1

ADNOTAREA
tezei de master la tema: Rolul liderismului în organizație
Termeni-cheie: leader, leadership, viziune, motivaţie, elan, manager, management, comunicare.
Termenul de lider este folosit din ce în ce mai des în diverse lucrări. Deși conceptul de lider apare
odată cu organizarea societății și manifestarea fenomenului puterii, în prezent nu există o definiție
unică a liderului. În cele din urmă, toate definițiile liderului au fost reduse la o serie de cinci categorii:
prima categorie include definițiile liderilor care i-au clasificat ca persoane însărcinate cu puterea prin
numirea sau alegerea în structurile organizatorice implicite; a doua categorie tratează liderul ca pe o
"persoană centrală" în grup; a treia categorie prezintă liderii ca persoane favorite sau populare; a patra
categorie consideră liderul ca fiind cea mai competentă persoană din grup; a cincea categorie
definește liderul ca fiind membru al unui grup care exercită o influență acceptată asupra grupului sau
persoanei care exercită cea mai mare influență în grup. Referindu-ne la teoriile conducerii, trebuie să
observăm că în literatura de specialitate s-au prezentat mai multe teorii și abordări în această privință.
Într-o abordare mai largă, teoriile de leadership pot fi convențional clasificate în următoarele
categorii: teoria personalității; teoria situațională a liderului, care considera liderul ca un produs de o
situație care posedă anumite calități; liderul acționează în numele grupului lor și reflectă obiectivele
grupului; interacțiunea teorie care tratează liderul ca un produs al interacțiunii a mai multor factori.
O sinteză a teoriilor reflectate în literatura științifică permite evidențierea următoarelor teorii:
teoria personalități, teorii comportamentale, teorii situaționale primare, teorii de urgență, teorii
cognitive, teorii ale interacțiunii sociale.
Ar fi incorect să se egaleze modul în care tipurile de lideri sunt descrise teoretic și exprimarea
lor practică. De asemenea, ar fi incorect să spunem că unele dintre ele pot fi considerate eficiente, iar
altele mai puțin eficiente. Pentru o conducere eficientă, un lider dinamic și flexibil trebuie să adere la
majoritatea stilurilor de management (în funcție de mediu).
ANNOTATION
of the master’s thesis: The role of leaderism in the organization
Key-words: leader, leadership, vision, motivation, momentum, manager, management,
communication.
The term of leader is used increasingly frequently in various works. Although the concept of
leader appears with the organization of society and manifestation of the phenomenon of power,
currently there is no unique definition of leader. Finally, all definitions of the leader were reduced to
a series of five categories: first category includes definitions of the leaders which categorized them
as people entrusted with power by the appointment or election to the default organizational structures;
the second category deals with the leader like a “central person” in the group; the third category
present leaders as favorite or popular persons; the fourth category considers the leader as the most

2
competent person in the group; the fifth category defines the leader as a member of a group which
exercises an accepted influence on the overall group or person who exercises the largest influence in
the group. Referring to the theories of leadership, we must note that in the literature have outlined
several theories and approaches in this regard. In a broader approach, theories of leadership can be
conventionally classified into the following categories: personality theory; situational theory of
leader, that consider the leader as a product of a situation that possess certain qualities; constituents
theory - this approach assumes that the leader acts on behalf of their group and reflects aims of the
group; interaction theory which treat the leader as a product of interaction of several factors.
A synthesis of theories reflected in scientific literature allows to highlight the following theories:
personalities theories, behavioral theories, primary situational theories, contingency theories,
cognitive theories, theories of social interaction.
It would be incorrect to equate the way how the types of leaders are described theoretically and
their practical expressing.

3
 CUPRINS
Adnotarea……………………………………………………………………………………………2
Introducere……………………………………………………………………………………..……5
Capitolul I – LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINIȚII ȘI ABORDĂRI…………...………….8
1.1 Definiții ale leadership-lui…………………………………………………………...…………8
1.2 Teorii în abordarea leadership-lui…………………………………………….………………13
1.3 Rolul liderilor și importanța leadership-lui……………………………………..…………….25
Capitolul II – LIDERII ȘI ROLUL LOR ÎN ORGANIZAȚIE…………………….………..28
2.1 Rolul administratorului în organizarea și funcționarea societății comerciale………………..28
2.2 Lider - factorul de schimbare în organizație………………………………………………….33
2.3 Lider versus manager………………………………………………………………………...38
2.3.1 Profilul psihico-social a liderului din instituții și organizații……………………………..….39
2.4 Comunicarea. Procesul comunicării……………………………………………………….…51
2.4.1 Bariere și conflicte în comunicare……………………………………………………………55
Capitolul III – LUCRUL ÎN ECHIPĂ ȘI MANAGEMENTUL CONFLICTULUI……….….57
3.1 Leadership-ul în instruirea și motivarea angajaților………………………………………….57
3.2 Aplanarea conflictelor în echipă de către leadership………………………………………....65
3.2.1 Tactici de negociere ………………………………………………………………………….68
Concluzii și recomandări……………………………………………………………………….…72
Bibliografie…………………………………………………………………………………………74
Anexe……………………………………………………………………………………………….77
Declarația privind asumarea răspunderii…………………………………………………….….80

4
 INTRODUCERE
“Marii lideri influențează oamenii, le arată acestora viitorul,
dezvoltă conceptualizează viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins.
Ei clarifică și formulează țeluri, stabilesc dacă planurile pe termen lung
și structurile organizaționale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite.
Dar, mai mult decât orice, ei au dorința de a-și asuma responsabilitatea finală
pentru rezultate, urmări sau efecte.”
John C. McCormack

Actualitatea și importanța temei de cercetare. Liderismul reprezintă un atribut dorit și cerut

de organizații. Liderii au încredere în forțele lor proprii și generează încredere celorlalți.
În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă.
Liderismul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor. Unii
specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod
alternativ, însă liderismul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: liderismul reprezintă capacitatea de a determina oameni să
acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare,
o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin
conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita liderismul. Companiile
de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial
de a deveni lideri și, în timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru ale dezvolta
potențialul. Activitatea echivalentă a liderismului este de a ghida oamenii. A ceasta înseamnă
să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați
transpunerii acesteia în realitate. Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control
și rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente;
identificarea abaterilor; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor. Liderii
sunt niște persoane care sunt investiți în niște poziții care cer derularea unor activități de
organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite și variate personalități. Pot
fi și imaginativi, pot fi și non-conformiști. Managerii pot fi lideri în sensul de a manifesta
liderism, în sensul de a-i face pe alții să-i urmeze de bună voie, în sensul de a crea și transmite o
viziune, de a-i însufleți pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investiți cu funcții manageriale sau
nu. Dacă actul managerial implica asigurarea funcțiilor managementului, acest lucru nu se
întâmplă neapărat și în cazul tuturor actelor de leadership.
Scopul și obiectivele tezei. Scopul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe şi
detaliate a temei. Lucrarea îşi propune să ofere o introducere într-un domeniu complex legat de
abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele, metodele şi tehnicile pe care trebuie să le cunoască şi să le

5
stăpânească o persoană care conduce activităţile unei firme. Liderul este un pion important în cadrul
oricărei organizații.
De cele mai multe ori reușitele sau eșecurile de la nivel organizațional sunt echivalate cu
capacitatea sau incapacitatea liderului de a conduce o organizație. El este persoana cea mai vizibilă
din cadrul instituției și toate acțiunile și capacitățile lui sunt atent analizate când vine vorba de succes
sau eșec. Dacă în cazul sectorului privat este mai ușor de stabilit care este influența stilului de
conducere practicat de lider asupra rezultatelor organizației. Deci, se poate spune că datorită acestor
percepții se creează o conexiune între stilul de liderism practicat de liderul organizației și performanța
organizațională. În literatura de specialitate, în ultima perioadă, poate fi sesizat faptul că în studiile
realizate accentul cade pe cercetarea relației liderului cu subordonații și/sau a relației cu performanțele
organizației. Acest trend îl întâlnim atât la nivel național, cât și la nivel internațional. Însă majoritatea
studiilor de acest gen le-am întâlnit la nivel internațional, pentru Republica Moldova în acest moment
numărul unor astfel de cercetări este scăzut. Așadar, această temă este una destul de recentă în ceea
ce privește administrația publică sau privată.
Ipoteza științifică. Cercetarea are ca obiective identificarea tipului de lider existent în cadrul
unor astfel de organizații, stabilirea influenței pe care o are tipul de organizație asupra stilului de
liderism și descoperirea nivelului în care subordonații consideră că există o legătură între tipul de
leadership existent și performanțele organizației.
Gradul de investigație. Urmărind ca teza să întrunească un contur cât mai complex al
obiectului investigat în calitate de bază metodologică a studiului ne-au servit modele general
recunoscute: analiza competenţei, analiza sistematică structural funcţională, dialectică, analiza şi
sinteza istorică, istorico-logică, juridică. S-au examinat viziunile următorilor savanţi referitoare la
problematica studiată: Bonciu C., Creţu D., Şleahtiţchi M., Bass B.M., Bradberry T., Cohen A.
William.
Suportul metodologic și teoretico-științific. Utilizarea metodelor menţionate a făcut posibilă
studierea şi analiza fenomenului juridic şi economic, studiul cadrului normativ universal şi actele
jurisdicţionale necesare pentru cunoaşterea sferei de cuprindere a liderismului în general şi a
metodelor de conducere în special.
Noutatea științifică a rezultatelor obținute. Liderii organizațiilor, fie ele publice sau private,
sunt pioni importanți când se vorbește despre modul în care funcționează acea organizație. De aceea
este important de studiat rolul liderului, efectele pe care el le poate produce în cadrul organizației și
modul în care s-ar putea îmbunătăți funcționarea acesteia cu ajutorul influenței pe care liderul o poate
avea, în acest fel se pot găsi soluții pentru a ajuta organizațiile să devină mai eficiente.
Importanța teoretică și valoarea aplicativă a lucrării. Prin urmare, studiul care stă la baza
acestei tezei se încadrează în această mică categorie a cercetărilor care studiază relația liderului cu
6
subordonații și/sau relația cu performanțele organizației. Teza are ca temă liderismul din sectorul
public sau privat și are ca scop îmbunătățirea performanțelor instituțiilor din Republica Moldova prin
intermediul studierii și analizării stilului de conducere al liderilor, dar și dezvoltarea și ameliorarea
relațiilor dintre liderii organizațiilor publice și subordonații acestora.
Sumarul compartimentelor tezei. Lucrarea cuprinde : introducere; trei capitole care cuprind
mai multe paragrafe; concluzii şi recomandări; bibliografie.
În capitolul I ”Liderism, concepte, definiții și abordări” am prezentat definiții ale liderismului,
teorii în abordarea leadership-lui, rolul liderilor și importanța liderismului”.
În capitolul II ” Liderii și rolul lor în organizație” s-a făcut o comparație între manager și lider
și care este profilul psihico-social a liderului din instituții și organizații.
În capitolul III ” Lucrul în echipă și managementul conflictului” am prezentat rolul liderului în
echipă și care este rolul acestuia în aplanarea conflictelor.

7
Capitolul I: LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINIȚII, ABORDĂRI
1.1 Definiţii ale leadership-ului
Leadership-ul reprezintă o temă care nu se epuizează niciodată, fiind abordată diferit, funcţie
de perioada istorică, poziţionarea geografică, economică și socială, culturală, educaţională.
Leadership-ul poate fi reprezentat în istorie prin activitatea și rezultatele marilor personalităţi din
diverse domenii ale vieţii sociale, publice, culturale, religioase, știinţifice, economice, politice,
militare, administrative, care au schimbat cursul vieţii în domeniul lor de competenţă. Printre
personalităţile importante ale leadership-ului, pornind din antichitate și până în zilele noastre, putem
aminti în ordine cronologică:
- în lumea antică: Ramses al II-lea, Moise, Buda, Confucius, Pericle, Socrate, Alexandru Cel
Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare;
- în Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea, Genghis Han,
Dante, Lorenzo de Medici;
- în sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam, Michelangelo,
Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel Mare;
- în sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington, Napoleon
Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck;
- în sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler, Mao Tse-
Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy, Martin Luther
King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates.1
Leadership-ul a apărut ca știinţă în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluţiei industriale și s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin,
Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să
evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-
lea Război Mondial pe diverse eșantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a
identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Putem
menționa că ascendentul era dat de inteligenţă, iniţiativă și încrederea de sine.
În ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,
prezentând însă o specificate și autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă
asupra performanţelor organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în
considerare a elementelor de bază privind leadership-ul managerial, de către toţi cei care exercită sau
sunt antrenaţi în procesele manageriale, în societăţi comerciale, administraţie publică, ministere etc.

1
Bradberry T. Cele 3 calităţi ale unui lider de succes. - Bucureşti: Editura Amaltea, 2009, p. 12.
8
 Atenţia care s-a acordat managementului ca știinţă și practică a determinat, în ultimele decenii,
progrese însemnate în aproape toate domeniile acestuia. Astfel în legătură cu poziţia managerului în
organizaţie, cu rolul pe care îl are acesta în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea
activă a membrilor organizaţiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a pătruns puternic în
terminologia specialiștilor și care a atras interpretări și puncte de vedere diferite.2
În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadership-ului fiecare autor având
un punct de vedere propriu. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi
unui șef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie,
dorinţa de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a
sesiza oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice schimbări,
dorinţa de a-și asuma riscul.3
Altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că leadership-ul este procesul
prin care o persoană stabilește un scop sau o direcţie de acţiune pentru una sau mai multe persoane
și-i determină să acţioneze împreună cu competenţă și deplină implicare în vederea realizării lor. În
viziunea acestui autor, la baza leadership-ului se află „spiritul de echipă” ce poate fi definit ca dorinţa
indivizilor de a gândi, simţi și de a se comporta în armonie, în vederea realizării unui obiectiv comun.
Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii între persoanele
implicate, stabilirea unei misiuni și a unor obiective clare la care să adere aceste persoane, derularea
proceselor decizionale participative, motivarea puternică pentru a maximiza contribuţia indivizilor la
îndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Business School,
preciza că leadership-ul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin
mijloace în principal necoercitive.
Mulţi autori susţin, că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit
obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective și operaţionale. Leadership-ul are în vedere,
îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului
de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există.
Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemnează prin
leadership „influenta interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul
stabilirii și îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în valoare faptul
că leadership-ul este nu numai un proces specific managementului, ci și o stare de spirit pe care o
creează și o induc managerii subordonaţilor, în vederea obţinerii performanţei.4 În aceste condiţii este

2
Rusnac S. Preocupări contemporane ale psihologiei sociale. - Chişinău, 2007, p. 93.
3
Adair J. John Adair's: 100 Greatest Ideas for Effective Leadership and Management (100 Greatest Ideas). - London:
Capstone Publishing Ltd., 2002, p.115.
4
Nicolescu Ovidiu: Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p.69.
9
firesc ca atunci când vorbim despre leadership să avem în vedere pe de o parte capacitatea acestuia
de a polariza în jurul lui membrii organizaţiei, de a-i influenţa și determina să acţioneze împreună,
corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua latură se fundamentează foarte mult pe sistemul
relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă
leadership-ului și o puternică încărcătură informală.
Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a leadership-ului în afaceri
și politică. Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii
obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenţei
„dure” și pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor
pentru managementul calităţii totale.
Potrivit unor specialiști americani reuniţi în Par Group, leadership-ul constă în abilitatea unui
cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit
curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care definește
leadership-ul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea
realizării unui scop. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât aceștia să realizeze
anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.5
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri
pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul mangerial este „abilitatea de
a conduce”. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare și orientare a oamenilor prin
abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte. Leadership-ul este o artă și
un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung.
În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea „leadership eficace” sau
„leadership bun”. Aceste două formulări desemnează acel leadership care orientează oamenii într-o
direcţie care corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forţelor
și resurselor grupului și nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a
exercitat fără îndoială un leadership puternic dar nu putem spune că acesta a fost un leadership bun.
Leadership-ul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce către ceva anume”, „a ghida
către un obiectiv”. Această conducere poate fi făcută în două moduri: fie prin pedeapsă cu „pârghii
motivaţionale” sau prin exemplu. Înainte de toate, leadership-ul înseamnă conducerea prin exemplu
personal, înseamnă a avea curajul și viziunea de a merge primul, înaintea celorlalţi. Leadership-ul nu
trebuie să fie un scop de sine, leadership-ul trebuie să fie susţinut. Cel mai bun lider este cel despre
care oamenii abia dacă știu că există. Nu este chiar atât de bun dacă oamenii i se supun. Iar un lider

5
Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 54.
10
adevărat vorbește puţin abia când munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au încredere în forţele
proprii și generează încredere și celor din jurul său. Leadership-ul a devenit în zilele noastre un atribut
dorit și cerut de organizaţiile cu pretenţii. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a
influenţa comportamentul oamenilor. În preajma liderilor adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi
și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul apare ori de câte ori un grup de oamenii își unesc și
armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există
o organizare formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu
se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste
condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna și un bun manager.6
În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadership-ul este o parte a
managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor
obiective definite. Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup și îl motivează pentru atingerea
unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea și luarea deciziilor sunt „
coconi” inactivi până ce liderul declanșează puterea motivaţiei în oameni și îi ghidează spre anumite
scopuri.”7
Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadership-ului. Leadership-ul
formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al
acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei.
Leadership-ul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci rezidă în calităţile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup informal.
Leadership-ul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane,
cât și o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă ca leadership-ul este rezultatul unor acţiuni
specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială
puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceștia le au
și reușesc să le transmită si susţinătorilor. Crearea și menţinerea unei culturi organizaţionale și
manageriale competitive este o problemă de leadership, ce își are originea chiar în fondatorii unor
firme și ulterior în succesorii acestora.8 Leadership-ul cultural reprezintă capacitatea unei persoane
de a crea o viziune atractivă, de a influenţa și a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic,
raţional și emoţional în stabilirea și realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel
înalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau
grupuri de persoane. Leadership-ul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori și norme;
el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând coeziunea, motivarea și performanţa acestora.

6
Burke, Warner – Organization Development, Ediţia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company, p.16
7
Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. - Mc Grow-Hill, 1967, p.112
8
Stogdill R.M. Handbook of Leadership: A survey of theory and research. - NewYork: Free Press, 1974, p.91.
11
Leadership-ul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaţii, ca un
ingredient absolut necesar al reţetei succesului acestuia. Standardele internaționale actualizate ale
sistemelor de management, care au încorporat structura de nivel înalt a sistemului de management
așa cum este definită, oferă o oportunitate pentru organizații de a utiliza sistemele de management în
a obține o mai bună performanță a afacerii. Adoptarea Anexei SL care a inclus o structură și o
terminologie comune pentru toate sistemele de management, a redus complexitatea și a diminuat
discrepantele între sisteme și alte zone ale afacerii. În loc de a fi privit ca o piesa individuală, fiecare
sistem devine un pilon care sprijină obiectivele generale ale companiei.9
Leadership-ul adevărat include o viziune a succesului. Organizațiile care vor culege cele mai
importante roade din certificarea în conformitate cu noile standardele sunt acelea care au un
leadership care gândește constructiv, care vede schimbările drept o modalitate de a câștiga avantaj
competitiv. Prin recunoașterea potențialului noilor standarde, liderii accesează o unealta puternică
care sprijină nu doar îmbunătățirea în domeniul sistemelor de management dar și succesul general al
afacerii lor.
Deși nu este în mod specific definit în noile standarde, termenul are câteva sensuri larg acceptate,
incluzând:
 abilitatea de a crea o viziune clară;
 capacitatea de a împărtăși viziunea cu ceilalți și de a-i motiva să o urmeze.
Capacitatea de o oferi structura organizatorică (anexa nr. 1 Rolul liderului în organizație),
instrumentele și informațiile care permit celorlalți să aibă succes în urmărirea viziunii și de a aborda
riscurile și conflictele care apar pe parcursul urmăririi respectivei viziuni. Leadership-ul este crucial
deoarece sistemele de management au evoluat astfel încât joaca un rol din ce în ce mai important în
structurile corporatiste.
La început sistemele de management erau utilizate pentru a controla scopurile și pentru a se
concentra asupra minimizării defectelor produselor și în general asupra controlului produselor
neconforme. În timp, sistemele de management au început să se adreseze proceselor aferente
fabricării produselor – prevenirea reprezentând un aspect la fel de important ca și inspecția
produsului. Acum, un bun sistem de management are o abordare mult mai cuprinzătoare asupra
organizației și a părților interesate cheie. Acest lucru necesită un nou mod de lucru și noi nivele ale
leadership-ului în cadrul sistemelor de management. Nu este suficient să deții o politica de o pagină
care să fie singura responsabilitate a unui membru al managementului de vârf.
Maximizarea beneficiilor noilor standarde va necesita existenta leadership-ului la nivelul
întregii organizații. Noile ediții ale standardelor conțin o mai mare concentrare pe leadership. Este

9
Zlate M. Leadership şi Management. - Bucureşti: Polirom, 2004, p. 26
12
important să facem distincție între leadership și angajator. Dacă angajatorul se definește ca fiind
persoana sau grupul de persoane care conduce și controlează o organizație la cel mai înalt nivel,
leadership-ul poate fi prezent oriunde și la orice nivel al organizației. Trecerea de la responsabilitatea
conducerii la "leadership" și „angajament” este, probabil, cea mai semnificativă și de anvergură
schimbare conținuta în noile standarde, cu toate că impactul real va depinde foarte mult de tipul si
nivelul de management existent in fiecare organizație Pentru organizațiile în care membrii cei mai
importanți ai acesteia joacă în prezent un rol activ în cadrul sistemelor de management modificările
vor fi pur și simplu o formalizare a ceea ce se întâmplă acum. Cu toate acestea, pentru acele organizații
în care managementul la nivel de vârf a delegat majoritatea responsabilităților pentru sistemele de
management către reprezentantul managementului, schimbările vor fi semnificativ mai mari.
Renunțarea la toate trimiterile la rolul de "reprezentant al managementului", întărește dorința de a
avea sisteme de management integrate în operațiunile de afaceri de rutină, mai degrabă decât de
operare ca un sistem independent de sine stătător, cu propria structura de management dedicată.10
Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor moldovenești. De ce?
Pentru că atunci când un sistem funcţionează după niște reguli bine stabilite el poate funcţiona pentru
un timp datorită unei inerţii a structurii. În schimb, într-un mediu în continuă mișcare viziunea
strategică, selectarea obiectivelor și analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalităţii de
realizare a lor, impun calităţi de leadership.

1.2 Teorii despre leadership

Procesul de leadership are mai multe abordări și în cele ce urmează vor fi prezentate câteva
dintre ele în concepţia lui John Antonakis.
Teoria rolului are la bază următoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei înșiși cât și pentru
cei din jur în diferite contexte sociale și își formează așteptări cu privire la aceste roluri încurajându-
se unii pe alţii să joace rolul desemnat. Același principiu se aplică și când este vorba de lideri.
Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor îi pot influenţa pe aceștia în special dacă sunt
sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinându-i să se conformeze rolului
atribuit. Leadership-ul participativ - pe principiul: două capete gândesc mai bine decât unul singur.
Oamenii tind spre colaborare când au scopuri comune iar faptul de a lua decizii împreună duce la
creșterea angajamentului atât social, unul faţa de celălalt, cât și faţă de procesul decizional în sine.
Un lider participativ va include în luarea deciziilor și alte persoane indiferent că este vorba de
subordonaţi sau persoane egale lui.11 Nivelul de participare depinde însă și de tipul de decizie luată,

10
Boboc Ion – Comportament organizațional şi managerial (vol. I) Comportament organizaţional, Educația Economică,
București, 2003, p.99.
11
Bonciu Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, Bucureşti, 2000, p.61.
13
spre exemplu o decizie legată de implementarea obiectivelor are șanse mari sa aibă cotă înaltă a
participării pe când una legată de evaluarea performanţelor angajaţilor este mult mai probabil sa fie
luată de manager. O astfel de abordare mai este cunoscuta și ca leadership democratic, management
prin obiective sau împărţirea puterii.
Leadership-ul situaţional pornește de la ideea că cea mai bună acţiune a unui lider este
dependentă de o serie de factori situaţionali. Aceștia includ atât motivaţia și capacitatea celor care îl
urmează pe lider, relaţia între lider și aceștia, cât și factori inerenţi situaţiei în cauză. În 1989 Gary
A. Yukl combina o serie de abordări pentru a identifica șase variabile:
1. motivaţia și efortul depus de subordonaţi;
2. abilitatea și claritatea cu care subordonaţii își cunosc și îndeplinesc rolul organizarea
muncii;
3. structurarea și folosirea resurselor;
4. cooperarea și coeziunea grupului;
5. disponibilitatea resurselor;
6. coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri.
În 1958 Tannenbaum și Schmidt identifică trei forţe care determină acţiunea unui lider: forţa
din situaţie, forţa din adepţi și forţa din lider. Aceasta duce la concluzia că stilul unui lider este foarte
variabil și influenţabil.
Teoria „Marelui Om” pornește de la presupunerea ca liderii sunt născuţi și nu făcuţi. Studiile
timpurii asupra leadership-ului s-au făcut pe oameni care erau deja recunoscuţi drept conducători și
care cel mai adesea făceau parte din clasa aristocrată. Acest lucru a contribuit la asocierea leadership-
ului cu educaţia înaltă. Ideea de supraom își are însa rădăcinile în spaţiul mitic prin credinţa că marii
salvatori apar ca prin minune atunci când omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower
și Churchill la Moise, Buda sau Mahomed, orice exemplu e grăitor).
Teoria trăsăturilor are la baza presupoziţia ca oamenii s-au născut cu anumite caracteristici
inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadership-ului iar un lider adevărat deţine combinaţia
perfectă sau cel puţin suficientă de astfel de trăsături. În 1974 Stogdil a identificat o sumă de
caracteristici psihologice corespunzătoare unui lider în devenire. Mai târziu, în 1983, cercetările
efectuate de McCall și Lombardo reduc lista la patru trăsături primare:
1. stabilitate emoţională și o bună stăpânire de sine;
2. recunoașterea greșelilor;
3. bun comunicator;
4. deschidere intelectuală.
Discuţiile asupra trăsăturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefăcându-se distincţia
între cele înnăscute și cele dobândite. În mod paradoxal, cercetările realizate pe gemeni separaţi la
naștere au arătat că se moștenesc mai multe astfel de trăsături decât se credea iniţial. Poate într-o zi va

14
fi descoperită și o „genă a leadership-ului”.12 Teoria comportamentală – presupunere: liderii se fac
mai degrabă decât se nasc. Leadership-ul de succes este bazat pe un comportament învăţat. Definind
succesul ca o serie de acţiuni coerente, teoria comportamentală deschide drumul către dezvoltarea
leadership-ului prin simpla aserţiune că acesta poate fi predat și învăţat după modele ale succesului
deja verificate.
Teoria contingenţei, ideea principală a teoriei spune că nu există o soluţie unică pentru a
conduce și că un stil de leadership care s-a dovedit eficient într-o situaţie, poate eșua în alta. Această
teorie este foarte asemănătoare teoriei leadership-ului situaţional cu diferenţa că aceasta se
concentrează mai puţin pe comportamentul pe care un lider îl adoptă în funcţie de anumiţi factori
situaţionali și mai mult pe factorii contigenţi capabilităţii liderului însuși și pe variabilele unei situaţii
date.
Leadership-ul tranzacţional pornește de la presupunerea că oamenii sunt motivaţi prin
recompensă și pedeapsă și din moment ce s-au angajat să facă un lucru, parte din angajament
presupune cedarea întregii autorităţi managerului de care aparţin, prin respectarea întocmai a
cerinţelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacţional este simplu: trasează direcţii de
urmat, impune sarcini iar subordonaţii știu clar ce trebuie sa facă și cum. Deoarece există un etalon
de performanţă, el practică un management prin excepţie: excepţiile care depășesc etalonul sunt
recompensate, cele care nu reușesc să îl atingă sunt pedepsite. Adesea contractele angajaţilor nu
menţionează aceste pedepse dar ele sunt subînţelese prin prisma autorităţii pe care angajatorul o
capătă asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetărilor care au evidenţiat limitele
acestui stil, abordarea este încă foarte populară printre manageri. Principala limită constă în
presupoziţia că oamenii au un comportament previzibil dat de motivaţia recompenselor financiare.
Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziţii este behaviorismul incluzând condiţionarea
clasică a lui Pavlov și cea operativă a lui Skinner. Teoriile lor sunt în mare parte construite pe
experimente de laborator adesea realizate pe animale și exclud complexitatea factorilor emoţionali și
valorile sociale.13
Leadership-ul transformaţional are următoarele principii: oamenii vor urma o persoană care îi
inspiră. Entuziasmul și energia pun lumea în mișcare. Leadership-ul transformaţional începe prin
dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent „vândută” cât mai multor oameni, viitorii adepţi.
Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni să-l urmeze. Pentru a-și crea
adepţi, liderul trebuie să manevreze cu atenţie capitalul de încredere și propria integritate. În paralel
se va căuta drumul care să ducă viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definită alteori prin

12
Şleahtiţchi M. Liderii. - Chişinău: Ştiinţa, 1998.
13
Şleahtiţchi M. Eseu asupra reprezentării puterii. Cazul liderilor. - Chişinău: Ştiinţa, 1998, p. 19.
15
explorări având ca obiectiv progresul. Liderul este erijat în modelul de urmat, el se folosește de
simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepţilor puterea de a urma
viziunea, de a se implica și a rămâne motivaţi.14 Mai mult decât orice, liderul este orientat către
oameni, astfel atenţia lui este echilibrat distribuită între crearea progresului și starea de bine a
oamenilor care îl urmează. El știe ca succesul vine din angajamentul profund și susţinut al oamenilor.
În timp ce liderul căuta să transforme organizaţia, adepţii ajung și ei să se transforme ca urmare a
unei promisiuni tacite în acest sens. Leadership-ul transformaţional poate cădea în capcana de a
considera pasiunea și încrederea ca fiind realitatea însăși. De asemenea liderii transformaţionali tind
să vadă imaginea de ansamblu omiţând detaliile. Fără oameni care să se ocupe de acest aspect sunt
supuși eșecului. În ultimul timp noţiunea de lider intră tot mai insistent în limbajul nostru curent. Aşa,
ne-am obişnuit deja cu expresiile „lider de partid”, „lider de opinie” şi chiar cu relativ proaspăta
calificare de lider al celui mai bun proprietar de pământ. Însă care este esenţa şi conţinutul noţiunii de
lider şi care sunt problemele ce intervin în cercetarea termenului dat.15
Etimologic, noţiunea de lider provine de la termenul englez leader ce desemnează „conducător, cel
ce indică drumul” sau, într-o altă accepţiune, „conducător, administrator sau manager”. Totodată,
termenul de lider apare demult, o dată cu organizarea societăţii, cu apariţia fenomenului de putere.
O problemă importantă în cercetarea termenului de lider apare la definirea acestui termen. La
moment, nu există o unică definiţie a liderilor, precum nu există o singură lucrare consacrată lor. Încă
în 1960, intervenind cu o revistă a literaturii psihosociologice de până la '49, B. M. Bass identifică
circa două mii de studii referitoare la deţinătorii poziţiilor de putere. Peste paisprezece ani, în 1974,
R. M. Stogdill constată că la cele stabilite anterior mai trebuie adăugate vreo mie de lucrări. Încă peste
un timp, la 1985, acelaşi B. M. Bass, revenind la subiect, demonstrează existenţa a aproximativ şapte
mii de lucrări axate pe problematica liderismului.
Evident, de la caz la caz, creştea şi numărul definiţiilor date liderilor. Astfel, dacă în 1949 se vorbeşte
despre existenţa a o sută treizeci de definiţii, atunci în 1981 se recunoaşte că numărul lor a ajuns la
câteva sute.
După cum estimează unii autori, actualmente numărul definiţiilor date liderilor este atât de mare,
încât poate fi egalat cu numărul cercetătorilor preocupaţi de liderism. Conştienţi de faptul că o atare
abundenţă de definiţii poate mai degrabă încurca, decât ajuta la găsirea unei imagini certe a celor
situaţi în vârful piramidelor sociale, mai mulţi autori - cum ar fi, de exemplu, C. A. Gibb, B. M.Bass,
R. Lambert şi E. Hollander - au procedat, pe parcurs, la gruparea lor pe categorii, fiecăreia din acestea
revenindu-i câte o ipostază a actului de conducere.

14
Ibidem, p. 20.
15
Bass B.M. Leadership and Performance Beyond Expectations. - New York, 1985, p.78.
16
În definitiv, totalitatea definiţiilor cu privire la lideri s-a redus la un şir de cinci categorii, vis-a-vis de
care s-a stabilit un acord mai mult sau mai puţin general.16
Prima categorie acoperă definiţiile în care liderii sunt categorisiţi drept persoane învestite cu putere
prin numire sau alegere în cadrul unor structuri organizaţionale prestabilite. Luaţi din această
perspectivă, ei nu sunt altcineva decât şefii / conducătorii formali, oficiali, instituţionali (director de
întreprindere, şef de catedră, director de şcoală, comandant de armată, primar, ministru etc.). Aceste
categorii de persoane au status şi rol de conducere în cadrul grupului. Totodată, acestea se bucură de
un ansamblu de atribute: putere, influenţă, coordonare, planificare, dirijare, supraveghere, control şi
evaluare a activităţii celorlalţi, şi, totodată, de preocupare de dispoziţiile, atitudinile, moralul
membrilor, de starea de spirit şi atmosfera din grup.17
Deşi apare ca o verigă necesară organizării grupului, prin intrarea formală în statusul oficial
conferit de funcţie, liderul instituţional nu implică, în mod automat, recunoaşterea valorii sale de
conducător de către cei din jur. Astfel, dacă puterea liderului derivă doar din valoarea funcţiei şi
acesta nu este apreciat cu încredere şi stimă de către colectiv, atunci acesta îndeplineşte doar rolul de
lider formal a grupului dat. Dacă liderul instituţional, intrând oficial în status, nu are disponibilităţile
necesare pentru a-l actualiza şi dezvolta, atunci la suprafaţă apar, de regulă, unul sau mai mulţi lideri
informali, acestora din urmă revenindu-le misiunea de a acoperi golurile apărute. Liderii informali
sunt percepuţi ca sursă demnă de încredere, stimă, consideraţie. Liderul informal are o putere de
influenţă câştigată în cursul raporturilor dintre membrii grupului, este o autoritate reală, recunoscută
pentru capacităţile personale sociale (competenţă în relaţiile interpersonale), profesionale
(competenţa în raport cu sarcina de grup), cât şi pentru o serie de componente individuale concrete
(trăsături pozitive ale caracterului). Desigur, cea mai optimală conducere se efectuează atunci, când
conducătorul este recunoscut ca lider nu numai din cauza poziţiei pe care o are în ierarhia statusurilor,
dar şi atunci când el posedă nemijlocit calităţile individuale intrinseci ale liderului, varianta
coincidenţei, suprapunerii acestor două părţi ale conducerii. Astfel, potrivit lui Ph. Paraire, autorul
unui captivant studiu despre marii lideri ai istoriei mondiale, liderii adevăraţi nu se identifică în mod
necesar cu toţi conducătorii, şefii sau comandanţii. Liderul autentic desemnează un şef reprezentativ,
acceptat de colectivitate, ceea ce corespunde mai bine unei viziuni consensuale a societăţii umane.
Dacă noţiunile de şef, conducător - pun preţ pe calităţile individuale ale relaţiei de autoritate, atunci
noţiunea de lider sugerează consensualitatea relaţiei de autoritate. Lider, deci, este omul care se vrea
şi poate fi „mai mult constructor decât conducător...”.

16
Idem Bass B.M. Leadership. Psychology and Organizational Behavior. - New York: Harper and Brothers, 1960, p. 84.
17
Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 36.
17
 A doua categorie reprezintă definiţiile prin mijlocirea cărora liderul este prezentat drept
„persoana centrală” în grup, adică persoana care concentrează atenţia, aprecierea şi stima celor din
jur. „Punct de referinţă” sau „Etalon al bunei comportări”, „persoana centrală” stârneşte la ceilalţi
membri ai grupului dorinţa de a se identifica cu ea, de a o urma în toate.18
A treia categorie redă definiţiile prin care liderii sunt prezentaţi drept persoane preferate /
populare. Obiect al unor alegeri afective, persoana preferată sau, altfel zis, liderul sociometric se
produce în baza unor criterii care nu se înscriu nici în tendinţa spre identificare, nici în dorinţa de
asemănare şi nici în logica evaluării. Aceste criterii dispun mai degrabă de un profil acţionai: persoana
populară este persoana cu care membrii grupului doresc să se asocieze pentru a întreprinde diferite
activităţi. Potrivit rezultatelor mai multor cercetări, teoretice şi experimentale, persoanele preferate
nu trebuie identificate cu cele instituţionale. Astfel, E. Hollander stabileşte, alături de M. Weber, că
alegerile din prietenie au o relaţie mai mare cu tovărăşia decât cu funcţia de conducere. La acelaşi
lucru se referă şi R. Bales, constatând că în contextul vieţii grupale coexistă mereu doi lideri
complementari: unul competent în temă („specialistul în sarcină”) şi altul centrat pe afectivitate
(„omul cu popularitate”). 19
A patra categorie însumează definiţiile din care rezultă că liderul este „specialistul în sarcină”,
adică persoana care se dovedeşte a fi cea mai iniţiată / competentă în ceea ce are de făcut grupul. Un
adevărat lider, opinează, spre exemplu, W. Jenkins, trebuie să arate o anumită superioritate (faţă de
ceilalţi membri ai grupului) în cel puţin una dintr-o suită de situaţii. Tot în această categorie se pot
include şi indivizii care, datorită unor calităţi personale deosebite, deţin poziţii de frunte în anumite
sfere sociale, precum lider în box, baschet, lider în producţia de automobile etc.
În cele din urmă, cea de-a cincea categorie se referă la definiţiile în care liderii sunt trataţi în termeni
de influenţă. În acest context, liderul este definit ca membrul unui grup care exercită o influenţă
acceptată asupra ansamblului grupului sau persoana care exercită cea mai mare influenţă în grup.
Elementul centralizator al reţelei de comunicări din cadrul comunităţii, liderul, consideră R. B. Cattel,
R. Lambert, A. A. Schutzenberger, R. M. Stogdill şi D. C. Pelz, se impune printr-un statut deosebit
într-o ierarhie de influenţe aşezate sub formă de piramidă. În această accepţiune, liderul este persoana
căreia un grup sau o comunitate îi încredinţează dreptul de a lua decizii importante, prin care acesta
determină ţelurile şi modalităţile de activitate colectivă.
Sistematizând categoriile expuse mai sus, vom constata că cele cinci identităţi în baza cărora s-
a profilat spectrul definiţiilor cu referinţă la lideri - „şef instituţional”, „persoana centrală în grup”,
„persoana preferată”, „specialistul în sarcină”, „persoana cea mai influentă” — nu se exclud reciproc.

18
Rusnac S. Preocupări contemporane ale psihologiei sociale. - Chişinău, 2007, p 144.
19
Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. – Bucureşti: Editura Economică, 1999.

18
Mai mult decât atât, aceste identităţi pot fi chiar interdependente. Cine a demonstrat, bunăoară, că
şeful instituţional nu poate fi şi un bun specialist în sarcină sau o persoană foarte influentă? Sau cine
a arătat, teoretic ori practic, că specialistului în sarcină îi este interzis să fie, în acelaşi timp, persoană
influentă sau/şi persoană preferată? Nimeni, bineînţeles.20
Astfel, se poate constata că cele cinci tipuri de definiţii ale liderilor trebuie tratate nu atât în
mod separat, cât de pe poziţiile unor note comune. Într-adevăr, la o analiză mai scrupuloasă, se
observă că şi în primul, şi în al doilea, şi în al treilea, şi în al patrulea, şi în al cincilea caz ideile
orbitează, de fapt, în jurul unuia şi aceluiaşi nucleu epistemiologic: liderul se caracterizează prin
preponderenţa influenţei sale asupra celorlalţi membri ai grupului, el constituind polul în jurul căruia
aceştia se grupează şi regrupează mereu.
Reţinând acest important moment, se poate afirma, în definitiv, că marea diversitate a definiţiilor cu
privire la lideri poate fi redusă, în fond, la o singură formulă interpretativă, care arată că liderii, luaţi
în ansamblu, sunt persoane care îşi exercită la maxim influenţa, fie formal sau informai, orientând şi
coordonând activitatea altora. În continuare ne propunem să analizăm calităţile esenţiale pe care
trebuie să le aibă liderul. Problema dată nu are o abordare unitară la specialişti.
În acest sens, unii autori menţionează că orice om poate deveni lider în următoarele condiţii:
 persoana care îşi exercită autoritatea în raport cu alţi oameni se bucură de încrederea acestora;
 deţinătorul de autoritate, adică persoana investită cu o putere, dispune de un caracter
consensual;
 mulţimea de oameni consideră că persoana data posedă în mod sigur calităţi de care ei sunt
lipsiţi: competenţă şi curaj, spirit de decizie etc.;
 constituie obiectul simpatiei colective;
 sub puterea lui domneşte comunitatea celor egali;
 este preocupat de realizarea obiectivelor unui grup de oameni;
 reuşeşte să consolideze eforturile oamenilor în realizarea obiectivelor lor;
 structurează, organizează, canalizează şi reglementează efortul colectiv de supravieţuire;
 transformă pasiunile colective în acţiuni concrete de materializare a lor;
 inteligenţa lui îl face să adere la proiectul colectiv pe care îl decelează în mulţime;
 dacă este o persoană care prin ambiţiile, calităţile sale este capabilă de o autonomie suficientă
pentru a schimba cursul lucrurilor.
Autorii români E. Burduş şi Gh. Căprărescu sunt de părere că liderii sunt persoanele cu un spirit
penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi
multidimensional, şi o bună intuiţie profesională. Viziunea unui lider, care se degajă dintr-un spirit

20
Nicolescu Ovidiu. Op. cit., p. 213.
19
penetrant, se bazează pe utilizarea unei mari cantităţi de informaţie, un consum mare de timp, care
conduc la recunoaşterea în sugestiile altora a unor noi posibilităţi de acţiune, a unor noi oportunităţi.
Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare şi aptitudini
necesare înţelegerii oamenilor. Printre calităţile caracteristice liderilor trebuie să fie următoarele:
 cunoaştere a grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate (piaţa, concurenţa,
produsele, tehnologii, personalităţi-cheie, stimulente care motivează fiecare individ etc.);
 relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
 anumită reputaţie şi anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri;
 aptitudini şi competenţe (capacitate de analiză, raţionamente sigure, gândire strategică şi
multidimensională, facultatea de a crea bune relaţii de muncă, sensibilitatea faţă de alţii, înţelegerea
naturii umane);
 calităţi personale (integritate, onestitate);
 motivare puternică pentru a fi lider.
Totodată, unele dintre aceste calităţi ale liderilor se pot forma, întrucât multe pot fi educabile, dar
altele sunt calităţi înnăscute.
Alţi autori menţionează că liderii adevăraţi trebuie să întrunească două categorii de calităţi: calităţile
profesionale şi calităţi morale.
Calităţile profesionale trebuie să includă:
 un comportament demn care ar permite să cucerească simpatia, stima şi încrederea oamenilor;
 deprinderi pentru o muncă cu caracter analitic care i-ar permite identificarea şi formularea
problemelor, colectarea informaţiei necesare în acest sens, evaluarea capacităţilor aliaţilor şi
adversarilor politici, intuirea tendinţelor de dezvoltare a situaţiei (politice, economice, sociale) şi
identificarea acţiunilor ce ar putea avea eficienţă maximă;
 deprinderi organizatorice care ar trebui să facă posibilă găsirea şi implementarea soluţiilor de
compromis în munca colectivă, formularea obiectivelor pe termen scurt şi pe termen lung, crearea
condiţiilor şi distribuirea sarcinilor între membrii grupului;
 deprinderi ale unei comunicări eficiente, care ar permite exprimarea ideilor şi emoţiilor de natură
să-şi asigure suportul colectivităţii şi să o convingă să întreprindă măsurile necesare pentru realizarea
sarcinilor trasate.
Calităţile morale ale liderului se manifestă mai ales prin modul lor de viaţă. Acestea pot cuprinde:
 respectul pentru normele legale şi pentru cele general acceptate pentru un comportament adecvat;
 comportă adecvat în propria familie;
 practicarea unor relaţii deschise cu colegii;

20
 caracterul puternic. Un lider puternic ar trebui să fie capabil să depăşească cu demnitate situaţiile
de conflict sau criză. El trebuie să aibă o disciplină interioară fără de care este imposibilă planificarea
şi atingerea scopurilor propuse. De asemenea, el trebuie să-şi stăpânească emoţiile şi reacţiile
impulsive, să evite căderea în disperare sau panică atunci când sfidările sânt foarte puternice;
 caracterul imparţial, atunci când în interiorul unor grupuri apar conflicte, părţile sunt atât de mult
implicate în el încât uită de principalele scopuri ale organizaţiei; în astfel de situaţii liderul trebuie fie
imparţial, evitând să fie atras de nici una din părţile antrenate în conflict. Comportamentul său trebuie
să fie de natură să arate că urmările conflictului sunt pierderea punctelor de reper în atingerea
scopurilor comune;
 capacitatea de a-şi evalua în mod adecvat posibilităţile, să-şi cunoască părţile tari şi cele slabe.
Autorii S. H. Baum şi D. Conti menţionează că liderii extraordinari au cinci tipuri de caracteristici,
iar cei care le posedă sunt, în general, cei mai eficienţi şi mai de succes oameni din orice organizaţie.
Ei pot conduce orice - orice tip de afacere sau de organizaţie. Caracteristicile date sunt:
 dorinţa de a prelua comanda. Această dorinţă începe să se manifeste ca un interes ocazional de a
prelua conducerea în situaţiile în care se pot obţine satisfacţii sau câştiguri personale;
 caracterul. A avea caracter înseamnă să faceţi lucrul corect atunci când nu este nimeni de faţă
pentru a vă vedea, ca şi cum acţiunile dumneavoastră ar fi vizibile sau ar putea fi arătate întregii lumi;
 curajul de a căuta provocări şi a accepta riscuri. Liderii sunt capabili să-şi depăşească propriile
temeri şi îndoieli atunci când se confruntă cu provocări. A fi gata să conduceţi înseamnă a fi gata să
înfruntaţi probleme şi să luaţi decizii indiferent de propriile şovăieli şi convingeri restrictive, de
siguranţa postului propriu sau de reputaţia personală;
 capacitatea de a acţiona. Liderii învaţă să acţioneze rapid şi înţelept, să facă faţă multiplelor
surprize ale vieţii. Liderul trebuie să dea dovadă de capacitate emoţională de a acţiona atunci când
alţii evită sau dau înapoi în faţa riscului şi stresului presupus de acţiunea respectivă; de asemenea,
trebuie să aibă capacitatea de a gândi în mod critic pentru a acţiona cu înţelepciune;
 abilitatea de a captiva şi inspira. Liderii învaţă să compună o imagine în aşa fel încât alţii să
rezoneze cu ea.
O opinie apropiată, referitoare la calităţile liderului, o au autorii R. Goffee şi G. Jones. Potrivit
acestora, oamenii aşteaptă de la un lider patru categorii de calităţi: autenticitate, semnificaţie /
importanţă, entuziasm şi comuniune. Mai presus decât orice, oamenii cer ca liderul să fie autentic, ca
liderii să-şi dezvăluie adevărata personalitate - ceva din trăsăturile lor particulare. În cel de-al doilea
rând, oamenii au nevoie să se simtă importanţi, ei vor ca propria contribuţie să le fie recunoscută. La
fel, oamenii au nevoie să fie însufleţiţi. În esenţa sa, liderul presupune faptul de a-i entuziasma pe
ceilalţi să depună eforturi susţinute, în vederea obţinerii unor rezultate mai bune. Nu în ultimul rând,

21
oamenii vor să se simtă parte integrantă a unei comunităţi. Fiinţele umane sunt născute pentru a se
afla mereu în relaţii de sociabilitate - şi îşi doresc cu ardoare stabilirea unor raporturi de solidaritate.
T. Bradberry evidenţiază doar trei calităţi de bază ale unui lider de succes, şi anume: cerinţe clare,
comunicare eficientă cu subalternii şi concentrarea pe performanţe.21
O altă părere este împărtăşită de autorul J.Adair. Într-un studiu asupra calităţilor de lider ale
unor personaje istorice el arăta faptul că marea calitate - sau cea care ar trebui să fie - a liderilor este
capacitatea lor de a motiva oamenii, arătând că „aceasta este legată de entuziasmul şi angajamentul
propriu liderului, de capacitatea lui de a comunica şi de a împărţi acest entuziasm cu alţii, şi de a-i
pasiona...; dacă cineva are un post de manager, el nu va fi un lider decât în momentul în care funcţia
sa va fi acceptată trup şi suflet de către cei care lucrează cu el”.22
Generalizând opiniile menţionate mai sus, am putea evidenţia următoarele calităţi esenţiale ale unui
lider adevărat:
 abilitatea de a conduce oamenii şi de a se bucura de încrederea acestora;
 capacitatea de a identifica cele mai importante probleme ale colectivului condus şi de a consolida
eforturile subordonaţilor în soluţionarea eficientă a acestor probleme;
 caracterul puternic şi adevărat, care îi permite să depăşească situaţiile de conflict sau criză; tot
aici se poate menţiona şi responsabilitatea faţă de efectuarea activităţilor necesare, spiritul penetrant,
curajul de a căuta provocări şi a accepta riscuri şi capacitatea de a-şi stăpâni emoţiile şi reacţiile
impulsive;
 dorinţa puternică de a prelua conducerea;
 posedarea unor aptitudini şi competenţe de care alţii sunt lipsiţi, precum abilităţi organizatorice
şi de analiză, gândire strategică şi multidimensională, integritate, onestitate,
 capacitatea de realizare a unei comunicări eficiente cu colectivul condus, menţinerea unor relaţii
strânse cu subordonaţii, sensibilitatea faţă de problemele şi doleanţele acestora;
 abilitatea de a inspira şi de a motiva oamenii, de a-i entuziasma să activeze eficient în vederea
obţinerii performanţelor dorite.
Tot în acest context, unii autori propun un şir de elemente pentru a face mai eficientă activitatea
liderilor. Printre acestea pot fi enumerate:
 sistematizarea propriilor idei şi îndreptarea activităţii colegilor în albia cuvenită;
 utilizarea eficientă a timpului propriu şi preţuirea timpului colegilor;

21
Andrew B. et al. Psychology. Fourth Edition. - New York, 1993, p. 15.
22
Adair J. John Adair's 100 Greatest Ideas for Effective Leadership and Management (100 Greatest Ideas). - London:
Capstone Publishing Ltd., 2002.
22
 delimitarea strictă a acţiunilor utile de cele inutile, devoratoare de timp şi care nu contribuie la
atingerea scopurilor grupului;
 determinarea priorităţilor, evaluarea importanţei scopurilor şi deciziilor intermediare. Un lider
cunoaşte întotdeauna care sarcini sunt fundamentale şi care sunt secundare pentru atingerea scopului
final;
 evitarea impunerii deciziei personale. Chiar dacă soluţia pare a fi evidentă, liderul ar trebui să
întreprindă eforturi ca decizia finală să poarte amprenta efortului colectiv al colegilor săi.23
Înrudită cu noţiunea de lider este noţiunea de liderism, prin care se subînţelege mecanismul
interacţiunii liderului cu susţinătorii săi sau procesul de exercitare a influenţei puterii asupra celorlalţi
cu scopul integrării activităţii colective, orientată spre satisfacerea intereselor societăţii respective
(anexa nr. 2 Participarea liderilor în procesul decizional.).
Liderismul reglementează relaţiile dintre lider şi indivizi, grupuri sociale, instituţii şi societate,
în general, reprezentând un mecanism ce stabileşte relaţiile politico-morale între subiectul şi obiectul
condus. Esenţa acestui fenomen se manifestă prin relaţiile de dominaţie şi subordonare, influenţă şi
conformare. Evident că subordonarea, în cazul dat, este conştientă şi benevolă.24
Liderismul (social, politic) este caracteristic naturii omului, comunităţii sociale, fiind una dintre cele
mai vechi forme de organizare a activităţii sociale, politice, un mijloc de soluţionare a problemelor
cotidiene, prezentându-se ca un proces bilateral de influenţă a subiectului asupra obiectului şi invers.
Această influenţă reciprocă se manifestă, pe de o parte, prin faptul că obiectul nu numai că-şi alege
subiectul (liderul), dar şi examinează comportamentul lui politic în scopul satisfacerii intereselor lor,
pe de altă parte, pe parcursul procesului de influenţă reciprocă rolul principal îi revine subiectului,
adică liderului. Liderismul nu este o invenţie a oamenilor, ci o necesitate vitală istorico-socială ce
contribuie la organizarea activităţii, la asigurarea ordinii, la propăşirea socială. Chiar din primele
etape ale evoluţiei societăţii s-au evidenţiat diverse forme de relaţii între oameni, grupuri sociale şi
comunităţi la formarea cărora locul de frunte le revenea celor care aveau o experienţă mai bogată de
viaţă, erau mai isteţi, curajoşi, puternici, ingenioşi, înţelepţi etc. Această categorie de persoane era
calificată drept lideri, fiind învestiţi pe parcursul activităţii lor cu autoritate şi încredere din partea
adepţilor.
Liderismul ca fenomen social există în toate sferele de activitate a omului. Fără lider activitatea
în comun, în grup este imposibilă. Pe parcursul timpului, liderismul social a evoluat de la formele
cele mai simple până la o structură ierarhizată în zilele noastre. Odată cu evoluarea şi complicarea

23
Bass B.M. Op. cit., p. 79
24
Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, apărut în Big Dog’s Leadership Training and Development Outline,
p.17.
23
vieţii sociale, paralel cu liderismul social, în epoca modernă apare şi liderismul politic. Anume în
acest domeniu se intersectează vectorii şi antipatiile unor sau altor indivizi, grupuri sociale,
comunităţi, aici se află centrul proceselor politice ce reprezintă tendinţele dezvoltării sociale.
Referindu-se la liderismul politic, autorii B. Ţîrdea şi L. Noroc evidenţiază următoarele niveluri ale
acestuia:25
Liderismul la nivelul grupurilor mici (colectiv, grup studenţesc). Liderul reprezintă mecanismul
integrării activităţii de grup, el organizează activitatea grupului, dispune de anumite calităţi -
capacitatea de a lua decizii, asumarea răspunderii etc. La acest nivel, sunt foarte importante calităţile
personale. Astfel, în urma cercetărilor realizate, au fost depistaţi 4 factori ortogonali ai poziţiei de
lider:
- consideraţia pentru subordonaţi (49,6%);
- iniţiativă de structurare (33,3%): menţine nivelul de performanţă a grupului, se asigură că rolul său
este bine înţeles, are o atitudine tranşantă, îi atribuie fiecărui o sarcină;
- pretenţios în ceea ce priveşte performanţele (9,8%): insistă să conducă echipele aflate în întrecere,
încurajează munca suplimentară, stimulează membrii grupului pentru efort mai mare;
- receptivitate (7%): este dispus să accepte schimbări în know-how, nu blamează pe membrii care
comit erori, este sensibil la ceea ce se petrece în grup.
Liderismul la nivelul mişcărilor politice, a sindicatelor, a partidelor. În acest caz, o însemnătate
principală o au nu atât calităţile personale ale liderului, cât capacitatea lui de a exprima adecvat
interesele populaţiei sau ale grupului ce-1 reprezintă (ştie să materializeze interesele în revendicări
politice, depistează tactica de luptă etc.)
Liderismul la nivelul instituţiilor de stat. Aici contează capacitatea de atragere şi administrare a
resurselor. Ca efect, liderismul naţional e unul distanţat, fiindcă nu există comunicarea nemijlocită a
susţinătorilor cu liderul; multifuncţional, în sensul că liderul trebuie să satisfacă şi interesele maselor,
dar şi a grupurilor lobbyste, firmelor, anturajului; corporativ, în sensul că în spatele liderului se află
o echipă, interese. Liderul devine o figură simbolică, rolurile sale sunt îndeplinite de echipă, de ,,elita
executivă”. Liderul de stat acţionează în cadrul unor norme, legi, iar maşina birocratică funcţionează
indiferent de schimbarea liderilor. Referindu-ne la teoriile despre liderism, trebuie să menţionăm
faptul că în literatura de specialitate s-au conturat mai multe teorii şi abordări în acest sens. Astfel,
prezintă interes clasificarea realizată de Jago (1994) a teoriilor liderismului. Pornind de la premisa
potrivit căreia conducerea este atât proces (adică utilizarea unei influenţe noncoercitive pentru a dirija
şi coordona activitatea membrilor unui grup organizat în vederea realizării obiectivelor acestora), cât
şi proprietate (ansamblul de calităţi şi caracteristici atribuite celor care exercită cu succes influenţa),

25
Ţîrdea B., Noroc L. Politologie. - Chişinău: Pontos, 2006, p. 87.
24
el stabileşte patru criterii (universalitate versus contingenţă; trăsături versus comportamente), din
combinarea cărora rezultă patru tipuri de teorii:
 în teoriile de tipul 1, conducerea este o trăsătură posedată de lider, care este eficace în toate
grupurile şi în toate contextele organizațional;
 în teoriile de tipul 2, conducerea apare ca un comportament observabil al liderului, tot
independent de particularităţile situaţiei;
 teoriile de leadership şi management tipurile 3 şi 4 consideră trăsăturile şi comportamentele
liderului în raport cu particularităţile situaţiei, „oferind modele de leadership foarte complete şi, fără
îndoială, respectând mai mult complexitatea fenomenelor”.

1.3 Rolul liderilor și importanţa leadership-ului

Leadership-ul este legat de motivaţie, comportament interpersonal și procesul de comunicare.
El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun implică și
procesul de delegare a sarcinilor. Leadership-ul nu este limitat la un comportament al liderului care
determină un comportament al celor care îl urmează. Leadership-ul este un proces dinamic, unde
relaţia dintre lider și membrii grupului este reciprocă și influenţează performanţa la nivel individual
cât și organizaţional.26
Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în
echipă și la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia
intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă
schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate și căutarea permanentă a utilizării
eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadership-ului. Natura managementului se
îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns și se îndreaptă spre un mediu unde
coaching-ul, sprijinul și delegarea prevalează. Hooper și Potter accentuează importanţa liderilor în
vremuri de incertitudine și schimbări profunde și afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe
care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii performanţi reușesc să schimbe percepţia oamenilor
asupra schimbării și să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă.
Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadership-ului, un
lider:
- face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
- creează mijloace eficiente de comunicare;
- soluţionează conflictele;
- creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;

26
Blake, R.R şi Mouton, J.S., - The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985, p. 69.
25
- organizează resursele;
- ia decizii informate și eficiente;
- obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;
- asigură dezvoltarea continuă și perfecţionarea oamenilor;
- monitorizează și evaluează munca și pe cei care sunt implicaţi în muncă;
- ia măsuri de remediere atunci când este necesar;
- armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine;
- caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce privește mediul de muncă și oferă
- oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;
- motivează și încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive și productive.
Se pare că peste tot în lume întâlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici,
religioși care caută să influenţeze grupurile martor să acţioneze într-un anumit fel pentru ca lucrurile
să se schimbe într-o direcţie bună. Chiar dacă nimeni nu poate să facă perfecţiunea realizabilă în mod
obiectiv în lumea de astăzi, totuși liderii doresc să îndrepte lumea spre această perfecţiune.
În domeniile și sectoarele industriale, în sistemele economico-inginerești, această perfecţiune,
această realizare a obiectivelor și a indicatorilor de performanţă, obligă liderii, managerii,
conducătorii, proprietarii, administratorii de firme, întreprinderi, organizaţii, să folosească toate
utilităţile, facilităţile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de succes într-un mod cât mai
eficace, eficient și efectiv.27 Schimbarea organizațională nu este niciodată ușoară. Aceasta necesită
un leadership puternic care sa direcționeze grupurile si echipele de lucru către aceleași ținte, motivate
și inspirate. Acest tip de implicare necesită o îmbinare între păstrarea motivării indivizilor pentru noi
ținte și recunoașterea realizărilor acestora pentru țintele atinse. Un sistem de management care este
aliniat cu strategiile si obiectivele afacerii încurajează o mai mare transparenta în ceea ce privește
aspirațiile si progresul companiei. Totul este privit ca întreg, de la buget pana la aspectele legale, de
la planificarea investițiilor la dezvoltarea competentelor cheie, nu exista diferențe între indicatorii
cheie de performanță ai afacerii și cei ai sistemului de management. Acest aspect este crucial pentru
leadership, având în vedere ca oferă angajaților și părților interesate mai multa claritate. Leadership-
ul stimulează performanța prin aceea ca permite fiecărui individ sa își înțeleagă rolul și impactul său
asupra companiei. Cheia pentru o cultura a performantei o reprezintă conectarea acțiunilor și
contribuțiilor angajaților la viziunea generală. Leadership se referă la viziune, valori și relații
împărtășite. Accentuarea leadership-ului în contextul beneficiilor pentru afacere creează o direcție
clară și instrumente pentru guvernarea întregii afaceri. Leadership-ul în cadrul sistemelor de
management va recunoaște riscurile și va avea puterea de a influența acțiuni si rezultate care pot

27
Baum S.H., Conti D. Cum se formează lideri ca Jack Welch. - Bucureşti: Meteor Press, 2008, p. 36
26
contribui mai bine la sănătatea și succesul general al companiei. Alinierea corecta a sistemelor de
management cu obiectivele de afaceri permit leadership-ului să ia deciziile corecte in cadrul unor
probleme complexe.28
Câteva avantaje imediate vor fi:
 concentrare pe procesele mai importante (“cu risc ridicat”) și pe ieșirile acestora;
 îmbunătățirea înțelegerii, definirii și integrării proceselor interdependente;
 managementul sistematic al planificării, implementării, verificării și îmbunătățirii proceselor
și a sistemelor de management ca întreg;
 mai buna utilizare a resurselor și creșterea răspunderii;
 îndeplinirea mai coerentă a politicilor si obiectivelor, precum și obținerea mai coerentă a
rezultatelor intenționate si performantei generale;
 abordarea pe baza de proces având în centrul atenției gândirea bazată pe risc;
 creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia;
 creșterea încrederii în organizație.
Efectivitatea sistemelor economico-inginerești opune liderilor, managerilor, conducătorilor de
grup, să încadreze acţiunile, iniţiativele, activităţile, planurile și programele în diferitele scări de timp,
pe termene scurte, medii și lungi. Timpul devine cea mai importantă resursă și totodată cea mai
importantă restricţie cu care operează individul, managerul, liderul, organizaţia, în realizarea
obiectivelor, ţelurilor și ţintelor într-o finalitate concretă, abstractă, dar în același timp reală,
cotidiană, dorită și acceptată de către toţi membrii societăţii. Prin acest mod de abordare, leadership-
ul caută să realizeze dezideratele economiei sociale de piaţă, să antreneze individul, structura, cultura
și filozofia de organizaţie împreună cu toate resursele spre ceea ce își dorește clientul care consumă,
cumpără și în același timp creează ceva pentru societate. Astfel leadership-ul tinde să rezolve
coeziunea ”producător-proprietar-beneficiar”, pentru bunurile, serviciile și valorile create, vehiculate
în societatea industrială, economică actuală.29

28
Ibidem, p. 37.
29
Cohen A. William – Înţelepciunea generalilor. Managementul strategic al afacerilor sau cum să reuşeşti în afaceri şi
în viaţă. De la dificultăţi la succes şi de la frică la victorie, Ed. Antet, Bucureşti, 2001, p. 13.
27
Capitolul II: LIDERII ȘI ROLUL LOR ÎN ORGANIZAȚIE

2.1 Rolul administratorului în organizarea și funcționarea societății comerciale

La data de 31 decembrie 2018, în instanțele judecătorești din Republica Moldova se află în
examinare aproximativ 2120 cauze de insolvabilitate. În perioada primului semestru al anului 2018
au fost examinate 630 cauze de insolvabilitate. În marea majoritate a cazurilor, existența unor
asemenea cauze denotă un eșec al managementului. Unul din factorii proastei administrări este lipsa
unui cadru normativ avansat și detaliat privind obligațiile legale ale oricărui administrator de persoană
juridică de drept privat și condițiile în care acesta poate fi tras la răspundere civilă, chiar în afara
procedurii de insolvabilitate.
Atâta timp cât mandatarul (administratorul) își execută mandatul conform contractului (în
limitele mandatului), acesta nu răspunde pentru obligațiile pe care le contractează în numele
mandantului (societatea comercială). Dacă acest lucru nu se întâmplă, pentru prejudiciul produs
societății prin neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a atribuțiunilor ce le revin conform legii,
actului constitutiv și hotărârii adunării generale, membrii organului de administrare răspund civil față
de societate, adică poartă o răspundere pentru calitatea actului lor administrativ. Vom preciza că
natura juridică a răspunderii civile a administratorilor este o chestiune care încă naște controverse,
dat fiind faptului că relațiile între administrator și societatea comercială sunt reglementate nu doar de
contractul de mandat, ci și de actul constitutiv, actele organului suprem de decizie, dar și de
prevederile legale. Analizând literatura de specialitate, observăm că sunt conturate câteva interpretări
diferite cu privire la natura şi fundamentarea răspunderii civile a administratorilor. Ca atare, aceasta
a fost considerată fie ca o răspundere strict contractuală, fie o răspundere legală (delictuală), fie ca o
răspundere contractuală cu elemente de răspundere legală. Astfel, mandatul administratorilor are o
dublă natură – contractuală și legală, cu implicații asupra răspunderii, fie că este vorba de o răspundere
contractuală pentru neexecutarea obligațiilor care izvorăsc din contract, fie că este o răspundere
delictuală pentru neexecutarea obligațiilor prevăzute de lege.
Codul civil al Republicii Moldova prevede, în articolul 776, că obligațiile se nasc din contract,
din fapt ilicit (delict) și din orice alt act sau fapt susceptibil de a le produce, în condițiile
legii.30 Obligația delictuală apare în cazul în care este prezent delictul, adică fapta juridică ilicită,
săvârșită cu sau fără intenție, de care legea leagă producerea anumitor efecte juridice. Altfel spus,
componența delictului civil este faptul juridic care generează raporturi juridice între autorul faptei
ilicite și persoana prejudiciată și care obligă autorul să repare prejudiciul cauzat persoanei
vătămate. Răspunderea contractuală este definită ca obligație a debitorului de a repara pecuniar

30
Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107 din 06.06.2002 Publicat în Monitorul Oficial Nr. 82-86 din 22-06-2002.

28
prejudiciul cauzat creditorului său prin neexecutare, executare necorespunzătoare sau executare
tardivă a prestației datorate. Pentru aplicarea răspunderii contractuale, este necesar să fie întrunite
condițiile: faptă ilicită, care constă în neexecutarea obligațiilor contractuale asumate de către debitor
prin contract valabil încheiat cu creditorul obligației; existența unui prejudiciu în patrimoniul
creditorului; existența unui raport de cauzalitate între fapta ilicită a debitorului și prejudiciul
creditorului; culpă (imprudență sau neglijență), dol (intenție) a debitorului ori o altă formă de
vinovăție stipulată în contract.
În unele situații (cum este mandatul administratorului societății comerciale, spre exemplu), pot
fi întrunite condițiile ambelor tipuri de răspundere. Articolul 1999 din Codul civil reglementează că
prevederile capitolului XXXIV – (Obligații care se nasc din cauzarea de daune) se aplică şi în cazul
prejudiciului cauzat în raporturile contractuale, cu excepţia situaţiilor în care se aplică prevederi
referitoare la răspunderea debitorului pentru neexecutarea contractului şi reglementări speciale pentru
anumite raporturi contractuale.
În general, răspunderea administratorilor față de societate poate fi o răspundere directă când
prejudiciul este cauzat societății, o răspundere de regres, când prejudiciul este provocat terților, iar
aceștia și-au recuperat prejudiciul de la societate, sau o răspundere de garanție, dacă administratorul
răspunde pentru alte persoane din structura societății care au cauzat prejudicii societății.
Cu privire la răspunderea pentru fapta altuia, este oportun să invocăm și reglementările privind
mandatul, dat fiind că raportul dintre administrator și societate este unul de mandat. Articolul 1481
din Codul civil reglementează transmiterea executării mandatului către un terț. Alineatul (1) prevede
că mandatarul este obligat să execute mandatul personal dacă nu i se permite prin contract
transmiterea mandatului către un terţ. În proiectul de modernizare, are loc o îmbunătățire a
terminologiei folosite: cuvintele „prin contract transmiterea mandatului” se substituie cu cuvintele
„expres delegarea împuternicirilor”, astfel fiind extinsă posibilitatea transmiterii de împuterniciri.
Alineatul (2) reglementează situația în care se permite atragerea de ajutoare pentru a-l asista pe
mandatar în exercitarea mandatului. Astfel, în cazul în care o cer interesele mandantului, mandatarul
trebuie să transmită (să delege – în redacția proiectului de modernizare) împuternicirile către un terţ
dacă, din cauza unor circumstanţe imprevizibile, nu poate exercita mandatul şi nu are posibilitatea
să-l informeze despre aceasta pe mandant în timp util. Pentru actele persoanei căreia i-a transmis
mandatul (delegat împuternicirile – în redacția proiectului de modernizare) fără a fi
autorizat, mandatarul răspunde ca pentru actele proprii. Dacă transmiterea mandatului (delegarea
împuternicirilor – în redacția proiectului de modernizare) către un terţ este permisă, mandatarul
răspunde doar pentru vina ce-i revine în privinţa alegerii terţului şi pentru modul în care i-a transmis
instrucţiunile.

29
 În aceeași ordine de idei, în conformitate cu art. 71, alin. (1), lit. c) din Legea RM cu privire la
societățile cu răspundere limitată, administratorul este în drept să elibereze altor persoane mandat
pentru săvârşirea unor anumite acte juridice, dacă aceasta nu este interzis prin actul de constituire. 31
Posibilitatea delegării atribuțiilor reiese și din art. 74 alin. (5) din Legea RM cu privire la societățile
pe acțiuni, care prevede că persoanele cu funcţii de răspundere ale societăţii nu sunt eliberate de
răspundere dacă au delegat altor persoane împuternicirile lor de a lua decizii. Fiind stabilit că
raporturile dintre societate și administrator sunt de mandat, invocăm prevederile art. 1037 Cod civil,
care reglementează desemnarea mai multor mandatari. Astfel, mandatarii urmează să încheie
împreună toate actele vizate în mandat dacă altfel nu este stipulat sau nu rezultă cu certitudine din
mandat, iar pentru executarea obligaţiilor asumate ei răspund solidar. În acest sens, art. 76 alin.(2)
din Legea RM cu privire la societatea cu răspundere limitată prevede că în cazul desemnării mai
multor administratori, ei răspund solidar, dacă prin hotărâre judecătorească nu s-a stabilit altfel. La
rândul său, articolul 74 alin. (3) din Legea RM cu privire la societatea pe acțiuni prevede că în cazul
luării de către persoanele cu funcţii de răspundere ale societăţii a unor decizii comune care sunt în
contradicţie cu legislaţia, aceste persoane poartă în faţa societăţii răspundere patrimonială solidară în
mărimea prejudiciului cauzat.32
Cu titlu de exemplu facem trimitere la art. 76 din Legea RM cu privire la societatea cu răspundere
limitată, care prevede că dreptul de a înainta acţiunea privind repararea prejudiciului cauzat de către
administrator aparţine societăţii şi asociaţilor, prescripţia privind repararea prejudiciului fiind de trei
ani de la data comiterii fraudei. Prin urmare, un administrator poate fi chemat în judecată pentru
recuperarea prejudiciului cauzat societății în temeiul unei hotărâri a adunării generale. Considerăm
că în aceleași condiții, adunarea generală va desemna și persoana însărcinată să exercite acțiunea în
justiție. Cu același context, poate fi invocat articolul 50 alin. (4) din Legea RM cu privire la societățile
pe acțiuni care prevede că Adunarea Generală a Asociaților, dacă statutul societăţii nu prevede altfel,
aprobă decizia privind tragerea organului executiv la răspundere sau eliberarea de răspundere.
Prevederi în acest sens găsim la art. 26 alin. (2) din Legea RM privind societățile pe acțiuni
care prevede că, ”acţionarii care deţin cel puţin 10% din acţiunile cu drept de vot ale societăţii au de
asemenea dreptul, în modul prevăzut de prezenta lege, de alte acte legislative şi de statutul societăţii
să adreseze instanţei judecătoreşti, din numele societăţii, fără împuterniciri speciale, cerere de
reparare a prejudiciului cauzat societăţii de persoanele cu funcţii de răspundere în urma încălcării
intenţionate sau grave de către acestea a prevederilor prezentei legi sau ale altor acte legislative”.

31
Legea privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135 din 14.06.2007. Publicat în Monitorul Oficial Nr. 127-130 din
17-08-2007.
32
Legea pentru modificarea şi completarea Legii nr. 1134-XIII din 2 aprilie 1997 privind societăţile pe acţiuni. Publicat
în Monitorul Oficial Nr. 50-52 din 11-04-2002

30
Acțiunea în răspundere a asociaților este o acțiunea înaintată în nume propriu, dar în contul societății.
Aceasta înseamnă că suma de bani la care va fi obligat administratorul cu titlu de despăgubiri va intra
în patrimoniul societății. Întrucât acțiunea este făcută în nume propriu, acționarii în cauză suportă
cheltuielile de judecată. În cazul admiterii acțiunii, ei au dreptul la rambursarea de către societate a
sumelor de bani avansate cu titlu de cheltuieli de judecată.33
Indiferent dacă administratorii lucrează împreună sau separat, răspunderea are la bază culpa proprie,
fie și una ușoară (culpa levis), solidaritatea unuia sau mai multora cu ceilalți ori răspunderea întregului
consiliu este înlăturată atunci când nu există o culpă proprie. Articolul 76 alin. (2) din Legea cu privire
la societățile cu răspundere limitată prevede că în cazul desemnării mai multor administratori, ei
răspund solidar, dacă prin hotărâre judecătorească nu s-a stabilit altfel. Cu toate acestea, alineatul (3)
prevede că persoana cu funcţie de răspundere a societăţii se eliberează de răspundere materială
solidară pentru decizia organului executiv colegial al societăţii sau a consiliului societăţii dacă: a) a
votat contra luării acestei decizii de către organul de conducere respectiv; şi b) opinia ei separată este
anexată la procesul-verbal al şedinţei organului respectiv sau este consemnată în procesul-verbal.
Aceste prevederi le regăsim și în art. 74 alin. (4) al Legii cu privire la societatea pe acțiuni. Observăm
în acest sens o derogare de la prevederile art. 118 Cod de procedură civilă al Republicii Moldova, care
prevede că fiecare parte trebuie să dovedească circumstanţele pe care le invocă drept temei al
pretenţiilor şi obiecţiilor sale dacă legea nu dispune altfel. La moment nu este și nici nu poate fi o
practică judiciară în acest sens. Business Judgment Rule reprezintă un concept doctrinar şi
jurisprudenţial american dezvoltat în statul Delaware și ulterior preluat de legiuitorii europeni. Ideea
că directorii corporațiilor din statul american Delaware datorează companiei anumite obligații
fiduciare a fost exprimată pentru prima dată în cauza Bodell v. General Gas & Electric Corp, o decizie
din anul 1926 pronunțată de Curtea Supremă din Delaware. În 1931, bazându-se pe pe cauza Bodell,
Curtea a stabilit în cauza Cole v. National Cash Credit Ass’n care este esența BJR – există o prezumție
că decizia organului executiv a fost formată cu bună-credință. În anul 1984, Curtea Supremă din
Delaware a rafinat regula judecății de afaceri în cauza Aronson versus Lewis – BJR reflectă o
prezumție că în luarea unei decizii de afaceri directorii unei societăți au deliberat și decis în baza unor
informații adecvate cu bună-credință și în convingerea sinceră că acțiunea a fost luată în cele mai
bune interese ale societății. De asemenea, în cauza Sinclair Oil Corporation versus Levien, Curtea a
menționat că consiliul directorilor se bucură de prezumția unei sănătoase judecăți de afaceri, și această
decizie nu va fi perturbată dacă este atribuită unui scop de afaceri rațional. În aceste circumstanțe,
instanța de judecată nu va substitui decizia directorilor cu propriile noțiuni despre ce este sau nu este
o bună judecată de afaceri. Reieșind din sistematizarea prevederilor legale dar și opiniilor doctrinare

33
Legea insolvabilității nr. 149 din 29.06.2012. Publicat în Monitorul Oficial Nr. 193-197 din 14.09.2012
31
și jurisprudențiale, regula judecății de afaceri urmează a fi aplicată dacă sunt întrunite cumulativ
următoarele condiții: să existe o decizie de afaceri; luarea unei decizii informate (diligență, grijă);
lipsa conflictului de interese (loialitatea); să se fi acţionat în interesul companiei (buna-credinţă);
administratorul să nu fi luat anumite decizii hazardate, care manifestă un risc inadecvat pentru
interesele companiei. Totuși, hotărârea organului competent al persoanei juridice privind chestiunile
prevăzute la alin.(1) nu poate fi invocată faţă de creditorii persoanei juridice sau terţii prejudiciaţi
direct de către administrator, chiar dacă administratorul a acţionat în baza hotărârii organului
competent al persoanei juridice.34 Majoritatea statelor europene permit ratificarea ex post a unor
conduite cauzatoare de prejudicii ale administratorului precum și exonerarea de răspundere a
acestuia. De regulă, această exonerare trebuie să întrunească câteva condiții (totuși, legislațiile statelor
europene nu conțin uniform aceste criterii): (i) să fie bazată pe o hotărâre validă a adunarea generală
a acționarilor (ii) adunarea generală să fi fost pe deplin și corect informată (iii) eliberarea de
răspundere trebuie decisă într-un anumit termen – de exemplu trei ani (Croația, Germania, Slovacia,
Slovenia), cinci ani (Austria), doi ani (Grecia); (iv) acționarii minoritari care dețin o anumită cotă din
capitalul social (spre exemplu în limita 5%- 20%) să nu obiecteze împotriva deciziei de
exonerare; (v) exonerarea de răspundere nu este opozabilă: acțiunilor introduse separat de către
acționari/asociați; acțiunilor introduse de creditori; în procedurile de insolvență.
În conformitate cu prevederile art. 50, alin. (4), lit. c) din Legea RM cu privire la societatea pe
acțiuni, dacă statutul nu prevede altfel, de competența adunarea generală a acționarilor ține luarea
deciziei privind tragerea organului executiv la răspundere sau eliberarea de răspundere. De asemenea,
art. 74, alin. (6) prevede că dacă acţiunile realizate de persoanele cu funcţii de răspundere prin
depăşirea împuternicirilor sunt recunoscute de societate ca fiind săvârşite în interesul ei, răspunderea
pentru aceste acţiuni trece asupra societăţii. În acest sens nu trebuie să existe opuneri din partea
acționarilor minoritari care dețin cel puțin 10 % din acțiunile cu drept de vot ale societății. Or,
conform art.26, alin. (2), lit. (c), acţionarii care deţin cel puţin 10% din acţiunile cu drept de vot ale
societăţii au de asemenea dreptul, în modul prevăzut de prezenta lege, de alte acte legislative şi de
statutul societăţii, să adreseze instanţei judecătoreşti cerere de reparare a prejudiciului cauzat
societăţii de persoanele cu funcţii de răspundere în urma încălcării intenţionate sau grave de către
acestea a prevederilor prezentei legi sau ale altor acte legislative.
Articolul 76 alin. (5) al Legii cu privire la societățile cu răspundere limitată prevede că hotărârea
societăţii privind exonerarea de răspundere a administratorului este nulă dacă sunt lezate interesele
terţilor, chiar dacă administratorul a acţionat în baza hotărârii adunării generale a asociaţilor. De
asemenea, în legătura cu prezentarea informațiilor false de către administrator, art. 19 alin. (2) din

34
Codul Muncii a Republicii Moldova. Publicat în Monitorul Oficial Nr. 159-162 din 29.07.2003
32
aceeași lege prevede că renunţarea societăţii la dreptul de a pretinde repararea prejudiciilor stabilite
la alin. (1) este nulă dacă repararea prejudiciilor este necesară pentru satisfacerea intereselor
creditorilor societăţii. Pentru a evalua legitimitatea și efectele autorizării ex ante a
conduitei administratorilor de către acționari/asociați în adunarea generală sau de către consiliu, este
necesar să se facă o distincție între comportamentul administratorului care intră sub
incidența obligației de diligență pe de o parte, și datoria de loialitate, pe de altă parte. Cu referire la
prima, majoritatea statelor membre a Uniunii Europene prevăd că directorii nu sunt răspunzători dacă
comportamentul lor se bazează pe o decizie legală a adunării generale. În unele legislații se precizează
că aprobarea nu afectează dreptul creditorilor de a înainta pretențiile societății împotriva
administratorilor. Totuși, nu găsim o astfel de regulă în toate statele membre a Uniunii Europene care
să permită autorizarea ex-ante de către adunarea generală, indicându-se faptul că pot exista unele
lacune în ceea ce privește protecția creditorilor. În legislația Republicii Moldova, întâlnim situații de
aprobare ex ante a unor acțiuni a administratorului. Menționăm spre exemplu art.83 alin. (1) din
Legea RM cu privire la societatea pe acțiuni care prevede că decizia de încheiere de către societate a
unei tranzacţii de proporţii se adoptă în unanimitate de toţi membrii aleşi ai consiliului societăţii dacă
obiectul acestei tranzacţii sunt bunurile a căror valoare constituie peste 25%, dar nu mai mult de 50%
din valoarea activelor societăţii potrivit ultimului bilanţ până la adoptarea deciziei de încheiere a
acestei tranzacţii, dacă statutul societăţii nu prevede o cotă mai mică. Hotărârea de încheiere de către
societate a unor tranzacţii de proporţii neprevăzute la alin. (1) se ia de adunarea generală a
acționarilor. Un alt exemplu în acest sens, este art.49 alin.1,lit. m) din Legea RM cu privire la
societățile cu răspundere limitată care prevede că de competența exclusivă a adunarea generală a
acționarilor ține aprobarea în prealabil a încheierii contractelor prin care societatea transmite
proprietatea sau cedează, cu titlu gratuit, drepturi unor terţi, inclusiv asociaţilor. În principiu,
considerăm că de fiecare dată când un anumit act va fi considerat de o importanță majoră pentru
societate, cu privire la acesta se va decide mai întâi în cadrul adunarea generală a acționarilor sau a
consiliului. Cu toate acestea, considerăm că aprobarea ex ante nu va împiedica membrii persoanei
juridice care au votat împotrivă sau creditorii să înainteze unele acțiuni privind repararea prejudiciului
cauzat.
Activitatea administratorilor presupune de cele mai multe ori luarea unor decizii cu un grad
înalt de complexitate care implică inevitabil și anumite riscuri. Deși administratorul a respectat
obligațiile de diligență, bună-credință, loialitate de care trebuie să dea dovadă în activitatea sa, nu este
exclusă cauzarea unor prejudicii companiei, creditorilor, terților etc.
Societatea comercială este parte la contractul de asigurare și plătește prima de asigurare. Cu toate
acestea, în unele cazuri, directorii se pot asigura individual cu un astfel de tip de asigurare. În general,
în dependență de conținutul poliței de asigurare, putem menționa că persoana asigurată poate fi
33
(i) managerul societății, privit generic, adică oricare dintre managerii luați atât colectiv, cât și ca
succesiune în timp (se asigură toți managerii, atât cei actuali la momentul incidentului, cât și cei
precedenți, precum și cei viitori); (ii) societatea comercială. Așadar, acest tip de asigurare nu este
cumpărată pentru a se asigura managerii, individual, ci pentru a se asigura societatea și managerii,
luați ca o colectivitate potențial responsabilă față de terți.

2.2 Lider - factorul de schimbare în organizații

Cary Cherniss, directorului unui grup de cercetare, crede că autocunoaşterea echipei este esenţială, şi
îi consideră pe membrii echipei responsabili pentru gestionarea modului în care lucrează împreună.
La începutul unei şedinţe care durează o zi întreagă, el înmânează ordinea de zi – împreună cu o listă
de “norme de derulare a procesului”, care stipulează cum va respecta grupul acel program, acesta are
responsabilitatea de:
 a ne readuce pe făgaşul discuţiei, în cazul în care divagam;
 a facilita implicarea activă a grupului;
 a ridica întrebări referitoare la proceduri (de exemplu, să ceară grupului să-şi clarifice
orientarea şi să ofere rezumate ale chestiunilor discutate, pentru a se asigura că toţi înţeleg acelaşi
lucru);
 a folosi abilităţi de ascultare eficiente: fie să participe la discuţia în derulare, fie să semnaleze
că vrea să schimbe subiectul, întrebând dacă se poate.
Membrii grupului, care provin din toată lumea, spun că aceste şedinţe sunt printre cele mai la
obiect, productive şi plăcute la care au participat vreodată. Exemplul aceasta oferă o lecţie excelentă
despre modul în care o echipă condusă de un lider inteligent emoţional poate învăţa să se echilibreze.
Niciuna dintre normele de derulare a procesului pe care le recomandă Cary nu are nimic extraordinar.
Ceea ce este neobişnuit, este faptul că Cary se asigură că le-a reamintit membrilor grupului normele
colaborării lor – făcându-le explicite, astfel încât toată lumea să le poată aplica.
Aici se ridică o problemă importantă referitoare la autocontrolul echipei: normele pozitive se
încetăţenesc numai dacă grupul le aplică repetat. Grupul lui şi-a maximizat în permanenţă potenţialul
de a interacţiona, şi-a sporit eficienţa şi a dat naştere unei experienţe pozitive. Faptul ca normele au
fost foarte explicite le-a fost uşor şi nou-veniţilor să se integreze. 35
Atunci când valorile şi normele centrale sunt clare în mintea oamenilor, liderul nici măcar nu
are nevoie să fie prezent fizic pentru ca echipa să funcţioneze normal. Lucrul acesta este extrem de
important pentru miile de manageri care lucrează cu echipe virtuale, ale căror membrii sunt răspândiţi

35
Carnevale D.- Organizational Development In The Public Sector, Westview Press, 2002, p. 27.
34
în întreaga lume. În echipele care dispun de o bună autocunoaştere şi care dau dovadă de autocontrol,
membrii înşişi se oferă pentru a propune şi întări norme rezonante, asumându-şi responsabilităţile
pentru respectarea lor. La un laborator de cercetare, de exemplu, nimeni nu-şi aminteşte cine a propus,
ceea ce a devenit apoi o tradiţie în cursul întâlnirilor.36 Ori de câte ori cineva dă glas unei idei creative,
persoana care vorbeşte imediat după aceea trebuie să-şi asume rolul unui “avocat divin”, oferindu-şi
sprijinul. În felul aceasta o idee fragilă, aflată încă în faşă, are şanse mai bune de supravieţuire.
“Inteligenţa emoţională în leadership”, aproape fiecare dintre noi s-a aflat la un moment dat într-o
echipa în care oamenii erau obligaţi să îşi asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat să
lucreze cu oameni toată ziua, un baschetbalist obligat să joace fotbal, un chitarist obligat să lucreze
la un tablou de comandă, un profesor obligat să facă muncă birocratică, o soţie care urăşte să gătească,
fiind obligată să preia rolul de bucătăreasă.37
Ce se întâmplă cu o echipă atunci când unul sau mai mulţi membri ocupă în permanenţă un loc
care nu li se potriveşte? Mai întâi, moralul scade deoarece echipa nu lucrează la adevăratul său
potenţial. Apoi oamenii devin nemulţumiţi. Oamenii care nu lucrează în zona lor de competenţă sunt
iritaţi de faptul că potenţialul lor nu este exploatat, iar ceilalţi membri ai echipei care ştiu că ar putea
avea un randament mult mai bun într-o funcţie greşit atribuită altcuiva, sunt iritaţi de faptul că
abilităţile lor sunt ignorate. Nu peste mult timp, oamenii refuză să mai lucreze ca echipă, apoi
încrederea tuturor începe să scadă iar situaţia se înrăutăţeşte din ce în ce mai tare. Echipa nu mai
progresează, concurenţa profită de punctele slabe evidente ale acesteia. Prin urmare, echipa nu işi
atinge niciodată potenţialul. Când oamenii nu se află în locul în care şi-ar îndeplini sarcinile cu succes,
lucrurile nu ies niciodată bine.
Esenţial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potriviţi să se afle la locul potrivit.
Dinamica unei echipe se schimbă în funcţie de locul care este atribuit fiecăruia:
 Persoana nepotrivită la locul nepotrivit = regres.
 Persoana nepotrivită la locul potrivit = frustrare..
 Persoana potrivită la locul nepotrivit = confuzie.
 Persoana potrivită la locul potrivit = progres.
 Persoane potrivite în locurile potrivite = multiplicare.
Indiferent de echipa cu care aveţi de-a face, principiile sunt aceleaşi. David Ogilvy afirma pe bună
dreptate: „Un restaurant bine administrat este ca o echipă de baseball câştigătoare. Valorifică la
maximum talentul fiecărui membru al echipei şi profită de fiecare oportunitate de o fracţiune de
secundă pentru a grăbi serviciul.”

36
Ceauşu Iulian – Strategii manageriale. Management performant, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2005.
37
Bradberry T. Cele 3 calităţi ale unui lider de succes. - Bucureşti: Editura Amaltea, 2009, p. 148.
35
 Antrenorul echipei NFL Vince Lombardi a remarcat: „Realizările unei organizaţii sunt
rezultatele efortului combinat al fiecărui individ”. Este foarte adevărat, însă nu este suficient să dispui
de oamenii potriviţi pentru a crea o echipă. Deşi dispuneţi de un grup de oameni talentaţi, dacă fiecare
persoană nu acordă cea mai mare valoare echipei, nu veţi atinge potenţialul ca echipă. Aceasta este
arta conducerii unei echipe. Trebuie să puneţi fiecare persoană la locul potrivit – într-un mod pozitiv.”
Pentru a putea acorda fiecărui membru al echipei locul unde îşi poate folosi talentele şi creşte la
maximum potențialul echipei, este nevoie de trei lucruri: 38
1) nu puteţi construi o echipă câştigătoare sau o organizaţie daca nu îi cunoaşteţi viziunea,
scopul, cultura sau istoria;
2) dacă nu ştiţi ce încearcă să facă echipa dvs. – şi de ce încearcă să ajungă acolo – nu o puteţi
ridica la înălţimea potenţialului său;
3) trebuie să cunoaşteţi situaţia.
Chiar dacă viziunea sau scopul unei organizaţii pot fi destul de constante, situaţia se schimbă în
permanenţă. Cei care construiesc echipe bune ştiu unde se află echipa şi ce cere situaţia. De exemplu,
atunci când o echipă este tânăra şi se află la începutul drumului, principala prioritate este să adune
oameni capabili; însă pe măsură ce echipa se maturizează şi nivelul talentului creşte, remodelarea
echipei devine lucrul cel mai important. În acel moment liderul trebuie să petreacă mai mult timp
punând fiecare persoană la locul potrivit.39
Deşi pare banal, trebuie să cunoaşteţi foarte bine persoana pe care încercaţi să o plasaţi în nişa
potrivită. Menţionez acest lucru deoarece liderii au tendinţa de a-i face pe toţi ceilalţi să acţioneze
întotdeauna conform imaginii lor, să-şi exercite munca folosind aceleaşi abilităţi şi metode de
rezolvare a problemelor, însă construirea unei echipe nu se realizează pe o linie de montaj. Atunci
când lucraţi la construirea unei echipe, evaluaţi experienţa fiecărei persoane, aptitudinile acesteia,
temperamentul, atitudinea, pasiunile, abilităţile de comunicare cu oamenii, disciplina, puterea
emoțională, potențialul. Abia atunci veţi fi pregătit să ajutaţi un membru al echipei să îşi găsească
locul potrivit.
Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de
controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează
atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial
cunoscute în prezent. Organizaţiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide,
caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des
lucrul în echipă. Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile

38
Ibidem, p. 150.
39
Ben-Joav O., Hollander E., Carnevale P. Leader legitimacy, leader - follower interaction and follower ratings of leader.
// Journal of Social Psychologie, 1983, Nr.121 (I).
36
tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche
nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional cu mulţi ani în urmă de către Maslow,
aceea de apartenenţă la grup.
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura
lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri,
nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută
între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei. O echipă este un grup ai cărui membri se
influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. În mediul de
afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod
constant să transforme grupurile în echipe. O echipă este formată dintr-un grup de persoane care
colaborează pentru a atinge un scop comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toţi. O
echipă presupune în mod necesar că fiecare membru al ei va avea o anumită responsabilitate faţă de
ceilalţi, responsabilitate care este proporţională cu nivelul de cunoştinţe şi abilităţi personale ale
fiecăruia. Deciziile sunt luate într-un mod deschis şi, de câte ori este posibil, echipa va folosi metoda
consensului ca principală cale de a lua decizii. Construirea unei echipe necesită timp şi experienţă şi
din această cauză se poate spune că nu orice grup de persoane este şi o echipă. Un grup, prin definiţie,
este format dintr-un număr de persoane între care există o anumită relaţie de unificare. 40 Leaderii
preferă să folosească echipe, deoarece:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe, care necesită opinii şi cunoştinţe
diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi stabilesc mult mai
uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate, dizolvate,
reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla comportamentul
membrilor săi, prin norme proprii. Conducerea se realizează numai împreună cu cei pe care îi conduci.
Leaderul se manifestă în grupuri sau echipe. Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul
pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit sa apreciem că, în timp
ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe.

40
Ciochina Ion – Managementul general al firmei, Tribuna Economică, București, 2004, p. 54.
37
Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini
obiectivele organizaţiei. O echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) ale organizaţiei. În organizaţii, echipele apar ca o cerinţă
pentru obţinerea succesului, iar leaderii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.
Leaderii preferă să folosească echipe pentru că:
 sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi cunoştinţe
diferite;
 reprezintă un excelent mediu de învăţare;
 sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabilesc mult
mai uşor o viziune şi un scop propriu;
 valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
 sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
 cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul "toţi pentru unul şi unul pentru toţi;
 favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
2.3 Lider versus manager
Leadership-ul şi managementul nu sunt similare, cu toate că cele două categorii sunt adesea folosite
interschimbabil. Managementul acoperă o sferă mai largă ce include leadership-ul, considerat a fi o
funcţie a managementului. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze.
Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin
planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Sunt persoane ce ocupă poziţii
manageriale şi care nu sunt şi leaderi. Fie nu au abilităţi, care nu sunt manageri, aşa numiţii leaderi
informali. Poziția liderului în contextul organizațional este un element care furnizează informații
indirecte despre stilul de conducere, despre raportul cu subordonații, despre imaginea de sine pe care
o are liderul etc.
Manager Lider
Controlează riscul Îşi asumă riscuri
Este reactiv Este pro activ
Caută si apoi urmează o direcţie Furnizează ceva în care să crezi
Impune, aplică regulile organizaţiei Schimbă regulile organizaţiei
Coordonează și controlează efortul Inspiră realizările, creaţiile, rezultatele

38
 Face lucrul (sarcina) bine Face ceea ce trebuie (componenta etică)
Putere derivată din rolul formal Putere derivată din rolul informal
Muncă de specialitate Muncă de adaptare, modelare
Specialist în aspectele tehnice Specialist în relaţiile sociale
Atent la conținut Atent la proces
Accent pe tehnici Accent pe principii
Succes bazat pe predictibilitate Succes bazat pe inovare și adaptare
Obiective Viziune și valori
Planuri Energie
Strategie de sus în jos Leadership la toate nivelurile
Accent pe rezultate imediate Accent pe rezultate pe termen lung
Liniar rațional, analitic Intuitiv, vede în ansamblu
Efort și recompense individualizate Efort și recompense de echipă
Managementul știe ce este mai bine Doar împreună știm ce este mai bine
Succesul este succes personal Succesul este succesul celorlalți
Potrivit doar pentru organizație Potrivit pentru organizație în context social
(urmărește profitul). 41

2.3.1 Profilul psihico-social a liderului din instituții și organizații

Studiile privind trăsăturile de personalitate ale unui lider și comportamentele sale sociale au
preocupat lumea științifică de mai bine de un secol încoace. Aceste preocupări, inițial subsumate unei
singure științe, cum ar fi psihologia, filosofia, sociologia, mai târziu știința managementului, s-au
dovedit incomplete în absența unei abordări interdisciplinare, în care să fie incluse și științele
comunicării. A doua jumătate a secolului XX a adus în discuție un nou concept, cel de leadership,
definit ca influență asupra comunicării. Fundamental, leadership și influență sunt sinonime. În această
perspectivă asupra leadership-ului într-un grup, se pornește de la principiul că, în orice grup –
indiferent de structură sau număr – indivizii interacționează în urmărirea unui scop comun, fie că
acesta este interior sau exterior grupului, de interes privat sau public, conturat sau difuz. Prin
leadership desemnăm „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de
persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări”. Aceiași
autori desemnează leadership-ul drept interfața între lider și personalul care îl urmează, ca „influență
interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și, îndeosebi,
al realizării obiectivelor”.

41
Creţu Daniela, Management versus leadership, Ed. Alas, 2008, p. 87.

39
 De aici rezultă ideea că „la baza leadership-ului stă spiritul de echipă, care este rezultatul
integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni și
a unor scopuri clare la care să adere persoanele; derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.”
În multe lucrări, termenul de leadership apare și ca definire a funcției de conducere, alături de
accepțiunea de influență ce decurge din viața internă a unui grup informal. Leadership-ul este definit
și ca „abilitatea unui manager de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui
anumit curs de acțiune”.42 O definiție a liderului, ce ia în considerare în mod explicit procesul de
comunicare, aparține autorilor R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik: „Conducerea este influența
interpersonală exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate.” O definiție ce privilegiază omul ca entitate
psihosocială o oferă M. Zlate: „A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta
permanent la viața, interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lor, fie individuale, fie de grup.” Nu
există echivalență între lider și manager. Ideal ar fi ca toți managerii să fie lideri buni, dar aceasta nu
este și obligatoriu. În fapt, managerul își exercită influența asupra echipei pe care o conduce și pe
care o determină să acționeze într-un anumit mod pentru realizarea obiectivelor propuse. Mai ales în
afaceri, succesul depinde în mare măsură de abilitatea liderului de a transmite viziunea, entuziasmul
și sensul intențiilor sale în fața echipei (grupului profesional). Se consideră că un leadership de calitate
este esențial dar nu suficient pentru un management reușit. Într-o firmă mică, cel care o înființează și
o conduce poate fi considerat și lider, deoarece el este cel care și-a convins colaboratorii să adere la
entuziasmul și încrederea sa, antrenându-i și mobilizându-i să i se asocieze. În acest caz, un lider bun
poate deveni un manager bun, fără ca reciproca să fie obligatoriu valabilă. Între manager și lider există
o relație de incluziune. „Leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin
planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un
manager eficient fără a avea capacitățile unui lider”. „Managerii reprezintă un grup de persoane
împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor
membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis,
managerii sunt persoane care dețin, în cadrul organizațiilor, funcții de conducere ce implică atribuții
de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui
proces decizional, influențând direct, prin activitatea lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.”

42
Creţu Daniela, Managementul unei cariere de succes, Ed. Ceres, București, 2015, p. 41.

40
 În lucrarea A. Theory of Lesdership Effectiveness, F. E. Fiedler referindu-se la un nou model
de leadership, arată că liderul are rolul de a întreține o atmosferă care să permită grupului realizarea
muncii într-un climat de creativitate. Preocuparea liderului într-un grup mic este, în primul rând,
centrată pe relațiile interumane și valorificarea unor bune relații pentru atingerea obiectivelor comune.
Într-o organizație mare, unde există o puternică ierarhizare, accentul cade pe îndeplinirea sarcinilor,
interrelațiile umane coborând ca importanță spre baza piramidei, la nivelul grupurilor de lucru, unde
prezența liderului devine importantă pentru menținerea coeziunii și a motivației în îndeplinirea
sarcinilor.43
Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective:
• de a obține angajarea și cooperarea întregii echipe de muncă;
• de a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor organizației;
• de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele și energiile echipei.44
Dintre caracteristicile generale ale liderilor în organizație, importante ar fi:
– sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
– inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;
– au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către
succes;
– îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și
mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.
Din compararea rolurilor și caracteristicilor managerilor și liderilor reiese clar diferența dintre
cele două noțiuni, cea de gestiune și cea de leadership. Leadership-ul reflectă dimensiunea umană a
managerului, acea latură care îi permite să influențeze, să determine grupul pe care îl conduce să
conlucreze la îndeplinirea obiectivelor organizației. În termeni de eficacitate, leadership-ul implică
capacitatea unei persoane de a crea o viziune, a stabili orientări ale acțiunilor, a uni indivizii pentru
realizarea viziunii, a realiza viziunea împreună cu membrii echipei, a urmări proiectul în
procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control și rezolvare de probleme și a lucra în
echipă văzută ca un summum de forțe complementare a căror identitate este dată de urmărirea și
realizarea unei viziuni comune. Organizațiile au început să se orienteze spre un nou tip de lider,
charismatic, transformațional, deschis spre schimbare și spre comunicarea interpersonală. Pentru a
actualiza această viziune, liderul trebuie să aibă simțul organizației, să respecte, să folosească și să
aibă grijă de personalul subordonat lui. El trebuie să promoveze un ansamblu de valori transparente
și să facă dovada unei mari integrități. Una din cele mai importante calități ale sale este capacitatea

43
Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. - Mc Grow-Hill, 1967, p. 115
44
Ibidem, p .117
41
de a realiza managementul schimbării, lucru din ce în ce mai important în condițiile complexității din
ce în ce mai mari a lumii contemporane în care fiecare face eforturi pentru a rămâne competitiv.45
Calitatea de lider a conducătorului nu este admisă în mod real de către grup decât dacă acesta și-a
demonstrat valoarea, altfel, singur statutul de conducător nu va putea menține leadership-ul.
Leadership-ul ca proces de influențare dar și ca proces managerial este determinat de o serie de
factori, de la calitățile personale, până la situația organizației și poziția sa în mediul extern. Prima
categorie de factori ce țin de caracteristicile personale fac ca leadership-ul să se manifeste atât la
nivelul liderilor formali (manageri), cât și informali. Este vorba în principal de calități înnăscute, cum
ar fi inteligența, flexibilitatea gândirii, atracția personală, capacitatea de înțelegere, deschiderea spre
ceilalți etc.46 Cei ce posedă aceste calități sunt considerați persoane charismatice, ce atrag pe cei din
jur la realizarea unor scopuri comune, le insuflă încredere și dinamism. Folosirea acestor atribute
personale, în mod deliberat, în atingerea unor scopuri personale, prin manipulare, poate avea efecte
negative asupra grupului, fie – dacă este un lider informal – spre neîndeplinirea unor sarcini ale
organizației în favoarea unor interese de grup sau personale, fie în cazul unui lider formal – spre
obținerea adeziunii grupului spre acțiuni și obiective ce nu servesc scopurilor organizației și
finalmente nici pe ale membrilor acesteia. Warren Bennis, în volumul Why Leaders Can’t Lead,
San-Francisco, Josey-Bass, pe baza unui studiu realizat pe 90 de lideri din lumea afacerilor și din alte
sectoare ale societății americane, enumeră principalele caracteristici ale liderului viitorului:47
• formare diversificată
• curiozitate fără limite
• entuziasm fără limite
• aprecierea persoanelor și a muncii în echipă
• voința de a-și asuma riscuri
• dedicat creșterii pe termen lung mai degrabă decât cen- trat pe profitul pe termen scurt
• angajat față de excelență
• virtuos
• vizionar
Tot W. Bennis în cercetările sale a identificat – pe baza unor studii efectuate pe lideri din
corporațiile americane – patru competențe comune acestor lideri: managementul atenției,
managementul semnificației, managementul încrederii și managementul propriei persoane.
Managementul atenției se referă la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni

45
Clegg Brian, Birch Paul – Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Ed.Polirom, Iaşi, 2003, p. 114
46
Goffee R., Jones G. De ce ai fi tu şeful? Cum sa devii un lider autentic. – Bucureşti: Editura All, 2010, p. 21.
47
Ben-Joav O., Hollander E., Carnevale P. Leader legitimacy, leader - follower interaction and follower ratings of leader.
// Journal of Social Psychologie, 1983, Nr.121 (I), p. 18.
42
pe care să o comunice celorlalți și să o realizeze apoi împreună cu aceștia, oferindu-se ca exemplu.
Managementul semnificației este calitatea liderului de a da sens obiectivelor și direcțiilor de acțiune
și de a comunica aceste semnificații pe înțelesul membrilor echipei. Managementul încrederii
reprezintă capacitatea liderilor de a inspira încredere prin acțiunile lor, prin respectarea cuvântului
dat și prin menținerea sistemului de valori instituit. Managementul propriei persoane reprezintă
capacitatea liderilor de autocunoaștere și autoînțelegere, ceea ce le dă încredere în ei înșiși. În opinia
lui Bennis, în prezența liderilor, oamenii se simt mai importanți, mai competenți, au mai multă
încredere în ei înșiși și le crește sentimentul de adeziune la echipă, îndeplinindu-și munca cu mai
multă plăcere. În configurația din ce în ce mai complexă a relațiilor profesionale, tipul de manager
directiv, potrivit în structurile puternic ierarhizate din societățile industriale, tinde să fie înlocuit cu
un manager ce se vede confruntat cu un colectiv mai puțin numeros, dar ale cărui competențe
profesionale sunt de vârf și în care sunt privilegiate relațiile pe orizontală între membrii grupului,
creativitatea, spiritul de inițiativă, inteligența de grup și comunicarea vorbesc despre un „neo-
manager”, cel ce „promovează competiția profesională, oferind resurse, idei și motivații. El pune
întrebări care determină angajații să caute soluții și să-și asume responsabilități prin luarea unor
decizii.” Principala calitate a acestui tip nou de manager va trebui să fie orientarea spre excelență. 48
Acest tip de manager nu are un profil psihologic anume. Se remarcă însă marea varietate a rolurilor
sale, accentul pus pe rolul echipei și contribuția personală a angajaților care, la rândul lor, sunt
prefigurați cu un profil total schimbat față de vechii salariați. Principalele lor trăsături ar fi – așa cum
rezultă din sarcinile managerului – competența profesională, orientarea spre schimbare, spiritul
inovativ, motivația pentru activitatea pe care o desfășoară. Este de la sine înțeles că atât managerul,
cât și subordonații aparțin unor organizații cu activitate non-rutinieră, cu un tip de comunicare ce
îmbină comunicarea pe verticală cu cea pe orizontală, cu echipe sudate ce au obiective clar stabilite
în funcție de țelurile organizaționale în comun acceptate. Ierarhia este mai slab stratificată, leadership-
ul fiind centrat pe comunicare și feedback. Funcția de manager tinde astfel să se identifice cu rolul de
lider în sensul său de dinamizator al grupului.49
Din cercetările psihologilor nu s-a putut trage concluzia că un anumit tip de personalitate sau anumite
calități psihologice pot fi concludente pentru structura liderului. Există totuși anumite variabile ale
personalității care joacă un rol în fenomenul de leadership. Aceste trăsături care fac ca un lider să aibă
influență asupra grupului se pot evidenția în special la nivel comportamental.

48
Bennis, W., Nanus, B., - Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International Press,
Bucureşti, 2000, p. 49.
49
Ceauşu Iulian – Strategii manageriale. Management performant, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2005, p.
7.
43
Fiecare individ își dedică o parte a vieții activității profesionale. Aceasta implică atât valorificarea
competențelor sale profesionale, adică dimensiunea economică, cât și a unor trăsături de personalitate,
a unor sentimente, aspirații, valori, credințe. În același timp, o parte din trăirile sale din viața personală
se reflectă în eficiența sa profesională (bucurii, necazuri, insatisfacții sentimentale, starea sănătății
etc.). Toate aceste dimensiuni ale ființei umane se reflectă și sunt reflectate în inter-relațiile din
interiorul organizației (relațiile și percepțiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau
subordonaților).
Clasificarea școlii franco-olandeze are la bază ideea că personalitatea se compune din trei
factori: emotivitate, activism și reținerea excitației în celula nervoasă. Prin combinația lor rezultă 8
tipuri de personalitate. Pornind de la clasificarea școlii franco-olandeze, stabilește opt tipologii de
manager în care se regăsesc combinațiile emotivității (reacția unui individ la un eveniment), ale
reactivității și reținerii primare (de scurtă durată) și secundare (de lungă durată) a excitației nervoase.
1. Managerul nervos este mobil în gândire, reacționează rapid, nestăpânit, reține impresiile
imediate, instabil, se plictisește repede, singuratic, avid după informații pe care nu le analizează cu
calm, dă soluții și vrea răspunsurile rapid, adoră schimbarea. Este bun în abordarea multor meserii,
dar provoacă tensiuni în grup.
2. Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile
imediate, cu atracție spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic, uneori, creativ, iubește
adevărul și este puțin ofensiv. Nu rezistă la condițiile dure ale managementului concurențial.50
3. Managerul coleric este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caută rezultate
imediate și obiective noi. Este inteligent, se angajează în activități riscante, uneori imprudent și
superficial. Se entuziasmează repede, stăpânit adesea de programe idealiste. Este bun în momente în
care nu este necesară o activitate permanentă a grupului.
4. Managerul pasionat este nerăbdător, dominator, independent, are tendința de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral, profund în domeniul lui. Nu ține seama de factorii care îi cer
pragmatism, dominat de idei și obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient
în conducerea unor activități cu scop delimitat sau în compartimente cu obiective precise.
5. Managerul sangvin se adaptează ușor la condiții diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se
angajează cu plăcere în acțiuni riscante. Interesat de rezultatul final, caută înțelegerea grupului și
înțelege factorii prioritari într-un demers. Este bun pentru conducerea inferioară și medie.
6. Managerul flegmatic nu este creativ dar este deosebit de hotărât când este cazul. Are un calm
de excepție, răceală, neîncredere în cei din jur. Nu este influențabil. Uneori bravează, acceptă formal
alte opinii. Este eficient în locurile cu pericol ridicat.

50
Popescu T. Politologie. - Chişinău: “Tipografia Centrală”, 2007, p. 54
44
7. Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puțin ofensiv, stabil psihic,
reacționează cu întârziere. Este bonom, tolerant, iar în situații limită poate avea reacții foarte potrivite.
Este bun pentru situații critice.
8. Managerul apatic este inactiv, reacționează greu, singuratic, dorește liniște, calm. Este puțin
capabil de efort, renunță repede, puțin emotiv, nu sesizează factorii favorabili. Nu dă rezultate ca
manager. Este eficient în activități segmentare, simple, care nu cer efort, imaginație, risc. 51
Există numeroase teorii și clasificări ale stilurilor de conducere, realizate pe diverse criterii. Dintre
acestea, reținem trei: conducerea ca o funcție a persoanei (modelul charismatic), modelul situațional
și modelul mixt. Conform modelului charismatic, conceput de Max Weber, conducătorii au calități
înnăscute care le dau acea charismă necesară pentru a se impune ca lideri. Modelul a fost deseori
criticat și s-au efectuat cercetări de psihologie istorică pentru a se vedea dacă modelul este confirmat
la marii conducători din istorie. Clasic, în această categorie de cercetări rămâne studiul lui Ralph M.
Stogdill, publicat în 1948. Pornind de la această teorie a liderului charismatic, Stogdill prezintă
profilul unor conducători ale căror trăsături au fost grupate în patru categorii:52
• factori fizici și constituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie, sănătate, aspect
exterior);
• factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate, adaptabilitate,
trăsături temperamentale etc.);
• factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influențare
etc.);
• factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic și social etc.).
Corelând acești factori cu rezultatele obținute în conducere, autorul constată corelații nesemnificative
sau chiar negative. Deși nu sunt singurii importanți, această categorie de factori rămâne semnificativă
pentru profilul unui lider. Modelul situațional vine să întregească modelul charismatic, arătând că
succesul unui manager nu ține numai de factorii personali, ci el este determinat și de caracteristicile
grupului condus și de adecvarea trăsăturilor personale la particularitățile situației și ale grupului.
Considerând că acest model insistă prea mult pe rolul situației, al contextului, oferind liderului un rol
determinant dar pasiv, cercetătorii au propus un nou model, modelul mixt, care consideră conducerea
o funcție a persoanei, a situației, dar mai ales a relației dintre acestea. În acest model, relația dintre
manager și situație este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situație, ci de
structurarea și stăpânirea situației. Persoana este tratată ca un produs al interacțiunilor, al relațiilor

51
Zlate M. Leadership şi Management. - Bucureşti: Polirom, 2004, p. 42.
52
Stogdill R.M. Handbook of Leadership: A survey of theory and research. - NewYork: Free Press, 1974, p. 98-99.
45
care se stabilesc între grup și manager în procesul de leadership.53 Pornind de la modelul mixt,
identifică și descrie trei categorii de factori ce determină formarea stilurilor de conducere:
• factori ce țin de particularitățile persoanei (tipul de personalitate, pregătirea profesională,
nivelul motivației, pregătirea în domeniul conducerii și experiența de conducere);
• factori ce țin de particularitățile muncii (organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii);
• factori ce țin de particularitățile mediului social în care se desfășoară activitatea de
management (tipul societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura,
stratificarea socială, nivelul de dezvoltare a științei conducerii).
Psihologii care au făcut observații asupra unor grupuri profesionale sau experiențe de laborator, au
constatat că în leadership determinante sunt comportamentele indivizilor în poziții de leadership.54
Aceste comportamente au tendința de a fi legate unele de altele în interiorul modelelor de conduită
coerente. Astfel au fost definite „stilurile de leadership”. Lippitt și White determină astfel trei stiluri
de conducere, rămase clasice: autocratic, democratic și laxist. Definirea stilurilor de leadership de
către Lippitt și White s-a aflat la originea numeroaselor cercetări și experimente care au încercat să
stabilească consecințele în practică ale fiecărui stil.55
Un alt model, dezvoltat de B.M. Bass DeVader și G.M. Alliger, pornește de la analiza
trăsăturilor de caracter ale liderului și se bazează, în principal pe studierea trăsăturilor de personalitate
și fizice ale unor lideri de succes, dar și ale unora care au eșuat, pornind de la ipoteza că un lider este
dotat cu anumite calități psihice și chiar fizice care îl pot favoriza în ocuparea unui post de conducere.
Totuși, după stabilirea unei liste de aproximativ 100 de trăsături de personalitate ale unor lideri de
succes, cercetătorii au ajuns la concluzia că nici una din aceste trăsături nu este determinantă pentru
a realiza un profil al liderului, multe dintre ele înscriindu-se în seria stereotipurilor. Astfel, deși un
reprezentant din comerț care are succes este bine să fie extrovertit, optimist, entuziast, dominator,
aceste trăsături nu sunt obligatorii, fiind mai curând o imagine-tip abstractă. S-a dovedit că lideri cu
structură de personalitate total diferită pot reuși într-o situație identică să aibă același succes. Modelul
a reținut în final patru trăsături care apar în general la liderii de vârf și medii (nefiind la fel de necesare
la liderii de la baza piramidei). Acestea sunt:56
- Inteligența. Lideri par să aibă o inteligență care o depășește de obicei pe cea a subordonaților.
- Maturitatea și deschiderea spirituală. Liderul pare a fi înzestrat cu o maturitate emoțională și
să se intereseze de o gamă mai largă de subiecte decât subordonații săi.

53
Tichy M.Noel, Cohen Eli – Liderul sau arta de a conduce, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 116.
54
Ibidem, p. 118.
55
Ibidem, p. 121.
56
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.
46
- Motivație interioară și dorință de realizare. Liderii caută să atingă mereu ținte noi, odată
scopurile propuse realizate, și pentru aceasta nu au nevoie să fie motivați de alții.
- Interes pentru ceilalți. Liderii sunt capabili să lucreze cu oamenii arătându-le considerație și
respectându-i.
O critică adusă modelului este și asocierea calităților de lider cu anumite trăsături fizice. De exemplu,
pentru a lucra în poliție sau armată, este nevoie de anumite calități fizice (înălțime, greutate etc.).
Aceste trăsături nu sunt însă necesare pentru a exercita o funcție de conducere în aceste domenii. Până
la mijlocul anilor `60 modelele propuse nu au reușit să explice corelația dintre stilul de leadership și
calitatea performanței, procedeele adoptate de grup și satisfacția subordonaților. În principal, limitele
acestor modele țineau de ignorarea variabilelor situației în care se desfășura procesul. Astfel au apărut
modelele de contingență. Teoreticienii modelelor comportamentale de contingență consideră că cel
mai bun stil de management trebuie izolat – pentru fiecare caz în parte – în funcție de situație.
Variabilele de contingență care influențează comportamentul liderului sunt:
- caracteristicile grupului;
- caracteristicile liderului;
- caracteristicile subordonaților;
- caracteristicile structurii organizaționale.57 Aceste caracteristici influențează comportamentul
liderului, care la rândul său influențează comportamentul subordonaților. O contribuție importantă la
studiul caracteristicilor liderilor o reprezintă noile teorii psihologice privind tipurile de inteligență.
Studiile psihologice ale ultimelor decenii și descoperirea teoriei „inteligențelor multiple” au adus o
perspectivă nouă și asupra interdependențelor membrilor unui grup de acțiune. Astfel, cunoașterea de
către managerul de linie a unor caracteristici individuale ale membrilor echipei cu care lucrează,
caracteristici ce țin de predominanța la individul respectiv a unui anume tip de inteligență, poate duce
la o mai bună împărțire a sarcinilor și la valorizarea personală a fiecărui individ din grup. Termenul
de „inteligențe multiple” a fost folosit pentru prima oară de către Howard Gardner în anul 1983, în
lucrarea „Frames of mind” pentru a marca o nouă abordare a inteligenței umane. Primii care au pus
în discuție concepția tradițională a existenței unei inteligențe umane generale au fost psihologii L. L.
Thurstone și J. P. Guilford. Gardner este cel ce propune o nouă paradigmă pentru înțelegerea
inteligenței ce se opune viziunii unidimensionale, cu consecințe asupra reformării organizării
educației.58 După Gardner, inteligența este capacitatea de a rezolva probleme și a produce bunuri ce
sunt valorificate de mai multe culturi sau comunități. Fiecare individ normal posedă un set de talente,

57
Organization for Economic Co-operation and Development, Managementul performanţelor în administraţie: Măsurarea
performanţelor şi managementul axat pe rezultate, 1994.
58
McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, Leadership Development Planning
(St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits,1999), p. 3
47
abilități și deprinderi mentale, dezvoltate diferit și care apar în combinații ce le diferențiază. Gardner
consideră individul drept o „colecție de inteligențe” care îl fac să obțină performanțe mai bune într-
un anumit domeniu de cunoaștere sau de activitate. În plan profesional, conform acestei teorii, fiecare
membru al unei echipe de lucru va fi motivat și va reuși să găsească strategii și tehnici de acțiune care
să ducă la rezolvarea problemelor prin valorizarea unor soluții reprezentative pentru tipul său
dominant de inteligență. Această constatare este foarte importantă mai ales în condițiile actuale ale
societății post-industriale, în care ponderea muncii de rutină devine tot mai mică, lăsând loc, din ce
în ce mai des, activităților creative proiectate și realizate de colective interdisciplinare. Printre
modalitățile prin care un lider poate exploata setul de inteligențe specifice ale fiecărui membru al
grupului putem enumera:
• Identificarea problemelor importante ce trebuie rezolvate;
• Proiectarea de activități variate;
• Adâncirea înțelegerii prin investigarea problemei dintr-o varietate de perspective;
• Selectarea acelor activități ce corespund cel mai bine obiectivelor propuse;
• Crearea cadrului pentru folosirea mai multor sisteme de simboluri sau inteligențe pentru
aplicarea și reprezentarea ideilor în scopul evaluării;
• Îmbogățirea experienței prin abordarea subiectului atât în cadrul departamentului, cât și
interdepartamental.
În lucrarea Multiple intelligences, Howard Gardner, împreună cu un grup de cercetători, stabilește
noi aplicații ale teoriei sale în domeniul managementului și al profilurilor de lideri. Pornind de la
existența a două mari profiluri ale inteligențelor umane, profilul tip laser, în care dominant este unul
sau cel mult două inteligențe și profilul tip reflector, cel mai frecvent întâlnit și care se caracterizează
printr-o capacitate – și o predispoziție – de a culege în mod obișnuit diferite forme de informație,
rezultând un profil echilibrat de inteligențe, cercetătorii demonstrează cum pot fi ajutați indivizii
dintr-o organizație sau echipă să folosească mai eficient capitalul uman într-un mediu tot mai
complex. Managerii și liderii trebuie să depisteze aceste potențiale și astfel, vor putea canaliza optim
potențialele individuale din echipă, cu condiția să aibă o înțelegere acută a propriilor înclinații
intelectuale, precum și a necesităților epocii prezente și a modalităților de a-i inspira pe cei asupra
cărora își exercită influența. Gardner propune chiar un nou tip de test, BQ (Business Quotient), în
locul testului IQ, care să măsoare aptitudinile de marketing, asumarea de riscuri în afaceri, crearea
încrederii, abilitatea de a prezice și poate de a modifica tendințele clientului Acest test ar putea indica
aptitudinile manageriale, dar și calitățile de lider ale unei persoane, precum și rolul cel mai potrivit
pentru fiecare membru al unei echipe.59 Teoria inteligențelor multiple a deschis drum către

59
Lewin K., Lippit R., White R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. // Journal
of Social Psychology, 1929, Vol.10, p. 11.
48
identificarea și exploatarea altor tipuri de inteligențe, dintre care menționăm, în primul rând, teoria
inteligenței emoționale a lui Daniel Goleman. Această teorie a contribuit la desprinderea clară de
hegemonia IQ și a inteligenței generale la locul de muncă.
Un lider rezonant face grupul să vibreze în contact cu energia sa pozitivă, cu optimismul și
entuziasmul său. Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate pe inteligența emoțională
este aceea că rezonanța amplifică și prelungește impactul emoțional al liderului. Cu cât oamenii
rezonează mai bine între ei, cu atât interacțiunea lor este mai puțin statică. Emoția reprezintă un liant
al grupului de acțiune, iar liderii sunt cei care trebuie să gestioneze și să canalizeze aceste sentimente,
ajutând grupul să-și atingă obiectivele. Acest rol al liderului depinde de nivelul lui de inteligență
emoțională și de capacitatea de a fi empatic. Sub conducerea unui lider înzestrat cu inteligență
emoțională, oamenii se bucură de un nivel comun de înțelegere, împărtășesc idei, iau decizii în
colaborare și finalizează acțiunile. Între ei se formează o legătură emoțională, care le permite să-și
păstreze concentrarea iar munca capătă sens. Pe de altă parte, dacă liderul este lipsit de rezonanță, se
poate întâmpla ca oamenii să-și facă treaba destul de bine, fără însă a da tot ce au mai bun. Fără
participare emoțională, liderul administrează situația, fără a fi stăpân pe ea.60
Prin contrast, disonanța se referă la lipsa de armonie. Ea se manifestă prin sentimente de furie,
frustrare, teamă sau apatie.61 După cum afirmă Goleman, în urma unui sondaj efectuat pe o mie de
lucrători din Statele Unite, 42% dintre ei au raportat existența unor momente când s-au înregistrat
țipete sau alte tipuri de abuzuri verbale la locul de muncă, iar aproximativ 30% au recunoscut că au
țipat ei înșiși la un coleg de serviciu.
În urma cercetărilor, s-au obținut profiluri umane care să evidențieze gradul înalt sau scăzut al
inteligenței emoționale. Astfel, oamenii cu o inteligență emoțională înaltă sunt echilibrați din punct
de vedere social, sunt deschiși, comunică ușor, se integrează bine în grupurile de lucru, au o rezistență
bună la stres, au o capacitate mare de dăruire și de devotament, își asumă responsabilități, sunt
mulțumiți de sine și de viața pe care o duc. Din contră, persoanele cu un grad scăzut de inteligență
emoțională, deși pot obține performanțe intelectuale înalte, sunt mai introvertite, cu dificultăți de
comunicare și exprimare a sentimentelor, sunt înclinate spre meditație și spre anxietate și se
integrează mai greu în colective. În alți termeni, ceea ce descrie Goleman se poate discuta ca
reprezentând efecte ale unui feedback pozitiv sau negativ din partea liderului sau între membrii
echipei. Un rol important, cum recunoaște și autorul, îl joacă empatia manifestată în relațiile
interumane la locul de muncă. În ultimii ani, au apărut numeroase studii care încearcă să identifice
tipuri de inteligențe specifice lumii afacerilor: inteligența conducerii, inteligența financiară, de afaceri

60
Burke, Warner – Organization Development, Ediţia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company, p. 29.
61
Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 119.
49
și spirituală etc.62 Din studiile analizate, mă voi opri asupra concluziilor ce rezultă din analiza a
aproximativ o sută de eseuri ale studenților masteranzi ce au frecventat cursul de Leadership și resurse
umane, cu tema Autoportret de lider. Astfel, majoritatea subiecților consideră că principalul
impediment pentru exercitarea rolului de lider formal ar fi lipsa experienței profesionale, în general,
și a experienței manageriale, în particular. Dacă, totuși, ar fi în situația de a primi o funcție
managerială, ar fi capabili să conducă colective mici, formate din persoane tinere, apropiate vârstei
lor. Majoritatea celor care și-au făcut portretul au afirmat că ar aborda un stil de conducere
democratic, cu tendințe ușoare de autoritarism, recunoscând că acestea din urmă s-ar datora temerilor
proprii datorate lipsei de experiență care ar putea genera insubordonare sau tendințelor de a nu avea
încredere în eficiența muncii în echipă. Acest profil a fost identificat și pe baza unui chestionar auto-
administrat, chestionar ce se referă la stilul de a conduce un grup de oameni în mediu profesional.
Autoportretul de lider obținut relevă că subiecții preferă liderii apropiați ca vârstă, cu un stil
democratic de conducere. În ceea ce-i privește, ar dori ca, în poziția de lideri, să fie ascultați de către
membrii echipei și să-i implice pe aceștia în actul decizional. Ei preferă să creeze o atmosferă relaxată
la locul de muncă, care să se bazeze pe o comunicare directă, preponderent informală. Ca o observație
adiacentă, toți subiecții pun un accent deosebit pe comunicare și leadership ca elemente ale actului
managerial. Sunt preferate, după cum afirmam deja, colectivele mici, care să permită comunicarea
interpersonală și colaborarea directă. Ca un element singular, majoritatea respondenților consideră că
este normal ca efortul personal să fie mai mare decât cel al membrilor echipei, implicit
disponibilitatea de a rămâne la lucru peste program. Această observație am interpreta-o ca un factor
de responsabilizare personală, mai curând decât ca expresia neîncrederii în echipă.
Un alt element adus în discuție este feedback-ul pe care trebuie să-l acorde un lider. Toți
subiecții sunt de acord că cel mai eficient este feedback-ul pozitiv, direct și imediat. Ei discută și
maniera în care li se cere feedback de către șefii actuali, apreciind cel mai mult liderii care stabilesc
o distanță mică între ei și subordonați, se interesează de viața privată a subordonaților, practicând un
management centrat pe persoană, oferind în același timp informații și despre propria viață privată. În
ceea ce privește repartiția părerilor în funcție de gen, femeile sunt cele care își afirmă mai des
tendințele autocrate, justificate ca un mijloc de autoapărare împotriva discriminării de gen și de
impunere într-un mediu profesional masculinizat. „Femeile în poziții de management se concentrează
mai ales în domenii ca resurse umane, financiar, comunicare, domenii considerate mai degrabă non-
strategice. Accesul dinspre management spre top este mai facil pentru persoane care vin din
departamente care aduc câștiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic – vânzări, tehnic – domenii
considerate preponderent masculine”. „În anumite contexte consider un dezavantaj faptul că sunt

62
Cornea S. Politologie. Note de curs. Cahul: Tipografia Raza de Sud, 2004, p. 25.
50
femeie. De câteva ori am avut probleme din acest motiv. Am fost luată peste picior sau greșelile
făcute au fost puse pe seama faptului că sunt femeie. Acest lucru se întâmplă, în special, când trebuie
să lucrez, în poziție de lider, exclusiv cu bărbați”.
Un indicator important pentru gradul de autocunoaștere este afirmația subiecților că doresc să
își „educe” calitățile de lider. Dintre observațiile mai generale ale subiecților privind climatul de
lucru și caracteristicile liderului, menționăm nevoia de suport din partea liderului și reticența
angajaților în a-și asuma responsabilități, mai ales în condiții de risc sau când nu există proceduri
clare de aplicare a deciziilor în practică. O altă caracteristică relevată de subiecți este reticența
angajaților români față de schimbare, la nivel managerial și organizațional. În sfârșit, o observație
interesantă este „complexul autorității”, descris ca fiind „nevoia ridicată a angajaților români de
apropiere de putere, nevoia de a fi tratați cu încredere, de a primi permisiunea să se exprime liber, de
a putea evita deciziile prea riscante, acestea fiind atribuite liderului”.63
În concluzie, atât studiile teoretice cât și cele aplicative relevă câteva aspecte comune ce pot constitui
constante ale profilului liderului, fie el numit eficient, transformaționist, neo-manager etc.: nu putem
vorbi despre lider fără a face referire la contextul situațional și cultural; nu putem separa liderul de
leadership; componenta psihologică se estompează în fața componentelor relaționale, sociale și a
exigențelor concurenței economice; profilul liderului este o realitate procesuală, în continuă
schimbare și adaptare la evoluțiile societății.64

2.4 Comunicarea. Procesul comunicării

Într-o cultură organizaţională caracterizată prin inovaţie şi angajaţi "auto-responsabili", fiecare
lider este obligat să definească, în cadrul interacţiunilor şi relaţiilor personale cu subordonaţii săi,
sensurile ideilor, proceselor şi tehnologiilor lor. Însă această parte privind inovaţiile din cadrul
comunicării de leadership este o sarcină complexă şi fragilă. Depinde în mare parte de competenţele
şi cunoştinţele individuale precum şi de stilul comunicaţional al celor implicaţi. În zilele noastre,
majoritatea liderilor pot acţiona ca promoteri experţi sau promoteri de autoritate, pentru că sunt în
acelaşi timp şi specialişti (administratori de afaceri, ingineri, oameni de ştiinţă, etc) şi manageri.
Abilitatea de a comunica inovaţii complexe către subordonaţi necesită un al treilea set de aptitudini.
Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca şi celelalte pe care trebuie să le posede un lider foarte bun: să
comunici inovaţia înseamnă să explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar
complexe, traducându-le în poveşti concrete şi tangibile care să îi facă pe angajaţi să înţeleagă de ce
ar trebui să se implice. Comunicarea eficientă în cadrul organizaţiei este unul din pilonii durabilităţii

63
Rusnac S. Preocupări contemporane ale psihologiei sociale. - Chişinău, 2007, p. 18.
64
Ciochina Ion – Managementul general al firmei, Tribuna Economică, București, 2004, p. 9.
51
ei, această modalitate contribuie la o bună înţelegere în cadrul echipei - lucru absolut necesar pentru
o activitate eficientă. 65
Comunicarea include: actul de a împărtăşi idei, opinii (comunicare cu cei apropiaţi), ceea ce se
comunică (informaţiile), mijlocul prin care comunică, relaţiile în plan social care au loc în permanenţă
între indivizi, conştient sau nu, prin cuvinte, gesturi etc.
Se poate comunica prin mai multe moduri: verbal sau scris (până şi prin aspectul scrisului),
non-verbal (prin gesturi), chiar şi prin felul de a asculta, prin aspect, prin distanţa menţinută între
interlocutori, prin intonaţia vocii etc. 66
Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficienţa organizatorică. Ea se
concentrează, în cea mai mare măsură, pe comunicarea internă şi externă în cadrul organizaţiei, pe
analiza gradului de interacţiune şi a dialecticii relaţiei dintre acestea. Scopul de bază al
managementului comunicării este de a rezolva orice problemă care ar împiedica organizaţia să-şi
îndeplinească sarcinile (anexa nr. 4 Piramida comunicării) .
Brech defineşte managementul ca fiind un proces social care atrage după sine răspunderea
pentru planificarea şi reglementarea eficientă şi economică a activităţilor unei întreprinderi în
îndeplinirea scopurilor sau a sarcinilor stabilite, răspundere care implică:
a) discernământ şi capacitatea decizională în stabilirea planurilor şi în utilizarea datelor pentru
verificarea performanţelor şi progreselor faţă de planurile stabilite;
b) orientarea, integrarea, motivarea şi supravegherea personalului organizaţiei şi a modului în care
acesta îşi execută activităţile.
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viaţă şi este esenţială pentru a putea munci şi trăi.
Comunicarea se defineşte ca transfer de informaţii de la un emitent (expeditor) la un primitor
(destinatar), în condiţiile realizării aceleiaşi semnificaţii a conţinutului mesajului la cei doi subiecţi.
Comunicarea eficientă este condiţionată de înţelegerea comună a mesajului (anexa nr. 5).
Comunicarea este modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta coordonează un
grup dintr-o organizaţie. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a
managerului. După scopurile servite de comunicare în mediul organizațional, comunicarea poate fi
grupată în următoarele categorii:
a) Comunicarea operaţională internă: întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajaţi în acţiunile
de înfăptuire a planului său operaţional pentru realizarea obiectivului specific de activitate.
Comunicarea operaţională internă cuprinde: instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor, dialogul
oral între lucrători în problemele de muncă. 67
b) Comunicarea operaţională externă: face legătura

65
Borţun D. Psihologia comunicării. - Bucureşti, 2003, p. 118.
66
Ibidem, p. 119
67
Creţu Daniela, Managementul unei cariere de succes, Ed. Ceres, București, 2015, p.53
52
organizaţiei cu oameni şi grupuri din afara ei, dar legat de misiunea şi obiectivul activităţii sale,
respectiv cu furnizori, cu clienţi, cu publicul.
c) Comunicarea interpersonală: este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care oamenii le
angajează oriunde şi oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri sau obiective
precum cele ale organizaţiei.
În raport cu sensul circulaţiei mesajelor şi poziţia emitentului faţă de primitor, tipurile de comunicare
formală în organizaţii sunt: descendente, ascendente şi orizontale/oblice.68
După mijlocul de transmitere a mesajelor, se disting:

icarea nonverbală
Comunicarea orală este principala formă de comunicare. Într-o organizaţie, circa 75% din schimbul
de informaţii se realizează oral. Formele obişnuite utilizate în comunicarea orală interpersonală
includ:
- comunicarea individ-individ (faţă în faţă);
- telefonul;
- şedinţa;
- prezentarea (expunerea).
Comunicarea individ-individ, pentru un manager, este forma potrivită pentru: delegarea
sarcinilor, instruire (pregătire), informare, dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor umane. Telefonul, ca
mijloc de comunicare, face posibil un rapid schimb de informaţii prin economisirea timpului necesar
deplasării. Şedinţele sunt forme de comunicare directă în cadrul unei organizaţii. Şedinţele pot fi
informale, de delegare de sarcini, de coordonare a resurselor. Prezentările pe care managerii trebuie
să le facă din când în când sunt, de regulă, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care
obişnuit sunt informale.69
Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general, a
mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum şi a mesajelor ce vizează un număr mare de
oameni a căror activitate este interdependentă. Mesajul scris trebuie să fie adecvat, adaptat la
caracteristicile cititorilor. Selectarea cuvintelor potrivite este componenta majoră a adaptării
mesajului la caracteristicile cititorului. În categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicării
sunt cuvintele familiare, adică cele folosite în discuţiile cotidiene. Americanul Keith Davis propune:
1. Folosiţi cuvinte şi fraze simple.

68
Popescu T. Politologie. - Chişinău: “Tipografia Centrală”, 2007, p.78
69
Tichy M.Noel, Cohen Eli – Liderul sau arta de a conduce, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 18.
53
2. Folosiţi cuvinte scurte şi familiare.
3. Alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte.
4. Utilizaţi pronumele personal, ori de câte ori este posibil, la persoana a doua.
5. Folosiţi ilustraţiile, graficele, exemplele.
6. Apelați la verbele active, precum “Managerul propune…”.
7. Economisiţi adjectivele.
8. Eliminaţi cuvintele care nu sunt necesare.
9. Exprimaţi ideile logic şi direct.70
Comunicarea nonverbală este a treia formă prin care se pot transmite mesaje.71
Ea este eficientă prin faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât a selecta
cuvintele potrivite. În sens larg, comunicarea nonverbală este generată de orice transmite un mesaj.
În comunicarea orală, directă, faţă în faţă, oamenii transmit mesaje prin intermediul:
a) expresiilor faciale
b) modulaţiilor vocii
c) gesturilor şi poziţiei (posturi sau generic numite "limbajul corpului").
Expresiile faciale sunt comune aprecierile potrivit cărora o persoană care: zâmbeşte, este bine dispusă
şi prietenoasă, dacă este încruntată, este indispusă şi nemulțumită. Sprâncenele ridicate, semn de
neîncredere sau uimire, sau buzele strânse, sugerează mânie.72 Feedback-ul este o altă componentă a
comunicării. Este un răspuns non-verbal sau verbal emis de receptor prin care confirmă că a primit
mesajul. Sesizarea acestor răspunsuri influenţează decisiv comportamentul şi acţiunea celor care le
recepţionează. Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a înţelegerii corecte a
semnificaţiei lor. Calea potrivită de obţinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, în cazul
comunicării orale, este chestionarea şi parafraza. Calea cea mai utilizată de a avea confirmarea că
mesajul transmis a fost înţeles corect constă în a întreba. Oamenii au, în general, tendinţa de a pune
întrebări datorită următoarelor trei motive:73
1. Se simt ignoraţi. Fie nu au fost suficient de atenţi, fie nu sunt destul de capabili să înţeleagă deplin
subiectul.
2. Sunt ignoranţi. Cunosc prea puţin sau nimic despre subiect şi nu pot aprecia dacă mesajul este
incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru că subiectul le este străin şi nu ştiu ce
să întrebe.

70
Ghidul tânărului lider politic. - Chişinău, 2002, p. 24 (Asociația Adept).
71
Ibidem, p. 25.
72
Bonciu Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, Bucureşti, 2000, p. 114.
73
Borţun D. Psihologia comunicării. - Bucureşti, 2003, p. 98.
54
3. Au rezerve în a evidenţia ignoranţa vorbitorului, mai ales dacă interesele lor viitoare depind de
poziţia vorbitorului (şef, persoană influentă). O altă cale de a obţine feedback-ul este să puneţi
întrebări după ce transmiteţi mesajul. Modalitatea cea mai potrivită de a verifica dacă mesajul a fost
recepţionat şi înţeles corect este parafraza, adică să se solicite primitorului să reformuleze mesajul cu
propriile sale cuvinte. Fiind unul din elementele cheie ale performantelor înalte, feedback-ul trebuie
să fie:
- imediat, cât mat apropiat de momentul realizării performanţei;
- concret şi precis;
- concentrat pe performanţă. Feedback-ul trebuie să se concentreze pe sarcină şi nu pe persoană.
- feedback pozitiv. Un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ.
Lumea înconjurătoare reprezintă o oglindă – toate reacţiile acesteia înseamnă feed-back şi ne ajută să
ne înţelegem pe noi înşine mai bine.
2.4.1 Bariere și conflicte în comunicare
Tot ceea ce stinghereşte, limitează sau blochează transferul de informaţii constituie bariera de
comunicare. Bariera este un obstacol în calea realizării unei comunicări eficiente. Acestea pot produce
efecte nedorite sau genera chiar blocaje în comunicare. Bariere pot fi: întreruperile, oboseala şi
stresul, prejudecăţile şi personalitatea.74 Una dintre cele mai importante bariere este stereotipia.
aceasta este o “etichetă”, o imagine pe care ne-o formăm în minte şi care ne afectează modul de a
primi informaţia, de a o decodifica sau de a transmite informaţia la rândul nostru. O altă barieră este
şi limbajul reactiv. este indicat ca acesta să fie transformat în limbaj proactiv, prin care chiar şi unele
conflicte pot fi atenuate. Alte bariere sunt: percepţia, emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile
de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată.
Percepţia este o barieră de natură semantică ce apare datorită limitelor în interpretarea codurilor prin
care se comunică. De obicei, oamenii au tendinţa să perceapă mesajele din punctul lor de vedere.
Emoţiile oamenilor acționează ca filtru aproape în întreaga lor comunicare. vedem şi auzim ceea ce
suntem pregătiţi să vedem şi să auzim. prin urmare, comunicarea nu poate fi separată de personalitatea
oamenilor. Încrederea şi credibilitatea. încrederea faţă de un şef sau un leader este determinată de
integritatea lor. ridicarea nivelului de încredere necesită un comportament deschis şi onest în
comunicarea cu oamenii.75
O barieră importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta (anexa nr. 6 Tipuri de
ascultare), asociată deseori cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului. sunt mulţi cei ce

74
Boboc Ion – Comportament organizațional şi managerial (vol. I) Comportament organizaţional, Educația Economică,
București, 2003, p. 65.
75
Ibidem, p. 67.
55
vorbesc şi puţini cei ce ascultă.76 Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoţiile şi convingerile
fără a afecta şi ataca drepturile celorlalţi, fără a fi agresiv sau pasiv.
A fi asertiv presupune:
• a spune nu fără să ai sentimentul vinovăţiei;
• a avea încredere în tine şi în ceilalţi;
• a le comunica şi celorlalţi opiniile şi experienţele personale;
• a face complimente şi a şti să le accepţi;
• a recunoaşte şi a respecta drepturile celorlalţi;
• este dreptul fiecăruia de a avea valori, convingeri sau opinii proprii;
• este dreptul fiecăruia de a fi acceptat ca imperfect;
• este dreptul fiecăruia de a spune nu sau nu ştiu sau nu înţeleg sau nu mă interesează.

76
Bonciu Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, Bucureşti, 2000, p. 38.
56
Capitolul III – LUCRU ÎN ECHIPĂ. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
3.1 Leadership-ul în instruirea și motivarea angajaților
Peter F. Drucker menționa că: ”Leadership înseamnă sa ridici viziunea unei persoane la
lucruri mai înalte, sa ridici performantele unei persoane la standarde mai înalte, sa construiești
o personalitate dincolo de limitele ei normale.”
De multe ori, termenii de “rol” și “statut” sunt confundați, între aceștia existând totuși o
diferență bine conturată. Astfel, în timp ce rolul este un comportament al tău așteptat de
către ceilalți, statutul este un comportament așteptat de tine de la ceilalți. În leadership, rolul
de lider presupune o serie de comportamente specifice la care ceilalți se pot aștepta de la tine,
cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija direcția unei echipe, de a-și asuma
responsabilități, si altele.
În schimb, statutul de lider, care, în general, se câștigă natural, implica o poziție
recunoscută de către ceilalți, constând în comportamentul celorlalți de a se lăsa “conduși”
de acea persoană și de a-i acorda încredere și respect.77
Liderii creează și comunică o viziune motivatoare asupra viitorului și ăi angajează pe ceilalți
în urmărirea ei. Oamenii lucrează cu mai mult devotament când sunt ghidați de o viziune și
cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea, presiunea muncii zilnice adesea distrage
oamenii, limitându-le perspectiva asupra a ceea ce este posibil. Prin împărtășirea viziunilor și
valorilor, liderii țin misiunea în prim plan ca pe un far călăuzitor care ghidează oamenii către
realizări mai mari. Oamenii sesizează ceea ce liderii spun sau fac luându-și indicii din
comportamentul acestora. Liderii modelează comportamente ceea ce creează un mediu propice
pentru participare și lucrul în echipe. Ei încurajează diversitatea opiniilor și prețuiesc
perspectivele individuale în timp ce ajută membrii echipei să rămână concentrați pe sarcina
avută. Prin facilitarea înțelegerii și a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului în echipă de a
lua decizii clare și de calitate.78
O bună planificare creste predispoziția pentru o implementare de succes. Liderii
facilitatori îi ghidează pe ceilalți în planificarea rezolvării de probleme și a creării de
oportunități, îi ajuta pe oameni sa vadă căile alternative către rezultatele dorite și sugerează
modul de evaluare a celor mai bune direcții. Furnizând o hartă a drumului ce o să urmeze, liderii
construiesc încrederea în faptul că scopul este realizabil și duc astfel la creșterea predispoziției
pentru o implementare de succes. Liderii îi antrenează pe indivizi pentru a da ce e mai bun din
ei. Ei îi încurajează pe oameni să gândească dincolo de norme, să experimenteze și să-și

77
Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. - Mc Grow-Hill, 1967, p. 39.
78
Ibidem, p. 42
57
asume riscuri, să depășească obișnuințele care le limitează gândirea. Cel mai valoros instrument
al liderului este abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini în mod conștient exprimarea
ideilor celorlalți și a aspirațiilor lor. Lucrând ca antrenori sportivi, liderii construiesc medii în
care oamenii învață și se dezvoltă.
Zeci de oportunități de a mulțumi oamenilor pot reieși în urma unei ore de muncă. Liderii
facilitatori valorifică aceste momente pentru a sărbători micile succese și pentru a recunoaște
meritele indivizilor și ale echipelor pentru contribuțiile avute. Alocând un timp pentru
recunoașterea performanțelor, liderii dezvoltă mândrie, respect de sine și un simț al
devotamentului față de grup sau organizație. Când nu sunt siguri cum să se comporte, majoritatea
oamenilor se ghidează după ceea ce fac ceilalți. Acest tip de recunoaștere socială tinde să
devină un pilot automat care dirijează comportamentul majorității. Această majoritate dezvoltă
o gândire de grup. Alți factori ai acestui pilot automat pot fi tradițiile, consensul celorlalți
sau directivele date de diverse autorități.
Liderii construiesc echipe coezive în care fiecare membru joacă un rol distinct pentru o
misiune comună. Atât liderii, cât și cei care îi urmează sunt membrii aceleiași echipe. Liderii arată
încredere față de judecățile și deciziile echipei, atât atunci când ideile lor funcționează, cât și
atunci când ele eșuează. Liderii se concentrează asupra rezultatelor și a competentelor. Ei nu
lasă problemele nerezolvate; implică echipa în analiza factorilor ce au dus la eșec și în
corectarea situației. Valorifică opiniile, sprijină asumarea riscurilor, susțin ideile echipei și se
bazează pe munca membrilor calificați pentru diferite probleme. Ei îi provoacă pe oameni să
fie cât pot de buni. Dau un exemplu personal în a performa și îi inspiră și pe ceilalți în a
face acest lucru. Îi stimulează pe oameni să renunțe la prejudecățile care le limitează
performanțele.79
Liderii își cunosc bine oamenii. Acest lucru implică cunoașterea factorilor care îi motivează
pe fiecare dintre ei, a modului în care le place să lucreze și a abilităților lor și a nivelului de
încredere pe care îl au. În plus, liderii își iubesc oamenii. De multe ori, ei se referă la aceștia ca
la o familie. Ei sunt implicați în viața acestora și țin o legătură apropiată cu ei. Le cunosc
aspirațiile și visele, creează căi de a-i deschide și de a-i cunoaște la un nivel personal. Pot fi, de
asemenea, formulate și o serie de recomandări în privința rolului liderului într-un grup sau într-
o organizație.
Fiecare membru al echipei trebuie sa aibă un simț al alinierii la echipa prin înțelegerea
obiectivelor comune pentru care acționează dedicat. Membrii echipei vor simți astfel că sunt
în centrul lucrurilor și fiecare va crede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizației,

79
Clegg Brian, Birch Paul – Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Ed.Polirom, Iaşi, 2003, p. 74-75.
58
al proiectului său al dezvoltării. Toate persoanele se vor simți încurajate să învețe din experiențe
și nu se vor teme ca greșelile lor vor fi pedepsite. Ei vor simți că au puterea să identifice
probleme și să le rezolve. Echipa trebuie să fie încurajată să evalueze leadership-ul. Aceasta
evaluare trebuie să fie constructivă, astfel încât liderul să poată învăța să se dezvolte cu ajutorul
ei. Reflectarea asupra abilităților leadership-ului constituie un bun instrument de dezvoltare a
acestuia. 80
A fi numit “lider” al unui grup sau organizații, nu înseamnă întotdeauna a fi
recunoscut natural, de toți membri acelui grup, ca atare. Când o persoana care deține o
funcție aleasa (de exemplu, cea de președinte al unei organizații), se auto-numește “lider”, nu
înseamnă neapărat ca ea și este automat recunoscută ca “lider” în grupul respectiv și că are
abilitățile necesare pentru a deveni un lider autentic al acelui grup. Aceasta este diferența dintre
“liderul informal” și “liderul formal”.
Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de către anumite autorități externe sau
prin anumite proceduri artificiale, neavând întotdeauna (sau de cele mai multe ori) și abilitățile
necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de către membrii grupului pe care trebuie sa
îl conducă. Procesele interne ale grupului în această situație nu sunt, de cele mai multe ori,
favorabile evoluției acelui grup, putându-se ajunge, din nerecunoașterea lui ca lider la revolte
sau renunțări ale membrilor, putându-se ajunge chiar la destrămarea grupului.
Liderul informal are un statut autentic de lider, în sensul că membrii grupului îl
recunosc natural ca fiind cel care îi conduce cel mai bine, care le poate cu adevărat câștiga
încrederea și care îi inspiră să lucreze si sa evolueze ca echipa, grup sau organizație. În sens
larg, viziunea urmărită trebuie să fie o imagine a modului în care liderul își dorește să arate
echipa, grupul sau organizația pe care o conduce, într-un moment anume din viitor. Liderii
dezvoltă o viziune care îi ghidează. Viziunea cere inspirație și intuiție.
Viziunea este o imagine vie atât a destinației viitoare, cât și a călătoriei ce va urma. Este
bogată în detalii și sentimente. Știi cum va arată sau va suna, cum te vei simți și cum va fi atunci
când vei ajunge la destinație. Aceasta imagine duce la concentrarea și stabilirea contextului
necesar pentru realizarea eforturilor liderului sau ale celor pe care el îi conduce. O asemenea
viziune este în armonie cu contextul larg al vieții lor, a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au,
a experiențelor din organizație, a misiunii generale a acesteia sau a celor mai importante provocări
ale lor. 81

80
Lewin K., Lippit R., White R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. // Journal
of Social Psychology, 1929, Vol.10, p. 47.
81
McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, Leadership Development Planning,
p.14.
59
 Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform căreia cele mai multe
efecte provin dintr-un număr relativ mic de cauze, adică 80% dintre efecte provin din 20%
dintre cauzele posibile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate în stocul unei organizații
valorează 80% din valoarea inventarului. Unii lideri cad în capcana pierderii timpului
orientându-se către cele 80% de cauze care, împreună, nu valorează mai mult de 20% din
suma totală a problemelor existente. Viziunea liderului trebuie să identifice cei 20% care vor
avea cel mai puternic impact asupra organizației sale. Deși este plăcut să ai parte din când
în când de mici victorii, obținute prin descoperirea facilă a acelui 80%, trebuie să te
concentrezi asupra lucrurilor puține, dar cu impact mare… așa cum ar face orice lider adevărat.82
Organizațiile de succes își definesc o viziune puternică asupra punctului în care vor ajunge
în viitor. Liderul trebuie să câștige încrederea oamenilor săi și să îi convingă de viziunea sa.
Utilizând instrumentele specifice ale leadership-ului și fiind sincer și corect în tot ceea ce face
va reuși mai ușor sa le câștige încrederea. Pentru a le vinde viziunea sa, liderul trebuie sa aibă
energie și să afișeze o atitudine pozitivă care sa fie contagioasă pentru ei. Oamenii au nevoie de
o viziune puternică asupra direcției înspre care se îndreaptă. Nimeni nu vrea sa fie înțepenit
într-o organizație pe punct mort și care se îndreaptă spre nicăieri sau, și mai rău, într-o direcție
greșită. Ei au nevoie sa fie alături de un învingător. Și ei sunt aceia care îl vor face să atingă această
țintă. Este mult mai ușor să-i faci pe oameni să realizeze un lucru atunci când ei înșiși au avut
inspirația să îl facă. A inspira înseamnă a aduce noi idei și energie. Și pentru a ajunge la asta,
trebuie ca liderul însuși să vină cu idei și energie. Trei acțiuni principale îl pot ajuta pentru
a ajunge la acest lucru. În organizațiile în care liderul arată un mare entuziasm pentru un anumit
proiect, aceasta stare se va răspândi în masă. El trebuie să fie dedicat muncii pe care o face. Dacă
el nu comunică încântare, cum oare altfel oamenii săi ar putea sa afișeze același lucru? Oamenii
care sunt implicați în procesul de luare a deciziilor participa cu mai mult entuziasm decât cei
care doar îndeplinesc ordinele “șefului”. Liderul trebuie să-i sprijine să contribuie și să le
spună că le apreciază opiniile. Să-i asculte și să includă ideile lor atunci când e posibil. Adevărul
fundamental, așa cum generalul Creighton W. Abrams obișnuia să spună la mijlocul anilor
1970, este ca “Armata nu este făcută din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare decizie pe care
o luăm este o problemă legată de oameni.” 83
Și într-o organizație este la fel… poate
trebuie desfășurat un proiect sau comercializat un produs sau niște servicii, dar tot despre
oameni este vorba! Prima responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvolta oamenii săi

82
Şleahtiţchi M. Liderii. - Chişinău: Ştiinţa, 1998, p. 54.
83
Cohen A. William – Înţelepciunea generalilor. Managementul strategic al afacerilor sau cum să reuşeşti în afaceri şi
în viaţă. De la dificultăţi la succes şi de la frică la victorie, Ed. Antet, Bucureşti, 2001, p. 197.
60
și de a-i determina să atingă maximul lor potențial. Oamenii pot proveni din medii diferite, dar
au toți aceleași scopuri pe care vor să le îndeplinească. Liderul trebuie să creeze un “mediu de
oameni” în care ei să poată cu adevărat să fie tot ceea ce pot fi. Astăzi, singura modalitate de a
supraviețui este să te adaptezi în funcție de nevoile unei lumi în rapida schimbare. Rezistența la
schimbare este, uneori, o problema atât pentru lideri, cât și pentru organizație, dar organizațiile
trebuie să se remodeleze și să se schimbe rapid pentru a răspunde nevoilor crescânde și tot mai
diverse.84
Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate și modestie. Pentru a
gestiona eficient schimbarea în organizația pe care o conduce, un lider trebuie:
 să stabilească cat mai clar direcțiile necesare viziunii sale și să-i conștientizeze pe toți cei
pe care îi conduce asupra schimbărilor implicate;
 să dea dovadă de un comportament în congruența cu faptele și vorbele sale, care să îi facă
pe oameni să împărtășească viziunea comună;
 să creeze și să păstreze încrederea și energia oamenilor pentru a-i mobiliza și pentru a
putea depăși eventualele probleme apărute în confruntarea schimbării.
Leadership-ul trebuie sa susțină acel potențial necesar pentru realizarea continua a
schimbării, astfel încât acest lucru să devină un mod de viață al organizației și al membrilor
săi. Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activitățile zilnice, cariera, relațiile cu cei din
jur. O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative. Decizia are un rol extrem de
important: permite desfășurarea eficientă a activității organizației în concordanță cu mediul în
care aceasta funcționează, stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute. Liderii iau decizii care
privesc grupuri de persoane sau chiar organizația în ansamblul ei și antrenează resurse însemnate.
Efectul acestor decizii poate fi resimțit în prezent sau pe termen mai lung și uneori se răsfrânge
chiar și asupra carierei celui care le adoptă. Un lider adoptă o varietate de decizii pentru
rezolvarea problemelor cu care se confruntă.85 Astfel, dacă ia în considerare orizontul de timp
și implicațiile asupra organizației, deciziile pot fi:

 strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact
nemijlocit asupra organizației, în ansamblul său;
 tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a
obiectivelor, invers proporțional cu orizontul de timp;
 curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau
structurale a organizației.

84
Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, Ed.Teora, Bucureşti, 2000, p. 54
85
Ильин М., Коваль Б. Личность в политике: „Кто играет короля”. // Полис, 1999, №6, p.16
61
 Daca are în vedere natura variabilelor implicate și posibilitățile de anticipare a rezultatelor,
deciziile sunt: certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu
precizie;

 incerte, cu variabile parțial necontrolabile și anticiparea cu aproximație a

rezultatelor;
 de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită
probabilitate.
Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu
după care deciziile sunt: individuale, adoptate de lideri individuali, amplasați pe diferite niveluri
ierarhice și de grup, adoptate de organisme participative de conducere.86
Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situații se apreciază ca
trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme
este principala cauza a eșecului. Mai mult chiar, se consideră ca încercarea de a găsi un
răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare. După identificarea problemei
se caută soluții posibile de rezolvare. Pentru că sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-
un singur mod, se caută soluții alternative. Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea
problemei este influențat de:
- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului
plasat pe o poziție ierarhic inferioară că o anumită alternativa nu este fezabilă);
- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizație poate să nu fie
corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);
- factori fizici (de exemplu: facilitățile fizice ale organizației pot fi inadecvate pentru anumite
alternative);
- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizație poate fi inadecvat pentru
anumite alternative);
- factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizație).
Decidenții pot alege cea mai avantajoasă soluție numai după ce au examinat foarte atent fiecare
alternativă. Aceasta evaluare trebuie sa cuprindă trei etape:
- în primul rând, decidenții trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potențiale
ale fiecărei alternative, ca și cum alternativa ar fi fost deja aleasă și implementată;
- în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariție a fiecărui efect;
- în al treilea rând, păstrând în centrul atenției obiectivele organizației, decidenții trebuie să
compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de

86
Andrew B. et al. Psychology. Fourth Edition. - New York, 1993, p. 115.
62
apariție.
În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin acțiuni adecvate.
Acest model se bazează pe trei supoziții: 1) oamenii sunt ființe economice care au ca obiectiv
maximizarea câștigului; 2) pentru fiecare situație decizională sunt cunoscute toate alternativele
și toate consecințele lor; 3) decidenții dispun de un sistem al priorităților care permite
ierarhizarea alternativelor.
În cazul in care toate aceste supoziții sunt adevărate, decidentul va face cea mai buna
alegere pentru organizație. Din nefericire, în viața reală, una sau mai multe dintre aceste supoziții
se dovedesc a fi eronate și, în consecință, decizia adoptată nu este optimă. Această etapă este
hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situații se apreciază ca trecerea rapida
peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala
cauza a eșecului. Mai mult chiar, se considera ca încercarea de a găsi un răspuns bun la o
problema falsă este inutilă sau chiar dăunătoare. După identificarea problemei se caută soluții
posibile de rezolvare.87 Pentru că sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod,
se caută soluții alternative. Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este
influențat de:
- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului
plasat pe o poziție ierarhic inferioară că o anumită alternativa nu este fezabila);
- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizație poate să nu fie
corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);
- factori fizici (de exemplu: facilitățile fizice ale organizației pot fi inadecvate pentru anumite
alternative);
- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizație poate fi inadecvat pentru
anumite alternative);
- factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizație).
Decidenții pot alege cea mai avantajoasă soluție numai după ce au examinat foarte atent fiecare
alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprindă trei etape:
- în primul rând, decidenții trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potențiale
ale fiecărei alternative, ca și cum alternativa ar fi fost deja aleasă și implementată;
- în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariție a fiecărui efect;
- în al treilea rând, păstrând în centrul atenției obiectivele organizației, decidenții trebuie să
compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de

87
Dale, Reidar - Organisations and Development, SAGE Publications, 2000, p. 7
63
apariție.88
În aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin acțiuni
adecvate. Procesul decizional nu se încheie, așa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior
prezentată. După implementarea variantei alese, decidenții trebuie să culeagă informații și,
în cazul în care nu se ajunge la soluționarea problemei identificate, vor trebui să caute și să pună
în aplicare o noua alternativă.
Pentru multă lume, cuvântul conducere implică faptul că o persoană dictează, ia deciziile
și conduce singură grupul. Un lider bun asigură conducerea grupului cu ajutorul membrilor
săi. Lucrează ca partener superior cu ceilalți membrii ai grupului pentru a îndeplini sarcina,
construiește echipa și satisface nevoi individuale.89
Ca lideri, v-ar fi de folos sa știți care sunt opțiunile pe care le aveți atunci când trebuie
să luați decizii sau să rezolvați o problemă. În acest sens, teoria Tannenbaum - Schmidt
v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu să luați în considerare factorii situaționali, mai ales
variabilele cum sunt timpul pe care îl aveți la dispoziție, complexitatea problemei sau natura ei
specială. Astfel, modelul ne ajută să înțelegem de ce conducerea îmbracă mai multe forme în
organizații care lucrează în mod caracteristic în situații de criză, organizații care prin definiție
au foarte puțin timp la dispoziție ș i în care există dimensiunea viață-moarte, cum ar fi serviciul
de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii,
iar grupul este instruit să reacționeze prompt la acestea fără comentarii. Cercetările la locul
accidentelor sau a incendiilor din păduri confirmă faptul că oamenii se așteaptă ca un singur om
să asigure conducerea fermă și hotărâtă.
În procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute în vedere variabilele care depind
de organizație (valori, tradiții) și grup (cunoștințe, experiență). Există pericolul inflexibilității
liderului. Un lider de succes este acela care în majoritatea cazurilor reușește să stabilească în
mod corect forțele ce determină care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat în
fiecare situație și să acționeze în consecință. Fiind în același timp și perceptiv și flexibil, el
are mai multe șanse să vadă în problemele de conducere o dilemă.90
Decizia poate fi impusă grupului prin autoritate: “Eu sunt șeful și spun să...”. Această
decizie poate ajuta grupul să își îndeplinească obiectivul, dar este adesea neclar dacă toată lumea
a înțeles decizia sau meritele sale. O decizie luată numai pe baza autorității cuiva întâmpină adesea
rezistența, chiar și numai pentru motivul că membrii nu și-au adus nici o contribuție. Decizia

88
Cornea S. Introducere în politologie. - Cahul: USC, 2008, p. 87.
89
Bass B.M. Leadership and Performance Beyond Expectations. - New York, 1985, p. 51.
90
Popescu T. Politologie. - Chişinău: “Tipografia Centrală”, 2007, p. 75.
64
este luată, dar devine dificil de pus în practică.91
O alternativa ar fi votul: “da”-urile și “nu”-urile. Prin definiție există o opoziție din
construcție, adică “nu”-ul, dacă nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabilă
și unanimă. Votul polarizează grupul în jurul deciziei. Majoritatea câștigă până în momentul
când este nevoie și de minoritate pentru îndeplinirea deciziei.
O decizie luată prin consens rezultă în mare conflict și conformitate, și implică
mărturisirea părerilor și grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului să dorească
să investească timpul necesar afirmării propriilor păreri și ascultarea părerii celorlalți. Metodele
prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umană. În consecință,
calitatea rezultatului depinde de selecția componentei grupului, în care prezența unor experți
este, de multe ori, necesară. Un expert (sau specialist) într-un anumit domeniu este acea persoană
care posedă cunoștințe, pe baza cărora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, într-o
măsură mult mai mare decât se pot găsi în surse documentare. Se afirmă că un expert este de trei
ori mai productiv în rezolvarea unei anumite probleme decât o persoană cu calificare medie și
de o sută de ori mai eficient decât un începător.92

3.2 Aplanarea conflictelor în echipă de către leadership.

Multă lume asociază conflictul cu stări emoționale intense cum ar fi mania, violența și deci
reacția naturală este ori de a lupta ori de a renunța. Adevărul este însă că, prin natura sa, conflictul
este un aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de câte ori un grup sau un individ este influențat
de forte opuse. Pentru a rezolva un conflict individul trebuie să devină conștient de propriile
interese și de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale într-un grup face
publică diferența dintre membrii săi. Generarea acestor informații în cadrul grupului ajută la
clarificarea opțiunilor în ceea ce privește semnificația lor pentru cei care trebuie să ia decizia.
Grupurile funcționează eficient când trec prin conflict în așa fel încât vor produce decizii de grup
de calitate. Totuși, a putea să te confrunți cu o situație, un individ sau un grup, cu sentimentele,
dorințele, nevoile și valorile tale înseamnă a folosi puterea personală care poate aduce beneficii
și altora, nu numai ție. Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi și alții până nu ne confruntăm.
Confruntările sunt evitate din mai multe motive: mulți dintre noi sfârșesc prin a se afla în situația
de a nu ști exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritățile în ceea ce privește valorile
personale. Sau, dacă știm ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoaștem valorile, am aflat ca este o
dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmăm direct. Când încercăm sa clarificam poate
veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multă îndrăzneală decât noi. Apoi ne

91
Bass B.M. Leadership. Psychology and Organizational Behavior. - New York: Harper and Brothers, 1960, p. 13.
92
Şleahtiţchi M. Eseu asupra reprezentării puterii. Cazul liderilor. - Chişinău: Ştiinţa, 1998, p.3.
65
simțim dați la o parte și devenim defensivi (sau ofensivi) și nimeni nu câștigă nimic. Baza unei
confruntări eficiente este interesul personal. Definit în mod simplu, interesul personal este
o conștientizare a sentimentelor, valorilor și dorințelor personale în orice situație dată.
Prezentăm în continuare câteva considerente simple pentru folosirea intereselor personale într-o
confruntare productivă:93
- dezvoltați-vă abilitatea de a identifica ceea ce doriți (bazându-vă pe sentimentele proprii) și care
sunt valorile dumneavoastră în orice situație dată;
- aveți încredere că meritați ceea ce doriți;
- înțelegeți rolul pe care îl joacă interesele celorlalți, chiar și atunci când nu joacă nici un rol;
- implicați-vă în rezolvarea conflictului – căutarea unei soluții din care să câștige toată lumea
sau care să vă respecte dreptul de a nu fi de acord.
Confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a aduce informații, obiective, strategii sau
valori și priorități personale. Conflictul mobilizează grupul să discute despre meritele relative
ale informației și variațiile în ceea ce privește investiția. În mod ideal consensul apare când grupul
este din nou împreună.
Consensul nu implică unanimitate. Când există consens într-un grup acesta înseamnă
pur și simplu că nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesită timp,
răbdare și implicare, nu se pot lua ușor și repede, dar dacă ne întoarcem la definiția deciziei de
grup eficiente – decizie pe care o înțelege toată lumea, nimeni nu i se opune și care ajută grupul
să își îndeplinească obiectivul – putem demonstra contribuția consensului la producerea unei
asemenea decizii. După cum menționează Hubert H. Humphrey: ”În ziua de azi leadership înseamnă
mult mai mult decât o flotă de nave de război pe mare și un pumn de oțel la masa de conferință.”94 Ce se
înțelege, de fapt, prin conflict? Este clar ca atunci când ne confruntăm în mod direct cu cineva
suntem în conflict, dar de fiecare dată conflictul indică faptul că ceva nu este în regulă. Conflictele
pot apărea la nivelul: 1) informațional; 2) strategic; 3) scopurilor propuse; 4) diferențelor de valori.
Conflictele pot fi conștientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal. În cadrul strategiilor
conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului. Acesta poate fi: a)
conflict de credințe și preferințe; b) conflict de interese; c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și
perceptual. El poate fi de natura politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este un
conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este

93
Ben-Joav O., Hollander E., Carnevale P. Leader legitimacy, leader - follower interaction and follower ratings of leader.
// Journal of Social Psychologie, 1983, Nr.121 (I), p.2.
94
Bennis, W., Nanus, B., - Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International Press,
Bucureşti, 2000, p.21.
66
profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un
fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva
care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea
adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse
de materii prime, de obiective personale, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc.
Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de
exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv
final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergentele
sunt de natura procedurală. Dacă liderii ar fi atenţi şi transparenţi faţă de dilemele etice apărute în
deciziile de acţiune pe care le iau şi de modul în care rezolvă aceste probleme etice, atunci:
 Ar discuta mai deschis problema eticii în deciziile luate, în plus faţă de prezentarea
raţionamentelor puţin mai tradiţionale şi a problemelor şi scopurilor „de acțiune” deservite în
momentul prezentării deciziilor către organizaţie şi părţile influenţate în cea mai mare măsură.
 Vor recunoaşte valoarea discutării componentelor cheie; liderii vor cere subordonaţilor să facă
acelaşi lucru, încercând să înţeleagă atât implicaţiile de afaceri etice, cât şi pe cele tradiţionale ale
deciziilor propuse.
 Angajaţii, recunoscând faptul că etica a intrat în programul directorului, vor fi mult mai
atenţi în a-şi considera implicaţiile etice ale propriilor decizii.
 Măsurile etice luate vor fi considerate din ce în ce mai mult drept subiect legitim de discuţie
între directori şi subordonaţii direcţi, pentru că deciziile cheie au fost luate în considerare.
 Măsurile etice luate vor fi din ce în ce mai mult drept subiect legitim de discuţie între echipele
desemnate pentru îndeplinirea anumitor sarcini în cadrul întâlnirilor cu personalul, când deciziile sunt
propuse la nivel inferior celui de conducere pentru a fi aprobate de autoritatea superioară.
 Consistenţa deciziilor cheie privind valorile companiei şi cele personale ar fi mai bine
înţelese, dând formă şi sprijinind cultura organizaţională pentru a reflecta aceste valori.
 Directorii vor fi percepuţi drept activ implicaţi şi susţinători ai iniţiativei etice a organizaţiei,
pe măsură ce deciziile lor vor reflecta vizibil valorile şi poziţiile etice ale companiei.
 Directorii vor fi percepuţi drept modelatori clari ai comportamentului etic şi, astfel, vor
avea un impact pozitiv asupra percepţiilor etice ale angajaţilor la locul de muncă.
 Să nu reuşească să anticipeze şi apoi să recunoască diferenţele dintre propria percepţie şi
percepţiile celorlalţi oameni pe care îi conduc, în ceea ce priveşte etica personală şi de leadership.
 Să se agaţe de păreri intuitive, dar nejustificate, potrivit cărora nu se poate face o diferenţă

67
între leadership etic şi leadership. Acest lucru înseamnă că „liderii buni sunt prin definiţie lideri etici”
sau opusul mai slab „liderii inetici sunt prin definiţie lideri slabi”.
 Să se simtă inconfortabil vorbind despre etici şi valori, care pot fi interpretate, mai des decât
cred unii lideri ca fiind mai puţin directe, candide şi transparente în legătură cu etica deciziilor luate.
 Să subaprecieze legăturile directe şi indirecte între percepţia eticii sale, în calitate de lider, şi
cultura organizaţiilor acestora.
 Să creadă în mod eronat că eticile distrag de la „oportunităţile de afaceri”.
 Să presupună că odată ce etica organizaţiilor lor şi programul de respectare a acesteia au fost
implementate responsabilităţile acestora cu privire la etică sunt foarte bine îndeplinite.
 Să se implice activ în crearea şi gestionarea continuă a eticii şi programului de îndeplinire a
sarcinilor.
 Să se asigure că implicarea în program este vizibilă pentru angajaţi şi alţi actori importanţi în
mediul organizaţional. Să comunice motivele pentru care etica este o problemă centrală a acțiunii şi
ce aşteaptă şi ce cere organizaţia din partea tuturor angajaţilor, agenţilor şi partenerilor strategici.
 Când anunţă decizii criticei, să se asigure că înţeleg problema etică prezentă în situaţia
prezentată şi modul în care soluţia (decizia) se adresează acelor probleme etice.
 Când discută aspectul etic al deciziilor cheie, să recunoască public dificultatea rezolvării unor
astfel de dileme şi provocări şi conştientizarea faptului că persoanele etice ar putea să nu fie de acord
asupra modului optim de rezolvare a dilemei.95
 Să insiste ca angajaţii să explice aspectul etic al deciziilor lor pentru analiză şi/sau aprobare
la acelaşi nivel de detaliu folosit pentru discutarea altor considerente economice.
 Să se asigure că liderii subordonaţi înţeleg impactul lor asupra culturii organizaţionale
şi modul în care atenţia sau neatenţia faţă de dimensiunea etică a alegerilor lor influenţează cultura
organizaţională.96

3.2.1 Tactici de negociere

În procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifică o etapă pe care el o numește
” furtună”. Aceasta este caracterizată de competiție și de conflict în cadrul relațiilor personale și
de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini. Pe măsură ce membrii grupului încearcă
să se organizeze, conflictul la nivelul relațiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie
să cedeze mai mult și să își modeleze sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se
potrivi organizării grupului.97 Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, nu

95
Creţu Daniela, Managementul unei cariere de succes, Ed. Ceres, București, 2015, p. 59
96
Ibidem, p. 59
97
Ibidem, p. 63
68
înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil și pentru ce, care
sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta
reflectă conflictele legate de conducere, structura, putere și autoritate. Pot exista fluctuații mari
intre comportamentele membrilor cauzate de problemele legate de competiție și ostilitate.
Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri vor păstra tăcerea, în timp ce alții
vor încerca să domine.98
BLOCARE SIMPTOME STRATEGIE

Liderul desemnat nu vrea să Liderul desemnat își
împartă funcțiile cu nimeni. manifestă autoritatea în
toate punctele critice ale
ședinței: conținut, proces
și rezultate.
O structură de conducere Grupul se împarte în
noi. “lideri” și “adepți” pe baza
unui consimțământ tacit.
Întrebați direct: “Te interesează niște
sugestii sau idei ale grupului?”
Răspunsul sau va indica gradul de
flexibilitate cu care trebuie să lucrați.
Nu toți liderii aleși se împacă cu ideea
conducerii funcționale și dacă doriți
acest lucru trebuie sa dezvoltați
ideea.
Dacă știți că sunteți privit ca lider
nedeclarat, identificați resursele altor
membri. Dacă sunteți un adept,
înfățișați calități din ambele tabere.

Grup într-o fază primară a Tăcere când vreun Grupurile în afirmare au nevoie de
dezvoltării, care nu este membru al grupului timp pentru a-și dezvolta o
dispus să riște asumându- sugerează vreo acțiune interdependență productivă. Validați
și roluri de conducere sau receptivitate exemplele grupului pe măsură ce
funcționale. exagerată față de apar.
conducerea individuală.
Grupul are un timp limitat Membrii se întrerup Sugerați stabilirea temporară a
la dispoziție. mereu unii pe ceilalți. unui mecanism bine definit
pentru creșterea eficienței
timpului.
Folosirea exagerată a unor O persoană domină Sugerați instituirea unor tehnici de
roluri funcționale, de grupul în ceea ce privește împărțire a timpului. Menționați
exemplu: cel care oferă aspectele sau opiniile. rolurile care credeți ca sunt prea puțin
informații sau păreri. folosite și cereți să se ofere voluntari
pentru ele.
Folosirea prea rara a unor Ședința merge înainte în Dacă membrii grupului par a avea
roluri, de exemplu: cel de timp ce membrii par din dificultăți în a-și exprima
verificare a climatului ce în ce mai agitați sau sentimentele, încurajați “verificări”
frustrați. periodice.

98
Clegg Brian, Birch Paul – Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Ed.Polirom, Iaşi, 2003, p 254.
69
 Folosirea nepotrivită a Doi sau mai mulți Spuneți grupului că apreciați ieșirea
unor roluri, de exemplu: membri ai grupului încep la suprafață a conflictului și că doriți
întreruperea prematură a un schimb aprins de să îi ascultați în continuare pe cei
conflictului de către opinii clar diferite și alt doi. Afirmați-vă încrederea în
armonizator. membru pare să valoarea pe care această discuție o
“îndrepte” lucrurile. poate avea pentru întreg grupul.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenței unui climat de
înțelegere și colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea
vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca o cale de netezire a
drumului spre realizarea acordului. În acest sens, menționăm: Crearea unui climat optim de
negociere - B. Scott definește climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de
colaborare. Desfășurarea ulterioară a interacțiunii trebuie să confirme și chiar să consolideze
climatul optim format.
Asigurarea condițiilor propice pentru negociere – în vederea desfășurării unei
negocieri cooperante sunt asigurate condițiile de loc, amenajare a spațiului, moment și durata
a întâlnirii care să asigure fiecărei părți, în mod nediscriminatoriu, condiții de lucru
favorabile (ex.: spațiu, liniște, lumină, căldură, modul de așezare la masa tratativelor etc).99
Asigurarea reciprocității – reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere
cooperantă vizând realizarea unui schimb permanent de informații, propuneri și concesii.
Este și o tactică prin care, de pildă, negociatorii nu întârzie să răspundă cu o concesie după ce
au primit și acceptat concesia partenerului.
Manifestarea tolerantei – toleranța reprezintă capacitatea persoanei de a nu
răspunde negativ unor acțiuni cel puțin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere
exagerată, o argumentație care nu se bazează pe informații credibile). Tactica se bazează
pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduința pentru "erorile" celuilalt, care sunt
considerate justificabile.
Punerea între paranteze – în cursul unei negocieri este posibil sa apară o problemă
indisolubilă, care ar putea pune în primejdie înțelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul,
părțile pot renunța să o rezolve pentru moment, trecând la punctul următor.
Realizarea unor acțiuni în comun – tactica desfășurării unor acțiuni în comun, într-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizată în scopul cunoașterii reciproce
și câștigării încrederii și simpatiei partenerilor (ex.: o ieșire în comun la un spectacol, invitație
la restaurant).
Utilizarea constructiva a întreruperilor - tensiunea negocierii îi determină pe
participanți să resimtă nevoia unor pauze de scurtă durată (de regula de 5-10 minute),

99
Трофимов М. Политическое лидерство. // Социально-политические науки, №12, 1991, p. 5
70
pentru a se odihni și a-și reface forțele. Motivele întreruperilor pot fi și altele: analiza celor
discutate, reconsiderarea pozițiilor, reorganizarea echipei, consultări cu alți colaboratori sau cu
superiorii ori pentru a slăbi presiunea la care sunt supuși pentru a lua o decizie. Procedura standard
pentru întreruperi este următoarea: (1) se solicita în mod ferm o pauză; (2) se face un rezumat
al discuțiilor; (3) se menționează scopul pauzei (pentru a nu se crea așteptări nerealiste) și
durata; (4) se va evita discutarea unei soluții de ultim moment, amânându-se dezbaterile după
pauză; (5) la reluare este indicat să se schimbe câteva cuvinte "de încălzire".
Dezvăluirea completă - negociatorul dezvăluie toate informațiile de care dispune.
Această probă de sinceritate reprezintă o tactica foarte puternică de stabilirea a unei relații de
încredere și cooperare.100
“Dar dacă...” – tactica “dar dacă...” se bazează pe punerea unor întrebări de tip
ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a pozițiilor și de
propuneri.
"60%" - tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului că nu poate fi
îndeplinită cererea lui. În virtutea abordării cooperante, părțile vor încerca sa găsească alte
soluții care să corespundă intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un produs de o altă calitate,
producătorul va apela la subcontractanți pentru a grăbi livrarea, etc).
Clubul de golf - în situația în care negocierea nu progresează, liderii pot lua decizia să
se întâlnească separat (singuri sau însoțiți de puțini colaboratori), într-un cadru informal.
Se contează pe faptul că, feriți de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul
de cooperare și pot găsi chiar anumite soluții de ieșire din impas. Deoarece liderii acționează
independent, este esențial ca în cadrul echipei proprii să existe de asemenea un spirit de
cooperare și încredere.101

100
Ibidem, p. 7
101
Bradberry T. Cele 3 calităţi ale unui lider de succes. - Bucureşti: Editura Amaltea, 2009, p. 98.
71
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Astăzi, singura modalitate de a supraviețui este să te adaptezi în funcție de nevoile unei lumi
în rapida schimbare. Rezistenta la schimbare este, uneori, o problemă atât pentru lideri, cât și pentru
organizație, dar organizațiile trebuie să se remodeleze și să se schimbe rapid pentru a răspunde
nevoilor crescânde și tot mai diverse. Un lider puternic presupune mult curaj, responsabilitate și
modestie. Pentru a gestiona eficient schimbarea în organizația pe care o conduce, un lider trebuie:
- să stabilească cât mai clar direcțiile necesare viziunii sale și să-i conștientizeze pe toți
cei pe care îi conduce asupra schimbărilor implicate;
- să dea dovadă de un comportament în congruența cu faptele și vorbele sale, care să îi facă
pe oameni să împărtășească viziunea comună;
- să creeze și să păstreze încrederea și energia oamenilor pentru a-i mobiliza și pentru a
putea depăși eventualele probleme apărute în confruntarea schimbări.
Liderul trebuie să susțină acel potențial necesar pentru realizarea continuă a schimbării,
astfel încât acest lucru să devină un mod de viață al organizației și al membrilor săi.
În concluzie, nu putem spune că există un tip predominant de leadership în instituțiile publice,
ci mai degrabă o combinație ale celor trei comportamente cu o ușoară prevalență a celui
transformațional și a celui tranzacțional. Atunci când vine vorba de auto-evaluarea liderilor, ei au
tendința de a crește valoarea pentru dimensiunea transformațională și de a o scădea pentru
comportamentul pasiv. Acest lucru arată, într-un fel, dorința și necesitatea existenței în realitate a
unui asemenea comportament. Mai ales pentru că s-a demonstrat că dezvoltarea comportamentului
transformațional și inhibarea celui pasiv duce la rezultate mai bune, iar pentru că există această dorință
și nevoie, se poate afirma că aceasta este situația spre care tind să meargă organizațiile publice. De
asemenea, tot legat de acest lucru mai trebuie menționat faptul că tipul organizației (descentralizată
sau deconcentrată) nu influențează stilul de conducere, astfel că tipul organizației nu este un obstacol
pentru crearea situației discutate anterior. Mai trebuie precizat și faptul că s-au făcut unele lucruri în
vederea îmbunătățirii performanței organizaționale, subordonații crezând că actualii lideri au ajutat
la dezvoltarea organizației și la creșterea eficienței ei și, de asemenea, că liderii pot avea o mare
influență atunci când vine vorba de performanța organizațională, astfel stilul de conducere poate
și/sau influențează deja performanța organizației.
La momentul actual practic nu există niciun stil predominant de conducere, ci o combinație a
celor trei comportamente, dar predominante sunt leadership-ul transformațional și cel tranzacțional.
Când vorbim despre recomandările care se pot face cu privire la problemele studiate prin intermediul
acestei cercetări, se poate spune că acestea sunt legate de dezvoltarea comportamentului
transformațional și inhibarea comportamentului pasiv. Aceste recomandări au fost împărțite în două
categorii, în funcție de nevoile subordonaților și legate de abilitățile de lider.
72
 Printre acestea se numără:
 îmbunătățirea comunicării dintre lider și subordonați, atragerea de personal calificat,
stimularea angajaților cu rezultate bune, alocarea de timp din partea liderului pentru discuții cu
subordonații săi, acordarea unei încrederi mai mari echipei, liderul trebuie să fie mai atent la nevoile
angajaților etc.
 angajatorii caută persoane capabile de leadership în organizaţiile lor, care să stimuleze
portofoliul de inovaţii şi să capitalizeze capacităţile în continuă schimbare privind tehnologiile
informatice şi de comunicare şi care să aducă valoare ca poziţie competitivă. Tehnicile standard de
investigare şi clasificare a competenţelor relevante necesită timp şi competenţe. Instrumentele
transparente şi certificarea comparabilă pot ajuta la accelerarea evaluării.
 actualmente leadership-ul este o temă importantă, dar sunt foarte puține studii în acest
domeniu. În legislația națională nu este nici o reglementare cu privire la liderism, deoarece în țările
post sovietice liderul este asociat cu administratorul sau directorul, astfel formându-se o percepție
greșită.
 identificarea unor programe de dezvoltare a liderilor, asigurarea schimbului de experiență cu
alte țări.
 extinderea conceptului de lideri, în țările cu o economie ridicată, liderii sunt liberi profesioniști
și au dreptul să ofere servicii de consultanță.

73
 Bibliografie:
Acte normative:
1. Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107 din 06.06.2002 // Publicat în Monitorul Oficial
Nr. 82-86 din 22-06-2002.
2. Codul Muncii a Republicii Moldova // Publicat în Monitorul Oficial Nr. 159-162 din
29.07.2003.
3. Legea privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135 din 14.06.2007 // Publicat în
Monitorul Oficial Nr. 127-130 din 17-08-2007.
4. Legea pentru modificarea şi completarea Legii nr. 1134-XIII din 2 aprilie 1997 privind
societăţile pe acţiuni // Publicat în Monitorul Oficial Nr. 50-52 din 11-04-2002.
5. Legea insolvabilității nr. 149 din 29.06.2012 // Publicat în Monitorul Oficial Nr. 193-197 din
14.09.2012.

Manuale, monografii:
1. Boboc Ion – Comportament organizațional şi managerial (vol. I) Comportament organizaţional,
Educația Economică, București, 2003.
2. Bonciu Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, Bucureşti, 2000.
3. Borţun D. Psihologia comunicării. - Bucureşti, 2003.
4. Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. – Bucureşti: Editura
Economică, 1999.
5. Ceauşu Iulian – Strategii manageriale. Management performant, Ed. Academică de
Management, Bucureşti, 2005.
6. Ciochina Ion – Managementul general al firmei, Tribuna Economică, București, 2004
7. Cornea S. Introducere în politologie. - Cahul: USC, 2008.
8. Cornea S. Politologie. Note de curs. Cahul: Tipografia Raza de Sud, 2004.
9. Creţu Daniela, - Management versus leadership, ED. Alas, 2008.
10. Creţu Daniela - Leadership, Ed. Agora, 2011 Creţu Daniela, Iova A. - Leadership, Ed. Agora,
2018.
11. Creţu Daniela, Managementul unei cariere de succes, Ed. Ceres, București, 2015.
12. Hinţea C.– Management public, Editura Accent, 2007.
13. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Managerii şi managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
14. Popescu T. Politologie. - Chişinău: “Tipografia Centrală”, 2007.

74
15. Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, Ed.Teora, Bucureşti, 2000.
16. Rusnac S. Preocupări contemporane ale psihologiei sociale. - Chişinău, 2007.
17. Şleahtiţchi M. Eseu asupra reprezentării puterii. Cazul liderilor. - Chişinău: Ştiinţa, 1998.
18. Şleahtiţchi M. Liderii. - Chişinău: Ştiinţa, 1998.
19. Ţîrdea B., Noroc L. Politologie. - Chişinău: Pontos, 2006.
20. Zlate M. Leadership şi Management. - Bucureşti: Polirom, 2004.
21. Ильин М., Коваль Б. Личность в политике: „Кто играет короля”. // Полис, 1999, №6.
22. Трофимов М. Политическое лидерство. // Социально-политические науки, №12, 1991.
23. Фромм Э. Анатомия человеческой деструктивности. - Москва, 1994.
24. Adair J. John Adair's 100 Greatest Ideas for Effective Leadership and Management (100
Greatest Ideas). - London: Capstone Publishing Ltd., 2002.
25. Andrew B. et al. Psychology. Fourth Edition. - New York, 1993.
26. Bass B.M. Leadership and Performance Beyond Expectations. - New York, 1985.
27. Bass B.M. Leadership. Psychology and Organizational Behavior. - New York: Harper and
Brothers, 1960.
28. Baum S.H., Conti D. Cum se formează lideri ca Jack Welch. - Bucureşti: Meteor Press, 2008.
29. Ben-Joav O., Hollander E., Carnevale P. Leader legitimacy, leader - follower interaction and
follower ratings of leader. // Journal of Social Psychologie, 1983, Nr.121 (I).
30. Bennis, W., Nanus, B., - Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech
International Press, Bucureşti, 2000.
31. Blake, R.R şi Mouton, J.S., - The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985.
32. Bradberry T. Cele 3 calităţi ale unui lider de succes. - Bucureşti: Editura Amaltea, 2009.
33. Burke, Warner – Organization Development, Ediţia a doua, 1994, Addison- Wesley
Publishing Company.
34. Carnevale D.- Organizational Development In The Public Sector, Westview Press, 2002
35. Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, Big Dog’s Leadership Training and
Development Outline.
36. Clegg Brian, Birch Paul – Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Ed.Polirom, Iaşi, 2003.
37. Cohen A. William – Înţelepciunea generalilor. Managementul strategic al afacerilor sau cum
să reuşeşti în afaceri şi în viaţă. De la dificultăţi la succes şi de la frică la victorie, Ed. Antet,
Bucureşti, 2001.
38. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications
39. Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. - Mc Grow-Hill, 1967.
40. Ghidul liderului comunitar, Chișinău: Centrul contact 2004.

75
41. Ghidul tânărului lider politic. - Chişinău, 2002 (Asociația ADEPT).
42. Goffee R., Jones G. De ce ai fi tu şeful? Cum sa devii un lider autentic. – Bucureşti: Editura All,
2010.
43. Keren M. Moses as a Visionary Realist. // International Political Science Review, 1988, Vol.9,
Nr.1.
44. Le Bon G. Incertitudinile prezentului. - Iaşi: Institutul European, 1996.
45. Lewin K., Lippit R., White R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created
Social Climates. // Journal of Social Psychology, 1929, Vol.10.
46. McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, Leadership
Development Planning (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits,1999).
47. Organization for Economic Co-operation and Development, Managementul performanţelor
în administraţie: Măsurarea performanţelor şi managementul axat pe rezultate, 1994.
48. Mucchielli A., Mucchielli R. Lexique de la psychologie. - Editions Sociale Francais, 1969.
49. Stogdill R.M. Handbook of Leadership: A survey of theory and research. - NewYork: Free Press,
1974.
50. Tichy M.Noel, Cohen Eli – Liderul sau arta de a conduce, Ed.Teora, Bucureşti, 2000.

Webografie:
1. http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/prb_bsc.htm.
2. http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.
3. http://www.e-democracy.md/adept/activities/

76
 Anexa
nr.1
Planificare

Control
Lider Evaluare

Informare

Fig. 1.1 Rolul liderului în organizație.

Cum participă liderii la luarea deciziilor în organizație

Facilitează Încurajează Ia cele mai

conversația oamenii să-și bune decizii
împărtășească Sintetizează
ideile informațiile

Împărtășește Sintetizează Comunică

deschis informațiile deciziile luate
informația și subalternilor
cunoștințele

Fig. 2 Participarea liderilor în procesul decizional.

77
 Anexa nr.2

Lider de tip Lider de tip

autocratic permisiv

Lider de tip
democratic

Fig. 3 Tipuri de lider după stilul de conducere (K. Lewin).

Fig. 4 Piramida comunicării (sursa https://conceptahr.ro/ro/tehnici-simple-si-eficiente-de-persuasiune/)

78
 Anexa nr. 3
Comunicare verbala Comunicare non-verbala Paracomunicare
(cuvinte) (gesturi, postura, mimica (intonație, inflexiuni ale vocii,
7% etc)
55% ritm) 38%
Fig. 5 Comunicarea poate fi împărțită didactic în funcție de limbajul folosit în 3 tipuri
complementare. De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare în următoarele proporții.
Tipuri Ideea de bază Scop Exemple
Atent Folosirea de mesaje A manifesta interes Priviri înclinări ale
nonverbale (priviri, expresia față de vorbitor și capului cu sens
fetei, poziții si mișcări ale mesajul său. afirmativ, așezarea
corpului) pentru a arata cu fața spre vorbitor.
atenția îndreptată asupra
vorbitorului.
Neutru Folosirea de cuvinte neutre Încurajarea “Inteleg”,
care nu exprima acordul sau vorbitorului să “Aha”,
dezacordul cu vorbitorul continue să “Interesant”.
vorbească, fără a
interveni.
Repetativ Repetarea afirmativa a Dovada că Orice citat direct din
întregii sau a ultimei părți a ascultătorul e foarte ceea ce a spus
propoziției finale a atent; Ajuta vorbitorul.
vorbitorului vorbitorul să nu-și
piardă șirul
gândirii.
Rezumativ Strângerea ideilor și Punct de control Dacă înțeleg
sentimentelor și reafirmarea pentru discuții bine......nu? Astea sunt
lor drept concluzii. viitoare; Pune în ideile de baza pe care
discuție problema le-ați exprimat....?
vorbitorului.
Parafraza Răspuns în ceea ce privește Arată că ați Am fost la Primărie și
conținutul și părerile înțeles atât ce a mi-am depus dosarul
vorbitorului exprimat in spus cât și ce a “Înțeleg că nu mai
cuvintele ascultate. simțit vorbitorul. aveți probleme legate
de înregistrarea
dosarului…”
Întrebări Către cine? Ce? Pentru a obține La ce instituție v-ați
Când? informații adresat? Ce
suplimentare. Ajută probleme ați
vorbitorul să întâmpinat?
cerceteze toate Cu ce vă putem ajuta?
aspectele problemei
respective.
Fig. 6 Tipuri de ascultare activă

79
 Declarația privind asumarea răspunderii

Subsemnata Ghilescu Maria, declar pe propria răspundere că materialele prezentate în teza de

master sunt rezultatul propriilor cercetări și realizări științifice. Conștientizez că, în caz contrar,
urmează să suport consecințele în conformitate cu legislația în vigoare.

Semnătura__________________ 13 ianuarie 2020

80