Referat

MANAGEMENTUL FIRMEI

Cuprins:
1
1. Cultura organizaţională a managementului……………………………….3
2. Caracteristicile principale ale managementului…………...………………3
3. Managerul -rolul acestuia……………………………………... …………4
4. Instrumente de control intern managerial……………………. …………..5
5. Firma …………………………………………………………… ………..6
6. Ideologia fundamentală a marilor companii………………….. ………….6
7. Bibliografie………………………………………………………………. 9

2
 1. Cultura organizaţională a managementului
Cultura organizaţională este o noţiune apărută destul de recent în cadrul disciplinei
managementului (după 1970), însumând o serie de concepte cunoscute până atunci ca: “stil de
management”, “organizare informală”, “climat organizaţional” sau “dezvoltare organizaţională”.
Mai concret, aceasta se poate defini ca fiind un ansamblu de valori, norme şi reglementări, tipuri
de comportament şi coduri specifice organizaţiei, stabilite în timp şi asumate de membrii
organizaţiei (determinând interacţiunile între aceştia) şi care în final determină identitatea
culturală a organizaţiei respective.
Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori:
 mărimea organizaţiei, obiectul său de activitate, din care derivă scopul principal
şi obiectivele generale;
 modul de organizare, regulamentele interne aplicate;
 sistemul de management (cuprinzând sistemul decizional, informaţional,
ierarhic, stilurile de management, propria cultură a managerilor);
 mentalităţi ale zonei geografice şi prevederi legislative care definesc şi
restricţionează organizaţia;
 structura personalului, relaţiile stabilite şi recunoscute pe diferite paliere
organizaţionale;
 nivelul de tehnologie utilizată şi celelalte resurse de care dispune organizaţia;
Managementul reprezintă desfășurarea acțiunii conştiente de conducere şi coordonare a
activităților individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei în
vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea, finalităţile şi
resposabilităţile sale economice.
2. Caracteristicile principale ale managementului:

 este un proces de conducere a unor grupuri organizate de persoane, dar termenul ,,a
conduce,, nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine
 priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea
eforturilor întregului colectiv.
Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile, metodele,
tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă calitatea de a
transpune această teorie în practică. Acesta este socotit ca fiind omul cerinţelor de dezvoltare a
societăţii.
Când un manager alege să pună siguranța și viețile celor din organizație pe primul loc, să-și
sacrifice confortul și rezultatele concrete încât oamenii să simtă siguranță și apartenență, atunci
se întâmplă lucruri uimitoare. Într-un articol, intitulat ,,De ce ne dau siguranța liderii buni,,
Simon Sinek transpune acest lucru într-o experiență de-a sa: ,,Cu ocazia unui zbor, am fost
martorul unui incident, un pasager a încercat să se îmbarce înainte să îi vină rândul. M-am uitat
la agenta de la poartă cum l-a tratat, ca și cum ar fi încălcat legea, ca pe un criminal. A țipat la el

3
pentru că a încercat să se îmbarce prea devreme. Așa că i-am zis: „De ce ne tratați ca pe niște
vite? De ce nu ca pe oameni?” Și mi-a spus: „Dacă nu respect regulile, aș putea avea probleme
sau aș putea fi concediată.” Tot ce mi-a spus a fost că nu se simte în siguranță. Tot ce a spus era
că nu are încredere în superiorii ei. ,,
Un alt exemplu ce presupune alegerea siguranței dintr-o organizație este acela când Bob
Chapman, care conduce o companie mare numită Barry-Wehmiller, în 2008 a fost afectat rău de
recesiune, au pierdut 30% din comenzi peste noapte. Fiind vorba de o firmă de manufactură e o
cifră importantă, nu și-au mai permis personalul. Trebuiau să economisească 10 milioane de
dolari. Ca în multe alte companii, consiliul s-a reunit și a discutat despre concedieri. Dar Bob a
refuzat. Bob nu credea în numărul de capete, ci în numărul de suflete, și era mult mai greu să
reducă numărul de suflete. Așa că au creat un program de concedii. Cu toții, de la secretară la
director, au trebuit să ia patru săptămâni de concediu neplătit. Puteau să le ia oricând doreau. Nu
era nevoie să fie consecutive. Dar felul în care Bob i-a anunțat a contat cel mai mult. A spus că e
mai bine să sufere toți puțin, decât să sufere doar unii mult, și moralul a crescut. Au economisit
20 de milioane, dar cel mai important, după cum era de așteptat, când oamenii se simt în
siguranță și protejați de conducere, reacția firească e de încredere și colaborare. Pe neașteptate și
spontan, oamenii au făcut schimb între ei. Cine și-a permis mai mult a făcut schimb cu cine și-a
permis mai puțin. Unii luau cinci săptămâni, ca alții să poată lua doar trei. Astfel, spiritul de
conducere e o alegere.
Procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se
determină obiectivele acestuia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca
personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente denumite
funcţii sau atribute : previziunea, organizarea, coordonarea,antrenarea, control-evaluarea.

3. Managerul -rolul acestuia

Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe decât
funcţiile managerului. Un manager are o anumită autoritate şi un anumit statut, are anumite
responsabilităţi (în cadrul organizaţiei pe care o conduce sau în afara ei) care nu se încadrează în
totalitate în categoria funcţiilor manageriale.
Rolurile managerului se pot clasifica în trei mari categorii:

4
 Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii unuia sau a mai
multor indivizi care utilizează resurse materiale pentru a produce bunuri și servicii.
Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea
resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor
oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii
guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri
care au aceeaşi ţintă generală: îmbunătăţirea performanţei firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi pentru că ei sesizează
dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne irosesc talentele şi resursele. Este
timpul să îndepărtăm folclorul despre muncamanagerială şi să o studiem în mod realist, numai
aşa putem începe să-iîmbunătăţim semnificativ performanţa.

4. Instrumente de control intern managerial

Expresia“control intern”provine din termenul englezesc “internal control”, care a primit,
astfel, cea mai nepotrivită traducere, întrucât nu s-a ţinut seama că, pentru anglosaxoni, “to
control” înseamnă, în principal, “a deţine controlul/a ţine sub control”, pe când în ţările de limbă
latină este exact invers. În consecinţă, semnificaţia expresiei “control intern” fiind mult mai
largă, aceasta nu poate fi asimilată cu o formă tradiţională de inspecţie, de verificare sau de
control, dar nu o exclude. Prin urmare, în accepţiunea sa largă, controlul intern este răspunsul la
întrebarea “ce se poate face pentru a deţine un control cât mai bun asupra activităţilor?”.
Controlul bugetar.
Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul managerial deoarece el se prezintă ca o
previziune cuantificată (în expresie bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui
program. Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească modul în care
se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi ieşirile din sistemul controlat.
Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să
reflecteze modelul organizaţional.
Tipuri de bugete: bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul vânzărilor, bugetele de timp- de
spațiu-de materiale și produse, bugetul investițiilor de capital, bugetul lichidităților.

5
 Rapoarte și analize statistice
În vederea efectuării acestor analize estenecesară prezentarea clară a datelor statistice sub
formă de tabele, grafice, eletrebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi
să permităcomparaţii cu anumite puncte de reper.
Bilanţul operaţional
Acesta reprezintă o apreciere generală a operaţiunilor şi se întocmeşte de către experţi interni
în diferite probleme (contabile, financiare) prin compararea rezultatelor efective cu cele
planificate. Experţii operaţionali se asigură că documentele contabile reflectă corect faptele şi
apreciază măsurile, procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea managementului.
Observarea personală
Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi, cea de a evalua (măsura) activitatea
omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce s-a planificat. Printr-o verificare prin zona de
răspundere și prin observarea personală managerul poate culege informații necesare acestui scop.
5. Firma
Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care acţionează.
Contextul actual în care evoluează firmele (indiferent de mărime, obiect de activitate şi
localizare) se caracterizează prin mutaţii profunde. Anii 70-80 au reprezentat o ruptură dramatică
faţă de anii prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al doilea război mondial. Era producţiei
de masă, a produselor standardizate, a creşterilor şi a profiturilor sigure, era ce a caracterizat
sistemele de producţie organizate după modelul fordian, al benzii rulante, este de domeniul
trecutului. Pentru a face faţă complexităţii mediului şi transformărilor profunde din sistemele
economice, firma a fost obligatăsă adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele, care îi
prelungeşte şi îi conexează obiectivele, constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în
care evoluează. Managementul strategic înlocuieste viziunea clasică a managementului întors
exclusiv către propria persoană, către mediul internal firmei, devenind elementul fundamental al
menținerii şi dezvoltării firmei.
Firma reprezintă o organizaţie, deci o colectivitate de oameni care muncesc împreună potrivit
unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun. Între posibilităţile marilor firme,
micilor firme, firmelor internaţionale şi ale firmelor nonprofitabile există diferenţe, dar fiecare
dintre acestea reprezintă locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere
manageriale, importanţa dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager
rămâne primordială.
6. Ideologia fundamentală a marilor companii
Ideologia fundamentală definște trăinicia unei organizații- propria identitate care rămâne
neschimbată cu trecerea timpului, depășind ciclurile de viață ale pieței, modele trecătoare în
domeniul managementului și liderii de la un moment dat. De fapt, contribuția cea mai
îndelungată și mai semnificativă a arhitecțiilor companiilor vizionare o constituie ideologia

6
fundamentală. Aceasta este compusă din două elemente distincte: valori fundamentale și scop
fundamental.
Valorile fundamentale sunt principiile esențiale și durabile ale unei organizații care nu au
nevoie de nicio justificare exterioară; ele au o valoare intrinsecă și cunt foarte importante pentru
cei din interiorul organizației.
Valorile fundamentale ale companiei Disney, care țin de imaginație și integralitate, nu provin
dintr-o cerință a pieței, ci dintr-o încredere interioară în faptul că imaginația și integralitatea
trebuie cultivate pentru ele însele. Wiliam Procter și James Gamble nu au instituit excelența în
producție doar ca pe o strategie oarecare pentru succes, ci ca pe un principiu pe care angajații îl
respectă aproape cu religiozitate de mai bine de o suta cincizeci de ani.
Disponibilitatea față de client, ca mod de viață la Nordstrom, își găsește rădăcinile în anul
1901- cu opt decenii înainte ca programale de servicii pentru clienți să devină un semn al
distincției în afaceri. Bill Hewlett și David Packard aveau un respect pentru individ care
provenea dintr-o credință persoanlă profundă.
Ralph Larson, CEO la Johnson&Johnson, exprima acest lucru în felul următor: Valorile
fundamentale încoroparte în crezul nostru pot constitui un avantaj competitiv, dar nu acesta este
motivul pentru care le-am adoptat. Ele ne definesc principiile și le-am păstra chiar dacă ar deveni
un dezavantaj competitiv în anumite situații.
Punctul-cheie îl constituie faptul că o companie a cărei excelență este durabilă decide pentru
sine care dintre valorile sale sunt fundamentale, în mare parte independent de mediu, cerințe
competitive sau ultimele capricii manageriale la modă.
Printre valorile fundamentale ale unei companii nu trebuie să se numere neapărat servirea
clienților (nu la Sony), respectu pentru individ (nu la Disney), calitatea (nu la Wal-Mart), o
reacție rapidă la cerințele peței (nu la HP) sau munca de echipă (nu la Nordstrom). În acest punct
este important să subliniem un rezultat fundamental și anume faptul că esențial nu este să știm
care sunt valorile unei organizații, ci dacă are valori fundamentale.
Scopul fundamental reprezintă motivul primordial pentru existența unei companii. Presați să
alegem între scopul fundamental și valorile fundamentale, am fi înclinați să alegem scopul ca
fiind cel mai important dintre cele două componente care călăuzesc și inspiră o companie.
Totodată, acesta este mai dificil de identificat decât valorile fundamentale.
Un scop eficace trebuie să reflecte importanța pe care oamenii o atribuie activității unei
companii- motivațiile lor idealiste-mai degrabă decât să-i descrie, pur și simplu, randamentul sau
clienții țintă. Scopul descoperă motivele profunde ale existenței unei organizații, dincolo de
câștigul financiar, după cum reiese dintr-un discurs al lui Daviv Packard din 1960: ,,Cred că
mulți oameni consideră, în mod greșit, că o companie există doar pentru a face bani. Chiar dacă
aceasta este o cauză importantă a existenței a unei companii, trebuie să mergem mai în adâncime
pentru a descoperi cauzele reale ale existenței noatre. ” Scopul nu trebuie confundat cu țelurile
specifice sau cu strategiile de afaceri. Pentru identificarea acestuia, unele companii fac greșeala
de a descrie pur și simplu liniile curente de producție sau segmentele de clienți țintă.

7
 O metodă foarte bună pentru descoperirea scopului îl constituie cei ,,Cinci De ce”. Începe cu
o declarație descriptivă, ,,Facem produsele X” sau ,,Livrăm serviciile X”, după care întrebăm de
cinci ori ,,De ce este acest lucru important? ”. După câțiva ,,De ce” vom descoperi că ne
apropiem de scopul fundamental al companiei. După cum se observă, niciunul dintre scopurile
fundamentale discutate nu intră în categoria ,,maximizarea avuției acționarilor”. Rolul cel mai
important al scpului fundamental este acela de a ghida și inspira. ,,Maximizarea avuției
acționarilor nu este de natură să inspire oamenii de la toate nivelurile unei organizații și nici nu
oferă vreo orientare. ,,Maximizarea avuției acționarilor” este țelul standard, gata ambalat, valabil
pentru toate organizațiile care nu și-au identificat adevaratul scop fundamental. Este un surogat
de ideologie, slab și fără efect.
Exemple de scop fundamental:

*Afaceri clădite să dureze, Jim Collins, Jerry Porras, Editura Curtea Veche, 2018.
Într-o societate a cărei mobilitate se află în creștere, confruntate cu cinismul din lumea
corporatistă și cu extinderea sectorului antreprenorial al societății, companiile au nevoie astăzo,
mi mult ca oricând, de o înțelegere profundă a scopului lor fundamental , pentru a da
semnificație muncii pe care o întreprind și pentru a atrage, a păstra și a motiva oameni
deosebiți.

8
Bibliografie:

1. Studiu de caz privind managementul unei firme, Academia.edu;

2. Procesul de management si funcțiile acestuia, Academia.edu;
3. Curs, Managementul Firmei;
4. Articol ,,De ce ne dau siguranțaă liderii buni,, Simon Sinek, Bookster- videoclip pe
TED.com;
5. Model de aplicare a intrumentelor de control intern/managerial la nivelul unei entități,
mfinante.gov.ro;
6. Afaceri clădite să dureze, Jim Collins, Jerry Porras, Editura Curtea Veche, 2018.