Signal Iduna Asigurari de viata

Management Notiuni
de baza
Functiile managementului
Varianta 1


2

Notiunea de management

Motivul intemeierii si premisa existentei unei companii este valorificarea eficienta a resurselor
disponibile pentru indeplinirea obiectivelor care se refera la diferite necesitati umane. Valorificarea
eficienta a resurselor materiale si imateriale nu este posibil sa se realizeze fara efectuarea unei
organizari si administrari sau management cum s-a incetatenit deja notiunea si in limba romna.
Ce face un manager? Face previziuni, analizeaza, gandeste creativ/logic, calculeaza si estimeaza
riscurile, adopta decizii corecte, stabileste sarcinile, fixeaza prioritatile, intocmeste planurile,
programeaza activitatile, stabileste sistemele de control, fixeaza/aproba bugetul, urmareste progresul
realizat, exercita control, determina necesarul de informatii, stabileste /foloseste sistemul de informatii
necesar in activitatea manageriala, isi administreaza timpul, se adapteaza la schimbari, isi dezvolta
aptitudinile si cunostintele.
In privinta echipei , managerul formeaza si mentine echipa, selecteaza personal, stabileste standardele
de performanta, defineste continutul posturilor, imbunatateste atmosfera de lucru, identifica
necesitatile echipei, asigura activitatile de instruire si dezvoltare a personalului, monitorizeaza si
evaluaza performantele, rezolva posibilele conflicte dintre obiective, adopta cel mai potrivit stil
managerial, realizeaza o comunicare eficace, negociaza/convinge/influenteaza, face expuneri publice,
conduce si participa la intruniri, redacteaza rapoarte si corespondenta, conduce interviuri, ofera
sfaturi, evalueaza personalul, dezvolta personalul.
In privinta organizatiei, managerul poate identifica oportunitatile organizationale, poate stabili teluri
organizationale, poate identifica problemele organizationale, poate crea conditiile necesare
introducerii unor schimbari, poate implementa / administra schimbari si le poate face fata, poate gandi
noi structuri pentru organizatie, poate stabili liniile de subordonare, poate dezvolta sistemele de
comunicare interne.
In ceea ce priveste lumea inconjuratoare, managerul ia in considerare factorii mediului extern care
afecteaza organizatia (economici, tehnologici, sociali, politici).

3

Management-ul se constituie din functiile de planificare (planning), organizare (organizing), resurse
(resouces), administrare sau conducere a personalului (leading) si de control (controlling). Exercitarea
acestor functii este necesara pentru realizarea obiectivelor prin valorificarea eficienta a resurselor
disponibile. Pentru o mai buna intelegere a notiunii de management este de folos sa precizam pe scurt
functiile sale partiale.
Functiile manageriale
PLANIFICARE A sti unde va aflati acum; spre ce va indreptati acum; unde
doriti sa ajungeti si cum veti ajunge acolo.
ORGANIZARE Descrierea muncii pe care fiecare persoana din organizatie
trebuie sa o depuna pentru a se atinge obiectivele agentiei.
RESURSE Obtinerea acelor persoane, obiecte, idei si tehnologie pe care
le considerati necesare pentru a efectua munca descrisa.
COORDONARE CONDUCERE Instruirea personalului astfel inct sa poata desfasura munca;
motivarea acestora pentru a munci, orientarea spre ce sa faca
sau sa nu faca.
CONTROL A sti unde trebuie sa va aflati in fiecare moment, a verifica
daca ati ajuns unde trebuie; a intreprinde actiuni de corectare
in caz ca nu ati ajuns unde doriti.

Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizatiei lor,
folosind oameni si alte resurse. Cu alte cuvinte, functiile sunt activitatile de baza realizate de manageri.
Ceea ce face un manager, poate fi clasificat in cinci categorii mari: planificare, organizare, resurse,
conducere si control. Desi poate fi reprezentat ca un ciclu, in realitate functiile manageriale se suprapun
frecvent si pot apare in orice secventa. Chiar si asa, pentru claritate, vor fi discutate ca si cnd ar fi
activitati manageriale separate si distincte.

4

1. Planificarea activitatii
Procesul de planificare folosind metoda DOME inseamna ca in primul rnd identifici unde te afli
(Diagnoza) apoi stabilesti unde vrei sa ajungi (Obiective) dupa care alegi calea pe care vei ajunge unde
ti-ai propus (Metode), iar la final masori unde ai ajuns (Evaluare).
A. Diagnosticarea
Primul pas in procesul de planificare este Diagnosticarea efortul de a stabili unde te situezi in
prezent.
Un instrument util in diagnosticare este matricea S.W.O.T.
- S = Strenghts (Puncte tari)
- W = Weaknesses (Puncte slabe)
- O = Opportunities (Oportunitai)
- T = Threats (Ameninari).
Practic, in urma diagnosticarii, stabilesti obiective care sa-ti maximizeze punctele tari, folosind
oportunitatile si sa-ti anuleze punctele slabe, micsorand amenintarile.
Mediul intern
Orice plan bine intocmit incepe cu corecta diagnosticare a situatiei prezente. Un mod convenabil de
impartire a factorilor ce trebuie inclusi in diagnosticare se face in mod separat pe factori de mediu
intern si pe factori de mediu extern. Probabil ca utilizati deja rapoarte care va furnizeaza date asupra
situatiei interne existente in echipa voastra. Ar fi bine sa luati in vedere si reperele care urmeaza atunci
cand adunati datele necesare efectuarii acestei operatiuni:
1. Productia. Analizati tipul de productie din ultimii trei ani. Luati in consideratie felul in care
productia a fost realizata.
2. Resursele umane. Analizati directia in care se indreapta oamenii care lucreaza din echipa.
3. Structura productiei. Analizati productia in totalitate pe ultimii doi, trei ani. Tinand cont de
diferitele produse pe care le vindeti incercati sa vedeti daca se pot detecta anumite tendinte
specifice acestei perioade.
4. Tendinte constante. Aflati care sunt tendintele constante pe termen lung si scurt. Analizati factorii
care au afectat continuitatea in afaceri in echipa in care lucrati in trecut si pe cele care s-ar putea sa
le afecteze in viitor. Analizati felul in care masurati continuitatea.
5

5. Piete existente. E bine sa considerati piata ca pe o fiinta umana mai bine decat ca pe un produs.
Examinati atent piata pe care ati reusit sa obtineti succese in trecut.
6. Profilul clientulului. In stransa legatura cu analiza pietei construiti portretul unui client tipic, daca
acest lucru este posibil. Folositi orice informatie disponibila in legatura cu caracteristicile
cumparatorului.
7. Personalul existent in echipa. Analizati punctele slabe si punctele forte ale echipei si pe voi insiva.
Pentru a face aceasta apreciere intr-un mod cat mai obiectiv obtineti informatii de la personalul
din echipa, din rapoarte si din observatii.
8. Sprijinul de care se bucura echipa. Functionarea unei echipe este posibila datorita mai multor
factori - existenta birourilor, a echipamentelor si dotarilor necesare, etc. Faceti o evaluare a calitatii
ajutorului material pe care echipa voastra l-a primit comparativ celelalte echipe.
9. Raportul dintre personalul cu experienta si cei fara experienta din afara.
10. Profitul si raportarea cheltuielilor la buget. Analizati performantele inregistrate de echipa voastra
in ceea ce priveste cheltuielile pe ultimii ani sau luni prin raportare la buget si aflati motivele pentru
care ati depasit bugetul sau cheltuielile au fost sub cele planificate. Apreciati cat de profitabila este
echipa.

Mediul extern
Echipa voastra nu actioneaza in vid. Pentru completarea diagnosticarii trebuie sa luati in consideratie si
obstacolele si sansele oferite de concurenta, de legislatia actuala, de starea economiei si de
dezvoltarea regionala in care va aflati. Va oferim in cele ce urmeaza o enumerare a factorilor ce trebuie
avuti in vedere la analizarea mediului extern:
1. Competitivitatea produselor oferite. Tinand cont ca ne aflam intr-un moment in care oferta de
produse se schimba cu rapiditate afirmarea in acest domeniu este foarte dificila. Pentru a aprecia
competitivitatea produselor pe care le puteti vinde luati in consideratie pietele pe care produsele
voastre au patruns, problemele legate de fiecare produs in parte si tendinta viitoare a fiecarui
produs .
6

2. Aprecierea situatiei economice a zonei. Cercetati dezvoltarea si orientarea economica generala a
comunitatii in care activati. Camera de comert, organizatiile societatii civile locale si reprezentantii
locali ai guvernului va pot furniza date importante in acest domeniu.
3. Concurenta pe plan local. Examinati natura si forta organizatiilor concurente. Identificati firmele
concurente cele mai puternice si pe cele care se bucura de cea mai buna reputatie. In plus, aflati
care sunt cei mai buni profesionisti din comunitate care nu fac parte din echipa voastra. Evaluati
efectul pe care concurenta l-a avut asupra activitatii voastre in trecut si eventualele efecte in viitor.
4. Imaginea in cadrul comunitatii. Imaginea echipei voastre in cadrul comunitatii depinde de un
numar de factori. Verificati daca persoanele care lucreaza pentru voi sunt privite ca niste adevarati
profesionisti si daca firma si-a creat o imagine puternic pozitiva sau negativa in comunitate. In plus,
oamenii care au intrerupt activitatea in cadrul firmei va vor influenta imaginea tot atat de mult ca
si succesul.

B. Stabilirea obiectivelor
Odata ce stii unde te afli, pasul urmator este de a decide ce vrei sa realizezi Obiectivele. Asta
inseamna ca trebuie sa identifici obiectivele pe termen scurt, mediu si lung care vor defini exact ce iti
propui sa faci.
Obiectivele deriva din scop, acesta fiind obiectivul principal, pe termen lung descris ca viziunea echipei.
Scopul se exprima de preferat intr-o singura fraza, pentru a-i asigura precizia si claritatea. Daca gasiti
dificil sa exprimati scopul vostru sau scopul echipei voastre, porniti de la intrebari cum ar fi:
Cum vreau sa fie viitorul?
Ce beneficiu vreau sa aduc clientilor mei interni sau externi, colegilor, sefilor mei ?
Ce rezultate ma astept sa realizez ?
In aceasta etapa trebuie intotdeauna sa clarificati ce intentionati sa intreprindeti. Multi manageri fac
confuzia intre eficacitate si eficienta, adica intre a face ceea ce este bine si a face lucrurile bine. Nu
exista nimic mai inutil ca a face cu o deosebita eficienta ceea ce n-ar trebui sa se faca deloc.
7

Analiza lucrurilor care trebuie realizate nu se refera doar la ceea ce percepe managerul, ci trebuie luate
in considerare si cerintele explicite sau implicite ale organizatiei.
Peter Drucker spunea ca avem nevoie de un mijloc de identificare a domeniilor de eficacitate (in care
se pot obtine rezultate semnificative) precum si de o metoda care sa ne ajute sa ne concentram asupra
lor.
Descrieti viziunea echipei voastre!
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Obiectivele se stabilesc pornind de la scop (viziune, misiune) cu ajutorul tehnicii de spargere a
obiectivelor. Ea consta in divizarea repetata in partile componente, rezultand obiective din ce in ce mai
concrete, pentru ca in final sa obtinem obiective punctuale, indivizibile, usor de masurat.
Urmatoarele obiective sunt corect formulate:
O mai buna organizare a activitatii?
Imbunatatirea comunicarii intre colegi?
Aplicarea unor metode mai bune de control al costurilor?

8

Obiectivele trebuie sa fie SMART:
Specifice: sa nu fie generale de exemplu, este greu de stiut ce trebuie urmarit cand obiectivul
este sa muncesc mai mult; este mai usor de urmarit un obiectiv care specifica vindem polite sau
ne incadram in buget.
Masurabile: sa mentioneze nivelul care se doreste a fi atins este dificil de stiut care este
finalitatea vand mai multe polite; este mai usor de apreciat efortul daca obiectivul este vand 5 de
polite.
Atractive: care sa motiveze angajatul sa lucreze pentru indeplinirea lor; trebuie astfel fixate
inct sa-i stimuleze pe membrii echipei sa le indeplineasca.
Realiste: sa tina cont de resursele existente; trebuie sa poata fi realizate (sa fie realiste); chiar
daca obiectivul este specific, masurabil si atractiv, el nu poate fi relevant daca este nerealist, ca de
exemplu vand 8 polite in urmatoarele 2 zile sau intr-o singura zi voi termina prezentarea pentru
clientul X.
Incadrate in timp: trebuie specificata foarte clar perioada de timp pentru care se stabileste
obiectivul vand 30 polite in urmatoarea luna.
Cand vorbim de obiective de echipa, acestea trebuie sa fie SMART, precum si:
- comunicate tuturor membrilor echipei ( toata lumea sa le repete cu propriile cuvinte si sa spuna
acelasi lucru)
- agreate de toti membrii echipei (fiecare individ sa se angajeze fata de obiectivul echipei, in
ciuda a ceea simt).
Consensul si motivarea oamenilor din echipa pentru atingerea obiectivelor se poate obtine prin
vanzarea acestor obiective sub forma beneficiilor, in functie de ceea ce stie managerul ca ii
motiveaza pe oamenii sai. Managerul trebuie sa le vorbeasca permanent oamenilor sai despre
consecintele pozitive ale tuturor actiunilor pe care le intreprind pentru atingerea obiectivelor
9

(consecintele se pot referi la veniturile pe care vanzatorii le pot castiga, incredere in fortele proprii,
experiente de invatare, crestere in planul de cariera, bonusuri, timp liber, etc.)
Studiile arata ca indivizii au performante mai ridicate in situatia in care li se acorda ocazia sa participe
la stabilirea obiectivelor pe care trebuie sa le atinga. Este important ca managerul sa aplice efectiv
sugestiile angajatului, iar nu sa ii dea acestuia doar impresia ca il asculta.
Implicarea activa a colegilor in stabilirea de obiective creste productivitatea din doua motive:
participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de
acord si pentru a caror atingere este dispus sa depuna efort, si participarea la stabilirea obiectivelor il
motiveaza pe angajat sa stabileasca obiective mai greu de atins, care conduc la performante mai
ridicate.
Obiectivele pot fi exprimate sub forma unor:
date cantitative, sunt rezultate cuantificabile stabilite pentru perioada evaluarii care pot imbraca un
continut numeric, financiar sau temporal si se pot referi la productivitate, calitate, costuri si timp
date calitative: servirea clientilor, climatul de lucru, imaginea, inovarea
10

*PENTRU MANAGERII DE VANZARI!
*UN MANAGER DE VANZARI TREBUIE SA AIBA OBIECTIVE IN CEEA CE PRIVESTE:
REALIZARE PLAN, RATA REZILIERILOR, RECRUTARE SI SELECTIE, RETENTIA, CALITATEA SI NUMARUL SESIUNILOR DE
PREGATIRE SUSTINUTE, GRADUL DE MULTUMIRE AL VANZATORILOR IN CEEA CE PRIVESTE FELUL IN CARE SUNT CONDUSI,
INOVATIA, PREGATIREA PROFESIONALA PROPRIE.
UN VANZATOR TREBUIE SA AIBA OBIECTIVE IN CEEA CE PRIVESTE:
1. REZULTATELE: VENITUL DORIT, PRODUCTIVITATEA (EXPRIMATA CA NUMAR DE POLITE/PERIOADA DE TIMP) NECESARA
OBTINERII VENITULUI DORIT, RATA PERSISTENTEI PORTOFOLIULUI/PERIOADA DE TIMP.
2. ACTIVITATEA: NUMARUL MEDIU DE TELEFOANE/INTALNIRI, INTALNIRI DE VANZARE/CERERI INCHEIATE,
RECOMANDARI/PERIOADA DE TIMP.
3. RAPORTUL REZULTATE/ACTIVITATE: NUMARUL MEDIU DE RECOMANDARI, TELEFOANE, INTALNIRI/PERIOADA DE TIMP
PENTRU A REALIZA VENITUL DORIT.
4. DEZVOLTAREA PROFESIONALA: CARIERA VIITOARE DORITA INTR-O PERIODA DE TIMP, NUMARUL DE SESIUNI DE
PREGATIRE LA CARE SA PARTICIPE/PERIOADA DE TIMP, NUMARUL DE EVENIMENTE PROFESIONALE/ PERIOADA TIMP,
NUMARUL DE CARTI, CASETE DE DEZVOLTARE PROFESIONALA/PERIOADA TIMP
5. INOVATIE: NUMARUL DE IDEI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII/PERIOADA DE TIMP
6. DEZVOLTAREA COLEGILOR SI RELATIILE CU ACESTIA: NUMARUL DE SESIUNI DE PREGATIRE SUSTINUTE/PERIOADA DE
TIMP, NUMARUL DE SESIUNI DE COACHING SUSTINUTE/PERIOADA TIMP.
ESTE BINE CA OBIECTIVELE SA FIE STABILITE LA SFARSITUL FIECARUI AN, PENTRU ANUL URMATOR SI SA FIE SPARTE PE
PERIOADE DE TIMP USOR DE CONTROLAT (SAPTAMANA).
Nu uitati: Vanzarile sunt ca un mare furnal: controlezi ce iese la baza masurand ce pui la varf!

11

C. Metodele
Al treilea pas in planificarea activitatilor este determinarea modalitatii de a-ti atinge obiectivele
Metodele.
Dupa ce ati stabilit foarte precis ce anume incercati sa realizati, puteti incepe planificarea pentru a
stabili si cum sa realizati ce va propuneti. Pentru realizare unui obiectiv pe care vi l-ati propus pot
exista mai multe optiuni diferite, asa cum in planificarea unei calatorii, stabilim trasee alternative. Chiar
daca facem ceva intr-un mod optim, asta nu inseamna ca nu poate exista o cale si mai buna. Aceasta
este baza oricarei imbunatatiri.
Cu ct vei detalia mai mult aceasta parte a planului, cu att vei avea pe viitor mai putine probleme de
rezolvat si decizii de luat.
Generarea metodelor pretinde imaginatie si inventivitate. Unii manageri pot considera acest domeniu
unul din punctele lor slabe, dar trebuie sa stie ca exista mai multe metode care sa-I ajute. Iata cateva
tehnici care va pot ajuta in acest sens:
Gandirea laterala gandirea care gaseste solutii pentru o problema dificila prin metode neortodoxe si
elemente care in mod normal sunt ignorate de gandirea logica.
Ideea de gandire laterala pusa in circulatie de Dr. Edward de Bono, are in vedere capacitatea
individului de a-si elibera judecata din limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor
spontan si impredictibil ce poate poate produce solutii originale.
Putem defini gandirea laterala prin mai multe expresii:
"Nu poti sapa un tunel catre alta directie sapand acelasi tunel mai adanc. Asta inseamna ca nu poti
face acelasi lucru si sa te astepti la rezultate diferite. Cresterea efortului depus intr-o anumita directie
nu va duce neaparat la rezultate bune. De exemplu, poti sa te straduiesti minute intregi sa decuplezi
alarma unui ceas destaptator, pana sa te gandesti ca sunetul poate veni de la alarma telefonului mobil.
12

Reformularea problemei poate fi un procedeu valoros de deschidere a unor noi cai de gandire. O
astfel de abordare se bazeaza pe intrebari ca: cum ar trebui procedat presupunand ca problema nu
este realizarea lucrului X, ci evitarea situatiei Y, daca nu am fi limitati de acest factor, ce am putea
face?, cum s-ar schimba lucrurile daca nu am face aceasta ipoteza? sau ce s-ar intampla daca nu
am aplica regula X?
Brainstorming metoda stimularii creativitatii personalului. Aceasta metoda consta in emiterea unui
numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. Unul din principiile de baza
ale creativitatii care se aplica in cazul acestei tehnici consta in separarea fazei de evaluare a ideilor de
faza de creativitate. In desfasurarea brainstorming-ului trebuie respectate urmatoarele regului:
eliminarea criticarii ideilor in timpul sedintei; toate propunerile trebuie dezvoltate intr-o
viziune constructiva si pozitiva;
crearea unui climat in care sa se accepte orice idee oricat de fantastica ar parea;
incurajarea participantilor sa emita idei noi pornind de la ideile emise deja;
inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei si mentinerea unei atmosfere deschise;
inregistrarea exacta si completa a discutiilor si a ideilor emise.
In mod practic, in conformitate cu principiile si regulile de desfasurare a sedintei brainstorming-ul se
realizeaza in trei etape principale: pregatirea brainstorming-ului, discutia si selectia ideilor emise.
Dupa generarea ideilor, se trece la analiza acestora. Pentru a face o alegere rationala si sistematica a
optiunilor trebuie sa va asigurati ca dispuneti de criteriile adecvate. Criteriile care trebuiesc indeplinite
se pot trece intr-o matrice pentru a fi mai usor de evaluat fiecare optiune.

13

Optiuni
Criterii
Criteriul
1
Criteriul
2
Criteriul
3

Total

Pondere 3 2 1
Optiunea 1

5 puncte 1 punct 3 puncte 3x5+2x1+1x3=20
Optiunea 2

Optiunea 3

Avand acest instrument sunteti in masura sa luati o decizie bazata pe analiza rationala a situatiei,
obiectivele stabilite si a consecintelor pozitive si negative identificate pentru fiecare alternativa.
Rezultatul acestei etape este alegerea optiunii preferate.
Dupa alegerea optiunii preferate, se va intocmi lista de activitati si sarcini ce trebuie realizate pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
Pentru stabilirea activitatilor si a sarcinilor care trebuie realizate se foloseste tehnica spargerii
activitatilor, care presupune divizarea in mod repetat a activitatii principale in sarcini, pana la nivelul
sarcinilor indivizibile. O sarcina indivizibila are urmatoarele trasaturi: rezultatele obtinute in urma
indeplinirii sarcinilor sunt usor de identificat; gradul in care se realizeaza aceasta sarcina este usor de
precizat, timpul de realizare se poate estima usor; resursele necesare indeplinirii sarcinii sunt usor de
determinat.
Dupa ce s-au stabilit actiunile ce trebuie realizate, pentru a avea o imagine a desfasurarii in timp a
acestora trebuie sa se contureze planul de actiune.
Sarcina managerului este sa redacteze planul in mod concret si sa formuleze in detaliu ce anume
trebuie sa faca fiecare dintre cei implicati, in unele cazuri cum trebuie executate respectivele lucrari,
cu ce resurse si cnd trebuie incheiate.
14

DACA NU FACETI O PROGRAMARE DETAILATA A ACTIVITATILOR, PRECIZND CINE CE FACE SI CND,
OAMENII VOR GASI CA PLANUL VOSTRU ESTE GREU DE PUS IN APLICARE.
Graficul Gantt este una dintre cele mai raspandite tehnici de planificare secventiala a activitatilor,
indicand totodata si durata fiecareia. Digrama Gantt este usor de trasat si reprezinta planul intr-o
formna grafica usor de inteles.
Un grafic Gantt cuprinde: obiective, activitati ce trebuiesc realizate pentru atingerea obiectivelor, timp
si resurse.
Obiective Activitati Respon-
sabil
Timp Resurse
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
O1 A1
A2
A3
O2 A1
A2
A3










Studiu de caz - Planificare
Intr-un studiu au fost luate doua echipe de agenti care lucrau direct cu clientii. Membrilor unei echipe li s-a
spus ca vor fi platiti la sfarsitul fiecarei zile in functie de calitatea rezolvarii solicitarilor clientilor. Membrilor
celeilalte echipe li s-a spus doar ca vor fi platiti la sfarsitul fiecarei zile. La sfarsitul fiecarei zile, au fost platiti
dupa acelasi criteriu dupa numarul de solicitari rezolvate (= cantitate). Dupa cateva zile, s-a observat ca si
cei din prima echipa (carora li se ceruse calitate), produceau cantitate. Indiferent din ce echipa erau, oamenii
au produs cantitate, chiar daca informatiile primite initial spuneau altceva.


15


D. Evaluarea
Pasul de evaluare din cadrul planificarii inseamna stabilirea de la inceput a indicatorilor pe care doresti
sa-i atingi, precum si a metodelor de masurare pe care le vei folosi.
Aceste metode de evaluare vor fi folosite atat in proiectia rezultatelor, cat si in masurarea progresului
de-a lungul implementarii proiectului, la intervale de timp si etape prestabilite, cat si la termenul de
finalizare.
Evaluarea este un pas cheie al planificarii, fiind practic cel care inchide cercul.
Metode de evaluare:
Rapoarte de activitate
Masurarea indicatorilor
Milestones
Etc.

2. Organizarea activitatii
In esenta, organizarea reprezinta un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitatilor si
autoritatii. Prin organizare se stabileste cine si cum trebuie sa contribuie la indeplinirea obiectivelor
stabilite.
Procesul de organizare
Recunoasterea naturii obiectivelor
Determinarea bazelor de formare a grupurilor si departamentelor
Definirea posturilor, delegarea sarcinilor si responsabilitatilor
Investirea cu autoritate
Alocarea resurse - fonduri, echipamente, cunostinte, informatii

1. Recunoasterea obiectivelor
Sustinerea si mentinerea standardelor de performanta anduranta
Conversie sau imbunatatire a activitatilor termen scurt

16

2. Bazele formarii grupurilor
Functionale activitati specializate marketing, vanzari
Divizii produse, servicii, teritoriu
Matrice combinarea celor doua

3. Impartirea sarcinilor si responsabilitatilor
Definirea sarcinilor
Desemnarea grupurilor sau a echipelor pentru desfasurarea unor anumite sarcini sisteme
temporare
Graficul responsabilitatilor - va permite alocarea echitabila a sarcinilor cu valorificarea
potentialului uman, identificarea cerintelor de instruire si asigurarea ca autoritatea
impartita este corect inteleasa de toti cei implicati
Lista cu toate sarcinile, deciziile ce trebuie luate si cand, activitati in partea stanga
Lista cu numele persoanelor implicate in partea de sus
Pentru fiecare activitate in parte se va specifica cine conduce, cine trebuie consultat si
cine ofera suport

4. Delegarea sarcinilor si investirea cu autoritate
Incremental sarcina cu pozitie specifica, locatie specifica si pe perioada determinata
Secvential succesiune de sarcini ce constituie o activitate
Functional cerinta unor abilitati si cunostinte specifice in cazul unei zone bine definite de
actiune

5. Alocarea resurselor
Fonduri, echipamente si materiale, cunostinte tehnice, informatii
Proceduri formale de constituire a bugetului cand costurile si beneficiile pot fi
cuantificate
Proceduri ad-hoc cand in calcul trebuie luati multi factori ce nu pot fi cuantificati

17

6. Coordonarea activitatilor sarcinile trebuie astfel coordonate incat sa formeze un tot unitar
Independente contributii independente, membrii echipei nu trebuie sa interactioneze
pentru indeplinirea sarcinilor se poate introduce standardizarea pentru a putea
monitoriza mai usor desfasurarea activitatii reguli, proceduri bine definite
Secventiale sarcinile urmeaza intr-o succesiune logica, inceperea uneia depinzand de
rezultatele celei anterioare - implica o planificare riguroasa si un orar al desfasurarii
sarcinilor
Reciproce rezultatele unei echipe de lucru devin input pentru o alta echipa si invers
comunicare pe orrizontala, feedback si coordonarea masurilor corective, concentrare
eforturi pentru atingerea obiectivului comun
Pasi pentru imbunatatirea abilitatilor de organizare
Cauta sa te obisnuiesti cu delegarea sarcinilor ca mod de a gandi desfasurarea unei activitati
Este un risc prea mare; pot sa fac singur lucrul acesta si stiu ca o sa fie bine facut
Nu am timp sa le explic ce au de facut, mai repede o rezolv eu
Oamenii mei nu isi asuma raspunderi, oricum nu muncesc decat impinsi de la
spate
Evita greselile procesului de delegare
Comunicarea de obiective sau asteptari neclare
Delegarea de responsabilitati dar neinvestirea cu autoritate monitorizarea fiecarui
pas
Standarde de performanta sau termene de realizare nerealiste
Indrumare si instruire ineficienta
Supra sau sub estimarea abilitatilor persoanelor implicate
Comunicare clara a:
Sarcinilor si activitatilor descriere
Rezultatelor ce trebuie obtinute
Contextului in care se incadreaza sarcinile respective in cadrul activitatii companiei
Resurse disponibile si gradul de autoritate necesar pentru alocarea acestora
Termene fixe pentru indeplinirea sarcinilor
18

3. Managementul resurselor
Managementul resurselor este procesul de folosire a resurselor companiei in cel mai eficient mod
posibil. Aceste resurse pot include resurse tangibile cum ar fi bunuri sau echipament, resurse financiare
si resurse de munca cum ar fi angajatii.
Managementul resurselor poate include idei precum asigurarea ca ca un angajat are destule resurse
fizice pentru a-si desfasura activitatea, dar nu in supra-abundenta care sa duca la resurse neutilizate
sau asigurarea ca oamenii sunt alocati obiectivelor care ii vor tine ocupati si nu le vor permite prea
multe pauze in activitate.
In studiile organizationale, managementul resurselor inseamna alocarea eficienta a resurselor
organizatiei cand acestea sunt necesare.
Tipuri de resurse:
Financiare
Inventar
Abilitati umane
Productie
Informatie IT

Managementul resurselor este un element cheie in estimarea activitatilor si in proiectia necesarului de
resurse umane.
Ambele sunt componente esentiale ale unui proiect managerial care odata executat si monitorizat
asigura succesul.



19


4. Coordonarea
Coordonarea este un ansamblu de activitati prin care managerii intervin pentru asigurarea unitatii
proceselor din cadrul organizatiei.
O sa vorbim aici de instruirea personalului, conducere situationala si motivarea personalului ca
principale activitati de coordonare.
Tot in cadrul acestui capitol o sa abordam si aspecte care tin de comunicarea manageriala,
comunicarea fiind principalul instrument de coordonare al managerilor.

Pregatirea oamenilor

Cresterea performantei individuale si a organizatiei se face prin dezvoltarea abilitatilor,
cunostintelor si atitudinilor. Adultii urmaresc sa-si creasca performanta si de aceea cauta sa invete
ceea ce le lipseste.


Invatarea experientiala reprezinta o abordare inovatoare a instruirii si intervine atunci cand o
persoana se angreneaza intr-o activitate, revizuieste aceasta activitate in mod critic, trage concluzii
utile si aplica rezultatele intr-o situatie practica. Insusirea de catre participanti a cunostintelor si
calitatilor legate de activitatea acestora sunt facilitate de formatori. Principala functie a formatorului
este aceea de a crea medii propice invatarii, stimulative, relevante si eficiente.

Procesul de invatare experentiala are urmatoarele etape:




Invatare
Performanta
individuala
Performanta
organizationala
20


EXPERIENTA
(intreprinderea actiunii)



APLICAREA ANALIZA
(implementarea planului de actiune) (reflectare asupra experientei)



CONCLUZIONARE
(deducerea unor adevaruri despre lumea reala din experiente)
EXPERIENTA
In instruirea oamenilor, formatorii trebuie sa plece de la premisa ca adultii invata facand
lucruri, adica traind experiente. Aceasta nu inseamna ca invatarea se limiteaza la practica de zi cu zi.
Formatorii trebuie sa faciliteze insusirea de catre cei din echipa a cunostintelor si a abilitatilor legate de
munca acestora prin activitati de invatare in grup si exercitii similare experientelor din viata.
Activitatile individuale sau de grup folosite pentru a facilita etapa experientiala pot fi:
atribuirea de roluri (rol-play),
studii de caz,
filme
discutarea descrierilor unor experiente specifice (intalniri cu clientii),
plasarea participantilor in situatii actuale in care trebuie sa reactioneze sau/si sa participe,
participantii se instruiesc unii pe altii.

ANALIZA
Orice experienta avuta in decursul formarii, fie ca este vorba de filme, jocuri de rol, experiente pe
teren, etc. trebuie prelucrata. Acestea inseamna ca participantii trebuie sa aiba timp sa reflecteze
21

asupra acestor experiente pentru a-si da seama daca acestea ii ajuta in procesul de invatare. Rolul
formatorului ca facilitator este foarte important in decursul acestei faze a invataturii experientiale.
Acesta trebuie sa fie pregatit sa ajute participantii sa judece critic experienta lor.
Tehnicile folosite in facilitarea fazei de analiza sunt:
discutii in grup pe marginea comportamentelor repetitive care apar ca rezultat al experientei
individuale,
raportarea,
feedback-ul,
participantii sunt pusi in postura de a observa procesul (exercitiile, rol-play-urile) si a descrie
cele observate.

EXTRAGEREA CONCLUZIILOR
In aceasta faza se extrag concluzii dupa analizarea experientelor. Participantii determina modul in care
lucrurile observate in cadrul sesiunilor de instruire, prezinta asemanari cu experientele intalnite in viata
de zi cu zi.

Activitati folosite pentru a facilita procesul de concluzionare:
rezumatul procesului in propozitii concise,
grupul va discuta si va cadea de acord asupra definitiilor, conceptelor, termenilor si
propozitiilor cheie,
reactii individuale si in grup la probleme de genul: Cum credeti ca se raporteaza la activitatile
dvs. din afara grupului ceea ce ati facut si invatat in aceasta sedinta?

APLICAREA
Studiind concluziile la care au ajuns in procesul invatarii, participantii integreaza aceasta invatare in
viata de zi cu zi, planificand un comportament mai eficient.
Tehnici si activitati folosite pentru a facilita etapa planificarii:
reactii individuale la intrebarea: Cum ati putea folosi cele invatate pentru a fi mai eficient in
cadrul activitatii voastre?
22

revizuirea obiectivelor stabilite si comunicarea concluziilor care sa reflecte noi perspective,
planuri si comportamente,
modificarea si dezvoltarea planurilor de actiune, scopurilor personale si strategiilor de
modificare a comportamentului personal.

Procesul unui training
Procesul unui training presupune patru etape:
Analiza
Pregatirea
Sustinere
Evaluare

Fiecare etapa are o deosebita importanta si este necesar sa se acorde atentie deosebita.
Rezultatele, daca nu sunt cele dorite, pot duce la consecinte ce pot afecta performantele celorlalti.
Procesul unui coaching
Coachingul este una dintre modalitatile la care companiile apeleaza adesea pentru a imbunatati
rezultatele fortei lor de vanzari si a procesului de management. Folosit dupa training, ca modalitate de
invatare asistata (ex.:managerul merge pe teren cu un vanzator si il ajuta sa invete cum sa identifice
nevoile de asigurare ale unui client), coachingul sprijina aplicarea lucrurilor invatate in activitatea de zi
cu zi si retinerea pe termen lung a informatiilor proaspat primite. Cercetarile arata ca un program de
coaching pe vanzari bine desfasurat poate conduce la o crestere de cel putin 25% a vanzarilor.
Coaching-ul este o metoda de construire a deprinderilor, care presupune ghidarea
agentilor/colaboratorilor in gasirea solutiilor la problemele de performanta, precum si asistarea
acestora in procesul de invatare.

Coaching-ul poate fi folosit in mai multe tipuri de interactiuni manageriale:
Planificare
Motivare
23

Delegare
Invatarea unei abilitati noi sau a unui nou mod de lucru
Rezolvarea de probleme
Evaluarea perfomantelor
Coaching-ul nu este: training, facilitare, terapie, mentorat, consultanta. Diferenta dintre coaching si
training consta in faptul ca, in timpul unei sesiuni de training sunt discutate aspecte privind grupul, in
timp ce o sesiune de coaching abordeaza nevoile individuale, urmarind progresul inregistrat in
problemele de zi cu zi.
Conducere situationala
Alegerea unui stil de conducere pentru o situatie data necesita o analiza a intregii situatii. O situatie de
conducere cuprinde o serie de variabile de care un manager trebuie sa tina cont atunci cand alege sa se
comporte intr-un anumit mod.
Cele mai importante variabile sunt:
1. Caracteristicile liderului
2. Nivelul de dezvoltare al individului
3. Caracteristicile sarcinii/obiectivului
4. Asteptarile companiei/cultura companiei










24

Nivel ridicat





S3






S2





S4






S1
Nivel scazut Nivel ridicat



Comportamentul directiv al managerului se caracterizeaza prin:
- comunicare intr-un singur sens, de la manager catre vanzator,
- stabilirea clara de catre manager a obiectivelor si sarcinilor,
- organizarea resurselor,

- stabilirea termenelor limita,
- stabilirea metodelor de evaluare a performantei,
- managerul arata sau spune vanzatorului cum sa realizeze o anumita sarcina,
- controlul executarii potrivite si la timp sarcinilor.

Dirijare

C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t

s
u
p
o
r
t
i
v

Comportament Directiv
Sustinere

Delegare

Coaching

25

Comportamentul suportiv al managerului se caracterizeaza prin:
- cererea de sugestii,
- facilitarea rezolvarii problemelor ,
- incurajarea vanzatorilor in realizarea sarcinilor ,
- impartasirea de informatii (legate de activitate sau nu),
- laudarea vanzatorilor care isi fac bine treaba.

Exista stilul cel mai bun?
Sa presupunem ca se desfasoara o sedinta, ia foc sala de sedinte, ce faceti: impartiti oamenii in grupuri
mici si le dati sarcina sa gaseasca cea mai buna modalitate de a iesi din incapere si apoi obtineti acordul
tuturor pentru aceasta? Nu! Apelati la Dirijare Acolo e usa, toata lumea sa se indrepte intr-acolo.
Apelati la dirijare atunci cand trebuie sa luati o decizie rapid, in conditii de risc mare si atunci cand aveti
oameni fara experienta, care nu cunosc politica companiei, normele interne, dar au potential.
Cand un manager isi potriveste stilul de leadership cu nivelul de dezvoltare al colaboratorilor,
competentele, motivatia si increderea acestora cresc.














26


5. Controlul si supervizarea
Dupa definitivarea planificarii strategice si operationale - managementul se concentreaza asupra
controlului si supervizarii, pentru a se asigura ca obiectivele zilnice vor fi atinse.
Mai inti este nevoie de asigurarea utilizarii eficiente si eficace a resurselor dedicate realizarii
obiectivelor: controlul managerial.

CONTROLUL MANAGERIAL
Prin control se intelege monitorizarea activitatilor, proceselor si relatiilor cu scopul de a asigura ca ele
se desfasoara conform planificarii si de a corecta deviatiile de la obiectivele planificate.
Un control eficace ajuta la cresterea performantelor in activitate prin identificarea activitatilor
neproductive din trecut dand astfel posibilitatea ca pe viitor concentrarea sa se faca pe activitatile
profitabile. Managerul trebuie sa-si stabilesca un sistem eficient de inregistrare si urmarire a activitatii
pentru a se asigura ca stie ce fac oamenii lui si care este influenta lui asupra activitatii.
Controlul este un proces care cuprinde trei etape:
1. Culegerea informatiilor
2. Analiza informatiilor
3. Plan de masuri
1. Culegerea informatiilor
Informatiile pe baza carora managerii pot evalua activitatea oamenilor pot fi obtinute din mai multe
surse:
Informatiile pe baza carora managerii pot evalua activitatea vanzatorilor pot fi obtinute din mai multe
surse:
27

A. Rapoartele de activitate se refera la propria activitate si productivitate, iar autenticitatea acestora
depinde de onestitatea acestora.
Exista standarde generale de activitate la care vangajatii (in cazul autoevaluarii) si managerul (in cazul
evaluarii activitatii celor din echipa) trebuie sa se raporteze.
Standardele de performanta reprezinta enunturi asupra a ceea ce se va intmpla cnd angajatul isi
realizeaza cu succes responsabilitatile.
Standardele obiective
- standardele construite: enunturi ale rezultatelor pe care trebuie sa le obtina fiecare membru al
echipei pentru realizarea obiectivelor echipei (se bazeaza pe nevoile echipei)
- standardele istorice: compararea rezultatelor curente cu cele din trecut determina rezultatele de
mine (bazate pe rezultate din trecut)
- standardele comparative: se bazeaza pe rezultatele celorlalti

Oricare dintre aceste standarde poate fi exprimat in trei moduri diferite:
- pozitiv: enunturi referitoare la rezultatele dorite (2 contracte/luna)
- negativ: rezultate pe care nu le doriti exprimate atunci cnd nu stiti cu exactitate ce rezultate
doriti
- pe zero: folosite cnd doriti ca unele lucruri sa nu se intmple deloc

Standardele subiective include preferinte personale, erori, prejudecati, critici intangibile, etc. Desi este
clar ca nu ar trebui sa existe deloc, este nerealist sa spunem ca intr-adevar nu exista sau ca angajatii nu
sunt adesea judecati in raport cu ele; prin urmare daca exista, angajatii au tot dreptul sa le cunoasca.
Este de retiunut faptul ca nefiind corelate cu munca in sine, nu sunt valide si pot da nastere unor
plngeri si probleme de personal.
Criteriile de evaluare a standardelor de performanta:
- se aplica unei singure responsabilitati a muncii
- specific
28

- contine un termen limita
- este realizabil
(dupa cum se vede destul de apropiate de SMART-ul folosit pentru evaluarea obiectivelor)
- formulate in termenii rezultatelor asteptate, nu ai activitatii care trebuie realizata; motivul este ca
atunci cnd comunici unui angajat la ce rezultat astepti sa atinga, ii lasi libertatea de a fi creativ in
vederea realizarii lor. Exista insa si situatii in care activitatea insasi este ceea ce dorim sa se
intmple (un raport zilnic de activitate, de exemplu); aceste tipuri de standarde de activitate pot fi
adaugate celor bazate pe rezultate daca le consideram a fi importante, cu conditia sa subliniem
faptul ca sunt secundare celorlalte.

Numarul de standarde elaborat pentru fiecare responsabilitate a muncii depinde de aceasta; trebuie sa
fie suficiente pentru a defini rezultatele care vor apare daca responsabilitatea respectiva este realizata
adecvat. Daca incerci sa te concentrezi in principal asupra rezultatelor, lista va fi substantial mai scurta
dect daca te concentrezi asupra activitatii.

In definirea standardelor trebuie evitate cuvintele si frazele lipsite de un sens pragmatic de tipul
finalizeaza mai bine, munceste mai mult, imbunatateste situatia, ct de mult posibil: toate
acestea inseamna lucruri diferite pentru persoane diferite in situatii diferite.

29


Aplicatii practice:
1. Scrierea standardelor de rezultate obiective pentru fiecare responsabilitate in parte, de fiecare tip
(construite, istorice si prin comparatie)
2. Scrierea standardelor de rezultate subiective

FISA RESPONSABILITATE/ STANDARD
Responsabilitatea # 1
Semnarea contractelor
Standard #1
Semnarea 1 contract / luna
Responsabilitatea # 2
Mentinerea unei baze de date cu clientii
existenti
Standard #2
Orice informatie despre un client
existent sa poata fi accesata in maxim 5
minute
Informatiile despre clientii existenti sa fie
permanent la zi
Managerul trebuie sa-i faca pe angajati sa inteleaga ca inregistrarea informatiilor privind activitatea si a
rezultatelor activitatii nu este o obligatie si atat, ci ii poate ajuta pe acestia sa vada in care dintre
etapele procesului de vanzare au probleme, astfel incat, impreuna cu managerul, sa gaseasca solutii.
2. Analiza informatiilor privind activitatea
Retineti:
1. O problema se poate manifesta prin unul sau mai multe simptome
2. Un simptom poate fi provocat de una sau de mai multe probleme
3. Cauzele identificate de noi pentru un simptom sunt adesea gresite

30


De exemplu, slaba performanta in vanzari a agentilor se poate manifesta diferit:
Agentii nu fac anumite lucruri pe care ar trebui sa le faca
Agentii nu fac suficient de mult anumite lucruri
Agentii fac anumite lucruri pe care nu ar trebui sa le faca
Cauzele fiecarei probleme de mai sus pot fi diverse si trebuie cautate in zona angajamentului
(motivatie, incredere in sine), a pregatirii (cunostinte, abilitati) sau a unor obstacole care nu tin de
persoana analizata.
31

SUPERVIZAREA

Managerii sunt adesea precum cel aflat in mijloc la jocul magarusul, prinsi intre asteptarile
conflictuale ale sefilor lor si ale celor pe care-i supervizeaza.
Pentu a gestiona conflictele de valori si punctele de vedere diferite, managerii trebuie sa inteleaga cu
adevarat si sa accepte validitatea fiecarui punct de vedere in parte. Abilitatea unui manager de a
conecta cerintele unui nivel al organizatiei la altul determina eficienta sa. Managerii eficace lucreaza
pentru a diminua atmosfera de tip noi-ei, inlocuind-o cu cea a spiritului de echipa. In final, managerii
de prima linie sunt cei care trebuie sa faciliteze comunicarea dintre membrii echipei si nivelele
ierarhice superioare ale companiei.

Multiplele vieti ale managerului
Imaginati-va ca jucati intr-o piesa in care sunteti singurul actor. Mai inti jucati rolul mamei, apoi al
unchiului, eroul, iar in final raul.
Realitatea zilnica a unui manager nu este cu nimic mai putin spectaculoasa. In fiecare zi trebuie sa
joace multiple roluri de indrumator, explorator, razboinic, cautator de comori, expert media si
avocat.
Liniile generale prezentate in continuare sunt respectate de bunii supervizori pentru a-i ajuta sa
intretina relatii pozitive si productive cu oamenii pe care-i conduc:

1. Stabileste / identifica exemple pozitive
Entuziasmul si dedicarea pot fi contagioase, iar oamenii isi dau cu claritate seama daca supervizorii lor
sunt dedicati activitatii sau daca isi umplu doar timpul.
Procesul de a oferi exemple pozitive, cunoscut sub numele de modelare reflexiva se bazeaza pe
stabilirea unei etici a muncii cu care oamenii sa poata rezona:
- stabilesti un exemplu pozitiv pentru oamenii tai si-i remarci pe cei care incearca sa-l urmeze
- comunici respect oamenilor tai si colegilor
- scazi ponderea scopurilor personale si a recunoasterii individuale in favoarea spiritului de
echipa
32

- preiei anumite sarcini neplacute pentru a transmite mesajul ca toti trebuie sa contribuie
Uneori poti identifica la unii dintre oamenii tai comportamente si performante pe care le doresti
dezvoltate; acesta este procesul identificarii si laudarii celor mai bune modele in cadrul companiei
termenul benchmarking se refera la identificarea celor mai bune practici si la raspndirea lor. Ceea
ce face managerul de prima linie este exact identificarea performantei individuale ca benchmarks
cea mai buna practica; remarcnd pe cei care stabilesc standarde inalte, transmiti un mesaj puternic
privind ceea ce este important.

2. Rezerva-ti timp pentru a-ti cunoaste oamenii
Supervizorii buni se intlnesc cu oamenii lor att formal ct si informal in mod regulat; petrec timp
pentru a afla daca acestia sunt multumiti cu ceea ce fac si ce anume le da un sentiment de realizare.
La rndul lor, oamenii au incredere in supervizor ca in cineva care raspunde nevoilor lor.

3. Da instructiuni clare: ce anume trebuie facut, in ce limita de timp, ce factori vor fi luati in
considerare in evaluarea succesului

4. Vinde in loc sa spui: pentru a obtine sustinerea entuziasta a oamenilor, cererile supervizorului
trebuie sa fie acompaniate de explicarea beneficiilor potentiale pentru oameni, pentru echipa sau
pentru companie ca intreg. Oamenii trebuie sa fie convinsi, nu sa li se dea ordine. In acest sens,
oamenii nu sunt controlati ci condusi prin capitalizarea punctelor tari si a cunostintelor lor

5. Mentine un spirit de colaborare: obisnuieste-te sa spui suntem in aceeasi barca, asa ca daca
lucrurile merg bine impartim laurii, iar daca apar probleme, vom lucra impreuna pentru a le rezolva.

6. Trage o linie clara intre supervizare si terapie

A fi un bun ascultator si a fi empatic sunt foarte importante, atta timp ct accentul cade asupra
imbunatatirea relatiilor cu clientii interni sau externi.
33

Un supervizor eficace ia cunostinta, dar nu si responsabilitate pentru problemele personale ale
oamenilor sai.

7. Implica personalul in rezolvarea problemelor: cauta idei si sugestii ale oamenilor pentru
imbunatatirea productivitatii

Critici constructive
Una din responsabilitatile majore ale managerilor este de a le spune oamenilor ca performanta lor nu
se ridica la inaltimea standardelor (atunci cnd e cazul). Este tentant sa confrunti oamenii cu ceea ce
fac rau, dar oamenii nu-si modifica comportamentul cu usurinta pe baza criticilor explicite. Propozitii
care incep cu Iti dai seama ca; Ai o problema cu; Ceea ce faci este inacceptabil pot determina
un om sa se simta inadecvat, dar nu sa-l ajute sa-si imbunatateasca performanta.

Este clar ca supervizorul are obligatia de a-si antrena oamenii pentru imbunatatirea performantei, iar
cea mai buna metoda de a oferi critici eficace si constructive este de a respecta cteva repere:
- critica poate fi tolerata in cadrul unei relatii bazate pe incredere; daca relatia se bazeaza pe respect
reciproc, toti oamenii din echipa vor sti ca poti accepta greseli, ca critica nu este egala cu esecul, si
ca astepti ca oamenii sa invete din propriile greseli si sa se dezvolte profesional
- ofera feedback descriptiv si specific
- concentreaza-te pe comportamente pe care oamenii le pot schimba; nu are prea mare valoare sa
critici competente sau modele comportamentale asupra carora oamenii nu au control singurul
rezultat va fi cresterea frustrarilor si sublinierea insecuritatii referitoare la defectele lor
- foloseste tehnica fursecului pentru a transmite critici constructive
- stabileste momentul optim ct de repede dupa manifestarea comportamentului respectiv (desi
uneori s-ar putea sa fie nevoie de o perioada de racire poti spune Emotiile noastre sunt foarte
puternice acum, haide sa lasam o zi-doua si sa reluam discutia
- fii atent sa nu interpretezi gresit motivele sau intentiile oamenilor, pentru ca astfel poti contribui la
crearea resentimentelor si lipsei de incredere. Este culmea arogantei sa presupui ca stii de ce a
spus sau a facut cineva ceva
34

- fii atent la fraze care incep cu ar trebui, pentru ca trimit imediat individul in defensiva
- ia in considerare enunturi care transmit modul in care comportamentul oamenilor te afecteaza pe
tine si compania.

Evitarea greselilor de indrumare
- nu controla in exces oamenii, pentru ca astfel transmiti faptul ca ai putina incredere in ei, le
micsorezi sansele de crestere si dezvoltare
- nu-ti condamna oamenii la esec punndu-i sa faca lucruri pe care s-ar putea sa nu fie calificati sa le
faca; supraestimarea experientei si abilitatilor oamenilor urmata de lasarea lor de izbeliste va
conduce la performante slabe
- nu te juca cu adevarul; chiar si cel mai mic neadevar iti poate afecta credibilitatea, iar oamenii
trebuie sa fie in stare sa se increada in integritatea ta
- nu face favoritisme; daca oamenii considera ca nu esti obiectiv sau ca valorizezi pe cineva mai mult
dect pe ceilalti, isi vor pierde spiritul de echipa pe care incerci sa-l dezvolti
- nu crea un mediu in care exista un singur mod de gndire; identifica perspectiva unica si
competentele fiecaruia si construieste pe baza lor.

Evitnd aceste greseli iti cresti sansele de a crea o atmosfera pozitiva care te poate face sa fii acceptat
ca un supervizor-indrumator.

Transmiterea asteptarilor
Unii supervizori pot fi reticenti la a impinge oamenii spre dezvoltare, la a le cere si la a solicita nivele
mai inalte de performanta. S-ar putea ca cei care cer prea putin oamenilor lor sa se teama de
respingere sau rezistenta: o atmosfera relaxata cu asteptari reduse este o modalitate de a mentine
locul de munca placut si lipsit de anxietati; totodata insa este clar ca nu contribuie la productivitatea
companiei.

Cea mai buna meoda de a-ti transmite asteptarile este sa identifici o problema urgenta, pentru care
este imperativ sa obtii rezultate.
35

Uneori este nevoie sa-ti protejezi oamenii, alteori trebuie sa-i tii in starea de spirit de crestere, chiar
daca acest lucru cauzeaza anxietate.
In discutiile cu oamenii, este responsabilitatea supervizorului sa comunice si sa obtina acordul asupra
asteptarilor referitoare la sarcinile curente. Uneori performantele slabe sunt rezultatul unei slabe
comunicari intre manageri si oameni, iar clarificarea asteptarilor nu reprezinta doar stabilirea
standardelor formale de performanta si masurarea realizarilor, ci necesita colaborare extensiva si
continua pentru obtinerea ideilor referitoare la asteptari rezonabile privind performanta.
Managementul prin asteptari este un drum cu doua sensuri: managerii ar trebui sa fie receptivi si sa
inteleaga si asteptarile oamenilor, pentru ca astfel obtin informatii despre ceea ce trebuie sa faca
pentru a-si imbunatati performanta.
O modalitate de a obtine feedback-ul oamenilor este evaluarea performantei superiorului ierarhic, in
care oamenii completeaza un chestionar anonim in care ierarhizeaza performantele managerului in
zone precum comunicarea, construirea spiritului de echipa, motivarea, adecvarea sarcinilor,
sustinerea. Intr-un climat bazat pe incredere si respect reciproc, discutii personale concentrate asupra
unor intrebari ca Ce anume din ceea ce fac te ajuta in munca ta? sau Ce anume din ceea ce fac te
impiedica sa-ti faci bine munca? pot fi revelatorii. Din partea managerului este insa nevoie de un grad
foarte mare de siguranta si de abilitate de a reactiona pozitiv la criticile constructive. Efectele benefice
pot fi insa fantastice, pentru ca obtii perspective noi de imbunatatire a productivitatii si te ajuta sa
dezvolti o relatie mai apropiata cu oamenii.


36






























Studiu de caz Sistem de control
Identificati un sistem de pastrare si urmarire a datelor de tipul tablou de bord care sa va permita sa
vedeti intr-o singur raport toate aspectele esentiale ale activitatii

Jucati rolul unui manager de vanzari la firma S.C. SalesBest Insurance si aveti ca obiectiv maximizarea
cantitatii de polite vandute.

Se cunosc urmatoarele:
- selectie & recrutare: se pot recruta 2 agenti / saptamana
- training: se pot instrui 10 agenti / saptamana
- motivare: se pot motiva 20 agenti / saptamana
- training on the job: se pot instrui "on the the job" 20 agenti / saptamana
- vanzare directa a managerului: se pot vinde 7 polite pe saptamana

Aveti la dispozitie informatii privitoare la performantele diferitelor categorii de agenti de vanzari din
subordinea voastra:
- agentul neinstruit: vinde saptamanal 1 polita
- agentul instruit: vinde saptamanal 2 polite
- agentul care nu a participat la un "training on the job": vinde dupa pregatirea pe care o are:
- agentii neinstruiti: vand 1 polita / saptamana
- agentii instruiti: vand 2 polite / saptamana
- agentul care a participat la un "training on the job": vinde cu 2 polite mai mult (decat ar fi vandut
conform pregatirii sale), indiferent daca este instruit sau nu.

In procesul de luare a deciziei, tineti cont si de "rata lunara a plecarilor" de personal pentru agentii
recrutati:
- 10 % din randul agentilor motivati si instruiti
- 20 % din randul agentilor nemotivati si instruiti
- 40 % din randul agentilor motivati si neinstruiti
- 50 % din randul agentilor nemotivati si neinstruiti


37


Studiu de caz Discutie de evaluare a performantelor
Managerul trebuie sa discute cu un angajat valoros, dar care are o problema de performanta. Foarte frecvent,
discutia se desfasoara asa: managerul preseaza angajatul sa recunoasca faptul ca a gresit si ca are o
problema. Angajatul se eschiveaza si plaseaza vina undeva in afara sa. Managerul, rabdator, abil si de
nestramutat demonteaza aceste argumente pas cu pas pana cand, incoltit, angajatul se preda: Inteleg, asa e,
am gresit.

Si discutia se termina aici! Bine, sa nu se mai repete si gata.
Intr-o lume normala, discutia de abia de aici incepe. La noi, ea aici se termina. Daca am aflat cine e de vina,
problema a incetat. Deoarece pentru managerul roman, de foarte multe ori, problema nu e performanta insasi,
ci cine poate fi blamat pentru lipsa ei! Daca am reusit sa descopar cine e de blamat, problema a incetat.