Sunteți pe pagina 1din 40

Reducerea fluctuaiei de personal n departamentul de relaii cu clienii al

Vodafone Romnia S.A.

I.

Prezentarea situaiei actuale

Vodafone Romnia S.A. este un operator de telecomunicaii mobile cu sediul n Bucureti, fiind
o filiala a grupului internaional Vodafone. Compania a intrat pe pia romneasc n 2005, n
urm prelurii operatorului local Connex. n prezent, Vodafone este al doilea mare operator de
telefonie mobil din Romnia, cu 8,6 milioane de clieni la finele anului 2014.
n prezent societatea are un numr de 2882 de angajai, dintre care 957 lucreaz n departamentul
de relaii cu clienii. Acetia din urm sunt repartizai n dou centre situate unul n Bucureti i
unul n Braov.
n ultimii ani fluctuaia de personal din cadrul departamentului de relaii cu clienii a crescut,
ajungnd la peste 17%. Mai mult de att, n rndul noiilor angajai se manifest tendina de a
prsi compania dup primele10-11 luni de munc.
Costurile pe care le implic fluctuaia de personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare
angajat care prsete compania ele nsumnd, pe de-o parte, costurile aferente plecrii acestuia,
precum timpul alocat pentru gsirea unei soluii de a acoperi postul pn la angajarea unui
nlocuitor, suprancrcarea cu sarcini a colegilor, dar i costurile pe perioada ct postul este
vacant, adic productivitatea pierdut de companie, costuri aferente recrutrii, angajrii unui
nlocuitor i formrii acestuia. De asemenea, compania poate pierde i la nivelul imaginii pe care
o are n raport cu clienii. Dat fiind suprancrcarea cu sarcini a angajailor, timpul de ateptare
pentru client va crete i el.
Ca urmare a evoluiei negative a situaiei i lund n considerare implicaiile avute asupra
companiei, este necesar un diagnostic al problemei i stabilirea direciilor de aciune.

II.

Diagnosticul

Diagnosticul

a vizat stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile i adecvarea

potenialului uman, cantitativ i calitativ la obiectivele firmei. De asemenea, s-a urmrit


stabilirea principalelor disfuncionaliti evideniate la nivelul resurselor umane.
Diagnosticul a fost orientat ctre:
A. Analiza principalelor motive invocate de angajai la plecarea din companie
B. Analiza procesului de selecie a candidailor
C. Analiza echipelor
D. Analiza stilului de leadership
A. Analiza principalelor motive invocate de angajai la plecarea din companie
n vederea stabilirii motivelor invocate de angajai la plecarea din companie a fost efectuat
analiza i centralizarea informaiilor din exit interviurile efectuate la plecarea angajailor din
departament. n urma acestei activiti s-a concluzionat c de obicei motivul invocat de angajaii
care au plecat au fost grilele salariale.
Astfel 51% dintre repondenii exit interviurilor au spus c pachetul salarial este motivul
principal pentru schimbarea jobului, urmat de supraincarea cu taskuri 20%, relaia cu superiorul
direct 15 % i posibiliti reduse de dezvoltare a carierei n cadrul departamentului 14%.
Se remarc faptul c dei n cadrul companiei este implementat un sistem de exit interviuri,
datele din acestea sunt folosite exclusiv pentru raportri.
B. Analiza procesului de selecie a candidailor
Procesul de selecie a personalului este o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele
unei funcii i capacitile psihointelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii care nu pot
realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele
care solicit funcia respectiv. Plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi si
2

timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi energia i experiena sa mai bine n alt
funcie sau n alt poziie. De asemenea este foarte important s fie analizata personalitatea
candidatului i capacitatea acestuia de a-i asuma angajamente.
Analiznd structura interviului s-a constat c principalele aspecte vizate de intervievatori fceau
referire la interesul solicitantului pentru funcie, cunotinele privind locul de munc oferit,
competenele,

plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, fiind neglijat evaluarea

personalitii candidatului.
C. Analiza echipelor
Studierea dinamicii echipelor a avut n vedere cteva fundamente:
- Mediul de munc este impregnat de semnificaii psihologice i sociale; orice echipa va avea o
component informal
- Apartenena la un echipa ar trebui s aduc schimbri pozitive n structura personalitii
- Dimensiunea social constituie esena personalitii i orice echipa are o structura afectiv
informal ce determina comportamentele indivizilor n echipa
- Cmpul psihologic al unui individ uman este organizarea i configuraia de semnificaii pe care
lucrurile, fiinele i situaiile le au pentru el. Echipa ca ansamblu i climat psihologic determina
conduitele individuale.
Fiecare angajat a primit chestionare referitoare la:
- Realizarea sarcinilor n echipa (Documentul nr.1)
- Climatul organizaional (Documentul nr.2)
- Mentalitatea fa de munc
- Satisfacia n munc

Document nr. 1 Chestionar privind realizarea sarcinilor in echipa:


1. Preferati sa vi se atribuie la locul de munca o sarcina:
a. Pe care sa o indepliniti singur, fara a depinde de activitatea celorlalti?
b. Care sa faca parte dintr-o activitate mai complexa, ce necesita colaborarea cu alti
membrii ai echipei?
2. Considerati ca munca in echipa:
a. Necesita ca dumneavoastra sa cunoasteti toate etapele procesului la care lucrati?
b. Necesita numai cunoasterea operatiunii simple/etapei pe care o executati individual?
3. Considerati ca lucrul in echipele in care ati lucrat pana in prezent a fost corect atribuit de
seful dumneavoastra ierarhic?
a. Da
b. Nu
4. Daca un coleg nu este de acord cu modul in care va realizati sarcina de lucru in echipa
(calitativ sau ca durata de timp):
a. Ii dati dreptate si incercati sa va imbunatatiti performanta?
b. Ii dati dreptate, dar actionati si pe viitor la fel?
c. Ii demonstrati ca nu are dreptate?
d. Ii ignorati opinia?
5. Cand seful ierarhic va distribuie o sarcina de lucru in echipa:
a. Va supuneti fara sa comentati?
b. Ii cereti sa isi justifice decizia?
c. Va supuneti cu neplacere, considerand ca sarcina nu corespunde competentei
dumneavoastra profesionale?
6. Daca aveti o sarcina de lucru dificila:
a. Rugati un coleg sa va ajute sa o realizati?
b. Cereti parerea unui coleg pe care il considerati mai competent?
c. Cereti ajutorul sefului ierarhic pentru a redistribui sarcina in echipa?
d. O realizati singur, chiar daca va solicita intelectual peste limitele obisnuite?
7. Daca in echipa intervin divergente pe teme profesionale:
a. Va spuneti punctul de vedere si incercati sa gasiti solutii?
b. Va spuneti punctul de vedere, dar considerati ca nu este problema dumneavoastra sa
va implicati in rezolvarea acestora?
c. Nu interveniti, considerand ca este problema sefilor?
8. Discutati cu colegii de echipa si probleme personale?
a. Da, adesea
b. Da, numai daca au legatura cu activitatea profesionala
c. Rareori, cand sunt suparat
d. Niciodata
4

9. Daca sarcina ce revine echipei este dificila:


a. Va oferiti sa efectuati o sarcina suplimentara pentru a termina cu totii la timp?
b. Asteptati sa vi se solicite ajutorul din partea colegilor?
c. Asteptati un ordin din partea sefului ierarhic?

Document nr.2 Chestionar Climat Organizational

1.Ganditi-va la firma in care lucrati. Care sunt primele trei cuvinte care va vin in minte?

2. Care credeti ca sunt aturile, punctele tari ale firmei in care lucrati? (Care sunt aspectele
pozitive, avantajele, realizarile ce fac ca aceasta sa mearga bine?

3. Care credeti ca sunt slabiciunile, punctele slabe ale firmei in care lucrati? ( Care sunt
problemele, dezavantajele, dificultatile ce fac ca aceasta sa nu mearga atat de bine cum ar putea?)

4. Cum credeti ca vor evolua lucrurile in urmatorii ani in firma in care lucrati? (Ce se va schimba
si in ce sens se va schimba?)

5.Care credeti ca ar putea fi amenintarile, problemele ce ar putea aparea in viitor? (Intr-o viziune
pesimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai rau, sa regreseze?)

6.Care credeti ca ar fi sansele, oportunitatile care ar putea aparea in viitor si pe care firma ar
putea sa le fructifice? (Intr-o viziune optimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa
evolueze pozitiv?)

7. Pe dumneavoastra personal, ce v-ar stimula, ce v-ar face sa munciti mai bine, sa fiti mai
eficient si mai multumit? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte)

8. Exprimandu-va la modul general, dumneavoastra sunteti


Cel mai multumit de
Si cel mai nemultumit de

9. Daca ar fi sa fromulati sugestii privind modul de organizare a muncii in firma in care lucrati,
ce propuneri ati face? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte)

10. In afara de o eventuala crestere a salariilor, ce alte sugestii ati face referitoare la modul de
stimulare/recompensare a angajatilor firmei in care lucrati?

11. Cele mai utile imbunatatiri pentru firma ar fi cele care s-ar face la nivelul (Alegeti doar trei
variante de raspuns):
- rezolvarii conflictelor, tensiunilor
- evaluarii personalului existent
- selectiei noilor angajati
- imbunatatirii abilitatilor/ stilului de conducere al sefilor
- organizarii mai bune a activitatii (muncii)
7

- stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ


- imbunatatirii relatiilor de munca
- stimularii, promovarii initiativei si responsabilitatii angajatilor
- alte directii de schimbare (va rugam specificati care)
12. Daca aveti alte completari, comentarii sau sugestii:

n urma analizei rezultatelor acestor chestionare s-a constatat c n cadrul echipelor exist
urmtoarele situaii i stri:
- Indiferen i nonimplicare n echipa
- Sentimentul de a fi constrns la o aciune

- Frica de de a fi judecat de ctre colegi, superiori sau alte echipe


- Sarcini prea numeroase sau prea dificile
- Motivaie sczut
D. Analiza stilului de leadership
La baza leadershipului st spiritul de echipa, care este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la
care
s adere privind
persoanele,
unorun
procese
decizionale
participative,
Chestionar
stilulderularea
de a conduce
grup sau
un colectiv
de oameni motivarea puternic,
individual i de grup.
1.naintea investigrii
unei edinestilurilor
cu grupul
subordinea
mea,
tendina: aspecte:
Necesitatea
dedin
conducere
deriv
dinam
urmtoarele
a)S pregtesc i s prevd totul pn la cel mai mic detaliu
- Efectele
deosebit
relevante
practicarea unui anumit stil de conducere le are asupra
b)S pregtesc
unde
cadru
generalpealcare
edinei
c)S las totul
pe seama
grupului i relaional
a evoluieidin
fireti
a lucrurilor
climatului
psihologic,
socioafectiv,
cadrul
organizaiei sociale, precum i asupra
productivitii muncii
2.Cnd ncepe o edina de grup am tendina:
a)S indic grupului calea bun de urmat, s aduc la cunotin strategia de lucru
- Stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza n rndul membrilor echipei, el este
b)S propun grupului mai multe strategii de discuii, din care s aleag
molipsitor
pentru ntregul
departament.
mod calea
voit sau nu conductorul i formeaz echipa n
c)S am ncredere
c grupul
i va gsin
singur
conformitate cu propriul stil de conducere
3.n faa ideilor care se opun categoric ideilor mele, am tendina:
a)S-mi
susin ideile
manier
ferm
- Stilul
de conducere
nuntr-o
acioneaz
izolat,
de sine stttor, ci corelat cu alte variabile
b)S continui discuia pentru a aprofunda punctele de vedere ale fiecaruia dintre cei
implicai
- Stilul
de conducere nu este doar o simpl variabil personal, ci i o variabil organizaionala,
c)S-i las
fiecrui subaltern
libertatea
a gndi
cum crede
de cuviin
afectnd
persoanele,
relaiile dintre
ele idechiar
organzatia
n ntregul
ei.
dinstilului
grupul de
meu
critic deschis
ceea ce
spun toi
sau angajaii
fac eu, am
n4.Cnd
vedereacineva
stabilirii
leadership
s-a utilizat,
pentru
cutendina:
funcii de conducere
a)S ncerc s l conving c am dreptate
din cadrul departamentului urmtorul chestionar (Documentul nr.3):
b)S-i pun ntrebri sau s adresez ntrebarea ntregului grup pentru precizri
c)S-l las s spun ce are de spus, apoi s trec mai departe
5.Cnd grupul se abate de la direcia stabilit de comun acord de la nceput, am tendina:
a)S readuc rapid i hotrt grupul la calea prevzut anterior, fr prea multe discuii
b)S amintesc grupului primele sale opiuni, pentru a se reorienta
c)S acord ncredere grupului, fr s intervin
6.Cnd fac parte dintr-un grup, am n mod obinuit tendina:
a)S spun de la nceput ceea ce gndesc, independent de ceea ce gndesc alii
b)S atept momentul cel mai favorabil pentru a orienta grupul dup ideile mele i ale
celorlali
c)S m exprim pe msur ce mi vin ideile, dup dispoziia de moment

7.Eu consider c un conflict aprut ntr-o edina de grup este:


a)Un moment dificil ce trebui depit repede, chemnd ferm grupul la ordine
b)O reacie de grup normal, pe care trebuie s o trim ca atare, chiar dac este greu din
punct de vedere afectiv
c)Ceva ce se va regla de la sine
8.Fa de un membru tcut, neparticipativ al grupului, am tendina:
a)S-l interpelez direct pentru a-l face s vorbeasc i, astfel, grupul s afle ce gndete
b)S atept un moment oprtun pentru a-l lansa, dar fr a-l for
c)S-i respect tcerea, dar fr a-i acord o atenie special
9.Pentru a cunoate prerea grupului ntr-o problema, am tendina:
a)S i pun ntrebarea fiecruia, pe rnd, astfel nct s poat i s fie nevoit s se exprime
b)S repun intrebarea n diferitemoduri diferiilor membri ai grupului
c)S l las s vorbeasc pe cel care se exprim mai bine, considernd c, dac vrea, fiecare
poate spune ce are de spus
10. n realizarea scopurilor grupului, important este:
a)Asumarea responsabilitii de ctre ef, cci el este responsabilul principal
b)Asumarea responsabilitii de ctre fiecare membru al grupului
c)Asumarea responsabilitii de ctre liderii informali ai grupului, ntruct ceilali sfresc
ntotdeauna prin a-i urma
11. Eu simt evaluarea pe care o face grupul la adresa propriei activiti ca:
a)Un moment dificil, ce nu trebuie prelungit, evaluarea avnd a se realiza exclusiv asupra
rezultatelor atinse de grup
b)Un moment dificil, care, probabil, este folositor, evaluarea trebuind s se realizeze att
asupra rezultatelor atinse de grup, ct i asupra funcionarii interne a grupului
c)Un moment a crui utilitate eu nu o vd
12.Dac grupul ajunge la alte rezultate dect m ateptm eu, am tendina s mi spun c:
a)A greit
b)Probabil c acele rezultate corespund mai bine adevratelor trebuine ale grupului
c)Pcat, dar asta e

10

n urma analizei rezultatelor chestionarului s-a stabilit c o parte a celor care aveau funcii de
conducere practicau stilul de conducere autoritar.
Printre efectele practicrii stilului de conducere autoritar se numr urmtoarele caracteristici:
-

ngrdirea activitii subordonailor i a spontaneitii lor


11

III.

Absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa


Generarea apatiei subordonailor, la un pol, sau a sentimentelor de frustrare nsoite de o
doz de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la cellalt pol
Instalarea dependetei fa delideri
Apariia tendinei de dezagregare a grupului.

Soluiile propuse

Soluiile se adreseaz tuturor angajailor din departament. Implementarea lor va ncepe cu un


proiect pilot care se va desfura n centrul din Braov, urmnd s fie aplicat i n cel din
Bucureti dup evaluarea primelor rezultate.
Direciile de aciune au fost construite pentru a rezolva deficienele identificate n cadrul
diagnosticului, astfel:
A. Avnd n vedere c pe baza informaiilor coninute de exit interviuri conducerea poate lua o
serie de msuri favorabile organizaiei, se recomand centralizarea rspunsurilor din exit
interviuri nu doar pentru activitile de raportare, dar i pentru utlizarea lor n stabilirea
direciilor de aciune n vederea mbuntirii climatului organizaional.
Motivele care stau la baza soluiei propuse sunt urmtoarele:
1. Exit interviurile conin rspunsuri la ntrebri cheie referitoare la :
- motivele pentru care angajatul a decis s prseasc compania
- prerea angajatului vizavi de modul n care a fost tratat n firma
- ct de satsifacut a fost de condiiile care i s-au pus la dispoziie
- ce opinie are fa de politica organizationala a frmei
- ct de motivant a fost pentru el salariul i poziia ocupat
- ce consider c ar trebui schimbat
2. Exit interviul ajut nu numai la nlturarea acelor factori care ar putea influena negativ
organizaia ci indic i acele aspecte care ar trebui consolidate, deoarece confer satisfacie n
12

Etapa
a III-a: Interviul
(Durata:
15 minute)
munca
angajailor.
Astfel, prin
exit interviu
se pot identifica o serie de disfuncii i probleme care
nu sunt
ntotdeauna
contientizate de angajator. Prin exit interviu se poate afla care este modul n
Studiile
candidatului
care este perceput compania de ctre angajatul demisionar.
Va rugam vorbiti-ne mai detaliat despre anii dumneavoastra de studii
- De ce ati ales aceasta facultate/profesie?
B. Se recomand utilizarea n procesul de selectie a candidailor a unui model de interviu
- La care materii reusita dumneavoastra era cea mai buna? La care aveati rezultate
semistructuratmai
(Documentul
putin bune?nr.4) i de asemenea a unor teste cvasisituaionale(Documentul
Vorbiti-ne
despre
activiati
desfasurate in acea
perioadacu posturile deschise i
nr.5) care s- permit
o mai
bunalte
evaluare
a compatibilitii
candidailor
cu cultur
organizaional.
Experienta
profesionala si activitatea actuala
introducerii
Care este experienta
Utilitatea
interviuluidumneavoastra
semistructuratprofesionala?
consta in posibilitatea de a avea acces la mai
Care este ocupatia dumneavoastra actuala?
multe informatii despre candidat, in sensul motivatiei acestuia pentru job, a obiectivelor
sunt
aspectele
activitatii
actuale
(sau de laloc
cele
profesionale pe care-Care
acesta
le are,
a capacitatii
saledumneavoastra
de adaptabilitate
la potentialul
demai
munca.
recente locui de munca) pe care le apreciati in mod deosebit?
Avantajul interviului semi-structurat in fata celui structurat este acela ca, desi are aparenta unei
-Care sunt aspectele activitatii dumneavoastra actuale ce va displac sau pe
discutii informale,
se urmaresc
care le considerati
maiindeaproape
dificile? obiectivele discutiei. De asemenea, este mult mai
flexibil si seDescrieti
poate adapta
usor candidatilor
pregatiri
diferite.
o zi obisnuita
de lucru cu
de-a
dumneavoastra
Intentii, atitudini,
Documentul
nr.4 Ghidexpectante
de interviu semi-structurat
De ce doriti postul pentru care candidati?
Ce credeti (Durata
ca puteti: oferi
firmei noastre?
Etapa I:Acomodarea
3 minute)
Presupunand ca veti obtine acest post, cum veti proceda/ce veti face in prima
Candidatul
estedeprimit;
este invitat sa ia loc
saptamana
activitate?
Intervievatorul se prezinta(numele, functia, rolul in procesul de selectie) si ii prezinta
Caracteristici
pe ceilalti personale
membri
Este amintit numele postului care este vizat de candidat si este prezentat postul
Ce va motiveaza in munca?
cuvinte
incateva
Care sunt
punctele forte ale personalitatii dumneavoastra? Care apreciati ca sunt
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfasurare a interviului
calitatile dumneavoastra?
Se solicita candidatului intrebari de clarificare legate de modul de desfasurare a
Care sunt punctele slabe ale personalitatii dumneavoastra? Care apreciati ca sunt
interviului
defectele dumneavoastra?

dumneavoastra
care
este cea mai(Durata
importanta
Etapa a II-a:Pentru
Autoprezentarea
libera
a candidatului
: 10realizare
minute) de pana acum? De ce?
Aspiratii,
valori,
prezenta de
spirit
Cum va
caracterizati?
Care
sunt trasaturile de personalitate care va definesc? Aveti la
5 minute.
dispozitie
Care sunt
planurile dumneavoastra de viitor?

Care este sistemul dumneavoastra de valori?


Aveti la dispozitie cinci minute, in care, fara sa repetati ceea ce ati spus pana acum, sa
ne convingeti ca sunteti cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post

Etapa a IV-a Incheierea interviului (Durata : 5 minute)

Acum va invitam sa ne adresati intrebarile pe care le aveti dumneavoastra

13

Documentul nr.5 Exemple de probe/intrebari cvasisituationale


Factorul de personalitate testat
Autocunoastere

Proba
Dintr-o

lista

data

Durata (minute)
alegeti 3
14

Imaginea de sine

insusirile pe care le aveti

Gandire creativa

dumneavoastra
Cum ar putea castiga bani un 6

(Fluenta, flexibilitate,

student (la cursuri de zi)?

originalitate)

Enumerati

Originalitate

posibilitati
Daca ati intra acum in posesia 5

Asumarea riscului

unei mosteniri neasteptate de

cat

mai

multe

20000 Euro ce ati face cu ei si


cum ati proceda in mod
concret?

C. Soluiile propuse pentru dezvoltarea echipelor au n vedere dezvoltarea abilitilor de


intercomunicare i comunicare specific, precum i dezvoltarea gradului n care angajaii se
identifica i se adapteaz n compania din care fac parte prin organizarea unui program de
training.
Dat fiind faptul c programul de training se va ntinde pe parcursul a 7 zile, se recomand
mprirea angajailor n grupe i implementarea acestuia sub form de program care se ntinde
pe 2 luni, a cte 2 weekenduri/luna (vineri i smbt sau smbt i duminic).
Structura acestuia este prezentat mai jos:
Perioada_______________________
Formatorul________________________
Locul de desfurare___________________
I. Scopul programului:
Programul urmrete dezvoltarea abilitilor de intercomunicare i comunicare specific, precum
i dezvoltarea gradului n care angajaii se identifica i se adapteaz n compania din care fac
parte.
II. Obiectivele programului
15

maximizarea adaptrii la noul loc de munc a persoanelor participante la program, cu o


vechime mai mic de 1 an n companie;
omogenizarea echipei de lucru i sporirea coeziunii grupului de lucru prin integrarea eficient a
noilor membri
schimbul de informaii de specialitate care ntrunesc caracteristicile actualitii, utilitii i
performanei
ncurajarea i facilitarea atingerii unui optim al cooperrii la nivelul echipei
contientizarea comportamentelor conflictuale i dezvoltarea unor strategii privind diminuarea
ponderii acestora n climatul de lucru
dobndirea de noi deprinderi de munc (managementul timpului, managementul conflictului)
pentru optimizarea climatului organizaional
optimizarea relaiei manager- subordonat prin dezvoltarea la manageri a abilitilor de ascultare
activ, abordare feedback,
atitudine proactiv
Identificarea de strategii de rezolvare a situaiilor-problema
III. Metode folosite
analiz de studii de caz, exerciii individuale i de echipa , simulri, conversaia euristic, jocuri
de rol (role playing), chestionare psihologice, metod interaciunii observate (fishbowl),
controvers creativ.
Desfurarea programului
Ziua nr.1
Primirea participanilor, cazarea, vizitarea mprejurimilor
ntlnire de lucru: cunoaterea programului de formare n general i a programului pentru a
dou zi; intercunosterea participanilor care vor participa la cursurile programului respectiv
16

n acest moment sunt necesare unul sau mai multe jocuri de spargere a gheii, pentru c oamenii
se afl ntr-un moment de incertitudine i pot dezvolt rezistente, mai mult sau mai puin
evidente, mai mult sau mai puin contientizate, la ceea ce se va ntmpl de acum ncolo. Spre
exemplu este util acum un exerciiu numit gestionarea rezistentelor: fiecare participant trebuie
s noteze pe o foaie de hrtie toate motivele pentru care nu dorete s se afle n acel moment la
curs, ci ar dori s se afle n alt loc (la serviciu n concediu ect.); n momentul cnd acest lucru a
fost realizat, toate foile se rup de ctre participanii n cauza i se arunc. Acest ice-breaking are
drept scop furnizarea unui moment de relaxare- metaforic vorbind, toate motivele scrise acolo au
disprut,- stfel nct toi participanii vor avea ceva n comun de discutat i se poate instaura o
admosfera plcut, detensionat. Un astfel de exerciiu poate fi urmat de un altul, care s-i
introduc mai profund n atmosfera de intercunoastere i intercomunicare n care vor afl pe
parcursul ntregului program: este vorba de Human Hunter (vezi anex 1 ).
Acest exerciiu i propune un scop dublu: pe de o parte, sporirea i dimensionarea interesului
ctre ceilali pentru fiecare participant n parte; pe de alt parte, instaurarea unei admosfere
relaxante, creative i implicative.
Ziua nr.2
Tema zilei: Dezvoltarea lucrului n echipa
Ziua va ncepe cu un exerciiu care urmrete identificarea de ctre fiecare participant a locului
propriu de membru al sistemului organizaional, de rotintr-un ansamblu funcional. O
activitate care conduce spre o astfel de finalitate este exerciiul pe care l-am intitulat Colajulcadou) (Fiecrui participant i s-a cerut, nainte de a veni la training, s aduc de acas fotografii
ce l reprezint- cu familia, locuri dragi vizitate etc.- i pe care, pentru a nu le deteriora, le vom
copia color cu o rezoluie bun; din toate aceste fotografii se va realiza un tablou colectiv, al
tuturor participanilor, tablou care poate fi mbuntit i cu markere- desene hazlii, picturi,
sfaturi, citate celebre etc. n continuare, exerciiul poate fi dezvoltat de ctre un exerciiu
consacrat, n sensul c se va pune la dispoziia participanilor un nmar mare de reviste de un
specific variat. Fiecare dintre acetia va trebui s caute n toate revistele imagini care s-l
reprezinte i s le lipeasc pe o foaie de hrtie. Cnd toate aceste imagini vor fi gata, trainerul le
va strnge i le va arat tuturor pe rnd, cerndu-le s rspund ce fel de perspana este acela
17

reprezentat de posterul respeci. Desigur c acest exerciiu are la rndul sau rolul de detensionare,
de armonizare a identitii participanilor ntr-un mediu destins i n direcia centrrii pozitive pe
activitile care vor urm. Exerciiile specifice zilei a dou vor cunoate o exprimare la un nivel
de complexitate mai ridicat ntr-o activitate situat la finalul stagiului de formare.
Studiu de caz Decizia (vezi anex 2) . Rolul acestui studiu de caz este acela de a contura aria
de manifestare a identitii fiecrui participant n raport cu grupul din care face parte prin apelul
de valori ( att tangeniale ct i bazele fundamentale).
Dup-amiaz
Ziarul (vezi anex 3)
Scopul acestei activiti este acela de a lucra la un proiect n calitate de echipa.
Ziua nr.3
Tema zilei: Eficientizarea comunicrii (prin scultare interactiv i feedback)
Greelile de ascultare (teorie vezi anex 4) prezentarea acestor greeli va fi urmat de o
secven de autoevaluare a celor mai frecvente greeli de ascultare (mini test) i de un proces de
stabilire a aciunilor care pot conduce la ameliorarea ascultrii. Un exerciiu n acest sens
presupune c un numr de participani s-i pregteasc un discurs ntr-o sala alturat. n acest
timp, trainerul, mpreun cu participanii rmai, va distribui greelile n ascultare pe care un
numr dinre acetia vor trebui s le minimizeze n timpul fiecrui discurs al colegilor lor. Cnd
aceast activitate se va fi ncheiat, cei care s-au pregtit pentru a prezena un subiect vor fi
chemai, pe rnd, s fac acest lucru, iar colectivul va trebui s urmreasc dac fiecare dintre ei
reuesc s identifice corect greelile de ascultare n sala i dac rspunde n mod adecvat la
acestea, gsind strategii prin care s le combat eficient.
Apoi, se pornete de la identificarea n calitate de grup a elementelor unui bun feedback (fiecare
participant va numi cel puin o caracteristic, cei care sunt n situaia de a identifica rapid mai
multe astfel de caracteristici se transform n traineri ai celorlali sprijinindu-i pe acetia, prin
adresarea unor ntrebri, s formeze la rndul lor astfel de caracteristici). Acest moment poate fi
finalizat ntr-o manier relaxat printr-un joc de rol n perechi, n cadrul acestora se va discuta o
18

problema, trebuie s se ofere un feedback greit, demonstrnd apoi i modalitatea corect care
trebuie procedat.
Dup-amiaz
Tipurile de feedback nonevaluativ (teorie vezi anex 5)
Jocuri de rol - aplicaie a tuturor feedback-urilor nonevaluative n relaiile de lucru n via de zi
cu zi
Studiu de caz (vezi anex 6). Rolul exercitului este acela de a identifica criterii viabile de
analiz a colaboratorilor i de a dezvolt capacitatea managerilor n activiti privind analiz
personalului din subordine.
Ziua nr.4
Tema zilei: Intercunoastere i munc n echipa
Interpretare i discuii individuale la test psihologic; sesizarea elementelor care trebuie
ameliorate i a punctelor fore
Exerciiu Soluia ta salvatoare (vezi anex 7)
Rolul exerciiului este acela c participanii s remarce c exist mai multe lucruri care i leag
dect i despart (cu astfel de probleme - spuse de ceilali ne-am confruntat n trecut, ne
confruntm n prezent sau sunt probabile i pentru noi n viitor); rolul exerciiului este i de a
umaniza relaiile (avem cu toii probleme) i de a oferi fiecruia sentimente de defulare n
momentul n care poate s se elibereze de probleme prin notarea acestuia pe foaia de hrtie.
Deoarece, n construcia echipei, se trece obligatoriu prin faza de conflict (faza de storming),
trainerul le va spune grupurilor de cursani: Ganditi-va c tocmai ai prins un petior de aur care
va spune c va poate schimb trei lucruri legate activitatea dumneavoastr. Putei schimb orice
dorii: ce ai schimb la dumneavostr, la munc dumneavoastr, la ef sau la colegi etc.?
Deoarece dorim ns c acest exerciiu s ofere un suport de gndire i de reflecie pozitiv pentru
participani, dup ce acetia au realizat listele de schimbri pe care le consider necesare, vom
folosi un al doilea exerciiu n care, n esen, grupurile de cursani trebuie s aleag din lista
19

proprie acele elemente convenabile pentru toi i benefice pentru organizaie, n toate domeniile.
Se insist c aceste schimbri trebuie s fie convenabile pentru toi; raportori din partea fiecrui
grup vor iei pe rnd la tabl/flipchart i vor not lista de schimbri propus de ctre grupul
propriu. Prin discuia cu ntregul colectiv de cursani vor fi identificate categoriile n care se
ncadreaz cele mai multe dintre schimbri. Apoi, fiecare grup i va alege o categorie pe care o
va sublinia, gsind soluii la grupul de schimbri cuprins n interiorul respectivei categorii.
Dup-amiaz
Creativitate i acceptare : participanii se vor grupa n perechi prin tragere la sori-, trebuie s
extrag date de la cellalt din pereche astfel nct ambiisa creeze o poveste adevrat cu scopul
valorizrii mai mari a perechii de ctre grupul extins.
Ziua nr.5
Tema zilei: Rezolvarea conflictelor din grup prin armonizarea echipei
Cauzele conflictelor interpersonale (teorie-vezi anex 8)
Warp Speed 1 Warp Speed 3. (vezi anex 9)
Se vor form dou echipe care vor avea de realizat, fiecare, cte un puzzle mare (cele dou
puzzle-uri vor fi identice). Rolul acestei activiti este acela de mobilizare a participanilor n
echipa s rezolve o sarcina n condiii eventual stresante (contra cronometru), astfel nct efortul
fiecruia s ajute echipa s ating scopul succesul.
Dup-amiaz
Participanii se vor divide n mai multe grupuri dup o caracteristic anume care s-i unesca;
astfel, trainerul va not cteva astfel de categorii pe tabl/flipchart, n funcie de numrul
microgrupurilor (categoriile pot fi: va place culoarea albastr, va place s citii etc.), iar fiecare
dintre cursani va trece i i va not numele n dreptul unei singure categorii. Grupurile astfel
formate vor simi c au ceva n comun i pentru o cunoatere mai n detaliu se pot discuta o serie
de aspecte cum ar fi: interesele lor, ocupaii, locuri favorite, programe TV preferate, cele mai
bune cri citite etc. Apoi, fiecare cursant va rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi
urmtoarele:
20

- Cel mai fericit om al vieii


- Cel mai mare regret al vieii
- Cel mai greu lucru fcut
- O zi tipic de mari
- Perioada favorit a zilei
- Un punct fore i o slbiciune
Controvers creativ cu tema manager orientat spre oameni versus orientare spre rezultate
(fiecare grup va susine un singur aspect i are voie s vad doar avantajele sarcinii sale). Rolul
acestui exerciiu este acela de a exploata n profunzime soluiile propuse de ambele extreme carede la prima vedere- ne furnizeaz varianta mixt; Participanii vor observ dup acest exerciiu
c au gsit multe argumente la care nu se vor fi gndit ntr-o prima ipostaz ceea ce va oferi
posibilitatea asumrii deciziei spre mbinare- fiec are la nivel personal- a celor dou perspective
supuse spre dezbatere
Ziua nr.6
Tema zilei: Soluii creative racordate la echipele de lucru
Creativitate i coeziune: grupai n categorii (poei, pictori, cntrei, sculptur uman etc.),
Participanii vor trebui s creeze n 45 de minute ceva frumos despre compania n care
lucreaz;bse prezint creaiile, produsul fiind n funcie de categoria n care sunt integrai
(pictorii picteaz, cntreii compun i cnta, sculptoruii realizeaz o sculptur din ali
participani ori din diferite obiecte din jur). Exerciiul le da posibilitatea participanilor s se
exerseze n afar legnd direct o potenialitate de exprimare proprie de activitate cotidian; se
va atinge astfel un dublu scop: o sporire a gradului de identificare cu valorile companiei prin
aducerea acestora ntr-un cmp de interiorizare superior i o integrare a ntregului colectiv
implicat ntr-un nou tip de relaionare la nivel optim
Participanii, mprii n grupuri de cte 5-6 membri, trebuie s dezbat o alegere n dubl
constrngere pe baza urmtorului scenariu:Enervat de nite manageri care prseau tot timpul
21

sala n timpul edinei, un director le-a cerut s se lepede imediat de acest prost obicei. Unul
dintre ei i-a replicat: OK , dar nu pot suport fumul din sala. Dac se fumeaz, dup un timp
trebuie s ies, astfel am o criz de astm. Nu este vin mea dac am nevoie de aer proaspt. Cum
remarc se adresa n mod evident unui fumtor nrit directorul s-a ntors ctre acesta pentru a
primi un rspuns. Fumtorul i-a replicat i el imediat: OK, nici o problema nu o s mai fumez n
sala de edine, dar, dac nu m pot abine i dac simt c trebuie s fumez neaprat, o s fiu
obligat s prsesc sala, c s fumez afar. Dup un anumit timp am efectiv nevoie de o igar,
astfel nu m pot concentra. Cum ar trebui s reacioneze directorul?
Participanii vor trebui s se gndeasc, timp de 10-15 minute, la o prezentare pe care ar dori s
o fac n fa colegilor (despre orice tema pe care doresc s o abordeze)
Dup-amiaz
Decupnd din reviste, c n exerciiile din ziua a dou, participanii vor trebui s realizeze un
poster mare despre cum i reprezint compania i cine sunt ei n acel tablou. Participanii se vor
identifica astfel, la un nivel profund, cu rolurile pe care i le vor asum n tablou (i n mod
normal i le asum n organizaie ). n acelai timp, managerul i poate form astfel o imagine
despre cum se vd ei n relaia cu organizaia, cu colegii de munc, cu managerul (ct de aproape
de nucleu, ct de departe); este, n plus o ans plcut i relaxant de a se gndi la relaia lor cu
compania i de a redimension pozitiv aceast relaie. Li se va comunica participanilor c
posterul realizat de ei va st o perioada de timp drept tabou al echipei lor pe unul dintre
holurile companiei (acesta are drept rol prelungirea strii pozitive i de apartenena la o echipa n
primele zile de activitate, dup perioada de training)
Discuii pe tema anterioar
Valorile companiei- participanii vor trebui s construiasc, n calitate de echipa, valorile i
principiile de aciune pe care le doresc promovate. Analiz valorilor va conduce la
demonstrabilitatea acelor valori n plan personal i , n plus, participanii vor deveni promotori ai
acestora n interiorul companiei
Ziua nr.7

22

ncheierea programului - edina de feedback, analiz modului de lucru la nivelul seminarului;


recomandri
Imediat dup finalizarea programului de training se va efectua a evaluare a acestuia. n acest
scop participanilor li se va cere s completeze formulare de feedback care s cuprind:
-reaciile cursanilor cursul a fost perceput c fiind plcut de ctre cursani?, consider acetia
c au participat la un curs eficient?
-nvare- ct de bine i-au nsuit cursanii faptele, tehnicile, deprinderile propuse n curs?
- schimbri comportamentale- cum consider c se va schimb comportamentul lor la locul de
munc dup acest program?
Evaluarea rezultatelor va fi urmat de comunicarea rezultatelor, vor fi comunicate aspectele care
necesit mbuntiri n acest moment astfel nct s se ncurajeze schimbarea pozitiv a
performanelor.
De asemenea va fi efectuat o evaluare a rezulatelor efective ale programului de formare. Se vor
avea n vedere urmtoarele aspecte:
- schimbri comportamentale- cum s-a schimbat comportamentul la locul de munc dup
partciparea la acest program?
- rezultatele tangibile a reuit programul s creasc i s mbunteasc rezultatele angajailor
i s reduc demisiile
n evaluarea rezultatelor programului de training se va urmri cu atenie c schimbrile produse
n comportamentul angajailor ori n obinerea unor anumite rezultate s fie consecine directe ale
instruirii organizaionale. Uneori aceste schimbri apar, dar ele nu reprezint o finalizare a unui
program e training adaptat i eficient, ci sunt produse de ctre ali factori. Astfel istoria
organizaiei include evenimente specifice care apar n timp ce programul de training este n
desfurare; s lum exemplul unui training de motivare pentru lucru n echipa a unor membri ai
departamentului peste care se suprapune o sarcina special dat de ctre conducere pentru c
acetia s realizeaze un proiect comun ntr-o durata scurt de timp. Este posibil c, datorit
acesteia angajaii respectivi s se ntlneasc i n afar programului de ucru( n week-end-uri, de
23

pild) ajungnd astfel s se cunoasc mai bine i s se vad unii pe alii c fcnd parte dintr-o
echip. Acest aspect nu este ns- cum s-ar crede n lipsa unei evaluri clare- un rezultat al
training-ului de motivare pentru lucrul n echipa.
Maturizarea este un alt aspect care poate duce la o evaluare eronat a programului de instruire,
un aspect similar ntr-o anumit msur istoriei organizaionale. n timpul programului cursanii
nu rmn pe loc; evolund strict n aceast perioada, ei devin mai experimentai la locul de
munc (prin nsi activitatea de zi cu zi).

Anexa 1
Human Hunter
Toi participanii vor primi o lista de completat cu numele colegilor n funcie de
anumite caracteristici. Cine o completeaz primul, corect, primete un premiu simbolic.
Un exemplu al unei astfel de liste se regsete mai jos:
Caracteristica
Cunoate o persoan celebr
Prefer culoarea verde
Are mai mult de trei frai
Ii place iarna
Ii plac situaiile periculoase
E nscuta n septembrie
Prefer s se mbrace n albastru
E tolerant

Numele celui identificat

24

Anexa 2
Decizia presupune c participanii (mprii pe microgrupuri de discuie de 5-8 persoane)
trebuie s rspund mai nti individual (dezvoltnd o ierarhie) la acest exerciiu, apoi vor
trebui s discute n grup alternativele gsite i s negocieze cu colegii lor pn vor ajunge la
o ierarhie comun. Sunt descrise apte situaii, nici una dintre acestea nefiind de dorit (de
aceea se ncadreaz la strategiile de evitare-evitare), iar cursanii noteaz de la 1 (cea mai
favorabil situaie pentru care ar opta) la 7 (cea mai nefavorabil situaie):
Situia

Rangul
acordat

Trebuie s concedieze (din cauza restructurrii departamentului ) un muncitor


loial, (n vrsta de 54 de ani, care are puine anse de a gsi un alt serviciu
Descoperi ca unul dintre colegii ti are probleme cu boutura i decizi s raportezi
starea lui superiorului su.
Una dintre angajatele departamentului tu este bolnav, lipsete mult i decizi s i
spui c va fi concediat dac nu si mbuntatete situaia prezen ei. Tu tii c dac
va veni mai mult la serviciu, starea snatii ei se va nruti.
Ai folosit resursele companiei pentru scopuri personale i exista o anchet care
urmarete situaia. Ai posibilitatea s dai vina pe persoana care a lucrat naintea ta.
25

O persoana din departamentul tu are probleme cu igiena personal i rspandete


un miros neplcut n jur, Decizi s i dai persoanei un ultimatum.
Intr-o seara cand esti la birou un/o coleg/ extrem de atrgtor/atragtoare, dar
cstorit/a i spune ca i-ar dori o relaie extraconjugal cu tine. Tu decizi s
accepi.
Unul din membrii echipei tale este cstorit cu o persoan care a dezvoltat o boal
foarte serioas. Este ngrijorat pentru copiii si, a devenit tensionat i nu te mai
poti baza pe el deloc. Nu se observa nicio ameliorare o perioada , aa c te vezi
nevoit s l retrogradezi (ntr-un post cu mai puine responsabiliti). El are
resentimente privind retrogradarea i resimte negativ micorarea salariului

Anexa 3
Aceast metod presupune c grupurile de participani s-i nchipuie c vor realiza un ziar.
Pentr aceast, ei vor trebui s decid, n grup , ce tip de ziar este (de informaie general de
informare special- tip revista, monden etc.) titlul acestui ziar, rubricile lui- pe care i le va
asum fiecare n parte. Apoi, grupurile se vor sparge i fiecare persoan va caut un subiect
pentru rubrica s ntr-un membru al altui grup, intervievandu-l pe acesta (spre exemplu, dac
cineva are rubrica sportiv din ziarul grupului sau i tie c o alt persoan din alt grup are
caliti sportive, se va duce la aceast s o intervieveze ). La final, fiecare dintre membri va
prezena articolul sau n grupul propriu, vor avea loc discuii i amendri ale fiecrui
articol, n ideea de a crea unitate a acestora i se va alctui Ziarul.

26

Anexa 4
Erori de ascultare
1. Cnd insistm c tema este banal ori superficial. Nu trebuie ns omis faptul c exist
momente cnd tocmai anumite deficiene de nelegere a unui mesaj prea complex pot s
provoace paradoxul acestei barieree
2. Critic persoanei care transmite mesajul este de asemnea, o barier c are funcioneaz
eficient n a face ineficient ascultarea. Desigur, nu ntotdeauna cel care transmite un mesaj
este ferit de diferite manierisme n limbaj, de anumite caracteristici care s nu l favorizeze;
ceea ce omite ns un astfel de asculttor este faptul c important n comunicare
estecontinutul mesajului transmis, i nu form acestuia sau persoan care l transmite.
3. Cnd permitem stereotipurilor negative i prejudecilor s intervin. De altfel, se poate
afirm c fiecare dintre noi judec prin prisma unei reele comlexe de credine i prejudeci;
astfel o barier n calea unei ascultri eficiente este de a laasa aceast reea s intervin
prematur i s filtreze informaiile primite.
4. O prematur reflecie asupra celor auzite (nainte c transmitorul s termine de transmis
mesajul sau ). A sri direct la concluzii nainte de a posed toate informaiile despre un
fenomen este una dintre greelile frecvente de ascultare
27

5. Cutarea altor evenimente care capteaz atenia asculttorilor (cte-odat acest fenomen
poate s fie unul obiectiv- spre exemplu o fereastr izbit de vnt distrage cteva momente
de la ascultare).
6. Cnd asculttorii dorm cu ochii deschii; persoanele cuprinse n aceast categorie
mimeaz atenia, dar n fapt gndurile lor sunt cu totul alt loc dect cel adus n discuie de
ctre vorbitor. Gamble i Gamble (1993) descriu astfel fenomenul: pretinznd c ascult,
privete spre vorbitor, aprob i dezaprob ceea ce spune acesta. Mai exist i persoanele
care pretind s fie ascultate, dar nu au niciodat timp s asculte la rndul lor; preocupate de
ceea ce gndesc, ele vor monopoliz discuia.
7.Tot o greeal de ascultare s-ar putea interpreta i urmrirea doar a poriunilor din discurs
care i intereseaz pe unii asculttori pentru interesele particulare pe care acetia le au. Pentru
astfel de receptori, orice altceva va spune vorbitorul va fi considerat irelevant, i deci rejectat.
Se cuvine totui s menionm c fiecare dintre noi folosete din cnd n cnd practici de
ascultare selectiv- spre exemplu, cele ce privesc anumite reclame la TV, caz n care practic
respectiv nu mai este duntoare
8. Cel care ascult doar pentru c vorbitorul s fac o greeal i pentru a putea atac
discursul acestuia; desigur c acest tip de ascultare pierde din vedere ntregul i poate avea o
influen negativ asupra modului n care ceilali asculttori percep informaia, asupra
climatului din colectivul respectiv, c atare. Moore numete acest tip de ascultare ascultarea
atributiv.

28

Anexa 5
Feedback-ul nonevaluativ
Exist patru moduri de feedback nonevaluativ, primele trei fiind identificate de ctre David
Johnson, iar cel de-al patrulea de T. Gordon.
1. Feedback-ul de sondare

presupune s cerem persoanei din fa noastr informaii

suplimentare pentru Completarea problemei sale. Astfel, i dm persoanei n cauza ocazia


de a identifica motivaia real asupra problemei care o frmnt.
2. Feedback-ul de nelegere presupune c ncercm s distingem adevrat semnificaie a
celor spuse de ctre cealalt parte; aceast se poate face prin parafrazare. Parafrazarea este o
alt dovad a modului n care avem grij de interlocutorii notri i de problemele lor; n
parafrazare, fiecare rspuns motiveza relaionrile deoarece este ncurajat cealalt persoan
s-i descrie n detaliu sentimentele
3. Feedback-ul suportiv presupune c problema pe care cealalt persoan o consider
important

i semnificativ

este considerat i de ctre asculttor (receptor) c fiind

important i semnificativ. Feedback-ul suportiv este dificil de aplicat, deoarece trebuie s


fim capabili s reducem intensitatea sentimentelor altor persoane, lsndu-le s tie c le
considerm probleme reale i serioase (n opoziie cu acestea
problemele celorlali sunt minimizate- abordare oarecum

este abordarea prin care

naturalizat n interaciunea
29

uman). Spre exemplu, comentarii de tipul: nu trebuie s te ngrijorezi din cauza asta sau
aceast este tot ceea ce te supr? sunt evident nesuportive. Putem mai degrab s
ncercm o abordare de tipul vd c eti suprat- s discutm despre asta; sunt sigur c vei
gsi o cale de a rezolva problema sau vd c eti ngrijorat; nu te nvinovesc pentru
suprarea ta.
4. Feedback-ul mesaj-eu. De cele mai multe ori, modalitatea noastr de a pune problema
este de a centra mesajul negativ asupra celeilalte persoane: tu m aduci n starea asta va
spune poate un profesor suprat pe elevul/studentul sau. Pentru a evita o astfel de abordare
( care conduce inevitabil la dificulti i blocaje n comunicare), Gordon propune s replicm,
n mesajele pe care le transmitem celorlali, cuvntul tu eu. Dac , spre exemplu un
printe i spune copilului sau m deranjezi, interpretarea copilului ar trebui s fie probabil
sunt ru, i deci ostil printelui. Dar, dac, spre exemplu, printele spune copilului sunt
ntr-adevr extrem de obosit i nu m simt n stare s m joc cu ine acum copilul va gndi
probabil tat este obosit ceea ce descurajeaz reaciile defensive i ostile la adresa
printelui i le ncurajeaz pe cele afective i de apropriere ( copilul se va putea centra
spre modalitile prin care s nu-i oboseasc printele i, mai mult, spre modaliti de
protejare a acestuia. De altfel, credem c o astfel de poziie (trecerea de la tu la eu)
permite celuilalt s se centreze tocmai asupra persoanei care are o problema. Abordarea n
cauza ncurajeaz proiectarea sinelui n cellalt ( i n problema pe care acesta o are). n
aceste condii, comportamentul se poate schimb fr c acesta s prejudicieze ntr-un fel
imaginea de sine a persoanei -

lucru care s-ar fi ntmplat dac ei i se reproa

comportamentul.

30

Anexa 6
Studiu de caz
Domnul Ionescu este eful departamentului Vnzri al unei companii de dimensiune
mijlocie, dar bine cunoscut pentru modulul exemplar n care sunt tratai clienii. El i-a
nceput carier ntr-o companie mic, n calitate de agent comercial. El i-a nceput carier
ntr-o companie mic, n calitate de agent comercial, urcnd pas cu pas, n carier s de peste
25 de ani, iar acum , cnd a ajuns s aib exact poziia pe care i-a dorit-o ntotdeauna (i
pentru care are competene necesare), domnule

Ionescu este foarte ngrijorat. Nou

conducere a companiei i-a pus n vedeere c a dori c el s fie agresiv n afaceri i c


nefinalizarea urmtorului contact n condiiile impuse de ctre ea ar adue destituirea lui.
Problema este ns mai complicat, ntruct domnul Popescu, care cere c Ionescu s
avantajeze o anumit companie dorit de el n contractul urmtor ( evident ns c ncheierea
unui astfel de contract , n condiiile dorite de Popescu, ar pune n pericol poziia lui Ionescu
n companie). Dac ns contractul nu va fi realizat conform dorinei lui Popescu, atunci
aceast amenin c va dezvlui un secret ntrat n posesia s: fiul lui pierduse o suma
considerabil de bani ai acestuia n urm unosr deconturi ntrziate anormal (vin fiind a
tatlui care-l angajase fr concurs), suma pentru care Ionescu muncea din greu pentru a o
recupera nainte de a observ lipsa acestuia

31

Poate considerai c domul Ionescu are destule probleme? La acestea se adaug faptul c
soia s, foarte bolnav , dat, totodat o mama extrem de iubitoare i protectoare, este
suprat pentru c el nu a putut pstra slujba fiului lor, pierdut n urm restructurrii , i c
niciodat nu l-a ajutat att ct este nevoie. Domnule Ionescu prefer s suporte aceste
acuzaii zilnice dect s-i comunice soiei crudul adevr despre fiul lor, adevr care i-ar
putea agrava ntr-un mod ireparabil boal.
ntr-o diminea, mpovrat de grijile i problemele avute, domnul Ionescu a luat mai multe
medicamente dect trebuia, pentru a calm durerile de cap ce-l suprau tot mai mult, sau
poate a ncercat chiar s-i pun capt zilelor.
Prticipantii trebuie s considere juriul aflat n situaia de a delibera i a decide asupra
motivelor ce l-au condus pe Ionescu la starea n care se afl i asupra motivaiei alegerii
(argumentul vinoviei)
Conducerea companiei
Colegul Popescu
Fiul incompetent
Sora lui Ionescu
Domnul Ionescu nsusi

n al doilea rnd participanii vor trebui s identifice o cale prin care consider c ar putea
rezolva problemele domnului Ionescu.

32

Anexa 7
Soluia ta salvatoare
Participanii trebuie s fixeze obiective (chiar n funcie de rezultatele la testul de personalitate
sau altele Spre exemplu s fie mai cooperant, s fie mai sociabil etc.) Poziionarea este sub
form de cerc. Filele de hrtie( pe fiecare foaie fiind exprimat, de ctre un participant, o
problema) vor circul la dreapta din om n om, simultan, fiecare dintre cei prezeni notnd o
soluie (fr s cunoasc destinatarul soluiei sale). O astfel de activitate este util i plcut.
Dou exemple rezultate din

modul n care am aplicat noi aceast activitate sunt relevante:1)

pentru obiectivul cum s pot s fiu mai convingtor s-au abordat soluiile: arat avantajele pe
care clientul le-ar avea, dac ar cumpr de la ine; s cunoti mai bine produsele; ascult
problemele clientului i ncearc s cunoti mai bine produsele; ascult problemele clientului i
ncearc s-l combai cu argumentele lui; ncearc s faci zilnic exerciii de dialogare cu ine
nsui etc.; 2) pentru obiectivul cum pot s am mai mult rbdare s-au dat soluiile: consum-i
energia ntr-o activitate pozitiv; gandestet-te c ceea ce asculi este un ir lung de laude la
adresa ta; un gnd interior s-i semnaleze ntoarce-te la discuie de cte ori observi c deviezi;
ncearc s-i canalizezi gndurile spre ceva frumos- plaj, munte; gndete-te c se poate obine
totul ntr-un ritm mai lent etc.

33

Anexa 8
Conflicte
Au fost identificate 10 tipuri de conflicte Interpersonale ce pot prea n funcie de situaia
declanatoare
1. conflictele care apar din diferenele de opinii asupra problematicii aflate n discuie;
2. conflicte situate n diferenele de valori care afecteaz rezultatele grupului, sarcina

sau

accesul la rezultate ori sarcina


3.conflicte atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor utilizate n luarea deciziilor sau
rezolvarea problemelor
4. conflicte atribuite loialitii persoanelor ori prieteniei care ar putea afecta ori afecteaz
deciziile luate n cadrul grupului;
5. conflicte care i au originea n nenelegerea, la un nivel mai simplu sau complex , privind
inteniile obiectivele sau scopurile negociate de ctre membrii grupului;
6. conflicte provenind din nchiderea la perceperea recompenselor n urm participrii la
activitatea de grup;
7.conflicte situate n prejudeci personale sau alte probleme nereferitoare la sarcina grupului,
dar observabile n discuiile despre aceast

34

8. conflicte care-i gsesc originea n ambiana, motivaia sau conducerea unuia sau mai multor
membri ai grupului, caracteristic perceput de ctre ali membri ai grupului drept potenial
ameninare;
9. conflicte ce-i au originea n nfiarea fizic sau atractivitate i favorurile oferite de ctre
ali membri ai grupului respectivei persoane datorit calitilor sale fizice;
10.conflicte atribuite stilului personal ( incluznd stilul de via, stilul de comunicare, stilul de
rspuns, stilu de conducere i, n general stilul de a fi ).

Anexa 9
Warp Speed 1,3
Participanii sunt aezai n cerc. Trainerul va arunc unui participant o minge de tenis, semn c
exerciiu a nceput. Mingea va fi aruncat ctre membrii exerciiului, n funcie de preferine , o
singur dat la fiecare persoan, iar ultimul la care trebuie s ajung mingea este persoan de la
care a nceput exerciiul. Procesul este cronometrat. Moderatorul le spune participanilor c au
fost cronometrai acum i c au aceeai sarcina, numai c timpul trebuie scurtat la jumtate.
Echipei i se acord timp pentru a studia strategia. Se repet exerciiul de trei-patru ori. n final
se aclam victoria.

35

De asemenea, se recomand implementarea de soluii cu scopul creterii gradului de


motivare a angajailor.
Suportul pe care organizaia l poate oferi angajatului are legtur direct cu gradul de satisfacere
a trebuintelor individuale, astfel:
-Trebuinele fiziologice reclam din partea organizaiei plata, pauza de pranz, locuina de
serviciu
-Trebuinele de securitate pot fi mplinite de ctre companie prin planurile de beneficii, pensii,
stabilitate, existena salariului
- Trebuinele de afiliere (apartenena, coeziune, iubire) se pot realiza prin pauzele de cafea,
ncurajarea membrilor departamentelor s practice diverse sporturi de echipa
- Trebuinele de stim reclam din partea organizaiei dezvoltarea autonomiei angajailor,
responsabilitatea, prestigiul dat de situarea biroului ori de lucrurile care l mobilizeaz pe acesta
-Trebuinele de realizare (competen) pot fi mplinite de ctre companie prin provocarea oferit
de postul ocupat
- Trebuinele de putere pot fi realizate prin oferirea unor poziii de conducere i cretere a
autoritii angajatului
- Trebuinele de autoactualizare (cretere) vor fi mplinite prin oferirea de ctre organizaie a
provocarii i prin extinderea n i mai mare msur a gradului de autonomie
Creterea gradului de motivare prin implementarea poliicii de recompense &
recunoatere (rewards & recognition)
36

Rolul acesteia este acela de a-i recunoate angajatului meritele i de a-i oferi astfel un feedback
la performana realizat. Foarte important este faptul c utilizarea unor astfel de activiti
presupune costuri foarte mici sau inexistente.
Activiti recomandate:
1. Crearea unui coridor al Faimei, afindu-se fotografii cu angajaii :
- merituoi
- nou-venii n organizaie
- lucrnd la un proiect important
- care au mplinit un numr de ani n organizaie
2. Crearea unui album al organizaiei cu fotografiile fiecruia i cu cele mai bune realizri
personale
3. Instituirea premiului i trofeului Angajatul lunii, Liderul lunii, Cea mai bun echipa
Alte aciuni prin care managementul i poate demonstra recunotina pentru rezultatele
angajailor sau pentru eforturile deosebite depuse la locul de munc
- Dreptul de a alege o aciune din fia proprie de post pe care s o performeze un coleg n locul
lui (pentru o zi)
- Posibilitatea de a alege un premiu de pe o lista realizat de ctre organizaie
- Articole inscripionate att cu numele angajatului ct i cu numele firmei (cni, pixuri)
Recomandrile de mai sus reprezint activiti care, incluse n strategiile de motivare ale
companiei, vor extinde impactul acestora
mbuntirea sistemului de acordare a bonusurilor de performan.
Se recomand aplicarea urmtoarelor principii n procesul de acordare a bonusurilor de
performan:

37

- Compensaiile trebuie stabilite printr-o formul echitabil i n urma unor evaluri realiste (se
vor aplica evaluri cantitative i calitative ale ndeplinirii sarcinilor)
- Sistemul de recompensare trebuie pstrat ntr-o formul clar i uor de neles; astfel nct
fiecare angajat s-l poat cunoate
- Compensaiile trebuie dezvoltate ntr-o manier corect
- Este necesar stabilirea unor scopuri provocatoare dar care s poat fi atinse
- Sistemul de motivare trebuie pstrat motivant i corect i n momentele de rsturnare a pieei, n
mod cresctor sau descresctor
- Procesul de motivare trebuie meninut i dupace acetia au devenit mulumii din punct de
vedere financiar
Iniierea unor proiecte pilot de Job rotation n vederea reducerii rutinei i dezvoltrii
competenelor i abilitilor angajailor.
Se recomand iniierea unor proiecte de job rotation. Prin intermediul acestora li se permite
angajailor s schimbe ntre ei rolurile sau funciile pentru o perioad de timp.
Obiectivul general este dezvoltarea individual a lucrtorilor, aceast etap contribuind la
dezvoltarea abilitilor, cunotinelor i experienei acestora la sfritul procesului. Scopul este de
a crete interesul i motivaia angajatilor.
Rotatia joburilor permite, pe de o parte, noilor angajai s achiziioneze cunotine i abiliti prin
practica la punctul de lucru, iar, pe de alt parte, angajatilor cu experien s obin o
mbuntire a competenelor profesionale.

38

D. Implementarea unor programe de dezvoltare a leaderilor


De multe ori, superiorii joac rolul de controlori i dictatori. Ei vor dicta direcia de mers i apoi
vor controla dac ai ndeplinit regulile ca la carte. Din fericire, angajaii au altfel de ateptri. Isi
doresc coach-i, antrenori de profesie, mentori care s ii ajute s isi atinga obiectivele i s isi
depeasca nivelul de eficient. Isi doresc leaderi pe care s i respecte, s i admire, de la care s
simta c au ceva de nvat din fiecare fraz pe care o rostesc.
De aceea recomandam implementarea unui program de dezvoltare a leaderilor din Vodafone,
departamentul de relaii cu clienii. Programul de dezvoltare se va baza n mare parte pe
coaching, fiind o metod individual i personalizat, putnd fi adaptat la nevoile speciale ale
fiecrui leader n parte; dar vom apela i la activiti de echipa care s mbunteasc spiritul
competitiv pozitiv.
Sesiunile de coaching vor avea loc sptmnal, cte 2 ore/ sptmna, timp de 6 luni, cu fiecare
leader ce va face parte din program. Aceste sesiuni vor fi personalizate, incluznd depistarea
lacunelor i competenele de leadership i remedierea lor prin metode/ exerciii potrivite.
Rezultatul dorit:
-

IV.

Dup cele 6 luni Team Leaderii i managerii s fie capabili s conduc un workshop cu
propria echipa prin care s le transmit din cunotinele dobndite n sesiunile de
coaching i s alctuiasc mpreun un plan de aciune pentru mbuntirea nivelului de
satisfacie n echipa
Leaderii s devin contieni de propriile greeli i lipsuri i s fie deschii s apeleze la
membrii din echipa, s le cear ajutorul i astfel s i i responsabilizeze, s delege
Leaderii s fie capabili s alctuiasc mpreun cu fiecare angajat din echipa un plan de
carier al angajatului, avnd c rezultat meninerea angajailor buni n cadrul companiei,
chiar dac poate pe alte poziii (acetia rmn n companie, sunt mai motivai, pot oferi
suport chiar i de pe alte poziii n cazul lipsei de resurse, pot fi numii mentori pentru
noii angaji, etc.)
Leaderii s nceap s fac coaching cu proprii lor angajai
Beneficiile implementarii solutiilor propuse

Se preconizeaza ca prin implementarea solutiilor propuse se vor obtine urmatoarele evolutii


pozitive:
1. Reducerea cu cel puin 4% a fluctuatiei de personal ntr-o perioada de un an
2. Reducerea costurilor cu recrutarea i formarea noilor angajai, ca urmare a scderii fluctuatiei
de personal
39

3. Creterea gradului de motivare a angajailor


4. Dezvoltarea sentimentului de apartenena la echipa
5. mbuntirea comunicrii n cadrul echipelor i ntre echipe
6. Creterea eficienei i eficacitii lucrului n echipa
7. mbuntirea general a climatului organizaional
8. Creterea calitii proceselor de leadership din departament
Pentru 3,5,6,7,8 vor fi distribuite chestionarele folosite n diagnosticul situaiei i vor fi
comparate rezultatele prezente cu rezultatele obinute anterior.
Se consider atinse toate aceste puncte dac rspunsurile negative s-au redus cu minim 30%.

40