Universitatatea Lucian Blaga Sibiu

Facultatea de tiine Socio-Umane

Master, anul I
Specializarea : Managementul Relaiilor Publice


Disciplina : Leadership i negociere





Coordonator :
Asist. Univ. Dr. Elida Todrit Student :
Bulgr Adriana





SIBIU
2014
2



CUPRINS

APLICAIA 1- Modaliti de soluionare a unei probleme intr-o organizatie ........................................................ 3
APLICAIA 2 Rolurile manageriale de leadership ..................................................................................................... 4
APLICAIA 3- Stilul de leadership conform grilei manageriale a lui Black si Mouton ................................... 6
APLICAIA 4- Studiul de caz Administratorul unui spital cu probleme ...................................................... 10
APLICAIA 5- Teoriile leadershipului ........................................................................................................................... 13
APLICAIA 6- Identificarea trasaturilor liderilor eficienti ....................................................................................... 14
APLICAIA 7 Identificarea unui stil de conducere de leadership ....................................................................... 16
APLICAIA 8- Determinarea atitudinii de leadership conform teoriilor X si Y ............................................... 17
APLICAIA 9 Efectul Pigmalion in actiune .......................................................................................................... 19
APLICAIA 10 - Identificarea factorilor motivatori si de igiena ........................................................................... 21
APLICAIA 11- Probleme de comunicare si de conflict in politia locala ...................................................... 23
APLICAIA 12- Evaluarea abilitatilor de comunicare ............................................................................................... 25
APLICAIA 13- Leadershipul in afaceri ........................................................................................................................ 27
APLICAIA 14 Identificarea unei probleme de negociere intalnita in cadrul unei institutii...................... 31
APLICAIA 15 Variante de negociere ........................................................................................................................ 32






3




APLICAIA 1- Modalit ati de soluti onare a unei probleme int r -o organizati e

Identificati o problem des ntlnit n viata unei organizaii (chiar si a organizatiei n
care sunteti angajat/) si prezentati modalittile de solutionare a acesteia de ctre leader si de
ctre manager. Explicatia trebuie s se ncadreze n minim 2000 de caractere.

S.C. MAX S.A. , este o firma care se ocupa cu fabricarea de aparate calculatoarelor, a
echipamentelor electronice, cu intretinerea si reparatia masinilor de birou si de alte activitati
legate de informatica. Aceasta productie fiind realizata de catre 60 de angajati .
Organizatia are ca obiectiv realizarea produselor cat mai performante intr-un timp scurt
si sa multumeasca partenerii de afaceri/clienti, pentru a avea un profit bun si prestigiu. Se doreste
mentinera acestui obiectiv si prin faptul ca s-au introdus noi aparate de realizare a produselor.
Problemele cu care se confrunta aceasta organizatie, sunt : faptul ca nu reusesc sa termine
productia la timp, nemultumind clienti si a doua problema ca o anumita parte din personal nu au
studii superioare si nu stiu cum sa foloseasca noua aparatura.
Ca rezolvare a problemelor cu care se confrunta aceasta firma , consider ca ar fi necesar
instruirea/ tinerea unor cursuri de specialitate cu personalul care nu au studii de specialitate sau
angajarea altor personane cu studii superioare, totodata si marirea personalului pentru a duce
realizarea produselor in timp util.
In concluzie , daca se adopta acest stil de rezolvare a problemelor , cu siguranta la
urmatoarea productie se vor observa o crestere a profitului , multumirea potentialilor parteneri de
afaceri /clienti si personalul avand un rezultat cat mai bun. Aceste rezultate se obtin prin
intermediul unei relatii comunicare conducere- personal- clienti.
4


APLICAIA 2 Roluril e managerial e de l eadership
Identificai rolurile manageriale de leadership din cele 13 enunuri. Scriei ntr-un tabel
litera potrivit n dreptul fiecrui numr.
Roluri interpersonale :
a) de figurant
b) de lider
c) de legatura
Roluri informationale :
d) de monitor
e) de diseminator
f) de purtator de cuvant
Roluri decizionale
g) de intreprinzator
h) de moderator
i) de alocare de resurse
j) de negociator

1. Liderul discuta cu 2 angajati care s-au certat si refuza sa lucreze impreuna.
2.Liderul tine o sedinta cu sustinatorii lui pentru a discuta problemele de criza.
3.Liderul de productie discuta cu persoanele de la intretinere despre repararea unei masini.
4.Liderul ia un interviu unei persoane ce urmeaza a fi angajata.
5.Liderul de la contabilitate semneaza un stat de plata.
6. Liderul da un interviu la un ziar local.
7. Liderul repartizeaza o serie de sarcini catre subordonati in urma dispozitiilor primite de la
forul superior.
8.Un angajat cere liderului un spor de salariu.
9. Liderul prezinta angajatilor jaloanele principale pentru urmatorii 5 ani , in timpul unei intalniri
speciale cu membrii unitatii organizationale.
10. Liderul citeste zilnic e-mailul.
5

11. Liderul si seful lui, care trebuie sa autorizeze finantarea unui proiect , discuta despre un nou
echipament ce urmeaza a fi implementat in departamentul liderului.
12. Liderul ia masuri disciplinare pentru un angajat care intarzie frecvent .
13. Liderul vizeaza o alta unitate organizationala pentru a se documenta cu privire la probleme
de calitate.


RASPUNS :

Enunt Litera
1. H de moderator
2. H de moderator
3. C de legatura
4. B de lider
5. I de alocare de resurse
6. F de purtator de cuvant
7. C de legatura
8. I de alocare de resurse
9. J de negociator
10. D de monitor
11. G de intreprinzator
12. B de lider
13. D de monitor





6

APLICAIA 3- Stilul de l eadership conform gril ei manageri al e a l ui
Bl ack si Mouton
Utilizai testul de evaluare urmtor (Slide 6) pentru a v estima stilul de leadership
conform grilei manageriale a lui Black i Mouton (sau gsiti un manager/leader pe care s
aplicati testul).
Scorul pe care l obinei pentru oameni i pentru rezultate/producie plasai-l pe gril.
ntocmii grila!!!
Scriei care sunt principalele concluzii ale analizei efectuate n urma grilei efectuate.

Identificarea stilului dumneavoastra de leadership
Ca manager (real sau ipotetic ) al unei unitati de munca completeaza declaratiile de mai
jos , alegand cifra 0 in ale afirmatitiei Eu as tinde sa fac aceasta , sau cifra 1 in cazul afirmatiei
Eu n-as tinde sa fac aceasta . Pentru ca nu exista raspunsuri corecte sau gresite , fii cinstit si
selecteaza in mod corect raspunsul.
1. As lasa sau nu sa se stie de catre angajatii mei sa faca lucruri in timpul orelor de program ,
altele decat cele prevazute in fisa postului . - 1
2.As cheltui sau nu timp cu angajatii mei primindu-i pentru a-i cunoaste personal, in timpul
programului de lucru. - 1
3.As avea sau nu o agenda scrisa clara de activitati la intalnirile cu unitatea de munca. - 0
4. As permite sau nu angajatiilor sa vina mai tarziu sau sa plece mai devreme de la locul de
munca pentru rezolvarea unor probleme personale. - 1
5. As stabili sau nu un set clar de obiective astfel ca angajatii sa stie ce trebuie sa faca. - 0
6. M-as implica sau nu in conflictele dintre angajati pentru a-i ajuta sa le rezolve. - 0
7. As cheltui sau nu mai mult din timpul meu in directionarea angajatilor pentru a ma asigura ca
ei cunosc obiectivele departamentului. 1
7

8. As incuraja sau nu angajatii sa rezolve problemele legate de munca lor, fara sa fie necesar sa
primeasca permisiunea mea pentru aceasta. - 1
9. M-as asigura cu siguranta sau nu ca angajatii isi fac munca in concordanta cu metodele
standard pentru a fi sigur ca munca este corect facuta . - 0
10. As cauta sa primesc sau nu sfaturi de la angajatii mei atunci cand iau o decizie. - 1
11. As inregistra sau nu, bine si cu regularitate , productivitatea departamentului si le ingadui
angajatilor sa stie cum ei o realizeaza. - 1
12. M-as stradui sau nu, sa dezvolt increderea intre mine si angajatii mei si intre ei. - 0
13. As lua sau nu , rapid, actiuni corective cu acei angajati care nu se incadreaza in standard si
obiective. - 1
14. As multumi sau nu , personal, angajatiilor pentru munca lor in concordant cu obiectivele si
standardele. - 0
15. As continua sau nu sa stabilesc standarde si obiective mai inalte pentru angajatii mei. - 0
16. As fi deschis sau nu cu angajatii meu pentru a discuta probleme personale in timpul
programului de lucru. - 1
17. As programa sau nu sarcinile si timpul de munca al angajatiilor mei intr-o maniera
desavarsita. - 0
18. As incuraja sau nu pe angajatii mei mai degraba sa coopereze intre ei decat sa concureze. - 0
19. M-as concentra sau nu, in mod continuu, sa incerc sa imbunatatesc productivitatea
departamentului meu cu o serie de activitati , ca de exemplu reducerea de costuri. - 1
20. As apara sau nu pe angajatii buni, daca managerul sau o alta persoana critica activitatea lor,
decat sa fiu de acord sau sa nu spun nimic. - 0
Aduna numarul de raspunsuri de tipul Eu as tinde sa fac aceasta pentru toate itemurile
fara sot si plaseaza-l pe scala de mai jos. = 5
8


10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Aduna numarul de raspunsuri de tipul Eu as tinde sa fac aceasta pe toate itemurile cu
sot si plaseaza-l pe scala de mai jos. = 5

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Cu cat scorul obtinut pentru leadership axat pe sarcini este mai mare cu atat mai mare
este tendinta ta de a te concentra pe obtinerea unei munci bine facute.
Cu cat scorul obtinut pentru leadership axat pe oameni este mai mare cu atat este mai
puternica concentrarea pentru nevoile oamenilor si dezvoltarea de relatii de sprijin pentru acestia.
RASPUNS :





Interesul/Preocupare
pentru oameni
9 9.1 9.9
8
7
6
5 X 5.5
4
3
2
1 1.1 X 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9


Interesul /Preocupare pentru rezultate

Stilul de
leadership bazat
pe sarcini de
munca inalte

Stilul de
leadership
bazat pe
sarcini de
munca joase
Stilul de
leadership cu
preocupari
ridicate pentru
oameni.
Stilul de
leadership cu
preocupari
scazute pentru
oameni
9

Legenda :
9.1 Preocupare puternic fat de rezultate si slab preocupare fat de oameni.
1.9 Preocupare puternic fat de oameni si slab preocupare fat de rezultate.
1.1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic (indolent), acest stil este caracterizat printr-o slab
preocupare fat de oameni si productie deopotriv.
5.5 Are o preocupare de intensitate medie att pentru oameni ct i pentru producie
9.9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii
echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelasi timp.

In urma testului de evaluare pentru a-mi estima stilul de leadership conform grilei
manageriale a lui Black si Mouton, rezultatul se refera la preocuparea de intensitate medie atat
pentru oameni cat si pentru productie.
Este tipul de lider echilibrat ,compromise intre cele doua tendinte considerate contrarii,
realizeaza performante medii in ambele, tototodata abordeaza strategii de supravietuire si o
conducere abila , de pe o zi pe alta.








10

APLICAIA 4- Studi ul de caz Admi nist rat orul unui spi tal cu probl eme

Rspundeti punctual la cele trei ntrebri dup ce ati citit studiul de caz de mai jos!
1. Care sunt cele cteva cazuri cu care se confrunt administratorul Todea ?
Prima problema cu care se confrunta administratrul Todea, este ca nu reuseste sa ajunga
la un acord comun cu seful departamentului de asistenta medicala, a doua problema se refera la
faptul la un numar de pacienti care s-au plans de comportamentul asistentelor si ultima problema
ar fi, ca in urma supravegherii asistentelor nu a adus nici un rezultat pozitiv.

2. Ca administrator al Centrului medical Pltinis trebuie s ia n considerare teoria
leadershipului? De ce?
Sunt de parere, ca administratorul Todea ar trebui sa ia in considerare teoria
leadershipului pentru a gasi o solutie la problemele cu care se confrunta.
As opta pentru teoria leadershipului situational , care incearca sa exemplifice stilul cel
mai potrivit de conducere bazat pe trei componente: lider , sustinator si situatii.
Aceasta teorie cuprinde 4 stiluri de conducere :
a) de rezolvare a problemelor : directiv , antrenorial
b) adoptare a deciziei : de sustinere , delegativ .

3. Ce fel de modificri n cele trei dimensiuni situationale: - relatia conducere - membrii,
structura atributiilor si puterea pozitiei - poate folosi Dan Todea pentru mbunttirea relatiei cu
serviciul asistent ?
Pentru a imbunatati Dan Todea relatia cu serviciul asistenta , ar trebuie sa abordeze cele 4
stiluri de conducere , adica sa supravegheze indeaproape problema , sa mentina controlul asupra
decizilor luate, sa ceara si sugesti si sa tina cont de ele , sa prezinte in final decizile luate.





11


Administratorul unui spital cu probleme

Centru medical Pltinis const din 3 cldiri cu 180 paturi si 250 angajai. Acesta este
cunoscut ca o institutie medical de calitate si un loc bun pentru cercetarea medical. Centrul se
bucur de ncredere datorit gndirii administratorului spitalului Dan Todea n ceea ce priveste
administrarea spitalului.
Centru medical Pltinis a fost organizat n sase departamente functionale: medical, de
asistent, contabil, buctrie, ntretinere si farmacie. Fiecare departament are un conductor care
i raporteaz lui Todea.
Ca administrator Todea este singura persoan din spital care are putere legitim de a lua
decizii cu privire la problemele administrative. El trebuie s fac fat plngerilor si cerintelor din
fiecare departament. Cu doi dintre sefii de departament si anume de la serviciul medical si
serviciul de asistent era foarte dificil de lucrat. Todea a efectuat o analiz a problemelor de
personal de la aceste departamente.
Serviciul medical: medicii si tehnicienii de laborator. Acestia includ: medic sef la
neurologie, medic sef la pediatrie, director la chirurgie, director de laborator clinic si director la
anestezie. Doctorii sunt n majoritate brbati n timp ce tehnicienii sunt i femei si brbati.
Serviciul de asistent: majoritatea femei care formeaz personalul camerei de operatii,
camerei de nastere si camerei de gard. Personalul de asistent este format din aproximativ 130
angajati.
Todea comunic n toate cazurile cu sefii celor dou departamente. El a descoperit c prin
stilul su de conducere de a fi cinstit, deschis si direct, lucreaz mai bine cu seful serviciului
medical dect cu seful serviciului de asistent.
El voia s fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut vreodat, dar a descoperit
c prin felul su de a conduce nu avea eficient fat de cei cu care lucra.
Todea a ajuns la concluzia c nu a fost eficient cu seful de la serviciul de asistent. I se
prea c acesta era ostil att lui ct si celorlaltor zone ale serviciului medical. n plus un numr
de pacienti s-au plns de nepolitetea asistentelor. ncordarea ntre relatiile sale cu acest
departament se prea c atinge apogeul la ntlnirea lunar cu seful asistentelor.
12

n fiecare lun 6 supraveghetori ai asistentelor se ntlnesc cu Todea. La aceste sedinte el
dorea s se asigure c zona asistentelor are realizri. Supraveghetorii asistentelor s-au plns c nu
exist standarde pentru evaluarea eficientei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plns de faptul
c au fost supravegheai ndeaproape n timp ce serviciul medical nu a avut nici o discutie cu
administratorul despre realizri.
Dup ultima ntlnire Todea s-a decis s analizeze aceast problem. El a considerat c
poate avea un serios defect n abilitatea sa de conductor. De asemenea, el s-a gndit la ceea ce a
citit despre leadership-ul situational.





















13

APLICAIA 5- Teoriile leadershi pul ui
Identificai teoriile leadershipului. Scriei ntr-un tabel litera potrivit n dreptul fiecrui
numr.
A) teoria trasaturilor
B) teoria comportamentala
C) teoria situationala
D) teoria integrativista
E) management vs. ledership

1. Un cercetator investigheaza elementele ce caracterizeaza o organizatie , mediul extern precum
si sustinatorii pentru a determina care stil de leadership este cel mai potrivit .
2. Un observator incearca sa inteleaga cum influenteaza liderii carismatici pe sustinatori astfel ca
acestia sa realizeze nivele de performanta inalte.
3. Un investigator face o cercetare pentru a determina cat timp consuma managerii pentru
evaluarea angajatilor in scopul de a-I lauda pentru rezultatele bune sau pentru a-i critica pentru
rezultate slabe.
4.Directorul de resurse umane al unei organizatii se preocupa de perfectionarea managerilor
pentru a fi mai eficienti in relatiile lor interpersonale cu sustinatorii , astfel ca acesti manageri sa
poata influenta mai bine pe sustinatori pentru ca acesti sustinatori sa contribuie la realizarea
viziunii organizatiei.
5. Un cercetator incearca sa afle daca exista o legatura intre cum se imbraca un manager si
eficienta leadershipului.
RASPUNS :
Enunt Litera
1. C Teoria
situationala
2. A Teoria
trasaturilor
3. B Teoria
comportamentala
4. D Teoria
integrativista
5. E Management
vs. leadership
14


APLICAIA 6- Ident ifi carea trasat uri lor l iderilor efi cienti

Identificarea trasaturilor liderilor eficienti . Identificai trsturile leaderilor eficieni.
Scriei ntr-un tabel litera potrivit n dreptul fiecrui numr.
a) dominanta
b) energia inalta
c) incredere in sine
d) pozitia de control a liderului
e) stabilitatea (emotional)
f) integritatea
g) inteligenta
h) flexibilitatea
i) sensibilitatea pentru altii
1. Liderul este angajat in a intensifica munca pe linia de productie.
2. Liderul stabileste o sarcina pentru un sustinator dandu-I instructiuni specifice. Dupa aceea da o
alta sarcina la un alt sustinator , spunandu-I sa realizeze sarcina in ce mod doreste.
3. Liderul actioneaza foarte nervos in timp ce sustinatorul pedepseste un angajat.
4. Liderul ii spune managerului ca performanta slaba a unitatii organizationale pe care o conduce
nu este vina lui. El spune ca angajatii sunt lenesi si nu poate face nimic pentru a imbunatatii
performantele.
5. Liderul raporteaza sefului ca departamentul pe care-l conduce este in termen, sperand ca el
poate recupera restantele inainte ca seful sa descopere nerealizarile.
15

6. Liderul spunea unui sustinator ca poate sa-si ia liber miercurea viitoare. Insa in ziua urmatoare
, liderul ii spune ca si-a schimbat opinia.
7. Liderul asculta cu multa atentie necazul personal al unui sustinator si incearca sa gaseasca o
solutie pentru rezolvare.
8. La intalnirea cu sustinatorii apropiati liderul stabileste liniile directoare de dezvoltare pe
urmatorii 5 ani , insufland acestora credinta ca aceste obiective vor fi realizate.
RASPUNS:
Enunt Trasaturi
1. A - Dominanta
2. H - Flexibilitatea
3. E - Stabilitatea (
emotional)
4. H Flexibilitatea
5. D - Pozitia de
control al
liderului
6. D - Pozitia de
control al
liderului
7. I - Sensibilitatea
pentru altii
8. C - Incredere in
sine




16

APLICAIA 7 Identifi carea unui sti l de conducere de leadership
Descriei o situaie ntlnit sau imaginat din cadrul unei instituii, n care putei s
identificai unul dintre cele trei stiluri de conducere de leadership (stilul autoritar, stilul
democratic, stilul permisiv laissez-faire).
Analizai i explicai ct de potrivit sau nepotrivit este stilul de leadership pentru situaia
descris (minim 2000 de caractere).


Firma SC. Mocheto. SA Sibiu, cu sediul in Sibiu, Strada Alba-Iulia, numarul 90, este una
dintre cele mai vechi si renumite societati romanesti din domeniul tesaturilor de lana. Compania
s-a dezvoltat constant si gama de tesuturi s-a diversificat continuu, astfel in anul 2000 a fost una
din cele mai renumite si modern fabric textile din Europa.
Are o echipa de 300 de angajati cu vasta experienta in domeniul productiei de tesaturi,
stofe, confectii de dama si barbati, punand accent pe promtitudine, seriozitate, relatii de
comunicare angajat conducere foarte bune. Pana in anul 2012 s-au iregistrat cresteri anuale de
peste 15%.
La inceputul anului 2012 s-au realizat schimbari in conducerea firmei. Din momentul
respectiv managerul/seful nu prevede aproape nimic, nu are un anumit obiectiv pe care sa
doreasca al atinge, nu propune si da sentimental de nemultumire din partea angajatilor, nu
organizeaza , nu se implica in nici o activitate insa are pretentia sa aiba un rezultat bun asupra
productiei.
Relatia dintre angajati conducere dupa schimbarea conducerii firmei este lipsita de
comunicare, activitati in grup , totul find intr-un mod hazard si neiregistrandu-se nici un profit in
momentul de fata , chiar mai mult o scadere de 7 %.

In concluzie consider ca in urma schimbari conducerii acestei firmei , persona care se
ocupa are un stil de conducere de lidership permisiv laissez-faire, adica nu se implica in
absolute nimic, insa pretinde sa obtina rezultate, si este nemultumit de ceea ce se intampla in
jurul sau.
Ca rezolvare aceste situatii cu care se confrunta aceasta firma de tesaturi este sa schimbe din nou
conducerea sau chiar daca este posibil revenirea la vechea conducere ( leader ) si motivare sa.
17

APLICAIA 8- Det erminarea atit udi nii de l eadership conform teorii lor X si Y

Determinai atitudinea de leadership (personal sau a unui manager/leader) conform
Teoriei X i Teoriei Y i urmai cerinele. Plasai scorul pe grila exemplificat i enunai
concluziile. Pe primele linii se identific atitudini din Teoria Y, iar pe linia a doua atitudini din
Teoria X

Determinarea atitudinii de leadership conform teoriilor X si Y

Pentru fiecare pereche de enunturi aloca in total 5 puncte in functie de atitudinea sau
convingeriel tale. Daca primul enunt reflecta total atitudinea ta, si al doilea nu , atunci aloca 5
puncte pentru primul si 0 puncte pentru al doilea .
In caz contrar aloca 0 si 5 puncte. Daca enuntul exprima atitudinea uzuala a ta, atunci
aloca 4 si 1 punct sau 1 si 4 puncte. Daca ambele enunturi exprima atitudinea ta , aloca 2 si 3
puncte sau 3 si 2 puncte.

1. Oameniilor le place munca. - 5
Oamenilor nu le place sa munceasca. - 0

2. Angajatii nu trebuie sa fie controlati indeaproape pentu a-si realize bine sarcinile. - 4
Angajatii nu-si realizeaza bine sarcinile fara a fi controlati indeaproape. - 1

3. Angajatii vor realiza bine o sarcina doar daca le ceri aceasta. - 5
Daca doresti un lucru bine facut , tu trebuie sa-l faci singur. - 0

4. Angajatii doresc sa fie implicati in luarea decizilor. - 4
Angajatii doresc ca managerii sa ia decizii. - 1

5. Angajatii isi vor realiza cel mai bine sarcinile daca le permiti sa-si faca munca in maniera lor
proprie. - 2
Angajatii isi vor realiza cel mai bine munca daca ii inveti cum sa o faca. - 3
18


6. Managerii trebuie sa permita angajatilor sa aiba acces deplin la informatii daca acestea nu
sunt secrete. - 4
Managerii trebuie sa dea angajatilor numai acele informatii de care au stricta nevoie pentru a
sti cum sa faca munca. - 1

7. Daca managerul nu este in apropiere , angajatii vor muncii chiar mai tare . - 4
Daca mangerul nu este in apropiere , angajatii vor munci mai putin decat atunci cand sunt
priviti. - 1

8. Managerii trebuie sa distribuie responsabilitatiile de conducere cu membrii grupului. - 3
Managerii trebuie sa realizeze functiile de conducere pentru grup. - 2

Pentru a determina atitudinea sau convingerile tale despre oameni la locul de munca ,
aduna numai numerele ( dela 0 la 5) pentru prima intrebare de la fiecare pereche de enunturi.
Scorul total trebuie sa fie intre 0 si 40 de puncte. Plaseaza scorul tau pe scala de mai jos :

Teoria X 0 - 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 30 - 35 - 40 Teoria Y
X
In general , cat scorul tau este mai mare , cu atata te apropii de teoria Y si cu cat scorul
tau este mai mic cu atat te apropii de teoria X. = 31

RASPUNS :

Aditudinea mea de lidership conform teoriilor X si Y , in urma testului ( 31 puncte) imi
arata ca ma apropiu de teoria Y , ceea care sustine ca angajatilor le place munca si nu trebuie sa
fie controlati indeaproape pentru a-si face munca.
Ca lider se refera la un punct de vedere despre angajati de natura optimista, pozitiva,
oferind motivatii angajatiilor si incurajare.


19

APLICAIA 9 Efectul Pi gmalion in actiune
Rspundeti punctual la urmtoarele ntrebri:
1. Ce fel de performeri erau la nceput muncitorii?
La inceput muncitorii nu aveau o pregatire specializata pe domeniul resprectiv, totodata
introducandu-se in fabricatie noi tipuri de piese , angajatiilor le-a fost si mai greu sa inteleaga
exact cum se realizeaza. Vinovatii nu sunt angajatii, ci supuperiorii, deoarece nu le-au oferit
cursuri de specialitate.
2. Ce le-a insuflat leaderul angajatilor?
Noul sef de atelier ing. Valentin Grama , nu numai ca stabilt un grad mare de incredere intre
angajati si conducere, ci le-a oferit si cursuri de specialitate, dandu-le incredere in propriile forte.
3. Cum si-au mbunttit muncitorii prestaiile?
Muncitorii si-au imbunatatit prestatiile prin urmarea cursuriilor de specialitate si prin incurajarea
lor de catre noul sef de atelier.


Efectul Pigmalion in actiune
Intro turnatorie de precizie se realizeaza piese din aliaje de aluminiu, prin 2 procedee:
turnare sub presiune si turnare static in cochilie. Tocmai s-au introdus in fabricatie noi tipuri de
piese de complexitate mai ridicata si care sunt suspuse la probe de etanseitate.
La inceput , produtia acestor noi tipuri de piese se realizeaza cu rebuturi situate intre 30
% si 90 % . Sefii de echipa , maistrul si seful de atelier aveau o parere foarte proasta despre
angajati. Ei considerau ca vinovatii principali sunt muncitorii, care nu respecta in totalitate
tehnologia si ca acestia au o calificare insuficienta in acest domeniu.
Conducerea firmei a numit un nou sef de atelier pe ing. Valentin Grama. Acesta a stabilit
ca nu muncitorii sunt vinovati , in principal , de aceste rebuturi.
El a realizat pe parcursul a catorva saptamani , cursuri de perfectionare . Pe langa
perfectionarea in domeniul de specialitate , seful de atelier a introdus si un sistem de incredere
foarte ridicat in raport cu muncitorii. El a fixat standard ridicate si un sitem de motivare adecvat.
Valentin Grama le-a insuflat subordonatilor ca ei sunt capabili sa realizeze o productie mai mare
si de o calitate superioara , cu rebuturi mai mici. A introdus un sistem de monitorizare a pieselor
20

pe oameni si pe tot fluxul de fabricatie . Muncitorii care reluau rebuturile cele mai mici erau
popularizati si stimulati.
Rezultatele nu au intarziat sa apara . Ca urmare a increderii tot mai mari de care se
bucurau muncitorii din partea liderului , acestia realizau piese turnate tot mai bune si tot mai
multe. Pe parcursul a 3 ani productivitatea s-a triplet iar rebuturile se situau intre 3% si 10 % ,
adica o reducere de 10 ori a rebuturilor.
Iata cum atitudinea si comportamentul liderului au influentat comportamentul si
performanta angajatilor efectul Pigmalion in actiune.























21

APLICAIA 10 - Identifi carea fact ori lor motivatori si de i gi ena
Identificati factorii motivatori si de igien care contribuie la satisfactia muncii (aplicati
testul pe propria persoan sau pe orice alt un leader sau un manager).
Respectati cerintele din test. n urma aplicrii testului scrieti concluziile pentru fiecare
factor motivator n parte.
ATENTIE!
Factorii de igien: se ntlnesc n itemurile cu sot
Factorii motivatori: se ntlnesc n itemurile fr sot


Indentificarea factorilor motivatori si de igiena

Mai jos sunt prezentati 12 factori care contribuie la satisfactia muncii. Evaluati cat de
important este fiecare factor pentru Dumneavoastra , prin notarea unui numar de la 1 la 5 pe linia
din fata fiecaruia factor, conform grilei urmatoare :


5 4 3 2 1
Foarte important .. Putin important . Neimportant

1. Imi place sa fac o munca interesanta. - 5
2. Un manager bun este cel care trateaza oamenii in mod corect. - 5
3. Primirea de laude si alte recunoasteri , precum si aprecieri pentru munca pe care o fac. - 5
4. O viata personala multumitoare la locul de munca . - 3
5. Oportunitatea pentru avansare. -5
6. Prestigiu sau locul de munca ce confera un anumit statut. -5
7. O anumita responsabilitate la locul de munca , care-mi ofera libertatea de a face lucrurile asa
cum doresc.- 5
8. Conditii bune de munca (mediu sigur, birou dragut, cafea, ceai etc ) .- 5
9. Oportunitatea de a invata lucruri noi. -5
10. Reglementarile , regulile , procedurile si practicile companiei sunt rationale .- 3
22

11. Un loc de munca in care pot sa ma achit bine si cu success de sarcinile primite . - 5
12. Securitatea si beneficiile locului de munca . 4

Pentru fiecare factor numerotat ,scrieti in coloanele de mai jos punctajul pe care l-ati
acordat . Faceti totalul pe fiacre coloana ( el poate fi intre 6 si 30 de puncte) .

Factori motivatori Factori de igiena
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
11. 12.
TOTAL : 30 TOTAL : 25

Luati in analiza fiecare tip de factori. Cu cat totalul unei coloane este mai apropiat de 30 ,
cu atat acest tip de factori este mai important pentru Dvs. Cu cat totalul unei coloane este mai
apropiat de 6 , cu atat acest tip de factori este mai putin important pentru Dvs.

RASPUNS :

n urma acestui test , eu ma indrept catre factorii motivatori, deoarece consider ca este mai
important sa ai o motivatie pentru ceea ce faci, sa ti-se recunoasca rezultatele obtinute si ajungi
sa inveti multe lucruri cu fiecare oportunitate de avansare.
Totodata consider ca si factorii de igiena au rolul lor, deoarece daca nu ar fi spatiu
adecvat activitati specifice nu ai cum sa realizezi in totalitate acea sarcina, si nu numai ca acesti
factori iti mai transmit un sentiment de siguranta .




23


APLICAIA 11- Probl eme de comuni care si de confli ct in politia locala

Rspundeti la urmtoarele ntrebri:
1. Care considerati c este cea mai bun solutie pentru a mbunti relatia politie-comunitate?
Cea mai buna solutie de a imbunatati relatia politei- comunitate este aceea de a coopera, adica sa
existe o comunicare onesta si deschisa , cautandu-se o solutie pe cale amiabila avand ambele
parti de castigat.
2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi sefi de compartiment virulent?
Eu consider ca a devenit confictul atat de virulent datorita faptului ca nu a existat cooperare sau
comunicare intre cei doi sefi de compartiment.
3. Ce solutii sunt posibile pentru rezolvarea conflictului dintre compartimentele de Personal si
Pregtire?
Ca solutii de rezolvare a conflictului dintre compartimentul de Pregatire sic el de Personal, ar fi
cel de cooperare, solutie care satisface ambele parti , existand totodata si o comunicare deschisa
si onesta.
4. Care este legtura dintre cele dou conflicte?
Consider ca datorita problemei de comunicare dintre departamenul de personal si pregatire au
dus la conflictele dintre unui locuitori si politisti, deoarece ei nu au avut o pregatire cat mai
aprofundata.
Totodata intre departamentul de personal si cel de pregatire exista un comportament lipsit de
interes, nefiind nici comunicare intre ei.

Probleme de comunicare si de conflict in politia locala

Misiunea politiei dint-un oras de provincie este de a proteja viata si propiatatea
cetatenilor si vizitatorilor orasului. Recent , Ion Marcu , seful politiei a fost confruntat cu doua
probleme : prima legata de conflictele dintre unuii locuitori ai cartierelor marginase si politisti ,
iar a doua legata de unele probleme de comunicare dintre compartimentele de personal si de
24

pregatire. Conflictele au devenit atat de virulente incat au aparut articole despre acestea in ziarul
local. De aceea, Marcu vrea sa rezolve problemele cat mai repede posibil.
Prima problema este comportamentul brutal si discriminatoriu al politie. Seful a luat in
considerare doua sugestii pentru a imbunatati comunicarea dintre politie si locuitori:
- sa pregateasca ofiterii si subofiterii ce lucreaza in cartierele in care locuitorii sunt saraci, in
domeniul relatiilor interumane . Principalul scop a fost ca politistii sa devina mai intelegatori ;
- sa formeze comitate de vecinatate , constand din lideri locali si cativa politisti pregatiti in
probleme sociale. Comitetul fiecarei zone va discuta problemele si va incerca sa gaseasca
solutiile rezonabile.
A doua problema implica cele doua compartimente de politie : compartimentul de
pregatire si compartimentul de personal.
Compartimenul de pregatire este responsabil cu pregatirea politistilor si selectia celor ce
doresc sa se angajeze in politie. Pregatirea noilor recruti sa efectueze de doua ori pe an si consta
intr-un curs de 6 osaptamani , 15-16 oameni incep cursurile in fiecare stagiu , urmand ca , pe
parcurs , cei considerati necorspunzatori sa fie eliminati . Circa 10-12 persoane absolva cursul. In
ultimul an insa , abia 7-8 insi din fiecare grupa au reusit sa treaca testele impuse.
Compartimentul de personal realizeaza procesul de recrutare prin interviuri , anunturi
publicitare si pe cale orala. De un an , compartimentul a fost acuzat de compartimentul de
pregatire ca nu-si face datoria si nu atrage candidati corespunzatori. Ofiterul comandant al
compartimentului de pregatire s-a intalnit de doua ori cu seful politie, Ion Marcu , si i s-a plans
verbal sa intervina pe langa directorul de personal , Martin Popescu , pentru ca recrutarea de
candidati calificati sa devina mai eficienta.
Martin Popescu si-a informat seful ca cei din compartimentul de pregatire au crescut
brusc cerintele de selectie , fara sa instiinteze compartimentul de personl. El crede ca aceasta
cauza a dus la orientarea candidatilor buni catre alte sectoare ( jandarmerie , armata etc. ). Lipsa
de comunicare a dus la neintelegeri intre cei doi sefi timp de un an .
Seful politiei a comunicat ambilor ofiteri comandanti ca nu va tolera acest gen de
conflict. Ziarele au transformat conflictul intr-un scandal , iar Marcu vrea sa inchida aceste
subiect de barfa. A programat o intalnire pe luni dimineata si a convocat ambii ofiteri. Le-a cerut
celor doi subaltern sa caute solutiile pentru rezolvarea problemei.

25

APLICAIA 12- Evaluarea abilit atil or de comuni care
Evaluai abilitile de ascultare personale sau ale unui leader sau manager ales. Respectai
cerinele din test. n urma aplicrii testului scriei concluziile.


Evaluarea abilitilor de comunicare
Alege raspunsul care descrie cel mai bine frecvena comportamentului tu actul, notnd
fiecare afirmaie cu una din literele A, U, F, O, R.(A-aproape ntotdeauna; U- usual; F- frecvent;
O-ocazional; R-rar).

1. mi place s-i ascult pe oameni, ncurajez pe alii sa povesteasc, artandu-le interes, zambind,
dand din cap. A=5
2. Dau o atentie mai mare acelor oameni care se aseamana mai mult cu mine, decat acelor care
sunt diferiti de mine. O=4
3. Cand discut cu oamenii, le evaluez modul de exprimare si de comunicare nonverbal. A=1
4. Evit distragerea atentiei. Daca este galagie,propun un loc mai linistit. U=4
5. Cand oamenii vin la mine si ma deranjeaza tocmai cand fac ceva,le spun ca-mi faceam ordine
in minte si apoi le acord toata atentia.- R=1
6. Cand oamenii discuta , ii astept sa termine conversatia. Nu-i intrerup, nu anticipez ce urmeaza
sa spuna sau nu ajung la concluzii pripite. R=1
7. Nu agreez oamenii care nu sunt de acord cu punctele mele de vedere. O=4
8. In timp ce o alta persoana povesteste sau profesorul sustine un curs, mintea mea haladuieste la
probleme personale. O=4
9. In timp ce alta persoana spune ceva, dau o atentie deosebita comunicarii non-verbale, pentru a
intelege mai bine ce incarca sa-mi comunice. O=2
10. Nu agreez situatia in care un anumit subiect este dificil de inteles pentru mine si pretind sa-
mi fie explicat mai clar. - O=4
11. Cand o alta persoana povesteste, ma gandesc si ma pregatesc cu o replica. U=2
12. Cand cred ca mi se expune ceva gresit sau contradictoriu, solicit raspunsuri directe si
explicatii mai amanuntite. F=3
13.Cand nu inteleg ceva, arat celeilalte persoane acest lucru. O=2
26

14. Cand ascult alti oameni, incerc sa ma pun in pozitia lor si sa vad lucrurile din perspective
lor.- U=4
15. In timpul conversatiei cu o persoana , repet cu propriile mele cuvinte ce mi-a spus , pentru a
fi sigur ca am inteles bine mesajul. O =2
TOTAL:

La itemurile 1,4,5,6,9,12,13,14,15,acorda punctajul astfel : 5 puncte pentru fiecare A, 4
pentru fiecare U, 3 pentru fiecare F, 2 pentru fiecare O si 1 pentru fiecare R. La itemurile
2,3,7,8,10,11, acorda punctajul invers: 5 puncte pentru fiecare R, 4 pentru fiecare O, 3 pentru
fiecare F, 2 pentru fiecare U si 1 pentru fiecare A. Totalul se va situa intre 15 si 75 de puncte.
Plaseaza-l pe continuumul de mai jos. In general , cu cat scorul tau este mai mare,
abilitatile tale de ascultare sunt mai bune.



15-20 40-43.70-75
ascultator slab X ascultator bun

RASPUNS:

In urma aplicarii acestui test de evaluare a abilitatiilor de comunicare/ascultare rezultatul
meu fiind 43 puncte, adica abilitatiile mele de ascultare nu sunt nici slabe nici foarte bune,
undeva mediu.








27

APLICAIA 13- Leadershi pul in afaceri
Rspundei punctual la urmtoarele ntrebri:
1. Considera c proprietatul firmei, Constantinescu Adrian este un leader? Argumentai
rspunsul!
Stilul de conducere ca structura de personalitatea a lui Constantinescu Adrian , consider ca este
stilul autoritar.
El prevede totul, alege obiectvul ssi nu asteapta parerea numanui, impunandu-si punctul de
vedere, distribuie sarcinile, el face totul. Ca si evaluare , nu acorda laude, insa critca, nu-si
cunoaste grupul.
2. Cum caracterizai relaia leadership-cultur organizaional din cadrul firmei prezentate?
Legatura dintre leader si anjajati, este una lipsita de comunicare, totul fiind strict, sarcinile oferite
cat mai stricte si fara greseli se pretinde din partea conduceri. Nici o decizie nu se ia fara acordul
directorului general.
3. Dac ai fi managerul firmei prezentate ce msuri ai lua n vederea dezvoltrii afacerii n
viitor?
Inainte de a lua masuri in vederea dezvoltarii afacerii in viitor , mai intai as incerca sa acord mai
multa atentie angajatiilor, sa le intrebuintez personaleor alese si capabile de conducere
responsabilitati pentru a observa care dintre ei s-ar descurca intr-o pozitie de conducere mai mare
si apoi m-as mai gandi sa dezvolt afacerea.


Leadershipul in afaceri
Constantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca una ce in permanenta
manifesta o nevoie majora de a face ceva , de a creea, de a construe ceva . Absolvent al Facultatii
de Agronomie, in urma cu 9 ani , Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate
mandri. In penultimul an de facultate , a participat la un concurs international desfasurat in
Romania, pe probleme de agronomie unde a obtinut locul 2 si o bursa de studii in Marea Britanie
pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa-si faca mai multe cunostinte aici, unde la sfarsitul
facultatii a putut sa revina sis a lucreze , cu intermitente, aproape 2 ani.
28

Intors in Romania , Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fara insa a gasi
ceva care sa-l multumeasca cu adevarat. El simtea ca mai este ceva , ceva pe care nu-l poate
define, dar care il atragea.
In 1997 , o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste sa-si vanda firma ,
mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni,
Constantinescu Adrian devine propietarul afacerii, urmand sa achite pretul total al tranzactiei
intr-o perioada de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea Britanie, de produsele
existente , de preferintele consumatorilor etc. Cu toate ca in Romania nu existau studii de
specialitate cu privire la piata bauturilor de racoritoare, Constantinescu Adrian a decis sa se
specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul prietenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa
achizitioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante fata de dotarea
initiala.
La inceput material prima era de calitate medie datorita pretului mai mic cu care era
achizitionat. Constantinescu Adrian a realizat insa ca , daca vrea sa-si mentina si sa-si dezvolte
afacerea, el trebuie sa ofere un produs foarte buna , atat prin calitatile sale cat si prin prezentarea
si livrarea sa.
Pentru a sustine aceste noi investiti, s-a apelat la credite, obtinute cu destule dificultati ,
dar care au permis o evolutie rapida a afacerii.

Managamentul firmei
In decurs de 5 ani firma a ajuns sa numere 57 de salariati . Constantinescu Adrian este
ajutat in conducerea firmei de 3 directori , pe principalele domenii de activitate ale firmei
(commercial, productie, financiar-contabil ). Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti
professional, devotati firmei si deschisi catre nou.
Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediul, comporabil cu veniturile altor
firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant anumite cresteri , comparativ cu
perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv in moralul salariatilor.
29

Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de reguli stricte , care
vizeaza inclusive modul de imbracare a personalului , de adresare in cadrul firmei, inclusive
curatenia care trebuie sa existe in tot perimetrul unitatii. De alfel, acesta petrece destul de mult
timp in cadrul sectiilor de productie, unde se implica active in conducerea operational.
Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste material prima necesara
procesului de productie, el participand adesea cu directorul comercial la negocierea si incheierea
contractelor, la receptia materiilor prime si la verificarea normelor de calitate.
Totodata , Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune cu privire la activitatile
desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar de putin timp sa utilizeze calculatorul ( se
doreste contruirea unui sistem informatic puternic in firma!), Constantinescu Adrian considera ca
are evidente mai bune decat toata firma luata la un loc.
Majoritatea deciziilor managementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu aprobarea
directorului general. In relatiile cu ceilalti, Constantinescu Adrian recunoaste ca este impulsive,
au fost numeroase cazuri cand acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau
actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedit ca acesta avea dreptate. Au existat si cazuri in care cateva
persoane au fost trimise pe loc acasa si rechemate dupa cateva zile.
Inceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscator al pietei
bauturilor de racoritoare si a reusit sa-si creeze un portofoliu de clienti , a caror cerere a depasit
uneori capacitatea sa de productie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabile in ultimii ani,
Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa incerce sa-si extinda afacerea. Pentru aceasta, a
inceput sa analizeze posibilitatea de a cumpara o firma asemanatoare cu a lui , situata intr-un
judet vecin. Pentru aceasta el va trebui sa petreaca mai mult timp in zona respectiva, iar firma
actual ar trebui condusa mai mult de unul dintre directori.
Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o problema neasteptata. La
solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai mare de competente si
responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit sa si le assume, pretextand ca domeniul pe
care ei il cordoneaza ii solicita foarte mult si nu ar avea suficient timp ( si nici cunostinte) pentru
a putea sa coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar daca pe termen limitat.
Mai mult , exista temerea , exprimata de unul dintre directori, ca salariatii nu vor executa
la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor sti ca ele nu mai reprezinta neaparat
viziunea, ideile, patronului firmei.
30

In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o dilema cu privire la
deciziile pe care trebuie sa le ia atat cu privire la conducerea firmei actuale , cat si posibilitatea
de extindere a afacerii.




























31

APLICAIA 14 Identi fi carea unei probleme de negoci ere intalni ta in cadrul
unei instituti i
Identificai o problem de negociere ntlnit n cadrul unei instituii (chiar i din cadrul
celei n care v desfurai activitatea) i modul n care aceasta a fost rezolvat.

CGS, este o companie de call- center ( televiziune, telefonie mobile,fixa si servicii de
internet si nu numai) , se confrunta cu o problema care afecteaza angajatii, aceasta fiind
programul de lucru.
Programul de lucru este de 8.30 pe zi/5 zile pe saptamana. El incepe de la ora 07.00 si se
incheie la ora 23.00. Multi dintre angajati fie sunt studenti la zi sau masteranzi.
Problema este ,ca nimeni nu are un program fix, sa vina saptamanal la aceeasi ora sis a
plece la aceeasi ora. Intr-o saptamana poti incepe programul de dimineata si intr-o alta
saptamana de la ora 13.30 .
Multi dintre angajati ar dori sa aiba un program fix pentru ca fiecare mai are si alte
activitati pe lana locul sau de munca.
Ca rezolvare eu propun sa se discute cu managerul firmei sau cu un team lider si fiecare
angajat o anumita perioada timp 1 luna sa inceapa de dimineata si apoi de la ora 13.30 , la fel
timp de o luna . Daca programul este aleatoriu multe dintre proiectele demarate pe care le au pe
langa serviciu nu le pot finaliza.












32

APLICAIA 15 Variant e de negoci ere
Descriei cel puin trei variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei i Mihai.

Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaza o echipa
foarte sudata cu seful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece
intotdeauna pe primul plan al preocuparilor; el a imprimat un program de lucru infernal care
incepe la ora 8 si se sfarseste aproape zilnic la ora 20.
Andrei a fost intotdeauna alaturi de el; insa , intr-o duminca pe care si-a petrecut-o cu
sotia si cu fiul sau de cinci ani in imprejurimile orasului, copilul a cazut si a inceput sa planga.
Andrei s-a grabi sa-l ridice si a incercat sa-l linisteasca ; copilul insa l-a respins si a alergat la
mama sa.
Aceasta intamplare l-a facut pe Andrei sa inteleaga ca stand prea mult timp departe de
baiat risca sa si-l indeparteze si sufleteste si-a spus ca trebuie sa faca ceva si s-a hotarat sa discute
cu Mihai despre programul lor de lucru la banca.

RASPUNS:

Consider ca Andrei si Mihai trebuie sa ajunga la o intelegere, un acord comun in ceea ce
priveste situatia lui Andrei.
Ca si obiecte ale negocieri as spune ca Mihai sa stabileasca un program mai flexibil
pentru Andrei sau sa-i ofere posibilitatea sa lucreze de acasa sau cel putin sa aiba weekendul
liber si un salariu care sa il motiveze pe Andrei sa ramana in firma respectiva.