TEMA nr.

LEADERSHIPUL – UN CONCEPT COMPLEX ŞI DINAMIC

Motto: În prezent, a fi eficient
înseamnă a lucra atât cu mintea cât şi cu
sufletul, a ta şi a colaboratorilor!

Procesul de globalizare, caracterizat de o accelerare fără precedent a

circulaţiei informaţiilor, persoanelor şi bunurilor transformă continuu universul
profesional şi personal al fiecăruia dintre noi.
În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, a creşterii fără precedent a
concurenţei, leadership-ul tinde să devină un imperativ în orice organizaţie. Mai
mult, acesta trebuie dezvoltat la toate nivelele organizaţionale, pentru a putea fi
transformat într-un veritabil factor de competitivitate.

1.1. Dimensiuni ale conceptului de leadership

Concept complex, termenul de leadership este intraductibil în limba

română şi este relativ nou şi în ţările dezvoltate.
Practic nu există o definiţie unanim acceptată pentru acest concept relativ
nou. Fiecare dintre definiţiile formulate pun în evidenţă una sau mai multe
faţete ale leadership-ului, subliniind astfel caracterul său complex.

Leadership-ul reflectă:
• capacitatea de a influenţa/ de a genera interes, aşteptări, emoţii;
• capacitatea de a construi şi aplica o viziune;
• capacitatea de a declanşa energii creative;
• capacitatea de a construi o cultură organizaţională puternică.

Leadership-ul este artă şi ştiinţă în acelaşi timp. Chiar dacă iniţial bazat pe
intuiţie, leadership-ul a evoluat, îndeosebi din secolul XX încoace, de la statutul
de artă la cel de ştiinţă bazată pe un ansamblu teoretic organizat şi coerent de
concepte, metode, principii şi tehnici.

Leadership-ul reprezintă o combinaţie între cunoştinţe teoretice şi practică.

Însuşirea teoriei Leadership-ului poate condiţiona succesul unui lider dar
practica este cea care îl pune în valoare şi îi oferă feed-back-ul necesar pentru
adaptare şi dezvoltare.
 Leadership-ul este o calitate a fiinţei umane, dezvoltată într-un proces
continuu de învăţare şi dezvoltare.
Specialiştii în domeniu (1) susţin că:

potenţialul de leadership există în stare latentă în orice persoană, nefiind
apanajul celor aflaţi în vârful ierarhiilor;

modalităţile de manifestare a capacităţilor de leadership sunt diferite de la
un individ la altul;

dezvoltarea abilităţilor de leadership presupune un proces continuu de
învăţare şi dezvoltare bazat pe cunoştinţe, experienţe, reflecţii şi acţiuni;

valorificarea potenţialului de leadership al membrilor unei organizaţii
este favorizată de o cultură bazată pe respect, transparenţă, colaborare, pe
asumarea responsabilităţii.

Leadership-ul înseamnă deopotrivă raţiune şi afectivitate, implicând

deopotrivă gândirea sentimentele, percepţiile şi atitudinile.

Leadership-ul presupune relaţii de colaborare şi nu de subordonare sau

coordonare/ susţinere. Liderul eficient nu are o atitudine de superioritate faţă de
subalterni, nu este arogant şi evită un control excesiv asupra acestora. El
dezvoltă relaţii de colaborare, bazate pe încredere şi respect reciproc.

Leadership-ul este caracterizat de diversitate, îmbrăcând o multitudine de

forme. Cel mai cunoscut este liderul aflat în „lumina reflectoarelor”, apreciat,
uneori chiar venerat de adepţi. De multe ori însă, liderul este o persoană
„invizibilă”, introvertită, care preferă să stea în culise decât pe scenă,
„hrănindu-se” mai curând cu bucuria de a-i ajuta pe ceilalţi decât cu atenţia şi
consideraţia celor din jur. Liderul autentic tinde să se concentreze preponderent
asupra altora decât asupra sa. El ştie să construiască oportunităţi şi să valorifice
potenţialul celor din jurul său. El are capacitatea de a oferi libertate decizională
colaboratorilor săi, stimulând dezvoltarea sentimentului de auto-încredere în
forţele proprii.

Leadership-ul presupune empatie şi inovare continuă în privinţa metodelor

şi pârghiilor de utilizat.

Leadership-ul nu este echivalent cu puterea şi poziţia înaltă într-o ierarhie.

O asemenea percepţie ar fi limitativă, deoarece ar induce ideea că doar cei

1
H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard: The Leadership Manual - Your complete practical guide to effective
leadership;Pearson Education Lt., Edinburgh Gate, Harlow, UK, 2004
„aleşi” au dreptul şi datoria să decidă, să-şi asume responsabilităţi, alimentând
credinţa falsă că majoritatea oamenilor nu dispune de bagajul genetic necesar,
deci de talentul de a-şi exprima leadership-ul. Realitatea demonstrează însă că
nu orice persoană care deţine putere sau o funcţie importantă se exprimă ca
lider.

Leadership-ul înseamnă şi curajul individului de a-şi conştientiza şi

realiza potenţialul în folosul său, al organizaţiilor din care face parte, al
comunităţii. Pledoaria pentru afirmarea leadership-ului latent în fiecare
persoană nu echivalează cu dispariţia statului de aderent (persoana care îl
urmează pe lider). Teoretic oricine poate fi lider şi aderent în momente diferite
de timp, cu persoane diferite şi în împrejurări diferite. Liderul de azi poate fi
aderentul de mâine, pentru a se ridica din nou ca lider poimâine. Nimeni nu-şi
manifestă leadership-ul tot timpul şi în orice situaţie.

În evoluţia sa, leadership-ului i s-a asociat o origine:

 divină, în perioada antichităţii;
 genetică, ceea ce a echivalat cu convingerea că liderii se nasc;
 educaţional-cognitivă, potrivit căreia liderii „se fac”.
Aceste percepţii şi-au pus puternic amprenta asupra activităţilor de cercetare şi
implicit asupra evoluţiei teoriei leadership-ului.

1.2. Repere ale evoluţiei teoriei privind leadership-ul

Conceptual, leadership-ul a fost studiat şi a reprezentat subiect pentru

numeroase scrieri încă din antichitate. Texte vechi, precum cele ale lui
Confucius subliniau rolul călăuzitor al liderului şi influenţa sa covârşitoare
asupra celor din jur. Confucius considera educaţia ca un proces de transformare
ce are loc în interiorul individului, însă prin intermediul altora.
Convingerea că leadership-ul este înnăscut a menţinut în prim plan ideea
de putere personală şi dominaţie asupra celor lipsiţi de calităţi de lider. De
asemenea, a orientat eforturile cercetătorilor preponderent către identificarea
trăsăturilor specifice liderilor.
Astfel, în anii 60 şi 70 ai secolului trecut, numeroşi specialişti în ştiinţa
comportamentală au studiat acţiunile liderilor şi au încercat, să determine
diferenţele existente între lideri şi alte persoane. Modelul Blake – Mouton
pentru caracterizarea managerului în funcţie de orientarea spre sarcini sau spre
resursa umană a reprezentat o concretizare notabilă a eforturilor în domeniu.
Modelul, utilizat pentru a furniza feed-back managerilor, a demonstrat însă şi
faptul că leadership-ul poate fi însuşit.
 Această concluzie a fost întărită, în perioada 1969 – 1970, de studiile
cercetătorilor P. Hersey şi K. Blanchard, care au încercat să determine modul în
care o persoană ar trebui să conducă pe baza talentelor şi motivaţiei
subordonaţilor, plasând leadership-ul în context situaţional. Ideea potrivit căreia
leadership-ul poate fi învăţat a câştigat teren iar oferta cursurilor de pregătire s-
a amplificat considerabil.
Modelul Myers-Briggs (care permite în baza răspunsurilor la o suită de
100 de întrebări, identificarea a 16 tipuri distincte de personalităţi) a contribuit,
la rândul său, la dezvoltarea industriei de training în leadership, furnizându-i un
instrument operaţional valoros (Myers – Briggs Type Indicator). Totuşi, în
ciuda studiilor efectuate de-a lungul deceniilor, existau sincope majore în
înţelegerea profundă a conceptului de leadership.
Înlocuirea vechii paradigme (leadership-ul este înnăscut) cu cea nouă
(leadership-ul poate fi învăţat) a fost un proces de durată. O contribuţie
deosebită în acest sens, a avut-o politologul american Mary Parker Follett.
Lucrările sale, revoluţionare pentru perioada în care au apărut (1930-1940), au
relevat atât rolul transformator al liderilor, cât şi rolul activ al aderenţilor,
accentuând faptul că succesul echipei dă măsura eficienţei liderului şi nu invers.
Mai mult, ea a susţinut că leadership-ul poate să apară oriunde, indiferent de
poziţia liderului.
În anii 70, articolele publicate de politologul J. McGregor Burns au
demonstrat că leadership-ul presupune mai degrabă transformarea oamenilor şi
a organizaţiilor („leadership transformaţional”), decât motivarea angajaţilor de a
munci pentru un salariu („leadership tranzacţional”).
Un important pas înainte l-a reprezentat cercetarea calitativă a lui W.
Bennis. Derulată la începutul anilor 80 a permis identificarea principalelor
acţiuni specifice leadership-ului (atenţia faţă de viziune; comunicarea viziunii;
construirea încrederii; respectul de sine, respectul acordat altora şi asumarea de
riscuri). În aceeaşi perioadă, J. Kouzes şi B. Posner au descoperit 5 activităţi
fundamentale leadership-ului: abordarea proceselor; inspirarea unei viziuni
colective; amplificarea capacităţii celor din jur de a acţiona; oferirea exemplului
propriu; încurajarea aderenţilor.
Evident leadership-ul nu poate fi redus la comportamente şi acţiuni.
Printre dimensiunile sale multiple trebuie incluse şi cea afectivă, contextuală etc.

Sintetizând se poate afirma că esenţa leadership-ului

constă în exprimarea deplină şi autentică a unei persoane care urmăreşte

atingerea unui scop ce implică o transformare pozitivă, prin relaţiile de
colaborare cu ceilalţi, rezultatul fiind acţiunea colectivă.
Tema nr. 2
Leadership şi Management: interferenţe şi diferenţe

Ce a fost mai întâi în teorie, este bine ştiut: managementul, studiat

pretutindeni în lume. De altfel, secolul XX poate fi considerat secolul
managementului.

2.1. Secolul XX – un „secol al managementului”

Considerat vector al progresului, managementului i s-a asociat funcţia

socială de orientare generală spre progres şi prosperitate. Este cunoscut faptul
că managementul este perceput ca principalul factor de sporire a eficienţei
activităţii desfăşurate atât la nivel macroeconomic, cât şi microeconomic, şi un
mijloc de rezolvare din perspectivă ştiinţifică a complexelor probleme puse unei
conduceri.
Mutaţiile profunde ale mediului de afaceri au impus în permanenţă
abordări noi ale proceselor, fenomenelor şi relaţiilor de management, de natură
să permită identificarea legităţilor şi principiilor care le guvernează şi pe această
bază, găsirea de noi metode şi tehnici de conducere.
Managementul ca ştiinţă s-a structurat, începând cu primii ani ai
secolului trecut. Principalul factor favorizant l-a constituit revoluţia industrială,
declanşată odată cu propagarea maşinismului, ceea ce a condus l-a înlocuirea
treptată a muncii manuale cu cea intermediată de mijloace de muncă mecanizate.
Astfel, odată atins un anumit nivel al dezvoltării industriale şi tehnologice a
societăţii, a apărut necesitatea sistematizării informaţiilor şi cunoştinţelor, a
experienţei practice acumulate de-a lungul timpului.
Ca ştiinţă, managementul reprezintă un ansamblu teoretic, organizat şi
coerent de concepte, metode, principii şi tehnici, având ca obiect de studiu,
fenomenele şi procesele ce au loc în activitatea de conducere a organizaţiilor şi
utilizează metodologii proprii de investigare (1).
Ştiinţa managementului situează în centrul investigaţiilor sale omul, în
toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, prin prisma
sarcinilor ce-i revin şi în strânsă corelaţie cu obiectivele, resursele şi mijloacele
sistemelor în care este integrat.
De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu
numai în plan teoretic dar şi în practică a condus la dezvoltarea unei literaturi de
specialitate deosebit de bogate, ceea ce permite o largă popularizare a
cunoştinţelor de management.

1
M. Drăguşin: Management – particularităţi în comerţ, Ed. Gruber, Bucureşti, 2003
 Majoritatea instituţiilor de învăţământ a inclus managementul în lista
disciplinelor de studiu. Prezenţa managementului ca disciplină economică de
sinteză în planurile de învăţământ, în toate instituţiile de învăţământ superior
(îndeosebi în cele cu profil economic) constituie o dovadă a considerării lui ca
vector fundamental al schimbării. Instruirea în acest domeniu a pus însă
accentul pe controlul managerial şi pe necesitatea de a menţine echilibrul
instabil al unei organizaţii cât mai mult timp. Controlul excesiv, chiar dacă
obţine supunerea angajaţilor, generează însă frustrare, pasivitate, lipsă de
încredere, neimplicare, absenţa iniţiativei şi a creativităţii, dezvoltând o cultură
organizaţională axată pe respingerea riscurilor şi căutarea vinovaţilor.
Societatea complexă şi dinamică bazată pe cunoştinţe reclamă însă un alt
sistem de organizare şi funcţionare a entităţilor economice şi sociale, un sistem
care să favorizeze generarea şi stăpânirea proceselor de schimbare tot mai
ample şi mai frecvente, să stimuleze creativitatea, afirmarea fiecărei persoane.
Societatea actuală are nevoie de leadership!

2.2. Secolul XXI – este „secolul leadership-ului”

Secolul XXI este considerat, de altfel, de numeroşi specialişti, ca fiind

secolul Leadership-ului. Consecinţele comprimării timpului, ale micşorării
spaţiului tinde să fluidizeze mediul de afaceri şi implicit componentele sale.
Organizaţiile fuzionează, se restructurează, se delocalizează, îşi externalizează
sau internalizează unele activităţi, se dizolvă, sau dau faliment într-un ritm care
nu are nici un termen de comparaţie în istorie. Simultan, în planul resurselor
umane, echipele, relativ stabile în trecut, trebuie să se constituie şi să se
„dizolve” în acelaşi ritm ameţitor, pentru a ţine pasul cu cariere şi profesii care
apar, se maturizează şi dispar rapid. Contextul actual constituie un important
factor accelerator al leadership-ului, care cunoaşte şi în plan teoretic, o
dinamică fără precedent, afirmându-se ca ştiinţă.
Leadership-ul este proces şi proprietate (atribut) în acelaşi timp. Ca
proces (2) leadership-ul se focalizează pe succesiunea activităţilor desfăşurate
de lider, pe capacitatea sa non-coercitivă de a influenţa atingerea obiectivelor
unui grup sau organizaţii, de a motiva în acest sens, de a sprijini definirea şi
dezvoltarea culturii organizaţionale. Ca proprietate, leadership-ul reprezintă un
set de caracteristici atribuit unei persoane percepute ca lider.
Este evident ca leadership-ul şi managementul sunt domenii întrepătrunse,
cu numeroase zone comune dar şi cu diferenţe importante.
Diferenţa dintre management şi leadership poate fi comparată cu
diferenţa dintre procese şi resursele umane care contribuie la realizarea lor.
2
R.W.Friffin: Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2005, p.550
Dacă managementul este focalizat pe legităţi, reguli, proceduri, pârghii de
control, leadership-ul vizează comportamentele umane, motivaţia, în scopul
valorificării potenţialului fiecărui angajat. Dacă managementul urmăreşte ca din
doi plus doi la intrare să iasă patru la ieşire, leadership-ul poate transforma
aceeaşi intrare într-o ieşire egală cu cinci sau mai mult.

2.3. Manager şi/sau lider ?

Deşi, adesea utilizaţi ca sinonimi, termenii de manager şi cel de lider au,

din punct de vedere conceptual, atât asemănări, cât şi deosebiri. Potrivit lui W.
Bennis (1989), o autoritate recunoscută în domeniu, liderii sunt cei care
„stăpânesc contextul”, în timp ce managerii „se supun” acestuia.
O persoană poate fi într-o organizaţie, manager, sau lider, şi una şi alta,
sau nici una nici alta. De menţionat că, termenul de lider poate fi utilizat în
raport de orice tip de colectivitate, depăşind graniţele unei anumite forme de
organizare, strict formale.
Atât liderul cât şi managerul participă la îndeplinirea obiectivelor
grupului dar, între cei doi există diferenţe majore.
Managerul este numit. El se bazează pe titulatura şi rolul oficial conferit
în plan formal. Puterea lui are ca principală sursă, autoritatea formală, derivând
din poziţia ocupată în ierarhia unei organizaţii. El este cel responsabil cu luarea
deciziilor şi cu atingerea obiectivelor companiei. Pentru a le îndeplini,
managerul are la dispoziţie instrumente prin care poate influenţa în sensul dorit
comportamentul subordonaţilor. El are puterea oficială de a „comanda”
angajaţii, deoarece este situat ierarhic deasupra lor. Modul în care grupul
condus de el îşi atinge obiectivele depinde în întregime de stilul de conducere
abordat. Spre exemplu, un manager autoritar nu va media conflictele din cadrul
grupului pe care îl conduce, ci mai degrabă le va agrava, discutând de pe poziţii
de forţă cu subordonaţii.
Liderul poate fi numit sau se poate, pur şi simplu, remarca în cadrul
unui grup, câştigând încrederea, recunoaşterea şi loialitatea membrilor. Atunci
când este şi manager, puterea liderului de a influenţa depăşeşte sfera strict
formală. Liderul nu se sprijină pe titulatura şi rolul derivând din funcţia ocupată.
Managerul este orientat spre stabilitate, manifestând adesea rezistenţă
la schimbare, în timp ce lider-ul vizează schimbarea, se identifică cu
dezvoltarea. Întrebările favorite ale managerului sunt - cum? şi când?, pe când
ale liderului sunt – ce? şi de ce?
Managerul este în general un conformist, care cere şi urmăreşte
respectarea regulilor şi procedurilor prestabilite, pentru conservarea unei ordini
existente cu care se identifică şi din care îşi extrage recompensele. Stima de
sine este consolidată de multe ori, prin birocraţie excesivă pentru perpetuarea
proceselor existente. Managerul nu are, de regulă, nevoie de minţile şi sufletele
oamenilor, ci doar de performanţele lor profesionale.
Liderul este propriul său stăpân şi se conduce după valorile proprii.
El nu se simte legat de un proces ci îl provoacă în permanenţă pentru a genera
acţiuni creative. Totodată, are o atitudine personală şi activă faţă de obiective şi
încearcă să adopte abordări noi faţă de probleme. Liderul este preocupat de
modul în care schimbarea îi afectează pe oameni, comunicând cu ei într-o
manieră empatică.
Managerul se concentrează pe sisteme şi structură. Structura
organizatorică proiectată de manager trebuie să ajute la îndeplinirea obiectivelor
şi planurilor, delegând responsabilităţile şi asigurând politici şi proceduri care
să ghideze subordonaţii, să permită supravegherea lor în îndeplinirea planului.
Identificarea deviaţiilor de la plan precum şi monitorizarea atentă a rezultatelor
sunt caracteristici ale managerului. Liderul se focalizează pe oameni. El
urmăreşte aducerea la acelaşi numitor, prin comunicare, a tuturor celor de care
depinde influenţarea echipelor de lucru pentru îndeplinirea obiectivelor. Liderul
apelează la satisfacerea nevoilor umane ale colaboratorilor pentru a-i motiva să-
şi îndeplinească sarcina. Practic, managerul gestionează apelând la sarcini şi
proceduri, spre deosebire de lider care conduce declanşând energiile
creatoare ale membrilor unei organizaţii.
Managerul face, de regulă, proiecţii pe termen scurt, constrâns de
ţinte financiare clare şi imperative, de natură să satisfacă acţionarii/asociaţii.
Managerul planifică atent stabilind bugete şi termene precise pentru atingerea
obiectivelor aşteptate. El alocă cu grijă resursele necesare.
Liderul anticipează, proiectându-şi viziunea şi acţiunile pe termen
lung. El stabileşte direcţia de urmat, dezvoltând o viziune, adesea pe termen
foarte lung. Liderul stabileşte strategiile pentru generarea schimbărilor necesare
realizării viziunii.
Corelat, o altă diferenţă între un lider şi un manager, este aceea că îşi
ating potenţialul maxim pentru organizaţie în situaţii diferite. Un lider se
va exprima în cadrul unei organizaţii, îndeosebi în situaţii de criză. Un
manager, văzut ca o funcţie într-un aparat birocratic funcţional cum este o firmă,
va acţiona în direcţia menţinerii structurii formale, fiind predispus să fie mai
rigid şi mai prudent cu privire la eventualele decizii ce afectează funcţionarea şi
organizarea firmei.
Managerul imită, liderul inovează. Rezultatul activităţii are pentru
manager un înalt grad de predictibilitate, având un înalt potenţial de a atinge
aşteptările tuturor celor implicaţi în activitatea firmei (clienţi, acţionari etc.).
Liderul poate produce rezultate neaşteptate, în sensul că poate duce la inovaţii
(produse noi, noi tehnici de conducere a resurselor umane etc.).
Tipul dominant de relaţii constituie la rândul său un discriminat
important. Managerul tinde să se bazeze cu precădere pe relaţiile formale, de
subordonare, prestabilite, fiind adeptul ordinelor şi controlului intens. În
condiţiile unui mediu de afaceri cu un dinamism tot mai ridicat însă, liderul este
adeptul cooperării, bazându-se mult pe relaţiile interpersonale, informale în
luarea deciziilor, în timp ce structurile formale pot răspunde mai greu unor
provocări venite din interiorul sau exteriorul firmei. De precizat că, acţiunile
liderilor pot crea efecte adesea greu de anticipat, având în vedere că nu se
bazează pe relaţiile tradiţionale formale, ce folosesc proceduri bine stabilite de
verificare şi luare a deciziilor.
Din punct de vedere al dependenţei faţă de grup, managerul se bucură
de o libertate sporită în raport de grupul condus, pe care de obicei îl percepe ca
dependent de el. Liderul însă este puternic dependent de grupul care îi conferă
acest rol, trebuind să gândească empatic şi să împlinească în cât mai mare
măsură aşteptările membrilor săi.

După cum am subliniat, nu orice manager este şi lider, după cum nu

orice lider este în acelaşi timp şi manager. Apar firesc întrebările:
Ar trebui ca toţi managerii să fie şi lideri?
Ar fi de dorit ca toţi liderii să fie manageri?
Deşi, nu s-a demonstrat ştiinţific faptul că absenţa leadership-ului este un
handicap major pentru un manager, vom considera, în mod ideal, că toţi
managerii ar trebui să fie în acelaşi timp şi lideri. Cu alte cuvinte, admitem
că, situaţia ideală din perspectiva organizaţiei este evident aceea în care un
manager acţionează şi ca un veritabil lider. O asemenea abordare facilitează
dezvoltarea subiectului - leadership din perspectivă managerială.
În consecinţă, accepţiunea pe care o vom da, în general, termenului de lider este
aceea de persoană capabilă să-i influenţeze pe alţii şi care, în acelaşi timp
deţine o poziţie de conducere (indiferent de nivel – I/ II sau III), bucurându-
se de autoritate formală.
De reţinut însă, că în practică, nu toţi liderii au automat şi competenţele
necesare pentru a fi buni manageri, şi nu toţi trebuie să ocupe poziţii de
conducere. Faptul că un lider are capacitatea de a-i influenţa pe alţii nu
echivalează cu a ştii să planifici, să organizezi şi să controlezi.
TEMA nr. 3
ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (I)

3.1. Teorii bazate pe trăsături personale ale liderilor

La întrebarea referitoare la calităţile liderilor, majoritatea persoanelor

răspund referindu-se la inteligenţă, carismă, hotărâre, entuziasm, curaj,
integritate şi încredere în propriile forţe. Aceste răspunsuri constituie, în esenţă
teorii privind caracteristicile umane ale liderilor (leadership-ului). Studierea
caracteristicilor care diferenţiază liderii de non-lideri, deşi efectuat în manieră
mai elaborată decât sondajele de opinie, a dominat fazele iniţiale ale cercetării
leadership-ului.
Este posibil să identificăm una sau mai multe astfel de caracteristici
umane la individualităţi îndeobşte recunoscute ca lideri, de ex. Condoleeza Rice,
Larry Elisson de la Oracle, Tony Blair, Meg Whitman de la eBay, care la non-
lideri nu pot fi identificate? Am putea fi de acord că aceste personalităţi
corespund definiţiilor noastre despre lideri dar este evident că au caracteristici
total diferite. Dacă procesul de definire a caracteristicilor umane ar fi valid
atunci toţi liderii ar trebui să posede caracteristici specifice. Cercetările care au
urmărit identificarea (izolarea) acestor caracteristici nu au ajuns la nici un
rezultat. Încercările de identificare a unui set de caracteristici care diferenţiază
liderii de non lideri sau, liderii eficienţi de cei ineficienţi au eşuat. Poate că a
fost puţin prea optimistă ideea că un set unic de trăsături ale personalităţii
umane se pot aplica tuturor liderilor recunoscuţi.
Totuşi încercările de identificare a unor trăsături asociate, de regulă,
leadership-ului au avut mai mult succes. Şase trăsături de personalitate au fost
identificate ca diferenţiind liderii de non-lideri şi anume:
a. energie; liderii demonstrează o înaltă capacitate de efort; ei au o dorinţă
intensă de a reuşi, sunt ambiţioşi, dinamici, se implică în numeroase
activităţi şi au iniţiativă;
b. dorinţa de a conduce; liderii sunt animaţi de o dorinţă puternică de a
influenţa şi conduce pe alţii, demonstrând voinţa şi capacitate de asumare
a responsabilităţii;
c. onestitatea şi integritatea, liderii construiesc relaţii de încredere între ei
şi adepţii lor prin corectitudine şi sinceritate, deschidere prin a arăta
concordanţă între vorbe şi fapte;
d. încrederea în forţele proprii, adepţii caută la lider lipsa îndoielii; de
aceea liderii arată încredere în propriile forţe pentru a–i convinge pe
adepţi justeţea scopurilor şi deciziilor lor.
 e. Inteligenţa- liderii trebuie să aibă capacitatea de a aduna, sintetiza şi
interpreta cantităţi mari de informaţii şi să fie capabili să creeze viziuni,
soluţii la probleme şi să ia deciziile corecte.
f. cunoştinţele relevante în domeniul de activitate; liderii eficienţi au
cunoştinţe vaste despre companie, industrie şi aspectele tehnice ale
activităţii. Cunoştinţele profunde permit liderilor să ia decizii bine
fundamentate şi să înţeleagă implicaţiile acestora.
Însă trăsăturile singure nu pot explica suficient leadership-ul. Explicaţiile
bazate exclusiv pe trăsături ignoră factorii situaţionali. Posedarea celor şase
trăsături realizează doar un cadru probabil care i-ar permite unui individ să
devină lider. Această persoană trebuie să acţioneze corect în diferite situaţii
astfel că ceea ce este corect într-o situaţie nu este neapărat corect într-o alta.
Deşi în ultimii 20 de ani se constată un anume reviriment al interesului pentru
trăsăturile umane ale liderilor, începând din 1940 până în anii 60 s-a manifestat
o concentrare evidentă a cercetării în domeniu, pe stilurile comportamentale
demonstrate de lideri.

3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului

Incapacitatea de a explica leadership-ul doar prin trăsăturile de

personalitate a reorientat cercetările către comportamentele specifice liderilor;
s-a încercat determinarea comportamentelor unice ale liderilor recunoscuţi. S-a
pornit astfel de la premisa că leadership-ul poate fi explicat mai uşor prin ceea
ce fac oamenii decât prin ceea ce sunt. Spre exemplu, în ce măsură tendinţa
acestora este aceea de a fi mai curând democratici decât autoritari?
Cercetătorii au urmărit să demonstreze că teoriile comportamentale vor
permite nu numai formularea de răspunsuri definitive cu privire la natura
leadership-ului, dar, în caz de succes, vor avea implicaţii practice diferite de
cele ale abordărilor bazate pe trăsături personale. Dacă aceasta din urmă ar fi
avut succes ar fi putut constitui o bază pentru selecţia persoanelor cu un bagaj
genetic specific, care să-şi asume poziţii formale în organizaţii. Prin contrast,
dacă studiile comportamentale se puteau finaliza cu identificarea
determinanţilor comportamentali critici ai leadership-ului, concluzia ar fi fost că
oamenii pot fi pregătiţi pentru a deveni lideri. Potrivit unei asemene abordări,
leadership-ul constituie un proces complex, ce presupune dezvoltare prin
învăţare, educaţie, experienţă personală.
O serie de studii ample s-au focalizat pe stilurile comportamentale ;
următoarele trei sunt dintre cele mai populare:
a. studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa,
b. cel al Grupului de stat Ohio
 c. studiul Universităţii din Michigan.
Conceptele astfel dezvoltate pot fi utilizate pentru crearea unei grile de
perfecţionare a stilurilor de leadership.

a. Studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa

Unul dintre primele studii ale comportamentului leadershipului a fost efectuat

de către Kurt Lewin şi asociaţii săi la Univ din Iowa. În cadrul acestui studiu au
fost explorate trei comportamente de ledership, sau stiluri (Figura nr. 1):

Figura nr.1 - Teoria lui Lewin

Premisă: STIL AUTOCRATIC: STIL DEMOCRATIC
fiecare stil de leadership
poate fi analizat şi - orientare puternică spre - orientare puternică spre
încadrat într-o singură sarcini; sarcini;
clasă, în funcţie de - orientare scăzută spre - orientare puternică spre
intensitatea orientării angajaţi; angajaţi;
către sarcini/ sau către
angajaţi!! NON LEADERSHIP STIL LAISSER FAIRE

- orientare scăzută spre - orientare scăzută spre

sarcini; sarcini;
- orientare scăzută spre - orientare puternică spre
angajaţi; angajaţi;

autocratic (autoritar); stilul autocratic este cel al unui lider care

are tendinţa tipică de a centraliza autoritatea, de a dicta metode de
lucru, de a lua decizii unilaterale şi de a limita participarea
angajaţilor;

democratic; liderul cu stil democartic are tendinţa de a implica
angajaţii în luarea deciziilor, deleagă autoritatea, încurajează
participarea la luarea deciziilor privind metodele de lucru şi ţintele
şi utilizează feed-back-ul ca pe o oportunitate pentru antrenarea
angajaţilor; stilul democratic poate fi în continuare clasificat prin
doua moduri : consultativ sau participativ; liderul democratic
consultativ caută input-uri şi ascultă îngrijorările şi problemele
angajaţilor dar ia singur decizia finală; în acest mod, liderul
utilizează input-ul ca pe un exerciţiu de căutare de informaţii; pe
 de altă parte, liderul democratic participativ permite adesea
angajaţilor să aibă un cuvânt de spus chiar în procesele de luare a
deciziilor; astfel, deciziile sunt luate de grup, liderul asigurând un
input;

laissez-faire; liderul laissez-faire lasă angajaţilor săi libertatea
deplină în luarea deciziilor, lăsându-i să-şi finalizeze activitatea în
orice mod consideră aceştia că este potrivit; un astfel de lider
asigură, de regulă, doar materialele necesare şi răspunde la
întrebări.
Lewin şi echipa sa au încercat să determine care dintre cele trei stiluri de
leadership este mai eficient. Pe baza studiilor efectuate, au concluzionat că stilul
laissez-faire este ineficient la oricare dintre criteriile de performanţă considerate,
prin comparaţie cu celelalte două stiluri. Cantitatea de muncă a fost sensibil
egală în grupurile de referinţă, conduse în stiluri democratic, respectiv
autocratic, dar calitatea muncii şi satisfacţia de grup a fost mai mare la liderul
cu stil democratic. Rezultatele au sugerat că stilul democratic poate contribui
atât la sporirea cantităţii cat şi a calităţii muncii.
Studiile ulterioare asupra stilurilor autocratice şi democratice au indicat
rezultate combinate. Uneori stilul democratic a produs nivele de performanţă
mai ridicate decât cel autocratic dar, în alte momente au produs efecte mai
scăzute decât stilul autoritar. Rezultatele au fost şi mai bine interpretate odată
cu măsurarea satisfacţiei angajaţilor. Nivelul satisfacţiei angajaţilor a fost în
general mai ridicat în cazul stilului democratic. A însemnat această concluzie că
managerii ar trebui să adopte un stil democratic de leadership ?
TEMA nr. 4
ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (II)

3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului (continuare!)

Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au încercat să dea un răspuns

întrebării „ar trebui managerii să adopte un stil democratic?”, dezvoltând
teoria lui Lewin.
Ei au propus, la rândul lor, un model („Continuum Leader Behavior”-
CLB) (Figura nr.2), care ilustrează paleta largă de comportamente posibile
ale liderilor, de la stilul autocratic, centrat pe autoritate (în stânga), pană la
stilul laisser-faire, caracterizat de focalizarea exclusivă pe angajaţi (în
dreapta).

Figura nr. 2 – Modelul Tannenbaum- Schmidt (CLB)

Leadership centrat pe angajaţi

Leadership centrat pe autoritate

AUTOCRATIC DEMOCRATIC LAISSER-FAIRE

de tip de tip
consultativ participativ

Manage Manage Manage Manage Manage Manage Manage

-rul ia -rul -rul -rul -rul -rul -rul
decizia „vinde” prezintă face prezintă defineş- permite
şi o decizia ideile şi propu- proble te angajaţi
anunţă invită neri de ma, limitele lor să
la între- decizii primeş- şi cere activez
bări ce pot te grupulu e liber,
fi sugestii i să ia în
modifi- şi ia decizia anumite
cate decizia limite
 Decizia privind stilul de leadership ce ar trebui adoptat (din schema
propusă) ar trebui, în opinia celor 2 cercetători, să se bazeze pe:
- evaluarea de către manager a propriilor „forţe” (de exemplu, nivelul
de confort cu stilul de lider ales);
- capacităţile angajaţilor (de exemplu, disponibilitatea acestora de a-şi
asuma responsabilităţi);
- caracteristicile situaţiei concrete cu care se confruntă (ca de ex.
presiunea timpului).
Cei doi autori ai modelului au sugerat că managerii ar trebui să se
reorienteze, pe termen lung, către stiluri centrate pe angajaţi, deoarece
acestea ar conduce la creşterea motivaţiei angajaţilor, a calităţii deciziilor, a
forţei colectivului, a moralului.
Această natură duală a comportamentului liderului: concentrarea pe
sarcini şi respectiv pe angajaţi, reprezintă o caracteristică cheie şi a studiilor
întreprinse la Universităţile din Michigan şi Ohio.

b. Studii ale Grupului de la Universitatea de stat din Ohio

Cea mai cuprinzătoare şi reprodusă teorie comportamentală a rezultat

în urma cercetărilor iniţiate la finele anilor 40, la Universitatea de stat din
Ohio. Aceste studii au urmărit să identifice dimensiunile independente ale
comportamentului liderilor. Pornind iniţial de la peste 1000 de dimensiuni,
cercetătorii au îngustat lista la două categorii care cuprindeau majoritatea
comportamentelor liderilor descrise de angajaţi. Aceste categorii au fost
denumite: “ structura iniţiată “ respectiv “consideraţie“.
“Structura iniţiată” (SI)“(initiating structure) se referă la limita până
la care un lider este posibil să-şi definească şi să-şi structureze rolul propriu
şi pe cel al angajaţilor, în demersul comun de atingere a scopurilor. Această
dimensiune include comportamentul care încearcă să organizeze munca,
relaţiile de muncă şi obiectivele. De exemplu, un lider care excelează în
stabilirea „structurii iniţiale”, desemnează membrilor grupului sarcini
specifice, se aşteaptă ca angajaţii să se menţină la nivelele de performanţă
definite şi cere respectarea termenelor stabilite.
“Consideraţia “(C) (consideration) este definită drept extensia până la
care, un lider are relaţii de muncă ce pot fi caracterizate ca fiind de încredere
şi respect reciproc faţă de ideile şi sentimentele angajaţilor. Un lider care
deţine un înalt grad de “consideraţie“ faţă de angajaţi îi ajută în problemele
personale, este prietenos şi abordabil şi tratează toţi angajaţii în mod egal; de
asemenea, manifestă îngrijorare pentru confortul, bunăstarea, statutul şi
satisfacţia celor care îl urmează.
Cercetări extensive, bazate pe cele două dimensiuni, au arătat că un
lider având un scor ridicat atât în raport de dimensiunea „structură iniţială”
cât şi la cea privind “consideraţia” obţine performanţe ridicate şi satisfacţia
angajaţilor mult mai des decât un lider care, la una (sau la ambele)
dimensiuni nu are un scor ridicat. Totuşi, atrag atenţia cercetătorii,
performanţa nu este garantată de scorurile ridicate. Managerul cu un scor
redus la capitolul „consideraţie”, au generat nemulţumire în rândurile
angajaţilor, absenteism şi un nivel scăzut al satisfacţiei muncii, pentru
angajaţii cu activitate de rutină. Alte studii au identificat situaţii în care, un
scor ridicat pentru variabila „consideraţie” a fost asociat unui nivel redus de
al performanţei personale a liderului, conform aprecierii făcute de
managerul ierarhic superior.
În concluzie, în condiţiile existenţei unui număr considerabil de
excepţii, integrarea în modele de leadership a factorilor situaţionali (de
contingenţă) devine imperativă.

c. Studiile desfăşurate la Universitatea din Michigan.

Studiile din cadrul Centrului de cercetare al Universităţii Michigan,

desfăşurate aproape simultan cu cele din Ohio, au avut obiective similare: să
determine acele caracteristici comportamentale ale liderilor care se corelează
cu nivelul performanţelor lor. Studiul a evidenţiat următoarele 2 dimensiuni
ale comportamentului liderilor:
• “orientarea spre angajat“; leadership-ul orientat spre angajat
s-a evidenţiat prin relaţii interpersonale intense; astfel, nevoile
angajaţilor au fost tratate ca fiind de interes personal ; liderii au
demonstrat un grad înalt de acceptare a diferenţelor
individuale dintre membri;
• “orientarea spre producţie“; liderii preocupaţi de aspectele
privind producţia, prin contrast, au tendinţa de a accentua
aspectele tehnice sau sarcinile muncii, având drept primă grijă
atingerea obiectivelor, membrii grupului fiind trataţi ca
mijloace de atingere a ţelului final.
Concluziile studiilor recomandau, cu tărie, leadership-ul orientat spre
angajat, acesta fiind asociat cu productivitate şi satisfacţie în muncă sporite,
faţă de cel orientat spre producţie.
 Pornind de la rezultatele studiilor din Ohio şi Michigan, Jane Mouton
şi Robert Blake au dezvoltat o „Grila managerială” concretizând viziunea
bidimensională a stilurilor leadership-ului. Grila utilizează un sistem
cartezian de clasificare cu două coordonate: grija faţă de producţie şi grija
faţă de angajaţi.
Grila managerială (Figura nr.3) conţine nouă poziţii posibile de-a
lungul fiecărei axe, creând astfel 81 de poziţii diferite, fiecare asociată unui
stil de leadership. Grila nu surprinde rezultatele, ci factorii dominanţi în
modul de gândire al liderului, în legătură cu obţinerea rezultatelor. Concret,
deşi sunt 81 de poziţii pe grilă, cele cinci poziţii cheie identificate de Blake
şi Mouton se concentrează în cele 4 colţuri şi în zona de mijloc a grilei.
Cei doi autori au concluzionat că, managerii performează cel mai bine
utilizând stilul corespunzător punctului de coordonate 9.9.

Figura nr. 3 – Grila managerială Blake – Mouton

9 1.9 9.9
8
7
Grija 6
faţă de 5 5.5
oameni 4
3
2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grija faţă de producţie (sarcini)

Punctului de coordonate (1.1) îi corespunde un stil de conducere

caracterizat de preocupări minime atât pentru realizarea sarcinilor cât şi
pentru asigurarea satisfacţiei resurselor umane. Efectul este unul negativ în
ambele planuri: pe de parte proprietarii firmei (acţionari sau asociaţi) sunt
nemulţumiţi de rezultatele slabe şi pe de altă parte, angajaţii se tem de
consecinţele declinului organizaţiei din care fac parte (salarii mai mici,
pericolul şomajului etc.).
Stilul asociat punctului de coordonate (1.9) este specific managerului,
care acordă prioritate angajaţilor, manifestând o atenţie excesivă faţă de
nevoile acestora. Eforturile sale sunt orientate către satisfacerea cerinţelor
personalului, adesea indiferent de consecinţele generate în planul atingerii
producţiei. O asemenea abordare îi aduce popularitate pe termen scurt, dar
nu îi consolidează autoritatea autentică.
În punctul de coordonate (9.1) se poziţionează, de regulă, managerul
autoritar, focalizat pe realizarea sarcinilor, cu orice sacrificii. Eficienţa
operaţiilor rezultă şi din asigurarea condiţiilor de lucru astfel încât
interacţiunile şi intercondiţionările dintre angajaţi să fie minime.
Stilul asociat punctului de coordonate (5.5) este unul „de mijloc”. În
acest caz, managerul porneşte de la premisa că, performanţa adecvată a
organizaţiei este posibilă prin echilibrarea nevoii de desfăşurare a activităţii,
în condiţiile menţinerii moralului angajaţilor la un nivel satisfăcător.
Stilul de leadership asociat punctului de coordonate (9.9) este
considerat de autori ca fiind cel mai performant. În acest caz, managerul
identifică soluţia strategică care să permită armonizarea intereselor legate de
producţie respectiv de personal, aparent opuse. El reuşeşte realizarea
sarcinilor bazat pe susţinerea, adesea necondiţionată a salariaţilor, cărora le
câştigă încrederea şi preţuirea, prin spiritul său vizionar, inovator, prin
curajul său şi flexibilitatea manifestată în momente critice. Interdependenţa
lider – angajaţi are la bază relaţii de încredere şi respect reciproc generând
beneficii comune.
Din păcate, grila nu oferă răspunsuri la întrebarea ce anume face ca un
lider să devină eficient, ci doar un cadru pentru conceptualizarea stilului
leadership-ului. De fapt, există dovezi insuficiente care să sprijine concluzia
că stilul 9.9 este cel mai eficient, indiferent de situaţie.

Concluzie
Anterior au fost prezentate cele mai importante şi populare modele
urmărind descrierea leadership-ului în termeni de comportament. De-a
lungul timpului au existat şi alte eforturi, de explicare a leadership-ului din
perspectivă comportamentală, aparţinând unor specialişti care s-au
confruntat cu aceeaşi problemă: dificultatea de a identifica relaţii
consistente între modelele de comportament ale leadership-ului şi
performanţa. Afirmaţii generalizatoare nu au putut fi făcute deoarece
performanţele difereau în funcţie de situaţii concrete. Cu alte cuvinte, ceea
ce lipsea modelelor anterioare, era tocmai luarea în considerare a factorilor
situaţionali (de contingenţă) care influenţează succesul sau eşecul. Astfel,
treptat, eforturile cercetătorilor s-au reorientat de la identificarea şi
înţelegerea anumitor stiluri de leadership, valabile în toate situaţiile, către
înţelegerea efectelor situaţiei asupra stilului eficient al leadership-ului.
Aşa s-a „născut”: Teoria situaţională privind leadership-ul!
TEMA nr. 5
ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (III)

3.3. Teorii situaţionale (de contingenţă) privind leadership-ul!

Treptat, cercetătorii au fost nevoiţi să accepte ideea că previzionarea

succesului leadership-ului este mult mai complexă decât simpla identificare a
unor trăsături de caracter sau a unor comportamente specifice. Eşecul în a
obţine rezultate consistente în abordările anterioare a condus la concentrarea pe
influenţele induse de situaţie. Relaţia dintre stilul de leadership şi eficacitate a
sugerat că în condiţia (a) stilul X ar fi dezirabil, faţă de stilul Y care ar fi mai
bun în condiţia (b). Dar care sunt acele condiţii (a) şi (b), ş.a.m.d.? Pentru că
una este să afirmi că eficienţa leadership-ului este dependentă de situaţie şi alta
este să poţi izola condiţiile situaţiei.
Câteva abordări în scopul determinării variabilelor situaţionale cheie (de
contingenţă) s-au dovedit a fi de succes, bucurându-se de o largă recunoaştere.
Cele mai valoroase şi renumite dintre acestea sunt:

Modelul lui Fiedler,

Modelul „leadership - participare” (Vroom/ Yetton/ Jago)

Teoria „drumului spre obiectiv” a lui House

Teoria leadership-ului situaţional a lui Hersey /Blanchard.

3.3.1. Modelul lui Fiedler

Primul model de contingenţă a fost dezvoltat de Fred Fiedler (1). Modelul
porneşte de la premisa că performanţa efectivă a grupului este dependentă de
corelarea corectă dintre stilul liderului (modul concret în care interacţionează cu
subordonaţii) şi măsura în care contextul conferă liderului influenţă şi control.
Cu scopul declarat de a identifica stilurile de leadership de bază, Fiedler a
dezvoltat un instrument, pe care l-a denumit „Chestionarul celui mai puţin
preferat coleg(ă) de muncă” (Least Preferred Coworker – LPC).
Chestionarul conţinea 8 perechi de adjective grupate ca antonime (de
exemplu: plăcut/ neplăcut; suportiv/ ostil; deschis/ închis etc.). Chestionarul
solicita respondentului să se gândească la toţi colegii (colegele) de serviciu pe
care i(le)-a avut de-a lungul timpului şi să-l(o) identifice pe acela (aceea) cu
care i-a făcut cea mai redusă plăcere să lucreze. Fiedler a considerat că stilul de
leadership al respondentului putea fi determinat pornind de la răspunsurile date
de acesta. Ipoteza, de la care a pornit în demersul său, a fost aceea că ceea ce
spunea respondentul despre altcineva, vorbea mai mult despre sine decât despre
persoana descrisă. Fiedler şi-a propus să măsoare astfel, orientarea
1
Fiedler, F. E.: A Theory of Leadership Effectiveness, Mc Graw-Hill, New York, 1967
comportamentală a respondentului (liderului): fie preponderent spre sarcini, fie
spre relaţii inter-umane.
Apoi, el a „izolat” trei variabile situaţionale:
• relaţia lider-membru – respectiv credibilitatea, încrederea şi respectul pe
care le au angajaţii faţă de liderul lor; relaţia poate fi ori „slabă” ori
„bună”, reflectând gradul de acceptare al liderului de către subalterni;
• structura sarcinilor - respectiv gradul de structurare/ nestructurare a
sarcinilor atribuite subordonaţilor (poate fi ridicat sau scăzut); această
variabilă include următoarele componente:
o claritatea sarcinilor – măsura în care acestea sunt clar formulate şi
înţelese de cei care trebuie să le realizeze;
o diversitatea căilor de realizare a sarcinilor – respectiv măsura în
care pot fi utilizate mai multe proceduri pentru rezolvarea unei
probleme la locul de muncă;
o posibilitatea verificării deciziei – măsura în care corectitudinea
unei soluţii/ decizii luate la locul de muncă poate fi demonstrată
apelând fie la autoritate, fie la proceduri logice, fie la feed-back;
o specificitatea deciziei – respectiv posibilitatea de a exista mai mult
de o soluţie corectă la o problemă (de exemplu, contabilul are
puţine alternative, în timp ce un cercetător poate găsi multiple
soluţii corecte, dintre care trebuie să aleagă);
• puterea deţinută – concretizată în capacitatea liderului de a influenţa
acţiuni precum – angajare/concediere, promovare/ retrogradare, majorări/
reduceri de salarii etc.; puterea poate fi mare, sau mică.
„Reglarea” acestor variabile ar permite, a considerat autorul modelului,
adaptarea la orientarea comportamentală a liderului.
Fiedler a susţinut că, cu cât relaţia lider-membru este mai bună, gradul de
structurare al sarcinilor mai ridicat, iar puterea deţinută mai mare, cu atât
capacitatea de influenţă a liderului este mai mare. Spre exemplu, o situaţie
favorabilă (lider cu capacitate de control mare) poate însemna: un manager
respectat, în care subordonaţii au încredere (relaţie lider-membrii bună);
activităţi informatizate, scrierea de cecuri, completarea de formulare (grad
ridicat de structurare a sarcinilor); libertate ridicată a managerului de a
recompensa, pedepsi etc. subordonaţii (putere deţinută ridicată).
Modelul propune practic corelarea scorului „celui mai puţin preferat coleg de
muncă” (LPC) cu o evaluare a celor trei variabile incidente, pentru obţinerea
combinaţiei care să permită atingerea nivelului maxim al leadership-ului.
Pentru dezvoltarea modelului său, Fidler a studiat peste 1200 de grupuri,
în care a comparat stilurile de leadership orientate spre relaţionare, respectiv
spre sarcini, pentru fiecare din cele opt perechi de categorii situaţionale
identificate. Astfel, dacă persoana (LPC) era descrisă în termeni favorabili,
respondentul era catalogat ca fiind orientat spre relaţii inter-umane şi invers, o
descriere nefavorabilă a persoanei (LPC) echivala cu orientarea prioritară către
sarcini.
Autorul modelului a concluzionat totuşi că, liderii orientaţi spre sarcini
au tendinţa de a performa mai bine în situaţii extreme, respectiv fie foarte
favorabile, fie extrem de nefavorabile lor (Fig. nr. 4). Fiedler a conchis că liderii
orientaţi spre sarcini, confruntaţi cu situaţiile I, II, III, VII sau VIII, vor
performa bine. Liderii orientaţi spre relaţii inter-umane ar obţine rezultate
maxime în situaţii favorabile şi moderate, corespunzător categoriilor de situaţii
IV, V şi VI.

Figura nr.4 – Modelul lui Fiedler

Bună
PERFORMANŢĂ

Slabă
Favorabilă Moderată Nefavorabilă

SITUAŢIE

CATEGORIE/ I II III IV V VI VII VIII

VARIABILA
Relaţia lider- Bună Bună Bună Bună Slabă Slabă Slabă Slabă
membru
Structura Ridicată Ridicată Scăzută Scăzută Ridicată Ridicată Scăzută Scăzută
sarcinilor
Puterea Puternică Slabă Puternică Slabă Puternică Slabă Puternică Slabă
deţinută

Trebuie subliniat că Modelul lui Fiedler, se bazează pe ipoteza că stilul

individual de leadership este constant, respectiv că nu se poate schimba în
funcţie de situaţie. De aceea el identifică doar două căi de îmbunătăţire a
eficienţei liderului:
• prima este schimbarea liderului cu unul care se potriveşte situaţiei; spre
exemplu, dacă situaţia raportată la grup apare ca fiind extrem de
nefavorabilă liderului, iar grupul este condus de către un manager orientat
spre relaţii inter-umane, performanţa grupului poate fi îmbunătăţită prin
înlocuirea acelui manager cu unul care este orientat spre sarcini;
• cealaltă alternativă ar fi de schimbare a situaţiei astfel încât să fie
potrivită liderului, prin restructurarea sarcinilor, sau prin creşterea sau
descreşterea puterii liderului, îndeosebi prin controlul unor factori
precum promovări, creşteri salariale, acţiuni disciplinare.
În mare măsură, modelul lui Fiedler este o extensie a teoriei trăsăturilor
personale, deoarece chestionarul LPC este în fapt, un test psihologic. Fiedler a
mers dincolo de limitele teoriilor trăsăturilor personale sau comportamentale în
încercarea de a „izola” situaţii care să explice interdependenţele cu
personalitatea liderului, permiţând astfel formularea de previziuni ale
eficacităţii leadership-ului.
Cercetările realizate de Fiedler şi echipele de studenţi cu care a lucrat au
stârnit numeroase polemici, atât legate de instrumentul dezvoltat (LPC -
validitatea şi coeficientul de fidelitate ala acestuia), cât şi vizavi de cele 3
variabile identificate (s-a pus, de exemplu, întrebarea: care este momentul
dincolo de care sarcina structurată devine nestructurată?). În ciuda criticilor,
modelul a adus contribuţii importante la dezvoltarea şi afirmarea principiilor
leadership-ului, atrăgând atenţia specialiştilor asupra caracterului său contextual
(situaţional). Lucrările lui Fiedler au stimulat numeroase cercetări şi dezbateri
pe tema dinamicii comportamentului liderului, contribuind la procesul de
conştientizare a complexităţii leadership-ului.

3.3.2. Modelul „leadership - participare”

Cunoscând faptul că fiecare obiectiv în parte are cerinţe specifice care

reclamă atât desfăşurarea unor activităţi de rutină cât şi ale unora speciale,
cercetătorii argumentează că liderul trebuie să îşi adapteze comportamentul în
funcţie de fiecare sarcină în parte.
În anul 1973, Victor Vroom şi Phillip Yetton au dezvoltat un model prin
care legau comportamentul şi participarea liderilor de procesul de luare a
deciziilor. Modelul lui Vroom şi Yetton era unul normativ, care furniza un set
secvenţial de reguli, ce permiteau determinarea formei şi a gradului de
implicare pe care liderul trebuie să-l aibă în luarea deciziilor, în concordanţă cu
diferite tipuri de situaţii. Spre deosebire de Fiedler, Vroom şi Yetton au
considerat că liderii trebuie să fie suficient de flexibili pentru a-şi adapta stilul
la situaţia concretă cu care se confruntă.
În dezvoltarea modelului lor, cei 2 specialişti au pornit de la următoarele
premize:
• modelul lor ar trebui să-i ajute pe lideri şi/ sau manageri să determine ce
stil de leadership ar trebui să adopte în diferite situaţii;
• nici un stil de leadership nu poate fi aplicat în orice situaţie;
• în centrul atenţiei ar trebui să stea problema de rezolvat şi situaţia în care
aceasta a apărut;
• stilul de leadership folosit într-o anumită situaţie nu trebuie să limiteze
stilurile folosite în alte situaţii;
• gradul de implicare al subordonaţilor în rezolvarea problemei este
influenţat de numeroşi factori sociali.
Având iniţial forma unui arbore decizional cuprinzând şapte variante,
modelul presupunea parcurgerea unor întrebări de tip dihotomic („Da/Nu”).
Cercetările ulterioare ale lui Vroom şi Arthur Jago au îmbunătăţit
modelul. Astfel, noua construcţie teoretică avea la bază aceleaşi 5 stiluri de
leadership, dar mărea numărul variantelor, acestea variind de la a lua decizia de
unul singur până la a ajunge la un consens cu grupul (Tabelul nr. 1). Noul
model reiterează noţiunea de decizie eficace (D.ef.), dependentă de calitatea
deciziei (D.q.), respectiv de gradul de implicare în luarea deciziei:

D.ef. = D.q. + D.im. – D.p.t.

Cel de-al treilea termen introdus se referă la penalizarea în raport de timp

(D.p.t.). Cu alte cuvinte, eficacitatea deciziei poate fi serios afectată dacă
decizia nu este luată la timp, chiar dacă ea este de calitate, iar implicarea este
ridicată.

Tabelul nr. 1 – stilurile de leadership în procesele decizionale: individuale şi de grup

NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE GRUP
AI - managerul rezolvă problema sau ia AI- managerul rezolvă problema sau ia
decizia singur, pe baza informaţiilor pe care decizia singur, pe baza informaţiilor pe care
le are la dispoziţie în momentul respectiv; le are la dispoziţie în momentul respectiv;
AII – managerul obţine informaţiile AII– managerul obţine informaţiile necesare
necesare de la subordonat, apoi decide de la subordonaţi, apoi decide singur asupra
singur asupra soluţiei la problema în cauză; soluţiei la problema în cauză; poate sau nu să
poate sau nu să spună subordonatului care spună subordonaţilor care este problema
este problema atunci când obţine atunci când obţine informaţiile de la ei; rolul
informaţiile; rolul jucat de subordonat este jucat de subordonaţi este unul de furnizare de
unul de furnizare de informaţii şi nu de
generare a unor soluţii alternative la
problemă;
CI – managerul împărtăşeşte unui
subordonat problema obţinând de la acesta
idei şi sugestii; apoi managerul ia decizia,
care poate sau nu reflecta influenţa
subordonatului;
GI – managerul împărtăşeşte problema
unuia dintre subordonaţi şi împreună
analizează problema şi ajung împreună la o
soluţie satisfăcătoare, într-o atmosferă
destinsă şi deschisă schimbului de
informaţii şi idei; ambii contribuie la
soluţionarea problemei mai curând în
funcţie de nivelul de cunoaştere decât în
funcţie de autoritatea formală;
DI – managerul deleagă problema unui
subordonat, oferindu-i informaţiile de care
dispune şi responsabilitatea rezolvării
problemei; orice soluţie propusă de
subordonat beneficiază de sprijin.
informaţii şi nu de generare a unor soluţii
alternative la problemă;
CI - managerul împărtăşeşte problema
individual cu subordonaţi relevanţi obţinând
de la aceştia idei şi sugestii, fără a-i reuni în
grup; apoi managerul ia decizia, care poate
sau nu reflecta influenţa subordonaţilor;
CII – managerul împărtăşeşte problema
subordonaţilor într-o întâlnire de grup, în
cadrul căreia obţine idei şi sugestii iar apoi ia
singur decizia; aceasta poate sau nu reflecta
influenţa subordonaţilor;
GII - managerul împărtăşeşte problema
subordonaţilor într-o întâlnire de grup;
împreună generează şi evaluează
alternativele, urmărind obţinerea consensului
în privinţa soluţiei; managerul are rol de
coordonator al discuţiei, urmărind focalizarea
pe problemă, relevarea şi discutarea
aspectelor critice ale acesteia; nu doreşte
influenţarea sau impunerea propriei soluţii ci
obţinerea consensului asupra soluţiei,
indiferent cui îi aparţine.

Un criteriu mai cuprinzător propus de Vroom şi Jago este cel al

„eficacităţii totale” (Overall Effectiveness) – (E.T.), puternic condiţionat de
eficacitatea deciziei (D.ef.), dar ale cărui valori sunt influenţate de alte două
variabile:

E.Totală = D.ef. – Cost + Dezvoltare

„Costul”, ca termen al ecuaţiei, are valoarea unui cost de oportunitate şi

semnificaţia de valoare a timpului cheltuit cu procesul decizional (de exemplu:
o şedinţă de 2 ore, la care participă un manager şi 5 subordonaţi, echivalează cu
consumul a 12 ore-om). Termenul „dezvoltare” din ecuaţie se referă la efectul
(pozitiv sau negativ) indus în planul energiei şi talentului capitalului uman, prin
participarea acestuia la procesul decizional. Un efect pozitiv se transpune, în
general, în beneficii organizaţionale pe termen lung – dezvoltarea spiritului de
echipă, a competenţelor manageriale şi tehnice, consolidarea angajamentului
faţă de obiectivele organizaţiei şi este adesea independent de eficacitatea
deciziei. Efecte negative asupra capitalului uman pot apărea chiar în absenţa
unei constrângeri de timp (D.p.t.= 0)
Testarea acestui model a fost încurajatoare, însă din păcate, modelul era
mult prea complex pentru a putea fi folosit de către un manager obişnuit. Pentru
a rezolva această problemă, cei doi cercetători au conceput un program
computerizat care să ajute managerii să aplice modelul teoretic propriei
companii. Acest model a ajutat la înţelegerea variabilelor de care trebuie să ţină
cont un lider în luarea deciziilor. Totodată, a permis confirmarea ideii conform
căreia, în cercetarea leadership-ului trebuie luată în considerare nu atât persoana,
cât mai degrabă situaţia în care aceasta este pusă.
 EXPERTI- PROBABIL. SPRIJINUL EXPER- COMPE-
IMPORT. IMPORT. ZA DE GRUPULUI TIZA TENTA
DECIZIEI IMPLICARII LIDER IMPLICARE GRUPULUI ECHIPEI

R - - - Decide
R R Deleaga
R R S Consulta
S grup
S -
PROBL. S - -
DE R R Faciliteaza
REZOLVAT R R S Consulta
R Indiv.
S -
R S S - -
R R Faciliteaza
R S Consulta
S in
S -
grup
S - -
R - - - - Decide
- R R Faciliteaza
S R S Consulta
S Indiv.
S -
S - -
- R - - - Decide
R - - R Deleaga
S S S Faciliteaza
S - - - - - Decide
TEMA nr. 6
ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (IV)

3.3. Teorii situaţionale (de contingenţă) privind leadership-ul!

3.3.3. Teoria „drumului spre obiectiv” a lui House

Una dintre cele mai respectate abordări referitoare la conceptul de

leadership este teoria „drumului spre obiectiv” (The Path Goal Theory).
Propusă de Robert House ( 1 ), această teorie preia elemente de bază din
studiile Grupului de la Universitatea din Ohio şi teoria motivaţională a
„aşteptărilor” a lui Vroom.
Principala trăsătură a acestei abordări a leadership-ului este aceea că
liderul are un rol bine determinat, şi anume acela de a-şi ajuta adepţii să
îşi atingă propriile idealuri. Astfel, liderul trebuie să asigure suportul şi
motivarea necesare astfel încât, ţelurile adepţilor să fie compatibile cu
obiectivele organizaţiei. Termenul „drumului spre obiectiv” derivă din
convingerea autorului ei că un lider eficace este cel care clarifică
modalităţile (căile) prin care adepţii săi pot evolua de la „punctul” în care
sunt către atingerea obiectivelor lor profesionale, făcându-le „călătoria” mai
uşoară şi reducând blocajele pe parcurs.
Potrivit acestei teorii, comportamentul unui lider este acceptabil dacă
subalternii îl percep ca fiind o sursă imediată de satisfacţie sau ca pe un
mijloc către viitoare satisfacţii. Comportamentul liderului este motivator în
măsura în care:
- corelează nevoia de satisfacţie a angajaţilor cu performanţa obţinută în
cadrul organizaţiei;
- asigură orientarea, consilierea, suportul angajaţilor şi recompensele
necesare obţinerii performanţei.
Pentru a testa aceste afirmaţii, House a identificat patru comportamente ale
liderului:
• Liderul directiv le spune angajaţilor care îi sunt aşteptările, planifică
atent sarcinile şi acordă asistenţă specifică subordonaţilor pentru a le
realiza; acest tip de lider este similar cu categoria „structură iniţiată”
identificată de grupul Ohio;
• Liderul suportiv este prietenos şi atent la nevoile angajaţilor şi
corespunde dimensiunii „consideraţie” a şcolii Ohio;

1
House, R. J.: A Path Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, 1971
 • Liderul participativ se consultă cu angajaţii şi ţine cont de părerile
lor înainte de a lua o decizie; este omolog liderului democratic din
Modelul lui Lewin;
• Liderul orientat spre realizări stabileşte obiective înalte şi se
aşteaptă ca angajaţii la rândul lor să performeze la cel mai înalt nivel.
Spre deosebire de teoria lui Fiedler, cea a lui House porneşte de la premisa
că liderii sunt flexibili. Acelaşi lider poate etala oricare din aceste stiluri de
conducere, separat sau în acelaşi timp, în funcţie de situaţie.
House propune două clase de factori situaţionali (de contingenţă)
care, în opinia sa, influenţează comportamentul liderului (Figura nr.5):
factori situaţionali de mediu, care sunt în afara controlului angajaţilor
(precum structura sarcinii, sistemul formal de autoritate şi grupul de lucru) şi
factori situaţionali care ţin de angajat, respectiv de caracteristicile sale
personale (cum ar fi încrederea în forţele proprii, experienţa, şi percepţia
faţă de propriile abilităţi).

Figura nr.5– Modelul lui House

FACTORI SITUAŢIONALI
DE MEDIU:
• structura sarcinilor
• sistemul formal de autoritate
• grupul de lucru

COMPORTAMENTUL
LIDERULUI: EFECTE:
• Directiv • performanţă
• Suportiv • satisfacţie
• Participativ
• Orientat spre realizări

FACTORI SITUAŢIONALI
CARE ŢIN DE ANGAJAT:
• încrederea în forţele proprii
• experienţa
• percepţia faţă de propriile
abilităţi
Factorii de mediu determină tipul de comportament necesar pentru
maximizarea efectelor iar caracteristicile personale ale angajatului vor
determina modul în care sunt interpretate (receptate), comportamentul
liderului şi mediul. Potrivit lui House, comportamentul liderului nu va fi
eficace atunci când este redundant surselor din structura mediului sau
incongruent cu caracteristicile subordonaţilor.
Cercetările întreprinse pentru validarea predicţiilor având la bază teoria lui
House au condus la rezultate încurajatoare. Majoritatea testelor efectuate au
susţinut validitatea logicii din spatele ideilor teoretice.

3.3.4. Teoria „leadership-ului situaţional” Hersey /Blanchard

Paul Hersey şi Kenneth Blanchard au creat un model care s-a

bucurat de o largă susţinere în rândul specialiştilor în management (2). Acest
model a fost încorporat în programele de pregătire ale unor corporaţii
importante la nivel global, astfel încât, în fiecare an, peste zece milioane de
manageri învaţă elementele acestui model de bază.
Numit „leadership situaţional”, modelul reflectă modul în care un
lider ar trebui să îşi schimbe stilul de conducere în funcţie de ceea ce au
nevoie subordonaţii. Punctul cheie din această teorie este considerat a fi
„adeptul” (susţinătorul) liderului şi nu liderul. O asemenea abordare
reflectă realitatea conform căreia susţinătorii sunt cei care acceptă sau
resping un lider. Indiferent ce face liderul, eficacitatea sa depinde de
acţiunile adepţilor. Această dimensiune importantă a fost subestimată în
majoritatea teoriilor. Accentul pus pe susţinători semnifică faptul că aceştia
sunt cei care recunosc sau resping un lider. Indiferent de ceea ce face un
lider, eficacitatea acţiunilor lui depinde de acţiunile colaboratorilor săi.
Un stil de conducere este de succes atunci când este corelat cu „gradul
de pregătire” al susţinătorilor. Autorii folosesc termenul de „grad de
pregătire” (readiness) cu sensul de abilitate şi disponibilitatea (motivarea)
susţinătorului de a performa. Aşadar, conceptul nu este o caracteristică, o
trăsătură sau un motiv ci este legat de o anumită sarcină.
Cei doi autori au identificat 4 tipuri de comportamente specifice
(Figura nr. 6). Cel mai eficace stil de leadership este influenţat în mare
măsură de abilităţile şi motivaţiile (disponibilitatea) susţinătorilor.
Potrivit modelului, atunci când „gradul de pregătire” este în creştere, liderul
trebuie să adopte un comportament orientat preponderent spre relaţii.

2
Heresy,P.; Blanchard,K.H.: „So You Want To Know Your Ledership Style? Training and Development
Journal, Feb.1974
Figura nr.6 – Modelul „leadership-ului situaţional” Hersey /Blanchard

R S3 S2
STILUL STILUL
Comportament orientat spre relaţii

PARTICIPATIV AUTORITAR
BINEVOITOR
(suportiv)

STILUL STILUL
PRIN DELEGARE „PISĂLOG”
S S4 S1

S R
Comportament orientat spre sarcini
(directiv)

(R = nivel ridicat; S = nivel scăzut)

Gradul de pregătire al susţinătorilor:

RIDICAT MODERAT SCĂZUT

R4 R3 R2 R1
susţinător susţinător susţinător susţinător
apt şi apt şi inapt şi inapt şi
motivat nemotivat motivat nemotivat

Stilul de leadership prin delegare (Delegating Style) (S4) - când

membrii grupului au gradul de pregătire cel mai ridicat (R4),
intervenţia liderului trebuie să fie minimă atât din perspectiva
orientării spre relaţii cât şi a celei spre sarcini. Stilul prin delegare este
 cel recomandat (cadranul S4), liderul asumându-şi doar
responsabilitatea deciziilor şi a implementării lor.

Stilul de leadership participativ (Participating Style) (S3) –
corespunde nivelului de pregătire (R3) în care membrii grupului sunt
apţi dar nemotivaţi sau nesiguri; comportamentul liderului trebuie să
fie suportiv ridicat, favorabil împărtăşirii ideilor şi facilitării implicării
membrilor în procesul decizional;

Stilul de leadership autoritar binevoitor (Selling Style) (S2) –
corespunde situaţiei (R2) în care susţinătorul este incapabil dar
motivat şi încrezător; în acest caz, liderul va avea concomitent atât un
comportament intens suportiv cât şi unul intens directiv, explicând
deciziile şi acceptând solicitări de clarificare;

Stilul de leadership „pisalog” (Telling Style) (S1) – corespunde
nivelului de pregătire (R1) caracterizat de incapacitate şi lipsă de
motivare sau insecuritate a adeptului; comportamentul liderului
trebuie să fie puternic directiv şi scăzut suportiv, prin furnizarea de
instrucţiuni clare şi supravegherea atentă a nivelului de performanţă al
adeptului.

Modelul Hersey/Blanchard a întrunit consensul specialiştilor în privinţa

comportamentului liderului în corelaţie cu membrii grupului. Angajaţii
competenţi au nevoie de mai puţină direcţionare decât cei cu competenţă
scăzută. Un manager poate utiliza modelul prin diagnosticarea gradului de
pregătire a membrilor grupului înainte de a alege stilul de leadership potrivit.
Modelul prezintă categorii şi explicaţii atât de precise încât dă impresia
infailibilităţii. În realitate, situaţiile concrete sunt mai complexe decât cele
patru cadrane sugerate. De asemenea, adoptarea unui comportament prescris
de model nu funcţionează de fiecare dată. Există, spre exemplu, numeroşi
manageri acre utilizează stilul „pisălog” cu subordonaţi incapabili şi
nemotivaţi fără să obţină rezultate pozitive.

3.4. Abordări emergente privind ledership-ul

Cele trei abordări emergente privind leadership-ul, din perspectivă -

carismatică, vizionară şi tranzacţional/ transformaţională, au un caracter
practic accentuat, favorizând o mai largă difuzare şi operaţionalizare a
conţinutului acestuia.
 a. Teoria leadership-ului carismatic este o extensie a teoriei atribuţiei
în relaţie cu percepţia. Ea susţine faptul că adepţii atribuie liderului calităţi
deosebite atunci când observă la acesta anumite comportamente sau
trăsături specifice.
Studiile care au căutat să confirme această teorie s-au axat pe
identificarea diferenţelor dintre liderii carismatici şi cei necarismatici. Unii
autori au încercat să identifice caracteristicile personale ale unui lider
carismatic.
Robert House a identificat trei asemenea caracteristici: foarte mare
încredere în sine, convingeri puternice şi spirit de dominaţie.
Warren Bennis, în urma studierii a peste 90 de lideri din Statele Unite,
a concluzionat că există patru trăsături comune: posedarea unei viziuni şi a
unui scop foarte precise; abilitatea de a comunica viziunea proprie în
termeni clari, cu susţinătorii lor; demonstrarea hotărârii şi focalizării pe
obiectiv; cunoaşterea propriilor atuuri şi accentuarea lor.
Analiza condusă de Jay Conger şi Rabindra Kanungo de la
Universitatea McGill a concluzionat că liderii carismatici au un ţel foarte
important pentru care sunt dispuşi la sacrificii, sunt percepuţi ca
neconvenţionali şi foarte încrezători, dar mai ales ca fiind factori de
schimbare mai degrabă decât adepţi ai menţinerii status-quo-ului.
Principalele diferenţe dintre liderii carismatici şi cei necarismatici se
manifestă prin: - încrederea în sine; - viziune; - capacitatea de a articula
viziunea; - convingeri puternice despre viziune; - comportament ieşit din
comun; - apariţia ca agent de schimbare; - sensibilitate la mediu.
Cercetările au evidenţiat conţinutul procesului, în patru etape, prin
care liderii carismatici îi influenţează pe cei din jur:
o mai întâi liderul propune o viziune care îi atrage pe susţinători;
această viziune are ca efect crearea unei comunităţi în interiorul
organizaţiei care are ca aşteptări un viitor mai bun pentru
companie;
o apoi liderul îşi comunică aşteptările înalte şi se aşteaptă ca
subordonaţii să le împlinească; această strategie are rolul de a
creşte încrederea şi disponibilitatea la muncă a personalului;
o următorul pas este acela de a lansa un nou set de valori prin
acţiuni şi cuvinte si prin comportamentul său de a indica
exemple de urmat pentru subordonaţi;
o în final, liderul face sacrificii şi se angajează în comportamente
neconvenţionale pentru demonstrarea curajului şi convingerilor
sale în legătura cu viziunea propusă de el.
 Cercetările au arătat o corelaţie mare între leadership-ul carismatic,
performanţele şi satisfacţia de la locul de munca ale angajaţilor. Personalul
care lucrează pentru acest lider este motivat să exercite un efort suplimentar.
De asemenea, datorită respectului şi admiraţiei arătate faţă de liderul
carismatic, oamenii sunt mai mulţumiţi de activitatea lor.
Pot oamenii să înveţe să fie lideri carismatici? Majoritatea
cercetătorilor au ajuns să fie de părere că oamenii pot fi antrenaţi să fie lideri
carismatici. Dar este de remarcat faptul că nu întotdeauna existenţa unui
lider carismatic este necesară pentru obţinerea unui înalt nivel al
performanţei angajaţilor. Carisma are un rol mai important în mediile de
lucru caracterizate prin stres şi condiţii de incertitudine. Acest lucru explică
de ce asemenea lideri sunt mai întâlniţi în politică, religie, război sau în
firmele aflate în criză.

b)Leadership-ul vizionar
Termenul „viziune” a fost menţionat şi în legătură cu liderul
carismatic, dar leadership-ul vizionar are o sferă de cuprindere mai mare.
Acesta poate fi definit ca fiind abilitatea de a crea o viziune realistă,
atractivă şi credibilă a viitorului unei organizaţii care se naşte şi se dezvoltă
bazându-se pe prezent. Această viziune, dacă este corect selectată şi
implementată, este mobilizatoare, energizantă şi prin efectele sale, poate să
asigure „saltul” către viitor prin concentrarea resurselor şi stimularea
creativităţii şi talentului susţinătorilor.
La o trecere în revistă a diverselor definiţii devine evident faptul că,
viziunea diferă de alte forme de direcţionare în mai multe moduri:
• astfel, viziunea are o imagistică clară şi cuprinzătoare care
oferă o cale inovativă de îmbunătăţire;
• se recunoaşte şi se revendică din tradiţii, realizând legătura cu
acţiunile pe care oamenii le pot desfăşura pentru a conştientiza
schimbarea;
• viziunea captează emoţiile şi energiile oamenilor;
• corect articulată, viziunea creează entuziasmul similar
activităţilor sportive sau de relaxare, aducând energia şi
angajamentul acestor tipuri de activităţi la locul de muncă.
Proprietăţile cheie ale unei viziuni par a fi posibilităţile de a inspira,
centrarea pe valori, conştientizarea şi/ sau articularea unei imagistici
superioare. Viziunile ar trebui să creeze posibilităţi unice, care să inspire o
nouă ordine şi care să producă evidenţierea organizaţiei în exterior.
Viziunea dezirabilă se încadrează în timp şi în circumstanţele
organizaţiei, reflectând unicitatea ei. Oamenii din organizaţie trebuie să fie
convinşi că viziunea este realizabilă, trebuind să o perceapă ca pe o
provocare care poate fi soluţionată. Viziunile clar articulate şi susţinute de
imagini sunt mult mai uşor acceptate şi însuşite. Eşecul unei viziuni apare
atunci când nu este oferit un viitor clar, demonstrabil ca viabil pentru
organizaţie şi pentru membrii ei.
Care sunt abilităţile liderului vizionar? Odată stabilită viziunea, aceşti
lideri manifestă trei calităţi specifice care sunt corelate cu eficienţa în
rolurile lor vizionare.
În primul rând liderii au abilitatea de a explica altora viziunea. Liderul
explică viziunea în termeni de acţiuni de urmat şi scopuri de urmărit prin
mesaje clare orale şi scrise.
De asemenea, liderul trebuie să aibă capacitatea de a exprima viziunea
şi prin comportament, nu numai verbal. Aceasta presupune un comportament
care se subscrie continuu viziunii, întărind-o.
A treia abilitate este aceea de a extinde viziunea la diferite contexte
organizaţionale, adică de a diviza activităţile astfel încât viziunea să poată fi
aplicată într-o diversitate de situaţii, iar angajaţii, indiferent de rolul lor în
cadrul firmei sau de localizarea geografică, să se identifice cu viziunea
propusă de lider.
Sunt întreprinzătorii lideri vizionari? Întreprinzătorul de succes
modern trebuie să fie precum dirijorul unei formaţii de jazz care excelează
prin inovare, improvizaţii şi creativitate.
Conducerea afacerii de către întreprinzător, similar dirijorului, ar
trebui să valorifice ce este mai bun din angajaţi, în condiţii situaţionale
impredictibile, iar unul dintre modurile prin care face acest lucru este
viziunea creată pentru organizaţie. În fapt, forţa motrice a afacerii, în stadiile
ei incipiente, este reprezentată de leadership-ul vizionar al
aîntreprinzătorului. Abilitatea acestuia de a articula o viziune coerentă,
inspiratoare şi atractivă reprezintă testul cheie. Dacă un întreprinzător poate
face acest lucru, rezultatele vor fi meritorii.
Un studiu care evidenţiază diferenţele dintre companiile vizionare şi
cele ne-vizionare a indicat beneficii de şase ori mai mari în favoarea celor
vizionare în termeni de criterii financiare standard, respectiv de 15 ori în
termeni de capitalizare.

c. Ledership-ul tranzacţional versus cel transformaţional

Leadership-ul tranzacţional are o pronunţată dimensiune comercială,
funcţionând pe principiul cererii şi ofertei. La baza acestui tip de leadership
stă capacitatea liderului de a influenţa comportamentul susţinătorilor săi prin
acordarea de recompense (materiale şi/sau morale), prin combinarea naturii
şi mărimii acestora. Liderul trebuie să dispună, în acest caz, de resursele
necesare recompensării performanţei maxime ce poate fi atinsă; susţinătorii
solicită forme variate de stimulente. Liderul poate obţine astfel, nivelul de
implicare dorit. Acest tip de leadership presupune (3):
• stabilirea obiectivelor;
• obţinerea rezultatelor ;
• acordarea recompenselor;
• luarea deciziilor de corecţie în cazul abaterilor de la obiectivele
stabilite.
Abordarea tranzacţională nu exclude relaţionarea empatică a liderului
cu susţinătorii (adepţii) săi.
Liderii de tip tranzacţional folosesc pentru motivarea angajaţilor în
scopul îndeplinirii obiectivelor, metode precum trasarea cât mai precisă a
sarcinilor, în timp ce liderii transformaţionali îşi inspiră adepţii să încerce să
îşi depăşească propriile posibilităţi şi să încerce să pună un preţ mai mare pe
binele organizaţiei.
Liderii transformaţionali pot avea un efect substanţial asupra
angajaţilor. De asemenea, ei sunt atenţi la nevoile de dezvoltare ale adepţilor,
atât ca grup cât şi la nivel de individ. Acest tip de lider îşi ajută subordonaţii
să privească problemele vechi în moduri noi, fiind capabil să incite membrii
organizaţiei să facă eforturi mai mari pentru atingerea obiectivelor.
Cu toate acestea, cele două abordări ale leadership-ului nu trebuie
tratate ca fiind opuse. Tipul transformaţional are la bază leadership-ul
tranzacţional, însă îi este superior pentru că nivelul implicării afective a
angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor duce la creşterea eficienţei şi a
performanţelor.
De asemenea, se consideră că tipul transformaţional este mai complex
decât cel bazat pe carismă. Liderul carismatic vrea ca adepţii să îi adopte
punctul de vedere, în timp ce liderul transformaţional încearcă să insufle
subordonaţilor abilitatea de a pune la îndoială nu numai perspectivele
„tradiţionale” ci şi cele stabilite de lider.
Numeroase studii au demonstrat superioritatea leadership-ului
transformaţional faţă de cel tranzacţional. Astfel, cercetările efectuate în
rândul militarilor canadieni, americani şi germani au ajuns la concluzia că
liderii transformaţionali sunt evaluaţi ca fiind mai eficienţi decât cei
tranzacţionali. Acest tip de leadership ajută şi la creşterea colaborării şi
încrederii între membrii organizaţiei. În general, studiile au concluzionat că
leadership-ul transformaţional este asociat cu rate mai mari ale profitului,

3
Năstase, M. : Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Ed. ASE Bucureşti, 2007
cu o productivitate mai mare şi cu un nivel înalt al satisfacţiei în rândul
angajaţilor.
Tema nr. 7

4. Procesul Leadership-ului; Comportamente asociate liderilor eficace

4.1. Procesul Leadership-ului: etape

„Fizica” saltului de la a fi doar manager la a fi şi lider reclamă efort

continuu perseverenţă şi timp. Leadership-ul are caracter personal, dar
manifestarea lui ia forma unui proces care se articulează prin interacţiunile
permanente lider - colaboratori. Fiecare etapă a acestui proces este esenţială
pentru a desăvârşirea leadership-ului. În acest sens este necesară
identificarea conţinutului fiecărei etape (d.p.d.v. cantitativ, calitativ) şi
operaţionalizarea sa.
Succesiunea logică a etapelor presupune (1) :
A. autocunoaşterea şi autoevaluarea;
B. scanarea continuă a factorilor de mediu;
C. afirmarea valorilor personale;
D. dezvoltarea încrederii în forţele proprii
E. articularea unei viziuni viabile;
F. comunicarea şi motivarea viziunii;
G. implementare;
H. monitorizare şi evaluare.

A. Autocunoaşterea şi autoevaluarea
Această etapă presupune explorarea, sinceră şi profundă a propriei persoane,
a celor mai ascunse valori, convingeri, sentimente etc. Un asemenea demers
echivalează cu:
o determinarea trăsăturilor de caracter, a temperamentului, a
comportamentelor, valorilor şi convingerilor care definesc liderul
ca persoană; autoadministrarea de teste specifice poate fi extrem de
relevantă în acest sens;
o raportarea profilului identificat la mediul exterior, pentru
determinarea modului specific în care tindem să relaţionăm cu
membrii organizaţiei din care facem parte (autoevaluare), respectiv
cu alte organizaţii externe (procese comunicaţionale, elemente de
inteligenţă emoţională etc);

1
Adaptare după Năstase, M.: Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe; Ed. ASE, Bucureşti,
2007, p.43
 o nu în ultimul rând, cunoaşterea de sine se referă la abilităţile strict
tehnice acumulate sau la identificarea celor pe care ar trebui să le
însuşim fiecare pentru a ne desăvârşi pregătirea.
Pentru a fi eficientă, etapa de autoevaluare trebuie să aibă un caracter sincer
şi onest, echilibrat şi atotcuprinzător (Evaluare 360 grade poate fi un
instrument util) astfel încât să reflecte realitatea de fapt. Autocunoaşterea şi
autoevaluarea sunt esenţiale pentru iniţierea procesului de construire a unui
leadership eficace, care să răspundă aşteptărilor susţinătorilor, să-i inspire în
acţiunile lor. Rezultatele autoevaluării trebuie să constituie punct de plecare
în dezvoltarea calităţilor şi abilităţilor care nu se situează la cotele necesare.

B. Scanarea continuă a factorilor de mediu

Această etapă vizează determinarea cu exactitate a condiţiilor de mediu
intra- respectiv, extra-organizaţionale; dacă la nivel intern, organizaţia se
defineşte prin structura de personal, relaţii interpersonale, inter
departamentale, de putere, de cooperare/colaborare, criterii de performanţă
organizaţională şi managerială, cultura organizaţională etc, în relaţiile cu
mediul extern, pe lângă performanţele externe organizaţiei sunt important de
identificat elementele definitorii ale direcţiilor de acţiune, obiectivelor
organizaţiei, strategiilor; prin diferenţiere, la nivelul studiului de mediu pot
fi identificate tendinţe novatoare care permit conturarea de obiective noi,
strategii, care în final pot conduce la apariţia noilor viziuni.
Dimensiunea externă este puternic influenţată de procesele generale
aflate în desfăşurare cu repercusiuni în plan economic, social, cultural, care
pe lângă efecte economice produc importante mutaţii în gradul de pregătire a
forţei de muncă, în percepţia actului de conducere şi a aşteptărilor membrilor
organizaţiei care conţin de obicei, germeni ai schimbării, ai remodelării.
Definirea mediului, finalizată prin determinarea oportunităţilor, a
ameninţărilor şi a factorilor determinanţi, în corelaţie directă cu procesul de
auto-cunoaştere poate conduce la conturarea unei viziuni novatoare care să
pună organizaţia într-o altă perspectivă, de natură să producă efecte benefice
în toate planurile.

C. Afirmarea valorilor personale

Liderii se fac remarcaţi şi printr-un set de valori puternice cu privire la
onestitate, deschidere, respect autentic faţă de ceilalţi etc.
Valorile reprezintă o punte de legătură între lider şi membrii unei
colectivităţi. Afirmarea valorilor personale ale liderului nu trebuie să se
rezume la declaraţii formale ci trebuie să reflecte setul real de valori
definitorii pentru el.
 Valorile constituie elementele cheie pentru care liderul este dispus să-
şi asume riscuri şi să facă sacrificii. Ele reprezintă piloni ai convingerilor
sale interioare care îl determină să ia atitudine fără echivoc în situaţii dificile
sau în situaţii care contestă respectivele valori. Acestea stau, de regulă, la
baza culturii organizaţionale şi conferă liderului forţa de a induce încrederea
colaboratorilor în viabilitatea deciziilor sale.
Valorile afirmate de lider sunt cele care prin consistenţă şi natură,
câştigă sprijinul subordonaţilor şi acceptul de a-l urma.

D. Dezvoltarea încrederii în forţele proprii

Un lider nu poate câştiga încrederea şi sprijinul celor din jurul său dacă
nu are el însuşi încredere în sine, valoarea sa, în capacitatea de a crea şi
promova o viziune care să „magnetizeze”.
Există multiple surse de alimentare a auto-încrederii. Educaţia este una
dintre cele mai valoroase. Temeinicia cunoştinţelor generale şi de
specialitate însuşite în procesul formării profesionale şi validarea acestora în
diferite împrejurări, formale (prin testări, examene etc.) sau informale
conferă siguranţă, întăresc convingerea câştigării unor competenţe care ne
fac încrezători în capacitatea de a deveni lideri.
La rândul lor, experienţele personale numeroase sunt surse esenţiale de
învăţare, acumulări prilejuite de confruntări cu situaţii variate, de
complexităţi diferite care, prin comparaţii succesive, ne ajută să devenim
mai conştienţi de noi înşine, de problemele care ne, şi îi, pot afecta pe cei din
jurul nostru. Reflectând asupra lor putem trage concluzii pe care să le testăm
în situaţii noi, ne putem dezvolta abilităţi de lider, consolidând astfel
încrederea în forţele proprii. Aceasta este uşor de detectat de către ceilalţi
prin atitudinile adoptate, deciziile luate şi acţiunile întreprinse. Dezvoltarea
încrederii este însoţită şi de amplificarea forţei emoţionale care induce la
rândul său încrederea susţinătorilor.

E. Articularea unei viziuni viabile

Viziunea exprimă direcţia către care liderul urmăreşte să îndrepte
organizaţia pentru a obţine succes şi implicit, recompensele morale şi
materiale aşteptate de membrii organizaţiei.
Articularea viziunii constituie o misiune critică şi dificilă pentru lider,
testându-i capacitatea de a fi creativ, anticipativ, de a imagina un viitor
atractiv, posibil de realizat. Abilitatea de stabilire a unui scop atractiv, dar
realist, a unor repere tentante pentru membrii organizaţiei este unul dintre
atributele fundamentale ale liderului care cere energie, timp şi implicare. În
procesul de „rafinare” a viziunii liderul ar trebui să ia in considerare şi
sugestiile, opiniile celorlalţi şi să încurajeze supunerea viziunii unor
reevaluării succesive. Doar în asemenea condiţii, transpunerea viziunii poate
câştiga masa critică de adepţi, de al căror entuziasm, pasiune şi dedicare,
alături de ale liderului, depinde ulterior transformarea viziunii în realitate.

F. Comunicarea şi motivarea viziunii

Reuşita este puternic dependentă de capacitatea liderului de a comunica
viziunea într-o manieră convingătoare, uşor de perceput şi descifrat. În acest
sens sunt necesare excelente abilităţi de comunicare de natură să motiveze
corespunzător viziunea, să prezinte cu claritate drumul de parcurs pentru
aplicarea sa. Doar astfel, susţinătorii şi-o vor însuşi şi vor accepta să-şi
găsească propriul loc în cadrul ei.
În comunicarea cu ceilalţi liderul trebuie să asigure congruenţa dintre
mesajele verbale şi cele non-verbale, pentru a-şi consolida credibilitatea.
Liderul de succes stabileşte contacte personale lipsite de formalism cu
cei din jur, preferând, de regulă, limbajul comun, direct în locul jargoanelor
de specialitate.

G. Aplicarea viziunii
Aplicarea cu succes a viziunii trebuie să aibă liderul ca principal
exponent. Doar prin entuziasmul şi dedicarea sa totală poate câştiga noi
adepţi şi îi poate mobiliza.
Desigur, concretizarea componentelor viziunii presupune parcurgerea
unui drum sinuos, care include situaţii tensionate, uneori conflictuale, pe
care liderul trebuie să le soluţioneze fără a compromite ţinta finală.

H. Monitorizare şi evaluare
Procesele în care sunt implicaţi atât liderul cât şi susţinătorii săi sunt
complexe şi importante pentru organizaţie. De aceea, este imperativă o
mobilizare intensă din partea tuturor participanţilor şi ca atare este important
de recunoscut nivelul la care aşteptările liderului şi obiectivele stabilite au
fost realizate sau nu.
Gradul de formalizare şi intensitatea controlului sunt corelate, de
regulă, atât cu stilul de leadership cât şi cu caracteristicile personalului.
Totuşi, recunoaşterea şi evidenţierea de către lider a eforturilor grupului şi a
fiecărui membru în parte reprezintă o componentă de bază a motivării la cote
înalte şi a menţinerii sprijinului angajaţilor şi în viitor.
Dincolo de evaluările finale şi intermediare se impune o monitorizare
constantă a stadiului de aplicare a viziunii şi a congruenţei acesteia cu
evoluţiile din mediu.
 4.2. Comportamente asociate liderilor eficace

Înţelegerea comportamentelor asociate leadership-ului presupune

înţelegerea liderilor ca indivizi. Eficacitatea lor în acest context echivalează
cu obţinerea atât a unei productivităţi sporite cât şi a unui moral ridicat
(Figura nr. 7).

Figura nr. 7 – Corelaţia management – leadership

MANAGERUL

Instrumente ale
managementului Leadership
foloseşte adoptă Comporta-
Putere
Autoritate mente şi
Influenţă practici
Trăsături
personale şi
caracteristici

Pentru a facilita
Productivitate sporită
Moral ridicat

Simpla existenţă a unor caracteristici şi trăsături nu garantează succesul.

Sute de calităţi umane pot intensifica eficacitatea leadership-ului în anumite
situaţii. Contextul, trăsăturile liderilor precum şi caracteristicile
susţinătorilor reclamă, după cum s-a mai subliniat, comportamente şi practici
adecvate.
Astfel, în general, un lider eficace:
• se adaptează uşor oricărei situaţii; adaptabilitatea reflectă faptul că
strategia este aleasă în funcţie de circumstanţe unice; dacă, de
exemplu, liderul se confruntă cu subordonaţi imaturi va trebui să îi
supravegheze îndeaproape; evident în cazul subordonaţilor maturi
responsabili, nivelul de supraveghere va fi mult mai redus; capacitatea
de adaptare a liderului se reflectă şi în eforturile de ajustare a structurii
organizatorice la situaţia cu care se confruntă; un alt aspect important
al adaptabilităţii vizează aptitudinea liderului de a lucra eficace în
 diferite situaţii (de exemplu în sectoare diferite); abilitatea de a
dimensiona corespunzător resursele umane la diferite situaţii şi de a
adapta tacticile în mod corespunzător, constituie un comportament
esenţial pentru un lider de succes; adaptabilitatea depinde într-o
măsură considerabilă şi de intuiţia liderului, o calitate care favorizează
perceperea corectă a situaţiei ;
• stabileşte direcţia de urmat şi standarde de performanţă înalte
pentru membrii grupului; astfel, concretizarea viziunii stabilite de
lider este condiţionată şi de aşteptări ridicate, provocatoare care să
mobilizeze întreg potenţialul personalului;
• are vizibilitate ridicată în plan social; acest tip de comportament se
manifestă prin prezenţa activă şi intensă în rândurile suporterilor,
clienţilor, acţionarilor etc. şi comunicarea deschisă cu aceştia;
• oferă suport emoţional membrilor grupului; încurajările, empatia şi
comportamentul suportiv manifest în momente cheie pot creşte
moralul angajaţilor şi chiar mări productivitatea acestora;
• oferă şi acceptă feedback frecvent; posibilităţile liderului de a
influenţa membrii grupului se reduc dramatic în absenţa feed-back-
ului; acesta este esenţial pentru a informa colaboratorii cu privire
rezultatele acţiunilor lor; totodată, încurajarea feed-back-ului din
partea grupului face posibilă, în baza informaţiilor receptate, operarea
unor eventuale ajustări;
• demonstrează o puternică orientare spre client, urmărind
satisfacerea nevoilor acestora; în acest fel, liderul oferă colaboratorilor
săi propriul exemplu, inspirându-le comportamente similare;
• se repliază repede după eventuale eşecuri; capacitatea liderului de a
dezvolta o atitudine pozitivă şi de a identifica noi soluţii în perioade
de criză are un impact deosebit asupra colaboratorilor săi; menţinerea
comunicării sincere cu aceştia este esenţială pentru depăşirea
momentelor dificile.
TEMA NR. 8

5. LEADERSHIP-UL ŞI PUTEREA

„Puterea tentează”, „puterea fascinează”, „puterea corupe” etc. - sunt doar

câteva dintre afirmaţiile populare legate de acest subiect. Există persoane dispuse
să lupte pentru putere cu orice mijloace (manipulare, compromisuri, etc.), să-şi dea
viaţa pentru a o câştiga, sau chiar să ucidă pentru un asemenea motiv.
Din însăşi definiţia leadership-ului rezultă legătura sa cu puterea şi
autoritatea. Practic, liderii influenţează oamenii să execute activităţi prin folosirea
puterii şi autorităţii.

5.1. Putere şi autoritate: diferenţe şi interferenţe

Cei doi termeni, asociaţi de regulă leadership-ului, sunt adesea utilizaţi în

contexte confuze. De-a lungul timpului au fost formulate numeroase definiţii ale
celor două concepte – putere şi autoritate. Conceptul de putere este mai cuprinzător
decât cel de autoritate.
Puterea reprezintă abilitatea sau potenţialul de influenţare a atitudinilor,
comportamentelor celorlalţi sau a cursului unor evenimente. Poate fi descrisă drept
„cantitatea” de influenţă de care dispune cineva în raport cu alte persoane, prin
utilizarea unor tactici specifice.
Autoritatea este dreptul formal de a cere sau chiar obliga subordonaţii să
execute anumite lucrări sau dreptul formal de a controla integral sau parţial una sau
mai multe categorii de resurse. Autoritatea este legată de postul ocupat şi poziţia
persoanei în ierarhia firmei, dar nu constituie unica sursă de putere.
Dispunerea componentelor structurii organizatorice (posturi, funcţii
compartimente) pe niveluri ierarhice evidenţiază liniile de autoritate stabilite pe
verticala sistemului organizaţional. Aria autorităţii este definită pe orizontală
asupra componentelor subordonate (dimensiunea funcţională). Influenţa unui
manager în organizaţie se defineşte pe verticală (dimensiunea ierarhică) în cadrul
structurii astfel încât, cu cât poziţia este mai înaltă în ierarhie, cu atât acesteia îi
este asociată o autoritate mai mare. Rezultă astfel caracterul bidimensional al
autorităţii.
Puterea, pe de altă parte, este un concept tridimensional care include pe
lângă dimensiunea funcţională respectiv cea ierarhică şi o a treia dimensiune
numită - centralitate. Daca autoritatea este dată de poziţia unei persoane în ierarhie,
puterea se corelează atât cu poziţia pe verticala sistemului cât şi cu distanţa faţă de
axul central de putere din organizaţie (Figura nr. 8). Centrul conului reprezintă
axul puterii: cu cât o persoană se află mai aproape de axul puterii cu atât influenţa
sa asupra proceselor decizionale este mai mare. Existenţa acestui ax al puterii face,
în fapt, diferenţa între autoritate şi putere. Analogia cu un con al puterii subliniază
două aspecte importante:
• cu cât o persoană urcă în ierarhia organizaţiei nu numai că are o autoritate
mai mare dar se apropie, în acelaşi timp, mai mult de axul puterii;
• nu este obligatoriu ca cineva să dispună de autoritate formală pentru a
dispune de putere, deoarece o persoană se poate translata în plan orizontal
către axul puterii, fără a urca în ierarhie; de exemplu, secretara sau asistenta
unui manager, deşi are autoritate redusă în plan formal, exercită o puternică
influenţă asupra managerului, tocmai datorită apropierii de axul de putere în
plan orizontal; totodată, angajaţii aflaţi la baza ierarhiei, care au rude
prieteni sau asociaţi cu funcţii înalte, pot fi aproape de axul puterii; o
situaţie similară au angajaţii cu competenţe deosebite în domenii extrem de
înguste, a căror prezenţă condiţionează activităţile importante din
organizaţie.

Figura nr. 8 – Autoritate versus putere

Dimensiunea
AXUL PUTERII ierahică

Dimensiunea funcţională
 Factorii care ţin de caracteristicile personale (farmec, talent etc) contribuie
pozitiv la acumularea puterii. Autoritatea poate fi asigurată doar în cadrul
organizaţiei. Pentru înţelegerea modului în care liderii fac uz de autoritate şi putere,
vom examina diferitele tipuri de putere şi tactici de influenţare şi maniera în care
liderii împărtăşesc puterea cu membrii echipei. Înţelegerea acestor abordări pentru
exercitarea influenţei poate constitui un sprijin în demersul managerului de a
deveni un lider mai eficient.

5.2. Tipuri de putere

Comportamentul liderilor are un rol determinant asupra naturii relaţiilor sale

cu subordonaţii, asupra atitudinilor, comportamentelor lor. Efectul său diadic are
impact asupra gradului lor de motivare, asupra gradului de implicare, influenţând
puternic nivelul performanţei acestora. Managerii, aflaţi pe poziţiile lor de
autoritate, dau ordine dar liderii îşi exercită influenţa prin combinarea (adecvată
situaţiei) a diferitelor forme de putere. Specialiştii au identificat următoarele tipuri
de putere:

puterea legitimă reflectă dreptul autentic al liderului de a formula
solicitări pentru subordonaţii săi; aceste solicitări (cereri) sunt
fundamentate pe valorile sociale şi culturale internalizate din
organizaţie; este tipul cel mai facil de influenţă acceptat de majoritatea
subordonaţilor; de exemplu, toţi angajaţii acceptă autoritatea
managerului de a derula procesul de evaluare a performanţelor lor;

puterea de a recompensa derivă din controlul liderului asupra
mărimii şi tipurilor de recompense ce pot fi acordate membrilor
grupului; exercitarea acestei puteri poate include recomandările pentru
promovarea subordonaţilor, acordarea de majorări salariale sau a altor
tipuri de recompense; posibilitatea de a controla „bogăţia” conduce la
creşterea puterii de recompensare şi implicit a puterii asupra
organizaţiei;

puterea de coerciţie constă în posibilitatea managerului de a-şi
exercita influenţa prin controlul asupra sistemului de pedepse;
corectarea, amânarea sau anularea unor decizii ale a subalternului,
ignorarea unor opinii, ameninţarea cu pedepse sau chiar administrarea
lor (desemnarea efectuării unor activităţi la ore nedorite, mutarea în
alte departamente, concedierea etc.) sunt percepute ca manifestări
negative ale acestui tip de putere şi induc frustrare, nemulţumire sau
chiar revoltă la adresa autorităţii; liderii eficace evită utilizarea
excesivă a acestui tip de putere datorită creării resentimentelor şi
uneori, a dorinţei de răzbunare;

Puterea expertului derivă din capacitatea liderului de a fi perceput de
membrii grupului drept cunoscător al domeniului de activitate; acest
tip de putere izvorăşte din abilităţile liderului de a demonstra că deţine
deprinderi, cunoştinţe sau talent deosebit într-un anumit domeniu de
activitate; puterea expertului poate fi exercitată chiar şi atunci când o
persoană nu deţine o poziţie formală (de autoritate); o modalitate,
frecvent întâlnită, de exercitare a acestui tip de putere este
reprezentată de controlul asupra informaţiilor vitale (denumită în
unele lucrări de specialitate – „puterea de informaţie”): dacă o
persoană deţine informaţii necesare altor persoane, puterea se va
îndrepta către ea, în calitate de deţinător; dezvoltarea unui portofoliu
complex de relaţii personale constituie o formă de control asupra
informaţiilor vitale;

Puterea referentă se referă la capacitatea liderului de a controla pe
baza loialităţii membrilor grupului şi a dorinţei acestora de a-l
mulţumi (satisface); deţinerea acestui tip de putere contribuie la
întărirea percepţiei de carismă, dar este demonstrat că acest tip de
percepţie contribuie la formarea imaginii carismatice şi în cazul
exercitării puterii expertului; o parte a loialităţii faţă de lider se
bazează pe identificarea cu caracteristicile personale ale liderului.
Puterea referentă şi carisma sunt ambele fundamentate pe perceperea subiectivă
a caracteristicilor şi trăsăturilor de caracter ale liderului.

Puterea subordonatului constituie o contrapondere la puterea
manifestată de manageri şi/sau lideri; se manifestă prin orice tip de
putere pe care angajaţii o pot exercita asupra nivelelor superioare
dintr-o organizaţie, pe baza considerentelor legale şi de justiţie; acest
tip de putere restricţionează gradul până la care puterea poate fi
utilizată de către superiori; de exemplu, anumitor categorii de lucrători
nu li se poate cere să lucreze suplimentar fără compensaţii, iar un
lucrător nu trebuie să suporte hărţuirea din partea şefului.

5.3. Tactici de influenţare

Adiacent tipurilor de putere descrise, liderii utilizează numeroase alte

tactici de influenţare pentru a produce efectele scontate. În continuare sunt
prezentate succint principalele astfel de tactici, utilizate pe scară largă:
a) Tactica exemplului personal – constă în influenţa exercitată de lider
asupra membrilor grupului prin atitudinea şi comportamentul său
pozitive; un manager care conduce corelând propriul său exemplu cu
cerinţele formulate angajaţilor, demonstrând concordanţă între acţiune
şi declaraţii sale, tinde sa-şi consolideze poziţia; de exemplu, în cazul
 unei firme care are o politică strictă privind punctualitatea, managerul
va explica politica şi va cere respectarea ei, fiind însă la rândul său
punctual; o conotaţie populară a conducerii prin exemplu este ca
managerul să demonstreze o puternică etică prin lucrul asiduu şi
aşteptând de la subordonaţi acelaşi lucru.
b) tactica de a conduce pe bază de valori are ca semnificaţie faptul că
liderul influenţează susţinătorii prin articularea şi demonstrarea
valorilor care îi ghidează comportamentul; utilizarea valorilor pentru
influenţarea altora este similar cu comportamentul de ghidare a
culturii organizaţionale; valorile esenţiale, a căror respectare trebuie
cerută, astfel încât respectul să fie reciproc sunt: încrederea,
onestitatea, corectitudinea, bunătatea etc.
c) tactica obţinerii unui grad ridicat de impunere în faţa angajaţilor -
care echivalează cu o atitudine directă, deschisă în cererile adresate
subordonaţilor; aceasta presupune exprimarea clară a cerinţelor dar şi
a propriilor idei, opinii privind modul concret prin care se poate
răspunde acestora; de asemenea, obţinerea unui grad ridicat de
impunere presupune exprimarea într-o manieră coerentă, logică şi
clară a conţinutului şi termenelor asociate fiecărei cerinţe;
d) tactica raţionalităţii - presupune apelul liderului la raţiunea şi la
logica subordonaţilor; liderii puternici utilizează frecvent această
tactică; convingerea bazată pe raţionalitate este importantă deoarece
mulţi manageri se află în situaţia în care nu au autoritate formală
extinsă şi, în consecinţă, trebuie să se bazeze preponderent pe
persuasiune şi lucrul în echipă; lucrul în echipă cu membri din alte
departamente reprezintă un exemplu frecvent de lipsă a autorităţii
formale; totodată, un alt exemplu de influenţă fundamentată pe
raţionalitate este aceea prin care managerul se rezumă la a indica
membrilor grupului situaţia de rezolvat, pentru a-i stimula să
realizeze o anumită activitate (de exemplu, solicitarea de încadrarea în
limitele de cheltuieli aprobate, cu amintirea posibilităţii reducerii în
viitor a bugetului şi personalului departamentului); apelarea la logică
şi la motive obiective conduce la cele mai bune rezultate în cazul
liderilor percepuţi drept cunoscători;
e) tactica de a câştiga bună-voinţa - se referă la utilizarea de către lider
a abilităţilor sale politice în scopul de a se face acceptat, plăcut;
tactica tipică este cea a unui comportament pozitiv, agreabil, chiar
înaintea formulării unei cerinţe; liderii eficace îşi tratează subordonaţii
corespunzător şi pentru a favoriza o reacţie similară din partea lor;
f) tactica schimbului este cea prin care liderul urmăreşte influenţarea
subordonaţilor săi prin oferirea opţiunii de reciprocitate, în cazul în
 care răspund cererilor sale; liderul cu putere de tip expert, referent sau
legitimă, limitate utilizează frecvent schimbul şi ajung la anumite
înţelegeri cu subordonaţii;
g) tactica formării de coaliţii - constituie un mod de a câştiga putere şi
influenţă; o coaliţie reprezintă un aranjament specific între părţi care
conlucrează pentru combinarea puterilor exercitând astfel influenţă
asupra unui individ sau grup; puterea coaliţiilor depinde de numărul
de membri – cu cât sunt mai mulţi incluşi în propriul grup, cu atât
puterea de influenţă creşte; spre exemplu, un manager se poate alia cu
alţii pentru a câştiga sprijin în scopul realizării unei iniţiative majore -
fuziunea cu o altă companie;
h) tactica de a glumi - este utilizată pe scară largă pentru influenţarea
altora; atunci când o declaraţie directă ar putea fi interpretată drept
critică, excesiv de aspră, managerii pot utiliza gluma, relatarea unei
întâmplări hazlii etc. pentru a detensiona atmosfera şi a face declaraţia
mai uşor de acceptat.

Nu există o reţetă de tactici de succes, universal valabilă. Practic, liderul

nu utilizează întreg arsenalul de tactici pentru soluţionarea unei situaţii date.
El trebuie să se orienteze în alegerea tacticii în funcţie de circumstanţe.
Cercetările întreprinse asupra a 125 de manageri dintr-o bancă au relevat că
în situaţii de criză, liderii au utilizat cu precădere puterea de tip expert, pe
cea legitimă, respectiv pe cea referentă. Influenţa asupra nivelelor superioare
se referă la utilizarea puterii în scopul obţinerii sprijinului factorilor
decizionali superiori de a acţiona în numele unei persoane. Studiul a indicat,
de asemenea, că liderii au tendinţa de a nu se consulta cu subordonaţii în
situaţii de criză, spre deosebire de situaţiile curente.
TEMA nr. 9

6. CONSTRUIREA ÎNCREDERII - ESENŢA LEADESHIP-ULUI

În perioada contemporană, eficienţa acţiunilor managerilor şi/sau ale

liderilor depinde în bună măsură de capacitatea de a câştiga încrederea
susţinătorilor. În perioade nesigure şi în condiţii de incertitudine, oamenii
apelează la relaţiile personale pentru stabilitate, ori calitatea acestor relaţii
depinde în principal de nivelul de încredere.
Încrederea nu este o calitate înnăscută, ea nu poate fi cumpărată,
împrumutată de la nimeni şi trebuie dezvoltată în timp, consolidată continuu.
Încrederea este un sentiment de siguranţă faţă de cinstea, buna credinţă sau
sinceritatea cuiva.
Câştigarea încrederii susţinătorilor depinde de descoperirea valorilor,
motivaţiilor, aşteptărilor lor şi de răspunsurile oferite.
Încrederea este rezultanta comportamentelor liderului faţă de cei din
jurul său. Ea se manifestă prin loialitate, acceptare a vizunii liderului şi
valorilor acestuia, convingerea că el are capacitatea de a schimba şi
dinamiza organizaţia, de o repoziţiona pe piaţă.

6.1. Dimensiuni ale conceptului de încredere

Încrederea este o aşteptare pozitivă că o altă persoană nu va acţiona

oportunist, prin fapte, vorbe sau decizii, într-un anumit moment.
Printre cele mai importante caracteristici ale încrederii se numără
familiaritatea şi riscul. Familiaritatea reprezintă de fapt, o aşteptare pozitivă
având ca premisă faptul că părţile se cunosc una pe cealaltă.
Evident, procesul de câştigare a încrederii este unul de durată. După
ce relaţia cu o persoană ajunge la un anumit stadiu, putem avea aşteptări
pozitive din partea persoanei respective. Cuvântul „oportunist”, prezent în
definiţie, se referă la riscul şi vulnerabilitatea inerente oricărei relaţii umane.
Încrederea implică şi riscul de a fi dezamăgit sau de a profita cineva de tine.
Dar încrederea nu înseamnă asumarea unui risc, ci mai degrabă
disponibilitatea de a risca în relaţie cu cineva.
Încrederea este pe bună dreptate considerată un atribut foarte important al
leadership-ului. O parte din responsabilităţile unui lider o reprezintă lucrul
cu oamenii şi găsirea unor soluţii unor probleme tot mai complexe şi mai
puţin structurate. Măsura în care liderul beneficiază de energiile creatoare şi
de cunoştinţele colaboratorilor săi depinde de gradul de încredere pe care
aceştia îl au în el. Atunci când oamenii urmează un lider, ei sunt dispuşi să
se expună, să devină vulnerabili la acţiunile acestuia, cu convingerea că
drepturile şi interesele lor vor fi apărate.

Cele cinci dimensiuni esenţiale ale conceptului de încredere între două

persoane sunt:
• integritatea se referă la onestitate faţă de cealaltă parte, conştiinţă de
sine şi sinceritate; fără o percepţie a caracterului moral al celuilalt,
celelalte dimensiuni ale încrederii nu au însemnătate; onestitatea este
foarte importantă pentru un lider, această caracteristică fiind deseori
indicată ca printre cele mai admirate la un lider; oamenii vor să se
asigure că liderul merită încrederea lor;
• competenţa cuprinde cunoştinţele tehnice şi interpersonale ale unei
persoane, măsura în care aceasta „ştie despre ce vorbeşte”; este foarte
puţin probabil ca diferite persoane să asculte sau să accepte să depindă
(evident, atunci când au de ales) de cineva ale cărui abilităţi nu le
respectă; pentru a avea încredere în lider trebuie să existe convingerea
că posedă cunoştinţele şi calităţile necesare pentru a îndeplini anumite
sarcini;
• congruenţa dintre vorbă şi faptă; se referă la predictibilitatea, buna
judecată şi gradul în care o persoană consideră că se poate baza pe
altcineva; inconsistenţele dintre ceea ce spune o persoană şi acţiuni
sale reduc drastic nivelul încrederii; această dimensiune este deosebit
de relevantă pentru manageri; în cele mai multe cazuri, liderul îşi
consolidează credibilitatea prin exemplul personal, prin implicarea sa
într-un efort susţinut de dezvoltare şi implementare a viziunii
personale;
• loialitatea reflectă disponibilitatea cuiva de a proteja şi de a se
sacrifica pentru o altă persoană sau grup de persoane; încrederea
înseamnă că te poţi baza pe cealaltă persoană să nu acţioneze doar
conform propriului interes (oportunist);
• deschiderea; se manifestă prin capacitatea unei persoane de a le arăta
celorlalţi grijă, de a comunica deschis, empatic cu aceştia; gradul de
deschidere tinde să condiţioneze semnificativ nivelul de credibilitate a
liderului.
În opinia unor autori (1), un lider îşi poate consolida încrederea în ochii
subordonaţilor săi prin demonstrarea a trei calităţi: competenţă, coordonare
şi caracter. Un leadership larg recunoscut are ca temelie un caracter profund
(puternic). Încrederea şi implicarea susţinătorilor evoluează în paralel cu
1
Maxwell, J.: Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii; Ed. Amaltea; Bucureşti; 2005, p.40
nivelul caracterului liderului. Încrederea se pierde uşor şi se recâştigă extrem
de greu. Dacă erorile involuntare pot fi trecute cu vederea de către
susţinători pornind de la calităţile liderului şi dorinţa sa de perfecţionare,
lipsa de caracter devine impardonabilă. Caracterul puternic transmite de
consecvenţă şi respect. Când caracterul unui lider este puternic, oamenii au
încredere în el şi în capacitatea sa de a le descătuşa potenţialul. Acest lucru
le oferă angajaţilor nu numai speranţa în viitor ci şi încrederea în forţele
proprii şi în organizaţia lor. Încrederea nu se poate clădi pe „vorbe goale”, ci
se bazează pe rezultate concrete, pe integritate şi pe respectul manifestat faţă
de colaboratori.
Trecutul liderului (cu succesele şi eşecurile sale) reprezintă o variabilă
care contribuie hotărâtor la amplificarea sau erodarea credibilităţii lui.
Recunoaşterea deschisă a greşelilor poate uneori semnifica recâştigarea
încrederii susţinătorilor, mult mai dispuşi să treacă cu vederea greşelile
neintenţionate. Sinceritatea este valorizată în detrimentul ascunderii
adevărului.
Încrederea în lideri variază şi funcţie de performanţele atinse de
organizaţie şi de modul în care acestea se răsfrâng asupra membrilor săi. O
perioadă înfloritoare, caracterizată de resurse abundente este de regulă,
asociată cu creşterea încrederii în lider şi în forţele proprii. Perioadele de
declin ale organizaţiei conduc, de obicei, la deteriorarea rapidă a încrederii
în lider, în cei din jur şi chiar în propria persoană.
Lipsa de transparenţă în managementul organizaţiei poate însă induce
neîncrederea.

6.2. Tipuri de încredere

Specialiştii au identificat trei tipuri de încredere în cadrul relaţiilor

organizaţionale, respectiv cele bazate: pe frică; pe cunoaştere; pe
identificare.

Tipul de încredere bazat pe frică. Cele mai fragile relaţii de încredere

se bazează pe frică. O neconcordanţă cu cealaltă parte poate distruge relaţia.
Această formă se bazează în principal pe teama de represalii în cazul în care
încrederea managerului este înşelată. Oamenii care acţionează în spiritul
unui astfel de tip de încredere îşi fac datoria în principal prezumând
pedepsele ce ar putea urma în cazul în care nu şi-ar îndeplini sarcinile.
Pentru a putea susţine acest tip de încredere, potenţiala pierdere a
interacţiunii cu partenerul trebuie să fie mai mare decât profitul pe care l-ar
aduce înşelarea aşteptărilor. Cele mai multe relaţii noi încep pe aceste baze.
Un exemplu este acela al relaţiei manager nou - angajat. Ca subordonat, ai
încredere în noul şef deşi nu o poţi baza pe o istorie a interacţiunii cu acesta.
Legătura creată astfel are ca fundament autoritatea formală deţinută de
manager şi faptul că acesta are puterea de a sancţiona o eventuală
neîndeplinire a obligaţiilor legate de muncă.

Tipul de încredere bazat pe cunoaştere. Încrederea bazată pe

cunoaştere este cel mai întâlnit caz în relaţiile organizaţionale, ea fiind
bazată pe predictibilitatea comportamentului din urma unei interacţiuni mai
lungi între părţi. Ea se sprijină mai degrabă pe informaţii decât pe frică,
astfel încât penalizările şi ordinea ierarhică sunt într-o mai mare măsură
înlocuite de cunoaşterea mai profundă a celeilalte părţi.
Cu cât cunoşti mai bine pe cineva, cu atât mai precis îi vei putea anticipa
acţiunile. Chiar dacă una dintre părţi este recunoscută ca nefiind de încredere,
interacţiunea îndelungată poate duce la cunoaşterea modului în care aceasta
ne va înşela încrederea. Cu cât comunicarea şi interacţiunea cu o altă
persoană este mai intensă şi regulată, cu atât încrederea poate fi dezvoltată,
devenind un punct de sprijin.
De remarcat că, la acest tip bazat pe cunoaştere, încrederea nu este neapărat
compromisă în urma unui comportament neadecvat. Daca partea înşelată
crede că i se poate explica sau va înţelege în mod adecvat aparenta încălcare
a regulilor, atunci relaţia de încredere între părţi va continua.
Într-un context administrativ, majoritatea relaţiilor angajat - manager
sunt bazate pe cunoaştere. Ambele părţi au destulă experienţă lucrând una cu
cealaltă astfel încât ştiu la ce să se aştepte. O perioadă lungă de interacţiuni
oneste şi deschise este puţin probabil să fie definitiv distrusă doar de o
încălcare a regulilor.

Tipul de încredere bazat pe identificare este întâlnit cel mai des în

organizaţiile în cadrul cărora oamenii au lucrat împreună perioade foarte
lungi de timp, având parte de o multitudine de experienţe împreună. Acest
tip de încredere este cel mai căutat de către manageri în cadrul companiilor.
Membrii echipei au îndeajuns de multă experienţă şi încredere unii în alţii
încât să poată acţiona în lipsa celorlalţi.
Cel mai înalt nivel de încredere este atins atunci când există o legătură
emoţională între cele două părţi. Acest lucru permite ca una dintre părţi să
acţioneze ca un agent pentru cealaltă şi eventual pentru a-i ţine locul în
tranzacţii interpersonale. Încrederea există deoarece persoanele îţi înţeleg
unele altora intenţiile şi apreciază dorinţele şi aspiraţiile. Aceasta înţelegere
comună este dezvoltată până în punctul în care fiecare poate acţiona eficient
pentru celălalt. Controlul este minim la acest nivel. Acea persoană nu mai
trebuie practic supravegheată deoarece loialitatea sa este indiscutabilă.
Încrederea în lider se concretizează sub diferite forme:
• intensificarea muncii în echipă,
• manifestarea creativităţii, iniţiativei,
• orientarea subordonaţilor către performanţă,
• dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv concomitent cu
• reducerea factorilor de stres.

Încrederea, sau lipsa ei, este un domeniu de dezbatere tot mai

important în cadrul organizaţiilor moderne. Acţiunile necinstite ale unor
lideri de notorietate în plan intern sau internaţional au dus la o scădere
considerabilă a încrederii în manageri, care sunt tot mai frecvent percepuţi
ca fiind avizi de putere şi de bani.
Erodarea încrederii între manageri şi subordonaţi poate conduce, în
final, la o veritabilă spirală a neîncrederii (Figura nr. 9), cu efecte negative
asupra climatului organizaţional şi a productivităţii.

Figura nr. 8 – Spirala neîncrederii

„Noi” Nevoia de
împotriva „lor” control

Senzaţie de Decizii
alienare unilaterale

Sentiment de
neputinţă

Un manager care nu are încredere în angajaţi va simţi nevoia de a-i controla

mai intens, de a limita comunicarea, pe cât posibil, doar la transmiterea de
decizii unilaterale cu caracter imperativ. Chiar şi atunci când este nevoit să
delege unele sarcini, managerul va furniza subordonatului strict informaţiile
de care acesta are nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor şi-l va supraveghea
îndeaproape. Eventualele iniţiative vor fi respinse, adesea chiar în condiţiile
în care ar fi benefice.
Lipsa de încredere, a managerilor concretizată în interferenţa puternică cu
aria de competenţă a subordonaţilor, va fi percepută de aceştia ca o critică,
va eroda ideea apartenenţei membrilor la grup/ organizaţie generând
frustrare şi sentimente de neputinţă şi inutilitate, care în timp, conduc la
senzaţia de alienare. Neîncrederea se poate răspândi cu uşurinţă atât în
interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Se pot crea tabere („noi” versus
„ei”), care se vor studia şi suspecta reciproc. Criticile aspre, acuzele
adâncesc şi mai mult „prăpastia” între părţi. Pe de o parte, managerii
consideră că subalternii sunt incapabili, lipsiţi de iniţiativă, trebuind să fie
constrânşi să-şi îndeplinească sarcinile, pe de lată parte, subordonaţii ajung
să-şi considere şefii ca dominaţi de dorinţa de putere, de plăcerea de a se
pune în evidenţă cu preţul muncii lor nerecunoscute. Într-un asemenea
mediu organizaţional ostil, neîncrederea „naşte” neîncredere şi spirala se reia,
punând în pericol atingerea obiectivelor. Lipsa de încredere subminează
funcţionalitatea unui grup care riscă să se destrame datorită tensiunilor
acumulate şi a conflictelor distructive.
TEMA nr. 10

7. LEADERSHIP- UL ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Conexiunea liderilor cu cei jur este o componentă fundamentală a

leadership-ului şi se realizează prin comunicare, ca modalitate unică de
interacţiune cu subordonaţi, parteneri etc.
Sintetizând rolul comunicării, Peter Drucker, susţine că: ”pe de o parte,
fără o comunicare credibilă şi intensă nu poţi înţelege minţile şi inimile celor
din jur; pe de altă parte, comunicarea în forma ei supremă realizează
schimbări în personalitate, în valori, crezuri şi aspiraţii, în identitate”.
Comunicarea permite liderilor să utilizeze mijloace rafinate de acţiune
în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor lor. Liderul poate trezi interesul
oamenilor prin abilitatea sa de a comunica corespunzător. O comunicare
eficace şi eficientă face totul posibil şi constituie un important factor de
competitivitate, un avantaj strategic pentru o organizaţie.

7.1. Caracterul procesual al comunicării şi leadership-ul

Apreciată drept adezivul care ţine persoane şi grupuri unite, drept

unică formă de interacţiune umană, comunicarea este o legătură vitală între
membrii societăţii în general şi între membrii unei organizaţii în special.
În sens restrâns, numeroasele definiţii date comunicării subliniază
caracterul procesual al acesteia.
Comunicarea este definită de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W.
Noomen ca "un proces prin care un emiţător transmite informaţii
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte". Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare
are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relaţie, dezvoltată
de trinomul emitent – mesaj - receptor.
Extrapolând, se poate afirma că liderul exercită o influenţă conştientă
sau inconştientă asupra altora prin intermediul unui proces psihologic
complex, constând în transmiterea, recepţionarea şi înţelegerea de mesaje
în dublu sens, utilizând un sistem comun de simboluri.
Rezultă, aşadar:
• caracterul procesual al comunicării;
• faptul că transmiterea mesajului este o condiţie necesară dar nu şi
suficientă pentru realizarea comunicării;
• comunicarea este condiţionată şi de înţelegerea de către destinatar a
conţinutului mesajului; înţelegerea mesajelor apare atunci când,
ambele părţi implicate în procesul comunicării manifestă un acord
mutual nu numai asupra informaţiilor, dar şi asupra sensului acestora;
 • comunicarea implică un flux în două sensuri, în care o parte primeşte
informaţia şi reacţionează la aceasta, fie imediat, fie după un anumit
interval de timp.
Leadership-ul se manifestă aşadar prin intermediul unor procese de
comunicare de rafinament, realizate printr-o mare varietate de canale:
formale, pre-stabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o
organizaţie; respectiv informale bazate pe relaţii de colaborare, prietenie,
preferinţe, interes personal.
Un randament ridicat al procesului de comunicare presupune asumarea
de către lider a responsabilităţilor specifice, alternativ:
- pentru ipostaza în care este emitent - când trebuie: să stabilească cu
atenţie scopul comunicării; să cunoască bine receptorul; să
construiască mesajul în funcţie de caracteristicile receptorului; să
aleagă canalul de comunicare adecvat; să stabilească timpul
necesar transmiterii mesajului;
- pentru ipostaza de receptor - când trebuie: să asculte activ emitent;
să manifeste receptivitate faţă de emitent; să indice canalul de
comunicare potrivit; să iniţieze feed-back-ul.
Comunicarea liderului cu adepţii, ca fenomen caracterizat de varietate şi
complexitate, poate îmbrăca o multitudine de forme de manifestare.
Astfel, în funcţie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:

comunicare directă (când mesajul este transmis prin tehnici
primare - cuvânt, gest, mimică),

comunicare indirectă (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);
Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de către lider:

comunicare verbală – care utilizează ca instrument de bază – cuvântul
şi se manifestă: oral – prin vorbire şi ascultare; scris – prin scriere şi
citire;

comunicarea non-verbală– prin mimică, gestică, poziţia corpului, etc.

meta-comunicare – vizează sensul perceput al mesajului, respectiv
ceea ce este „dincolo de cuvinte”, sau „printre rânduri” (de pildă în
cazul mesajelor privind sentimente, emoţii intense ( 1 ); în cadrul
procesului de comunicare liderul trebuie să ţină cont de caracterul
dinamic, ireversibil şi contextual al acestui proces.
Dinamismul se manifestă prin aceea că în timpul comunicării se
modifică în permanenţă nu numai conţinutul mesajelor schimbate între lider
şi interlocutor, dar şi atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Caracterul ireversibil al comunicării lider – susţinători decurge din
aceea că mesajul odată recepţionat nu mai poate fi „retras”. Trăirile, emoţiile
generate de mesaj în mintea receptorului nu pot fi „şterse”.
1
metalimbajul, sau limbajul ascuns în interiorul mesajului, relevă adevăratele atitudini ale unei
persoane, „trezind” instinctul, intuiţia şi presimţirea că interlocutorul gândeşte altceva decât spune.
 Contextualitatea vizează impactul unor factori (conjunctură socio-
economică, culturală, politică, condiţiile de timp (zi, oră, etc), spaţiu, starea
de spirit a participanţilor etc.) asupra randamentului procesului de
comunicare.

7.2. Model privind stilurile interpersonale de comunicare („Fereastra lui

Johari”)
Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firmă, ca o
reflectare a modului în care acesta preferă să interacţioneze cu subalternii,
furnizând, controlând, filtrând informaţiile în relaţia cu aceştia, este
evidenţiat de „fereastra lui Johari“(2), prezentată în forma sa structurată în
Figura nr. 9.

Figura nr. 9 - „Fereastra lui Johari“

FEED-BACK

E Cunoscut Necunoscut
X
P
U Cunoscut ZONA DE ARENÃ ZONA Subaltern
N OARBÃ
E
R
E Necunoscut ZONA DE FAŢADÃ ZONA Subaltern
NECUNOSCUTÃ

Lider Lider

(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

Din modelul redat rezultă două aspecte esenţiale, şi anume:

- primul se referă la faptul că stilul de conducere îşi pune amprenta
asupra climatului organizaţional şi în ultimă instanţă asupra performanţei
firmei;
- cel de-al doilea, mai complex, are în vedere faptul că din combinarea
situaţiilor de cunoaştere sau necunoaştere a informaţiilor esenţiale,
sentimente, percepţii etc. pot fi identificate 4 zone distincte, în care se poate
plasa liderul, fiecare zonă având trăsături specifice. Astfel:
• zona de ARENĂ este, pe bună dreptate, considerată ca cea mai
favorabilă comunicării inter-personale efective, informaţiile relevante fiind
cunoscute atât de manager cât şi de subalterni; situarea părţilor în această
zonă echivalează cu împărtăşirea în comun a aceloraşi date, abordări,
2
J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67
presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea în
continuare în proporţii aproximativ egale a strategiilor de expunere şi
respectiv feed-back;
• zona OARBĂ se caracterizează prin aceea că informaţiile esenţiale
sunt cunoscute de subalterni dar nu şi de manager, ultimul fiind pus într-o
postură defavorabilă, de natură să inhibe comunicarea dintre cele două părţi;
percepţia selectivă este specifică acestei zone; cu cât zona oarbă este mai
mare cu atât cea de arenă se micşorează şi invers; interesul managerului în
această situaţie trebuie să fie acela de a mări zona de arenă; în consecinţă el
va trebui să folosească intens strategia încurajării feed-back-ului;
• zona de FAŢADĂ are ca dominantă o comunicare superficială, în
cadrul căreia informaţiile esenţiale sunt cunoscute doar managerului nu şi
subalternilor săi, trădând relaţiile precare cu aceştia; este cea mai răspândită
formă de inter-relaţionare cu subordonaţii, managerul neputând sau nedorind
să-şi expună ideile; strategia de urmat pentru diminuarea zonei de faţadă în
favoarea celei de arenă este cea de expunere intensă, prin împărtăşirea
deschisă a informaţiilor;
• zona NECUNOSCUTĂ este, desigur, cea mai defavorabilă unei
comunicări eficiente, prin aceea că informaţiile vitale sunt ignorate atât de
manager cât şi de subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid şi ostil faţă
de angajaţi, anxios şi lipsit de creativitate se plasează de regulă în această
zonă, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizaţie;
„tratamentul“ constă în folosirea cât mai intensă de către manager deopotrivă
a expunerii şi feed-back-ului.
Expunerea, ca strategie, constă în exprimarea adevăratelor sentimente,
gânduri, a spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc. Managerul este
elementul activ, respectiv cel de care depinde procesul de expunere.
Expunerea este mai uşor de controlat sub aspectul timpului şi intensităţii
comunicării.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de „arenă”
echivalează cu a asculta cu atenţie, „a primi” informaţii. Obţinerea feed-
backului depinde de voinţa celeilalte părţi, care trebuie să fie dispusă să
„dea”. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul timpului şi
intensităţii.
Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectivă şi
eficientă cu subordonaţii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotrivă atât
expunerea cât şi feed-backul pentru a mări zona de „arenă”. În practică însă,
capacitatea de ascultare diferită, iar voinţa şi priceperea determină o anumită
combinaţie între strategiile de expunere şi feed-back, diferită de la un
manager la altul şi caracterizând un anumit stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de
comunicare inter-personală, menţinând un echilibru dinamic între
expunere şi feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de
 asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedeşte reale
calităţi de lider, favorizând atât comunicarea descendentă cât şi pe cea
ascendentă, preponderent în zona de arenă. Sigur pe poziţia sa, el se
simte liber să-şi expună sentimentele, ideile şi să obţină feed-backul
dorit din partea subordonaţilor.
b. Managerul din grupa B utilizează intens expunerea, în detrimentul
feed-back-ului, considerând valoroase doar ideile şi opiniile personale.
Consecinţa directă a acestui stil conducere şi de comunicare inter-
personală este perpetuarea sau chiar lărgirea ariei zonei oarbe.
Subordonaţii unui astfel de manager se simt marginalizaţi, frustraţi,
nesiguri. Ei înţeleg faptul că managerul nu este interesat să comunice
cu adevărat, ci doar să se audă vorbind şi să fie ascultat fără
împotrivire.
c. Managerul din grupa C cultivă cu prioritate feed-backul, faţada fiind
zona predominantă în comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient în comunicare,
refuzând atât expunerea către subordonaţi, cât şi feed-backul dinspre
aceştia. Zona necunoscută prezentă în acest stil de interacţiune, induce
anxietate şi ostilitate în climatul organizaţional şi reduce drastic durata
de viaţă a managerului în postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie să sprijine şi
să dezvolte relaţia sa de comunicare cu subalternii, să asigure curgerea liberă
a informaţiilor de orice fel, nedistorsionată, dinspre şi înspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat că între relaţia pozitivă
manager-subordonat şi aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei,
rezolvarea eficace a conflictelor şi nivelul de motivare al angajaţilor există o
strânsă corelaţie. În acest sens o comunicare efectivă şi eficientă în cadrul
unei întreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.

7.3. Bariere în comunicarea liderului cu subalternii

Ca orice manifestare umană, comunicarea lider – subordonaţi, poartă

amprenta erorilor, emoţiilor, intereselor, ambiţiilor, dorinţelor, nevoilor
umane.
Barieră în procesul de comunicare constituie orice element de natură să
altereze fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaje între lider şi
aptul/adepţii săi. Asemenea obstacole pot apare în oricare dintre fazele
procesului comunicării.
În comunicarea interpersonală, în funcţie de caracteristicile lor, barierele
pot fi grupate în:
 bariere de limbaj – derivând din: sensurile diferite ale aceluiaşi cuvânt;
diferenţele de pregătire şi experienţă dintre lider şi receptor; dificultăţi
 de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea
necorespunzătoare şi evaluarea prematură;
 bariere de mediu – constând în: condiţii de mediu improprii (căldură,
frig, zgomot etc.); interferenţe cu alte mesaje; distanţa mare între
partenerii de comunicare şi confortul fizic al acestora; presiunea
timpului etc.
 bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri,
experienţe anterioare şi care determină recepţionarea diferită şi
selectivă, de către persoane diferite, a aceluiaşi mesaj; apare frecvent
tendinţa de a ignora informaţiile care vin în contradicţie cu propriile
convingeri; filtrul percepţiei determină în mare măsură şi modul de
evaluare a credibilităţii liderului;
 bariere nonverbale – apar îndeosebi atunci când mesajul verbal îl
contrazice pe cel nonverbal (tendinţa fiind aceea de a da crezare mai
curând ultimului);
 bariere emoţionale – se nasc atunci când emitentul are conflicte
emoţionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;
 bariere culturale – apar cu precădere în comunicarea în mediul
internaţional, datorită diferenţelor de limbaj, cultură, etichetă etc.

B.) În comunicarea organizaţională apar o serie de bariere derivate din

configuraţia piramidală a structurii organizatorice, însă pot fi dezvoltate
intenţionat şi alte bariere, care au ca efect reducerea randamentului
comunicării. Astfel:
 funcţia, poziţia ocupată în cadrul organizaţiei influenţează direct
procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, îndeosebi în
comunicarea ascendentă;
 ponderea ierarhică ridicată a managerului echivalează cu un timp
redus alocat comunicării cu fiecare subordonat în parte, evident în
detrimentul unei bune comunicări;
 numărul mare de niveluri ierarhice determină o înălţime mare a
piramidei organizatorice şi implicit canale de comunicare lungi, cu
toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor;
viteză redusă de transmitere a mesajelor etc.;
 supraîncărcarea canalelor de comunicare – favorizează apariţia
erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amânării sau întârzierii
prelucrării acestora, filtrajului informaţiilor; poate apare şi fenomenul
de refuz de a comunica pe fondul supra-aglomerării destinatarului cu
informaţii;
 schimbarea managerilor/liderilor riscă adesea să aibă un impact
negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, până
la formarea noilor deprinderi de comunicare.
 Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridică probleme
specifice în cadrul procesului de comunicare. De regulă, barierele în
comunicare se asociază, respectiv tind să acţioneze în grup şi sunt
interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se asociază cu
lipsa de interes, de atenţie a receptorului faţă de emitent). Identificarea
corectă a barierelor permite găsirea remediului propriu fiecăreia. Respectarea
unor principii şi reguli fundamentale pentru o bună comunicare, sintetizate
în continuare, reduce semnificativ riscul apariţiei obstacolelor prezentate
anterior:
• clarificarea ideilor înainte de a comunica;
• examinarea scopului exact al fiecărei comunicări;
• considerarea întregului (fizic şi uman) în procesul comunicării;
• consultarea altor persoane, în vederea unei comunicări adecvate;
• alegerea cu grijă a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar
a conţinutului);
• urmărirea atentă a efectului comunicării pentru a putea opera
ajustări ale mesajului;
• consecvenţă în stilul de comunicare;
• sprijinirea conţinutului mesajului de acţiuni corespunzătoare;
• dezvoltarea unor deprinderi corespunzătoare de ascultare.

7.4. Leadership-ul şi comunicarea verbală orală

Liderul se confruntă cu o multitudine de situaţii care îl solicită sub

aspectul aptitudinilor de comunicare orală, deopotrivă de ascultare şi de
vorbire. Prin comunicarea faţă în faţă cu susţinătorii săi, liderul are avantajul
că poate folosi atât mijloacele verbale cât şi pe cele non-verbale de
comunicare.

7.4.1. Arta de a asculta a liderului

Cea mai importantă parte a comunicării este practic ascultarea. Studii de

specialitate au relevat importanţa ascultării competente, atât pentru precizia
comunicării, cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia. Liderii/ managerii
îşi petrec peste jumătate din timp ascultând.
Ascultarea este( 3 ) un proces conştient de recepţionare a mesajelor, care
presupune: auzirea, înţelegerea, traducerea cuvintelor în sensuri, atribuirea
de semnificaţie şi evaluarea mesajelor.

3
Cândea, R.; Cândea, D.: „Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie”; Ed. Expert;
Bucureşti, 1996
Definiţia evidenţiază complexitatea procesului de ascultare şi faptul că
auzirea mesajului, este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru
realizarea sa.
Importanţa procesului de ascultare decurge din:
- încurajarea procesului de comunicare
- obţinerea de informaţii complete
- creşte precizia comunicării
- ameliorarea relaţiilor cu cei din jur
- creşterea probabilităţii de rezolvare a problemelor
În cazul liderului, capacitatea sa de a asculta este condiţionată de:
competenţa emitentului de a-şi formula mesajul; competenţa liderului de a
asculta mesajul; fineţea auzului; capacitatea de concentrare asupra
mesajului; istoricul relaţiei cu emitentul mesajului; motivaţia de a asculta;
scopul şi utilitatea comunicării percepută de lider; dificultatea şi
complexitatea mesajului; contextul comunicării etc.
În procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri şi nivele de
ascultare:

ascultarea activă – se recomandă atunci când nu există posibilitatea
de a interacţiona cu emitentul mesajului prin feed-back; acest tip de
ascultare presupune: urmărirea atentă a mesajelor non-verbale, a para-
limbajului şi a cuvintelor cheie folosite de vorbitor; identificarea
ideilor principale şi a argumentelor ce le susţin; sesizarea eventualelor
contradicţii în argumentaţie; depistarea structurii de organizare a
mesajului; sumarizarea mesajului şi personalizarea sa (sub forma unei
imagini sau prin asocierea cu o experienţă personală anterioară);
luarea de notiţe; opusul acestui tip este ascultarea pasivă care are la
bază simularea;

ascultarea interactivă – presupune posibilitatea de a interacţiona
direct cu vorbitorul (prin alternare):
o cu ajutorul întrebărilor (închise/deschise; primare/secundare etc.)
– pentru clarificare şi stimularea comunicării;
o prin solicitarea confirmării mesajului (prin parafrazare,
solicitarea completării mesajului, sumarizare etc.), însoţite de o
atitudine neutră (nu de evaluare).
În raport de relevanţa, importanţa şi semnificaţia informaţiei implicate,
liderul poate adopta un:

nivel de ascultare circumstanţial – atunci când mesajul nu
conţine informaţii critice, sau nu are un scop precis;

nivel de ascultare faptic – atunci când liderul urmăreşte o
anumită informaţie; acest nivel presupune interacţiune prin
feed-back şi înregistrarea cu atenţie a mesajelor nonverbale;

nivel de ascultare empatic – este caracterizat de adoptarea
sistemului de referinţă al vorbitorului pentru o cât mai bună
 înţelegere a gândurilor, sentimentelor acestuia (transpunere "în
pielea celuilalt"); acest nivel de ascultare presupune cel mai
înalt grad de implicare emoţională, fiind asociat liderului
autentic.
După nivelul de ascultare şi gradul de dificultate al mesajului:
• ascultarea de informare – în cazul mesajului simplu, ce reclamă doar
reţinerea ideii principale din mesaj;
• ascultarea atentă – pentru mesaj complex ce necesită atât reţinerea
ideii principale cât şi a faptelor care o sprijină;
• ascultarea focalizată – trebuie adoptată pentru mesajele complexe;
implică o concentrare puternică, analiză, sinteză şi evaluare.
Un lider având deprinderi eficiente de ascultare, în cursul comunicării:
- va demonstra interes pentru mesajul transmis inclusiv prin
intermediul limbajului non-verbal (prin orientarea spre vorbitor;
contact vizual; încuviinţarea din cap etc.);
- va verifica acurateţea receptării mesajului printr-un feed-back
adecvat (întrebări adecvate de clarificare;
- îi va semnala interlocutorului atitudinea sa empatică;
- îşi va verbaliza observaţiile pe parcursul derulării comunicării.
TEMA nr. 11

7. LEADERSHIP- UL ÎN PROCESUL DE COMUNICARE (II)

7.4.2. Liderul eficace şi comunicarea orală

Comunicarea orală, ca mod de comunicare a liderului trebuie să ţină

cont de o serie de factori contextuali precum: particularităţile culturii
organizaţionale, experienţele avute în timpul comunicărilor anterioare,
motivele care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale,
echilibrul fragil competiţie – colaborare, caracteristicile şi nevoile mediului
în care activează organizaţia.
Procesul şi produsele comunicării se bazează pe concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice. Pentru a fi
eficace, comunicarea trebuie să facă obiectul unei atente planificări şi să se
realizeze cu respectarea principiilor şi regulilor aferente fiecărei forme de
comunicare în parte, atât în plan formal (dialogul, şedinţă, conferinţă,
disertaţie, dezbatere, toast, alocuţiune, negociere internă, comunicare prin
telefon etc.), cât şi informal. Deşi greu de separat în practică, cele două
forme de comunicare managerială – internă şi externă – prezintă
particularităţi specifice.
Liderul autentic trebuie să dovedească abilităţi de comunicare foarte bine
dezvoltate, pe care să le folosească conştient de impactul major pe care îl are
asupra susţinătorilor săi.
Comunicarea orală este o constantă a activităţii de zi cu zi a liderului,
independent de nivelul ierarhic pe care se află, utilizând deopotrivă canalele
formale şi informale pentru:
• definirea şi afirmarea identităţii grupului condus; fiecare membru
trebuie să aibă sentimentul responsabilităţii şi importanţei individuale
în obţinerea succesului la nivel de organizaţie;
• stimularea comunicării între angajaţi în vederea dezvoltării fiecăruia şi
apariţiei de noi lideri; trebuie cultivată, convingerea cu privire la rolul
şi importanţa proceselor de învăţare şi perfecţionare continuă a
competenţelor;
• impulsionarea iniţiativei şi creativităţii membrilor, pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă al acestora la organizaţie; munca trebuie
să fie percepută ca antrenantă şi stimulatoare; angajaţii trebuie să fie
atraşi de obiective nu „împinşi” către acestea;
• promovarea spiritului de echipă, unităţii şi coeziunii grupului;
 • comunicarea operativă a deciziilor şi stimularea furnizării feed-back-
ului necesar ajustării continue a acţiunilor.
În comunicarea faţă în faţă, spre exemplu se va adopta un ton pozitiv, se va
asigura congruenţa între mesajul verbal şi cel non-verbal, favorizând feed-
back-ul, practicând ascultarea activă şi interactivă, evitând ambiguităţile,
lipsa de claritate sau conciziune a mesajelor, sau suprapunerea peste
cuvântul altui vorbitor.
Una din provocările căreia trebuie să-i răspundă un lider este aceea de a
convinge colaboratorii să fie deschişi la nou, să aibă o atitudine favorabilă
schimbării. Arta de a convinge a liderului trebuie să se bazeze pe o
abordare strategică a actului de comunicare care să includă:

monitorizarea gradului de implicare al interlocutorilor (dat de
interesul faţă de subiectul discuţiei sau de măsura în care estimează că
vor fi afectaţi de rezultatele discuţiei); un grad ridicat de implicare se
reflectă în sensibilitatea mai mare faţă de argumentele liderului decât faţă
de credibilitatea acestuia; un grad redus de implicare impune eforturi
suplimentare de convingere ce ar trebui să vizeze îndeosebi auditoriul
sceptic sau neutru; credibilitatea liderului şi contextul comunicării devin
importante;

monitorizarea polarizării iniţiale a interlocutorilor (respectiv, poziţia
lor iniţială faţă de tema discuţiei, care poate fi una - pozitivă, negativă
sau neutră) prin adecvarea structurii mesajului; o polarizare negativă face
mai eficientă o argumentare bipolară (care ţine simultan cont atât de
auditoriu cât şi de vorbitor);

folosirea credibilităţii – în cazul unei credibilităţi iniţiale reduse se va
opta pentru structurarea indirectă a mesajului pentru a câştiga timp
necesar amplificării credibilităţii;

folosirea contextului organizaţional al comunicării; credibilitatea
vorbitorului depinde de funcţie şi statut în organizaţie, bune intenţii
percepute, competenţă, imagine, moralitate şi afectează succesul acţiunii
de convingere;

construirea bazei comune – prin identificarea punctelor (intereselor etc.)
comune lider - colaboratori;

repetarea şi accentuarea – folosind redundanţa stilizată (reluarea
aceluiaşi mesaj în moduri diferite) se poate amplifica impactul asupra
auditoriului;

comunicarea strict în zona de confort (sau domeniul de acceptare),
după determinarea zonelor de acord, respectiv dezacord între lider şi
susţinători;

dovedirea onestităţii - onestitatea în procesul de comunicare „cumpără”
credibilitate.

7.5. Liderul şi comunicarea scrisă – atitudine şi stil

O parte considerabilă a informaţiilor de care managerul - lider are

nevoie pentru a-şi putea împlini viziunea sa, îi parvin în formă scrisă. Practic,
comunicarea liderului utilizând mesajele scrise cuprinde: (A) citirea ca
proces de recepţionare (input) şi (B) scrierea ca proces de emitere (output),
ambele procese reclamând exigenţe specifice.

(A. ) Citirea reprezintă procesul de input şi procesare a informaţiei, constând

în extragerea de informaţii utile dintr-un text, grafice, tabele, etc.
Cantitatea în continuă creştere a informaţiilor de citit impune considerarea
unor criterii, premergător adoptării tipului optim de citire. Astfel, managerul
va trebui să ţină cont de:
• scopul citirii unui material,
• complexitatea textului de citit,
• nivelul de detaliu la care doreşte asimilarea textului,
• durata necesară de memorare a informaţiilor citite.
Principalele tipuri de citire pentru care poate opta managerul sunt:
 citirea aprofundată (aprox. 275 cuvinte/min.) – presupune înţelegerea
şi memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative; este
foarte solicitantă;
 citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) – constă în
identificarea şi citirea doar a informaţiilor de interes din material;
 citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) – este cea mai rapidă şi
vizează căutarea unei informaţii specifice (de exp. un cuvânt în
dicţionar) ce trebuie reţinută pe o perioadă foarte scurtă de timp.
Stabilirea priorităţilor de citire trebuie făcută în funcţie de criteriul
importanţei şi cel al urgenţei materialului de citit. Importanţa este corelată
cu scopul citirii, care poate fi unul de menţinere a unei situaţii existente, de
rezolvare a unor probleme curente de rutină care să asigure continuarea stării
prezente sau de progres, care poate conduce la ceva nou, respectiv la
schimbare. Urgenţa se referă la rapiditatea cu care trebui efăcut ceva.
Importanţa nu trebuie confundată cu urgenţa. Faptul că ceva trebuie făcut
repede nu este o măsură a valorii sau importanţei acelei acţiuni. Astfel,
materialele:
- importante şi urgente – vor fi parcurse şi rezolvate personal de către
manager;
- importante dar nu şi urgente – vor fi, de asemenea, citite şi soluţionate de
manager;
- urgente dar neimportante – se pot delega subordonaţilor pentru citire şi
eventual rezolvare;
- nici importante şi nici urgente – pot fi amânate sau chiar neglijate.

(B.) Pentru a-şi consolida încrederea subalternilor, liderul trebuie să

demonstreze deprinderi corespunzătoare de comunicare şi în scris. Scopul
scrierii unui mesaj poate fi: de informare; de instruire; de convingere; de
influenţare (care au o pondere ridicată în cazul liderului).

Scrierea este definită ca proces recursiv de generare, sistematizare şi

organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea în formă adecvată şi editare
a mesajului.
Mesajele scrise trebuie să fie congruente cu cele orale respectiv non-
verbale, răspunzând exigenţelor generale (corectitudine; lizibilitate, topica
potrivită frazei, logică), dar cu accent pe dimensiunea etică, pe
accesibilitatea limbajului şi adecvare. Liderul autentic va încuraja
comunicarea ascendentă, iar mesajele transmise în sens descendent vor fi
caracterizate de tact, diplomaţie, grad de detaliere şi complexitate adecvate
competenţelor destinatarilor, motivare pozitivă şi atitudine suportivă.
Principalele etape ale procesului de scriere a mesajului se
concretizează în:
a. Generarea materialului utilizând metode: intuitive; analitice; de sinteză;
b. Sistematizarea şi organizarea ideilor;
c. Redactarea ciornei, având ca atribute: organizare (scopuri); unitate
(corespondenţa idei-relevanţă pentru obiectul comunicării); coerenţă
(tranziţii, sublinieri, semnale de identitate); lungime (17-25 cuvinte/frază;
aproximativ 5 fraze/paragraf); claritate (conciziune, vigoare, simplitate).
d. Verificarea şi editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manieră de redare a conţinutului
trebuie să urmărească obţinerea impactului dorit de către lider. Tonul
exprimă capacitatea stilului mesajului scris de a induce anumite reacţii
cititorului. Tonul este o reacţie la stil. Printre cele mai importante variabile
ale tonului mesajului scris se numără: modul de alegere a cuvintelor (în
funcţie de sensul lor (denotativ sau conotativ) de gradul de specificitate; de
gradul de formalizare sau de vocabular (frecvenţa de neologisme, arhaisme,
etc.); arhitectura propoziţiilor, frazelor şi paragrafelor (varietate, ritm, etc.);
structura mesajului, respectiv organizarea directă (concluzii urmate de
argumente în ordinea descrescătoare a importanţei lor) pentru mesaje neutre
şi/sau pozitive şi organizarea indirectă (argumente prezentate în ordinea
crescătoare a importanţei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de
convingere şi/sau negative.
Liderul va trebui să îşi adapteze stilul de scriere, în funcţie de
beneficiarii mesajului, subiectul acestuia şi context. Paleta opţiunilor este
largă şi include:
 Stilul activ: presupune un mesaj descendent, structurare
directă, propoziţii scurte, principale, ton de siguranţă,
autoritate, responsabilitate, limbaj formal;
 Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent, negativ;
diateza pasivă; fraze lungi, greoaie; structurare indirectă;
grad ridicat de formalizare;
 Stilul personal: presupune un ton apropiat, cald, familiar;
diateza activă; mesaj pozitiv; propoziţii scurte,
interogative; adresare la persoana I- II-a singular;
 Stilul impersonal: presupune un ton distant, de
neimplicare; mesaje negative, dispoziţii; fraze lungi,
complexe, diateza pasivă; structură indirectă; formalism;
 Stilul colorat: abundă în adjective, adverbe, metafore;
gradul de formalizare este redus;
 Stilul incolor: în afaceri, pentru situaţii delicate; cuvinte
precise; stil pasiv şi/sau impersonal;
Impactul reflectă intensitatea efectului (emoţional, atitudinal, acţional)
mesajului asupra destinatarului. Un impact puternic se obţine printr-un
mesaj clar, uşor de citit şi de reţinut. O serie de variabile pot accentua
impactul (în cazul mesajelor pozitive şi neutre) sau, dimpotrivă îl pot
diminua. Astfel, utilizarea cuvintelor familiare, a propoziţiilor scurte,
conţinând câte o singură idee, utilizarea diatezei active tind să amplifice
impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de destinatar (destinatari).
Acelaşi efect de amplificare a impactului mesajului se obţine plasând ideile
la începutul sau sfârşitul paragrafului, utlizând structuri paralele în mesaj,
folosind numerotări, indentări, tabele, grafice (care să permită o parcurgere
facilă şi rapidă a mesajului), sau redundanţa stilizată (exprimarea aceleeaşi
idei pozitive în mai multe moduri).
În general, liderul eficace îşi manifestă atitudinea pozitivă împletind
componenta cognitivă (manifestată printr-o gândire pozitivă), componenta
emoţională (exprimată prin sentimente pozitive) şi componenta acţională
(concretizată în tendinţa de a acţiona pozitiv). Aceste componente transpar şi
în limbajul mesajului scris. Un limbaj scris pozitiv este de natură să reflecte:
• politeţea şi consideraţia faţă de destinatar prin: orientarea mesajului
spre cititor, personalizarea mesajului, subliniind utilitatea lui pentru
cititor, manifestând sinceritate, tact, ton constructiv; prin exprimarea
pozitivă a mesajului; prin promptitudinea răspunsului; prin evitarea
conotaţiilor negative;
• conciziunea, claritatea şi completitudinea;
• organizarea mesajului.

Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre instrumentele cele mai
eficace la dispoziţia liderului pentru generarea încrederii subalternilor,
întărindu-le convingerea că el este capabil să rezolve problemele şi
consolidând relaţiile personale cu aceştia.
TEMA nr. 12

7. LEADERSHIP- UL ÎN PROCESUL DE COMUNICARE (III)

7.6. Limbajul non-verbal al liderului

Limbajul non-verbal al liderului, imposibil de blocat în comunicare

faţă în faţă, are o influenţă extrem de mare asupra relaţiilor sale cu
subalternii. Comunicarea non-verbală se bazează în primul rând pe
încrederea dintre cele două părţi lider - susţinători.
Concentrarea atenţiei asupra mesajelor non-verbale, permite
formularea de concluzii privind onestitatea afirmaţiilor vorbitorului. Orice
angajat are deprinderi proprii de interpretare a semnalelor primite prin
intermediul celor cinci simţuri, deprinderi dezvoltate pe parcursul vieţii prin
experienţă şi învăţare. De aceea, de regulă, încrederea în comportamentul
non-verbal este mai mare decât în mesajele verbale. Subalternii pot fi
înşelaţi mult mai uşor prin cuvinte, decât folosind mişcările corpului spre
exemplu, cuvintele fiind mult mai lesne de controlat decât comportamentele
non-verbale. Mesajul non-verbal poate fi transmis fără ca liderul să se
gândească la acesta sau la efectul acestuia asupra auditorului, care poate
percepe înţelesul inconştient al mesajului. Prin urmare, credibilitatea
liderului depinde în mare măsură de congruenţa între mesajele sale verbale
şi cele non-verbale.
Comunicarea non-verbală are un impact deosebit asupra eficienţei
comunicării manageriale în ansamblul său, ale cărei valenţe strategice le
poate accentua sau diminua.
Comunicarea non-verbală constituie cea mai primitivă formă de
interacţiune umană, care utilizează alte metode de expediere şi recepţionare
a mesajului decât cele referitoare la limbajul scris sau vorbit.
Conform studiului lui Mehrabian comunicarea non-verbală este mai
importantă decât cea verbală. Acesta a estimat că impactul mesajelor non-
verbale, în comunicarea faţă în faţă, reprezintă 55% din impactul total, în
timp ce limbajul verbal reprezintă doar 7%, diferenţa de 38% fiind atribuită
componentei para-verbale a comunicării (tonul şi volumul vocii, debitul
verbal, separatorii verbali etc.).
În comunicarea cu subalternii, mesajele non-verbale ale liderului pot
servi pentru:
- accentuare (în sensul evidenţierii mesajului verbal),
- substituire (înlocuind mesajul verbal),
 - completare (prin adăugarea mesajelor non-verbale celor
verbale), sau
- regularizare (prin controlul asupra fluxului mesajului verbal).
Managerul trebuie să evite situaţiile în care limbajul său verbal este
contrazis de cel non-verbal, situaţie în care există tendinţa firească de a da
crezare ultimului (pornind de la premisa că acesta este mai greu de controlat),
pentru a nu-şi eroda sau chiar pierde credibilitatea. În procesele de
comunicare, onestitatea liderului autentic se manifestă şi prin
complementaritatea dintre mesajele sale verbale şi non-verbale, întărind o
imagine personală puternică.
Prin intermediul componentelor non-verbale, liderul poate transmite
o mare bogăţie de mesaje de natură să consolideze relaţiile cu susţinătorii săi,
fiind la rândul său receptiv la cele ale susţinătorilor.
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feţei,
gesturi, poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă.
Expresia feţei include privirea, mimica, zâmbetul. Pentru a încuraja o
relaţie de durată, managerul - lider obişnuieşte să-şi orienteze privirea spre
cel căruia i se adresează, realizând o sincronizare activă a duratei şi
intensităţi acesteia cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Prin gradul de deschidere a
ochilor, direcţia şi durata privirii poate fi semnalată atitudinea de respect, de
interes, de acceptare faţă de interlocutor, sinceritate, hotărâre sau, după caz,
atitudine critică, dojană.
Mimica induce un reglaj fin al comunicării, puterea de sugestie a unor
atitudini, opinii, stări de spirit, fiind uneori superioare cuvântului.
Integrat mimicii, zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să
exprime o gamă largă de stări. Liderul îl utilizează relativ frecvent, ca pe o
reflectare a unei atitudini pozitive, pentru a încuraja, a recompensa etc.
Prin gesticulaţia bogată a liderului poate fi semnalat un nivel ridicat
de mobilizare energetică, elan, înflăcărare pentru o idee sau o cauză, vădind
totodată tendinţa de a-i antrena, de a-i câştiga şi pe cei din jur pentru
viziunea formulată.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactilă. Astfel,
atunci când bate pe umăr un angajat spre a-l încuraja într-un moment dificil,
îi strânge mâna cu căldură, dând astfel glas gratitudinii sale, liderul exprimă
sentimente calde, pozitive.
Prezenţa personală este o rezultantă a caracteristicilor fizice, ţinutei şi
vestimentaţiei şi poate, corelat cu contextul, amplifica prestanţa liderului.
Poziţia generală a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea
liderului. Astfel, trunchiul şi umerii drepţi, capul ridicat, mâinile evoluând
larg pe lângă corp denotă, cel mai adesea siguranţă de sine, hotărâre.
 Totodată, echilibrul emoţional, promptitudinea în decizii,
perseverenţa, buna dispoziţie, optimismul, încrederea în sine au drept
corespondent mersul rapid, vioi, ferm, cu paşi largi.
Limbajul spaţiului reflectă modul în care o persoană tinde să-şi
structureze spaţiul din jur, atât prin distanţele stabilite în interacţiunile
zilnice cu ceilalţi, cât şi prin modul de amplasare a obiectelor. Relaţiile
spaţiale tind să influenţeze şi calitatea şi cantitatea comunicării liderului cu
subalternii, transmiţând informaţii despre personalitatea sa, stilul de
conducere şi de luare a deciziilor. Astfel, spre exemplu, alegerea distanţei
potrivite faţă de interlocutor, poziţionarea de aceeaşi parte a mesei, pot
încuraja transmiterea liberă a informaţiilor între lider şi susţinători,
favorizând consolidarea reciprocă a încrederii.
Limbajul lucrurilor şi al culorilor, spre exemplu crearea unei
ambianţe calde şi prietenoase în birou (prin culorile folosite, iluminare, piese
de mobilier, obiecte de decor etc.), conduc la interpretări privind stilul de
comunicare dominant (de exemplu - direct, deschis, preponderent informal
etc.), consolidând o anumită cultură organizaţională.
Limbajul timpului, având o accentuată dimensiune culturală, poate
deveni un instrument de comunicare a valorilor acceptate şi pretinse de lider.
Prin punctualitatea la o întâlnire, liderul transmite mesaje legate de
atitudinea de interes faţă de întâlnire, consideraţie faţă de cealaltă persoană,
sau faţă de importanţa acordată timpului. O relaţie de comunicare pozitivă se
dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii, deci cu timpul petrecut
împreună. Timpul este perceput ca o resursă personală limitată, de aceea
modul în care se alege folosirea lui comunică atitudinea faţă de cei care
solicită o parte din această resursă.
În interpretarea mesajelor non-verbale liderul trebuie să ţină cont de o
serie de aspecte:

pentru evitarea interpretării greşite a unui element de limbaj non-
verbal, este nevoie de interpretare în contextul elementelor verbale şi
non-verbale;

caracteristicile de personalitate, educaţie, experienţă, etc. sunt
elemente care trebuie avute în vedere la interpretarea corectă a
limbajelor non-verbale ale subalternilor;

interpretarea şi folosirea limbajelor non-verbale diferă în funcţie de
individ, profesie, colectivitate, tip de cultură.
Interpretarea atentă şi corectă a mesajelor non-verbale permite liderului,
atât în comunicarea internă (cu subordonaţii), cât şi în cea externă să
amplifice randamentul comunicării şi să-şi atingă scopurile propuse.
 7.7. Strategiile de comunicare şi leadership-ul

Implementarea viziunii reclamă din partea liderului o abordare strategică

a actelor de comunicare, prin luarea în considerare simultan a mai multor
variabile strategice integrate într-un sistem unitar, rezumate în continuare.

a.) Variabile privind liderul în calitate de emitent al mesajului. Orice act de

comunicare managerială trebuie să aibă un scop clar care să permită
determinarea obiectivelor urmărite precum şi a tehnicilor şi tacticilor
adecvate de comunicare pentru consolidarea relaţiei lider-subaltern. În
identificarea obiectivelor comunicării, liderul trebuie să aibă o abordare de
la general spre specific. Decizia privind nivelul de control-implicare va varia
invers proporţional cu nivelul de implicare al destinatarului. Opţiunile de
strategii în comunicarea inter-personală sunt:
• comunicarea de informare pentru ca destinatarul să afle;
comunicarea poate fi, în acest caz, într-un singur sens, manager-
subordonat;
• comunicarea de convingere - pentru ca destinatarul să acţioneze, în
sensul dorit, este utilă o oarecare implicare a sa;
• comunicarea de consultare în cazul identificării în comun cu
destinatarul a variantelor de lucru (atât liderul cât şi destinatarul
doresc să afle);
• comunicarea de colaborare - caracterizată de dorinţa comună a
emitentului şi destinatarului de a acţiona împreună; este proprie
relaţiei lider – susţinători.
Liderul trebuie să ţină cont de credibilitatea de care se bucură în faţa
subalternilor.

b.) Variabile privind subalternii, în calitate de destinatari. Abordarea

strategică a actului de comunicare presupune o bună cunoaştere a
caracteristicilor sociale, profesionale, culturale şi psihice ale destinatarilor
mesajului, ţinând cont de filtrele emoţionale şi perceptuale ce pot interveni
în recepţionarea mesajului. Prin mesajul transmis, liderul trebuie să
răspundă şi nevoilor complexe de autoapreciere şi conservare a imaginii de
sine, de realizare, împlinire şi dezvoltare, de manifestare a creativităţii şi
iniţiativei.

c.) Variabile legate de mesaj, mediu şi canalul de comunicare. Modul de

structurare a mesajului trebuie să ţină seama de atitudinea anticipată a
destinatarului faţă de acesta. Astfel, structurarea directă (concluzie urmată
de prezentarea argumentelor în ordinea descrescătoare a importanţei lor) va
fi adoptată în situaţia prezumării acordului destinatarului cu mesajul.
Opţiunea pentru o structurare indirectă (argumente în ordinea crescătoare a
importanţei, urmate de concluzie) va fi avută în vedere de către lider în
situaţia anticipării dezacordului cu conţinutul mesajului.
Alegerea canalelor de comunicare potrivite se face în urma analizei în
funcţie de criteriile: timp (mai lung în cazul mesajului scris), precizie (mai
mare în cazul comunicării faţă în faţă), loc, detaliu, familiaritate etc.

d.) Stilul de comunicare. La fel ca şi conţinutul şi forma mesajului, stilul de

comunicare adoptat de către lider trebuie să fie adecvat scopului şi
obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situaţiei şi contextului. Stilurile
de comunicare identificate de specialişti gravitează în jurul următoarelor
patru categorii generale:
 Stil de tip „rezolvare de probleme” – vizează desfăşurarea în
comun a unor acţiuni, determinarea intereselor comune dintre
manageri şi subordonaţi; nici unul dintre "actori" nu domină
comunicarea, care este descriptivă, bazată pe fapte; efectele
acestui stil se manifestă pe termen lung;
 Stil de tip „convingere” – are ca scop obţinerea acordului
destinatarului, implementarea unei schimbări etc.; managerul
încurajează feed-back-ul din partea subalternilor;
 Stil de tip „informare-dirijare” – are ca scop darea de
explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii; atitudinea managerului faţă de
destinatar este de dominare şi control, cel din urmă acceptând în
mod pasiv mesajul;
 Stil de tip „blamare” – are ca scop critica, identificarea
vinovatului; comportamentul de comunicare al managerului
este dur, intransigent, acuzator, într-un singur sens; acest stil
generează frustrare, dorinţă de apărare sau chiar atac; efectul
acestui stil se manifestă doar pe termen scurt.
Managerul–lider practică predominant stilurile de comunicare de tip
„rezolvare de probleme”, respectiv pe cel de „convingere”, în timp ce
managerul-administrator are ca dominantă fie stilul de tip „informare-
dirijare” fie pe cel de ”blamare”.
 În cadrul organizaţiei – pot fi identificate următoarele strategii de
comunicare managerială:
• strategia de control – are la bază dirijarea şi constrângerea; este
compatibilă cu stilul autoritar de conducere şi cu stilurile individuale
de comunicare de tip "blamare" şi "informare-dirijare"; se
recomandă doar pentru cazuri de urgenţă;
• strategia egalitară – presupune un schimb de informaţii manager -
subordonat şi inter-influenţare; se bazează pe stilul de tip "rezolvare
de probleme"; nu este eficient în relaţiile cu persoanele lipsite de
experienţă, cele incompetente;
• strategia de structurare – serveşte efortului de restructurare a unei
organizaţii (ce activează într-un mediu stabil) şi include stilurile de
comunicare de tip "informare-dirijare" sau "convingere";
• strategia dinamică – cuprinde mesaje la obiect, pragmatice,
orientate spre acţiune imediată; se bazează pe stilurile de "informare
- dirijare" şi "convingere".
• strategia de acceptare - se adoptă în colaborarea cu experţi,
consultanţi etc. şi constă în acceptarea opiniilor acestora;
• strategia de evitare – în cazul situaţiilor tensionate, a
comportamentelor atipice accidentale.

7.8. Climatul de comunicare – rezultantă a tipului de leadership

Rezultanta modului specific de interacţiune prin comunicare, între

membrii organizaţiei o reprezintă climatul de comunicare.
Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai
asupra eficacităţii şi eficienţei proceselor de comunicare ci şi a climatului
comunicării în general.
Variabilele în funcţie de care poate fi evaluat climatului comunicării,
vizează: modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicării,
calitatea informaţiei care circulă în organizaţie. Astfel, pot fi induse două
tipuri extreme de climat de comunicare: de cooperare (de colaborare) şi
respectiv, defensiv (de apărare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei comunicări
manageriale eficiente, impactul său favorabil în plan formal şi informal fiind
de durată. Un leadership democratic, o atitudine preponderent neutră,
descriptivă în comunicare, tendinţa de atenuare a diferenţelor de statut,
sinceritatea şi flexibilitatea în comunicarea cu ceilalţi, atitudinea empatică,
transparenţa proceselor decizionale constituie principalele mijloace prin care
se poate induce un climat de cooperare.

b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra organizaţiei şi este

generat de un stil autoritar de conducere, de o atitudine de superioritate faţă
de ceilalţi, de tendinţa constantă de control şi evaluare a celorlalţi.

Liderul autentic favorizează dezvoltarea unui climat de cooperare care să

asigure circulaţia liberă a informaţiilor de orice natură, nedistorsionate
înspre şi dinspre el. În acest context, comunicarea suportivă şi comunicarea
empatică au un rol deosebit de important (1).

Comunicarea suportivă accentuează aspectele de corelare între lider

şi susţinători, concentrându-se pe asigurarea suportului pentru relaţia inter-
personală de comunicare. Se concretizează în adoptarea unei atitudini de
respect şi consideraţie faţă de interlocutor, în scopul sprijinirii, creării şi
dezvoltării unei relaţii pozitive, ca bază a unei comunicări eficace şi
eficiente.
Comunicarea suportivă a liderului este absolut necesară atunci când se
urmăreşte îndrumarea sau sfătuirea subordonaţilor sau în situaţia în care
interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare.
Acest tip de comunicare presupune ca exigenţe specifice:
concentrarea pe problema în discuţie şi nu pe persoană; construirea de
formulări cu caracter descriptiv şi nu evaluativ; mesajul transmis trebuie să
fie specific şi nu general; congruenţă a comportamentelor de comunicare;
validarea periodică a interlocutorului; asigurarea continuităţii în procesul
de comunicare; asumarea răspunderii pentru afirmaţiile făcute; apelarea la
ascultarea suportivă.
Comunicarea suportivă măreşte acurateţea recepţionării mesajului,
consolidând relaţia interpersonală cu destinatarul. Pe de altă parte,
nerespectarea acestor exigenţe poate genera obstacole majore în comunicare:
atitudine defensivă, uneori chiar agresivă din partea destinatarului mesajului,
sentiment de frustrare. Atitudinea defensivă poate să apară atunci când prin
modul de comunicare, interlocutorul se simte inferior, neimportant, atacat,
ameninţat şi poate îmbrăca forma mâniei, sentimentului de competiţie (în loc
de cel de cooperare), a tendinţei de evitare sau negare neselectivă a
mesajului.

1
Cândea, R.; Cânndea, D.: Comunicare managerială aplicată, Ed. Expert; Bucureşti, 1998
 Comunicarea empatică constituie o trăsătură definitorie pentru un
lider autentic. Acest tip de comunicare presupune adoptarea unei atitudini de
înţelegere deplină a interlocutorului (la nivel intelectual şi emoţional), prin
transpunerea în cadrul de referinţă al acestuia.
Empatia se deosebeşte de „simpatie” prin aceea că nu se rezumă doar
la o atitudine pozitivă, de acord faţă de cele spuse de interlocutor.
Comunicarea empatică, concretizată prin inducerea unei atmosfere de
cooperare, ne-defensive, prin ascultare empatică, prin concentrarea asupra
elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura înţelegerea corectă de către lider a mesajelor
cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii ascunse. Ascultând empatic, liderul
îşi manifestă nu doar disponibilitatea ci şi dorinţa sinceră de a-şi înţelege
interlocutorul, fără a-l judeca sau evalua. Un manager care nu ştie să-şi
asculte empatic subalternii, să le înţeleagă nevoile şi aspiraţiile complexe nu
va putea fi asimilat niciodată unui lider autentic.
Esenţa sinergiei cunoştinţelor, deprinderilor şi experienţei
subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor,
ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep
problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica ele trebuie cunoscute
de către lider. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.
Doar înţelegându-şi corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile,
interesele sale, liderul va putea identifica soluţii reciproc avantajoase,
consolidând o relaţie inter-personală directă, deschisă şi profundă.
Riscurilor asociate ascultării empatice, vulnerabilitatea şi consumul
aparent mai mare de timp, li se opun creşterea capacităţii de influenţare a
susţinătorilor (ca esenţă a leadership-ului) şi economia de resurse.
TEMA nr. 13

8. LEADERSHIP- UL ŞI PROCESUL DE SCHIMBARE

Liderul, ca principal exponent al schimbării trebuie să manifeste o

atitudine de tip antreprenorial, pozitivă, chiar entuziastă (dar nu lipsită de
discernământ) faţă de schimbare. El trebuie să aibă în acelaşi timp o
înţelegere corectă a organizaţiei şi a potenţialului său, cât şi un capital
considerabil de credibilitate în faţa subalternilor, capital considerabil de
credibilitate în faţa subalternilor, capital dobândit prin stilul eficient de
conducere, climatul de comunicare dezvoltat, prin cunoaşterea şi utilizarea
unui sistem cuprinzător de motivare. Evident că dorinţa şi capacitatea de
schimbare a fiecărui individ au particularităţi specifice, ceea ce face dificilă
elaborarea unui model.

8.1. Modelul lui Lewin privind dinamica schimbării

K.Lewin, într-unul din studiile sale (considerate de pionierat în

domeniu) a conceput un model secvenţial (1) privind schimbarea în rândul
oamenilor. Cele trei faze ale modelului, "dezgheţare", "schimbare",
"îngheţare" se integrează algoritmului schimbării organizaţionale.
"Dezgheţarea" este provocată de un anumit grad de insatisfacţie şi
teamă în rândul angajaţilor, o tensiune care conduce la o necesitate tot mai
acută de schimbare în întreprindere.
"Schimbarea" sau avansul către schimbare constituie faza culminantă
a modelului, în cadrul căreia începe practicarea noilor relaţii, metode şi
comportamente. În această fază, persoanele implicate testează schimbările
propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate de către
manageri. Ulterior are loc transpunerea obiectivelor generale şi principiilor
schimbării în obiective şi reguli personale concrete, în cadrul unui proces
intens de interiorizare. Are astfel loc transformarea motivelor exterioare în
motive interioare în vederea acceptării schimbării propuse.
"Re-îngheţarea" are loc atunci când schimbările survenite au fost
încorporate, asimilate de majoritatea angajaţilor. Consolidarea modelelor
comportamentale nou însuşite, presupune utilizarea intensă de către lider a
recompenselor morale şi materiale.
Modelul lui Lewin poate fi aplicat atât la nivel de individ, cât şi la
nivel de organizaţie.

1 K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr.1, p.5-41

 Raportat la o persoană, modelul porneşte de la premisa că
schimbarea are loc la mai multe nivele, respectiv:
- al atitudinilor în sensul acceptării necesităţii de schimbare şi a
unei anumite „cantităţi“ de schimbare, atât în plan raţional cât
şi afectiv;
- al comportamentului, acţionând în sprijinul implementării
efective a schimbării.
La nivel de organizaţie, angajaţii se pot afla simultan într-una din cele
trei faze menţionate. Problema pentru lider este aceea de a determina
atingerea şi depăşirea masei critice, care să garanteze reuşita schimbării.
Generalizarea comportamentelor individuale favorabile schimbării,
necesită însă timp şi prezintă un grad ridicat de dificultate, reprezentând o
veritabilă provocare pentru lider. Pentru urmărirea detaliată a procesului şi
facilitarea unor intervenţii oportune, este utilă reprezentarea grafică din
Figura nr. 10.

Figura nr.10 - Succesiunea în timp a nivelelor de schimbare

Nivelul
schimbãrii
ioi GENERALIZAREA COMPORTAMENTELOR
INDIVIDUALE SCHIMBATE

SCHIMBAREA COMPORTAMENTULUI
INDIVIDUAL

SCHIMBAREA ATITUDINILOR
INDIVIDUALE

INFORMAŢII DESPRE
SCHIMBARE Timp

(Sursa: adaptat după K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr.1, p.5-41)

Pornind de la această reprezentare, cercetările metodologice au scos în

evidenţă că procesul schimbării, îndeosebi al celor planificate trebuie condus
de către manager, ţinând cont de nivelele prezentate şi în sensul comprimării
timpului necesar parcurgerii fiecărui nivel. Astfel, primul nivel poate fi
semnificativ redus printr-un efort sistematic de informare şi explicare a
obiectivelor şi efectelor pozitive ale schimbării, astfel încât aceasta să fie
percepută ca familiară, posibilă, concretă, compatibilă cu situaţia existentă şi
chiar reversibilă.
 Din punctul de vedere al managerului-lider este esenţială înţelegerea
faptului că schimbarea în rândul oamenilor nu urmează în mod necesar
acelaşi ciclu cu cel al schimbării structurale şi/sau tehnologice şi se poate
produce în perioade de timp diferite. Ciclul "dezgheţare"- "schimbare"-
"dezgheţare"- trebuie corelat cu cel al schimbării organizaţionale, respectiv
cu stabilirea necesităţii schimbării - planificarea acţiunii – implementare -
evaluare. Trebuie menţionat însă că, faza "re-îngheţării" din modelul lui
Lewin este adesea contestată în abordările manageriale moderne. Aceasta
deoarece, pe fondul existenţei unei dinamici extrem de accentuate a mediului
în care acţionează întreprinderile, devine imperativă mai curând
flexibilizarea organizaţiilor decât "re-îngheţarea" lor în structuri pretins
stabile.
Cercetările efectuate au permis identificarea unei succesiuni specifice
a atitudinilor angajaţilor faţă de schimbare, ce alternează (Figura nr. 11) în
timp până la atingerea stării de echilibru relativ şi de care liderul trebuie să
ţină cont. Astfel, se disting:
a.) în etapa de demarare a procesului de schimbare se degajă – o
atitudine pozitivă, caracterizată prin entuziasm, motivare puternică,
încredere deplină în reuşita schimbării;
b.) în etapa concretizării schimbării, apariţia primelor obstacole, induce
– o atitudine negativă faţă de schimbare, manifestată prin
neîncredere, scepticism vizavi de reuşita acţiunii, criticism;
c.) în etapa redefinirii programului de schimbare, atitudinea generată
este pozitivă, (de o amplitudine inferioară etapei de demarare) şi se
concretizează în convingerea că obiectivele redefinite şi etapele
aferente de realizare sunt fezabile; realizările obţinute ca rezultat al
acţiunilor concrete produc satisfacţie şi încredere, conţinând în
acelaşi timp germenii preocupării pentru viitoarea schimbare.
Preocuparea liderului trebuie să fie aceea de a comprima în timp perioadele
caracterizate de atitudine negativă faţă de schimbare, concomitent cu
prelungirea în timp a atitudinilor pozitive. În acest sens:
- acceptarea reacţiilor angajaţilor vizavi de acţiunile întreprinse,
- furnizarea informaţiilor necesare cunoaşterii de către subalterni a
situaţiilor de fapt,
- elaborarea unui sistem eficient de recompensare a subordonaţilor
în corelaţie strictă cu rezultatele obţinute,
sunt de natură să favorizeze o gestionare corespunzătoare de către lider a
procesului de schimbare.
Figura nr.11 – Evoluţia în timp a atitudinilor faţă de schimbare

ECHILIBRU
TIMP
-

(+) – atitudine pozitivă; (-) – atitudine negativă

Organizarea informală, un veritabil creuzet al culturii organizaţionale

are un rol esenţial în implementarea schimbării. Ansamblul valorilor şi
normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interacţiunii
membrilor săi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizării
formale. Aceasta înseamnă că, schimbările trebuie operate cu conştientizarea
faptului că grupurile informale pot influenţa semnificativ succesul sau
insuccesul acţiunii. De aceea este în interesul managerilor-lideri să cunoască
modul de manifestare şi pe aderenţii diferitelor grupuri informale, să-şi
atragă participarea acestora la planificarea schimbării şi să obţină acceptarea
îndeosebi a liderilor informali pentru viitoarele decizii.
Confruntaţi cu schimbarea, angajaţii vor acţiona şi reacţiona în funcţie
de gradul lor de coeziune şi de normele grupurilor din care fac parte. O
condiţie a preîntâmpinării rezistenţei salariaţilor la schimbare este şi
introducerea între normele şi valorile unanim acceptate, a principiului
schimbării, ca atribut firesc al vieţii organizaţionale. Mai mult, studiile
efectuate( 2) au scos în evidenţă că la iniţierea unor transformări, persoanele
afectate se vor grupa şi regrupa generând noi structuri informale sau
consolidându-le pe cele existente. Procesul respectiv parcurge patru stadii
de dezvoltare, relativ previzibile :
 stadiul formării (forming) - stadiu în care la introducerea schimbării
apar sentimente de anxietate ale angajaţilor, aceştia manifestând un
anumit grad de dependenţă faţă de liderul informal al grupului din

2
C.A.Carnall: "Managing Change in Organisations", Prentice Hall; London, 1990
 care fac parte; grupurile încearcă să evalueze natura noii situaţii şi
consecinţele pe care le implică transformarea;
 stadiul conflictului (storming) - când schimbarea a generat formarea
unei rezistenţe din partea unor grupuri informale, rezistenţă
manifestată faţă de noile cerinţe, sau faţă de modalităţile de control;
 stadiul normării (norming) - stadiu în care transformarea a fost
acceptată şi este susţinută de liderul informal, deci vor fi generate
norme şi principii noi; în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt
schimbate opinii, membrii acestuia dobândind un nou sens al
identităţii şi al apartenenţei la grup; se dezvoltă o nouă structură
caracterizată de un înalt nivel de coeziune;
 stadiul performanţei (performing) - în care au fost rezolvate
problemele inter-personale legate de schimbare, noile roluri în cadrul
organizaţiei fiind asimilate şi devenind funcţionale; elementele
informale contribuie la menţinerea unei bune comunicări între angajaţi
şi la flexibilizarea şi completarea relaţiilor formale.
Grupurile informale din cadrul firmei pot fi atrase de către managerul-
lider şi cointeresate în procesul dinamic al schimbării.
Strategiile de transformare trebuie să ia în considerare aceste elemente,
deoarece vor favoriza apariţia şi permanentizarea unui climat organizaţional
confortabil, relaxat, informal, cu rezistenţă minimizată la schimbare. Se
creează pe această cale un sistem de valori, norme şi comportamente,
respectiv o cultură organizaţională care să înglobeze înnoirea şi creativitatea.

8.2. Leadership-ul şi rezistenţa la schimbare.

Liderul trebuie să aibă în vedere faptul că schimbarea înseamnă în

general noutate, adaptare, evoluţie, plus de eficienţă. Pe de altă parte,
schimbarea aduce cu ea discontinuitate, reconfigurare, sau chiar distrugere a
unor relaţii şi structuri organizatorice, inducând astfel rezistenţa la
schimbare a angajaţilor. Această rezistenţă este o reacţie normală de
apărare, în confruntarea individului, grupului şi/sau organizaţiei în
ansamblul ei cu necunoscutul, incertitudinea, ambiguitatea.
Cauzele rezistenţei la schimbare au făcut obiectul a numeroase studii,
în vederea înţelegerii mecanismului de acţiune a acesteia, precum şi pentru
formularea teoretică a celor mai eficiente soluţii de înfrângere a ei. Astfel, au
fost identificate (3) cauze care se manifestă în esenţă pe trei planuri: raţional,
emoţional şi politic.
 raţional - în sensul că: se crede că schimbarea, timpul şi
metodele sunt improprii; se consideră că părerile angajaţilor
nu au fost luate în considerare; se pune la îndoială
capacitatea managerului de a implementa schimbarea; nu se
întrevede nici un avantaj ca efect al schimbării;
 emoţional - în sensul că: schimbarea este percepută ca o
critică la adresa a ceea ce există în prezent, la adresa
angajaţilor; există un nivel scăzut de încredere în manager;
se manifestă intens teama de a nu putea face faţă schimbării;
există o toleranţă scăzută faţă de incertitudine şi ambiguitate;
nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt ce generează
reţinere;
 politic - în sensul că: persistă teama că se va pierde putere,
libertate, autoritate; există teama de concediere; colegii
exercită presiuni în sensul de a rezista schimbării.
Pe lângă asemenea cauze, apar şi multe alte motive diferenţiate de la o
situaţie la alta.
Încrederea în lider este un factor determinant al succesului schimbărilor.
Cu cât încrederea este mai mare, cu atât creşte şi disponibilitatea
subalternilor de a se angaja în acţiuni de mare anvergură, care să conducă la
modificarea parametrilor constructivi şi funcţionali ai organizaţiei.
Solidaritatea manifestată de lider pentru colaboratorii săi în identificarea
unor soluţii inovatoare va conduce la creşterea prestigiului liderului, ceea ce
va atrage o loialitate mai mare din partea celor din jur. Totodată,
implementarea schimbării pe fondul unei încrederi ridicate în lider, întăreşte
percepţia subalternilor că realizarea schimbării va determina şi o mai bună
satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor lor personale.
Pornind de la ideea potrivit căreia liderii trebuie să acţioneze în sensul
minimizării rezistenţei la schimbare, specialiştii propun o serie de tehnici
menite să îi diminueze intensitatea. Dintre aceste tehnici, o importanţă
deosebită pentru lideri au:
 educaţia şi comunicarea - constă în împărtăşirea de către managerii-
lideri a cunoştinţelor lor, a percepţiilor lor şi discutarea obiectivelor cu
cei care vor fi afectaţi de schimbare, utilizând atât canalele de
comunicare formale (şedinţe, prezentări formale, buletine informative
3
J.Desmarais, B.Hamelle, P.Niewenglowski: "Anticiper et vivre le changement", Les Editions d'Organisations, Paris,
1990
 etc.), cât şi pe cele informale; explicarea repetată a nevoii de
schimbare, a avantajelor ce decurg, ascultarea activă (de sprijin, de
răspuns, de asimilare) diminuează considerabil rezistenţa salariaţilor,
aceştia devenind mai receptivi, mai interesaţi;
 participarea şi implicarea – presupune conştientizarea de către lider a
faptului că personalul care participă la planificarea şi implementarea
schimbării sunt, în mai mare măsură să înţeleagă şi motivele acesteia;
nesiguranţa este diminuată pe această cale, iar interesele proprii şi
relaţiile sociale existente par mai puţin ameninţate; având şansa de a-
şi exprima ideile şi de a-şi asuma responsabilităţi în ceea ce priveşte
viitorul, angajaţii vor accepta cu mai multă uşurinţă schimbarea;
implicarea personală a liderului în schimbarea proiectată va induce un
climat de încredere şi va motiva suplimentar sprijinirea procesului de
schimbare;
 facilităţi şi suport - respectiv acordarea de către managerii-lideri a
întregului sprijin necesar şi posibil, inclusiv prin programe de
recalificare, pentru a-i ajuta pe subordonaţi să înfrunte mai uşor
temerile şi anxietatea faţă de schimbare; introducerea treptată a
schimbării poate uşura mult procesul de acceptare;
 negocierea şi stimularea - au în vedere că anumite schimbări necesită
găsirea principalelor puncte de rezistenţă şi stabilirea prin negociere a
unui compromis agreat de toate părţile interesate.
Apelarea la următoarele două tehnici este justificată doar de situaţii de
criză pentru organizaţie, ce reclamă reacţii rapide:
 manipularea şi cooptarea - tehnici prin intermediul cărora se încearcă
oferirea unui rol important în proiectarea, introducerea şi menţinerea
schimbării, persoanelor care reprezintă surse potenţiale de mare
rezistenţă; aceste tehnici sunt utile pe perioade scurte de timp şi
prezintă riscul discreditării reputaţiei celor implicaţi;
 coerciţie implicită sau explicită - cum ar fi ameninţarea cu pierderea
postului, nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun
schimbărilor organizaţionale programate; aceste tactici pot duce la
deteriorarea climatului organizaţional, compromiţând iniţiative
viitoare.
Tehnicile prezentate pot fi folosite individual sau combinat, alegerea
în orice situaţie dată trebuind să depindă însă de reacţiile celor implicaţi şi de
efectele pe termen lung. Impunerea unilaterală sau în mod autocratic a
schimbării de către manager, îl face responsabil pe acesta de ineficienţă sau
eficienţă scăzută a schimbărilor.
TEMA nr. 14

9. INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI LEADERSHIP- UL

Liderii autentici sunt cei care reuşesc să impresioneze subalternii,

să le trezească pasiuni, să le stimuleze tot ceea ce aceştia au mai bun;
reuşesc asta nu numai prin viziune strategie sau idei valoroase ci şi
apelând la emoţii, canalizându-le în direcţia potrivită. Astfel liderii
adevăraţi reuşesc să trezească optimismul susţinătorilor, inspiraţia şi
dorinţa de fi urmaţi. Cei mai buni lideri se remarcă prin aceea că
înţeleg rolul important pe care emoţiile îl joacă într-o organizaţie şi în
privinţa unor elemente intangibile precum moral ridicat, motivaţie
pozitivă şi devotament. Revelarea responsabilităţii emoţionale a
liderului a condus la cristalizarea unor teorii revoluţionare privind
inteligenţa emoţională şi rolul acesteia în procesele de conducere.
Deşi emoţiile şi stările de spirit, sunt adesea considerate ca lipsite
de importanţă din punct de vedere profesional, ele au consecinţe reale
asupra desfăşurării activităţilor.

9.1. Conceptul conducerii bazate pe inteligenţa emoţională - crearea

rezonanţei

Unele studii recente au indicat inteligenţa emoţională (IE) ca fiind cel

mai bun factor pe baza căruia se poate previziona apariţia unui lider. După
cum au demonstrat cercetările legate de trăsăturile liderilor, aceştia au
nevoie de inteligenţă şi de cunoştinţe relevante în domeniul de activitate -
condiţii necesare dar nu şi suficiente.
Cele cinci componente ale inteligenţei emoţionale –
 auto-motivarea,
 empatia,
 deprinderile sociale,
 conştiinţa de sine şi
 auto-controlul –
sunt cele care îi permit unui individ să devină un lider eficient şi de succes.
Fără IE o persoană poate avea toate calităţile necesare pentru a avansa, dar
fără să fie un lider de succes. Atunci când liderii de succes au fost comparaţi
cu cei din poziţii de top-management, aproximativ 90% din diferenţa de
eficacitate a fost atribuită factorilor de IE mai degrabă decât inteligenţei.
Inteligenţa emoţională a fost demonstrată ca fiind corelată pozitiv cu

1
performanţa de la locul de muncă la toate nivelele, însă pare să fie mult mai
importantă în poziţiile în care se cerea un grad mai mare de interacţiune
socială. Ultimele studii arată că inteligenţa emoţională este un element de
bază în eficienţa activităţii de leadership. Ca atare, este una din trăsăturile
fundamentale asociate leadership-ului.

În organizaţiile moderne, responsabilitatea emoţională

primordială (deşi în mare parte invizibilă) constituie o obligaţie a
liderului dator să canalizeze emoţiile colective într-o direcţie colectivă
şi să îndepărteze „poluarea” creată de emoţiile „toxice”. Practic liderul
are capacitatea maximă de a influenţa emoţiile membrilor grupului;
dacă emoţiile sunt orientate către entuziasm, performanţele nu se vor
lăsa aşteptate. Acest efect a fost denumit rezonanţă. La celălalt pol,
canalizarea emoţiilor într-o direcţie negativă induce disonanţă
subminând fundamentele emoţionale care favorizează excelenţa.
Esenţa conducerii bazate pe IE constă în utilizarea de către
manager a competenţelor specifice, respectiv, a modului în care liderii
se raportează la propria persoană şi la relaţiile stabilite cu cei din jur.
Explicaţia ştiinţifică pentru rolul jucat de emoţii în relaţia lider-
susţinători are la bază conceptul de „ansă deschisă a sistemului limbic”
(în care se află centrii emoţionali). Spre deosebire de ansa închisă care
presupune autoreglare, ansa deschisă depinde în mare măsură de
sursele din exterior pentru a se regla. Practic, prin configuraţia de „ansă
deschisă a sistemului limbic”, cei din jur ne pot schimba reacţiile
fiziologice şi emoţiile, chiar în situaţii în care contactul este, în
întregime, non verbal. Astfel liderii, prin poziţiile ocupate în ierarhie,
transmit indicii emoţionale care influenţează atitudinea şi starea de
spirit a subalternilor modelându-le reacţiile după cele proprii. Se poate
spune că adesea, liderul este cel care fixează standardul emoţional
pentru susţinătorii săi.
Un studiu recent a demonstrat că stările de spirit influenţează
eficienţa cu care lucrează oamenii: optimismul stimulează cooperarea,
onestitatea şi performanţa; râsul şi zâmbetul demonstrează forţa ansei
deschise în acţiune, fiind extrem de contagioase şi determinând o
deturnare emoţională pozitivă prin asociere cu o atitudine prietenoasă
relaxată. Aşadar, uşurinţa cu care stările emoţionale ale liderilor se
molipsesc, depinde de expresivitatea feţei, vocii şi gesturilor lor. Cu cât

2
abilitatea liderului de a-şi transmite emoţiile este mai mare cu atât
acestea se răspândesc mai în forţă. Liderii cu acest talent sunt
„magneţi” emoţionali, susţinătorii „gravitând” în mod natural, în jurul
lor. Aşa se explică de ce liderul inteligent emoţional, atrage oameni
talentaţi pentru plăcerea de a lucra în preajma lui.
Calitatea dispoziţiei dictează calitatea muncii: când angajaţii se
simt bine, ei dau tot ce au mai bun. Sentimentele de bună dispoziţie
amplifică eficienţa mentală, ajutându-i pe oameni să înţeleagă mai uşor
informaţiile şi să aplice mai bine deciziile în cazul unor judecăţi dificile
şi să fie mai flexibili în raţionamentele lor (1). Dispoziţiile optimiste, au
descoperit cercetătorii, îi fac pe oameni să-i privească pe cei din jur şi
evenimentele la care asistă, într-o lumină mai bună. în consecinţă,
oamenii sunt mai încrezători în abilitatea lor de a atinge un obiectiv,
sunt mai creativi şi mai apţi să ia decizii, mai dispuşi să-şi ofere
ajutorul.

9.2. Domeniile de bază ale inteligenţei emoţionale (IE)

Numeroşi specialişti consideră că printre responsabilităţile

fundamentale ale unui lider se află acelea de a induce entuziasm,
optimism şi pasiune pentru proiectele viitoare şi de a cultiva o
atmosferă de cooperare şi încredere. Inteligenţa emoţională favorizează
îndeplinirea acestor responsabilităţi de către lider prin intermediul celor
4 domenii ale sale (2): autocunoaşterea, stăpânirea de sine, conştiinţa
socială şi gestionarea relaţiilor. Fiecare domeniu contribuie la
conducerea rezonantă cu un set esenţial de abilităţi.
a. Autocunoaşterea, adesea neglijată în mediile de afaceri,
constituie fundamentul depistării şi înţelegerii emoţiilor
celorlalţi.
b. stăpânirea de sine; doar printr-o bună cunoaştere a propriei
persoane, a propriilor sentimente, a modului în care acestea le
afectează propriile performanţe devin posibile autocontrolul,
empatia.

1
Isen, A.M.: Positive Affect, în Dalgleish, T.; Power, M.J. „Handbook of Cognition and Emotion”, Wiley,
Chichester, Englang , 1999;
2
Goleman, D.; McKee, A.; Boyatzis, R.: Inteligenţa emoţională în Ledership; Ed. Curtea Veche, Bucureşti,
2007

3
 c. Conştiinţa socială – în special empatia (respectiv capacitatea
de a-i înţelege pe ceilalţi, de a le înţelege punctele de vedere)
asigură trecerea către responsabilitatea de bază a liderului,
respectiv aceea de a genera rezonanţa; dacă este conştient de
sentimentele celorlalţi, liderul poate să spună şi să facă ceea
ce este mai potrivit, fie că trebuie să aplaneze temerile, să
calmeze furia sau să se alăture veseliei celorlalţi. Armonizarea
îi permite liderului să înţeleagă care sunt valorile şi
preocupările comune după care se poate ghida grupul.
Conform aceluiaşi principiu, un manager lipsit de capacitatea
de a empatiza va răspunde fără să-şi dea seama, pe un ton
greşit, generând reacţii negative prin vorbele şi faptele sale.
Empatia ajută la înţelegerea punctelor de vedere ale celor din
jur, permiţând liderului racordarea la canalele emoţionale
dintre oameni, care creează rezonanţă. Armonizându-se,
liderul îşi poate rafina mesajele, pentru a menţine
sincronizarea.
d. Gestionarea relaţiilor; odată ce liderii îşi aleg propria viziune,
propriile valori şi pot percepe emoţiile grupului, abilităţile de
gestionarea a relaţiilor pot să catalizeze rezonanţa; totuşi,
pentru a canaliza tonul emoţional al unui grup, liderul trebuie,
în primul rând, să aibă o perspectivă clară asupra propriilor
intenţii şi priorităţi.

Relaţiile dinamice dintre cele 4 domenii ale IE au nu numai o

importanţă teoretică ci şi practică. Ele reprezintă componentele
fundamentale ale conducerii bazate pe inteligenţa emoţională, ale
rezonanţei.