STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI STAR SRL

   INTRODUCERE

În prezenta cercetare ne-am propus se demonstrăm că orice firmă depinde de

acţiunile şi activităţile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat şi cât mai
actualizat. Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager şi/sau echipa
condusă de acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o
influenţă radicală, elaborând strategii şi modalităţi cât mai complexe pentru buna
funcţionare a firmei respective. Făcând un studiu de caz în cadrul firmei STAR SRL ne-
am propus să demonstrăm că în cadrul acestei firme cea mai mare influenţă o are
departamentul de marketing deoarece aceştia elaborează ideile de promovare a brandului
şi a noilor linii de îmbrăcăminte apărute anual, stabilesc promoţii şi concursuri care să fie
în avantajul clienţilor etc..

Aplicând metoda chestionarului,cea mai utilizata in cercetarea sociala si cea mai

cunoscuta, am dorit să stabilim cât de puternic a fost apariţia brandului pe piaţa
românească şi cât de cunoscută este în prezent.

CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.

Managementul reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor

şi activitătilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor
organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea,
finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi social.

Caracteristicile principale ale managementului:

- este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine
- priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin
concentrarea eforturilor întregului colectiv.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile,

metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă
calitatea de a transpune această teorie în practică. Managerul este socotit ca fiind omul
cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunoştinţe şi
practici, a căror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.

1
 Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1. Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea

de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la
orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce
firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective
diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã
într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se
va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în
introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã
primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune
de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2. Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie
sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel,
scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile
identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi
sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi
regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite

niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în

structura organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul

firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere
sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei
structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea

2
trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul
care sã le poatã face cât mai bine.

3. Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a

definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine
funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor
organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare
cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

4. Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup

cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã,
financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel,
aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective,
plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

5. Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este

conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci
funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la
înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea
lor. Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).
Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii
proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include

3
inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã
funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã
la conducere. În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi.
Mintzbergi caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi,
îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

        Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al

managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider,
i
Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.
         Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara
organizaţiei, în mediul acesteia.

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg

identifică patru roluri în această categorie:
         Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia
decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu,
dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect,
el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte
persoane.

         Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează
crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia
decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări
(de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele),
managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.

         Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii
manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă
de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea
timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În
lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este
substanţial redusă.

        Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a

aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri
diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii
contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor,
negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru
fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de
natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

4
managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa
fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea
pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să
lucreze împreună pentru binele companiei.

         Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de

cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca

Fig.1.1
Sursa: Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ:
Prentice Hall, 1980.

I. 1. STUDIU BIBLIOGRAFIC AL TEMEI

I.1.1. Manolescu Aurel

“Managementul Resurselor Umane”
Bucureşti, Editura RAI, 1998, 453 p.

Autorul este convins că succesul, performanţa şi competitivitatea organizaţiilor depind

în mare măsură de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane.
Lucrarea este impresionantă prin conţinutul generos, care cuprinde temele majore
ale domeniului abordat, claritatea demersului ştiinţific, bogăţia referinţelor bibliografice
pe care se sprijină şi indicarea implicaţiilor practice ale fiecăruia dintre conceptele şi
instrumentele prezentate. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor (p. 158), metodele
de planificare a resurselor umane (p. 210) pot fi utilizate şi în managementul educaţional.
Capitolul şapte al lucrării “Managementul carierei” poate fi util atît în lucrul cu
personalul, cît şi în dezvoltarea carierei personale a managerului.

5
urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi
influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi
sprijin din partea celorlalţi.

        Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului.

O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe
care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat,
participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa
managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul
organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi

I.1.2 Bonciu Cătălina

“Instrumente manageriale psihosociologice”. România, Bucureşti, Editura ALL
BECK, 2000

Părerea autorilor este că la nivelul conducerilor trebuie gîndite, în permanenţă, măsuri

de realizare a scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau
majorităţii lucrătorilor şi în aşa fel încît să se poată obţine o deplină motivare a
acestora.
Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică, înseamnă că orice manager – fără
excepţie – este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în comportamentul faţă de
subalterni, pe de o parte, şi în înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora, pe de altă
parte.
Diferenţierea raporturilor manageri-subordonaţi îşi realizează funcţia motivaţională
dacă are la bază corecta interpretare a accepţiunii psiho-socioogice a organizaţiei,
subordonînd-o însă finalităţii economice a activităţii.
Autorii îşi propun, prin această lucrare, să revalorizeze rolul factorului uman într-o
organizaţie, oferind managerilor un set de pîrghii manageriale care, folosite cu
profesionalism, pot determina creşterea comptetitivităţii organizaţiei.

I.1.3 Marchiş Monica, Petean Florin

“Managementul strategic al resurselor umane – o perspectivă
românească”.România, Clij-Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerială, 2000

Cartea de faţă încearcă să caute dincolo de teorii, spijinindu-se pe ele însă,

realitatea românească a managementului strategic al resurselor umane, aşa cum l-am
descoperit noi în interacţiunea cu participanţii la programul de dezvoltare a resurselor
umane, finanţat de Comunitatea Europeană şi prin programele de consultanţă
desfăşurate în anii trecuţi pentru firmele care acţionează în România. Ce este acest
lucru numit MRU strategic? Pare a fi o parte din această “bravă lume nouă” a
managementului strategic şi a managementului resurselor umane. Dar au aceşti
termeni vreun înţeles real în firmele româneşti? Pun oamenii de fapt în practică fie
managementul strategic, fie cel al resurselor umane? Şi dacă da, cum se petrec

6
dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a
organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte

mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de
informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:

         Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date , rapoarte,

telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de
specialitate, mass media, întâlniri diverse care alcătuiesc un fel de smog informaţional, ei

lucrurile şi cu ce impact, dacă există vreunul, asupra performanţei organizaţionale?

I.1.4 Rotaru Anton, Prodan Adriana

“Managementul resurselor umane”
România, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 1998, 301 p.

Această carte vine ca un sprijin şi un sfătuitor în construirea propriei strategii de

resurse umane. Ea nu oferă modele bune sau rele. Ea prezintă activităţile din
managementul resurselor umane făcute profesionist şi cu simţ de răspundere.
Dintre acestea, cartea dezbate probleme privind: activităţile de personal din cadrul
unităţilor economice; planificarea strategică a resurselor umane; analiza şi proiectarea
postului; recrutarea şi selecţia personalului; motivarea personalului pentru muncă;
comportament organizaţional; comunicarea interpersonală şi organizaţională, orientarea,
pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului; programarea, evoluţia şi dezvoltarea
carierei profesionale; evaluarea performanţelor personalului; drepturile şi obligaţiile
personalului; disciplina muncii, starea de sănătate a personalului; protecţia şi securitatea
muncii şi altele.
Cartea poate constitui un ghid de lucru pentru a face un management al resurselor
umane de bună calitate şi nu unul improvizat cu rezultate nefaste.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privitoare la folosirea eficientă a
resurselor umane, este deosebit de importantă pentru managerii şi specialiştii în domeniul
resurselor umane.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI.

2.1 DATE DE IDENTIFICARE :

1 . NUMELE FIRMEI : STAR SRL

2. COD UNIC DE ÎNREGISTRARE : 34565376
3. FORMA JURIDICĂ DE CONSTITUIRE : SRL
4. ACTIVITATEA PRINCIPALĂ A SOCIETĂŢII ŞI CODUL CAEN AL
ACTIVITĂŢII PRINCIPALE :
- 4642 Comerţ cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei;
- 4751 Comerţ cu amănuntul al textilelor,în magazine specializate.

7
trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce
informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod
corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de
un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii
inadecvate. 
         Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor
din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii fapte, opinii sau valori (speranţe,
idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos
în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu

5. NATURA CAPITALULUI SOCIAL : 100 % PRIVAT

6. VALOAREA CAPITALULUI : 1.000.000 EURO

2.2 SCURT ISTORIC

STAR este o companie internaţională, de origine romaneasca, cu o extindere

rapidă a tuturor brand-urilor sport-wear în Europa Centrală, având ca manageri executivi
pe Dinu şi George Munteanu. Istoria sa a început în 1989. STAR operează cu 270
magazine din 19 ţări ale lumii. Noua colecţie STAR se lansează de 2 ori pe an şi reflectă
ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor respective: colecţia primăvară / vară şi toamnă /
iarnă. Colecţia de bază STAR este permanent îmbogăţită de noi elemente, precum
ceasuri, parfumuri sau bijuterii.Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea în
1989 la Bucuresti a unei organizaţii care se intitulează „Star’s jeans” al cărei logo era
“TOP”. In anul 2001 se introduce un alt logo, care este menţinut şi astăzi: “Star
anywhere.Din anul 2002, compania STAR îşi lărgeşte aria de activitate, deschizând la
Bucuresti un “Star Fashion Café”. În 2004, compania a fost principalul dressmaker pentru
echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.
În 2009 Star, lansează noi linii de colecţii, respectiv MUXESS, TIA VIA şi
STAR ELEMENTS care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor genurilor de
cumpărători.

2.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ - DEPARTAMENTELE

Societatea este organizată pe următoarele departamente :

- DEPARTAMENT MARKETING.
- DEPARTAMENT RESURSE UMANE.

8
înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările,
grijile şi opiniile angajaţilor.

- DEPARTAMENT VANZARI.
- DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL.
- DEPARTAMENT IT.
- DEPARTAMENT LOGISTICĂ / DISTRIBUŢIE.

2.4 . ANALIZA INDICATORILOR - CIFRA DE AFACERI

Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care

permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi.
Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a întreprinderii.
Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare
în mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar
constă în oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi
celor interesaţi din afara acesteia.
Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic
financiar intern) utilizatorii pot fi conducătorii, acţionarii actuali sau salariaţii. Obiectivul
urmărit în acest caz este de a detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar şi de a
adopta noi decizii de gestionare a întreprinderii. Aceste decizii se bazează pe identificarea
originii şi cauzelor dezechilibrelor, pe de o parte, iar pe de altă parte, pe stabilirea
măsurilor de remediere a dezechilibrelor.
Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern)
utilizatorii pot fi analiştii financiari, acţionarii potenţiali, organisme bancare şi financiare
sau chiar statul. Obiectivul urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera
profit, capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt sau lung

9
(lichiditatea şi solvabilitatea întreprinderii), precum şi valoarea întreprinderii.
De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie
pentru acordarea de credite întreprinderilor (în special băncile), fie pentru luarea
deciziilor de pătrundere în capitalul unei întreprinderi (acţionari potenţiali sau alte
întreprinderi).
Atât analiza pe plan intern cât şi cea externă au ca obiectiv aprecierea
performanţelor întreprinderii şi a riscurilor la care aceasta este pusă şi urmăresc: analiza
rentabilităţii; analiza riscului şi analiza valorii întreprinderii.
De obicei, diagnosticul este efectuat numai în caz de grave dificultăţi sau când
cineva cere o astfel de lucrare. Independent de rezultatele înregistrate de întreprindere sau
de desfăşurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să aibă loc
periodic. Diagnosticul financiar identifică factorii favorabili si nefavorabili care vor
afecta activitatea viitoare a întreprinderii.
De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu
informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei, a sectorului de
activitate), informaţii referitoare la potenţialul tehnic şi uman, potenţial comercial şi
juridic, managementul întreprinderii (informaţii dependente de întreprinderi). Toate
aceste elemente influenţează performanţele financiare ale întreprinderii determinând, în
final, competitivitatea acesteia.

Folosind metode şi tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea

situaţiei financiare trecută şi actuală, pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea
deciziilor de către conducere acesta vizează viitorul.

Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din

situaţiile financiare simplificate care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexa

10
la bilanţ.
Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico -
financiare previzionate şi/ sau realizate.Aceşti indicatori se pot calcula la nivel de firmă ,
fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost. În funcţie de rezultatele
obţinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea
obiectivelor generale ale firmei.
Analiza contului de profit şi pierdere cuprinde un set minim de informaţii ,şi
anume:
1.veniturile din activitatile curente;
2. rezultatul activitatii de exploatare;
3. costurile de finantare;
4. partea din profit sau pierdere aferenta întreprinderilor asociate si în participatie
contabilizata prin metoda punerii în echivalenta;
5. cheltuielile cu impozitul pe profit;
6. profitul sau pierderea activitatii curente;
7. elemente extraordinare;
8. interesul minoritar;
9. profitul net sau pierderea neta a perioadei.

2.4.1. Analiza bilantului financiar.

Bilanţul financiar reprezintă o prelucrare simplificată a bilanţului financiar -

contabil , pe baza căruia se analizează starea de echilibru/ dezechilibru financiar în care
se situează compania din punctul de vedere a alocarilor ( sub formă de active), respectiv
al surselor de finanţare ( sub formă de pasive) pe termen lung şi scurt.
Pentru a se asigura echilibrul financiar, trebuie să fie respectate următoarele
corelaţii:
-activele pe termen lung să fie finanţate din surse atrase pe termen lung
-activele pe termen scurt să fie finanţate din surse atrase pe termen scurt.

11
2.4.2. Analiza activelor si pasivelor pe termen lung.
În vederea analizei echilibrului financiar pe termen lung , se va calcula fondul de
rulment (FR).Dacă fondul de rulment este pozitiv , acest lucru certifică o stare de
echilibru financiar ; un rezultat negativ poate semnala o situaţie nefavorabilă în perioada
următoare.
FR total = total capitaluri permanente – total utilizări pe termen lung = ( capitaluri proprii
+ împrumuturi pe termen lung) – active imobilizate
FR propriu = capitaluri proprii – active imobilizate

2.4.3. Analiza activelor şi pasivelor pe scurt

În vederea analizei echilibrului financiar pe termen scurt , se va calcula necesarul

de fond de rulment (NFR).
NFR = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt
NFR exploatare = stocuri şi creanţe din activitatea de exploatare – datorii legate de
activitatea de exploatare

INDICATORI DE RENTABILITATE

rentabilitatea comercială = profit net / cifra de afaceri

rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu
rentabilitatea economică = profit brut / capital investit
rentabilitatea activelor = cifra de afaceri / total active

INDICATORI DE LICHIDITATE

lichiditatea generală = active circulante / datorii pe termen scurt

lichiditatea rapidă = (active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurt
lichiditatea imediată = active de trezorerie / datorii pe termen scurt

12
INDICATORI DE SOLVABILITATE

rata solvabilităţii generale = active totale / datorii totale

situaţia netă = capitaluri proprii = total active – total datorii

INDICATORI DE GESTIUNE

- durata medie de încasare a clientilor = sold mediu creanţe comerciale / cifra de afaceri
cu TVA * 360 zile
- durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu
furnizorii cu TVA * 360 zile
- durata medie de rotaţie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa, materii
prime şi consumabile * 360 zile
Analizele economice şi diagnosticul financiar sunt elemente de management
financiar sau altfel spus de contabilitate managerială. Managerii interesaţi de dezvoltarea
şi consolidarea afacerilor sunt extrem de interesaţi de interpretarea indicatorilor
economici, care reprezintă "starea de sanatate" a companiei. În general se urmăresc
indicatorii de profitabilitate, lichiditate şi de îndatorare. Aceşti indicatori se calculează şi
se analizează lunar.

2.5. MEDIUL CONCURENŢIAL

13
2.5.1 ANALIZA CONCURENŢILOR.

Concurenţa – componentă a pieţei

Concurenţa:
lat. concurrere = a concura; semnificaţii diferite în : economie, sport, natură, drept;
Este un mod de manifestare a economiei de piaţă, în care pentru un bun omogen şi
substitutele sale, existenţa unui singur producător devine practic imposibilă;
Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători,
consumatori, intermediari;
Criterii de clasificare:
I) În funcţie de numărul de concurenţi şi gradul de diferenţiere al produselor întâlnim:
 Concurenţa perfectă;
 Concurenţa imperfectă – forme:
o monopol;
o oligopol;
o concurenţă monopolistă;
o monopson;
o oligopson.

II) În funcţie de nevoile satisfăcute întâlnim:

 Concurenţă directă:
 concurenţă de marcă;
 concurenţă la nivel de industrie;
 Concurenţă indirectă:
 concurenţă formală;
 concurenţă generică.
Paşii pe care trebuie să îi parcurgă o firmă pentru a analiza concurenţa sunt:
1. Identificarea concurenţilor.
2. Stabilirea obiectivelor concurenţilor.
3. Determinarea strategiilor concurenţilor.
4. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
5. Anticiparea reacţiilor concurenţilor.
6. Identificarea concurenţilor ce vor fi atacaţi şi a celor ce vor fi evitaţi.

14
 Identificarea concurenţilor
Gama concurenţilor efectivi sau potenţiali este foarte largă; un concurent nou, o
tehnologie nouă pot fi mai ameninţătoare.
Pentru orice firmă este important să îşi cunoască atât clienţii cât şi concurenţii.
Identificarea concurenţilor constă în alcătuirea unei liste cu concurenţi. Sursele de
informare pentru identificarea concurenţilor sunt:
Surse externe:
a) Surse informale:
 clienţi comuni cu concurenţii;
 parteneri publici;
b) Surse formale:
 publice: organizaţii profesionale, ministere, consulate etc.
 profesionale: presa de specialitate, anuare, paneluri etc.
 comerciale: cataloage ale concurenţilor, târguri şi expoziţii, campanii
promoţionale etc.
Surse interne: informaţii deţinute de :
o - propriul personal;
o -de noii angajaţi de la firmele concurente;
o -stagiari;
o -consultanţi etc.

Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Colectarea informaţiilor:
Unele informaţii pot fi obţinute prin observare, discuţii cu clienţii în timp ce
pentru altele este necesară organizarea unei cercetări;
Probleme ce pot să apară în decursul acestei etape:
 costurile
 disponibilitatea informaţiilor.

b) Prelucrarea informaţiilor presupune:

 alegerea informaţiilor utile;

15
  examinarea lor în ceea ce priveşte:
o credibilitatea sursei folosite
o actualitate informaţiei
 elaborarea unui model de analiză a firmelor concurente.

c) Difuzarea informaţiilor se face în funcţie de:

 relaţiile existente în cadrul firmei;
 politica de confidenţialitate aplicată.

d) Utilizarea informaţiilor şi reacţia inversă presupune elaborarea de acţiuni:

 pe termen scurt ( acţiuni promoţionale);
 pe termen lung ( formarea personalului).

Principalii concurenţi ai întreprinderii:

1. Furnizorii
2. Clienţii
3. Concurenţii potenţiali
4. Concurenţii direcţi
5. Forţe sociale şi politice
6. Substituenţi de produse.

Îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unei firme ( nivelul de calitate al produselor

achiziţionate la costuri mai mici îndeplineşte cerinţele firmei).
Întreprinderea trebuie sa-şi fixeze obiectivele pe care le ţinteşte ( înainte de a
realiza selecţia furnizorilor):
 Creşterea profitului
 Satisfacerea cerinţelor consumatorului
 Creşterea cotei de piaţă
 Creşterea fluxului de numerar
 Progresul tehnologic.

16
Cele cinci forţe care acţionează asupra concurenţei pe o piaţă sunt:

1. Puterea furnizorilor – dată de :

 Volumul producţiei furnizorilor
 Identitatea mărcii
 Costurile de redirecţionare etc.

2. Puterea cumpărătorilor:
 Gradul de informare al cumpărătorilor
 Produse substituente
 Diferenţele dintre produse etc.

3. Gradul de rivalitate:
 Barierele la părăsirea pieţei
 Concurenţii diverşi
 Identitatea mărcii etc.

4. Barierele la intrarea pe piaţă:

 Economii de scară
 Accesul la reţeaua de distribuţie
 Politicile guvernamentale etc.

5. Ameninţările substituenţilor:
 Numărul alternativelor
 Eficienţa economică a alternativelor
 Sensibilitatea la preţ a clienţilor etc.

Criterii de selecţie a furnizorilor:

 Reputaţia sau imaginea
 Publicitatea cumulativă
 Aspectul exterior al unui produs
 Ambalajul şi etichetele
 Vechimea în domeniul de activitate

17
  Cota de piaţă
 Lista clienţilor preţurile practicate.

Criterii de selecţie a ofertelor furnizorilor:

 Nivelul preţurilor
 Caracteristicile produselor
 Materialele folosite
 Ambalajul
 Performanţa produsului
 Produse şi servicii sau echipament auxiliar.

Politici de aprovizionare prin întărirea puterii de negociere cu furnizorii:

 Alegerea furnizorilor care sunt competitivi;
 Creşterea puterii de negociere ( menţinerea unui număr de surse suficient de
mare pentru a asigura concurenţa);
 Modificarea în timp a valorii contractelor acordate furnizorilor;
 Solicitarea, din când în când , de oferte de la furnizori noi;
 Urmărirea dezvoltării tehnologiei.

Aprecierea credibilităţii furnizorilor se face pe baza următoarelor informaţii:

 Cifra de afaceri
 Cota de piaţă
 Rentabilitatea
 Cash-flow ( reprezintă fluxul de lichidităţi al unei afaceri; = încasări –
cheltuieli curente);
 Programele de investiţii
 Capacitatea tehnică şi de producţie
 Siguranţa livrării
 Servicii de reparaţii.
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor
Scop: identificarea, aprecierea şi facilitarea dezvoltării competenţelor acestora,
permiţând indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

18
Perfecţionarea angajaţilor diferă de la individ la altul:
 Pentru a-şi actualiza abilităţile;
 Instruirea tehnică;
 Stimularea abilităţilor interpersonale sau cognitive.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

 Atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;P
 Pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Metode şi tehnici de formare şi perfecţionare a personalului:

 Rezolvarea de probleme
 Studiile de caz
 Prezentările
 Demonstraţia
 Filmele şi tehnica video
 Discuţia în cadrul grupului
 Exerciţii de lucru cu documente
 Interpretarea de roluri
 Jocurile
 Incidentele critice
 Simulările
 Învăţarea experienţială out-door.
 Planificarea instruirii:
o să fie integrată în politica generală a firmei ;
o precedată de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă.

Motivarea personalului
Scop: stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe, prin recompense
financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.
Etapele necesare elaborării unei strategii privind motivaţia personalului:
1. analiza teoriilor motivaţionale
2. studierea obiectivelor strategice ale firmei

19
 3. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale
4. realizarea de consultări la toate nivelele structurii organizatorice
5. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Sistemul de recompense:
1. Recompense indirecte:
a) Programe de protecţie:
 Asigurări medicale
 Asigurări viaţă
 Asigurări accidente
 Pensii
 Ajutor şomaj
 Prime de pensionare
b) Plata timpului nelucrat:
 Concedii odihnă
 Sărbători legale
 Concedii medicale
 Aniversări
 Stagiul militar
 Pauza de masă
 Timpul de deplasare
c) Servicii şi alte recompense:
 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
 Maşină de serviciu
 Plata şcolarizării
 Concedii fără plată
 Echipament protecţie
 Mese gratuite

2. Recompense directe:
a) Salariul de bază
b) Salariul de merit
c) Sistemul de stimulente:

20
  Premii
 Comisioane
 Salariul pe bucată
 Sporuri la salariu
 Cumpărarea de acţiuni
 Participarea la profit
d) Plata amânată:
 Planuri de economii
 Participare la profit
 Circuite de întrajutorare
 Cumpărarea de acţiuni.

Principiile sistemelor de salarizare:

1. Pricipiul stabilirii salariului prin mecanismele pieţei;
2. Pricipiul negocierii salariilor;
3. Pricipiul salariilor minime;
4. Pricipiul la muncă egală, salariu egal;
5. Pricipiul liberalizării salariilor;
6. Salarizare după: cantitatea, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă;
7. Caracterul confidenţial al salariului.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

1. realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute;
2. construirea unor finaluri de carieră constructive;
3. realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă;
4. eliminarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile
de muncă;
5. asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri.

Cele mai folosite tipuri de recompense includ:

 Banii;
 Beneficiile;

21
  Gratuităţile;
 Premiile;
 Sistemul de participare la împărţirea profitului.

Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o

perioadă trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare,
Ea investighează două domenii importante:
- echilibrul financiar,
- renatibilitatea.
Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea
analizei financiare.
Astfel, analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii ,dar utilizează
şi alte surse de informare.
Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului, analiza financiară urmăreşte
specificul activităţii întreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului,
performanţele şi tehnologia aplicată.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte
conducerii acesteia, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când este solicitată de către
partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând
datele din bilanţul întreprinderii care, spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o
concentrare a anumitor conturi.
Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii.
Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:
- lichiditatea,

22
 - exigibilitate.
În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la
acest capitol să reprezinte o valoare reală a activului, procedându-se la eliminarea
nonvalorilor.
În cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale, imobilizarile corporale,
imobilizarile financiare, stocurile, creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament
şi disponibilităţile, primele pentru rambursarea obligaţiunilor, regularizările.
În ceea ce priveşte pasivul bilanţului, analiza financiară se efectuează asupra unui
bilanţ la care s-a realizat repartizarea veniturilor.
În pasiv intră: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu şi lung, provizioanele
pentru riscuri şi accidente.
Analiza financiară trebuie să aprecieze daca gradul lichidităţii activelor
întreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice
moment angajamentelor pe care şi le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a
activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment
şi indicatorii de structură.
Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi
se poate aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca
diferenţa ţntre activul circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea
valori pozitive sau negative.
În ceea ce priveste situaţia trezoreriei, aceasta reprezintă diferenţa între nivelul
totalurilor valorilor din casa şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor

23
creditoare ale băncii.
Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de
rulment şi nevoia de fond de rulment.
Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o
creştere a activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment.
Atragerea unor resurse de lunga durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza
imediat.
Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi,
pentru ca o finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltari a
întreprinderii.
Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. Multe întreprinderi
folosesc din ce în ce mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi
capătă caracter permanent.
În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă, iar în
perioadele dificile de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate
să nu mai fie reînnoit creându-se disfuncţionalităţi întreprinderii.

CAPITOLUL III. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMA.

Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care

acţionează. Contextul actual în care evoluează firmele – indiferent de mărime, obiect de
activitate şi localizare – se caracterizează prin mutaţii profunde. Anii '70-'80 au
reprezentat o ruptură dramatică faţă de anii prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al
doilea război mondial. Era producţiei de masă, a produselor standardizate, a creşterilor şi
a profiturilor sigure, era ce a caracterizat sistemele de producţie organizate după modelul
fordian, al benzii rulante, este de domeniul trecutului. Pentru a face faţă complexităţii
mediului şi transformărilor profunde din sistemele economice, firma a fost obligată să
adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele, care îi prelungeşte şi îi conexează

24
obiectivele, constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în care evoluează.
Managementul strategic înlocuieste viziunea clasică a managementului întors exclusiv
cître propria persoanî, cître mediul intern al firmei, devenind elementul fundamental al
mentinerii şi dezvoltării firmei.

III. 1. STRATEGII DE APROVIZIONARE

Prin strategia de aprovizionare trebuie să se contureze o poziţie active de acţiune

pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului
finit. Principalele obiective care se au în vedere în contextual strategiei de aprovizionare
sunt, în general, urmatoarele :

- stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum(

deci a cererilor reale de consum).
- aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai
avantajoase surse de furnizare , de la cei mai economici şi credibili furnizori.

- Aprovizionarea resurselor materiale , a echipamnetelor tehnice care răspund

cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum.

- Formarea unor stocuri minim necesare , care să asigure acoperirea ritmică,

completă şi complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor
costuri minime de achiziţionare , aducere şi depozitare a resurselor materiale.

- Menţinerea ritmului aprovizionarilor programate , a dinamicii stocurilor

efective în limitele maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele
normale.

- Conservarea raţională a resurselor materialelor aprovizionate pe durata

depozitării/stocării.

- Prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc , a suprastocarii, a formării de

stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare.

25
CAPITOLUL IV. MĂSURI DE PERFECŢIONARE.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o

parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia iar pe de altă parte,a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea
ei de a face faţă schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în
continuare, este analiza SWOT.Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi:
analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza
firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa
schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor
investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

STRENGHT – PUNCTE FORTEWEAKNESS – PUNCTE SLABEBrand

recunoscutDeschiderea unui magazin necesită un capital iniţial şi capital pentru
susţinerea rulajuluiAwareness în piaţă ( grad de constientizare) Termenul de rotaţie a
mărfii este foarte scurtDiversitate de servicii conexe acordate clientuluiNu există un
sistem performant de identificare a stocurilor Aspect commercial modern, plăcut, comerţ
civilizatAngajaţii nu sunt stimulaţiMarfă nouă tot timpul, pe placul publicului.Sisteme de
promovare inovatoarePublicitate mediatizatăPreţuri de achiziţie ce permit o marjă
comercială decentăStandarde şi proceduri de operare bine definite şi eficientePersonal
bine instruit

26
OPPORTUNITIES - OPORTUNITĂŢI

THREATS - AMENINŢĂRIExigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se

schimbă, avntajând magazinele ce practică un comerţ civilizat într-un ambient
plăcutAmploarea fenomenului de falsuri pe piata romaneascaPretenţiile crescute ale
publicului ce doreşte să fie în pas cu tendinţele internaţionale Viteza cu care se extend
firmele concurenteAlinierea la cerinţele internaţionale a legislaţieiDezvoltarea
magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului
sositTab.IV.1. Analiza SWOT.

CONCLUZII.

Termenul de management cuprinde două sensuri acela de ştiinţă şi acela de artă.

Ştiinţă - ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte, principii, metode

şi tehnici – prin care se explică fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea
organizaţiilor.

Artă măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii , cu rezultate

bune, în condiţii de eficienţă , cunoştinţele ştiinţifice.De cele mai mult ori, managerul de
proiect este reprezentantul clientului. El determină şi implementează ceea ce clientul
doreşte, bazându-se pe buna cunoaştrere a organizaţiei acestuia. Detinând un rol cheie în
succesul proiectului, managerul are responsabilitatea de a asigura în permanenţă
derularea acestuia în parametrii stabiliţi iniţial, respectarea condiţiilor contractuale,
utilizarea corectă a resurselor disponibile etc. Din acest motiv, o condiţie esenţială este
aceea ca managerul de proiect sa deţină calităţi excepţionale de lider care îl pot ajuta să
înţeleagă proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârsit, de a conduce, organiza,

27
coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. De asemenea, el trebuie să deţină
puternice abilităţi de comunicare interpersonală, să fie familiarizat cu activităţile din
fiecare departament pe care îl conduce şi, cel mai important, trebuie să cunoască
tehnologia utilizată.

Printre responsabilitatile managerului de proiect se numără: planificarea proiectului,

organizarea proiectului, coordonarea echipei implicate în proiect, antrenarea
participanţilor în realizarea proiectului, controlul şi evaluarea acestuia.

În altă ordine de idei, succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea

acestuia de a gestiona întregului proiect de la începutul şi până la finalul său, având în
acelaşi timp şi abilitatea de a transforma viziunile în realizări măsurabile.

În cadrul acestui proiect au fost prezentate măsuri de perfecţionare a calităţilor

produselor manageriale aplicate în cadrul firmei STAR SRL , foarte importante de altfel
pentru buna funcţionare a firmei. Ceea ce ne-am propus la începutul lucrării a fost
demonstrat prin intermediul chestionarelor şi prin faptul că am avut acces la anumite
informaţii din cadrul firmei.
În urma completării chestionarelor de către 2000 de clienţi ai magazinelor
noastre putem concluziona că datorită excelentelor abilităţi de manageri ai firmei
noastre STAR ROMÂNIA SRL este un brand recunoscut înca din 1989 odată cu
apariţia firmei în România.
Datorită strategiilor de promovare elaborate de departamentul de marketing al
firmei noastre clienţii sunt la curent cu noile apariţii, iar aceasta face ca firma să
beneficieze de clienţi fideli şi un profit continuu.

BIBLIOGRAFIE :

1) Androniceanu,A.” Managementul schimbarilor.Valorificrea potentielului

creativ si resurselor umane.”Bucuresti,Editura ALL Educational,1998.
2) Bacanu, B. „ Management strategic”.Bucuresti,Teora, 1999.
3) Bonciu, Catalina.” Instrumente manageriale
psihosociologice”.Romania,Bucuresti,Editura ALL BECK, 2000.

28
 4) Manolescu, Aurel.”Managementul resurselor umane”,Bucuresti,Editura
RAI, 1998,453 p.
5) Marchis,Monica;Petean,Florin.” Managementul strategic al resurselor
umane – o perspectiva romaneasca”.Romania, Cluj – Napoca, Centrul de
Dezvoltare Manageriala, 2000.
6) Rotaru, Anton; Prodan,Adriana.” Managementul resurselor
umane”,Romania, Iasi, Editura Sedcom Libris, 1998,301 p.

Catalin Antohi

29
 CUPRINS

CAPITOLUL I . CONCEPTUALIZARE..

1 .1. Studiu bibliografic al temei .........................................................................................6

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI.

2.1. Date de identificare.......................................................................................................8

2.2. Scurt istoric...................................................................................................................8
2.3. Structura organizatorică – Departamente......................................................................8
2.4. Analiza indicatorilor – cifra de afaceri……………………………………………….9
2.4.1. Analiza bilanţului financiar...................................................................................11
2.4.2. Analiza activelor şi pasivelor pe termen lung.......................................................11
2.4.3. Analiza activelor şi pasivelor pe termen scurt......................................................11
2.5. Mediul concurenţial....................................................................................................13
2.5.1. Analiza concurenţilor............................................................................................13

CAPITOLUL III. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMĂ.

3.1. Strategii de aprovizionare ..........................................................................................22

CAPITOLUL IV. Măsuri de perfecţionare......................................................................22

CONCLUZII .....................................................................................................................24
ANEXE..............................................................................................................................25
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................25

30