hooper, A. şi Potter, J.–Take it from the TOP,People Management, 1999, p. 46

7
- face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;

- creează mijloace eficiente de comunicare;

- soluţionează conflictele;

- creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;

- organizează resursele;

- ia decizii informate şi eficiente;

- obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;

- asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;

- monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;

- ia măsuri de remediere atunci când este necesar;

- armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura


munciiîn sine;

- caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi


oferăoportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau
divizie;

- motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, positive şi


productive.

2.4. Functiile leadership-ului

8
În cartea sa ,Inteligenţa emoţională în leadership , Daniel Goleman spune ca
„lideriiadevăraţi ne impresionează. Ne trezesc pasiuni şi stimulează tot ce e mai
bun în noi”.

1. Una dintre funcţiile conducerii constă în coordonarea acţiunilor indivizilor şi


grupurilor, astfel încât fiecare angajat să ştie ce trebuie să facă exact.

2. Conducerea are şi rolul de a asigura stabilitatea într-un mediu turbulent, prin


acomodarea rapidă a organizaţiei sau a grupului.

3. Într-un mediu „încremenit” însă, funcţia conducerii se modifică, ea urmărindsă


provoace schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să
„perceapă”alternative de acţiune.

4. O altă funcţie a conducerii este să asigure o forţă de muncă stabila, eaacţionând


ca tampon între părţi ale organizaţiei aflate în conflict.

5. Responsabilitatea majoră a liderilor este de a lua decizii strategice, de a formula


politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului.

6. La niveluri organizaţionale intermediare, comportamentul organizational are ca


obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia
saudezvoltarea structurilor existente.

7. La nivel primar, funcţia conducerii constă în administrarea structurilor


formaleexistente.10

O altă a clasificare a funcţiilor grupului este dupa cum urmează:

- activarea interacţiunii grupului, evidenţiat ca stimul de grup, mai ales când acesta
estenou constituit;

- menţinerea unei interacţiuni eficiente, continuarea celei de mai sus,


implicândconcentrarea acţiunii grupului pe obiectivele propuse şi realizarea de
către lider a echilibrului participării membrilor grupului la sarcina de lucru;

10
Chirică, Sofia, Inteligenţa organizaţiilor : rutinele şi managementul gândirii colective, Ed. Presa
UniversitarăClujeană, 2003, p. 53

9
- asigurarea satisfacţiei membrilor grupului ca urmare a participării, fiecare să fie
stimulat pentru a obţine satisfacţii maxime la realizarea sarcinii;

- managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaşterii de către lider


amomentelor unde intervenţia sa este necesară sau inoportună în rezolvarea unor
conflicte dingrup ;

- construcţia grupului şi asigurarea coeziunii, liderul trebuind să cunoască modul


de participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, în funcţie de
personalitateafiecăruia;

- încurajarea grupului în direcţia perfecţionării proprii, pentru îmbunătăţirea


performanţelor individuale şi a celor de grup.11

2.5.Competentele leadership-ului

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea in realitate.


Liderii trebuie sa dispuna de un act de competente specifice care sa le ghideze
actiunile.

Competentele sunt intelese ca un sir de talente, cunostinte si abilitati ce fac o


persoana adecvata ori bine calificata pentru o pozitie din cadrul organizatiei.
Aceste competente pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea
angajatilor ,directionarea sistemelor si a proceselor,precum si pentru indrumarea
activitatilor spre tinte comune care vor permite organizatiei sa-si mareasca
rezultatele.

Acest ghid pentru leadership este compus din trei parti principale care formeaza
piramida leadership-ului (fig. 1):

--Competentele interioare care formeaza fundamentul leadership-lui. Fara o baza


solida peretii piramidei se vor prabusiin curand;

11
Păuş, V.A,op. cit ., p. 26

10
--Competentele leadership-ului formeaza structura de baza(peretii) care separa
liderii de sefi prin construirea cunostintelor si aptitudinilor necesare conducerii
organizatiei. Fara aceste competente, un lider are o baza superficiala de pornire
(este un sef fara capul pe umeri).

--Competentele profesionale adauga profunzime piramidei. Cea mai mare parte a


lor provin din experiente si invatarea din acestea. Daca o persoana poate avea
puterea competentelor interioare si a celor de leadership,numai din intamplare si
eroare, si mai tarziu prin reflectare poate obtine competentele profesionale pentru a
descrie un lider bun.

Competentele leadership-ului sunt urmatoarele:

1. Abilitatile leadership-ului. Reflecta atribute care ii fac pe oameni mai


bucurosi sa-l urmeze pe lider. Totodata ofera un sentiment de incredere.
Mobilizeaza trupele si ridica moralul in situatii de criza .

11
2. Viziunea. Amplifica efortul de sporire al productivitatii in domeniile unde
se impune imbunatatirea situatiei. Creeaza si stabileste scopuri.Sesizeaza
mediul prin modalitatile persoanale de influentare a subordonatilor si a
omologilor.
3. Constituirea si conducerea echipei. Dezvolta echipe de inalta performanta
prin stabilirea unui spirit de cooperare si coeziune pentru atingerea
scopurilor.
4. Solutionarea conflictului. Se ocupa de neintelegerile si conflictele aparute.
Aplaneaza disputele si se concentreaza pe selectionarea problemelor fara a
ofensa orgolii.
5. Evaluarea rapida si corecta a situatiilor. Isi asuma responsabilitatea cand
situatia devine critica . Ia deciziile corecte la timp
6. Antreneza si supravegheaza omologii si subordonatii. Admite ca procesul
de invatare este continuu. Asigura feed-back-ul performantei, imbunatatind
si dezvoltand cariera echipelor si indivizilor pentru a maximiza
probabilitatea.
7. Implementarea strategiilor de implicare a angajatilor. Dezvolta simtul
proprietatii prin implicarea angajatilor in luarea deciziei si in procesul de
planificare. Asigura masuri ce inlesnesc succesul angajatilor concomitant cu
mentinerea bunului mers al organizatiei.

3. Teorii ale leadership-ului

3.1. Leadership-ul transformational vs. leadership-ul tranzactional

12
Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional îî este atribuită lui James
MacGregor Burns, care îl foloseşte pentru prima oara în anul 1978, când publică
lucrareaLeadership12.

Leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale, concentrandu-


se pe inspirareasubordonaţilor de către lider, pentru a depăşi obiectivele sau
standardele stabilite. Acest tip deleadership presupune creşterea ataşamentului şi a
implicării emoţionale a discipolilor faţă deorganizaţie. Subordonaţii se identifică
emoţional cu liderii lor, împărtăşind aceeaşi viziune şiaceleaşi valori.Liderii
transformaţionali se axează foarte mult pe motivarea angajaţilor, cu scopul
caaceştia să îşi depăşească interesele profesionale şi să se implice emoţional în
organizaţie. Astfelangajaţii se transformă, conştientizează importanţa rezultatelor
expectate, îşi depăşesc propriileinterese. Aceste lucruri duc la dezvoltarea
organizaţiei şi la creşterea eficienţei organizaţionale.Unii cercetătorii au considerat
că leadership-ul transformaţional se construieşte pe celtranzacţional, asemănându-
se prin faptul că ambele tipuri sunt legate de atingerea unui scop .

Ceea ce diferă la aceste două forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmărite
şi procesele prin care angajaţii sunt motivati.

Dimensiunile leadership-ului tranzacţional sunt următoarele:

-răsplata contingentă – în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de


performanţă atins;

-conducerea prin excepţie– liderul intervine numai în situaţii de criză care pot
afectaireversibil organizaţia;

Dimensiunile leadership-ului transformaţional sunt următoarele:

- stimularea intelectuală – liderul dezvolt gândirea angajaţilo prin furnizarea de idei


noidezvoltând astfel capacitatea angajaţilor de a veni cu soluţii creative la
problemele care apar

12
MacGregor Burns, J, Leadership, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978

13
-influenţa dealizată – liderul inspiră viziune şi câştigă respectul angajaţilor, dar mai
alesîncrederea lor;

-inspiraţia – liderul este un model pentru subordonaţii săi, îi inspiră pe aceştia în


acţiunile lor

-consideraţia individualizată – prin intermediul menthoring-ului şi a coaching-ului


liderul îşidezvoltă angajaţii. Aceştia dau mai mult randament şi ajută astfel
organizaţia să se dezvolte,mai ales prin faptul că se autodezvoltă;

Leadership-ul transformaţional integrează în el atât elemente ale leadership-


uluitranzacţional cât şi elemente ale leadership-ului charismatic. Practicarea
leadership-uluitransformaţional are efecte positive şi asupra organizaţiei şi asupra
membrilor acesteia. Aiciamintim ataşamentul ridicat şi încrederea în lider, care
duce la un mediu de lucru motivant şi plăcut, crescând astfel eficienţa
organizaţională; dorinţa de supunere faţă de lider, de undetragem concluzia că
angajaţii sunt fericiţi în organizaţie; performanţe ridicate şi motivaţie puternică,
grad mare de satisfacţie al angajaţilor, creşterea coeziunii de grup, nivel de
conflictscăzut, amplificarea credinţelor împartaşite, etc.

Potenţialele efecte negative sunt următoarele:

-există pericolul ca subordonaţii să devină dependenţi de lideri, să nu acţioneze


niciodată fărăacordul lui, acest lucru duce la scăderea eficienţei organizaţionale;

-comportamentele neconvenţionale şi impulsive se pot accentua, afectând


stabilitateaorganizaţiei;

-pot apărea dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor, lucru ce


afecteazăîndeplinirea obiectivelor;

-exacerbarea încrederii în sine ce duce la aroganţă. Acest lucru afectează relaţiile


decolegialitate din interiorul organizaţiei;

-slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;

Practicarea leadership-ului transformaţional aresi unele efecte pozitive extrem


de importanteatât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi. Printre acestea
majoritatea autorilor enumeră:ataşament ridicat şi încredere în lider, dorinţa de

14
supunere faţă de lider, performanţe ridicateşi motivaţie puternică creşterea
coeziunii de grup, amplificarea credinţelor împărtăşite,nivelul de conflict scăzut,
grad mare de satisfacţie, angajarea în direcţia realizării scopurilor.De asemenea,
factorii încadraţi la tipul transformaţional au obţinut o validitate mai maredecât în
cazul tipului tranzacţional unde cel mai bun coeficient de validitate a obţinut-
orecompensa contingentă. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaţie dintre
dimensiunileleadershipului transformational de 0.78 (citat în: Bono, & Judge,
2004).

3.2.Care sunt atributiile liderului transformational?

Leadership-ul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional


alsubordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale,
identificarea personalăa subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii
conducătorilor şi traducerea ei în fapt.Liderii transformaţionali lărgesc şi
revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţăşi acceptanţă între
subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-
şidepăşească interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-
plan aparetendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei
oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora.

Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe
discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai
schimbării”(Bennis, Nanus, 2000, citat în: Zlate, 2004).

Liderii transformationali sunt caracterizati de patru factori13:

-carisma

-inspiratie

-consideratie individualizata

13
Bass,Bernard, Leadership and Performance Beyond Expectations, New York, Free Press ,1985, p.457-458

15
-stimularea intelectuala

Liderii transformationali sunt in primul rand carismatici, ei au abilitatea sa


genereze viziuni pe care subordonatii vor sa le indeplineasca, angajatii ajung
deseori sa idolizeze sis a dezvolte puternice legaturi emotionale pentru liderul
charismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformational, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul charismatic,
desi sunt multe personae care au charisma fara sa fie lideri. Carisma este un termen
derivat din greceste , dintr-un cuvant cu sensul de daruit sau favorizat.Indivizi
carismatici au fost descrisi de-a lungul istoriei ca avand calitati personale care le
dau o putere extraordinara in a-i influenta pe altii.

Ei tind sa ceara devotiune si loialitate puternica si aceasta inspira daruire si un


mare efort indreptat spre indeplinirea misiunii aleasa de lider. Astfel, subordonatii
ajung sa creada si sa se identifice cu liderul charismatic si sa indeplineasca
obiectivele creionate de acesta.

Din studiile care s-au efectuat referitor la charisma, s-a constat ca este un proces
cu stadia proprii:

-In primul stadiu, liderul evalueaza atent situatia pentru a vedea posibilitatile de
schimbare, el acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatilor si
constrangerilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta sau chiar provoaca
deficient starii curente a lucrurilor.

-In stadiul al doilea, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune in
discutie situatia curenta si care corespunde nevoilor si aspiratiilor subordonatiilor.
El poate avea idea unui produs care va reintoarce firma la vechea sa reputatie de
inovatoare in domeniul respective.

-In al treilea stadiu al aparitiei carismei, liderul ii face pe subordonati sa realizeze


noua viziune, adesea dand exemplul de autosacrificiu pentru a construe increderea
subordonatilor. Liderul va lucra nenumarate ore peste program, va risca sa- I
provoace pe acei membri ai organizatiei care ii ameninta viziunea si va sugera
solutii neobisnuite , dar fezabile.

Liderii transformationali poseda de asemenea inspiratie, acestia expun cu


pasiune viziunea sa despre viitorul organizatiei, liderul foloseste aceasta viziune

16
pentru a explica subordonatilor ce performante pot atinge in cadrul organizatiei,
astfel acestia sunt motivate pentru indeplinirea doleantelor liderului, si implicit,
organizatiei.

Cel de-al treilea factor, consideratia individualizata, se refera la faptul ca


asemenea lideri trateaza angajatii ca indivizi si folosesc orientarea profesionala
care incurajeaza subordonatii sa se perfectioneze si sa se mentina la current cu
noutatile si descoperirile in domeniu pentru ca acestia sa poata ocupa orice post din
cadrul organizatiei pe care o conduc.

Accentul se pune pe o incercare perfect directionata spre a satisface nevoile


persoanei respective in contextul obiectivelor generale.

Aceasta consideratie este izbitoare cand vine din partea unui cadru militar, pentru
ca in cultura militara se subliniaza tratamentul egal si impersonal.

Liderii transformationali folosesc stimularea intelectuala pentru a determina


subordonatii sa rezolve problemele familiale in moduri noi, astfel acestia nu se
indoiesc de propriile lor credinte si incep sa gaseasca metode tot mai inovatoare
pentru rezolvarea problemelor.

Noul tip de lider este cel care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe
discipoli in conducatori iar acestia la randul lor ii transforma pe lideri in agenti ai
schimbarii14.

Prin folosirea acestor indicatori sau factori se obtin, in final, doua categorii de
efecte:

--Transformarea angajatilor , concretizata in cresterea constiintei importantei si


valorii rezultatelor asteptate, depasirea de catre subordonati a propriilor interese,
schimbarea si extensia nevoilor organizatinale;

--Transformarea organizatiilor, exprimata in cresterea eficientei organizationale,


sporirea capacitatior adaptive si transformative-creative ale organizatiei.

14
Bennis, Waren, Nanus, Leaders The Strategies for taking Charge, Row Publisher, New York, 2000, p.15

17
3.3. Principiile leadership-ului transformational

Inrautatirea modului de trai uman este unul din miile de dovezi care pun in
evidenta nevoia de transformare a societatii impreuna cu toate componentele ei.
Chales Handy, in cartea lui, The Age of Paradox.Spune ca noi cicluri ale vietii apar
pretutindeni, astfel incat vremurile noastre sunt caracterizate prin sfarsitul unei
perioade foarte bune pentru noi. Aceasta perioada dificila este marcata de frica,
confuzie si mici pasi sovaitori odata cu inceperea noilor cicluri de viata.

De asemenea, aceasta perioada cere un numar considerabil de lideri


transformationali care sa se implice in dezvoltarea si proiectarea unor noi viziuni
astfel incat sa apara un nou nivel de dezvoltare sociala, economica si spiritual care
sa ne conduca la succes. Pentru a duce la indeplinire astfel de scopuri, trebuie sa
fim in masura sa scoatem la suprafata potentialul de leadership transformational al
liderilor care au success in conducerea diferitelor tipuri de organizatii si sisteme.
Unii dintre acesti indivizi, cunoscatori si dedicati profesiei lor, vor devein liderii
transformationali de care avem nevoie pentru a implementa o noua viziune in
cadrul organizatiilor pe care le conduc.

Noua teorie despre leadership-ul transformational nu este doar pentru organizatiile


orientate spre piata economica, ci si spre cele orientate catre dezvoltarea locala si
globala. Pentru dezvoltarea liderilor transformationali trebuiesc respectate o serie
de principia si anume:15

-Principiul simplificarii—leadership-ul de success incepe cu o viziune care


reflecta obiectivul propus. Capacitatea de a articula o viziune transformationala
clara si practica care sa raspunda la intrebarea” incotro ne indreptam?”.

15
www.leadership.review.org

18
-Principiul motivarii—abilitatea de a castiga acceptul si implicarea altor oameni
pentru realizarea viziunii. Odata ce liderul transformational este in masura sa aduca
o noua viziune in cadrul organizatiei, el trebuie sa foloseasca o varietate de
mijloace pentru a motiva personalul. Un mijloc comun este acela de a acorda
incredere in propriile forte.

-Principiul facilitatii—capacitatea de a asigura in mod eficient instruirea


indivizilor , precum si a altor resurse de incredere. Leadership-ul trebuie sa asigure
invatarea celorlalti. Liderul vizionar este ce care are capacitatea de a fi gardianul
capitalului intellectual al subordonatilor sai.

-Principiul inovarii—capacitatea de a ipune o noua viziune cand situatia o


cere.Liderii transformationali trebuie sa initieze si sa raspuna rapid la schimbare.
Incurajeaza lucrul in echipa.

-Principiul mobilizarii---capacitatea de a cauta, de a instrui pe altii sa


indeplineasca viziunea.Liderii gasesc modalitati de dezvoltare la toate nivelurile
organizatiei.

-Principiul pregatirii—capacitatea de a invata continuu, cu sau fara ajutorul


celorlalti. Transformarea este o reflective a gandirii proprii a liderilor—conducerea
organizatiilor spre performanta pentru a-si realiza viziunea.

-Principiul determinarii—capacitatea de a incheia cursa, de a face fata


obstacolelor care le ies in cale in procesul de dezvoltare a viziunii. Liderii se
indoiesc adeseori de capacitatile lor deoarece se gandesc deseori si la
ceilalti.Mediul organizational se transforma odata cu liderii transformationali.

Totodata este nevoie de crearea de conditii prielnice de interactionare a liderilor


din diferite departamente pentru a socializa si a invata unii de la ceilalti.

3.4. Leadership-ul transformational in organizatia militara

19
Din punct de vedere al doctrine militare americane16, leadership-ul
transformational este “pilonul ” leadership-ului adaptativ. Liderii care au la baza
acest tip de leadership, ating apogeul conduitei morale si eticii. Una din
principalele capabilitati ale acestuia este castigarea increderii subordonatilor pentru
a-i motiva sa faca sacrificiile care le revin pentru structura lor militara in cadrul
careia isi desfasoara activitatea.

In cadrul angajarilor militare, elemente ca leadership-ul, moralul, coeziunea si


devotamentul sunt imperios necesare ca existenta pentru performanta. Subunitatile
armatei care au exemplificat si aratat un ridicat spirit de corp si moral au
demonstrat de cele mai multe ori ca sunt eficiente si pot atinge un grad inalt de
performanta. Coeziunea, moralul si spiritual de corp sunt correlate cu nivelul de
incredere pe care subordonatii il au in leadership-ul unitatii in cadrul careia fac
parte, precum si cu capacitatea lor de a se sacrifica in beneficiul liderului lor.

Pentru a evalua capacitatile comandantilor de a folosi leadership-ul


transformational, cercetatorii americani Bernard Bass si Bruce Avolio au folosit
MLQ( Multifactor Leadership Questionnaire), instrumentul de masura al
leadership-ului transformational si a comportamentelor liderului.

Cei doi au efectuat unul din primele experimente pentru a demonstra din punct de
vedere conceptual aceasta teorie in mediul military , mai exact in armata din
SUA.Subiectii acestui experiment au fost 186 de ofiteri de marina, care au fost
evaluate de subordonati conform unor criteria MLQ. Subordonatii care au observat
ca ofiterii au incercat sa le schimbe principiile si modul de viata , si-au exprimat
aprecierea fata de efortul acestora, comparative cu perceperea ofiterilor considerati
indulgenti.

Prin urmare, subordonatii au fost mult mai multumiti de comandantii mai severi,
mai stricti si le-au acordat calificative foarte bune pentru eficienta modului in care
si-au exercitat leadership-ul.

Intr-un alt studiu privind acest tip de ldearship in armata SUA, cercetatorii au
analizat rezultatele evaluarii subordonatilor privind stilul de leadership exercitat de
comandantii de batalioane, companii si plutoane.Cercetarea s-a facut in 41 de
batalioane. Cei chestionati au acordat calificative foarte bune comandantilor de
16
U.S. Army Doctrine Field Manual 22-100

20
batalioane si companii, considerati active, atenti la detalii, iar comandantii de
plutoane au fot perceputi ca fiind pasivi la mici detalii, fiind nevoiti sa ia masuri
doar in situatii problematice. Aceste rezultate demonstreaza impactul puternic pe
care il au comandantii cu functii importante asupra subordonatului, prin idealizarea
pozitiei de “conducator”, datorita distantei ierarhice mari si, nu in ultimul
rand,lipsei comunicarii cu cei aflati in functii importante.

Alt studiu a fost realizat cu sprijinul soldatilor din 72 de plutoane. Acestia si-au
evaluat proprii comandanti de plutoane dupa doua criterii:

--impactul comandantului asupra dezvoltarii individuale a subordonatilor

--abilitatile de comunicare cu subordonatii.

In plus fata de procesul evaluarii, subiectilor li s-a cerut sa descrie increderea in


capacitatea plutonului de a executa un exercitiu imprevizibil si sa consemneze
opiniile privind coeziunea plutonului.Cateva saptamani mai tarziu, 126 de
instructori au testat aceste plutoane prin intermediul unui exercitiu ce a cuprins 11
misiuni diferite. Specialistii au descoperit ca abilitatile de comunicare si de
conducere ale comandantilor se reflecta in performantele plutonului de indeplini
misiunile. Pe de alta parte, stilul pasiv de conducere al comandantilor de plutoane
are un effect negative asupra performantei colective. Cea mai importanta idee a
acestui studiu rezida in faptul ca atat personalitatea puternica a liderului, cat si
buna comunicare au contribuit la performantele colective. Studii mai vechi privind
leadership-ul in structurile civile au demonstrat ca personalitatea liderului ,
manifestata prin caracteristica transformationala a leadership-ului este mult mai
eficienta decat relatiile bune de comunicare existente intre sefi si subordonat.
Studiile au reliefat eficienta crescuta a comunicarii atat pe vertical, cat si pe
orizontala, in mediile stabile si previzibile in care scopul este clar specificat.

Daca cele trei studii anterioare se bazau pe metode de inspectare, de testare, un alt
studiu implica un model experimental. Cadetii infanteristi din cadrul Fortelor de
Aparare Israeliene, au fost impartiti in doua grupe pe timpul unor antrenamente.
Grupa condusa de un lider cu un comportament dinamic raportat la situatiile noi ,
neprevazute, si-a indeplinit sarcinile intr-un interval de timp mai mic decat la
cealalta grupa, condusa de un lider cu un comportament ferm , dar indifferent la
situatiile neprevazute . Mai tarziu, cadetii au fost trecuti la comanda unui pluton.S-

21
a constatat ca cei care proveneau din grupa cu conducatorul flezibil, receptiv la
schimbare, au avut o influenta mai puternica asupra dezvoltarii performantelor
subordonatilor. In urma acestei cercetari s-a ajuns la urmatoarele concluzii
referitoare la leadership-ul transformational:

-are un impact pozitiv asupra eficacitatii organizatiei;

-se dezvolta pe baza procesului de comunicare;

-poate fi masurat si invatat;

-este util in diferite organizatii si culture.

Daca aceste studii au fost evaluate corect, ne putem astepta ca relatiile bune de
comunicare si negocierea sa devina cerinte esentiale ale comenzii militare.

4.Partea aplicativa—Studiu de caz privind utilitatea leadership-ului


transformational in organizatia militara

Acest studiu are ca baza de data informatii culese de pe site-urile Fortelor Armate
precum si informatii oferite de ofiterii armatei de la sesiunile de conferinte care au
22
avut ca scop schimbul de cunostinte in legatura cu ultimele descoperiri in ceea ce
priveste folosirea leadership-ului transformational pentru constituirea unor armate
profesionalizate care sa poata oferi stabilitate si siguranta international. Noile tipuri
de conflicte cum ar fi razboiul contra terorismului obliga toate natiunile la luarea
unor masuri care sa ofere siguranta reciproca si la gasirea unor solutii pentru a
pune capat acestor conflicte.

Cercetatorii au introdus in pregatirea ofiterilor care fac parte din fortele armate un
sistem care are la baza folosirea modelului leadership-ului transformational
dezvoltat de Waldman, pentru a obtine performante superioare.

Incepand cu anul 1994 si-au pus bazele crearii unor unitati militare care sa
pregateasca tineri ofiteri in aceasta noua teorie a leadership-ului, de la acesti ofiteri
asteptandu-se ca fiecare sa poate conduce o echipa sau un pluton in realizarea
oricarui tip de misiune primita.

Organizatiile militare indeplinesc o multitudine de operatii dintre care mentionam


urmatoarele tipuri de misiuni:

-Culegerea de informatii despre activitatile desfasurate in adancimea teritoriului


inamic;

-Distrugerea obiectivelor de importanta strategica;

23
-Salvarea unor personalitati politice sau militare care au fost capturate de catre
inamic;

-Combaterea organizatiilor teroriste si separatist care ameninta integritatea statului.

Pentru formarea liderilor care sa fie in masura sa conduca astfel de subunitati au


experimentat folosirea leadership-ului transformational care prezinta o serie de
caracteristici ce stimuleaza obtinerea unor performante superioare in cadrul
structurilor in care este folosit.

Pentru a obtine astfel de lideri transformationali , cercetatorii au aplicat


descoperirile a doi specialist americani, Tichy si Devana care au constatat ca liderii
transformationali au urmatoarele tipuri de comportamente:

-Liderii sunt agenti ai schimbarii. Isi asuma responsabilitatea pentru conducerea


unei organizatii prin schimbare si mai ales prin dezvoltarea procesului de
transformare a subalternilor.

-Liderii au initiativa. Sunt vazuti ca niste oameni cu valori si credinte puternice, isi
asuma riscuri doar daca sunt necesare.

-Liderii cred in oameni. Sunt receptivi la problemele celorlalti si incearca sa le


resolve.

24
-Liderii transformationali sunt condusi de valori. Le induce grupului un set de
valori ca constituie un reper pentru comportamentul lor.

-Liderii invata mereu. Ei invata din greselile trecutului si avertizeaza subordonatii


sa fie in permanenta pregatiti.

-Liderii au capacitatea de a rezolva un numar mare de problem cu un grad ridicat


de complexitate si diversitate.

In sprijinul afirmatiilor de mai sus s-au efectuat mai multe studii pe doua echipe
constituite astfel: prima echipa a fost formata din militari ai unui pluton de
infanterie la comanda caruia a fost numit un ofiter care a urmat un curs de pregatire
pe baza teoriei leadership-ului transformational, care avea un comportament
dinamic raportat la situatii noi, neprevazute(echipa X); cea de-a doua echipa a fost
formata din militari care faceau parte din acelasi pluton , dar la comanda acestora a
fost numit un comandant cu un comportament ferm , dar indifferent la situatiile
neprevazute. (echipa Y)

Fiecare dintre cele doua echipe au avut de indeplinit 10 misiuni fiecare dintre
acestea necesitand un nou mod de abordare. In general misiunile au cuprins
operatii de aparare, deplasarea spre contact si operatii ofensive. Mentionez ca
misiunile s-au desfasurat pe o perioada de 3 zile ,fiecare echipa fiind urmarita si
evaluate de 2 observatori care au fost in permanenta cu cele 2 echipe. Observatorii
folositi erau instructor in cadrul fortelor special, iar comparatia s-a facut pe baza
urmatoarelor criteri: performanta, coeziune, eficienta, motivatie, timp. S-au acordat
note intre 0 si 10. Pentru a pune in evidenta superioritatea metodelor folosite de
comandantul echipei X am realizat un grafic cu rezultatele consemnate de catre
arbitri pe baza criteriilor stabilite.

25
Dupa cum era de asteptat echipa X a obtinut performante mai mari pentru ca
liderul militar a fost in masura sa comunice cu oamenii din subordinea sa, a fost in
masura sa-i motiveze pentru a duce la indeplinire sarcinile pe care le-a primit de la
esaloanele superioare in cadrul misiunilor ce trebuiau sa le execute in cel mai scurt
timp . Echipa Y nu a reusit sa obtine performantele echipei X datorita faptului ca
liderul avea un comportament ferm, nu era flexibil la schimbarile aparute pe timpul
desfasurarii exercitiului.
In urma acestui studiu am ajuns la urmatoarele concluzii referitoare la utilitatea
leadership-ului transformational in cadrul actiunilor militare:
-Are un impact pozitiv asupra obtinerii performantelor subordonatilor;
-Genereaza motivatie puternica pentru indeplinirea obiectivelor;
-Ofera modele de comportament si ii invata pe comandanti cum sa isi manifeste
influenta pentru atingerea obiectivelor;
-Dezvolta capacitatea subalternilor de a formula solutii noi la problemele cu care
se confrunta;
-Contribuie la cresterea coeziunii de grup prin faptul ca liderul propune un nou set
de norme si valori la care subordonatii adera din proprie convingere;
-Exista insa si pericolul dependentei crescute a subordonatilor fata de lider.

26
5.Concluzii

Prin prezentarea in aceasta lucrare a functiilor leadership-ului, competentelor ,


rolului si importanta acestuia in atingerea unui grad inalt de performanta am
evidentiat principalele caracteristici care sunt absolut necesare intr-o organizatie in
cadrul careia este exercitat actul de comanda pe anumite trepte ierarhice.

De-a lungul timpului, cercetatorii au ajuns la concluzia ca leadership-ul


desemneaza procesul de orientare al unui grup de personae sau a mai multor
grupuri catre indeplinirea unor obiective, in principal, folosind mijloace
necoercitive. Orientarea subordonatilor din cadrul unei organizatii trebuie sa sa
faca intr-o directie care corespunde cu interesele lor pe termen lung . Aceasta
inseamna sa nu sa se risipeasca fortele si resursele de care dispune grupul, sa nu sa
se exploateze partea negative la laturii umane. Din aceasta cauza, nu orice tip de
leadership este util in cadrul unei organizatii.

Fiind un process de influentare si directionare a activitatilor desfasurate a


membrilor unui grup, leadership-ul presupune:
-alte persoane (subordonati) care accepta o directionare, o orientare din partea
liderului;
- o inegala distributie a puterii intre lider si subordonati, in favoarea liderului;
-abilitatea de a utiliza diferite forme pentru a influenta subalternii in
comportamentul lor si in continutul activitatilor desfasurate;
In cadrul acestui proiect, accentul a cazut , desigur, pe abordarea
transformationala a leadership-ului. Liderul transformational este o persoana care
detine capabilitati si competente deosebite in ceea ce priveste dezvoltarea relatiilor
cu subalternii. Creeaza o noua viziune despre viitorul organizatiei pe care ai apoi o
impartaseste si subordonatilor , insuflandu-le comportamentele pe care el le doreste
si determinandu-i pe acestia sa desfasoare activitati eficiente in care gradul de
performanta este foarte mare.
Conform studiului de caz pe care l-am realizat, privind utilitatea leadership-ului
transformational in organizatia miltiara,liderul eficient este cel care se muleaza cu
usurinta la schimbarile climatului organizational, adoptand o pozitie flexibila si
desfasurand activitati neprevazute; pe cand liderul care are o abordare ferma in

27
desfasurarea activitatilor, nu reuseste sa influenteze foarte mult comportamentul
subordonatilor astfel incat sa obtina cu ajutorul acestora nivelul de performanta
dorit .
In concluzie, consider ca aplicarea teoriei transformationale ale liderului in cadrul
organizatiei militare genereaza un real succes in toate planurile desfasurate de
comandanti si subordonatii acestora, dar nu este necesara doar aplicarea acestei
teorii ci totul depinde si de capacitatile innascute ale liderului.

6.Bibliografie

1. Stogdill,Ralph M. –Handbook of Leadership: A Survey of the Literature


(New York: FreePress, 1974)
2. .Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Academiei, 1974, p. 421
3. Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
4. Bantaş,A, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996, p. 232
5. Certo, S, C,Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002;
Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureşti, editura Nemira,
1998, p. 68
6. Harper Collins Publishers , The Collins English Dictionary, 1998
7. Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului , Bucureşti, Editura
AMALTEA, 2002, p. 48
8. Păuş, V.A.,Comunicare şi resurse umane , Ed. Polirom, Iaşi, 2006
9. Hooper, A. şi Potter, J.–Take it from the TOP,People Management, 1999, p.
46
10.Chirică, Sofia, Inteligenţa organizaţiilor : rutinele şi managementul gândirii
colective, Ed. Presa UniversitarăClujeană, 2003, p. 53
11.MacGregor Burns, J, Leadership, Ed. Harpers & Row Publishers, New
York, 1978
12.Bass,Bernard, Leadership and Performance Beyond Expectations, New
York, Free Press ,1985, p.457-458
13.Bennis, Waren, Nanus, Leaders The Strategies for taking Charge, Row
Publisher, New York, 2000, p.15
14.www.leadership.review.org
15.U.S. Army Doctrine Field Manual 22-100
16.Ralea M.,Sfarlog B, Giurca F., Leadership militar-Curs, Edit. AFT
Sibiu,2010, p.154-160

28