Praktiker Licenta

Cuprins
INTRODUCERE.................................................................................................................................1
CAPITOLUL I. SALARIZAREA I MOTIVAREA PERSONALULUI.......................................3
1.1 SALARIUL: CONINUT, TIPOLOGIE, FACTORI ................................................................................3
1.2 PRINCIPII I POLITICI SALARIALE.................................................................................................4
1.3 PARTICULARITI PRIVIND SALARIZAREA N ROMNIA..............................................................5
1.4 TEORII I MECANISME MOTIVAIONALE.......................................................................................6
1.4.1 Teoria X-Y.............................................................................................................................7
1.4.2 Teoria ierarhiei necesitilor................................................................................................8
1.4.3 Teoria condiionrii operante..............................................................................................9
1.4.4 Mecanismele motivaionale................................................................................................11
1.5 TIPURI DE MOTIVARE I RECOMPENSARE A PERSONALULUI.......................................................11
1.5.1 Recompensarea personalului.............................................................................................14
CAPITOTUL II. METODE I MODELE DE ANALIZ ALE SISTEMULUI DE
SALARIZARE...................................................................................................................................15
2.1 ANALIZA SISTEMULUI DE SALARIZARE N VNZRI LA S.C PRAKTIKER ROMNIA S.R.L........15
2.1.1 Sistemul de salarizare........................................................................................................15
2.1.2 Sistemul de bonusare..........................................................................................................20
2.2 POLITICA DE SALARIZARE LA PRAKTIKER GERMANIA.............................................................26
2.2.1 Sistemul de salarizare........................................................................................................26
2.2.2 Sistemul de bonusare..........................................................................................................30
2.3 ANALIZA COMPARATIV A SISTEMELOR DE SALARIZARE UTILIZATE N PRAKTIKER ROMNIA I
PRAKTIKER GERMANIA....................................................................................................................32
CAPITOLUL III. PREZENTAREA ORGANIZAIEI................................................................33
3.1 PREZENTAREA GENERAL S.C PRAKTIKER ROMANIA S.R.L............................................33
3.1.1 Sectorul de activitate..........................................................................................................33
3.1.2 Istoric: nfiinare, evoluie..................................................................................................33
3.2 PREZENTAREA MAGAZINULUI PRAKTIKER IAI II......................................................................35
3.3 CERCETAREA PRIVIND POLITICA DE SALARIZARE N VNZRI..................................................37
3.3.1 Interpretarea rezultatelor...................................................................................................38
CONCLUZII I PROPUNERI........................................................................................................45
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................48
ANEXA 1............................................................................................................................................49
Lista figurilor
Figura 1.1 Mecanismul elementar al motivrii....................................................................................6
Figura 1.2 Modelul general al motivaiei..............................................................................................7
Figura 1.3 Ierarhia trebuinelor umane..................................................................................................8
Figura 1.4 Variabile motivaionale la nivelul unei organizaii............................................................11
Figura 1.5 Tipuri (forme) de motivare................................................................................................12
Figura 1.6 Structura sistemului de recompensare...............................................................................14
Figura 3.1 Organigrama Magazin Praktiker Iai II.............................................................................36
Figura 3.2 Vechimea angajailor..........................................................................................................38
Figura 3.3 Nivelul studiilor angajailor...............................................................................................38
Figura 3.4 Satisfacia angajailor fa de poziia n firm...................................................................39
Figura 3.5 Mulumirea salariailor......................................................................................................39
Figura 3.6 Motivele unei mririi de salariu.........................................................................................40
Figura 3.7 Nivelul salarizrii...............................................................................................................40
Figura 3.8 Modul de salarizare............................................................................................................41
Figura 3.9 Obiectivele salarizrii........................................................................................................41
Figura 3.10 Avantaje oferite pe lng salariu......................................................................................42
Figura 3.11 Evoluia veniturilor..........................................................................................................42
Figura 3.12 Satisfacia angajatului n ceea ce privete firma..............................................................43
Figura 3.13 Referinele salariailor.....................................................................................................43
Lista tabelelor
Tabelul 1.1 Sinteza teoriilor X i Y ale lui Douglas McGregor............................................................8
Tabelul 2.1 Determinarea salariului minim.........................................................................................17
Tabelul 2.2 Determinarea salariului minim pentru funcia de ef raion..............................................18
Tabelul 2.3 Determinarea salariului minim pentru funcia de asistent manager.................................19
Tabelul 2.4 Modul de calcul al veniturilor nete..................................................................................19
Tabelul 2.5 Indici bonus......................................................................................................................22
Tabelul 2.6 Calcul bonus lunar............................................................................................................22
Tabelul 2.7 Calcul salariu net pentru funcia de lucrtor comercial....................................................28
Tabelul 2.8 Calcul salariu net pentru funcia de ef raion...................................................................29
Tabelul 2.9 Calcul salariu net pentru funcia asistent manager...........................................................29
Tabelul 2.10 Calcul bonus lunar ()....................................................................................................31
Tabelul 2.11 Diferene contribuii.......................................................................................................32
1
Introducere
Managementul resurselor umane este cea mai important component n funcionarea i

activitatea unei organizaii, contribuie la creterea eficienei economice n vederea obinerii
performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Resursele umane dein o poziie esential,
fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie.
Contribuia managementului resurselor umane nu se rezum doar la latura economic, la fel
de important este si eficiena social, cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n
activitile organizaiei i asupra factorului uman. Resursele umane sunt alctuite din salariaii i
managerii organizaiei.
Categoria cea mai important de obligaii pe care o au managerii, este de a le asigura
angajailor o remunerare n funcie de posturile i funciile deinute. Ca urmare, s-a ajuns la
concluzia c remuneraia nu este numai o consecin ci i o premis a activitaii economice sociale
eficiente.
Majoritatea organizaiilor, att cele din sectorul public ct i cel privat, consum o mare
cantitate de timp i efort pentru a elabora un sistem corespunztor de salarizare prin care s
stimuleze creterea eficienei economice.
O politic salarial eficient este necesar n politica general a organizaiei, pe de o parte
pentru cerinele generale ale creterii activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure interesul
salariailor nu numai pentru recompensele personale sau performanele individuale, ci i pentru un
aport ridicat la performana global a organizaiei pe termen mediu si lung.
Att pentru manageri ct i angajai, salariul constitue cel mai important element pentru
satisfacerea nevoilor, inclusiv a dorinelor de securitate si consideraie, pentru motivarea de a realiza
nivelurile de performane dorite, pentru creterea competitivitii, capacitii concureniale i
viabilitii firmei pe pia.
n toate activitile desfurate n organizaie, acordarea salariilor se face n funcie de
performana n munca prestat n raport cu condiiile asigurate, conform legislaiei n vigoare,
reglementrilor prevzute n contractul colectiv de munc ncheiat la nivelul unitilor i
contractelor individuale de munc. Salariile au caracter confidenial, toate drepturile bneti se
pltesc naintea oricror obligaii bneti ale organizaiei.
n tot acest demers am beneficiat de sprijinul celui care mi-a fost ndrumtor tiinific
Preparator Doctor Ti Silviu Mihail care mi-a oferit suport n domeniu i sfaturi privind orientarea
demersului analitic, metodologic i interpretativ al acestei lucrri.
Pentru un angajat salariul reprezint sursa de venit, principalul mijloc de existen, de aceea
factorii care duc la dimensionarea lui cum ar fi politica i puterea economic a organizaiei, nu
trebuie s neglijeze nevoile i scopurile principale ale oamenilor.
Recompensa nu ine doar de nevoile fizice i biologice, ci i de nevoia personal i social.
Prin politica de salarizare organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem salarial care vizeaz
performana i motivaia n munc, urmrind sporirea caracterului incitativ al salariului, i realizarea
unei strnse legturi ntre rezultatele muncii i plata acesteia.
Scopul cercetrii
Prin acest studiu s-a urmrit care sunt principalele caracteristici ale politicii de salarizare,
care sunt principalii factori motivatori care duc la creterea eficienei resurselor umane pe termen
mediu i lung, ct i creterea gradului de satisfacie a personalului din cadrul companiei.
Studiul a ncercat s identifice recunoaterea sistemelor de salarizare, ct i impactul pe care
acest sistem l are asupra personalului ncadrat n munc. S-a urmrit culegerea datelor cu privire la
opinia salariailor n ceea ce privete modul de recompensare, maniera n care managerii iau n
calcul performanele i abilitile angajailor la stabilirea grilelor de salarizare, gradul de satisfacie
corelat cu nivelul beneficiilor ct i opinia lor cu privire la sistemul de bonusare.
S-a urmrit identificarea motivelor care ar duce la o mrire de salariu, ce sistem de bonusare
prefer angajaii, ce alte avantaje i-ar mulumi pe lng salariul de baz. Studiul ofer i posibilitatea
de analiz pe baza rspunsurilor primite, a anumitor indicatori care ajut la clarificarea situaiei
existente n companie.
Toate componentele chestionarului, precum i interpretarea rezultatelor obinute ne arat
imaginea global asupra principalilor factori motivatori care stau la baza politicilor salariale. Scopul
acestei cercetri este de a scoate n eviden i de a compara salariile aplicate n domeniul vnzrilor
n ara noastr corelat cu nivelul salariilor aplicate n strintate.
S-a urmrit culegerea de informaii cu privire la modul n care se calculeaz bonusurile
pentru fiecare angajat n parte, dac toi salariaii au dreptul la bonus i care sunt criteriile de
ndeplinit pentru beneficiile primite.
Scopul final al acestei lucrri este identificarea factorilor care stau la baza modului de
recompensare ct i principalele beneficii i avantaje de care beneficiaz un angajat n vnzri pe
perioada lucrat.
CAPITOLUL I. Salarizarea i motivarea personalului

1.1 Salariul: coninut, tipologie, factori
Suma de bani pe care angajatul o primete pentru activitatea depus pentru rezultatele
obinute ntr-o perioad de timp determinat, o reprezint salariul.
Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n
temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru
serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.(A.Atanasiu)
Tipurile de salarii ntlnite sunt:
Salariul de baz este negociat n contractul de colectiv de munc, este stabilit n
condiii standard, iar sporurile nu sunt incluse.
Salariul nominal se ofer celor care lucreaz n sistem de colaborare reprezentnd
suma de bani echivalent muncii depuse.
Salariul real este calculat n negocierile dintre patronate i sindicate reprezentnd
cantitatea de bunuri care poate fi cumparat cu suma primit.
Salariul minim este stabilit prin hotrri politice ce nu in de puterile organizaiilor,
reprezentnd un parametru al proteciei sociale1.
Adaosurile, sporurile, premiile, comisioanele i salariul de baz alctuiesc salariul
propriu-zis.
n raport cu rezultatele obinute, vechimea n munc i condiiile concrete n care se
desfoar activitatea nsumeaz adaosurile i sporurile la salariul de baz. Sumele de bani
acordate difereniat pentru realizri deosebite sunt reprezentate de premii.
Procentul din ncasri sau vnzri calculate reprezint comisionul2.
Satisfacia n munc este direct influenat de performan. Ca aceast satisfacie s existe
trebuiesc ndeplinite cteva condiii: atitudinea fa de munc, atitudinea fa de organizaie,
atitudinea fa de manageri, condiiile generale de munc, starea de sntate a angajatului, statutul
social, nivelul aspiraiilor i avantajele bneti.
Valorificarea muncii n diferite societii repezint o puternic component educativ, cu ct
unui angajat i place ceea ce face cu att este mai mulumit. Un renume ntr-o anumit pia de
desfacere este creat de atitudinea ct mai pozitiv a personalului fa de organizaie. Respectul
reciproc exist atunci cnd atitudinea fa de manageri este pozitiv. Cu ct realizrile sunt mai
aproape de propriile aspiraii cu att este mai mare satisfacia unui angajat. Poziia pe care angajatul
o are n societate reflect statutul social. Un echilibru psihic n condiii optime de munc are cel mai
puternic efect i i ofer angajatului satisfacia de care el are nevoie.
1
2
Craioveanu, M.P., Psihologia resurselor umane, suport de curs, Bucuresti, pag. 90

Moldovan Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, pag. 343
1.2 Principii i politici salariale

Prin politica de salarizare se urmresc trei scopuri principale:
atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori;
pstrarea angajailor care dau satisfacie;
recompensarea angajailor pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri3.
Aceste dispoziii trebuiesc realizate n cadrul unui buget aprobat pentru remuneraii, salarii
i alte pli inrudite. Sumele pltite pentru ca organizaia s atrag, s pstreze i s motiveze
personalul pot varia considerabil. Prin urmare, sunt organizaii care au nevoie de personal foarte
bine pregtit, activeaz pe o pia concurenial, vor descoperi c trebuie s plteasc un pre mai
ridicat, i organizaii care au nevoie de personal mai puin calificat, care vor plti salarii mai mici.
Potrivit Declaraiei universale a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948 de
Adunarea General a O.N.U., ,,Orice persoan are dreptul de munc, la libera alegere a ocupaiei
sale, la condiiile de munc echitabile i satisfctoare i de protecie mpotriva omajului4.
ntruct, nu toi participanii la producia material i alte activiti sociale presteaz munci
identice din punct de vedere cantitativ i calitativ i deoarece munca se desfoar n condiii
variate, salariile sunt difereniate pe baza unor principii i anume5:
Salariu egal pentru munca egal - persoanele care presteaz aceeai munc primesc acelai
salariu att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ.
Diferenierea salariului n funcie de calificarea fiecrei persoane-munca calificat are o
contribuie superioar la dezvolatarea societii i producia material creend n unitatea de timp
servicii, produse, lucrri i alte valori materiale mai mari dect cea necalificat. La diferenierea
salariilor trebuiesc luate n consideraie cheltuielile i timpul necesar pentru obinerea calificrii.
Diferenierea salariilor n funcie de importana ramurilor i subramurilor economiei
naionale - prin aplicarea acestui principiu, se urmrete stimularea mai puternic a personalului din
ramurile i subramurile prioritare ale economiei, crora trebuie s li se asigure personal cu o bun
pregtire i experiena profesional, precum i realizarea unei mai mari stabiliti a acestuia.
Salarii - difereniate n funcie de condiiile de munc acest principiu se reflect n
salariile majorate, precum i n sporurile care se acord pentru condiii grele i nocive de munc,
corespunztor timpului lucrat, n asemenea condiii.
Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, pag. 272

Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, pag. 182
5
Burloi, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, pag. 1051
4
1.3 Particulariti privind salarizarea n Romnia

Modalitile de acordare a salariilor personalului, prin care se urmrete corelarea salariilor
acordate cu timpul lucrat i cu rezultatele muncii prestate reprezint formele de salarizare.
Formele de salarizare aplicate n ara noastr sunt:
Salarizarea n acord sau cu bucata, const n executarea unei lucrri, piese sau operaii,
pentru aceasta se stabilete o norm de timp i un salariu n funcie de cantitile produse.
Variantele de salarizare n acord sunt:
Acordul direct n care salariul cuvenit angajailor se stabilete pe baz de tarife pe
unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri
fizice executate6.
Acordul progresiv este forma de salarizare n care salariul crete mai repede dect
producia realizat de muncitor, tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit
pentru producia realizat7.
Acordul indirect se aplic la locurile de munc unde lucrrile pregtitoare, auxiliare
i de deservire a muncitorilor de baz, salarizai n acord, sunt date spre execuie n
mod expres unor muncitori ca zona de deservire normat.
Acordul global se practic ori de cte ori o activitate nu se poate presta dect n
colectiv. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz
membrilor colectivului, innd seama de categoria de ncadrare i de timpul de
participare la lucru.
Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat, n acest sistem salariul este strict proporional
cu timpul efectiv lucrat incluznd realizarea integral a sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale sau remiz. Tarifele i cotele procentuale
se determin n corelare cu salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi
similare.
Persoanele antrenate n astfel de activiti nu fac parte din personalul permanent al
ntreprinderii cu contract de munc pe perioada nedeterminat.
6
7
Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 187-188
Burloi, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, pp. 1059-1060
1.4 Teorii i mecanisme motivaionale

Un concept important al managementului resurselor umane l reprezint motivaia n munc.
Motivarea este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de
comportament, pentru a-i atinge scopurile personale. Legtura ntre teoria motivrii i practica
managerial este absolut vital pentru reuita n management.
Scopurile urmrite de fiecare individ pot fi relativ tangibile (recompense bneti sau
promovarea n funcie), sau intangibile, cum ar fi respectul fa de sine sau satisfacia profesional.
Motivarea este n primul rnd o experien individual, managerii, n particular, se strduiesc s
gseasc legturi ct mai sigure ntre motivaiile personale i activitatea performant.
Mai simplu spus, motivaia reprezint comportamentul cauzat de un oarecare element
stimulator, dar ndreptat spre un anume rezultat dorit, aa cum rezult din urmtoarea figur8:
Stimul Comportament corespunztor Scopul/rezultatul dorit

Figura 1.1 Mecanismul elementar al motivrii
Teoriile care se axeaz pe stimuli, care determin motivarea, au fost denumite teorii de
coninut, iar printre susintorii acestora se numr autori cunoscui cum ar fi Maslow, Herzberg i
McGregor. Teoriile care se concentreaz pe comportament au fost denumite teorii de proces, doi
dintre exponenii lor fiind Skinner i Vroom.
Performana n munc nu depinde numai de motivaii, ci i de alti factori cum ar fi
cunotinele i capacitile individuale, stilul managerial adoptat, climatul organizaional i natura
sarcinii.
Factorii care determin motivaia angajailor n obinerea unor rezultate bune sunt urmtorii9:
1. Factori individuali sau interni: atitudini, percepia sarcinilor, sistemul de valori, nevoi,
interese, comportamente.
2. Factorii organizaionali sau externi: sistemul de salarizare i de stimulare, grupul de munc,
precizarea sarcinilor, timpul liber, sistemul de supraveghere-control, timpul liber, sistemul
intern de comunicare.
Sunt teorii care analizeaz factorii individuali i teorii care analizeaza factorii
organizaionali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea
comportamentului.
Cole,G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, p. 100

Prodan, A., Rotaru, A., (2008) Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 110.
Factori individuali
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportament
Sistemul de valori
Factori organizaionali
Salarizarea
Precizarea sarcinilor
Grupul de munc
Sistemul de control
Conunicarea
Feedbackul
Comportament
individual motivat
Recompense
Consecine
Satisfacie
individual
Figura 1.2 Modelul general al motivaiei

n decursul ultimilor treizeci de ani au aprut destul de multe teorii fundamentale ale
motivrii, teoriile lansate de Maslow, Alderfer, Herzberg i McClelland sunt teorii de coninut, iar
cele denumite Teoria ateptrilor, Teoria echitii i Teoria scopului sunt teorii de proces.
1.4.1 Teoria X-Y

n 1960 Douglas MacGregor lanseaz Teoria X-Y prin care explic factorii care motiveaz
oamenii s munceasc. Aceast teorie cuprinde dou modele fundamentale care se gsesc n lucrarea
sa The Human Side of Entreprises. Ambele modele se bazeaz pe motivaia angajailor aa cum
este perceput de manageri.
Teoria X considerat i teoria negativ, presupune ca n general oamenii au o repulsie
pronunat fa de munc, nu au ambiie, fug de responsabiliti asteapt s fie recompensai pentru
a-i desfura activitatea.
Teoria Y vine s acopere aceast lacun explicnd motivaia n munc prin factori intrinseci,
ea presupune c munca i dorina pentru munc este la fel de fireasc cum este joaca pentru copii.
Oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie , munca este ceva plcut pentru ei.
O paralel ntre cele dou teorii este prezentat n figura urmtoare:

5
Tabelul 1.1 Sinteza teoriilor X i Y ale lui Douglas McGregor

Teoria X
Teoria Y
Oamenilor le displace munca i vor cuta Oamenilor nu le displace munca n mod
s o evite.
inerent.
Oamenii trebuie s fie constrni i tratai Oamenilor nu le place controlul i
cu pedepse pentru ca obiectivele tratamentele rigide.
organizaiei s fie atinse.
Celor mai muli muncitori le place s fie Sub propriile condiii oamenii nu evit
condui i vor evita responsabilitatea.
responsabiliti
Oamenii vor securitate/siguran mai Oamenii vor securitate, dar au i alte nevoi,
presus de toate n munca lor.
cum ar fi: autorealizarea i stima.
n teoriile sale Douglas McGregor a fcut urmtoarea observaie:
Atunci cnd managementul va fi cu adevrat convins c subestimeaz n mod serios potenialul
reprezentat de resursele umaneva investi timp i efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaii
mbuntiteci pentru a inventa/elabora altele mai eficiente10.
1.4.2 Teoria ierarhiei necesitilor
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor a fost elaborat de Abraham Maslow n
lucrarea Motivation and Personality, fiind de prere c necesitile (sau trebuinele) umane
acioneaz la niveluri diferite, ncepnd de la cele fiziologice elementare, cum ar fi foamea, pn la
cele din planul superior, cum ar fi nevoia de auto-realizare i auto-mplinire.
Dup Maslow nevoile umane se mpart n 5 categorii11:
Nevoia de auto-mplinire
Nevoia de stim (sau
consideraie)
Nevoia de apartenen (sau asociere)
Nevoia de siguran i protecie
Cerinele fiziologice
Figura 1.3 Ierarhia trebuinelor umane
Argumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte elemente rmn la fel,
oamenii tind s-i satisafac progresiv aceste trebuine, mai nti pe cele percepute la nivelul cel mai
cobort, dup care trec treptat la cele din planul superior.
10
11
Prodan, A., Rotaru, A. (2007) Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Ediia a IV-a, Iai, p. 117
Cole,G.A. (2000), Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, p. 102
Nevoile de securitate i cele fiziologice, dei sunt considerate inferioare, sunt fundamentale
i eseniale pentru existena omului.
Cteva elemente ale ierarhiei nevoilor care asigur utilitatea12:
nevoia nesatisfcut activeaz persoana respectiv pentru un anumit comportament,
avnd o funcie organizat. Un exemplu: o persoan flmnd va cuta alimente, o
persoan singur va cuta prieteni, adaptare social etc.
nevoia de baz a fost satisfcut, nu mai constituie o motivaie primar. Spre
exemplu: cnd un angajat ctig suficient, el ii va ndrepta atenia ctre alte
obiective.
intensitatea nevoii presupune c o nevoie de ordin superior nu devine o for activ
de motivaie pn ce nevoia precedent, de ordin inferior, nu este satisfcut.
oamenii vor s-i dezvolte personalitatea, vor s urce n ierarhia nevoilor, nici un
individ nu se mulumete doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci cuta i
satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
Din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi n acelai timp,
ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu sunt satisfcute n mod necesar naintea
celor de ordin nalt. Spre exemplu o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut
nainte c nevoia de securitate s acioneze.
1.4.3 Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz al condiionrii operante este ideea c oamenii vor obine performane
dac vor fi bine pltii13. n unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Aceast
idee nu este nou, n sensul c managerii tradiionali au ncercat s influeneze performanele
angajailor prin folosirea recompenselor. Totui, aceast intenie a fost adesea inconsistent i
ineficient.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane. n
aceast abordare, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei.
n urmtoarea schem este exprimat procesul condiionrii operante:

Stimuli
12
13
Comportament
Consecine
Comportament viitor
Roca, C., Roca, I. Gh., Vrzaru, M. (2000), Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, p. 75
Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, ediia a IV-a, p. 124
n acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca rspuns la un stimul produce

unele consecine. n continuare, aceste consecine afecteaz/influeneaz viitorul rspuns al
angajatului la un stimul similar.
Acest proces are anumite condiii necesare14:
Stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;
Consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de
comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense
pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine
mai puin dorite sau chiar recompense negative;
Efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate/urmrite,
respectiv, a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite
i s fie recompensate n mod corespunztor.
Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra.
Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare
manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.
Totui se apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. Satisfacia n
munc este legat de mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i
cu rezultate positive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin
condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii operante, trebuie procedat cu atenie pentru a nu fi
aplicate ntr-o manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt
controlai asupra comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile/organizaiile economice din ara noastr, ar
putea fi grupate n diferite categorii i anume: unitii care acord salarii i recompense maxime,
indiferent de rezultatele muncii; unitii care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru
performane ridicate; unitii n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense
corelate cu performanele individuale15.
1.4.4 Mecanismele motivaionale
14
15
Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 113
Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, pp. 113-114
Apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale s-au identificat 20 de variabile grupate n

fucie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n 3 categorii:16
Variabile individuale
Variabile organizaionale
Variabile contextuale
Variabile motivaionale
Individuale
Caliti
Pregtire
Efort
Comportament
Performan
Organizaionale
Contextuale
Concepia managerial
general
Strategia organizaiei
Cultura organizaional
Climatul organizaional
Situaia economic a
organizaiei
Calitatea, prestigiul i
leadershipul managerial
Comunicaiile
Caracteristicile posturilor
Forme i metode de motivare
Performanele organizaiei
Cultura naional
Nivelul de dezvoltare
a rii
Prevederile legislaiei
naionale
Impozitele i taxele
Nivelul veniturilor
populaiei
Integrarea n Uniunea
European
Internaionalizarea
activitilor
Figura 1.4 Variabile motivaionale la nivelul unei organizaii
1.5 Tipuri de motivare i recompensare a personalului

n esen, prin tip de form de motivare desemnnd ansamblul de motivaii, delimitate n
funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se
bazeaz, constient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a
performanelor salariailor i organizaiei.17
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin
care organizaiile i respective managerii influeneaz i orienteaz comportamnetul indivizilor i
grupurilor.18
n urmtoarea figur sunt definite tipurile de motivare:
16
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizatiei, Editura Economic, Bucureti, p. 470
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizatiei, Editura Economic, Bucureti, p. 476
18
Burdu, E., Cprrescu, G., (1999) Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, p.130
17
Pozitiv
Negativ
TIPURI DE
MOTIVARE
Cognitiv
Intrinsec
Afectiv
Extrinsec
Economic
Moral-spiritual
Figura 1.5 Tipuri (forme) de motivare

Tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului
motivaiilor, punnd n eviden deosebirile de abordare.
Motivarea pozitiv i negativ, motivarea economic i moral-spiritual, motivarea
intrinsec i extrinsec, plus cea cognitiv i afectiv, toate alctuiesc tipurile de motivare a
personalului din organizaii.
Mrimea satisfaciilor personalului prin participarea la procesele de munc, n cadrul
organizaiei, bazate pe criteriul influenei motivaiilor, delimiteaz motivarea pozitiv de cea
negativ.
Creterea eforturilor i contribuiei personalului la ndeplinirea obiectivelor organizaiei,
realizarea sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor este uor de realizat i
accesibil majoritii salariailor, creterea veniturilor, a moralului ct i a statutului, reprezint
motivarea pozitiv.
Motivarea pozitiv contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la dezvoltarea individual a
personalului, ct i la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor n
organizaie.
Motivarea negativ are la baz sporirea eforturilor i contribuiei personalului la
ndeplinirea obiectivelor prin diminuarea satisfaciilor, prin scderea veniturilor, statutului i
prestigiul salariailor n raport cu asteptrile lor.
Ea contribuie la un moral sczut, la un climat tensionat, la insatisfacii ale personalului,
defavoriznd obinerea de rezulatate performante de ctre organizaie.
Motivarea economic i moral spiritual. Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate
n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului organizaiei.
10
Motivarea economic este cea mai des utilizat, ea are un rol decisiv n toate organizaiile
din toate rile, viznd satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale resurselor
umane.
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, gratificaiile, participrile la profit,
penalitile la salarii, imputari financiare.
Motivarea moral-spiritual se bazeaz pe satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natura
moral-spiritual, viznd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul salariailor.
Exprimarea de laude i mulumiri, acordarea de ctre manageri a ncrederii, lansarea de
avertismente, mustrri i critici, acordarea de titluri onorifice, medalii, toate acestea realizeaz
motivarea moral-spiritual.
Motivarea intrinseca i extrinsec i are baza din natura relaiilor motivaionale care se
produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.
Determinarea salariatului de a se implica, de a depune efort, pentru a obine rezultate bune n
cadrul organizaiei i pentru satisfacia personal este denumit motivaie intrinsec uneori
intern sau direct. n acest caz salariatul particip la procesele de munc, la realizarea unor
obiective, pentru c i place, nva lucruri noi, se simte realizat profesional.
Motivarea extrinsec mai poart denumirea de extern sau indirect, const n
determinarea salariatului s se implice, s obin rezulatate n organizaie, acestea genernd din
partea organizaiei reacii formale i informale, economice i moral-spirituale, care i vor produce
satisfacii.
Motivarea cognitiv i afectiv sunt delimitate n funcie de componenta personalitii
umane.
Motivarea cognitiv se bazeaz pe latura intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor de a fi informat, de a avea ct mai multe cunotine, de a inova, de a nvaa i
controla mediul n care lucreaz. Pentru a se realiza motivarea cognitiv se apeleaz la ntreaga
palet de motivaii, att cele formale ct i informale, economice i moral-spirituale.19
n cazul motivrii afective, accentul se pune doar pe satisfacerea nevoilor de ordin
sentimental, vizeaz strict dimensiunea afectiv. Aici se are n vedere ca salariatul s se simt
linitit la locul de munc, s fie apreciat, simpatizat de efi i colegi, s se bucure de prestigiu.
Motivarea afectiv se realizeaz utiliznd motivaiile moral-spirituale. Aadar motivarea
afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant
major n munca fiecruia.
19
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pp. 477-479
11
1.5.1 Recompensarea personalului

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete
un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific
al managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaii are o
contribuie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei personalului; salariile
reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.
Proiectarea unui sistem de recompensare se realizeaz lund n calcul urmtoarele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv de securitate sau consideraie;
motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performana dorite;
dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei;
s fie competitive n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care furnizeaz
bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i menine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale;
s fie consecvent i corect aplicat n toat organizaia;
s fie neles i acceptat de angajat.
n urmtoarea figur este reprezentat structura sistemului de recompensare20:
Recompensare
Direct
Salarii
Sporuri
Salarii
de baz
Nominal
Mediu
Minim
Indirect
Alte
stimulente
Premii
Comisioane
Participare la
profit
Faciliti:
-faciliti de recreere
-autoturism
-mese cu pre redus
Programe de protecie:
- asigurare medical
- asigurare de via
- asigurri sociale
Plai pentru timpul
nelucrat:
- concedii
- srbtori
Figura 1.6 Structura sistemului de recompensare

20
Stncioiu, I., Militaru, G. (1999), Management Elemente Fundamentale, EdituraTeora, p. 427
12
CAPITOTUL II. Metode i modele de analiz ale sistemului de salarizare

2.1 Analiza sistemului de salarizare n vnzri la S.C Praktiker Romnia S.R.L
Compania Praktiker se ocup cu vnzarea a peste 40.000 articole pentru cas i grdin materiale de construcii, decoraiuni pentru interior i exterior, accesorii sanitare, articole de
mobilier, unelte, produse electronice i electrocasnice, articole pentru amenajarea i ntreinerea
grdinii. Acestora li se adaug serviciile adaptate, la care clienii au acces direct n magazin:
comenzi speciale, combinare cromatic pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanie retur,
debitare lemn, servicii de cusut. Motivele dezvoltrii unei fore provin din diferenele ntre
modalitile de vnzare( puncte de vnzare diferite, termene de plat diferite etc.) ntre gama
existent de produse distribuite i noile produse.
Analiza reelei de distribuie are n vedere datele furnizate de compartimentul de marketing
privind targetul minim estimat pentru vnzri, lund n calcul structura optim a forei de vnzare
din segmentul de pia vizat ct i datele furnizate de departamentul financiar contabil .
2.1.1 Sistemul de salarizare
n orice organizaie, cel mai important lucru este capacitatea de plat a salariilor, capacitatea
organizaiilor de a-i onora angajamentele de remunerare i salarizare. Praktiker pune un accent
deosebit pe capacitatea de plat, salariile reprezentnd unul dintre obiectivele de baz ale companiei.
Politica firmei n materie de salarizare este foarte bine gandit, modalitatea de a-i plti
angajaii la un nivel i o manier astfel nct:
S atrag, s pstreze i s motiveze un numr mare de angajai;
S asigure un nivel nalt de productivitate;
S recunoasc valoarea fiecrui angajat.
La stabilirea salariilor managerii analizeaz toate resursele de care dispun, discut periodic
cu reprezentanii angajailor i iau n considerare cu ct sunt pltite la concureni posturile
asemntoare.
Stabilirea concret a salariului de baz n cadrul funciei se face prin negociere individual
ntre conductorul unitii i salariat. Grila de salarizare stabilete salariile de baz minime n cadrul
funciei.
13
Cheltuielile cu salariile cuprind urmtoarele elemente:

Salariul brut (Sb)
Cheltuieli cu contribuia la asigurrile sociale de sntate
Cheltuieli cu contribuia la fondul de sntate
Cheltuieli cu contribuia la fondul de omaj
Cheltuieli cu contribuia la fondul de risc i accident
Cheltuieli cu contribuia aferent concediilor i indemnizaiilor
Cheltuieli cu contribuia la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale
Comision ITM la fondul de salarii
Sume (reineri) referitoare la angajator:

C.A.S 20,8%
C.A.S.S 5,2%
Somaj 0,5%
F.N.U.A.S.S 0,85%
Fond de risc i accidente 0,15%
Comision I.T.M 0,25%
Fond creane salariale 0,25%
Sume (reineri) referitoare la angajat:

C.A.S 10,5%
C.A.S.S 5,5%
omaj 0,5%
Deducere personal funcie de baz
Impozit pe salariu
Valoare tichete
Pensie alimentar
Pensie facultativ
Avans
Alte reineri
ncepnd cu 01.01.2011 salariul de baz lunar minim brut negociat pentru un program
complet de lucru, n medie 170 ore/luna este de 935 lei. Prin urmare toate salariile care erau mai
mici au ajuns la aceast sum, ncepnd cu luna ianuarie 2011.
14
Salariul minim brut include:

Salariu minim pe economie
Diferena favorabil fa de salariu minim pe economie conform contractului colectiv de
munc
Salariu minim/ramur comer
Spor de vechime (minim 5%)
Spor de permanent de weekend conform contractului colectiv de munc (3%)
Salariu minim n Praktiker
Coeficient studii medii pentru muncitor calificat
A
B
C=A+B
D=C*5%
E=C*3%
F=C+D+E
G
H
Tabelul 2.1 Determinarea salariului minim

Sal minim/Economie
670
Diferena favorabil fa de salariu minim/economie cf. CCM
50
720
Spor vechime (minim 5%)
37
Spor permanent de weekend cf. CCM (3%)
22
779
1,2
Salariu minim de ncadrare
935
Salariile de baz corespunztoare funciilor i categoriilor au ca baz de calcul urmtoarea

gril de salarizare:
a) pentru lucrtori comerciali, casieri, primitori distribuitori i ali muncitori calificai
coeficientul este de 1,2
b) pentru personalul administrativ ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este:
- liceal coeficientul este de 1,2
- postliceal coeficientul este de 1,25
c) pentru personalul de specialitate ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este:
- coala de maitri coeficientul este de 1,3
- studii superioare de scurt durat coeficientul este de 1,5
d) pentru personalul ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este cea de studii
superioare coeficientul este de 2.
Coeficienii de salarizare se aplic la salariul de baz minim negociat pe unitate.
Contribuia firmei la asigurrile sociale, contribuia la fondul de sntate , contribuia la
ajutorul omaj, fondul de risc i comisionul 0,15% sunt aplicate la salariul brut.
15
Cheltuieli cu salariile = Salariu brut + Salariu brut*5,2%(C.A.S) + Salariu brut*20,8%(fond

de sntate) + Salariu brut*0,5%(ajutor de omaj) + Salariu brut*0,15%(fond de risc) + Salariu
brut*0,25%(comision I.T.M).
Din venitul brut firma reine angajailor n parte contribuia la asigurrile sociale de 10,5%,
contribuia la fondul de sntate 5,5% i contribuia la ajutorul de omaj 0,5% calculate la salariul
brut, obinndu-se astfel salariul impozabil.
Salariul impozabil (Si) = Salariu brut C.A.S(10,5%) C.A.S.S(5,5%) - omaj(0,5%) = A
A deducerea legal n funcie de salar = B
B *16% = Impozitul pe venit ce se reine angajatului
Deducerea personal este acordat persoanelor fizice care au un venit brut lunar de 1000 lei
astfel nct:
250 lei beneficiaz angajaii care nu au pe nimeni n ntreinere
350 lei beneficiaz angajaii care au o persoan n ntreinere
450 lei pentru angajaii care au 2 persoane n ntreinere
550 lei pentru angajaii care au 3 persoane n ntreinere
650 lei beneficiaz angajaii cu 4 sau mai multe persoane n ntreinere
Angajaii care au venituri brute ntre 1000 lei i 3000 lei, pentru ei deducerile personale sunt
degresive, iar cei cu venituri brute de peste 3000 lei nu beneficiaz de deducere personal.
n continuare sunt calculate salariile individuale brute pe care firma le garanteaz indiferent
de nivelul realizrilor, pentru lucrtori comerciali, efi de raion i asisteni manageri.
Pentru 1 lucrtor comercial salariu minim brut este de 935 lei, calculat mai sus n Tabelul
2.1.
Pentru 1 ef raion salariul minim brut se calculeaz astfel:
A
B
C=A+B
D=C*10%
E=C*3%
F=C+D+E
G
H
Tabelul 2.2 Determinarea salariului minim pentru funcia de ef raion

Sal minim/Economie
720
150
870
Spor vechime ( 10%)
87
26
983
1,5
1475
16
Pentru 1 asistent manager salariu minim brut este calculat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.3 Determinarea salariului minim pentru funcia de asistent manager
A
Sal minim/Economie
1200
B
250
C=A+B
1450
D=C*15% Spor vechime ( 15%)
218
E=C*3%
44
F=C+D+E Salariu minim n Praktiker
1712
G
2
H
3424
Modul de calcul al salariilor nete pentru funcia de lucrtor comercial, ef raion i asistent
manager sunt explicate n tabelul urmtor:
Venit brut C.A.S(10,5%) omaj(0,5%) C.A.S.S(5,5%) Impozit(16%) = Rest de plat
Tabelul 2.4 Modul de calcul al veniturilor nete
Funcia
Lucrtor
comerci
al
ef
raion
Asistent
manage
r
Brut
ncadrar
e
Norm
a
lunar
Sal/
h
Zile
lucrat
e
Veni
t
brut
C.A.S.
10.5 %
OMA
J
0.5 %
C.A.S.
S.
5.5 %
Nr.pers.
n
ntretine
re
Deducer
e final
Impozi
t
Rest
de
plat
935
170
21
935
98
51
450
53
728
1.475
170
21
1.47
5
155
81
270
154
1.078
3.424
170
20
21
3.42
4
360
17
188
457
2.402
n afara sporului permanent de weekend se mai acord i un spor pentru munca prestat n
zilele de smbt i duminic, calculat n mod concret pe orele astfel prestate, i care s
suplimenteze veniturile acordate salariailor care presteaz activitate n program normal de lucru i
n zilele de smbt i duminic.
Prin urmare se acord un spor de 3,5% la salariul de baz orar pentru fiecare or lucrat n
cadrul programului normal de lucru n zilele de smbt, i un spor de 6% la salariul de baz orar
pentru fiecare or lucrat n zilele de duminic.
n msura n care, conform programului de tur, un salariat este programat ntr-un an
calendaristic mai mult de 32 de duminici, atunci ncepnd cu cea de-a 33-a de duminic lucrat va
beneficia pentru timpul astfel lucrat de un spor la salariul de baz de 50% pentru orele lucrate n
acest regim.
Pentru orele lucrate n zile de srbtori legale se acord un spor de 100 % la salariul de baz
i ore libere pltite egale cu numrul orelor prestate.
17
n perioada inventarului anual, la deschiderea unor noi magazine, la extinderea magazinelor,

angajaii care fac parte din echipa de susinere i care presteaz ore suplimentare sunt pltii cu un
spor de 75% la salariul de baz.
n cazul n care salariata se afl n concediu de maternitate, firma compenseaz pe o perioad
de 6 sptmni, diferena dintre salariul de baz individual avut i indemnizaia legal la care are
dreptul, diferenele de salarii fiind acordate din fondul de salarii.
Salariaii care, n conformitate cu reglementrile interne presteaz activitatea n cadrul
programului normal de lucru n zilele de smbt i /sau duminic vor benficia de repaus sptmnal
n alte zile ale sptmnii, conform graficelor realizate de conducerea unitii.
2.1.2 Sistemul de bonusare
Pentru a stimula angajaii n susinerea politicii de cretere a vnzrilor i de mrire a bazei

de clieni, dar i ca o recunoatere a eforturilor depuse de acetia n atingerea obiectivelor
companiei, conducerea Praktiker Romnia a hotrt introducerea bonusului lunar tinnd seama de
compararea vnzrilor realizate fa de bugetul stabilit pentru anul n curs (lun de lun dar i
cumulat la sfritul anului).
Indicatorii avui n vedere sunt:
a. Vnzri L.A.R. = vnzri nete (n lei) per magazine realizate n luna pentru care se acord bonusul
(luna L anul A Realizat) exemplu: vnzri Ianuarie 2011
b. Vnzri L.A.B = vnzri nete (n lei) per magazine bugetate pentru luna pentru care se acord
bonusul (luna L anul A conform Buget)
c. Index vnzri lunar = (vnzri L.A / vnzri L.A.B) * 100%. n cazul n care exist magazine care
au extensie bugetat atunci se procedeaz astfel :
c.1. dac extensia se realizeaz n luna n care a fost bugetat, atunci indexul de vnzri al
acestui magazin se determin conform formulei de mai sus;
c.2. dac extensia se amn prin decizie a bordului companiei, atunci indexul se calculeaz
prin raportare la vnzrile bugetate de la nceputul anului pn n luna n care s-a decis amnarea
extensiei, apoi ncepnd cu luna imediat urmtoare amnrii indexul de vnzri se determin prin
raportarea la vnzrile stabilite prin forecast.
d. Index vnzri anual = (vnzri nete anuale /vnzri nete bugetate) * 100%. n cazul n care exist
magazine care au extensie bugetat atunci se procedeaz astfel :
d.1. dac extensia se realizeaz n luna n care a fost bugetat, atunci vnzrile nete
bugetate sunt cele stabilite prin buget;
18
d.2. dac extensia se amn prin decizie a bordului companiei, atunci vnzrile nete
bugetate reprezint suma dintre vnzrile lunare bugetate pn n luna amnrii extensiei i
vnzrile nete lunare stabilite prin forecast din luna imediat urmtoare amnrii.
e. Salariul anual = suma salariilor lunare de ncadrare.
Criterii de acordare
1. Indexul de vnzri se calculeaz pentru fiecare magazin n parte, astfel nct fiecare magazin se
compar cu el nsui. n funcie de valoarea indexului de vnzri al magazinului se va acorda sau nu
bonus pentru angajaii din magazinul respectiv, astfel:
a. Dac indexul de vnzri este mai mic dect 100% nu se acord bonus (n acest caz nu s-a
realizat nici un progres fa de buget);
b. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 100% i este mai mic sau egal cu 104%
se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 5% din salariul de ncadrare al angajatului;
c. Dac indexul de vnzri este mai mare dect 104% se acord bonus sub forma unei prime
brute egale cu 10% din salariul de ncadrare al angajatului.
2. Dac pe parcursul anului apare ntr-unul din orae un competitor neateptat, care nu a putut fi luat
n calcul la previzionrile de vnzri efectuate, atunci pentru magazinul respectiv indexul lunar se va
raporta astfel:
a. index mai mic dect 90% - nu se acord bonus;
b. index mai mare sau egal cu 90% dar mai mic decat 100% se acord bonus sub forma unei
prime brute egale cu 5% din salariul angajatului;
c. index mai mare sau egal cu 100% se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu
10% din salariul de ncadrare al angajatului.
3. Statutul de competitor neateptat i deci neluat n calcul va fi stabilit de ctre board-ul companiei.
4. Totodat, dac un magazin are indexul anual de vnzri de 100% dar mai mic de 104%, chiar dac
n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, angajaii
din acel magazin vor primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare
anual este de 5% n acest caz.
5. n cazul n care un magazin are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 104%, chiar dac
6. n cazul n care angajaii unui magazin au primit n timpul unui an n fiecare lun bonus de
vnzare n procent de 10%, atunci ei nu primesc bonus de compensare.
7. Bonusul de compensare se calculeaz dup formula:
Bonus de compensare = (Procent de compensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit
n timpul anului)
Prin salariu anual se nelege suma salariilor brute de ncadrare lunare.
19
8. Exemplu de calcul bonus de compensare :
Magazinul 534 a realizat urmtorii indici de vnzri n timpul anului:
Index
Bonus
Tabelul 2.5 Indici bonus

Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
Iul
Aug Sep Oct Nov
Dec Total
99% 102% 102% 102% 102% 102% 95% 102% 96% 92% 115% 115% 102%
0%
5%
5%
5%
5%
5%
0%
5%
0% 0% 10% 10%
5%
Angajatul Popescu din magazinul mai sus mentionat a avut urmtoarele salarii brute i a primit
urmtoarele sume ca bonus de vnzri n timpul anului 2011:
Sal.brut
Bonus
lunar
Bonus
anual
Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
935
0
935
40
935
40
935
40
935
40
935
40
Tabelul 2.6 Calcul bonus lunar

Sep Oct Nov Dec
Sal.
anual
1100 1100 1100 1100 1100 1100 12210
0
49
0
0
97
97
443
Iul
Aug
(5%*12210)- 443=167.5
9. Bonusul se acord pentru angajaii din magazin care au urmtoarele funcii: Substitut(Asistent
Manager), Instructor Pregtire Profesional (Store Trainer), Trainee, Funcionar Administrativ,
ngrijitor Cldiri, Tehnician condiii munc i securitate, ef Raion, ef Casier, ef Recepie Marf,
Adjunct ef Raion, ef Supraveghere Case, Adjunct ef Recepie Marf, Lucrtor Comercial,
Primitor Distribuitor, Casier, Funcionar Informaii Clieni, Manipulant Mrfuri.
10. Acest beneficiu se acord angajailor din magazinele care au 6 luni de la deschiderea comercial,
ncepand cu a 7-a luna ntreag de funcionare. Exemplu: Magazinul 534 s-a deschis pe 5 februarie,
atunci va primi bonus ncepnd cu luna septembrie. Magazinul 534 s-a deschis pe 1 martie, atunci
va primi bonus ncepnd cu luna septembrie.
11. De acest bonus nu beneficiaz angajaii care sunt cuprini n programul Bosch (sau alte
programe similare), pentru c au un alt sistem de recompensare.
12. Salariailor care fac parte din echipa de amenajare nu li se acord acest bonus pentru timpul n
care acetia sunt plecai la amenajarea noului magazin.
13. Noul angajat nu primete bonus de vnzri pn cnd nu trece al doilea test de cunotine
susinut dup dou luni de la angajare conform procedurii de evaluare a performanei. El va primi
bonus de vnzri din luna imediat urmtoare promovrii testului.
20
14. Angajatul cu funcia de Instructor Pregtire Profesional (Store Trainer) primete bonus de
vnzri din momentul numirii n aceast poziie pentru persoanele promovate din cadrul companiei,
respectiv dup trei luni de la angajare pentru angajaii din exterior.
15. Pentru angajaii care ndeplinesc criteriile de acordare a bonusului i sunt transferai dintr-un
magazin unde se acord bonus de vnzri se va proceda astfel :
a. n cazul n care se transfer ntr-un magazin care urmeaz s se deschid primesc bonus de
vnzri ncepnd din prima lun integral de funcionare a magazinului n care s-au mutat i indexul
de vnzri va fi al acestui magazin;
b. n cazul n care se transfer ntr-un magazin deschis, dar n care nu se acord bonus de
vnzri primesc acest beneficiu din prima lun lucrat integral i prima se va acorda n funcie de
indexul de vnzri al magazinului n care s-au transferat.
Calculul i plata bonusului
1. Prima se calculeaz proporional cu perioada lucrat n luna pentru care se acord acest
beneficiu. Astfel, perioada lucrat ntr-o lun va fi diminuat cu perioadele de concedii medicale,
concedii fr plat, absene. Concediul de odihn i concediul de evenimente vor fi asimilate
perioadei lucrate.
2. Calculul primei se face de ctre angajaii Departamentului Resurse Umane salarizare pe baza
pontajului primit din magazine, precum i a Listei Bonus Vnzri primite de la Directorul de
Magazin cu privire la acordarea/neacordarea bonusului pentru persoanele menionate mai sus.
3. n determinarea bonusului de compensare, se vor respecta urmtoarele regului :
a. prima se calculeaz dup formula Bonus de compensare = (Procent de compensare *
Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului);
b. perioadele pentru care angajatul nu a primit bonus lunar (pentru c a fost n perioada de
prob, n amenajarea altui magazin, a avut abateri disciplinare sau directorul de magazin nu i-a
acordat bonus justificat) nu vor fi luate n calcul ca perioad lucrat i nici salariile din lunile
respective n stabilirea salariului anual.
Comunicri i Lista Bonus Vnzri
1. Departamentul Controlling comunic pn n data de 03 a lunii Departamentului Resurse
Umane - Salarizare vnzrile nete realizate n luna precendent i indexul de vnzri pentru fiecare
magazin.
2. Departamentul Resurse Umane Salarizare comunic conducerii magazinelor indexul de vnzri
mpreun cu tabelul List Bonus Vnzri pn cel trziu n data de 10 a lunii.
3. Directorul de Magazin completeaz tabelul List Bonus Vnzri, si l trimite la Departamentul
Resurse Umane Salarizare pn la data de 20 ale lunii(inclusiv).
21
4. Completarea tabelului List Bonus Vnzri se face astfel :

a. Directorul de Magazin completeaz coloanele : Acordare bonus i Explicaii
b. Acordare bonus va avea doar 2 valori Da sau Nu
c. Explicaii aceast coloan se completeaz numai pentru urmtoarele situaii:
c.1 angajatul are dreptul la bonus, dar Directorul de Magazin refuz acordarea i
atunci se va exemplifica motivul (absene nemotivate n luna pentru care se acord bonusul,
comportament neadecvat, atitudine necorespunztoare i alte evenimente ce atrag dup sine
sanciuni disciplinare n luna pentru care se acord);
c.2 angajatul are avertisment scris sau sanciune disciplinar pentru diverse motive;
c.3 alte explicaii pe care Directorul de Magazin consider c este necesar s le dea
pentru cazurile excepionale.
Bonusul se acord i se pltete lunar o dat cu salariile lunii urmtoare celei pentru care se
calculeaz (exemplu bonusul pentru luna Ianuarie se pltete o dat cu salariul aferent lunii
Februarie, cel pentru Februarie se pltete o dat cu salariul lunii Martie ). Bonusul de compensare
se pltete mpreun cu salariile lunii ianuarie pentru anul precedent.
Pe lng bonusul lunar din vnzri salariaii Praktiker mai beneficiaz de:
Achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele Praktiker
Tichete de mas i tichete cadou
Avantaje n cazul relocrii n alt localitate la cererea companiei
Ajutor social acordat pentru evenimente deosebite din viaa personal a angajatului
Bonusuri pentru cei ce fac parte din echipa de susinere n cazul deschiderii unui nou
magazin sau extinderii unuia existent
Bonus anual pentru angajaii companiei
Beneficiaz de achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele
Praktiker toi angajaii Praktiker Romnia SRL, care au o vechime de 3 luni. Cardul personal ofer
un discount de 10 % la produsele cumprate din magazin.
Tichetele de mas se acord n conformitate cu Legea 142 / 1998 i se acord maxim un
tichet pentru fiecare zi n care angajatul este prezent la lucru. Nu se acord acest beneficiu pentru
zilele n care angajatul este n concediu de odihn, concediu medical, concediu fr plat, absene,
delegaie.
Praktiker Romnia acord tichete cadou angajailor pentru copiii minori cu ocazia
urmtoarelor evenimente: Pate, 1 Iunie, Crciun. Valoare maxim neimpozabil pentru salariat i
deductibil pentru companie este cea reglementat de legislaia n vigoare la data acordrii acestui
benficiu (150 lei pentru fiecare beneficiar i eveniment).
Pe perioada relocrii, angajatul beneficiaz de urmtoarele drepturi :
a. prima lunar net ce se acord pe perioada relocrii;
22
b. lunar, contravaloarea unui transport dus ntors ntre localitatea de relocare i localitatea
de domiciliu astfel:
b.1 pentru distane ntre 60 si 300 Km transportul se efectueaz cu trenul / microbuzul /
autobuzul / autoturismul personal. Combustibilul se deconteaz, n cazul autoturismului, n baza
existenei unui contract de comodat ntre Praktiker Romnia SRL i angajat;
b.2 pentru distane mai mari de 300 Km transportul se efectueaz cu avionul
c. prima se acord cu scopul de a suporta chiria locuinei n care angajatul va sta pe perioada
relocrii i se pltete lunar mpreun cu salariul;
d. n vederea relocrii angajatului i se acord 5 zile lucrtoare libere pltite (aceste zile nu
reprezint concediu de odihn).
Ajutorul social pentru angajaii Praktiker Romnia se acord n urmtoarele cazuri:
a. ajutor pentru naterea fiecrui copil, n cuantum de un salariu mediu brut pe companie;
b. dou salarii medii brute pe companie cu ocazia primei cstorii;
c. ajutor de nmormntare pentru decesul soului sau soiei ori la decesul unei rude de
gradul 1 a salariatului (prini, copii), n cuantum de un salariu mediu brut pe companie);
d. ajutor pentru boli grave / incurabile ale angajatului;
e. n cazul decesului salariatului, ajutorul acordat familiei este n cunatum de trei salarii medii brute
lunare pe companie;
f. dac decesul a survenit din cauza unui accident de munc, a unui accident n legtur cu
munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei va fi de cel putin 6
salarii medii brute pe unitate; diferena de 3 salarii se va plti dup stabilirea, n condiiile legii, a
cauzei decesului.
Ajutorul social va fi solicitat n termen de maxim 6 luni de la producerea evenimentului.
Angajaii care fac parte din echipa de susinere ct i cei care particip la reamenajarea sau
extinderea unui magazin primesc pentru fiecare sptmn lucrat o prim. Coordonatorul echipei
de susinere primeste o prim pentru ntregul proiect.
n funcie de rezultatele financiare anuale ale Praktiker Romnia, board-ul poate decide
acordarea unui bonus anual angajailor din companie.
Pentru aceasta, n luna decembrie a fiecarui an board-ul companiei va decide acordarea sau
neacordarea bonusului anual, precum i data plii acestuia n cazul acordrii.
De asemenea, tot board-ul stabilete criteriile de eligibilitate i valoarea primei. Un criteriu
obligatoriu luat n acordarea bonusului este rezultatul de la evaluarea performanei a fiecrui
angajat.
23
2.2 Politica de salarizare la Praktiker Germania
n ara de origine a do-it-yourself, consumatorul este mai presus de toate. Praktiker ia n

considerare acest lucru. Nici un alt lan D.I.Y german nu este att de agresiv cand vine vorba de
pre, nu este att de orientat pe discount. Preurile permanent sczute, ofer chilipiruri i campanii de
discount ("20 la sut reduceri - cu excepia hranei pentru animale"), ele fcnd din Praktiker un
brand foarte atractiv n ochii clienilor i n ceea ce privete preul. Praktiker nseamn cumprturi
rapide, simple i convenabile ntr-un format de magazin adecvat, fr compromisuri la circa 240 de
magazine n ntreaga Germanie.
Grupul Praktiker, cu sediul n Kirkel (Saarland, Germania), opereaz magazine de bricolaj n
zece ri europene. Praktiker ofer un sortiment complet de produse i servicii pentru o gam larg
de aplicaii, inclusiv de construcii, renovare, reparaii casnice, grdinrit i de agrement. n
Germania, Grupul ofer expertiz D.I.Y prin intermediul a dou branduri, Praktiker i Max Bahr.
Praktiker ofer tuturor clienilor si o gam complet de produse care sunt structurate n
conformitate cu cererea. Gama de produse include att elemente de nalt calitate de la producatori
de marc bine cunoscui ct i etichete private, caracterizate printr-un cost deosebit de favorabil n
raport cu beneficiul. Varietatea de produse este completat de o gam de servicii, care se ntinde de
la tierea lemnului la nchiriere remorc. Praktiker are n spate o istorie de peste treizeci de ani, n
timp ce Max Bahr a celebrat aniversarea a 130 ani n 2009.
Cu competena sa i numeroii ani de experien n afaceri D.I.Y, grupul a atins un nivel
foarte ridicat de brand n toate rile n care opereaz. Peste 100 de milioane de contacte i o
prezen extins pia sunt o dovad a poziiei remarcabile ocupat de Grupul Praktiker n Germania
i n strintate.
2.2.1 Sistemul de salarizare
Salariul de baz este elementul principal al remunerrii, el se determin n conformitate cu

nivelul de salarizare a postului ocupat. Remunerarea este pltit lunar n avans constnd n salariul
de baz, acesta fiind completat de alocaia pentru familie, ct i de alte alocaii n cazuri specifice.
Spre deosebire de lucrtorii din fabrici, n vnzri personalul de serviciu, nu are posibilitatea
de a influenta rezultatele muncii lor. O mare parte din activitatea angajailor o constituie implicarea
24
activ spre potenialii clieni, ncercnd s-i fac s aleag i s cumpere produsele oferite, totui
vnztorul poate avea un impact limitat asupra deciziei clientului.
Rezultatul muncii poate fi determinat n dou moduri: ca un efort de a obine un rezultat n
procesul de munc, precum i modul de a atinge rezultatul muncii.
Eforturile de a obine rezultate pozitive pot fi determinate prin metoda de evaluare personal.
Rezultatele n munc pot fi msurate la rndul lor i prin cifra de afaceri (n numerar sau n natur),
pe aceast baz stabilindu-se sistemul de salarizare.
n funcie de cifra de afaceri, pentru personalul din vnzri se poate stabili o remuneraie sub
forma unui procent fix pe lng salariul de baz.
Mecanismul de plat a personalului cuprinde urmtoarele etape :
Stabilirea sistemelor de salarizare
Stabilirea salariilor angajailor
Evaluarea la locul de munc
Evaluarea progreselor nregistrate n activitatea angajatului
Situaia de pe pia
Biografia personal a angajatului (educaia, experiena n munc, rotaia locurilor de munc)
Activiti n strintate
La stabilirea salariilor se ine cont de productivitatea individual, vrsta, experiena
profesional, precum i de structura ierarhic a firmei. Rezultatele la locul de munc sunt evaluate n
conformitate cu criteriile stabilite.
Contribuiile sociale la cheltuielile cu salariile sunt suportate n egal msura de angajat ct i de
angajator, mai puin asigurarea de sntate unde angajatul pltete mai mult dect angajatorul.
Contribuiile angajatului la stat din salariul lunar brut:
9,95% asigurarea naional de pensii
8,30% asigurarea de sntate
1,5% asigurarea de omaj
0,975% asigurarea de ngrijire (+0,25% dac angajatul a nplinit 23 ani i nu are copii)
9% taxa fiscal pentru biseric (din taxa pe venit)
5,5% suprataxa de solidaritate pentru finanarea structural a fostei R.D.G(din taxa pe venit)
Contribuiile angajatorului ctre stat sunt:
9,95% asigurarea naional de pensii
7,70% asigurarea de sntate
1,5% asigurarea de omaj
0,975% asigurarea de ngrijire
1,60 asigurarea pentru accidente de munc
25
Dac un angajat are salariu lunar brut cuprins ntre 401 i 800, contribuia la stat este suportat n
ntregime de ctre angajator.
n funcie de situatia familial, angajailor li se atribuie 6 clase de impozitare:
Clasa I se ncadreaz angajaii necstorii
Clasa II de impozitare se aplic angajailor care cresc singuri unul sau mai muli copii
Clasa III este clasa de impozitare avantajoas pentru angajaii cstorii - partenerul urmnd
s fie clasificat n clasa V.
Clasa IV este pentru angajaii cstorii. n cazul acesta i partenerul obine clasa IV.
Clasa V este dezavantajoas pentru salariaii cstorii n cazul n care partenerul se afl n
clasa III de impozitare.
Clasa VI este clasa de impozitare pentru angajaii care primesc salarii de la mai muli
angajatori n acelai timp
Ratele de impozitare a veniturilor sunt cuprinse ntre 14%-45%, n funcie de veniturile obinute de
fiecare angajat.
Nivelurile individuale ale impozitului pe veniturile anuale sunt:
ntre 8,005 i 52,881 impozitul este de 14%
ntre 52,882 i 250,703 impozitul este de 42%
De la 250,371 n sus se impoziteaz cu 45%
n Germania salariile variaz de la un sector la altul, angajaii fiind pltii pe or n funcie de
ramura ocupat. Prin urmare i n vnzri salariile variaz n funcie de postul ocupat, de cerinele
postului, de calificrile profesionale i vechimea n munc.
n continuare s-a calculat care este venitul net i care sunt reinerile din salariu ale unui
lucrtor comercial care este pltit cu 10,94 pe or, numrul de ore lucrate pe sptmn fiind de
40ore, tiind c venitul brut reprezint 1750. Angajatului i se aplic clasa a-III-a de impozitare.
Venit brut = 10,94/h*160h/lun
Tabelul 2.7 Calcul salariu net pentru funcia de lucrtor comercial
Salariu brut
1750
Taxe
Asigurarea de pensie(19,9%)
174,13
omaj(3%)
26,25
Asigurarea de ngrijire (2,2%)
21,44
Asigurarea de sntate(15,5%)
143,50
Total contribuii sociale
365,32
Impozitul pe venit
7
Supratax solidaritate
0
Tax biseric
0,56
26
Impozit total
Venitul net
7,56
1.377,12
Un alt exemplu luat n calcul este cel al unui ef de raion, care are un venit brut de 2430, fiind pltit
cu 15,18/h, ncadrat n clasa a-I-a de impozitare.
Tabelul 2.8 Calcul salariu net pentru funcia de ef raion
Salariu brut
2430
Taxe
241,79
omaj(3%)
36,45
Asigurarea de ingrijire (2,2%)
29,77
199,26
507,27
Impozitul pe venit
324,33
Suprataxa solidaritate
17,83
Tax biseric
25,94
Impozit total
368,10
Venitul net
1.554,63
n tabelul urmtor este calculat ct ctig un asistent manager, ncadrat n clasa a-II-a de
impozitare, cu un copil n ntreinere, avnd un salariu lunar brut de 3800.
Tabelul 2.9 Calcul salariu net pentru funcia asistent manager
Salariu brut
2430
Taxe
378,10
omaj(3%)
57,00
Asigurarea de ingrijire (2,2%)
36,20
304,44
775,74
Impozitul pe venit
673,33
Supratax solidaritate
26,40
Tax biseric
38,40
Impozit total
738,13
Venitul net
2.286,13
Pe lng salariul de baz pot fi acordate prime de performan sau alocaii de performan,
promovrile fiind n concordan cu aptitudinile, calificrile i realizrile profesionale.
Promovarea se face pe principiul meritului. n cele mai multe cazuri, schimbarea posturilor
este necesar, funcia superioar fiind ocupat pe baz de concurs nainte de promovare.
27
Instrumentele legate de performan fac posibil o reacie direct i rapid la performan i

cresc motivaia personalului bine pregtit i cu performane ridicate, suplimenteaz paii de
performan faa de salariul de baz.
n afara concediului de odihn la care angajatul are drept(21 zile-30 zile) i de zilele libere
acordate n cazul unor evenimente de familie, angajatul are dreptul i la zile libere declarate prin
lege srbtori publice. n Germania , astfel de zile sunt: 1 ianuarie, prima zi de Pate, Rusaliile,
prima i a doua zi de Crciun, 3 octombrie (ziua unificrii). Acestea pot ns varia de la land la land,
att n perioada n care se serbeaz, ct i ca durat.
2.2.2 Sistemul de bonusare

1. Bonusul se acord angajailor ce au lucrat minim trei luni n companie.
2. Indexul de vnzri se calculeaz pentru fiecare zon/angajat n parte, astfel nct
fiecare angajat se compar cu el nsui. n funcie de valoarea indexului de vnzri al zonei se va
acorda sau nu bonus pentru angajatul responsabil de zona respectiv, astfel:
b. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 100% i este mai mic dect 104% se
acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 5% din salariul de ncadrare al angajatului;
c. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 104% i este mai mic decat 114% se
acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 10% din salariul de ncadrare al angajatului.
d. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 114% se acord bonus sub forma unei
prime brute egale cu 20% din salariul de ncadrare al angajatului.
e. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 100% dar mai mic de
104%, chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de
vnzri, acel angajat va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de
compensare anual este de 5% n acest caz.
f. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 104% dar mai mic de
114% , chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de
vnzri, acel angajat va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de
compensare anual este de 10% n acest caz.
g. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 114% , chiar dac n
anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, acel angajat
va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de
20% n acest caz.
3. Bonusul de compensare se calculeaz dup formula: Bonus de compensare = (Procent de
compensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului).
28
Tabelul 2.10 Calcul bonus lunar ()

Sal.brut ()
Bonus
lunar()
Bonus
compensare
Ian
1500
Feb
1500
Mar
1500
Apr
1500
Mai
1500
Iun
1500
Iul
1500
Aug
1500
Sep
1700
Oct
1700
Nov
1700
Dec
1700
Total an
18800
40
90
90
90
90
50
20
20
90
90
670
(20%*18800)-670 = 3090
Calculul bonusului i comunicri

1. Calculul primei se va face de ctre Departamentul Resurse Umane Salarizare pe baza
comunicrilor n scris primite de la eful de Departament cu privire la acordarea/neacordarea
bonusului pentru persoanele menionate mai sus i a indicelui de vnzri.
2. Comunicrile vor fi trimise de ctre eful de Departament , lunar, pn la data de 20
ale lunii, pentru luna precedent la Resurse Umane Salarizare. Comunicrile vor fi fcute n tabelul
List Bonus Vnzri.
3. Completarea tabelului List Bonus Vnzri
4. Managerul completeaz coloanele : Acordare bonus i Explicaii
5. Acordare bonus va avea doar 2 valori Da sau Nu
6. Explicaii aceast coloan se completeaz numai pentru urmtoarele situaii:
a. angajatul are dreptul la bonus, dar managerul refuz acordarea i atunci n aceast
coloan se va exemplifica motivul (absene nemotivate n luna pentru care se acord bonusul,
comportament neadecvat, atitudine necorespunztoare i alte evenimente ce atrag dup sine
sanciuni disciplinare n luna pentru care se acord);
b. angajatul are avertisment scris sau sanciune disciplinar pentru diverse motive;
c. alte explicaii pe care managerul consider c este necesar s le dea pentru cazurile
excepionale
7. Bonusul se acord i se pltete lunar o dat cu salariile lunii urmtoare celei pentru care se
Februarie, cel pentru Februarie se pltete o dat cu salariul lunii Martie ).
8. Bonusul de compensare se pltete mpreun cu salariile lunii ianuarie pentru anul
precedent.
29
2.3 Analiza comparativ a sistemelor de salarizare utilizate n Praktiker Romnia i

Praktiker Germania
Obiectivul cercetrii a fost acela de a compara principalele caracteristici ale sistemelor de
salarizare dintre Praktiker Romnia i Praktiker Germania.
n analiza propriu-zis sau fcut anumite precizri referitoare la sistemele de salarizare att
din ara noastr ct i din Germania, fiind evideniate asemnrile i deosebirile existente ntre
aceste ri. Pe parcursul lucrrii au fost conturate principalele caracteristicii ce stau la baza
salarizrii personalului ncepnd cu funcia de lucrtor comercial, ef raion pn la asistent manager,
continund cu sistemul de bonusare aplicat n companie.
Diferena dintre contribuiile angajatorului ctre stat aplicate n Romnia i Germania sunt:
Tabelul 2.11 Diferene contribuii
Taxe angajator
Romnia
Germania
C.A.S
20,8%
9,95%
C.A.S.S
5,2%
7,30%
omaj
0,5%
1,5%
Fond de risc i accidente
0,15%
1,60%
Pe lng taxele enumerate mai sus n Germania angajatorul mai pltete asigurarea de
ngrijire, iar n Romnia angajatorul mai suport i urmtoarele contribuii: cheltuieli cu contribuia
aferent concediilor i indemnizaiilor, comisionul datorat I.T.M-ului i cheltuieli cu plata creanelor
salariale.
Angajatul din Germania mai pltete n plus, fa de cel din Romnia, taxa fiscal pentru
biseric i suprataxa de solidaritate pentru finanarea structural a fostei R.D.G.
n Germania contribuiile sociale sunt mprite n mod egal la angajator i angajat mai puin
asigurarea de sntate, unde angajatul pltete mai mult.
n comparaie cu sistemul de calcul al salariului net din Romnia, n Germania pe lng
contribuiile sociale ctre stat sunt aplicate i 6 clase de impozitare. Aceste clase se aplic n funcie
de situaia familial a angajatului.
Angajatul cu salariul mai mare dect limitele impuse (4.125) are drept consecin un deficit
financiar, n cazul unui concediu medical mai mare de o lun i jumtate, firma suportnd
cheltuielile, urmnd ca n momentul revenirii la munc a salariatului firma s-i amortizeze
cheltuielile. n ara noastr angajailor care lucreaz n weekend li se acord un spor de 3,5 % pe or
pentru ziua de smbt i un spor de 6% pe or pentru duminica lucrat.
Zilele libere legale n Romnia i Germania au acelai numr (n Romnia cine lucreaz n
zilele de srbtoare legal este recompensat cu un spor de 100%). La rndul lor i angajaii germani
sunt pltii dublu pentru zilele de srbtoare legal n care merg la munc.
O diferen ntre angajaii romni de cei germani ar fi concediu de odihn anual care la
Praktiker Gemania este de 30 zile libere pltite pe cnd la noi n ar este de 21 zile de concediu
pltit. n ceea ce privete sistemul de salarizare diferena dintre ri este una semnificativ, n
Germania nu exist salariu minim pe economie, plata se face pe or, taxele i impozitele (14% 45% n funcie de venitul brut) variaz, mririle de salarii bazndu-se pe performane
n privina acordrii bonusurilor sistemul de calcul este aproape identic, ceea ce i
difereniaz pe salariai este faptul c procentele din vnzri n Germania sunt mai mari. Ca i n
ara noastr se aplic sistemul de bonus anual plus alte beneficii lunare n funcie de campaniile
promovate.
30
CAPITOLUL III. Prezentarea Organizaiei

3.1 Prezentarea general S.C PRAKTIKER ROMANIA S.R.L
Praktiker Bau-und Heimwerkermrkte Holding AG a fost fondat n 1978, grupul german
deine peste 420 de magazine n 10 ri din Europa Germania, Romnia, Bulgaria, Polonia,
Ungaria, Turcia, Grecia, Luxemburg, Albania i Ucraina. Oferta Praktiker cuprinde peste 40.000
articole pentru cas i grdin - materiale de construcii, decoraiuni pentru interior i exterior,
accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse electronice i electrocasnice, articole pentru
ntreinerea i amenajarea grdinii.
Numrul angajailor Praktiker depete 27.000, din care peste 10.000 lucreaz n
companiile nfiinate n afara Germaniei. Primul magazin Praktiker a fost deschis n anul 1978, n
Luxemburg (sub numele de Btiself). Att n ara de origine, ct i pe celelalte piee unde are
magazine, grupul Praktiker ocup poziii de top n sectorul do-it-yourself. Praktiker s-a impus ca
lider al pieei, cu cea mai mare reea de magazine specializate i cel mai dinamic ritm de expansiune.
3.1.1 Sectorul de activitate
Conform certificatului de nregistrare denumirea firmei este S.C Praktiker Romania S.R.L,
avnd sediul principal n Voluntari, Str. colii nr.7, Jud. Ilfov, ca activitate principal comerul cu
amnuntul.
Praktiker Romnia este liderul pieei romneti do-it-yourself, avnd cea mai extins reea
de magazine specializate din ar (do-it-yourself este un concept care desemneaz proiectele pe care
o persoan le poate realiza singur, fr s apeleze la ajutorul profesionitilor, conceptul este folosit
la activitile de amenajare a locuinei).
3.1.2 Istoric: nfiinare, evoluie
n Romnia compania deine 27 de uniti, situate n 24 de orae din toate regiunile rii:
Bucureti (3 magazine), Ploieti, Cluj-Napoca, Timioara (2 magazine), Braov, Bacu, Oradea,
Constana, Craiova, Arad, Trgu-Mure, Satu Mare, Brila, Baia Mare, Galai, Iai (2 uniti),
Focani, Trgovite, Deva, Piteti, Buzu, Piatra Neam, Focani i Botoani, cultivnd valorile
Paktiker ''Apreciere, Respect si Recunoatere''.
La ora actual, Praktiker are aproximativ 3.000 de angajai i o suprafa total de vnzare
care depete 180.000 mp.
Oferta Praktiker cuprinde peste 40.000 articole pentru cas i grdin - materiale de
construcii, decoraiuni pentru interior i exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte,
produse electronice i electrocasnice, articole pentru amenajarea i ntreinerea grdinii.
Acestora li se adaug serviciile adaptate, la care clienii au acces direct n magazin: comenzi
speciale, combinare cromatic pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanie retur, debitare
lemn, servicii de cusut.
31
Compania i-a nceput activitatea n anul 2002, cnd a fost deschis primul magazin din
reeaua Praktiker, n localitatea Voluntari Ilfov. Tot aici a fost stabilit i sediul central al Praktiker
Romnia.
n primii ani de activitate, Praktiker s-a implicat n rezolvarea problemelor comunitii prin
donaii de materiale de construcii. Prima donaie a fost fcut n 2005, pentru construirea de
adposturi pentru copiii din vestul rii, care proveneau din familii cu risc ridicat de abandon. A
doua donaie a fost fcut n 2006, pentru renovarea Centrului de Socioterapie Pantelimon.
Alturi de materiale de construcii, Praktiker a donat, n 2007, unelte i echipamente
electrice, n cadrul programului EuroHabitat, derulat de organizaia Habitat for Humanity. Prin acest
program au fost construite, n Rdui, 27 de case pentru familiile srace. Totodat, compania a
contribuit cu materiale de construcii i voluntari la renovarea Gradiniei nr. 31 din Timioara.
n 2008, Praktiker a lansat cel mai amplu proiect social implementat de companie pn
acum:Coloreaz un zmbet. n cadrul programului au fost amenajate 19 instituii medicale pentru
copii, cu decoraiuni care ncercau s distrag atenia celor mici de la problemele de sntate pe care
le aveau.
Obiectivul propus de companie este adaptarea la cerinele clienilor i satisfacerea acestora
prin intermediul unei echipe profesioniste.
n anul fiscal 2009,compania Praktiker Romnia a raportat o cifr de afaceri de 257,6
milioane Euro, n scdere cu 15,7% fa de valoarea din 2008 (305,6 milioane Euro). Variaia
negativ fa de intervalul precedent este aproape n totalitate rezultat din deprecierea leului fa de
moneda european, depreciere care a depit anul trecut 15%. Exprimat n moneda naional, cifra
de afaceri a companiei a fost de 1,091 miliarde lei, cu 3% sub valoarea raportat pentru anul 2008
(1,125 miliarde lei).
Vnzrile nete ale Praktiker Romnia au atins n 2009 nivelul de 1,049 miliarde lei. Praktiker
Romnia a raportat pentru prima dat de la nceputul activitii o scdere uoar a vnzrilor nete, n
condiiile restrngerii puternice a consumului i a unei comprimri a pieei do-it-yourself ntre 25%
i 30%.
La nivelul ntregului grup, Praktiker a avut n 2009 vnzri de 3,663 miliarde Euro, cu 6,2%
mai puin dect n anul precedent, valoarea EBITA ajungnd la 62,8 milioane Euro.
Dei nivelul indicatorului EBITA s-a situat la jumtatea celui raportat n anul precedent, el sa pstrat n coridorul prognozat de conducerea grupului.
n 2009, fondul de lichiditi de care dispune grupul Praktiker a crescut pn la 263 milioane
Euro, acest indicator fiind, alturi de EBITA, una din coordonatele prioritare urmrite de grup anul
trecut.
Anul 2009 a fost marcat puternic de efectele crizei economice globale i de deprecierea
monedelor naionale pe pieele Europei de Est. Excluznd efectul de curs valutar, evoluia vnzrilor
raportate de grup indic o scdere de doar 3,3%.21
21
http://www.praktiker.ro/praktiker-international/html/ro_RO/436138/index.html#anker_436142
accesat mai 2011
32
3.2 Prezentarea magazinului Praktiker Iai II
n regiunea Moldovei, Praktiker a deschis 8 magazine n cele mai reprezentative orae:

Bacu, Galai, Brila, Iai (2uniti), Piatra-Neam, Focani i Botoani.
Praktiker Iasi II a fost deschis la sfritul anului 2007 consolidnd prezena Parktiker n
oraele mari din ar. Inaugurarea magazinului s-a fcut pe 21 decembrie 2007. Acesta este situat pe
Blvd. Tudor Vladimirescu nr.121, Iai.
Construcia magazinului a durat aproximativ 4 luni, suprafaa de vnzare este de 8000mp.
Datorit cererii ridicate din Moldova n domeniul renovrii, unul dintre punctele forte ale
sortimentului este n zona elementelor de construcie precum i al tuturor tipurilor de accesorii
pentru instalaii.
Magazinul acoper cu peste 40.000 de articole pentru cas i grdin necesitile complete
ale meseriailor, instalatorilor i pasionailor de grdinrit.
Serviciile oferite clienilor sunt: comenzi speciale, servicii de mbinare cromatic a
vopselurilor, garanie de schimb, servicii de debitare, servicii de transport, servicii de cusut, diferite
posibiliti de creditare direct n magazin cu avans zero i fr girant.
Magazinul este deschis n fiecare zi, dup cum urmeaz: Luni-Smbt: 8,30-21,00,
Duminic: 9,00-18,00.
Structura organizatoric a companiei depinde de mai muli factori: obiectul de activitate,
gama de servicii oferite, numrul de angajai, competena managerial.
Organigrama firmei
Compania este receptiv n egal msur la ateptrile angajailor, ale clienilor i ale
partenerilor de afaceri, precum i la nevoile comunitii.
Misiunea i eforturile companiei sunt ndreptate ctre satisfacerea optim a cerinelor
clienilor, a relaiilor de parteneriat cu furnizorii, toate fiind bazate pe ncredere i corectitudine.
Seriozitatea, responsabilitatea i orientarea spre performan sunt direciile de aciune.
Personalul este pregtit s ofere soluii practice, rapide, individualizate pentru dorina
clienilor de a-i nfrumusea i utila locuina, de a-i amenaja grdina i de a face aceste lucruri i
personal.
Praktiker este compania care privete cu ncredere spre viitor valorificnd profesionalismul
specialitilor si prin oferirea de servicii i soluii de cea mai bun calitate.
n cadrul magazinului Iai II ii desfoar activitatea aproximativ 100 angajai conform
structurii organizatorice:
33
Management
Management
DirectorMagazin
Magazin
Director
DirectorAdjunct
Adjunct
Director
DirectorSubstitut
Substitut
Director
DirectorAsistent
Asistent
Director
Administrativ
Administrativ
Asistentadministrativ
administrativ
Asistent
Asistentcomenzi
comenzi
Asistent
Inspector
PSI
Inspector PSI
Administratorcladire
cladire
Administrator
Casierie
Casierie
Receptie
Receptie
marfa
marfa
Constructii
Constructii
Mobilasisi
Mobila
decoratiuni
decoratiuni
Electrice
Electrice
Figura 3.1 Organigrama Magazin Praktiker Iai II
34
Gradinasisi
Gradina
scule
scule
3.3 Cercetarea privind politica de salarizare n vnzri
Culegerea datelor:
Elementele vitale dintr-o organizaie sunt cunoterea, nelegerea i salarizarea personalului,

modul n care angajatul percepe cum ar trebui s fie salarizat/recompensat.
Cercetarea s-a efectuat n cadrul magazinului Praktiker Iai II, situat n Blvd. Tudor
Vladimirescu nr.121. Demesurile fcute pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivelor propuse, l
constituie metoda de cercetare cantitativ, datele obinute fiind precise ct i observarea elementelor
care constituie sistemul de salarizare.
n cadrul metodei de cercetare au contribuit i urmtoarele criterii: precizia rezultatelor,
timpul de realizare, volumul eantionului, informaia disponibil.
Ancheta pe baz de chestionar, a fost aleas ca metod de cercetare. Instrumentul uilizat
pentru culegerea informaiilor necesare, prin intermediul ntrebrilor este chestionarul, prezentat n
Anexa I, n care ne dorim s aflm care sunt mulumirile i nemulumirile angajailor cu privire la
sistemul (modul) de salarizare.
Acesta a fost aplicat n cadrul firmei n perioada 10-12 iunie, chestionarul realizat cuprinde
12 ntrebri, fiind aplicat pe un eantion de 40 de respondeni din 100 de angajai, fiind folosite
diverse criterii de selecie: sex, vrst, naionalitate.
Acesta ajut la determinarea politicii de salarizare i la evaluarea beneficiilor obinute de
angajai ct i modul n care acetia percep sistemul aplicat n companie.
Modul de formulare a chestionarului i complexitatea ntrebrilor au dat posibilitatea
realizrii unor corelaii ntre diferite ntrebri, lund n calcul situaia existent n companie, iar n
aceli timp informaiile care sau obinut s fie reale i concrete.
Obiectivele urmrite:
1.Studiul bibliografic pentru identificarea tipurilor de salarizare utilizate de companiile din
Romnia.
2.Analiza modelelor de salarizare folosite n Romnia precum i n cadrul companiei Praktiker.
3.Analiza comparativ a politicilor de salarizare utilizat n Praktiker Romnia i Germania.
4.Realizarea unei cercetri cu privire la sistemul de bonusare acordat n cadrul companiei.
Avnd n vedere obiectivele urmrite, studiul are ca punct de plecare urmtoarele ipoteze:
1.Percepia angajailor asupra modului de salarizare stabilit de conducerea companiei.
2. Existena diferenelor att de salarizare ct i de bonusare ntre funciile i posturile ocupate.
3.Gradul de satisfacie al angajailor este corelat cu nivelul benficiilor.
4.Sistemul de bonusare promovat n cadrul firmei este cunoscut i neles de personalul ncadrat n
munc.
5.Angajatii sunt satisfacui de ierarhia posturilor ocupate ct i de nivelurile de salarizare.
35
3.3.1 Interpretarea rezultatelor
n urma chestionarul aplicat printre angajai, pentru a afla de cnd lucreaz n cadrul
companiei, s-a constatat c predomin personalul cu vechimea ntre 1-3 ani, urmai ndeaproape de
cei ncadrai n munc de peste 3 ani, 25% din personalul angajat o reprezint cei cu vechimea ntre
6 luni i 1 an, iar 10% sunt cei care lucreaz de mai puin de 3 luni.
Figura 3.2 Vechimea angajailor

Personalul din cadrul firmei a fost ntrebat despre nivelul studiilor absolvite. Rezultatele
obinute au artat (fig.3.3) c majoritatea au liceul terminat, fiind urmai de cei cu facultate n curs
ct i de masteranzi, procentajul cel mai mic avndul angajaii liceniai.
Figura 3.3 Nivelul studiilor angajailor

36
n urma cercetrii efectuate printre angajaii firmei s-a stabilit un raport de egalitate ntre
personalul satisfcut i cel nesatisfcut de funcia ocupat. Personalul foarte satisfcut avnd un
procent mai ridicat fa de cei foarte nesatisfcui.
Figura
3.4
Satisfacia angajailor fa de poziia n firm
Avnd n vedere rspunsurile legate de grila de salarizare, care le este aplicat, majoritatea
sau declarat multumii, restul angajailor nclinnd spre un alt sistem de salarizare.
Figura 3.5 Mulumirea salariailor
37
Conform studiului fcut cu privire la motivele ce in de o mrire de salariu (fig.3.6), angajaii

susin c realizrile lor recente n cadrul firmei i-ar avantaja, fiind urmate de activitile care nu sunt
trecute n fia postului, pe ultimile locuri clasndu-se ndemanarea i ndeplinirea sarcinilor.
Figura 3.6 Motivele unei mririi de salariu

Personalul din cadrul companiei a fost ntrebat dac sarcinile pe care le au de ndeplinit sunt
n concordant cu salarizarea. n concluzie: 37% dintre angajai consider c muncesc mai mult
dect sunt recompensai, 23% sunt de acord cu salariul primit pentru munca depus, diferena de
40% fiind mprit n mod egal ntre cei care consider puin i mult nivelul salarizrii.
Figura 3.7 Nivelul salarizrii
38
Sau testat tipurile de salarizare pe care le prefer angajaii din compania supus studiului. n
urma rspunsurilor obinute la aceast ntrebare s-a observat (fig.3.8) c: jumtate dintre ei prefer
prim procentaj din vnzri, 25% sunt interesai de salariu fix + alte beneficii, restul se mulumesc
cu salariu fix.
Figura 3.8 Modul de salarizare

Cu ajutorul acestei ntrebri s-a aflat prerea angajailor despre obiectivele ce stau la baza
grilei de salarizare. S-a constatat ca: funcia i cerinele postului sunt principalele motive la stabilirea
salariilor, urmate de calificrile profesionale obinute pe parcursul activitii n firm sau nainte,
experina n vnzri i vechimea n munc ocupnd ultimile locuri.
Figura 3.9 Obiectivele salarizrii

39
Datorit rspunsurilor angajailor s-a ajuns la concluzia c principalele avantaje sunt

reprezentate de comisioanele din vnzri, bonuri de mas, telefon i laptop de serviciu, dar i de
asigurrile medicale i trainingurile oferite n cadrul companiei.
Figura 3.10 Avantaje oferite pe lng salariu

S-a constat c evoluia veniturilor salariailor este mprit n 3 categorii: 47% reprezint
acelai venit, 38% venit n scdere i 15% majorarea veniturilor.
Figura 3.11 Evoluia veniturilor
40
Prin intermediul acestei ntrebri s-a dorit aflarea gradului de mulumire al angajatului n
ceea ce privete jobul pe care l are n prezent, aadar un procent ridicat l reprezint personalul
mulumit, urmat de cei foarte mulumii. Din numrul celor intervievai 8 persoane sunt nemulumite
i 5 foarte nemulumite.
Figura 3.12 Satisfacia angajatului n ceea ce privete firma
La sfritul chestionarul aplicat personalul a fost ntrebat dac recomand compania i altor
prieteni. Conform analizei fcute rezult c: 17 respondeni vor recomanda cu siguran acest job,
12 afirm c exist probabilitatea de a recomanda, 7 probabil ca nu, iar 4 cu siguran nu-l vor
recomanda.
Figura 3.13 Referinele salariailor

41
Scopul acestui chestionar a fost realizat pentru a nelege ct mai bine prerea pe care o au
angajaii, despre firma n care i desfoar activitatea, modul n care personalul percepe anumite
aspecte legate de salarizare, grila de salarizare, bonusurile acordate, beneficiile i compensaiile,
precum i tipul relaiilor care exist dintre manageri i angajai.
n urma aplicrii chestionarului am desprins informaii importante cu privire la modul n care
angajaii sunt mulumii de grila de salarizare, despre percepia asupra politicii de salarizare, opiniile
salariaiilor privind modul de recompensare.
Vechimea n munc a celor mai muli angajai este cuprin n intervalul 1-3 ani, avnd
studiile medii finalizate. Realizrile lor le aduc mriri de salarii, bonusuri i alte compensaii.
n ceea ce privete recompensele salariaii ii doresc salarii fixe plus prime din vnzri,
comisioane i bonuri de mas.
Majoritatea angajailor ar recomanda i altor cunotine firma n care lucreaz, deoarece
relaia care exist ntre manageri i angajai este una armonioas.
Concluzii i propuneri
42
Importana politicii de salarizare confer sistemului de recompensare un rol deosebit n ceea

ce privete stimulentele bneti. Experiena a demonstrat c politica de salarizare, n concordan cu
strategia funcional n domeniul resurselor umane i cu strategia general de dezvoltare a
organizaiei, reprezint o prghie deosebit de eficace pentru creterea eficienei economice a
activitii organizaiei i mbuntirea poziiei competitive pe pia.
Salarizarea personalului rmne o important problem pentru managerii care se afl la
conducerea companiei, managerii fiind primii interesai ca angajaii lor s ating obiective
profesionale ct mai ridicate.
Politica de salarizare trebuie s se integreze organizaional n managementul resurselor
umane, s fie armonizat cu activiti componente ale acestuia i ndeosebi cu planificarea resurselor
umane, cu formarea i perfecionarea personalului, cu aprecierea acestuia i cu dezvoltarea
carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice activitilor managementului resurselor
umane, politica de salarizare ii poate arta roadele determinnd atitudini i comportamente dorite,
motivnd salariaii s obin performane individuale ridicate.
Motivarea abordeaz aspecte care i determin pe oameni s munceasc mai bine i mai
mult, s fie persevereni, s depeasc obstacole, s se dedice muncii i s fie entuziati cu privire
la activitatea pe care o desfoar. O component a managerilor de succes este de a oferi oamenilor
motivaii, fcndu-i s se dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu vor nelege pe
deplin ce i doresc angajaii de la locul lor de munc.
Politica de salarizare, prin modul n care este conceput i aplicat, trebuie s induc tuturor
angajailor contiina clar c retribuia este o premis important a unei activiti eficiente, i o
consecin a prestrii unei asemenea activiti. Concepia acestei realiti include la nivelul fiecrui
angajat aprecierea mai mult sau mai puin obiectiv a raportului corect sau incorect ntre nivelul
prestaiei sale i nivelul retribuiei primite.
Politica de salarizare trebuie s asigure echilibrul ntre cerinele de cretere a eficienei
activitilor desfurate i cointeresarea mai puternic a angajailor pentru creterea performanelor
lor individuale i inclusiv pentru performanele organizaiei. Prin politica salarial i prin
managementul resurselor umane, se pot reduce sensibil diferenele dintre nevoile organizaiei i
nevoile angajailor, far a afecta interesele nici uneia dintre pri, prin acceptarea n anumite limite a
nevoilor angajailor i utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor
organizaiei.
Politica de salarizare trebuie s asigure att echitatea intern, n cadrul organizaiei,
respectiv susinerea prin salarii a unor raporturi de munc corecte, ct i echitatea extern, respectiv
alinierea realizat prin mecanismele de pia a nivelului salariilor pltite de organizaie la cele
practicate de celelalte organizaii din sectorul de activitate respectiv.
43
Att n teoria pratic ct i cea economic , salariul ocup un rol important n trile cu o
economie dezvoltat , salariul fiind cea mai mare parte a veniturilor naionale, n funcie de el fiind
condiionat economia rii i a locuitorilor. La nceputul lucrrii am fcut mai nti anumite
precizri asupra conceptelor de salariu, asupra politicilor salariale, asupra teoriilor i tipurilor de
motivare i recompensare ce stau la baza motivrii angajailor.
Pornind de la reglementrile legale ale salarizrii n Romania i continund cu salarizarea n
Germania au fost descrise sistemele de salarizare, la final trasnd o paralel ntre politicile de
salarizare aplicate.
n continuarea analizei, am fcut anumite precizri referitoare la prevederile n materie de
salarizare, ce guverneaz statele intrate n vizorul prezentei lucrri, cautnd s ilustrez att
asemnrile ct i deosebirile existente ntre ri. n acelai timp am urmrit s evideniez
principalele caracteristici ale salarizrii personalului din vnzri, fr a scapa din vedere
coordonatele ce stau la baza remunerrii personalului din conducere .
n continuare, am descris structura bonusurilor i compensaiilor primite de angajai, aratnd
care sunt cile de parcurs pentru obinerea beneficiilor acordate de angajator. Capitolul 3 a
constituit obiectul cercetrii privind politica de salarizare n vnzri i interpretarea rezultatelor cu
privire la opinia angajailor despre modul n care sunt salariaii recompensai.
Compania Praktiker Romnia activeaz n domeniul comerului cu amnuntul al produselor
pentru cas i grdin, materialelor de construcii, instalaii sanitare i electrice, articole pentru
amenajarea i ntreinerea grdinii, aflndu-se ntr-o lupt concurenial pe piaa extern ct i cea
intern. Creterea competitivitii produselor precum i meninerea i dezvoltarea lor necesit o
activitate de marketing strategic lund n considerare performanele produsului, performanele forei
de vnzare ct i cunoaterea concurenei de pe piat.
Praktiker ocup una dintre primele poziii pe piaa de bricolaj, fiind pe primul loc dup
numarul de magazine deschise att n ar ct i n strintate.
n Praktiker pe lng motivarea financiar de care au parte angajaii, ntlnim i motivarea
non-financiar, salariaii tind s fie mai motivai dac sunt interesai de munca respectiv, dac
managerul sau eful de compartiment tiu s se apropie de ei, dac se simt respectai, dac colectivul
din care fac parte este unul deschis, inclusiv dac pot promova prin traininguri oferite de companie.
Dac toate acestea nu exist, oamenii tind s se simt nstrinai, cu alte cuvinte moralul
organizaiei va fi unul sczut. Managementul, comunicarea i prestigiul companiei toate ajut la
creterea moralului i a nivelului motivaiei forei de munc.
Consider c sistemul de salarizare ar trebui s conin urmtoarele obiective:
s asigure aprecierea angajailor care contribuie la performanele
companiei i care i
ncurajeaz i pe ceilali s se perfecioneze

s evidenieze recunoaterea pe care managerii o au fa de performanele obinute de
subordonai
44
s asigure avantaje maxime printr-un sistem eficient de recompensare, care s-i scoat n
eviden pe angajaii demni de laude
s asigure mai multe modaliti de a-i remunera pe angajai pentru eforturile lor i s
stimuleze motivaia salariailor
s se acorde beneficii pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru performanele
excepionale obinute
s se aduc la cunotina tuturor motivele pentru care se ofer recompensa
s se conceap un sistem de calcul, astfel nct mai bine de 50% dintre angajai s primeasc
anual cel puin o recompens
s creasc moralul angajailor prin utilizarea frecvent a recompenselor
Sistemul de salarizare ar trebui conceput i innd cont de urmtoarele aspecte: cultura
organizaiei, prioritile angajailor, relaiile de sincronizare comportament/recompens. Prin
recompens se intelege, ceva oferit pentru un serviciu satisfcut sau o compensaie pentru un efort
depus.
n mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaz satisfacie i determin o
dorinta interioar generatoare de forte nebnuite.
45
Bibliografie
M tem de omul unei singure cri. (Thomas DAquino)
Aa c am decis s cercetez mai multe.
Cri:
1. Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs
2. Barbulescu, C., Bagu, C. (2001), Managementul produciei, vol. II Politici manageriale de
producie, Editura Tribuna Economic, Bucureti
3. Cole, G. A. (2000), Managementul personalului, Editura Codecs
4. Constantin, T., Stoica, A. (2002), Managementul resuselor umane, Editura Institutul
European
5. Dicionar explicativ al limbii romne, (1996), Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti
6. E. Niculescu, (2000), Marketing Modern, Editura Polirom, Iai
7. Iftimescu, A., Prodan, A., Nica, P. C., (1996), Management, Editura Sanvialy, Iai
8. Iftimescu, A., Nica, P., (2005), Management, concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris,
Iai
9. Lefter, V., Manolescu, A., (1999), Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti
10. Matias, R.L., Nica, P., Rusu, C., (2000), Managementul Resurselor Umane, Editura
Economic, Bucureti
11. Militaru, Ghe., Stncioiu, I. (1999), Management elemente fundamentale, Editura Teora
12. Moldovan Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane, Editura economic,
Bucureti
13. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti
14. Pitaru, H.D., (2004), Managementul Resurselor Umane msurarea performanelor
profesionale, Editura All, Bucureti
15. Petre, B., (2006), Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti
16. Prodan, A., (2004), Managementul resurselor umane, Editura Tehnic tiinific i
Didactic, CERMI, Iai
17. Prodan, A., Rotaru, A., (2008) Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai
18. Roca, C., Roca, I. Gh., Vrzaru, M. (2000), Resurse umane. Management i gestiune,
Editura Economic
19. Stanton, N., Comunicarea, Editura Stiinific i Tehnic SA
20. Verboncu, I., Zalman, M. (2005), Management i performane, Editura Universitar,
Bucureti
21. www.praktiker.ro
22. www.info-germania.com
23. http://www.nettolohn.de/index.php
24. http://www.connectingindians.com/index.php
Articole:
1. Revista lunar editat de Tribuna Economic, Raporturi de munc, nr. 28, aprilie 1999,
articolul Politici de personal, redactat de Dr. Aurel Manolescu
2. Revista lunar editat de Tribuna Economic, Raporturi de munc, nr. 44, iulie 2000,
articolul Planificarea personalului, redactat de Dr. Aurel Manolescu
46
Anexa 1
CHESTIONAR
Bun ziua. M numesc Iftimie Gabriela i realizez pentru firma Praktiker Iai II, un
chestionar cu privire la politica de salarizare. Dac se poate, v rog s-mi rspundei la cteva
ntrebri.
1) Care este vechimea dumneavoastr n aceast firm?
a) Mai puin de 3 luni
b) ntre 6 luni-1an
c) ntre 1 an-3 ani
d) Mai mult de 3 ani
2) Ci ani de experien n domeniu avei?
a) Pn n 2 ani
b) ntre 2 ani-5 ani
c) Peste 5 ani
3) Ct de satisfcut suntei de poziia pe care o ocupai n cadrul firmei?
a) Foarte nesatisfcut
b) Nesatisfcut
c) Satisfcut
d) Foarte satisfcut
4) Ct de multumii suntei de actuala gril de salarizare aplicat?
a) Nemulumit
b) Mulumit
5) Care din urmtoarele motive crezi c i-ar aduce o mrire de salariu?
a) ndeplinirea la timp a sarcinilor
b) Realizrile tale recente
c) Abilitaile dobndite pe parcurs
d) Reuitele care nu figureaz n fia postului
6) Credei c sarcinile dumneavoastr depesc nivelul salarizrii?
a) Deloc
b) Puin
c) Mult
d) Foarte mult
7) Cum ai dori s fii recompensai?
a) Salariu fix
b) Salariu fix + prim procentaj din vnzri
c) Salariu fix + alte beneficii(discount produse, bonus anual)
47
8) Care credei c sunt obiectivele de baz urmarite la stabilirea grilelor de salarizare?

a) Vechimea n munc
b) Experiena n vnzri
c) Calificrile profesionale obinute
d) Funcia i cerinele postului ocupat
9) Pe lng salariul oferit ce alte avantaje v-ar satisface mai mult?
a) Bonuri de mas
b) Comisioane din vnzri
c) Asigurri medicale
d) Traininguri
e) Telefon i laptop de serviciu
10) Cum a evoluat venitul dumneavoastr n ultimul an?
a) A crescut
b) A ramas la fel
c) A sczut
11) Lund n calcul venitul, beneficiile, timpul petrecut la munc, ct de mulumit suntei de
jobul actual?
a) Foarte nemulumit
b) Nemulumit
c) Mulumit
d) Foarte mulumit
12) Ai recomanda firma la care lucrai i altor prieteni?
a) Cu siguran da
b) Probabil c da
c) Probabil c nu
d) Sigur nu
DATE PERSONALE: SEX: MASCULIN
FEMININ
VRSTA: ...... ani

OCUPAIA: ..........................................
V mulumim pentru timpul acordat n realizarea acestui chestionar. Opinia dumneavoastr

conteaz foarte mult pentru noi, ne ajut s nelegem i s rezolvm posibile nenelegeri sau
dificulti aprute printre angajai.
48
Modul de calcul al salariilor nete pentru funcia de consultant vanzari, Client Manager i manager
magazin sunt explicate n tabelul urmtor:
Venit brut C.A.S(10,5%) omaj(0,5%) C.A.S.S(5,5%) Impozit(16%) = Rest de plat
Tabelul 3.4 Modul de calcul al veniturilor nete
C.A.S.
Brut
Norma
Zile
Venit
OMAJ C.A.S.S. Nr.per. n Deducere
Sal/h
10.5
Impozit
ncadrare lunar
lucrate brut
0.5 %
5.5 % ntretinere
final
%
Funcia
Consultant
Vanzaril
Client
Manager
Manager
magazin
935
170
21
935
98
51
450
53
1.475
170
21
1.475
155
81
270
154
3.424
170
20
21
3.424
360
17
188
457
n afara sporului permanent de weekend se mai acord i un spor pentru munca prestat n
zilele de smbt i duminic, calculat n mod concret pe orele astfel prestate, i care s
suplimenteze veniturile acordate salariailor care presteaz activitate n program normal de lucru i
n zilele de smbt i duminic.
Prin urmare se acord un spor de 3,5% la salariul de baz orar pentru fiecare or lucrat n
cadrul programului normal de lucru n zilele de smbt, i un spor de 6% la salariul de baz orar
pentru fiecare or lucrat n zilele de duminic.
n msura n care, conform programului de tur, un salariat este programat ntr-un an
calendaristic mai mult de 32 de duminici, atunci ncepnd cu cea de-a 33-a de duminic lucrat va
beneficia pentru timpul astfel lucrat de un spor la salariul de baz de 50% pentru orele lucrate n
acest regim.
Pentru orele lucrate n zile de srbtori legale se acord un spor de 100 % la salariul de baz
i ore libere pltite egale cu numrul orelor prestate.
n perioada inventarului anual, la deschiderea unor noi magazine, la extinderea magazinelor,
angajaii care fac parte din echipa de susinere i care presteaz ore suplimentare sunt pltii cu un
spor de 75% la salariul de baz.
n cazul n care salariata se afl n concediu de maternitate, firma compenseaz pe o perioad
de 6 sptmni, diferena dintre salariul de baz individual avut i indemnizaia legal la care are
dreptul, diferenele de salarii fiind acordate din fondul de salarii.
Salariaii care, n conformitate cu reglementrile interne presteaz activitatea n cadrul
programului normal de lucru n zilele de smbt i /sau duminic vor benficia de repaus sptmnal
n alte zile ale sptmnii, conform graficelor realizate de conducerea unitii.
49
3.2
Sistemul de bonusare Flanco
Pentru a stimula angajaii n susinerea politicii de cretere a vnzrilor i de mrire a bazei de

clieni, dar i ca o recunoatere a eforturilor depuse de acetia n atingerea obiectivelor companiei,
conducerea Flanco a hotrt introducerea bonusului lunar tinnd seama de compararea vnzrilor
realizate fa de bugetul stabilit pentru anul n curs (lun de lun dar i cumulat la sfritul anului).
Indicatorii avui n vedere sunt:

a. Vnzri L.A.R. = vnzri nete (n lei) per magazine realizate n luna pentru care se acord bonusul
(luna L anul A Realizat) exemplu: vnzri Ianuarie 2013
b. Vnzri L.A.B = vnzri nete (n lei) per magazine bugetate pentru luna pentru care se acord
bonusul (luna L anul A conform Buget)
c. Index vnzri lunar = (vnzri L.A / vnzri L.A.B) * 100%.
d. Index vnzri anual = (vnzri nete anuale /vnzri nete bugetate) * 100
e. Salariul anual = suma salariilor lunare de ncadrare
Criterii de acordare
1. Indexul de vnzri se calculeaz pentru fiecare magazin n parte, astfel nct fiecare magazin se
compar cu el nsui. n funcie de valoarea indexului de vnzri al magazinului se va acorda sau nu
bonus pentru angajaii din magazinul respectiv, astfel:
b. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 100% i este mai mic sau egal cu 104%
se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 5% din salariul de ncadrare al angajatului;
c. Dac indexul de vnzri este mai mare dect 104% se acord bonus sub forma unei prime
brute egale cu 10% din salariul de ncadrare al angajatului.
2. Dac pe parcursul anului apare ntr-unul din orae un competitor neateptat, care nu a putut fi luat
n calcul la previzionrile de vnzri efectuate, atunci pentru magazinul respectiv indexul lunar se va
raporta astfel:
a. index mai mic dect 90% - nu se acord bonus;
b. index mai mare sau egal cu 90% dar mai mic decat 100% se acord bonus sub forma unei
prime brute egale cu 5% din salariul angajatului;
c. index mai mare sau egal cu 100% se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu
10% din salariul de ncadrare al angajatului.
3. Statutul de competitor neateptat i deci neluat n calcul va fi stabilit de ctre board-ul companiei.
4. Totodat, dac un magazin are indexul anual de vnzri de 100% dar mai mic de 104%, chiar dac
50
5. n cazul n care un magazin are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 104%, chiar dac
6. n cazul n care angajaii unui magazin au primit n timpul unui an n fiecare lun bonus de
vnzare n procent de 10%, atunci ei nu primesc bonus de compensare.
7. Bonusul de compensare se calculeaz dup formula:
Bonus de compensare = (Procent de compensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n
timpul anului)
Prin salariu anual se nelege suma salariilor brute de ncadrare lunare.
8. Exemplu de calcul bonus de compensare :
Magazinul Tom a realizat urmtorii indici de vnzri n timpul anului:
Index
Bonus
Tabelul 3.2.1 Indici bonus

Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
Iul
Aug Sep Oct Nov
Dec Total
99% 102% 102% 102% 102% 102% 95% 102% 96% 92% 115% 115% 102%
0%
5%
5%
5%
5%
5%
0%
5%
0% 0% 10% 10%
5%
Angajatul X din magazinul mai sus mentionat a avut urmtoarele salarii brute i a primit
urmtoarele sume ca bonus de vnzri n timpul anului 2013:
Sal.brut
Bonus
lunar
Bonus
anual
Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
935
0
935
40
935
40
935
40
935
40
935
40
Tabelul 3.2.2 Calcul bonus lunar

Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Sal.
anual
1100 1100 1100 1100 1100 1100 12210
0
49
0
0
97
97
443
(5%*12210)- 443=167.5
9. Bonusul se acord pentru angajaii din magazin care au urmtoarele funcii: Consultant
Vanzari,Casier,Administrator,Client Manager,ef Magazin.
10. Acest beneficiu se acord angajailor din magazinele care au 6 luni de la deschiderea comercial,
ncepand cu a 7-a luna ntreag de funcionare.
11. De acest bonus nu beneficiaz angajaii care sunt reprezentanti directi ai firmelor
furnizoare(traineri) sau alte programe similare, pentru c au un sistem propriu de recompensare.
12. Noul angajat nu primete bonus de vnzri pn cnd nu trece al doilea test de cunotine
susinut dup o luna de la angajare conform procedurii de evaluare a performanei. El va primi
bonus de vnzri din luna imediat urmtoare promovrii testului..
51
Calculul i plata bonusului

1. Prima se calculeaz proporional cu perioada lucrat n luna pentru care se acord acest
beneficiu. Astfel, perioada lucrat ntr-o lun va fi diminuat cu perioadele de concedii
medicale,concedii fr plat, absene. Concediul de odihn i concediul de evenimente vor fi
asimilate perioadei lucrate.
2. Calculul primei se face de ctre angajaii Departamentului Resurse Umane salarizare pe baza
pontajului primit din magazine, precum i a Listei Bonus Vnzri primite de la Directorul de
Magazin cu privire la acordarea/neacordarea bonusului pentru persoanele menionate mai sus.
3. n determinarea bonusului de compensare, se vor respecta urmtoarele regului :
a. prima se calculeaz dup formula Bonus de compensare = (Procent de compensare *
Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului);
b. perioadele pentru care angajatul nu a primit bonus lunar (pentru c a fost n perioada de
prob, n amenajarea altui magazin, a avut abateri disciplinare sau directorul de magazin nu i-a
acordat bonus justificat) nu vor fi luate n calcul ca perioad lucrat i nici salariile din lunile
respective n stabilirea salariului anual.
3.3
Comunicri i Lista Bonus Vnzri
Regulament:
1. Departamentul Controlling comunic pn n data de 03 a lunii Departamentului Resurse Umane
Salarizare, vnzrile nete realizate n luna precedenta
2. Departamentul Resurse Umane Salarizare comunic conducerii magazinelor indexul de vnzri
mpreun cu tabelul List Bonus Vnzri pn cel trziu n data de 10 a lunii.
3. Directorul de Magazin completeaz tabelul List Bonus Vnzri, si l trimite la Departamentul
Resurse Umane Salarizare pn la data de 20 ale lunii(inclusiv).
4. Completarea tabelului List Bonus Vnzri se face astfel :
a. Directorul de Magazin completeaz coloanele : Acordare bonus i Explicaii
b. Acordare bonus va avea doar 2 valori Da sau Nu
c. Explicaii aceast coloan se completeaz numai pentru urmtoarele situaii:
c.1 angajatul are dreptul la bonus, dar Directorul de Magazin refuz acordarea i atunci se va
exemplifica motivul (absene nemotivate n luna pentru care se acord bonusul, comportament
neadecvat, atitudine necorespunztoare i alte evenimente ce atrag dup sine sanciuni disciplinare
n luna pentru care se acord);
c.2 angajatul are avertisment scris sau sanciune disciplinar pentru diverse motive;
c.3 alte explicaii pe care Directorul de Magazin consider c este necesar s le dea pentru cazurile
excepionale.
Bonusul se acord i se pltete lunar o dat cu salariile lunii urmtoare celei pentru care se
Februarie, cel pentru Februarie se pltete o dat cu salariul lunii Martie ). Bonusul de compensare
se pltete mpreun cu salariile lunii ianuarie pentru anul precedent.
Pe lng bonusul lunar din vnzri salariaii Flanco mai beneficiaz de:
Achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele Flanco
52
Tichete de mas i tichete cadou

Avantaje n cazul relocrii n alt localitate la cererea companiei
Ajutor social acordat pentru evenimente deosebite din viaa personal a angajatului
Bonusuri pentru cei ce fac parte din echipa de susinere n cazul deschiderii unui nou
magazin sau extinderii unuia existent
Bonus anual pentru angajaii companiei
Beneficiaz de achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele Flanco toi
angajaii Flanco , care au o vechime de 3 luni. Cardul personal ofer un discount de 10 % la
produsele cumprate din magazin.
Tichetele de mas se acord n conformitate cu Legea 142 / 1998 i se acord maxim un tichet
pentru fiecare zi n care angajatul este prezent la lucru. Nu se acord acest beneficiu pentru zilele n
care angajatul este n concediu de odihn, concediu medical, concediu fr plat, absene, delegaie.
Pe perioada relocrii, angajatul beneficiaz de urmtoarele drepturi :
a. prima lunar net ce se acord pe perioada relocrii;
b. lunar, contravaloarea unui transport dus ntors ntre localitatea de relocare i localitatea
de domiciliu astfel:
- pentru distane ntre 60 si 300 Km transportul se efectueaz cu trenul / microbuzul //autobuzul /
autoturismul personal. Combustibilul se deconteaz, n cazul autoturismului, n baza existenei unui
contract de comodat ntre Flanco i angajat;
- pentru distane mai mari de 300 Km transportul se efectueaz cu avionul
c. prima se acord cu scopul de a suporta chiria locuinei n care angajatul va sta pe perioada
relocrii i se pltete lunar mpreun cu salariul;
d. n vederea relocrii angajatului i se acord 5 zile lucrtoare libere pltite (aceste zile nu
reprezint concediu de odihn).
53

Praktiker Licenta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Praktiker Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

Managementul resurselor umane este cea mai important component n funcionarea i

CAPITOLUL I. Salarizarea i motivarea personalului

Craioveanu, M.P., Psihologia resurselor umane, suport de curs, Bucuresti, pag. 90

1.2 Principii i politici salariale

Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, pag. 272

1.3 Particulariti privind salarizarea n Romnia

1.4 Teorii i mecanisme motivaionale

Stimul Comportament corespunztor Scopul/rezultatul dorit

Cole,G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, p. 100

Figura 1.2 Modelul general al motivaiei

1.4.1 Teoria X-Y

O paralel ntre cele dou teorii este prezentat n figura urmtoare:

Tabelul 1.1 Sinteza teoriilor X i Y ale lui Douglas McGregor

n urmtoarea schem este exprimat procesul condiionrii operante:

n acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca rspuns la un stimul produce

1.4.4 Mecanismele motivaionale

Apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale s-au identificat 20 de variabile grupate n

Figura 1.4 Variabile motivaionale la nivelul unei organizaii

1.5 Tipuri de motivare i recompensare a personalului

Figura 1.5 Tipuri (forme) de motivare

1.5.1 Recompensarea personalului

Figura 1.6 Structura sistemului de recompensare

Stncioiu, I., Militaru, G. (1999), Management Elemente Fundamentale, EdituraTeora, p. 427

CAPITOTUL II. Metode i modele de analiz ale sistemului de salarizare

2.1.1 Sistemul de salarizare

Cheltuielile cu salariile cuprind urmtoarele elemente:

Sume (reineri) referitoare la angajator:

Sume (reineri) referitoare la angajat:

Salariul minim brut include:

Tabelul 2.1 Determinarea salariului minim

Salariile de baz corespunztoare funciilor i categoriilor au ca baz de calcul urmtoarea

Cheltuieli cu salariile = Salariu brut + Salariu brut*5,2%(C.A.S) + Salariu brut*20,8%(fond

Tabelul 2.2 Determinarea salariului minim pentru funcia de ef raion

n perioada inventarului anual, la deschiderea unor noi magazine, la extinderea magazinelor,

2.1.2 Sistemul de bonusare

Pentru a stimula angajaii n susinerea politicii de cretere a vnzrilor i de mrire a bazei

8. Exemplu de calcul bonus de compensare :

Magazinul 534 a realizat urmtorii indici de vnzri n timpul anului:

Tabelul 2.5 Indici bonus

Tabelul 2.6 Calcul bonus lunar

4. Completarea tabelului List Bonus Vnzri se face astfel :

2.2 Politica de salarizare la Praktiker Germania

n ara de origine a do-it-yourself, consumatorul este mai presus de toate. Praktiker ia n

Salariul de baz este elementul principal al remunerrii, el se determin n conformitate cu

Instrumentele legate de performan fac posibil o reacie direct i rapid la performan i

2.2.2 Sistemul de bonusare

Tabelul 2.10 Calcul bonus lunar ()

Calculul bonusului i comunicri

2.3 Analiza comparativ a sistemelor de salarizare utilizate n Praktiker Romnia i

CAPITOLUL III. Prezentarea Organizaiei

3.2 Prezentarea magazinului Praktiker Iai II

n regiunea Moldovei, Praktiker a deschis 8 magazine n cele mai reprezentative orae:

Figura 3.1 Organigrama Magazin Praktiker Iai II

3.3 Cercetarea privind politica de salarizare n vnzri

Elementele vitale dintr-o organizaie sunt cunoterea, nelegerea i salarizarea personalului,

3.3.1 Interpretarea rezultatelor

Figura 3.2 Vechimea angajailor

Figura 3.3 Nivelul studiilor angajailor

Satisfacia angajailor fa de poziia n firm

Figura 3.5 Mulumirea salariailor

Conform studiului fcut cu privire la motivele ce in de o mrire de salariu (fig.3.6), angajaii

Figura 3.6 Motivele unei mririi de salariu

Cheltuieli cu salariile = Salariu brut + Salariu brut5,2%(C.A.S) + Salariu brut20,8%(fond