1)

Definiia Managementului.
Peter Drucker anuna, n 2001, c managementul nseamn, n ultimele analize, nlocuirea muchilor cu gndirea, a folclorului i superstiiilor cu informarea i cunoaterea i a forei cu cooperarea Exist numeroase definiii a managementului. Una dintre cele mai vechi i, probabil, cele mai complete, este cea dat de Henri Fayol1, care considera c managementul este a prognoza i a planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Managementul este o disciplin n continu evoluie, cu aspecte care in att de domeniul tiinei, ct i cu trsturi de art. Ca tiin, managementul presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din organizaii. Latura managementului ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului, avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc. n realitate, managementul trebuie neles integrat, cu un caracter dublu, att de tiin, ct i de art i, conform lui Peter Drucker2, ceea ce definete un manager este, n ultim instan, viziunea i mai mult responsabilitate.

2)

Funciile Managementului.
Managementul are urmtoarele funcii : Previziunea este funcia managementului prin care firma identific ce dorete s obin n condiiile interne i de mediu date. Ea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?.Previziunea are trei categorii de rezultate3: prognozele, planurile i programele. Prognozele au n vedere un orizont de timp de minim 10 ani, gradul de detaliere nu este foarte mare, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele doar indic la un nivel general unde ar trebui s ajung firma n orizontul de timp stabilit. Planurile, se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere depinde de orizontul de timp avut n vedere. Cu ct orizontul de timp este mai mic, cu att planurile sunt mai detaliate. Planurile curente sunt foarte detaliate, n timp ce planurile pe 5 ani cuprind doar obiectivele i principalele resurse necesare pentru atingerea obiectivelor respective. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, pe baza lor desfurndu-se activitile firmei. Programele au un orizont de timp relativ redus ce variaz de la cteva luni la o lun, 10 zile, o sptmn, o zi, un schimb sau chiar o or. Ele sunt foarte detaliate, stabilind precis activitile ce trebuie desfurate. Spre exemplu, n cazul unui program privind activitatea de producie, se vor stabili clar cantitile de materii prime

I.

ce vor fi folosite, cantitile de produs ce trebuie obinute, formaiile de lucru i executanii la nivel de schimb, de zi, de or.

II.

Funcia de organizare ne arat cum vor fi atinse obiectivele firmei, cum se vor desfura activitile firmei. Ea rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?4. Organizarea are loc la dou niveluri n cadrul firmei: pe ansamblul organizaiei, la nivelul ntregii firme i organizarea pe principale componente ale firmei, la nivelul activitilor sale principale. Organizarea la nivelul ntregii firme are n vedere stabilirea structurii organizatorice a firmei i a sistemului informaional, a modului n care va circula informaia ntre diferitele subdiviziuni ale organizaiei. Structura organizatoric a firmei stabilit prin activitatea de organizare pe ansamblul firmei trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor firmei. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de managementul superior al firmei, care stabilete structura organizatoric a firmei. Organizarea principalelor componente ale firmei se realizeaz la nivelul managementului mediu i inferior n cadrul firmei i const n organizarea produciei, a cercetrii-dezvoltrii, a personalului, a finanelor i contabilitii i a marketingului i vnzrii. Ca i previziunea, organizarea s-a dezvoltat n cadrul firmei ca un domeniu de sine stttor, iar printre principalele instrumente operaionale folosite n aceast activitate se numr: analiza postului, drumul critic, diagrama Gantt, organigrama, etc.

III.

Funcia de coordonare are n vedere corelarea tuturor activitilor firmei spre atingerea unui scop unic, a obiectivelor firmei5. Necesitatea unei coordonri continue apare pe de o parte datorit dinamismului firmei i mediului ambiant ce nu poate fi reflectat n totalitate n previziuni i pe de alt parte datorit complexitii i diversitii personalului i celorlalte subsisteme ale firmei. O bun comunicare (transmitere de informaii i percepere de mesaje) este esenial pentru asigurarea unei coordonri eficace. Coordonarea mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral. Coordonarea bilateral are loc ntre manager i un subordonat. Aceasta prentmpin filtrarea informaiilor ce ajung la manager ct i distorsionarea acestora printr-o transmitere gen telefonul fr fir. Cnd comunicarea este direct i subordonatul este coordonat direct de manager, aceste pericole dispar. Dezavantajul este c devine mare consumatoare de timp, mai ales pentru manageri care au timpul limitat. Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent a managerului cu un numr mai mare de subordonai. Spre exemplu, o astfel de coordonare se realizeaz n cadrul edinelor.Coordonarea depinde n mare masur de latura uman a managerilor, ea fiind

acea funcie a managementului ce este cel mai puin formalizat. De o bun coordonare a activitii firmei depind i rezultatele pe care aceasta le va obine. IV. Funcia de antrenare identific modalitile de motivare a personalului astfel nct acesta s contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Motivarea poate fi de dou feluri n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului: motivare pozitiv i motivare negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe creterea satisfaciilor personalului la locul de munc pr in modul cum sunt stabilite sarcinile de serviciu, prin modalitatea de remunerare, prin colectivul n care este cuprins un angajat, etc. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor la locul de munc n cazul n care nu realizeaz ntocmai sarcinile ce i-au fost repartizate i obiectivele propuse. Funcia de evaluare i control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemele i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive6. Cu alte cuvinte, prin funcia de evaluare i control firma compar ce s-a vrut a se obine cu ce s-a obinut de fapt, identificnd cauzele greelilor i nereuitelor ct i a reuitelor, tocmai pentru a schimba activitile firmei ctre o direcie comun: realizarea obiectivelor propuse. Ea rspunde la ntrebarea: Cu ce s-a finalizat munca mea?7. Procesele de evaluare i control n calitate de funcie a managementului se desfoar n patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, idetificnd abaterile (n sens pozitiv sau negativ) care au avut loc; determinarea cauzelor care au generat abaterile respective; efectuarea corecturilor necesare pentru eliminarea abaterilor negative i ncurajarea abaterilor pozitive (dac este cazul). Funcia de evaluare i control trebuie s aib un caracter preventiv, astfel nct s prentmpine deficienele i s identifice n mod special relaiile cauz -efect.

V.

3)

Stiluri de conducere.
Principalele stiluri de conducere sunt :

1. Stilul autocratic: se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor. Frica este o modalitate de control. 2. Stilul birocratic: comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris. Se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control a activitilor. Se descurajeaz iniiativa i inovarea. Afecteaz negativ moralul angajailor. 3. Stilul laissez-faire: n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de top management, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul. Se folosete mai ales n firmele mici n faza de nceput i n firmele din industriile tehnologice de vrf cu specialiti pasionai i foarte calificai. 4. Stilul democratic: se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare bun de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Are ca rezultat cultivarea spiritului de echip, de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmelor. La nivelul gndirii comune, este adesea asimilat ideii de manager lider. 4)

S.W.O.T, Gantt, Porter

S.W.O.T

Reprezint o modalitate de a pune mpreun rezultatele obinute n cadrul analizei mediului intern cu rezultatele obinute la analiza mediului extern i de a le interpreta n sensul realizrii echilibrului dinamic la interfaa dintre firm i mediul extern. Denumirea (acronimul SWOT) este dat de iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats (puncte tari/forte; puncte slabe; oportuniti; ameninri); punctele tari i punctele slabe se extrag din analiza mediului intern al organizaiei (putem discuta aici despre produse i servicii care pot da un avantaj competitiv pe pia; resursele materiale sau umane);

Gantt
Diagrama Gantt este un instrument ce ofera o ilustrare grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a carei axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, impartita in unitati de masura (spre exemplu zile, saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile din proiect .

Porter
Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiional, dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: Rivalitatea dintre firme Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clienilor Ameninarea intrrii pe pia a noi competitori Ameninarea produselor de substituie Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr -un mediu extern puternic

competitional, folosirea modelelor de gndire care s duc la maximizarea profitului acum i aici, sunt depite din punct de vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei, iar problema pe care trebuie s i-o pun managementul este de elabora strategiile care s asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta i va permite firmei s supravieuiasc n competiie i totodat, s obin un profit mai mare dect firmele cu performane mai sczute.

5) 6) 7)

Diferena lider, manager

Liderii inspir i inoveaz Managerii administreaz iar liderii inoveaz Managerul controleaz iar liderul ghideaz Liderul este ntotdeauna bazat pe oameni

Inteligena emoionala
. Inteligena emoional nseamn gestionarea propriilor emoii.

Cultura Organizaional
Reprezint un ansamblu de valori, norme, ritualuri, simboluri. Dimensiunea elementelor intangibile din organizaie. Misiune i viziune Norme( Valori imperative) Ritualuri i tradiii- evenimente repetate Simboluri(logo, slogan) Sisteme de metafore i limbajuri specifice (coduri) Mottouri( mesaj emoional0 Strategii, obiective SMART.

Tipuri de cultur
Cultura de tip putere Cultura de tip rol Cultura de tip sarcin Cultura de tip persoan

Cultura de tip putere

Organizaii mici ( partide politice, companii comerciale, sindicate, agenii publice) Depinde de ncredere i empatie Puine reguli i proceduri Birocraie mic Control redus

 O pnz fr pianjn nu are rol

Cultura de tip rol

O organizaie clanic Formal Activ controlate, standardizate Definirea posturilor Poziia erarhic Selecia personalului Securitatea individului Recompense pentru angajat Valabil pentru piee accesibile, produse cu durabilitate Strictee i rigibilitate pentru schimbare

Cultura de tip sarcin

Se axeaz pe responsabiliti Modul cum ndeplineti sarcini

Cultura de tip persoan

Accent pe angajat Echipe de lucru Puterea expertului Influene

5 Dimensiuni pentru cultura organizaional (Hofstede Geert)

Distana fa de putere ( Ecartul puterii) Individualism Masculinitate Evitarea incertitudinii Orientare pe termen lung

Ecartul puterii
Modul n care este distribuit puterea n societate Modul de raportare la putere Inegalitate ntre membri Educaia din familie, coal

Individualism

Intensitatea- membrii depind unii de alii Convingerea-indivizii au relaii intense Predeterminare-Condiia minim pentru realizarea de relaii interumane

Masculinitate
Putere Afirmare

Feminitate
- Grij fa de ceilali - Calitatea Muncii n organizaie

Evitarea incertitudinii
Orientare ctre reguli

Orientare pe termen lung

Perseveren Sentiment de ruine Organizarea relaiilor prin statut

8)

Responsabilitatea managerilor
Din punct de vedere organizaional, managerii pot fi de vrf (top management), de mijloc (middle management) sau de nivel inferior (line management). Top managerii activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, vicepreedinte i alte funcii echivalente. Ei au o perspectiv de ansamblu asupra firmei i iau decizii strategice. Principalele sarcini ale top managerilor sunt reprezentate de necesitatea definirii concepiei de viitor a organizaiei, i de formulare a obiectivelor generale. Managerii de nivel superior sunt cei care aprob misiunea departamentelor i aprecieaz progresul firmei. Au ca subordonai managerii de nivel mediu. Middle managerii activeaz n zona de mijloc a ierarhiei manageriale, fiind directori de divizie, de departamente sau alte structuri echivalente. Ei stabilesc prioritile funcionale ale organizaiei, concep planuri de aciune, pe care le aliniaz propritilor i comunic direcia firmei, n interior (propriei echipe) i, uneori, n exterior (de exemplu, un director de comunicare). Drept urmare, au att atribuii strategice, ct i operaionale. n subordinea lor se afl managerii de nivel inferior, dar i personal executant care le raporteaz direct. La baza piramidei manageriale, n contact direct cu procesele de execuie sunt line managerii. Ei pot avea funcii de efi de echipe, de birouri, manageri zonali de vnzri etc. n cazul IMM-urilor, acest nivel se suprapune de obicei peste nivelul mijlociu, iar persoanele care lucreaz n aceast arie au atribuii manageriale i executive.

Top Management Subordonare direct : middle managementul

Middle Management Subordonai: line management, personal executant

Line Management Subordonai: executan i.