Universitatea Titu Maiorescu

Facultatea de Psihologie
Ciclul : Master, IF.

Disciplina : Selecție și evaluare resurse

umane.
Prof.univ.dr Mihai M. Puiu.

Note de curs

2018

1
 Mihai M. Puiu este prof.univ.dr. asociat la Facultatea de
Psihologie din Universitatea „Titu Maiorescu”. Este atestat de Colegiul
Psihologilor din România ca psiholog principal și supervizor în
specialitățile: Psihologia muncii și organizațională și Psihologia
transporturilor. În, în prezent, este membru în Comisia de psihologia
muncii, din Filiala București, Colegiul Psihologilor din România. Dispune
de expertiză în analiza discursivă a unor entități complexe precum „selecția
și evaluarea resurselor umane”, „individul în organizație”, „comunicare,
negociere și rezolvare de conflicte”, „training în resurse umane”, „analiză
psihovocațională în muncă” și predă cursuri de masterat pe aceste teme.
Este preocupat de structurarea unei noi paradigme, pe care o „vizitează” și
o dezvoltă în zonele de intersecție ale psihologiei cognitive, psihologiei
managerial-organizaționale și psihologiei experimentale, cu intenția de a
realiza o sinteză sui generis - Smart management.

Tema 1
Smart management în organizații

Abstract
Besides the temptation to translate the concept of
“Smart Management” into a superlative assessment of the
act of leading and directing human activities, one has also
got to identify a new outlook on man and society. It is about
the leader and the manager. The “Smart Management”
paradigm risks the development of certain subjects
frequently approached by the Romanian society, namely the
relation between ethic and competence, between
professional individuality and “productive series”, the
antinomy between elite thinking and administrative
practices, the balance between cooperation and conflict,
difference between rational decision and preference
(supported by certain interests), harmony between emotional
and cognitive consensus.
“Smart Management” advocates a change of
mentality and its urgency, which can be supported by the
psychosocial knowledge. There really are not so many
leaders and managers to be changed and replaced depending

2
 on sometimes invalid and inconsistent criteria (transition,
post-industrialization, „ideological deconstructivism”). The
change of mentality – “Smart Management” – aims at
human resource, intervention decision and rationale, conflict
preclusion and solution, communication, in other words at
creating an organizational culture which promotes durability
and substance as opposed to the changing fashion and the
commercial relation which do not observe the competition
criteria. If organizations are to survive a closer attention
should be paid to the human nature and to the relation
between the manager and the leader, i.e. between the “real
consciousness” and the “possible consciousness”, between
present and future. The 21st century well-known for the
profound tension governing the standardized needs of a
great mass of “impatient”, ideology-free “individuals” and
the thinking elites (leaders and managers) driven by the urge
to rule and organize the world, is in urgent need of the
“Smart Management” solution.

I. Accepțiunile conceptului
1. „Istoria consemnează nenumărate exemple de „revoluții” care au
înlocuit vechile tehnologii și chiar guverne, fără a transforma semnificativ
societatea însăși și oamenii care o alcătuiesc. În schimb, revoluțiile reale
schimbă atăt instituțiile cât și tehnologiile”(Alvin Toffler, pg.15, 2006).
Schimbările contemporane cele mai profunde sunt legate de mentalitate
(creative thinking), pentru că aici se află sediul celor mai mari forțe de
propulsie cognitivă și emoțională(cf.NLP).Așadar, Smart management se
dorește un concept continuu deschis, care unifică, într-o sinteză sui generis
tot ceea ce a funcționat bine, în diferite paliere ale societății: economie,
comerț, industrie, politică, cultură, în locații variate: instituții de stat,
private, ONG-uri, asociații, comunități cu experiențe inedite ș.a. Toate
explicațiile sunt simplificări enunța, ludic, Toffler.Totuși, cele mai mari
reușite cognitive (,descoperiri, invovații, invenții, schimbări de paradigmă
teoretică ș.a.) au fost validate în etapa în care au căpătat puterea logică și
forța de impunere, oferite, de fiecare dată, de simplitatea funcțională și
claritatea structurală a noului „produs”. Așadar, ne-am subsumat demersul

3
conceptual acestei „nemiloase” axiome (simplificare/explicație) cu deplina
convingere că un raport, atent construit, între cele două operații, poate
oferii soluția așteptată - Smart management.
1.1. Smart management pleacă de la premiza că cele două entităţi –
individ şi organizaţie - se vor afla, permanent, atât într-un angajament
direct, unul faţă de celălalt, cât şi într-un joc de rol, situat, uneori, la limita
unor interpretări etice: organizaţia propune un contract, pe care, individul îl
acceptă cu un anumit „preț„ şi, adesea, practică, un management al
impresiei (Goffman Erving, 2003). Diferenţa, dintre promisiunile
organizaţiei, pe de-o parte, și realitatea ofertei individuale, atunci cănd
acestea ridică probleme, sunt compensate prin decizii individuale, de o
complexitate, adesea, greu de surprins operațional.
Smart management privește aceste disponibilități psihologice ale
individului și cele structural- funcționale ale organizației, ca pe o
„semiotică” pe care liderul, managerul trebuie să o cunoască. Potrvit acestei
paradigme, psihodiagnosticul organizațional capătă conotația uei
investigații complexe care vizează, simultan, atât un tablou clinic ( în
sensul unei realități unice, idiomatice, apropiată de „ontologia
evenimentului stochastic” ) cât și, procese nomotetice, repetabile, supuse
unei legități, mai mult sau mai puțin universale . Iată de ce, gestionarea
raţională a eforturilor de muncă, „planificarea” perspectivei, a eficienţei,
legitimate de o formă de autoritate, care conferă coerenţă acţiunii colective,
se înscriu în procesul generic de adaptare socială, prin scopuri comune,
consens, cooperare, realităţi ce impun în organizaţii – „vedetele secolului
21 ”, un nou management – smart management.

1.2. Evaluarea comportamentului organizaţional interuman aparţine

smart managementului resurselor umane.
În paradigma smart management, cultura organizaţiilor, este
concepută ca o dimensiune emergentă, totodată, proces(funcție) şi

4
efect(sistem), a modului de structurare al valorilor. Astfel, teoria anglo-
saxonă, privind evaluarea comportamentului uman, în contextul unui
incident de muncă, incriminează mai puţin individul, ca responsabil, de
problemele care apar în organizaţie. Cel mai important lucru este aspectul
socio-tehnic, managementul conflictelor. Problemele de muncă
(psihologice, social-economice, politice) sunt gândite ca o consecinţă a
structurii, a modului obiectiv, concret de organizare şi mai puţin a modului
subiectiv de acţiune, de „iraţionalitate” a individului (Friedberg
Erhard,1997). Accentul cade pe modul de organizare a muncii, pe structură,
nu pe „subiectivitatea conflictuală”. Este analizat, evaluat managementul
imperfect, defectuos şi sunt căutate acele programe de optimizare obiectivă
a eficienţei organizaţiei, a locului de muncă, fapt notoriu în cultura
organizațională japoneză, „Gemba Kaissen” ( Masaaki Imai, 2004 ).
De asemenea, sunt şi teorii tipologice care arată că individul
dezvoltă întreaga sa conduită, plecând de la „balanța sa motivaţională”: va
avea, în consecință, un comportament previzibil, (gestionabil) orientat de
„un instinct” de maximizare a profitului. Pe de altă parte, cercetări,
fundamentate psihosociologic, au demonstrat că, în unele situaţii, motivaţia
secundară, morală, este definitorie (psihologiile umaniste). Accentul este
deplasat spre dimensiunea etică şi afectivă a comportamentului
organizaţional, spre fidelitatea față de organizație (Barnard Chester, apud
Oscar Hoffman ,2004).
1.2.1. Abordată strict determinist, teoria motivaţională atribuie
individului o serie de necesităţi psihologice pe care acesta încearcă să şi le
satisfacă în organizaţie. Insuficienta coordonare, între nevoile eului şi
oportunităţile oferite de organizaţie, poate induce semnificative stări de
demotivare în muncă. În acest context, forţa de constrângere, exercitată de
organizaţie, este cultivată cu mai multă subtilitate și elaborare, pe fond, cu
intenția de a legitima modelul comportamentului organizaţional, „conduita
Pro”. Organizaţia (oricăt de liberal ar fi stilul de conducere) va impune

5
membrilor, totdeauna, anumite norme de conduită şi atitudini, reguli de
protocol, îndemnul spre loialitate, supunere, resimțite totuși ca presiune de
către individ. Smart management localizează „premizele conflictului”, la
intersecţia dintre organizaţie, care impune un ritual (al puterii), uneori greu
suportabil, şi natura umană, care refulează în fața acestor tensiuni interne.
Individul ia decizii şi optează pentru o libertate, oferită de o altă
„comunitate emoţională”, poate mai puțin weberiană.Totdeauna, indiferent
de cultură, educație, mentalitate, individul ia decizii în care sunt prezente
atăt adaptările consensuale căt și „interesele de homeostazie”, directe,
transparente sau ascunse, „drapate”. De aceea, Smart management propune
abordarea atentă și calificată a naturii umane, a modului în care individul,
aflat într-o situație specifică - contextul social - ia decizii inteligente sau
rațional- limitate. Este un moment distinct care pune în evidență că puterea
(în formele sale arhetipale, decizie, acțiune, preferință), potrivit lui Michel
Foucault(1999), aparține tuturor, în grade diferite, determinate de natura
interrelațiilor noastre, de statutul și rolul jucat de noi, fie de-a lungul vieții,
fie episodic.
„Iraţionalitatea” deciziei, teoria care-şi propune demontarea
raţionalităţii comportamentului uman, sugerează că în organizaţii
individul nu „oferă” doar un răspuns tehnic (Erhard Friedberg,
1997)
Nu întotdeauna, „decizia” este rezultatul unei reflecţii, care
conduce la un produs cognitiv justificat, legitim. Acţiunile unor
administraţii şi guverne, care-şi clădesc „raţionalitatea” pe astfel de
„decizii”, explică uneori crizele din istorie. Există o iraţionalitate a unor
decizii care se iau cu anumite “justificări”. Criteriul cel mai nefast este cel
al majorităţii, care, deşi nu se poate contesta la timpul prezent, poate fi
contestat postum, doar de istorie. Smart managementul elaborării deciziilor
subliniază modul „natural” (psihologiile cele mai subile) prin care este
obţinut consensul. Astfel, chiar în condițiile în care presiunea psihologică,

6
emoţională, a momentului nu are legitimitatea unei opţiuni raţionale,
„decizia” este girată de cu totul „alte logici”. Primează o „logică morală” a
angajamentului, o „logică ”a asumării unitare, solidare a unei alternative,
bună sau rea, o „logică” a consensului.Toate aceste decizii nu sunt
evaluabile la timpul prezent, doar viitorul, istoria vor măsura obiectivitatea
deciziei.
1.2.2. Smart management orientează conducerea, liderii, managerii
executivi spre demontarea raţionalităţii deciziei și preia teoria lui Simon
Herbert, privind „raționalitatea limitată” procesată coerent doar de
organizații. Prin conceptul de preferinţă, nu se pot explica deciziile
constant raţionale. Conceptul de preferinţă încearcă să demonteze, idea
actului rațional, integral cognitiv, în decizia omului, subliniind că
preferinţele, au o ambivalență aflată între actul rațional și cel emoțional
subiectiv. De aceea ele nu sunt precise, nu sunt coerente și univoce,
dimpotrivă, adesea sunt vagi, ambigue şi contradictorii. Preferinţele nu
precedă în mod necesar decizia, ci pot fi ulterioare acesteia, pot fi supuse
unor manipulări voluntare sau involuntare. (Erhard Friedberg, pg.
405,1997). Smart management propune astfel de analize și interpretări pe
toate spațiile și ariile care implică decizie, dezbate, negociere,dezvoltare
organizațională.
1.2.3. Urmare acestei teorii, rezultă că nu există legături deosebit de
strânse, liniare între comportament și scopurile lui. Cele două laturi nu au o
cauzalitate univocă, totdeauna predictivă, anticipativă. Comportamentul nu
este mereu expresia directă a unei decizii, de aceea, este obligatorie o
interpretare mai nuanţată a noţiunii de decizie, care nu are întemeiată pe
deplin conotaţia de „raţionalitate a comportamentului uman”. Smart
management preia conceptul lui Herbert Simon „raţionalitate limitată” și
,împreună cu Hoffman Oscar (2004), analizează diferite modele, matrice
care pun în evidenţă felul în care pot fi luate deciziile. În rezolvarea
problemelor, esenţială, pe de o parte, este definirea lor corectă şi, în funcţie

7
de aceasta, pe de altă parte, identificarea metodelor şi a instrumentelor de
analiză (James Thomson apud Oscar Hoffman). Caracterul conflictual al
acţiunii, al scopurilor arată că sunt cel puţin patru situaţii care definesc o
formulă de luare a deciziilor. Modelul raţional al deciziei reprezintă, în
această paradigmă, ¼ din aria totală a deciziei umane și este definit de
înţelegerea, corectă a atăt a problemei, cât şi de alegerea adecvată a
metodelor. Proporția raționalității complete, prezente doar 0,25%, în
ansamblul acțiunilor noaste, este un motiv serios de analiză a
managementului deciziilor. Pe acest fundal, smart management impune
acordarea unei atenții deosebite modului de elaborare a deciziilor în
organizații. Vectorii, psihologie, situație și contingență, de asemenea,
preferința își impun rolul în „mixtul decizional”, cu implicații și consecințe
majore, pe care organizațiile, liderii, managerii ar trebui să și le asume în
cunoștință de cauză (training-ul „smart management”).

2. Decizia are repercusiuni directe asupra ideii de cooperare sau

conflict.
Smart management concepe că, esenţa funcţională a deciziilor şi
intenţiilor organizaţiei este gregarea şi coordonarea comportamentului
membrilor, integrarea acestor indivizi în structura instituţională, iar la baza
acestuia stă un discurs echilibrat, etic, corect, al relaţiilor interumane, astfel
încât, scopurile individului să se suprapună, într-o măsură cât mai mare,
peste scopurile organizaţiei iar aceasta să reflecte căt mai fidel nevoile,
aspirațiile resurselor umane. Evident, procedeele de organizare ale
structurii nu sunt mereu aceleași ,imuabile şi nici exterioare, ci, mai
degrabă, reprezintă expresia puterii, a voinţei celor care exercită controlul.
Structura formală a organizaţiei constituie un răspuns la problemele puse de
gestiunea controlului ierarhic al puterii şi are funcţia de protecţie a
normelor, a poziţiilor şi rolurilor specifice relaţiilor dintre membrii
respectivei organizaţii (Mihaela Vlăsceanu, 2003).

8
 2.1. Coerenţa şi ordinea în organizaţie reprezintă procese
dinamice, în devenire şi schimbare.
Smart management ne asigură că întreaga raţionalitate şi coerenţă
ale organizaţiei nu sunt date, cu anterioritate şi precedenţă, ci reprezintă o
procesualitate care se obţine continuu, din raporturi intrinseci, cu
participarea directă (formală şi informală) a membrilor organizaţiei.
În viaţa organizaţiilor, există şi momente de raţionalitate limitată.
Uneori raţiunea, coerenţa şi ordinea sunt gestionate conjunctural şi
episodic. Smart management studiază aceste realități și insistă asupra
faptului că, pe fond, organizarea formală impune decizia raţională,
iniţiativa planificată, dar exercitarea influenţei, este util, să se facă, nu doar
în baza funcţiei şi a poziţiei ierarhice. Inteligența este incompletă fără
suportul emoțional. Rolul personalităților de top nu poate fi negat în viața
organizațională, totuși , nu pot fi încurajate, pe termen lung, relaţiile
prescrise, o cultură organizaţională, bazată peponderent pe loialitate,
ierarhie și carismă. Sunt necesare „efectele spontane ale vieții”, cele din
afara oricăror ideologii , coeziunea naturală, jocul de rol, angajarea
emoţiilor şi comportamentelor subiective, adevăratele „motoare de căutare”
a soluțiilor de depășire a crizelor. Smart management reține ca important
rolul catalizator al subiectivității umane în structurarea elementelor de
atmosferă, climat, cu repercusiuni pzitive asupra deciziei prospective,
asupra dezvoltării organizaționale.
Metodologic, în paradigma Smart management, este profitabil să
subliniem că organizaţia este un univers dinamic de schimburi şi conflicte,
un instrument de cooperare-negociere între interese divergente, o arenă în
care se iau decizii, un context când formal, când informal în care se
întâlnesc, se confundă şi se adaptează raţionalităţi şi iraţionalităţi,
comportamente multiple, eventual contradictorii, o însumare de contracte
sau o structură de jocuri care reglementează strategiile de putere.

9
 2.2. Coeziune, coerenţă, integrare

Încercarea individului, „aruncat” în structurile organizaţiei de a

negocia condiţii, la început incerte, are ca obiectiv principal să-şi mărească
libertatea, dar și să reducă „independenţa organizaţiei” faţă de el.
Organizaţia caută să controleze continuu individul, iar el caută să-şi
legitimeze această conduită “rebelă”, rezultând răspunsuri şi
comportamente complexe. Smart management trebuie să țină cont de faptul
demonstrat că, în organizaţie, legăturile de determinare a comportamentului
individual sunt marcate de ambiguitatea raporturilor formale şi informale.
În activitatea de grup, acestea sunt expresia simbolică a vectorilor putere şi
libertate, aflaţi, uneori, în regim de excludere, alteori în raporturi de
compatibilitate: puterea poate fi oferită de libertatea actului creativ sau,
libertatea de a decide este adesea conferită , facilitată, de poziţia de
autoritate, de putere.

2.2.1.Contract, normă, jocul de rol, efecte ale smart management.

Formele prin care se evită conflictele sunt reanimate, explicate de
cel puţin trei principale teorii. Erhard Friedberg, 1997structurează unitar
un management operațional.
a.Teoria echilibrului organizaţional, se bazează pe noţiunea de
contract – o negociere în care individul se angajează să fie stabil şi
predictibil în conduita sa faţă de organizaţie. În schimb, organizaţia va
răspunde prin stimulente şi recompense materiale garantate.
b. Teoria rolurilor stabileşte că indivizii sunt modelaţi prin norme
pe care le definesc organizaţiile. Există, permanent, încercarea de a scăpa
de constrângerile accentuate şi, cu o intenţie mai mult sau mai puţin
constantă, individul îşi propune să treacă de la rol, la jocul de rol. El evită,

10
astfel, condiţionarea rigidă, pe care ar putea să i-o confere un rol şi
încearcă să iasă dintr-o matrice îngustă, prin jocul de rol, care-i asigură
„legitimitatea” conduitei. Acest „joc” înseamnă încercarea individului de a
eluda, discret, distincția formal/informal, marja de constrângere a acestui
raport pentru a câştiga o cotă mai mare de libertate. Rezultă trecerea (
saltul, nesancţionat de organizaţie) de la normă, la libertatea interpretării ei.
c.Teoria puterii şi a profitului limitat de putere sugerează că, în
orice organizaţie, toţi indivizii sunt receptivi la fenomenul de distribuţie a
puterii şi direct, sau indirect, se participă la „redactarea unui protocol” în
acest sens. Ideea de subordonare faţă de putere, promovată chiar de
membrii unei organizaţii, conduce la o distribuţie a puterii, într-un mod
negociat. Dispunerea de putere şi control, de capacitate de negociere mare,
din partea „oficialilor” nu trebuie exploatată pentru obţinerea unor avantaje
proprii. Puterea este limitată şi fiecare individ, indiferent de poziţia
personală faţă de putere, trebuie să răspundă pe termen lung aşteptărilor.
Smart management aduce în discuție impactul pe care cultura
organizațională îl are asupra psihologiilor individuale, astfel încăt uneori
„presiunea culturală”(ideologia) poate învinge etica individuală, forțată să
devină mai permisivă la soluțiile și deciziile grupului de referință .
2.2.2. Paradigma smart management are legitimitate, în contextul
unei abordări psihologice, datorită evoluției rapide pe care organizațiile o
au și, mai ales, urmare multiplelor solicitări la care sunt supuse. Noul
concept exemplifică un management în care se iau în considerare trecerea
de la tradiţional, la globalizare, se exprimă şi sugerează, totodată, mutaţii şi
evoluţii culturale importante. Smart management este centrat pe decizii
elaborate, pe raționalitate, este completat de managementul antreprenorial,
susținut de valori psiho-emoţionale. De asemenea, managementul care
introduce echipa pe prim plan (laolaltă angajaţi, consumatori, beneficiari,
furnizori, asociaţi) responsabilizează autentic gesturile gruprilor , decizia
organizaţiei și identitatea. Trecerea de la organizaţia ierarhică, la

11
organizaţia de tip reţea şi, de la cea adaptativă, la organizaţia care învaţă,
„reprezintă un proces complex către dezvoltarea durabilă”, și exprimă, pe
fond, opțiunile smart management. La fel, în metodologia inovației, saltul
de la vechi, la nou, înseamnă că urgențele, prioritatea, interesul
organizațional sunt îndreptate legitim spre satisfacţia, implinirea
consumatorului şi nu doar spre obținerea profitului. Adevăratele valori pe
care le protejează smart management sunt chiar oamenii, în sensul că,
prioritar, atenția este oferită, acordată calității tuturor celor care gândesc şi
în același timp acţionează. Smart management vizează înlocuirea producţiei
de masă (ofertă „fără adresă”) cu un marketing integrat, bazat pe
parteneriatul dintre producători, furnizori şi consumatori, care
personalizează servicii, produse, crează brand, poziționează obiectiv
organizațile, cultivă aprecierea deosebită pentru toate acele acțiuni care
sunt prestate sub auspiciile vlaorii adăugate. Prin flexibilitate perceptivă,
comunicare, înțelegere și accord, dezvoltare durabilă, învăţare
organizaţională sunt relevate noi înţelesuri ale conceptelor de coeziune,
coerenţă, integrare, contract, conflict, inovație, dezvoltare. Sintactic, totul
este subsumat viziunii, smart management.

II. ROLUL SMART MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI

1. Echilibrul libertate – constrângere sau individ şi organizaţii

Există un ansamblu de valori de orientare ale organizaţiei căreia
individul i se subsumează, dar şi organizaţia, la rândul ei, face o selecţie a
indivizilor. Sunt alese acele modele de „joc bun” pe care le „propun” și
prestează fiecare membru. Jocurile sunt raţionale, atât formale cât şi
informale, iar raţiunea colectivă încearcă să stabilească un echilibru între
libertate și constrângere. (Erhard Friedberg, 1997).Fiecare „jucător”,
membru al organizaţiei, trebuie să adopte un anumit comportament raţional,

12
să respecte regulile jocului şi natura acestuia.
La nivelul organizaţiilor insulare – mai puţin integrate, este
imperios necesară loialitatea faţă de valorile consacrate, impuse, astfel încât
membrii acestora să răspundă aşteptărilor, să aibe o conduită de tip etic; în
organizaţie, este important să se dezvolte o cultură a loialităţii față de lideri,
față de valorile organizaționale. Pe de altă parte, managementul
postindustrial lansează o nouă abordare, în care reţeaua de comunicare se
dezvoltă în culturi globalizate, care sugerează, dezvoltarea loialității mai
curănd faţă de virtualităţi şi simboluri cu rol emblematic şi solidar.
Loialitatea, față de liderul charismatic, în era globalizării, este tot mai
restrânsă, este episodică.Conștința posibilă (fericire, prosperitate,) pe care
liderul carismatic o propunea maselor pe baza „competențelor sale
vizionare” este depășită de „stilul analitic nonsugestiv” al noilor generații
critice
Pentru că ,în esenţa sa, inteligenţa operează, în plan simbolic, cu
generalizări şi abstractizări -tot mai supraordonate- recent, poate fi
semnalat un important efect smart mangment : în top-ul contemporan al
organizațiilor eficiente se află organizaţiile care „dematerializează”
structurile tradiţionale și substituie relaţia interepersonală directă (face to
face) între aceiaşi corespondenţi, în locaţii constante, cu o comunicare
globală, unde interrelația este mereu alta, patronată de valori în continuă
dianmică. „Ritualul weberian”, în aceste locații virtuale, este superflu;
decizia şi autoritatea nu mai au condensări identice, reţeaua de putere este
dinamică şi poate fuziona sau fisiona în diferite zone ale organizaţiei
virtuale. Efectul „smart psychology” este o însumare selectivă a unor
principii de management general care, operând într-o clasă de „obiecte
virtuale”, poate face abstracţie de ideologii, de „autoritatea şi prestigiul”
unor mituri și locaţii, a unor presiuni psihologice, emoţionale izvorâte din
„tradiţie, și „consens”,(trendy effect).
„Chiar simpla enumerare a atributelor esenţiale ale noilor forme de

13
organizare -smart management n.a. - este de natură a da seama de
schimbarea fundamentală produsă pe parcursul a câteva decenii, în practica
organizării şi a modului de raportare la organizaţii ” (Mihaela Vlăsceanu,
2003,pg.227-228).

1.1. Orice organizaţie are propria cultură- SMART MANAGEMENT

Fiecare membru al unei organizații este, în același timp, participant ,
totodată, un producător de cultură. El poate să facă parte chiar, din staff-ul
organizaţiei, locul central de condensare culturală. Pe de altă parte,
capacitatea culturală a organizaţiei este și un „răspuns complex” la mediul
contextual. Pe fond, organizaţiile sunt discret modelate de valorile societăţii
(economice, politice, socioculturale, ideologice) care exercită „presiuni” și
un dialog specific asupra organizaţiilor. „Atitudinile” şi normele sociale
sunt salvatoare pentru că această absorbţie nu are loc mecanic, direct. Smart
management propune ca organizaţia să îşi producă propria cultură, obiectiv
esenţial al managementului resurselor umane. În această perspectivă,
asistăm la o nouă „revoluţie culturală” în organizaţii, unde rolul directorului
departamentului resurselor umane se amplifică: nu se preocupă doar de
problematica directă de personal. Managerul de resurse umane are rolul de
producător de cultură organizaţională, (audit etic, discurs asupra valorilor
umaniste, loialitate, cooperare) în competiţie cu managerul general al
organizaţiei .
O organizaţie poate fi percepută ca un mediu cultural, cu sisteme de
reprezentări, credinţe, mituri, ritualuri şi ceremonii din care se formează
fizionomia emoţională şi afectivă ce pot reconfigura managementul
organizaţiei. Mediul japonez cultivă un management ce implică şi oferă
şanse de afirmare individului, educat cultural și emoțional în cadrul
grupurilor (echipe) restrânse, în contextul colectivelor de muncă, în timp
ce, mediul occidental susține „valorile individuale pure” și încurajază un
management conomic, „raţional”, competitiv.

14
 Smart management surprinde că , noile configuraţii organizaţionale
(cele japoneze) nu sunt rezultatul strict al „raţionalităţii de gestionare” –
metoda Toyota – cât mai ales un „produs” generat de un nou front cultural.
Originalitatea metodei Toyota ţine, în mare măsură, de transformarea
economică operată: nu se mai porneşte de la costurile şi beneficiile
înregistrate, pentru a se deduce de aici preţul de vânzare ; este evaluată
realitatea de piaţă, are loc definirea preţului de vânzare în cadrul acesteia,
pentru ca, ulterior, să se reducă , la maximum, costurile de fabricaţie ale
produsului, cu scopul de a creşte, ulterior, beneficiile.
Această „inversare simplă” a logicii de gestionare -smart
management n.n.- induce o transformare profundă (n.n. culturală) din
moment ce toată producţia se va ordona în funcţie de acest principiu, adică
în jurul primatului relaţiei comerciale, care din rezultantă se transformă în
punct de început al producţiei (Stephane Olivesi, 2005).

1.2. Managementul eficient al resurselor umane- standard de

calitate în smart managment
Rolul managementului resurselor umane în susținerea smart
management este din ce în ce mai actual. Trebuie pusă în valoare o
strategie eficientă, funcţională, bazată pe: învăţare organizaţională,
comunicare deschisă, competenţă și performanță profesională, atenţie
centată preponderent pe munca în echipă, acordul individului cu valorile şi
cultura organizaţiei dar și cultivarea originalității, a forței de creație a
individualității. Ponderea și prioritatea unei soluții sau a unui „mixt de
soluții” pot fi identificate doar în contextul culturii smart management.
Există şi riscul de a reifica, elogia rolul culturii sau, dimpotrivă, de a
identifica factorii de ineficienţă la nivelul unor ideologii centrate fie pe
valoarea „forței colective” fie pe „imaginația individuală”. De aceea,
trebuie controlat un echilibru între birocraţie – economie şi umanism-
cultură. Acest rol de mediere trebuie jucat de managementul resurselor

15
umane, fundamentat de smart management.
Cultura organizaţiei este mijloc de influenţare şi motivaţie unică în
decizia de management. Cauzele de nereuşită nu se află exclusiv în cultura
de organizaţie. Perspectiva culturală are ca dimensiune pozitivă, aprecierea
rolului cooperării, coeziunii, identificării cu scopurile organizaţiei, ca
ansamblu. În acest context, rolul managementului resurselor umane este de
a elabora cunoaşterea concretă a modului de structurare a relaţiilor
interumane care stau la baza organizaţiei, şi îi pot ajuta pe conducători să
conceapă, să influenţeze comportamentul, să pună în aplicaţie un proces de
învăţare şi de dezvoltare a capacităţii tuturor participanţilor în jocul de
cooperare şi evitare a conflictului.

1.3. Smart management- vector central al ecologiei umane

Paradigma ecologică, proiectată asupra managementului impune
transformarea organizaţiei într-un mediu de prestare a unor „activităţi cu
sens” care să satisfacă necesităţi ale grupurilor, ale individului, legate de
autoafirmare, de căutarea echilibrului. Smart managment și managementul
resursele umane sunt acceptate ca factorii responsabili, social şi moral, nu
doar de performanţa profesională şi profilul economic, evaluat după
indicatori adesea nerelevanţi (fluctuanți) într-o economie globalizată. „A
devenit din ce în ce mai clar, că succesul oricărei organizaţii sau companii
nu se mai poate măsura prin raportare la obiectivele tradiţionale ce ţin de
profit, dezvoltare şi control, ci prin construirea unor relaţii mai armonioase
atât cu partenerii de afaceri, cât şi cu mediul fizic.” (Mihaela Vlăsceanu,
2003)
„Ecologia conflictului” vizează exploatarea energiei potenţiale, într-
un mod creativ- smart management. În acestă abordare, managementul
resurselor lărgeşte semnificaţia tensiunii dintre scopuri şi mijloacele
acţiunii umane şi amplifică interacţiunea, interrelaţia; „pune în valoare”
divergenţa de interese şi de opinii care, într-o abordare ecologică, pot fi

16
apreciate ca serioase premize către interdependenţă, colaborare, câştig
reciproc. (Stoica-Constantin, Ana, 2002)
Un management ecologic al resurselor umane- smart mangement-
implică punerea pe primul plan a unui climat optim, centrat pe înţelegerea
rolului jucat de dimensiunile etice, de schimbările psihologice, privind
modul de abordare al surselor de progres şi evoluţie pozitivă( dezirabil, tot
mai epurate de ideologii). Astfel, evitarea modului de tratare „strict
administrativ” al conflictelor în organizaţii – „există... vai... foarte multe
conflicte interumane !” - demonstrează eficacitatea paradigmei smart
management , atunci când sunt prevalente analizele și reprezentările
psihologice, când este eficient interpretat rolul activ, creativ al
subiectivităţii umane și, de asemenea, rolul fundamental al unor
suprastructuri, al unor factori politici şi economici ce valorifică
posibilităţile de înnoire şi performanţă în organizaţii, propuse cu
oportunitate. Din această perspectivă, integrarea organizaţională- smart
management- este un produs binomic „raţional-emoţional”, în care
interesează rolul normelor şi ritualurilor în organizaţie, condensate în
„Supraeul organizaţional”.
1.4. Societatea face apel la „vedetele” secolului 21- organizaţiile-
care se consacră tot mai mult unor finalităţi ce depăşesc „scopurile strict
economice” – orientând energiile spre consens, sinergie, valori. Interpetarea
organizaţională, prin intrmediul smart management, conferă acestor
instituţii valoarea şi statutul unor „arene de căutare a soluţiilor”, un loc
legitim, de dezbatere al viitorului societăţii.
În „noul forum”, sub cupola smart mannagment, sunt prezente,
însumat, informaţia, emoţia, dialogul, cunoaşterea, ca elemente, vectori ai
unui management cultural, inițial, „tentat de egalizarea puterii”, de crearea
consensului, de perspectivă, dar şi de interese. Liderul etic, care
concepualizează și ia decizii, pe linia smart management, îşi asumă
paradigma lui Michel Foucault, şi ia act de faptul că „ştiinţele umane nu

17
cercetează omul ca atare ci reprezentările lui”.Acest fapt angajează o
poziţie specială a conducătorului „condamnat” încă să evolueze într-un
spaţiu unde cel puțin doi vectori acţionează intersectat, adesea contrariu;
este vorba de raportul existent între putere şi cultură, ambele generatoare
de ideologii.
É. Durkheim (1993) consideră disciplina socială şi normele colective
ca vectori fundamentali prin care se asigură unitatea socială. Pentru a se
crea norme colective, la modul operaţional, generic, există forme de
intervenţie socială -smart mangement- prin crearea de grupuri profesionale,
colective, cu rol de integrare şi organizaţii de tip corporativ. Atunci când
există aspecte uşor anomice, dispute, conflicte, se caută depistarea unui
interes generic, identificarea unui numitor comun, care unifică interesele
particulare într-o socio- matrice.
1.5. Un criteriu fundamental de realizare a normelor colective îl
reprezintă cultivarea valorilor şi a dimensiunilor emoţional-afective. Există
asociaţii unde, după modelul unor ritualuri, se cultivă spiritul de unificare.
Ritualurile, de orice natură şi prestigiu, au condus la unificarea
comportamentelor tuturor celor dedicaţi acestor acţiuni. Acest lucru este
preluat de organizaţiile moderne, care dezvoltă comportamente
organizaţionale. Comportamentul organizaţional implică supunerea
conştientă la ritualurile specifice organizaţiei, practici care conduc la
identificarea emoţională cu organizaţia, cu scopurile şi interesele acesteia,
dezvoltăndu-se aderenţa emoţională a indivizilor, la mesajul organizaţiei.
Această „pedagogie organizațională”face parte dintr-un concept de
conducere modern -smart management- care lansează complementar și
implicarea organizației în stimularea inițiativei , a discursului individual,
„defrișat” de interesele de grup.
Să ne reamintim că, iniţial, organizaţiile au avut ca principal
obiectiv managerial al resurselor umane, identificarea acelor indivizi care
corespund, prin abilităţi şi pregătire profesională, unor criterii standard ale

18
job-ului. Se presupunea că munca are aceeaşi configuraţie, pe termen lung,
cei care vin şi pleacă sunt salariaţii. Matricea de selecţie era centrată pe
„job criteria”. În pofida aparenţei, de oportunităţi egale, această practică
poate dezavantaja oamenii cu backgrounds şi perspective. În esenţă,
selecţia - job criteria - este un „proces de identificare a clonelor” şi
„standardizare a resurselor umane”; aparent, organizaţia obţine unitate,
capătă configuraţia unui „monolit”, fapt ce reduce, evident, oportunităţile
de creaţie, schimbare şi alternanţă(liderul charismatic este impresionat de
astfel de organizații).
1.6. Pentru a pune pe prim plan factorul uman (smart management),
organizațiile vor trebui să trateze munca, drept variabilă, în continuă
schimbare. Organizaţia îşi asumă programele de training, dezvoltare şi
susţine oamenii creativi, cu potenţial mult mai ridicat decât al unor „echipe
de „clone” (Alan Price, 2004). Într-o astfel de perspectivă, organizaţia
selecţionează acele persoane care posedă calităţi umane generice şi au
afinități cu organizaţia. Personalitatea indivizilor este mai importantă decât
aptitudinile lor tehnice, sau speciale. Compatibilitatea dintre „om şi
organizaţie” prevalează celei dintre „om şi job”. Marile organizaţii au
„expus” deja în public o „web aplicaţie” prin care îşi exprimă cultura
organizaţională. Atitudinea ce predomină în mediul economic japonez este
aceea de încurajare a compatibilităţii, a comunicării dintre indivizi şi
organizaţii. Recrutarea se bazează pe identificarea tinerilor, mai adaptabili
şi cu un potenţial de socializare în organizaţie, mai extins. „Smart
psychology”, ca dimensiune esenţială în „managementul secolului 21”, are
în vedere flexibilitatea, care poate furniza avantaje competitive pentru
organizaţie. Angajaţii sunt recrutaţi pentru apetitul lor pentru schimbare,
pentru capacitatea lor de a intui viitorul; sunt capabili să contribuie la
schimbări, mai degrabă, decât să se conformeze. Cultura organizaţiei pune
accent pe recrutarea oamenilor versatili şi adaptabili, este urmărită o
strategie pe termen lung, sunt recrutaţi oameni talentaţi, capabili să facă

19
faţă solicitărilor viitorului, precizează Price.

Bibliografie : Mihai Puiu ( 2006) Smart Management, Resurse

umane, comunicare,
negociere, Editura
Universității București
Oscar Hoffman (2004) Sociologia Organizațiilor, Editura
Economică, București
Temă de studiu individual.
Subliniați principalele idei din textul următor : Managerul de
resurse umane are rolul de producător de cultură organizaţională, (audit
etic, discurs asupra valorilor umaniste, loialitate, cooperare) în competiţie
cu managerul general al organizaţiei .
O organizaţie poate fi percepută ca un mediu cultural, cu sisteme de
reprezentări, credinţe, mituri, ritualuri şi ceremonii din care se formează
fizionomia emoţională şi afectivă ce pot reconfigura managementul
organizaţiei. Mediul japonez cultivă un management ce implică şi oferă
şanse de afirmare individului, educat cultural și emoțional în cadrul
grupurilor (echipe) restrânse, în contextul colectivelor de muncă, în timp
ce, mediul occidental susține „valorile individuale pure” și încurajază un
management conomic, „raţional”, competitiv.
Smart management surprinde că , noile configuraţii organizaţionale
(cele japoneze) nu sunt rezultatul strict al „raţionalităţii de gestionare” –
metoda Toyota – cât mai ales un „produs” generat de un nou front cultural.
Originalitatea metodei Toyota ţine, în mare măsură, de transformarea
economică operată: nu se mai porneşte de la costurile şi beneficiile
înregistrate, pentru a se deduce de aici preţul de vânzare ; este evaluată
realitatea de piaţă, are loc definirea preţului de vânzare în cadrul acesteia,
pentru ca, ulterior, să se reducă , la maximum, costurile de fabricaţie ale
produsului, cu scopul de a creşte, ulterior, beneficiile.

20
 Această „inversare simplă” a logicii de gestionare -smart
management n.n.- induce o transformare profundă (n.n. culturală) din
moment ce toată producţia se va ordona în funcţie de acest principiu, adică
în jurul primatului relaţiei comerciale, care din rezultantă se transformă în
punct de început al producţiei (Stephane Olivesi, 2005).

Temă de control: Comentați paradigma Alain Price.

Raspuns : Pentru a pune pe prim plan factorul uman (smart
management), organizațiile vor trebui să trateze munca, drept variabilă, în
continuă schimbare. Organizaţia îşi asumă programele de training,
dezvoltare şi susţine oamenii creativi, cu potenţial mult mai ridicat decât al
unor „echipe de „clone” (Alan Price, 2004). Într-o astfel de perspectivă,
organizaţia selecţionează acele persoane care posedă calităţi umane
generice şi au afinități cu organizaţia. Personalitatea indivizilor este mai
importantă decât aptitudinile lor tehnice, sau speciale. Compatibilitatea
dintre „om şi organizaţie” prevalează celei dintre „om şi job”.

21
 Tema 2

PSIHOLOGIA PERSOANEI – CONCEPTE GENERALE,

FUNDAMENTAL-APLICATIVE ÎN SMART MANAGEMENT (
Selecție și evaluare HR)

1. Teoria tradiţională despre factorul uman a suportat presiuni și

interpretări subsumate dimensiunii ideologice: persoana era privită doar
ca forţă de muncă şi „mână de lucru” – conotaţii peiorative, imagini ce
„decerebrau” personalitatea. Grupurile erau tratate, drept conglomerate, o
masă de oameni, relativ subordonabil şi nu reprezentau o reţea interactivă,
cu o cultură și un statut definite. Interacţiunea dintre oameni era,
programatic, escamontată.
În managementul resurselor umane, reprezentările ideologice există
frecvent, în funcţie de natura societăţii, de presiunea unor momente,
evenimente istorice sau de „utilităţile desemnate de contingenţă”. Smart
management ia în calcul criteriile de analiză psihologică, a naturii umane, a
deciziei sau a modului de structurare al intereselor de grup sau individuale.
Abordarea psihanalitică a personalităţii, deschide un orizont autentic ,cu
privire la premizele managementului organizațional.
1.1. „Raţionalitatea limitată” (expresie preluată fericit de sociologi),
dincolo de consistenţa paradigmatică, în planul deciziei, se dovedeşte a fi o
realitate greu contestabilă când ne raportăm la implicarea elementelor
religioase, sentimentale, afective, estetice în psihologia cotidiană. Simon
Herbert tratează problema „raţionalităţii limitate” ca pe un concept distinct
de „iraţionalitate” (câmp strict psihologic) în managementul organizaţiei. În
consecință, mangementul emoțiilor, al comunicării are, pe fond, o strictă
incidență cu smart management.

22
 Impactul personal este resimţit dincolo de tehnicile de protecţie.
„De obicei, contaminarea emoţională este mult mai subtilă, fiind un fel de
schimb tacit, care se petrece în fiecare întâlnire în parte. Transmitem şi
captăm dispoziţiile celuilalt într-un fel de economie subterană a psihicului,
astfel încât unele întâlniri sunt otrăvitoare, iar altele benefice. Schimbul
emoţional are loc la un nivel subtil, aproape imperceptibil.” (Daniel
Goleman, 2005). Într-o astfel de concepţie, a lua în calcul managerial
dimensiunile psihologice ale spiritului uman, poate contribui la buna
evoluţie şi la diversificarea perspectivelor organizaţionale. „Smart
psychology”, ca dimensiune fundamentală în „managementul secolului 21”,
desemnează o amplificare a capacităţii de decizie, nuanţată de gestionarea,
planificarea, formarea resurselor umane dar şi luarea în calcul a unor noi
tipuri şi forme de organizare.
1.2. Instinctual, satisfacerea nevoilor fundamentale conduce la
reducerea tensiunii nervoase și crează premise pentru dezvoltarea fiinţei
umane. Uneori, între cele trei instanţe psihice – Sine, Eu, Supraeu – se pot
instala energii negative, raporturi disfuncționale, refulări, sublimări, acte
ratate, într-un cuvânt decizii iraționale care,la rândul lor se proiectează în
comportament , printr-un „lanţ cauzal”, psihologic.Această procesare
specifică dinspre psihologie, spre aria activității general umane poate fi
cunoscută prin tehnicile smart management. Astfel, psihodiagnosticul
preventiv al unor trebuinţe exagerate, “iraționale” - nevoia continuă de a fi
apreciat, unele atitudini de inadecvare faţă de semeni – pot sta la baza unor
decizii specifice ale departamentului de resurse umane dar şi ale
managementului organizaţiilor.
Smart management consideră că organizațiile trebuie să fie mai
sensibille față de noile cunoștințe din științele biopsihosociale. „Natura
umană, mai ales la nivel individual, nu este compasivă.”A dovedit-o,
experimental, psihologul american, Millgram. De aceste lucruri
(întrajutorare, sprijin social) trebuie să se ocupe serios, doar instituţiile.

23
„Smart management” înseamnă a rezolva, după criterii de valoare,
distincţia dintre psihologia individuală şi mulţime, dintre bani şi
onestitate, dintre prestigiu şi orgoliu – sinceritate și entuziasm.
1.3. După gradul de predominanţă a raţionalismului, individul va fi,
mai mult sau mai puţin, înclinat să se lase în voia inconştientului şi a
produselor acestuia” (C.G. Jung, 1997). Sentimental, gânditor, sensibil sau
intuitiv, omul angajat în organizaţie, solicită un spaţiu de libertate şi
decizie, dreptul de a se manifesta ca individualitate. Faptul că psihologia
evaluează personalitatea în mod analitic face posibilă distincţia dintre
psihologia instinctului şi psihologia eului, diferenţierea dintre tendinţele,
pulsiunile eului (fantezie şi creativitate) şi funcţiile conştiinţei care au un
caracter orientat, obiectiv, realist. Câştigul, obţinut din astfel de analize,
sensibilizează manageri de top în luarea celor mai bune decizii, încurajează
antreprenorii să „rişte cu imaginaţie”.
„Complexul psihologic”, pe care un individ îl poate dezvolta, are la
bază energiile inconştiente, centrate în jurul unei „teme majore”, pe fond
,doar subiective, centrate pe „sensibillități” sau vulnerabilități, funcționale,
care, tocmai de aceea, pot fi judicios exploatate. Acesta este un important
material de analiză pentru resursele umane, dar și un excelent exemplu de
gestiune și fundamentare a deciziilor smart management. Ideea de
perfecţionism, trebuinţa de autorealizare pot fi, într-o configurație smart
management, vectori de propulsie, deosebit de utili, atăt organizației căt și
individului. În societate, rezolvarea corectă a acestor complexe energii
psihologice este favorabilă și specifică, „ dincolo de zid”, adică în zona de
competiție performantă. Evoluţia personalităţii nu se opreşte, niciodată,
echilibrul aspectelor inconştient-conștiinţă se realizează în procesul de
individuare, care împlică, necesar, decizia smart mangement. (Liderul și
managerul au hărți cognitive, distincte; mai analitic, managerul poate
dezvolta sisteme eficiente de conducere, de interpretare a relației om-
situație, adică operații în zona „conștiinței reale”).

24
 2. Alfred Adler - precursor al smart management
Adesea, „sentimentul de inferioritate” reprezintă principala forţa
motivaţională şi este un complex rezolvabil, ca urmare a procesului
neuropsihologic de compensare. Adler tratează perioada de copilărie ca
responsabilă pentru o anumită orientare faţă de viaţă, dar insistă pe ideea
de dobândire a superiorităţii: „omul doreşte să atingă idealuri, are tendinţa
de a-şi disimula sentimentul de inferioritate, în spatele unor ficţiuni,
precum puterea, actele de răzbunare imaginare, trăirea interioară a unor
satisfacţii, cele mai multe fiind orientate, teleologic, de voinţă. Această
programare este genetică, filogenetică şi istorică. „Fiinţa umană, spune
Adler, nu caută de fapt liniştea, nici stabilitatea ca atare, aceştia fiind doar
paşii prin care el se îndreaptă spre un drum unic lui – ideea de
superioritate.” Psihologia individuală”, în realitate, o adevărată
sociopsihologie, are în concepţia lui Adler înţelesul unei cercetări, ce are
drept obiectiv, cunoaşterea omului, faţă în faţă cu misiunea sa socială, de
comunicare, de rezolvare prin „compensaţie nervoasă”, (mecanism
fiziologic excepțional,insuficient cunoscut) a „tendinţei sale spre
superioritate”.
Adler este preocupat de finalitate, de scopul şi direcţia activării
individuale, viaţa psihică având sens şi semnificaţie, când este integrată
dorinţei de depăşire a complexelor (planuri, aspiraţii, idealuri)-smart
management. Punând în evidenţă importanţa factorului social (exogen) care
poate explica o anumită simptomatologie individuală, Adler pune bazele
studiilor prin care „structurile subiective” (comportamentele
organizaţionale, de azi) pot fi explicate de interrelaţia dintre individ şi
cultura organizaţiei.
Atent în elaborarea unor principii de cunoaştere a omului, Alfred
Adler ne avertizează: „se poate afirma că, niciodată, oamenii nu au trăit

25
mai izolaţi decât azi” (1996). Pe fond, avertismentul este valid şi exact,
dacă se ia în calcul nevoia unei mai bune înțelegeri (comprehensiuni
mentale) faţă de semenii cu care ducem o viaţă în comun. Smart
management este astfel orientat pe direcţia unei aprofundări a cunoaşterii
omului în baza unor principii ştiinţifice, preluând cele mai valide şi probate,
experimental, teorii psihologice şi psihosociologice. Din cunoaşterea
psihicului uman, rezultă, în mod necesar, o îndatorire, o misiune care,
preciza Adler, înlătură soluţiile improprii, evită falsa perspectivă şi creează
un cadru de viaţă în care sentimentul comuniunii sociale joacă rolul
preponderent.
„Logica vieţii în comun”, reprezintă un vector deosebit de important
în evaluarea umană; „ca să înţelegem ce se petrece într-un om, este necesar
să supunem examenului atitudinea acestuia faţă de semeni, regulile
imanente de existenţă ale grupului din care acesta face parte”. (Alfred
Adler, 1996)
Adler conferă omului o dimensiune socială certă şi descoperă faptul
că, pe fond, acesta nu este în conflict cu propria cultură. Chiar fenomenul
disident îşi are originea în cultura pe care o contestă, iar problemele crizei
contemporane pot fi soluționate de cluburile și de echipele mixte de
gândire. Smart management preia aceste postulate care explică, totodată,
fundamentează deciziile cu un nivel ridicat de complexitate ce implică
cunoștințe din psihologie, economie, sociologie analiză politică s.a.

3. Karen Horney și „smart mangementul cultural”

Pentru „managementul secolului 21”, psihologia culturalistă sau
neopsihanaliza are importanţă pentru modul în care pune în valoare
dimensiunea şi experienţa socială, concepută ca o euristică adecvată
intervenţiei în planul personalităţii. Principiul economic al concurenţei
afectează relaţiile umane prin faptul că impinge un individ la luptă contra
altuia, făcând din avantajul unuia, dezavantajul celuilalt. Concurenţa,

26
aprecia Karen Horney, nu domină numai relaţiile noastre profesionale, ci
impregnează şi relaţiile noastre sociale, prieteniile, relaţiile familiale,
transplantând germenii rivalităţii, compromiterea, suspiciunea în orice
relaţie umană.
Aşadar, perturbarea relaţiilor interpersonale, prin conflicte reale şi
actuale, crează o relaţie circulară între ostilitate şi anxietate, fapt recunoscut
ca „efect de reciprocitate” .Smart management preia aceste reprezentări și
propune, în momentele de evaluare a deciziilor, luarea în calcul a urmărilor
și a efectelor indirecte pe termen mai lung. Precursoare a conceptului
antipsihiatrie (vezi Ronald D. Laing – „Le moi divisé”) Karen Horney
identifică unele modalităţi prin care societatea, organizaţiile sau indivizii
caută mai mult sau mai puțin conștienți protecţia împotriva anxietăţii, a
incertitudinii: fie dezvoltarea climatului afectiv, încurajarea supunerii, a
conformismului, fie cultivarea puterii, a dominanţei sau retragerea,
neparticiparea. Într-un anumit context cultural-organizaţional, aceste
atitudini pot avea caracter normativ, devin standarde de conduită, alteori,
vor reprezenta abateri cert sancţionabile. Smart management preia ideea
dimensiunii culturale a deciziei ( individului sau a organizației), în sensul
că aceasta este, invariabil, cufundată în matricea de referință (economică,
politică, socială) și, adesea, este subsumată, influențată, uneori,
compromisă. Consecințele operaționale ale acestui postulat sunt puncte de
reper în studiul coerenței și al eficienței elaborării deciziei manageriale.
Analiza dintre organizaţii şi mediile acestora, a relaţiilor şi a
conduitelor membrilor lor ţine cont de gândirea şi conceptele
neopsihanalizei (Karen Horney, Erich Fromm, S. Sullivan, Ernest Jones).
Nu este, deloc, secundar, faptul că aceste construcții teoretice antrenează
concepte şi afirmaţii cu un rol, nu doar explicativ pentru psihologie ci direct
aplicabil, în managementul deciziei, al comunicării, în diferite medii
(private, public, de stat, globale sau locale). De exemplu, Karen Horney
precizează că „motivaţia inconştientă rămâne inconştientă, deoarece noi

27
suntem interesaţi ca ea să nu devină conştientă” şi subliniază că această
formulă condensată conţine cheia înţelegerii atât teoretice cât şi practice a
fenomenelor psihice. Dacă încercăm să dăm la iveală motivaţia
inconştientă, trebuie să angajăm o luptă, deoarece unele din interesele
noastre sunt astfel puse în pericol. Acesta este, pe scurt, conceptul de
„rezistenţă” cu o arie de utilizare atât în psihoterapie, dar şi în procesele de
negociere şi cele de formare a unor atitudini şi norme de comunicare în
organizaţii, în promovarea unor schimbări, în lansarea unor noi valori în
diferite domenii (publicitate, management, comunicare, cultură
organizaţională).Toate aceste demersuri de analiză cognitivă, pentru
„posesorii cunoștințelor smart management”, reprezintă acte opraționale
care sprijină elaborarea deciziei.
Convingerea fundamentală că procesele psihice sunt tot atât de strict
determinate ca şi procesele fizice ne permite să pătrundem mai adânc în
conexiunile psihologice. Autoarea menţionează, ca pe un principiu al
gândirii psihanalitice – cu impact deosebit pentru „smart management ” –
faptul că „motivaţia atitudinilor şi a comportamentului nostru se situează la
nivelul forţelor emoţionale”, şi dezvoltă supoziţia particulară că, spre a
înţelege orice structură de personalitate trebuie să identificăm impulsiunile
afective, cu caracter conflictual. (Karen Horney, 1995).
Dezvoltarea şi înţelegerea unor teorii, privind oamenii în
organizaţii, motivaţia faţă de muncă, satisfacţia şi performanţa nu pot fi
validate în absenţa imaginii complementare oferite de smart management -
un mod mai profound, totodată complex, de procesare a realităţii secolului
21.

4. Erich Fromm- smart managment, un mod de existență

Conştiinţa de sine a individului depinde de „desprinderea sa de
clan” şi de gradul la care a ajuns procesul său de individualizare.
Dezvoltarea culturii occidentale părea capabilă să furnizeze bazele unui

28
sentiment complet al individualităţii. Erich Fromm (1983) subliniază că
această cultură a eliberat omul pe plan politic şi economic, învăţându-l să
gândească prin el însuşi, sustrăgându-l de la o presiune autoritară; acesta îşi
poate concepe independent individualitatea care reprezintă centrul,
ordonatorul activ al forţelor şi experienţei sale.
Trebuinţa noastră fundamentală, de identificare cu un grup, cu o
comunitate socială, profesională, politică reprezintă o temă de studiu a cu
implicații directe pentru elaborările smart management; intervenţia
psihosociologică în organizaţii este calificată şi profesionistă, dacă măsurile
care se iau privesc individul, simultan, drept cauză şi consecinţă a
societăţii. Părintele „şcolii culturaliste americane”, Erich Fromm aduce în
discuţie faptul că „Ştiinţa despre om” trebuie să ajungă la elaborarea unei
descrieri precise a ceea ce trebuie să înţelegem prin natura umană. Ori
„smart management” înseamnă, tot mai insistent, luarea deciziilor şi
fundamentarea proiectelor viitorului, plecând de la achiziţiile remarcabile
de tipul „smart psychology”, confirmate de marile teorii şi experimente din
acest domeniu, cu o inserţie strategică în viaţa socială, cotidiană şi de
perspectivă, individuală şi/sau de grup.
Jocul de valori care apare în urma acestei etichetări a „spiritului
gregar” se traduce în binomul libertate-s ecuritate, pe care paradigma smart
management îl are în vedere, tocmai datorită dinamicii rapide pe care acest
raport îl suportă sub presiunea unor factori multipli: dobândirea libertăţii
pozitive este posibilă atunci când omul este relaţionat cu ceilalţi prin
dragoste şi muncă, prin exprimarea deschisă a trăirilor emoţionale şi
intelectuale. În configurarea unei societăţi de tip uman, o psihologie
umanistă a liderilor poate fi susţinută de această deschidere: „smart
management”. Renunţarea la libertate, suprimarea individualităţii şi
integrităţii, dezvăluie faptul că, uneori, oameni „acceptă” un regim totalitar.
Renunţând la comunicare ,se obţine o falsă libertate interioară.
Antropologia umanistă a lui Erich Fromm identifică şase trebuinţe

29
fundamentale. Acestea sunt cu atât mai consistente şi valide cu cât înaintăm
tehnologic şi cu cât progresul ştiinţific este mai pregnant; deşi calculatorul,
ca simbol al deciziei raţionale este prezent pe masa tuturor guvernelor se
pare că starea anomică ,disfuncțiile sociale, sunt în plină dezvoltare.
Condiţiile unei schimbări umane (organizaționale) sunt legate, în
primul rȃnd, de schimbarea caracterului uman. Erich Fromm (1983)
subliniază: „suferim şi suntem conştienţi de acest lucru, cunoaştem sursa
răului şi admitem că, pentru a pune capăt suferinţei, trebuie să urmăm
anumite norme de viaţă şi să schimbăm modul nostru de existenţă”. Smart
management propune, în acord cu Erich Fromm, crearea unui „cadru
social-psiho-logic” în care să poată fi rezolvate nevoile şi trebuinţele umane
fundamentale, cele care renunţă la toate formele excesive ale modului „a
avea”, în favoarea lui „a fi” pe deplin.
Preocupat de „a avea, sau a fi”, ca moduri de existenţă, Erich
Fromm se îndreaptă spre „Omul nou” care, în opinia sa, reprezintă o
funcţie esenţială a societăţii. Un număr de 20 de axiome ar cuprinde textul
care guvernează un om nou şi 8 axiome ar fi necesare pentru a construi o
nouă societate. Din analiza lor, rezultă, cu evidenţă că, problemele
fundamentale pe care societatea le are de înfruntat (economic, politic,
social) ,sunt legate de natura umană, plastică, mereu în schimbare, aparent
aceeaşi (marea iluzie a psihologiei generale). Fromm are convingerea că
valorile „puse în joc” de societate sunt cele care antrenează caractere şi
fizionomii ale omului şi, de aceea, psihologia, atentă la „comerţul cu
valori”, are de spus „ultimul cuvânt”: nimeni din afara noastră nu poate să
confere o semnificaţie vieţii personale; este necesară eliberarea de
narcisism şi dezvoltarea unei gândiri critice, respectarea realităţii şi a
disciplinei, dar şi cultivarea imaginaţiei cu care ne organizăm. Fromm oferă
sugestii „smart management” pentru întreaga societate: „să evităm
fascismul tehnologic cu chip surâzător, să abandonăm economia bazată pe
<<liberul schimb>>, care a devenit în mare parte o ficţiune”; „să

30
împiedicăm ca progresul ştiinţific să devină o ameninţare pentru specia
umană”, să creăm condiţii care să permită indivizilor mulţumirea şi
bucuria, nu satisfacerea pulsiunilor de plăcere maximă; „ar trebui să
acordăm indivizilor o securitate de bază, fără să-i facem dependenţi de
birocraţie” şi, în fine, subliniază E. Fromm, ar trebui să acordăm
indivizilor iniţiativa în conduita vieţii lor mai degrabă decât în afaceri”
(unde, în orice caz, ei nu mai conduc de pe acum). Esenţial, în discursul lui
Fromm, este imperativul: „trebuie să atribuim culturii un rol foarte
important în modelarea personalităţii”. Cultura va juca un rol deosebit în
raport cu nevoile societăţii. Scopul şi sarcina majoră a individului sunt
acelea de a deveni o personalitate, de a deveni ceea ce poate deveni, de a
transforma potenţialul în real. Cultura, cultura organizaţională, (lideri, şefi,
manageri) sprijină, acest management, dar relaţia este încă departe de a
asigura succesul deplin. Așadar, smart management ar urma să reprezinte
acea formă de cultură care mai întâi transcende interesele locale, cele
partinice, de grup, individuale, astfel încăt să le poată include, ulterior, într-
o ecuație rezolutivă globală. Acest fapt, este asigurat de cultivarea acelei
mentalități manageriale care identifică mai întâi soluții și decizii cu
responsabilizare socială, cu ecou global, favorabil (ex: decizia în probleme
de mediu, ecologie, soluțiile legate de securitatea zonală, regională,
prevenirea conflictelor și gestionarea riscurilor ).

IV. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL – CONCEPT

FUNDAMENTAL ÎN TEORIA SMART MANAGEMENT

1. Dezvoltarea acestui domeniu este datorată creşterii aşteptărilor,

privind rezolvarea funcţionării ameliorate, performante a organizaţiilor, a
membrilor lor şi, implicit, a comportamentului liderilor. Presiunile, care
acţionează din anii ’90, la dezvoltarea şi consolidarea acestei discipline,
sunt legate, pe de o parte, de integrarea pieţelor naţionale cu cele globale,

31
iar pe de altă parte, de o accentuată preocupare pentru învăţare, creativitate,
schimbare, dezvoltare durabilă.Toate acestea sunt căutări ale excelenţei, în
vederea generării unei eficienţe crescute a performanţelor organizaţionale.
Din perspectiva comportamentului organizaţional, pot fi evidenţiate
trei arii de interes: oamenii – ca personalităţi individuale; acţiunile şi
interacţiunile lor( tipuri de comportamente predictibile, iraţionale sau
logice; organizaţiile – ca structuri integratoare a interacţiunilor în acţiuni,
în în vederea asigurării unor scopuri specifice; între aceste două relaţii –
smart management – ca procesualitate completă, este organizator şi
conducător prin decizii, rezoluții, ordine, instrucțiuni, regulamente, norme
s.a. al resurselor fizice, umane şi tehnice, al evoluției dezvoltării
organizației.

1.1. Caracterul interdisciplinar al managementului comportamentului

organizaţional
Justifică o analiză pe mai multe planuri: o abordare psihologică –
nivelul de analiză intraindividual (personalitate, percepţii, atitudini –
procese psihice implicate) care evidenţiază rolul motivaţiei, al
subiectivităţii şi emoţiei în performanţă sau eroare, eşec; o abordare
psihosociologică – nivelul de analiză interindividual (norme, valori, roluri,
reguli, procese de comunicare, luarea deciziei) pune în valoarea relaţia şi
importanţa pe care o are contextul; o abordare la nivel organizaţional –
centrat pe analiza şi interpretarea structurilor, proceselor, strategiilor,
evaluarea atentă şi corectă a graniţelor unde se află organizaţia; interesul
dezvoltării, la nivel interorganizaţional şi cel ecologic.
Smart management tratează comportamentul organizaţional ca pe o
entitate emergentă (configurată multicluster), ca pe un vector complex, a
cărui esență poate fi dezvăluită prin studiul obiectiv al contextului
structural în care acesta se dezvoltă-organizația- , cât și prin analiza
situaţiilor-rolurilor în care urmează să evolueze: individ, grup, organizaţie,

32
echipă, departament, lider, manager, beneficiar, client, antreprenor,
producător, funcţionar, întreprinzător, specialist etc. Fiecare entitate mai
sus menționată este dominată de interese proprii, de idealuri de dezvoltare,
are un profil psihosociologic aparte, și reprezintă în sine un univers
psihoemoțional complex. Cunoaşterea specificaţiilor (atribute esenţiale,
roluri, dimensiuni, activităţi, statute, particularităţi ş.a.) exprimă necesitatea
construcţiei unui model logic, unitar de abordare a acestei procesualități
psihosociologice (smart management) responsabile de construcția ,
dezvoltarea organizațiilor contemporane.
1.2. Eforturile de a surprinde esenţa activităţii antreprenoriale, modele,
tipologii, clasificări, condiţia şi definirea, factorii caracteristici dezvoltării sunt
un exemplu semnificativ de îmbinare a analizei de fond, cu analiza de context,
a studiului logico-deductiv, dublat de interpretarea şi reconfigurarea
rezultatelor care „rămân în sfera explicaţiei ştiinţifice” (Nicolescu, Ovidiu,
2001). Sursele de oportunităţi ştiinţifice, „academic spin-offs”, transferul de
cunoştinţe şi know-how din universităţi şi institute de cercetări, în activitatea
economică concretă (consultanţă, training, asistenţă tehnică) sunt o rezultantă a
conceptului „smart management”: flexibilitate, eficienţă, decentrare,
virtualizare, dezideologizare a statutelor, distribuția liberală a puterii și a
locațiilor sale, în raport de cel mai semnificativ produs- valoarea adăugată.
2. Începuturile „smart psychology” sunt legate de „managementul
ştiinţific clasic”, când Fr.W. Taylor (1856-1917) promovează modele,
ulterior o întreagă teorie, privind efici-entizarea muncii, prin supraveghere
şi control în atelierele de muncă. Analiza relaţiei dintre patronat şi
muncitori, studiul sistematic, în contextul muncii, al profitului şi al
distribuţiei lui, i-au sugerat lui Fr. Taylor principiile managementului
ştiinţific, abordarea „smart psihologiei”- psihologia aplicată: ştiinţă, în loc
de empirism, armonie în loc de discordie, cooperare în loc de
individualism, formarea, educarea fiecărui om pentru a-l determina să
obţină atât randament şi căt și prosperitate maximă.

33
 Este remarcabil faptul că ingineria industrială a anilor ’20-’30 a
resimţit în eforturile sale de raţionalizare, standardizare a muncii şi nevoia
unor abordări complementare, în care omul să nu fie conceput ca
instrument pasiv asimilat maşinilor cu care lucra. „Smart psychology”
însemna pe atunci, neconştientizat, impulsul către un management care să
ia în consideraţie atitudinea, sentimentele muncitorilor în contextele de
muncă în care sunt integrați.
2.1. Saltul de la abordarea „hard”, la studiul „soft” constituie un
principiu existenţial al „smart psychology”. Bazele acestor studii au fost
făcute la Chicago, în perioada 1920-1940, la Western Electric Company.
S-a evidenţiat, ştiinţific, necesitatea trecerii de la modelul psiho-fiziologic,
la modelul de analiză comportamentală socio-emoţională; studiile de la
Hawthorne au pus în evidenţă efectul cu acelaşi nume, care subliniază
importanţa atitudinii muncitorului faţă de muncă, ca variabilă relativ
independentă de condiţiile de muncă !.
În contextul cultural-ideologic al acelor ani a fost nevoie de efort de
cercetare ştiinţifică pentru a descoperi un fapt, ce astăzi ţine de simţul
comun: „muncitorii au sentimente”! (Price, A., 2004, p.14)
„Din păcate, multe din sugestiile lui Mayo au fost preluate la nivelul
managementului sub forma unor sloganuri de genul un muncitor fericit este
un muncitor productiv –iar punerea în dependenţă cauzală a moralului
angajaţilor cu productivitatea sa, nu reprezintă mai mult decât... o
exagerare.” (Vlăsceanu, M., 2003). Pe de altă parte, acum se desprind
bazele smart managementului : comportamentul nu se raportează la un
sistem de referinţe fix; satisfacţiile şi insatisfacţiile salariaţilor depind și
de modul în care fiecare individ îşi interpretează propriul statut sau pe al
altora. (Zlate, M., 2004).Această interpretare(căutarea stării de spirit) este
posibil să aibe determinări ale culturii de grup profesional, etinic,
psihosocial, sau pur și simplu psihologice. Smart management propune, în
contextul globalizării, procesarea complexă a tuturor acestor variabile. Iată

34
de ce , pentru gestionarea comuncării resurselor umane, este oportun
consilierul organizaţional, care dizolvă tensiunile interne şi interpersonale.
Rolul său este direct legat de maturizarea emoţională a grupului de muncă
iar „smart management” ia în calcul aceste noi deschideri psihosociologice.
2.2. Principiul fundamental al conducerii, în „teoria X” concepută
de Douglas McGregor, se referă la îndrumarea şi controlul necesare în
organizaţie, prin exercitarea cu prioritate a autorităţii.
„Teoria X” ar putea sugera încurajarea conflictului penru că
introduce o tensiune suplimentară între un om leneş ca natură şi un lider
care nu cedează, fapt generator de progres. Dar oamenii, spune Goffman
Erving, dezvoltă o sociologie dramaturgică iar modul în care ne comportăm
depinde de rolul pe care îl interpretăm la un moment dat. Oamenii sunt
sensibili la modul în care sunt văzuţi de alţii şi întrebuinţează multe forme
de „management al impresiei” pentru a-i obliga pe ceilalţi să le răspundă în
manierele dorite. În cartea sa cu titlul „Prezentarea Selfului în viaţa
cotidiană”, Goffman Erving subliniază tendinţa naturii umane spre jocul
unor roluri pe scena vieţii.( în care fundamentale sunt textele și contextele,
partenerul de joc, evident regia de joc,cel ce impune reguli).Așadar,
puterea, autoritatea, conducerea, nu sunt realităţi „extrapersonale”, ele se
realizează doar prin oameni şi depind de felul de comportare al oamenilor
(Oscar Hoffman, 2004).
Smart mnagement invită, într-o astfel de perspectivă, la necesitatea
unor abordări diverse, alternative şi complementare, în care efectul „smart
psychology” produce acel „insight” care decuplează raportul text- context,
formă- fond, sens- semnificaţie, ideomatic-nomotetic, proces prin care o
anume prioritate, acordată pentru moment uneia dintre realităţi (subiective
sau obiective) conduce la „ soluţia supriză ascunsă în gestalt”.
2.3. În cadrul teoriei Y, McGregor tratează, valorizează
personalitatea umană la polul pozitiv. Oamenii îşi pot investi energia fizică
şi mentală în muncă cu aceeaşi uşurinţă pe care o cheltuie în distracţii sau

35
odihnă. Omul ar putea avea o anumită dispoziţie fundamentală către
anularea contradicţiei dintre ludic şi ergic (muncă-relaxare). Genialitatea
unui manager ar fi aceea de a transforma o organizaţie într-un cadru în care
oamenii să desfăşoare activităţi despre care să aibe reprezentarea că se află
în plin joc şi nicidecum în plin efort de muncă. Opus piramidei ierarhice şi
a competiţiei sociale, avem imaginea brâncuşiană a indivizilor care se
dezvoltă , în absenţa stresului sociologic, a competiţiei intraspecifice.
Oamenii nu reacţionează numai la ameninţări şi control permanent ci
dispun şi de capacitatea de autocontrol șI au proiecte proprii care îi ajută să
se exprime psihosocial. Angajamentul faţă de sarcinile de muncă se poate
realiza şi prin motivaţia intrinsecă. Organizaţia, îşi imagina Brâncuşi,
trebuie să fie asemenea unui lan de grâu în care fiecare individ se dezvoltă
în linişte şi pace, nefiind mânat de tensiuni colaterale faţă de ceilalţi
indivizi. El are capacitatea de dezvoltare, de plusprodus, de obţinere de
profit, de autorealizare, în spaţiul propriu de dezvoltare, nu în piramida
competiţiei sociale.
„Smart management” propune prin paradigma sa operațională
„smart psychology” aplecarea atentă aupra tuturor procedeelor care decurg
din cele două abordări „X și Y”, cu menţiunea că, fiecare teorie
legitimează, o latură sau alta a naturii umane.

2.4. William Ouchi analizează diferenţele dintre contextele de

muncă, influenţele de cultură etnică şi socială, și pune în evidență factorii
etnoculturali ce influenţează în mod profund productivitatea muncii. În
S.U.A., unde sunt cultivate valorile individuale, recompensa se face în
raport cu nivele de performanţă ale sarcinii, riguros standardizate şi
cuantificate. Ca atare, sistemul de control este riguros, formalizat. „Self
made man”, ca principiu, elogiază forţa individului în faţa organizaţiei,
care îşi urmăreşte avantajele personale maxime, exploatând oportunităţi,
cultivând autodeterminarea la nivelul unei valori extrem de preţuită social,
valoarea adăugată.

36
 Managerii sunt preocupaţi de crearea unui mediu de muncă prin
care să încurajeze atitudinile pozitive faţă de grup şi echipă. În acest sens,
companiile japoneze accentuează im-portanţa consultării lor în luarea
deciziilor, acceptă autocontrolul grupului asupra propriului comportament
de muncă şi dezvoltă sisteme de măsurare şi evaluare în primul rănd a
performanţelor de grup şi, secundar, a celor individuale.
Japonezii cultivă efortul în grup, loialitatea faţă de companie, şi
încurajează un spirit paternalist care protejează muncitorii prin contracte
cu termen lung sau nelimitat. Sunt facilitate programe de instruire şi
dezvoltare personală, asigurate de organizație.
Metodele manageriale japoneze, îmbinate cu cele americane
constituie un algoritm – smart psychology – care pune bazele „smart
managementului”. Cât de multă organizare şi cât de mult control al
comportamentului individual sunt necesare pentru un management
performant? se întreba D.S. Pugh (1997). În această poziţie, trebuiesc
amintite două principale orientări contemporane ( Vlăsceanu, M., 2003).
Organizatorii: susţin menţinerea unui control crescut al
comportamentului; este necesară specializarea, o clară fişă a postului, o
circumscriere a responsabilităţilor individului, linii clare de autoritate,
raţionaliste, personalizarea sarcinilor, eficienţa managementului. Astfel de
manageri promovează în organizaţii valori specifice pentru membri,
precum angaja-mentul faţă de calitatea muncii şi respectul clientului,
profesionalism şi încurajarea unor culturi puternice a unor valori şi
credinţe. Cultura organizaţiei este centrată pe „brand” iar membrii
organizaţiei sunt angajaţi în conservarea şi promovarea ei.
Comportamentaliştii: pun accentul pe angajament şi motivaţie, pe
relaţiile interumane. Este necesară creşterea autonomiei individului faţă de
grup, pentru ca acesta să-şi poată manifesta creativitatea, spiritul inventiv.
Realizarea în plan profesional, satisfacţia personală asigură eficienţa
organizaţională.

37
 Reprezentarea acestor teorii ca un continuum A – B, la un pol
aflându-se gruparea umanistă care pune în valoare oamenii, iar la celălalt
pol preocuparea faţă de organizaţie, poate să ofere sugestii privind
oportunitatea unei poziţii optime între cele două „culturi organizaţionale”.
Într-o astfel de dinamică, o soluţie oferită de „smart psychology”
este aceea legată de instituţionalizarea oficială a actului de comunicare în
companii şi organizaţii. În ultimele decenii, formele de putere din cadrul
companiilor au evoluat, în sensul afirmări din ce în ce mai accentuate a
rolului obiectiv al comunicării, din perspectiva practicilor ei, precum şi a
funcţiei strategice: „apariţia unor categorii de actori interni companiei
(directorii departamentului de comunicare, responsabilii faţă de calitate),
dar şi actori externi (consultanţii); profesionalizarea meseriilor
comunicării de companie; redefinirea funcţiilor preexistente în jurul
mizelor comunicaţionale, dezvoltarea şi generalizarea strategiilor de
formare în domeniul comunicării manageriale; influenţa exercitată de
competenţele comunicaţionale, prevalenţa culturii de companie, a unei
anumite discipline intelectuale”. (Stéphane Olivesi, 2005, p.7)
Smart management identifică astăzi o „lume triangulată”; aceea a
organizaţiilor, a liderilor şi a relaţiilor dintre ele. Istoric, diacronic, dacă
multe din „faptele de viaţă” erau legate de iniţiativa şi acţiunea individuală,
astăzi ele sunt „preconfigurate” într-o matrice socială în care un rol
deosebit îl are organizaţia.
Societatea modernă depinde de munca depusă în grup, de oameni,
pentru rezolvarea unor obiective şi a unor scopuri care nu sunt totdeauna
legate nemijlocit de cele ale individului ca atare. Cu toate acestea, „ precum
păpuşile populare ruseşti, multe organizaţii ne apar ca integrate unele
altora, într-o unitate de business, răspândite în diviziunea internaţională a
muncii din raţiuni geografice şi diferenţieri de produse, servicii şi
obiective” (Price, A, 2004, p.117).
În aceste „recontextualizări”, paradigma „smart psychology” ne

38
oferă legitim dreptul de a explora noi perspective , provocând o sensibilă
mutaţie cognitivă şi anume, a acorda o mai mare investiţie şi credit
valorilor condensate în „vectorii virtuali”, noutate, dezvoltare, viitor,
decât în stabilitate, siguranţă, mascate de „ confortul prezent”. „Am intrat,
aşadar cu toţii într-o lume nouă, a organizaţiilor în schimbare, căreia
trebuie, vrem nu vrem, să-i facem faţă. Instrumentul cel mai la îndemână în
acest context ni se pare a fi imaginaţia managerială [“smart management”]
pe care, eventual, să o combinăm cu imaginaţia organizaţională, centrată pe
înţelegerea schimbărilor, a proiectărilor şi reproiectărilor. În cazul în care
doar contemplăm schimbările şi ne ferim de ele, riscăm să fim victime ale
valului istoric. Nu ne rămâne decât să ne dezvoltăm imaginaţia şi să
acţionăm ca participanţi, în direcţia iniţierii şi dezvoltării schimbărilor care
se impun.” (Vlăsceanu, M., 2003, 228).
Cu toate acestea, totdeauna, organizaţiile vor reflecta valorile şi
normele societăţii, furnizând produse şi servicii care acoperă nevoile
culturii în care ele funcţionează. Dacă în Franţa, companiile păstrează o
tradiţie birocrată, unde directorul cultivă o ierarhie organizaţională,
Germania preferă structurile organizaţionale mai puţin rigide, poate şi
urmare a modului de promovare a resurselor umane, bazat pe valorile
profesionale, ale muncii, ale expertizei (Price, A., 2004).

2.5. „Smart management” apare ca o sinteză interdisciplinară:

Organizaţiile există pentru a servi necesităţilor umane, şi nu invers.
Între organizaţie şi oameni există o relaţie de reciprocitate: organizaţiile au
nevoie de idei, energie şi talente în măsura în care oamenii au nevoie de
salariu, oportunităţi de muncă şi dezvoltare de carieră.
„Smart psychology”, ca element de spirijin al „smart management ”
ajunge să investi-gheze limitele până la care psihologia poate să opereze
determinist, predictibil, liniar. Individul nu poate fi, permanent sau
integral, manipulat prin prisma nevoilor sale care se satisfac condiţionat

39
sau necondiţionat (reflex autonom); natura umană dispune de o anume
autonomie faţă de propriile nevoi. Pe de altă parte, individul are adesea în
decizii şi momente „de raţionalitate limitată” –limite ce depind, la rândul
lor, de mediul organizaţional în care se află amplasat un decident oarecare.
„Smart management ” înseamnă a surprinde şi a accepta în conducerea
organizațiilor, ceea ce „smart psychology” desemnează „comportamentul
complex” al naturii umane. „Această noţiune are meritul de a pune în
valoare multiplicitatea motivaţiilor ce caracterizează situaţiile reale, cât şi
de a restitui indivizilor, într-un fel, autonomia faţă de propriile lor nevoi:
ei redevin activi şi astfel, fundamental imprevizibili. În mod paradoxal,
noţiunea „om complex” marchează şi sfârşitul tentativei de fundamentare
a funcţionării organizaţiilor pe o abordare pur psihologică. (Friedberg, E.,
1997, p.403)

2.6. Funcţionarea organizaţiilor, în medii constant turbulente, are

la bază smart management.
Evident, această perspectivă trebuie înţeleasă în sensul că va fi
necesară o continuă adaptare la transformările rapide ale mediului, atât din
partea organizaţiei, cât şi din partea resurselor umane, în egală măsură.
Organizaţiile de azi sunt net distincte de cele din urmă ca şi de cele ce vor
urma, de aceea, managerul şi cei care gestionează teorii şi filosofii de
sprijin a companiilor şi-au pus problema, dacă acestea nu sunt, de fapt,
structuri noi care trebuie să acţioneze eficient în medii turbulente.
Funcţionarea în medii turbulente nu trebuie înţeleasă ca o reacţie, ca o etapă
de tranziţie, după cum ar putea spera unii manageri, ci dimpotrivă, aceste
vremuri reprezintă însăşi noua eră – „vremurile turbulente sunt viitorul”.
Poate exista și o „interpretare impresionist-cognitivă” prin care turbulenţa
este doar o reprezentare subiectivă (incapacitatea de decizie a
managerului).Competiţia şi „tranziţia permanentă” sunt două mari
provocări ale secolului, generate de globalizare şi de ritmul schimbărilor

40
tehnologice, în special al celor informaţionale, care îndreptăţesc expresia
unei ere a Capitalismului „electronic”, „on line” şi „global”.
În acest context, „inteligenţa organizată” devine factorul decisiv de
producţie, căruia selecţionerul de resurse umane este obligat să-i acorde
maximum de importanţă. O dată cu dezvoltarea corporaţiei moderne,
inteligenţa călăuzitoare – „creierul” întreprinderii este transmis unei
colectivităţi -smart management- o entitate care la început este imperfect
definită, dar care, treptat, include consiliile de administraţie, funcţionari
superiori, muncitori din categoria gulerelor albe şi albastre, cuprinde pe toţi
cei care vin cu o cunoaştere specializată, talent sau/şi experienţă în luarea
unei decizii de grup.
Viitorul aparţine unor organizaţii de tip tehnostructură, „saturate de
elite”, care pun în valoare importanţa factorului uman, resursă esențială, în
procesul de adaptare al organizaţiei. Cerinţele unor tipuri de activităţi,
specifice noilor forme de organizare ale secolului, arată că, la angajare,
capătă o tot mai mare pondere abilitatea de a dobândi şi aplica cunoaşterea
şi know-how-ul.(cv-ul care cuprinde o expertiză complexă, performanță
transculturală).
În faţa globalizării, strategiile de abordare conceptuală şi practice
ale organizaţiilor capătă noi valenţe specifice corporaţiilor multinaţionale.
Raporturile dintre organizaţie, strategii şi mediu, în contextul globalizării,
solicită un nou univers de interpretare, noi referinţe şi sisteme de evaluare,
măsurare a performanţelor, un mod specific de elaborare a deciziei şi al
planificării, cu totul în afara politicilor tradiţionale. Cultura corporaţiei este
încurajată pentru a putea funcţiona prin atitudini şi norme, prin credinţă,
valori, viziune şi filozofii de supravieţuire. Turbulenţa crescută a mediului
(de afaceri, economic, comercial, social, cultural şi politic) cu ample
interferenţe demografice şi macroecologice impun solidaritatea liderilor, a
top managerilor de pretutindeni. Crearea unui mediu favorabil implică
indentificării de soluţii, un smart management reconceput, într-un

41
„network” în care cu drepturi egale, să figureze guvernul, comunitatea
oamenilor de afaceri, ONG-uri şi grupuri religioase, sindicatele,
consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cercetătorii şi profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, de ce nu …IMM-urile !
Smart management ” propune abordarea dimensiunii pragmatice –
„learning by doing or action learning” – care poate ocupa nişele de piaţă
sau chiar creeză pieţe, iar prin componenta „smart psychology” caută să
gestioneze şi cultive resursele umane, factorul care produce și decide
valoarea adăugată. Trăsătura distinctă a smart management o reprezintă
accentul pus, tot mai frecvent, prin mecanismele operațional- aplictive
„smart psychology” (prezente în toate formele şi disciplinele
psihosociologiei), pe dezvoltarea resurselor umane, strategie de interes
politic, economic, social, cultural , în contextual integrării-dezvoltării
noastre în Europa, în lumea întreagă.

Bibliografie : Mihai M.Puiu (2006), Smart Management. Resurse umane -

Comunicare - Negociere, Editura Universității ,,Titu Maiorescu”, București
Mihaela Vlăsceanu (2003) Organizații și Comportament
Organizațional, Editura Collegiu, Polirom, București.

Temă de studiu individual : Comentați și identificați aplicațiile

teotetice ale paradimei lui Karen Horney.
Răspuns : K Horney precizează că „motivaţia inconştientă rămâne
inconştientă, deoarece noi suntem interesaţi ca ea să nu devină conştientă”
şi subliniază că această formulă condensată conţine cheia înţelegerii atât
teoretice cât şi practice a fenomenelor psihice. Dacă încercăm să dăm la
iveală motivaţia inconştientă, trebuie să angajăm o luptă, deoarece unele
din interesele noastre sunt astfel puse în pericol. Acesta este, pe scurt,
conceptul de „rezistenţă” cu o arie de utilizare atât în psihoterapie, dar şi în
procesele de negociere şi cele de formare a unor atitudini şi norme de

42
comunicare în organizaţii, în promovarea unor schimbări, în lansarea unor
noi valori în diferite domenii (publicitate, management, comunicare, cultură
organizaţională).Toate aceste demersuri de analiză cognitivă, pentru
„posesorii cunoștințelor smart management”, reprezintă acte opraționale
care sprijină elaborarea deciziei.
Convingerea fundamentală că procesele psihice sunt tot atât de strict
determinate ca şi procesele fizice ne permite să pătrundem mai adânc în
conexiunile psihologice. Autoarea menţionează, ca pe un principiu al
gândirii psihanalitice – cu impact deosebit pentru „smart management ” –
faptul că „motivaţia atitudinilor şi a comportamentului nostru se situează la
nivelul forţelor emoţionale”, şi dezvoltă supoziţia particulară că, spre a
înţelege orice structură de personalitate trebuie să identificăm impulsiunile
afective, cu caracter conflictual. (Karen Horney, 1995).

Temă de control: Care sunt principalele sublinieri pe care le

evidențiază Mihaela Vlasceanu , cu privire la paradigma Smart
Management?
Răspuns: În aceste „recontextualizări”, paradigma „smart
psychology” ne oferă legitim dreptul de a explora noi perspective ,
provocând o sensibilă mutaţie cognitivă şi anume, a acorda o mai mare
investiţie şi credit valorilor condensate în „vectorii virtuali”, noutate,
dezvoltare, viitor, decât în stabilitate, siguranţă, mascate de „ confortul
prezent”. „Am intrat, aşadar cu toţii într-o lume nouă, a organizaţiilor în
schimbare, căreia trebuie, vrem nu vrem, să-i facem faţă. Instrumentul cel
mai la îndemână în acest context ni se pare a fi imaginaţia managerială
[“smart management”] pe care, eventual, să o combinăm cu imaginaţia
organizaţională, centrată pe înţelegerea schimbărilor, a proiectărilor şi
reproiectărilor. În cazul în care doar contemplăm schimbările şi ne ferim de
ele, riscăm să fim victime ale valului istoric. Nu ne rămâne decât să ne
dezvoltăm imaginaţia şi să acţionăm ca participanţi, în direcţia iniţierii şi

43
dezvoltării schimbărilor care se impun.” (Vlăsceanu, M., 2003, 228).

Tema 3
MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII
1. „Smart Management” în instituţii

Dincolo de tentaţia de a traduce conceptul „Smart management” ca pe

o evaluare superlativă a actului de conducere şi orientare a activităţilor
umane, trebuie identificată o nouă viziune despre om şi muncă, despre
individ şi societate care trebuie să aparţină liderului, managerului,
conducătorului, directorului de departament, antreprenorului,
developerului, freelancer-ului, acelor indivizi care sunt, de regulă, prin
„construcţia minţiilor lor” cu mult peste „mulţimile uniforme şi
nerăbdătoare”.
Smart Management înseamnă în primul rând schimb de mentalitate şi
conştientizarea urgenţei pe care trebuie să o avem în vedere. Nu dispunem
de aşa de mulţi lideri pe care să-i tot schimbăm după varii criterii. Corpul
social are nevoie de o „grefă de mentalitate” care se cheamă smart
management; acesta aduce cu sine un stil de evaluare nou, un mod de a
ierarhiza valorile după criterii sociale durabile, produse al economiei de
piaţă liberă, neimpuse ideologic.
Schimbarea de mentalitate - Smart Management – trebuie să se
desfăşoare satisfăcănd o serie de criterii de simultaneitate şi de extensie:
sunt vizate resursele umane, decizia şi raţionalitatea intervenţiilor,
rezolvarea de conflicte şi prevenirea lor, ameliorarea criteriilor de
comunicare, crearea unor culturi care să promoveze profunzimea şi
durabilul în opoziţie cu moda şi relaţia comercială neonestă (reclama şi
promovările agresive şi dependenţa de „meta-produse”).
Smart Management reprezintă soluţia „wireless” din comunicare de a
intensifica un proces prin simplificarea mijloacelor şi procedurilor,
renunţănd la „ritualitatea tehnologică” în favoarea deschiderii către esenţa
fenomenului. Soluţia de succes o oferă liderii educaţi, cei care vor putea
accesa cel mai direct atitudinea Smart Management, cei care ştiu să evite cu
siguranţă contextele care transformă uneori şefii în caricaturi tribale ale
„umanismului de stat administrativ”.
Soluţia este o mai atentă evaluare a naturii umane, o analiză a
individului a grupului în contextul său esenţial - existenţa socială - singurul
cadrul cu relevanţă pregnantă. Resursele umane, esenţa lor, pot fi surprinse,
nu printr-o focusare aproape hipnotică asupra „pendulului psihologiei
generale”. Este necesară o analiză complexă aupra fundamentelelor
psihosociologice ale conduitei umane şi chiar apelul la noile tehnologii
evaluative, care sensibilizează înţelegerea raporturilor de contrast între
organizaţie şi libertatea individului, între ritualităţile celor două segmente.

44
O astfel de intervenţie va contribui la constituirea elitelor din organizaţiile
educaţiei, modul de constituire a carierelor, ca reacţie de apărare şi
construcţie a unui spaţiu personalizat de libertate în social (talentul, opera,
performanţa, creativitatea, reprezintă succesul obţinut de individ asupra
forţelor sociale care sunt nevoite să confere recunoaştere).
Secolul XXI, devine recunoscut (notoriu) pentru tensiunea profundă
dintre nevoile standardizate ale unor mase mari de indivizi,” tot mai
„nerăbdători, eliberaţi de ideologii şi elitele gănditoare cucerite de
„impulsul raţional” de a conduce şi ordona lumea. Această particularitate,
specifică unor perioade de criză impune printre soluţii una fundamentală –
maturizarea şi responsabilizarea în luarea deciziilor, impune o „raţionalitate
globalizată”, analiza pe termen lung a efectelor dezvoltarea atitudinii
„follow-up”. Acest mod de găndire, specific „Smart Mangement”, a condus
la tratarea ecologică a vieţii, sociale şi productiv – economice, a creat
conceptul de negociere integrativă, de identificare a soluţiilor şi deciziilor
bazate pe identificarea unor valori consistente, durabile. De asemenea, a
identificat rolul culturii în management care favorizează varietatea,
alteritatea, deschiderea, simţul valori, cultul faţă de „lucrul bine făcut”, dar
mai ales dezvoltarea unui simţ al globalităţii. Interesele reprezintă factori
motivanţi şi este bine să avem dezvoltate culturile de susţinere a acestor
vectori motivanţi.

2. Managerii în instituţii

Manageri sunt şi membrii personalului administrativ, incluzând aşa-

numitul corp de management: începând cu ministrul educaţiei, responsabilii
ministeriali, continuând cu liderii inspectoratelor şi terminând cu directorii
de şcoală. Manageri pot fi consideraţi şi inspectorii locali sau cadrele
didactice, cele care „manageriază” procesele de educaţie.
Din perspectiva dezvoltării manageriale-deziderat al managementului
modern în educaţie -mai important este demersul de elucidare a rolurilor şi
concepţiilor/filosofiei managerilor.
Managerii pot fi clasificaţi după nivelul ierarhic la care se situează şi
după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. Astfel, după nivelul
ierarhic, managerii se grupează în trei categorii (Cârciumaru, 2001):
- manageri de nivel inferior (din prima linie), cei care lucrează direct
cu executanţi, aceştia neavând în subordine alţi manageri. De exemplu,
educatori, profesori tineri.
- manageri de nivel mediu pe care îi întâlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea în
subordine atât executanţi direcţi cât şi alţi manageri. Spre exemplu, cadrele
didactice din consiliul de conducere al instituţiei.
- managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ
restrâns de executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri
ierarhice ale managementului (directorii de unitate, inspectorii, etc.).

45
 Managerii de la orice nivel ierarhic previzionează, organizează,
antrenează şi coordonează, deci exercită funcţiile managementului. Dar
timpul afectat pentru fiecare funcţie diferă de la un nivel ierarhic la altul şi
de la o organizaţie la alta. Astfel managerii de nivel superior vor aloca un
timp mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât cei de la nivel
mediu şi inferior. Managerii de nivel mediu şi inferior vor afecta un timp
mai lung exercitării funcţiei de organizare a managementului faţă de cei de
nivel superior. Acestă diferenţiere a timpului afectat diferitelor funcţii ale
managementului, precum şi întreaga activitate desfăşurată în cadrul
organizaţiei determină o diferenţiere a calităţilor de care trebuie să dispună
managerii de pe diferite niveluri ierarhice (vezi şi Cârciumaru, 2001).
Mintzberg (1973) stabilea că activităţile manageriale sunt divizate în trei
roluri: interpersonale, informaţionale şi decizionale. Rolurile interpersonale
conţin trei categorii:
- rolul de figură emblematică - rezultat din îndeplinirea unor datorii
simbolice ţinând de implicaţiile legale şi sociale ale obligaţiilor sale în calitatea
de “căpetenie” a organizaţiei sau a subunităţilor;
- rolul de lider - managerii stabilesc o atmosteră şi motivează oamenii;
- rolul de legătură – managerii dezvoltă şi menţin canale de contact cu
exteriorul organizaţiei sau unităţilor pentru a obţine informaţii şi favoruri.
Rolurile informaţionale includ trei categorii:
- rolul de receptor – managerii colectează informaţiile relevante pentru
interesele organizaţiei;
- rolul de transmitere – managerii transit informaţia din exterior către
membrii;
- rolul de expediere – managerii transmit informaţiile din interior către
exteriorul organizaţiei.
Există patru roluri decizionale:
- rolul de întreprinzător – cănd managerul iniţiază schimbări controlate în
organizaţie pentru a se adapta la mediu;
- rol de a atenua perturbările – când sunt forţaţi să întâmpine schimbări
neaşteptate;
- rol de alocare a resurselor – când decid asupra modului în care se alocă
resursele în diferitele părţi ale organizaţiei;
- rol de negociator – când se implică în negocierile cu alte organizaţii sau
cu membrii propriei organizaţii.
Mintzberg (1975) arăta că studiile au ajuns la structurarea unor mituri ale
managerilor:
1.“Managerul este un planificator reflexiv şi sistematic” - managerii
lucrează la o pace neîncheiată, iar activitatea lor se caracterizează prin lipsa de
timp, varietate şi discontinuitate, ei sunt orientaţi puternic către acţiune;
2.“Managerul eficient nu are de efectuat datorii obişnuite” – managerii
realizează un număr de misiuni obişnuite, incluzând ritualuri, ceremonii,
negocieri, procesarea de informaţii care pun organizaţia în legătură cu mediul,

46
însă pentru a se descurca în situaţiile în care ceva nu merge bine, ei trebuie să
acţioneze în acord cu modele neobişnuite;
3.“Managerii au nevoie de informaţiile cele mai bune” – realitatea arată că
sistemul formal de circulaţie a informaţiilor nu funcţionează chiar atât de bine
încât managerii să se poată baza pe el, astfel, ei procesează informaţii care sunt
culese din întâlniri planificate sau neplanificate, din contactele telefonice, din
observaţii, convorbiri;
4.“Managementul implică ştiinţă şi profesionalism” – procedurile aplicate
în mod sistematic, analitic fac din management o ştiinţă.
Rolurile şi miturile manageriale ne arată foarte clar cine sunt membrii cu
funcţii de conducere, ei reprezentând “organizaţia”. Aceste criterii, roluri sunt
esenţiale pentru procesele de evaluare a capacităţii şi rezultatelor manageriale,
lucru extrem de important şi frecvent susţinut în sănătate.
O analiză comparativă a consumurilor de timp înregistrate de directorii
unor întreprinderi din Europa de Est, cu cei din Europa Occidentală arată că:
- toţi directorii consumă 2/3 din timpul de muncă pentru şedinţe şi vizitarea
locurilor de muncă;
- parcurgerea şi rezolvarea corespondenţei deţin 3% din timpul total;
- directorii occidentali consacră de 3 ori mai mult timp pregătirii,
organizării şi planificării muncii proprii decât cei din est (48% faţă de 6%).
- cea mai mare rezervă de timp se consideră că ar consta în reducerea
timpului afectat conferinţelor şi şedinţelor care deţin 37% din total;
- timpul consacrat pentru studii, analiza informaţiilor furnizate de
evidenţele şi rapoarte este insuficient (Cârciumaru, 2001).
Unele analize caută să elucideze principalele diferenţe dintre un lider şi un
manager. Sunt aceste roluri variaţii pe aceeaşi temă sau sunt roluri distincte
exercitate de conducător? Pornind de la distincţia între liderul tranzacţional şi cel
transformaţional se subliniază dualitatea rolului unui lider: un lider eficient joacă
un rol carismatic şi unul managerial; el este un vizionar, dar şi un om al acţiunii.
Liderul articulează şi comunică viziunea, îi face pe subordonaţi şi colegi
participanţi în actul conducerii, dar în acelaşi timp este un manager al acţiunilor.
Transpunerea în practică a viziunii unui lider presupune în egală măsură folosirea
sistemelor de recompensă şi control pentru a insufla entuziasm angajaţilor, dar şi
adaptarea designului organizaţional pentru a putea difuza ideologia. Liderii
trebuie să gândească în termeni manageriali sau să găsescă pe cineva care să
completeze propriile lor deprinderi carismatice. Numai în măsura în care sunt
îndeplinite ambele roluri, organizaţia poate fi condusă spre succes (Kets de Vrie,
2001) .

3. Profiluri manageriale

3.1. Filosofia managerilor

Concepţiile, filosofia managerilor sunt aspecte vitale, cu impact esenţial

asupra funcţionării organizaţiei şi oamenilor ei. Orice organizaţie pentru a se

47
perpetua şi mai ales pentru a fi eficientă, trebuie să-şi elaboreze o concepţie
generală asupra omului şi a naturii sale pe care să-şi elaboreze apoi propriile sale
acţiuni (Zlate, 2004). O asemenea concepţie este esenţială din următoarele
considerente:
 în funcţie de ea, organizaţia îşi fundamentează un anumit comportament
(îşi alege scopurile, îşi elaborează proiectele de organizare şi conducere, propune
modalităţi de intervenţie şi schimbare etc.);
 pornind de la ea, organizaţia îşi alege mijloacele de acţiune (tehnice,
umane, structural-organizatorice, modalităţile de control, de motivare etc.)
 pe baza ei, organizaţia îşi justifică succesele şi eşecurile, starea de
„sănătate” sau de dezadaptare, comportamentele echitabile sau cele mai puţin
echitabile (ibidem.).
Concepţia organizaţiei despre om răspunde atât unor deziderate teoretice,
cât şi altora practice. Dezideratele teoretice se referă la faptul că ea constituie
pentru organizaţie un fel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei,
organizaţia îşi fundamentează ideologic necesitatea acţiunii asupra participanţilor
în vederea determinării acestora de a acţiona şi performa. Dezideratele practice
sunt constituite de nevoia organizaţiilor de a organiza, „utilizând” omul
(ibidem.).
McGregor (1969) s-a străduit să descopere acele filosofii care îi animă pe
conducători şi îi orientează spre succes sau spre eşec, organizaţional: în spatele
oricărui comportament al conducătorilor se află o părere sau o concepţie despre
natura umană - „Fiecare act de conducere răspunde unor asumpţii, generalizări şi
ipoteze – altfel spus unei teorii. Asumpţiile noastre sunt uneori implicite, alteori
inconştiente, deseori contradictorii; cu toate acestea ele determină pronosticurile
noastre”, “orice decizie, orice acţiune a unui manager traduce asumpţii asupra
naturii şi comportamentului uman. Unele sunt remarcabil convingătoare. Ele se
găsesc implicit într-o mare parte a literaturii asupra organizaţiilor, în politică şi în
practicile curente de conducere” (McGregor, 1969, apud. Zlate, 2004).
Asumpţiile pe care managerii şi le formulează cu privire la natura umană au
fost împărţite de McGregor în două teorii: „Teoria X” şi „Teoria Y”.
Asumpţiile Teoriei X sunt următoarele:
 omul/salariatul are o aversiune înnăscută pentru muncă, de aceea el va
face totul pentru a o evita;
 din cauza acestei aversiuni caracteristice faţă de muncă, indivizii trebuie
constrânşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi cu sancţiuni, dacă vrem ca ei să depună
eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţionale;
 omul/salariatul preferă să fie dirijat, el doreşte să evite responsabilităţile,
el are puţine ambiţii, caută securitate înainte de orice.
În cadrul “teoriei X”, bazată pe aserţiuni brutale la adresa fiinţei umane,
conducerea, pentru a fi eficientă, se poate “mişca” între două extreme: la una
dintre acestea se află conducerea strictă, autoritară, metodele de conducere
implicând constrângerea şi ameninţarea (uneori deghizată), supravegherea strictă,
controlul sever al comportamentului; la cealaltă extremă, se află conducerea

48
liberală, permisivă, metodele de conducere implicând acordarea permisiunilor
solicitate, satisfacerea doleanţelor, realizarea armoniei, oamenii devenind, în
felul acesta, docili şi acceptând conducerea. În fiecare dintre aceste două
modalităţi de conducere există însă unele dificultăţi importante. În prima: apariţia
unor antagonisme, sabotarea îndeplinirii obiectivelor, scăderea randamentului. În
a doua: se poate ajunge la armonie, dar nu şi la rezultate productive, oamenii
continuând să ceară mult, dar să dea din ce în ce mai puţin (Zlate, 2004).
Asumpţiile “teoriei Y” sunt următoarele:
1. cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală şi
plăcută ca şi distracţia; în anumite condiţii controlate munca este o sursă de
satisfacţii, de aceea ea este căutată; sau sursă de sancţiuni, de aceea va fi, pe cât
posibil, evitată;
2. omul/ salariatul se poate autoconduce şi autocontrola dacă lucrează
pentru obiective faţă de care se simte atras şi responsabil;
3. responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de
recompensele asociate realizării lor; cea mai importantă recompensă este
satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, fapt care poate fi obţinut direct
prin efortul dirijat spre obiective;
4. omul/salariatul învaţă în condiţiile propice nu numai să accepte, ci chiar
să caute responsabilităţile;
5. resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate în
vederea rezolvării problemelor organizaţionale sunt larg distribuite în rândul
populaţiei;
6. în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
individului mediu este doar parţial utilizat.
Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării şi
autocontrolului formulat astfel de McGregor: crearea condiţiilor astfel încât
membrii organizaţiei să poată să-şi atingă propriile lor scopuri cu succes
dirijându-şi eforturile spre reuşita organizaţiei! Chiar dacă acest principiu
contrazice flagrant un număr mare de habitudini de gândire şi de acţiune profund
înrădăcinate în practica managementului, chiar dacă el este greu de acceptat,
transpunerea lui în viaţa organizaţională devine o necesitate. În teoria Y
conducerea este participativă, ea îi învaţă pe oameni să-şi canalizeze energia pe
scopurile organizaţionale, le dă putere de decizie, le crează şi le oferă condiţii de
satisfacere a trebuinţelor sociale şi de estimare. Strategia conducerii prin
obiective, efectele din sfera evaluării performanţelor, a salariilor şi promovării, a
participării şi a relaţiilor dintre conducere şi personal ilustrează cel mai bine
teoria Y. Pentru a dezvolta însă “arta conducerii” sunt necesar programe de
formare a conducătorilor, cursuri de perfecţionare referitoare la practicile
conducerii, pregătirea conducătorilor pentru a lucra în echipă (vezi Zlate, 2004).
Implicaţiile acestor teorii în sănătate sunt clare: reprezentanţii organizaţiei
vor şti că un număr mic de salariaţi corespund parţial teoriei X şi vor încerca a
găsi remedii de antrenare a acestora, pentru că altă variantă nu există.... Când
decidenţii împărtăşesc teoria Y, atunci ei recurg la dezvoltarea propriilor

49
aptitudini manageriale şi depun un efort suplimentar de a practica un
management bazat pe principii clare şi fundamentate de ştiinţă şi practică.
Studii recente arată diferenţele de concepţie ale managerilor lumii:
1. Managerii americani
 privesc ideea de lider ca pe ceva pozitiv, fiind obişnuiţi cu acest aspect în
organizaţiile de provenienţă, unde, probabil, majoritatea lor acţionează în acest
fel
 majoritatea dintre ei gîndesc cu ambele emisfere, poate nativ sau poate
prin educaţie, acest lucru ajutându-i să fie empatici şi intuitivi, logici şi precişi
 au un coeficient mare al inteligenţei emoţionale, care-i ajută să-i înţeleagă
mai bine pe ceilalţi, să se adapteze cu uşurinţă la orice situaţie, să aplaneze
conflicte
 au un stil de conducere echilibrat, organizat, deschis şi flexibil, iar latura
narcisică nu este pronunţată
 sunt deschişi faţă de schimbare, doresc să încerce metode noi de abordare
a problemelor
 competenţele asumate sunt demonstrate prin comportamentul lor în
diferite situaţii: extraverţi, asertivi, interesaţi de rezultate, îşi respectă cuvântul
dat, cu spirit de echipă, deschişi, altruişti, buni ascultători, dornici să înveţe
lucruri noi din orice domeniu, energici, amuzanţi, uneori maliţioşi, echilibraţi,
optimişti
 se consideră lideri, iar personalul din subordine confirmă, prin
comportament, acest lucru
 sunt pregătiţi să lucreze într-un mediu internaţional (toţi au lucrat în
diverse ţări, compania de origine trimiţându-i în diferite colţuri ale lumii, pentru
diferite proiecte)
2. Managerii români
 fac eforturi şi, unii chiar reuşesc, să-şi schimbe mentalitatea, luând
exemplu de la colegii americani
 au un coeficient bun al inteligenţei emoţionale, ceea ce face ca relaţiile cu
subalternii să fie destul de relaxate
 au un stil de conducere echilibrat, organizat, deschis şi flexibil, dar latura
narcisică fiind uşor pronunţată
 sunt deschişi faţă de schimbare, doresc să încerce metode noi de abordare
a problemelor, dorind să înveţe cât mai mult de la colegii americani şi nimic de la
cei greci
 competenţele asumate sunt demonstrate prin comportamentul lor în
diferite situaţii: interesaţi de rezultate, cu spirit de echipă, destul de deschişi, buni
ascultători, dornici să înveţe lucruri noi în domeniul profesional, energici, mai
puţin amuzanţi, relativ echilibraţi, nu întotdeauna optimişti
 nu se consideră lideri, dar personalul din subordine confirmă, prin
comportament, acest lucru (pentru unii dintre ei)
 mare parte dintre ei par pregătiţi să lucreze într-un mediu internaţional
dacă li s-ar oferi această şansă
3. Managerii greci:

50
  privesc ideea de lider ca pe ceva negativ, considerând că nu este nevoie
de implicare emoţională pentru a conduce
 majoritatea dintre ei gîndesc cu emisfera stângă, comportându-se de
multe ori rigid, mai ales cu personalul din subordine
 au un coeficient mediu al inteligenţei emoţionale, neimplicându-se
emoţional în relaţiile cu ceilalţi (ci doar între ei)
 au un stil de conducere inflexibil, chiar arogant uneori, organizarea lăsând
de dorit, iar luarea deciziilor este amânată cât mai mult posibil; latura narcisică
este relative pronunţată
 nu sunt deschişi faţă de schimbare, vor ca nimic să nu se schimbe, iar ei
să aibă ultimul cuvânt
 competenţele asumate nu sunt demonstrate prin comportamentul lor; nu
se consideră lideri şi nici nu doresc, iar personalul din subordine confirmă, prin
comportament, acest lucru
 declară că sunt pregătiţi să lucreze într-un mediu internaţional, dar nu se
simt bine în prezenţa reprezentanţilor altor culturi (români, americani) nu sunt
interesaţi de problemele socio-economice ale ţării unde lucrează, nu se pot adapta
corespunzător într-o echipă multiculturală, unii nu inspiră încredere, nu oferă
celorlalţi informaţii şi nu conduc oamenii prin forţa exemplului personal; aici
intervine tot latura narcisică pronunţată, mare parte din ei considerând că totul li
se cuvine, că sunt patroni; etnocultura lor pune accent pe notorietatea
strămoşilor ceea ce îi face sa revendice anumite drepturi asupra celorlalţi –
arhetipul gândirii balcanice îşi face simţit prezenţa.

Bibliografie : Pitariu, H. D. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea

performanţelor profesionale, ALL BECK, Bucureşti.
Pitariu, H. D. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti.

Temă de studiu individual: Comentați și dezvoltați aplicat următorul text:

„Asumpţiile pe care managerii şi le formulează cu privire la natura umană au fost
împărţite de McGregor în două teorii: „Teoria X” şi „Teoria Y”.
Asumpţiile Teoriei X sunt următoarele:
 omul/salariatul are o aversiune înnăscută pentru muncă, de aceea el va
face totul pentru a o evita;
 din cauza acestei aversiuni caracteristice faţă de muncă, indivizii trebuie
constrânşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi cu sancţiuni, dacă vrem ca ei să depună
eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţionale;
 omul/salariatul preferă să fie dirijat, el doreşte să evite responsabilităţile,
el are puţine ambiţii, caută securitate înainte de orice.„

Temă de control: Enumerați asumpțiilr teoriei „Y”

Răspuns : Asumpţiile “teoriei Y” sunt următoarele:

51
 1. cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală şi
plăcută ca şi distracţia; în anumite condiţii controlate munca este o sursă de
satisfacţii, de aceea ea este căutată; sau sursă de sancţiuni, de aceea va fi, pe cât
posibil, evitată;
2. omul/ salariatul se poate autoconduce şi autocontrola dacă lucrează
pentru obiective faţă de care se simte atras şi responsabil;
3. responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de
recompensele asociate realizării lor; cea mai importantă recompensă este
satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, fapt care poate fi obţinut direct
prin efortul dirijat spre obiective;
4. omul/salariatul învaţă în condiţiile propice nu numai să accepte, ci chiar
să caute responsabilităţile;
5. resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate în
vederea rezolvării problemelor organizaţionale sunt larg distribuite în rândul
populaţiei;
6. în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
individului mediu este doar parţial utilizat.

52
 Tema 4.
3.2. Selecția Competenţelor psihosociale

Literatura de specialitate a identificat dincolo de validitatea teoriei

trăsăturilor, dimensiunea operațională a competențelor, concept american
de natură să inducă o mai mare acuratețe in selecția și evaluarea
personalului.
Sîntion,( 2004) propune următoarele tipuri şi definiţii ale competenţei
liderului sau managerului:
1. competenţa de specialist: rezultă din interacţiunea exigenţelor şi
îndatoririlor tehnic-profesionale ce-i revin managerului în funcţia pe care o
îndeplineşte cu cunoştinţele, priceperile, aptitudinile, atitudinile şi
motivaţiile sale, interacţiune manifestată printr-un anumit nivel de eficienţă
(competenţă). Acest tip de competenţă se referă la toate aspectele ce ţin de
o arie mai redusă de implicare psihosociologică.
2. competenţa moral-civică a ofiţerului este definită de sistemul său
de valori şi atitudini ca ofiţer cetăţean (de ex. cele care determină
ataşamentul la valorile naţionale);
3. competenţa psihosocială - reprezintă o variabilă complexă de
personalitate a liderului militar, cuprinzând percepţia corectă a rolului său
psihosocial, capacitatea de a-şi cunoaşte subordonaţii şi grupul condus,
factorii de personalitate şi motivaţiile care-i permit integrarea în rol.
În legătură cu cea de a treia competenţă propusă de autor, trebuie
arătat faptul că în psihologia socială există numeroase concepte
asemănătoare:
 competenţa socială - capacitate ce permite obţinerea unor
rezultate superioare în sarcinile sociale; experienţa oamenilor şi a
grupurilor umane. Semnificaţiile se apropie foarte mult de cea a inteligenţei
sociale, anume posibilitatea conducătorului de a influenţa procesele din
mediul social şi de a se adapta de ele;
 competenţa interpersonală sau competenţa lucrului cu oamenii;
 abilitatea umană; capacitatea de a evolua şi de a lucra cu şi prin
oameni, inclusiv înţelegerea motivaţiilor acestora şi, împlicit, aplicarea unei
conduceri eficace;
 competenţa relaţiilor umane sau abilitatea de a utiliza cunoştinţe
şi metode pertinente de a lucra cu oameni sau prin intermediul lor;
 capacităţi în relaţiile umane sau cunoaşterea relaţiilor umane, în
sensul de a lucra cu oamenii şi de a merge împreună cu ei;

53
 Autorul preferă sintagma „competenţă psihosocială” pentru că aceasta
exprimă mai adecvat conţinutul şi natura abilităţii de relaţionare în multe
organizaţii şi, în acelaşi timp, ţine cont şi de natura colectivă a acţiunii
instituţionale, de unde necesitatea liderului, de a se raporta la subordonaţi şi
ca grup, nu numai ca individualităţi.

3.3. Competenţe generale

Există în literatura de specialitate o serie de opinii asupra

cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor de care trebuie să dispună
managerii. Eugen Lewis (1984, apud. Cârciumaru, 2001) a ajuns la
concluzia că există anumite trăsături comune cu privire la comportamentul
de conducere: tendinţa de a înţelege organizaţiile ca instrument pentru
atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei deţin atât
cunoaşterea cât şi capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendinţa de
a extinde graniţele proprii ale organizaţiilor pentru a putea controla din ce
în ce mai multe domenii de interes.
D. Rossenbloom (1986, apud. ibid.) consideră că într-adevăr, dincolo
de teoria trăsăturilor de personalitate există anumite calităţi ale
conducăorului eficient: credinţa în posibilitatea succesului, capacitatea de
comunicare, empatia, energia şi judecata raţională (apud. Vlăsceanu).
Cârciumaru (2001) a propus un model de evaluare a capacităţii
manageriale. Dimensiunile luate în calcul sunt:
I. Capacitatea de relaţionare în raportul şef-subordonat. Una din
afirmaţiile des întâlnite – atât în teorie cât şi în practică – se referă la faptul
că rezultatele nesatisfăcătoare obţinute de manageri se datorează
insuficientei cunoaşteri a personalului din subordine. Din acest punct de
vedere, conducătorul trebuie să facă distincţia între subordonaţii care
afirmă că nu ştiu sau nu pot îndeplini anumite sarcini – situaţie datorată, de
regulă, insuficientei pregătiri sau experienţe – şi cei care nu doresc să
rezolve unele sarcini, considerată ca o problemă de atitudine datorată în
special lipsei de motivaţie. Stabilirea şi menţinerea unor raporturi de muncă
eficiente cer conducătorului cunoaşterea performanţelor subordonaţilor,
identificarea cauzelor performanţelor reduse, adoptarea măsurilor pentru
eliminarea lor.
Literatura de specialitate oferă în ultimul timp mult spaţiu
preocupărilor ce vizează nemulţumirile angajaţilor, angajaţii-problemă sau
coordonarea angajaţilor cu probleme personale.
Luând în considerare toate acestea am stabilit că această capacitate de
relaţionare în raportul şef-subordonat este o dimensiune esenţială a
profilului managerului eficient.

II. Capacitatea de comunicare. Suportul relaţiilor şef-subordonat îl

constituie comunicarea, materializată în emiterea şi receptarea de decizii,
instrucţiuni, informaţii, rapoarte. Comunicarea asigură unitatea de acţiune

54
în cadrul firmei, iar rolul ei în management este apreciat de unii specialişti
şi prin centralitatea preocupărilor în acest sens. Potrivit unor aprecieri, 70%
din activitatea unui manager este destinată comunicării. Tocmai de aceea
aceasta a fost introdusă ca o a doua dimensiune absolut necesară exercitării
muncii managerilor.

III. Capacitatea, puterea de motivare (în muncă). Perfecţionarea

raporturilor dintre şefi şi subordonaţi este legată considerabil de modul în
care este înţeleasă şi practicată motivaţia în muncă. Definită ca un proces
prin care se intensifică şi se utilizează mobilurile muncii şi
comportamentului uman, orientându-l către realizarea anumitor obiective,
motivaţia solicită şi ea înţelegerea şi acceptarea naturii umane diferite a
subordonaţilor. Diferiţi factori motivaţionali – de la nevoile primare până la
aspiraţiile spre securitate, prestigiu, satisfacţia în muncă, afiliere la grup –
se cer acordaţi la nivelul de pregătire profesională, la personalitatea şi
temperamentul fiecăruia dintre subordonaţi.
În general, factorii motivaţionali pot fi grupaţi în: factori de
dezvoltare sau motivare incluşi în muncă (succes, recunoaşterea succesului,
simţul responsabilităţii, promovarea) şi factori de mediu (politica
întreprinderii, relaţiile cu conducerea, condiţiile de muncă, statutul, relaţiile
cu subordonaţii, simţul de siguranţă).
Esenţială pentru buna desfăşurare a muncii subordonaţilor este
măsura în care aceştia sunt stimulaţi pentru a-şi realiza îndatoririle într-un
mod cât mai corect şi eficient pentru organizaţie.

IV. Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. În

literatura de specialitate apar prezentate o multitudine de tipuri ale stilurilor
de conducere . În ceea ce priveşte stilul de management promovat, se cere
menţionată influenţa acestuia asupra nivelului de utilizare a potenţialului de
muncă. Specialiştii în domeniul managementului apreciază că în cadrul
unităţilor economice personalul utilizează doar 60% din capacitatea de
muncă. Studiile psihologice menţionează că una din cauzele principale ale
irosirii capacităţii de muncă o constituie practicarea unui stil de
management care nu este în concordanţă cu dorinţele şi aspiraţiile
subalternilor. Având în vedere că în general relaţiile de dominare care
decurg din stilul autoritar sunt bazate pe lipsa de încredere în capacitatea
profesională şi ataşamentul faţă de muncă şi întreprindere al subordonaţilor,
s-a introdus această dimensiune.

V. Capacitatea de a promova noul şi de a învinge rezistenţa la

schimbare. Aceasta constituie, de asemenea, una din trăsăturile
comportamentale ce ţine de latura cunoaşterii naturii umane. Este un lucru
îndeobşte cunoscut că oamenii manifestă rezistenţă la orice schimbare în
organizaţia în care lucrează, chiar dacă schimbarea are, în cele din urmă, un
efect favorabil asupra lor. Dată fiind natura schimbărilor profunde de

55
sistem prin care organizaţiile trec şi vor trece, situaţiile fără precedent cu
care se vor confrunta managerii, considerăm necesar să insistăm asupra
acestui aspect important al relaţiilor şef-subordonat.

VI. Capacitatea de a fi leader. În ceea ce priveşte includerea acestei

dimensiuni printre cele ale chestionarului nostru, consideram ca un
manager are tendinţa să fie mai rigid şi dacă nu acţionează ca un leader, el
ajunge să fie din ce în ce mai birocratic, mai puţin creativ, ceea ce va
conduce firma la regres. Dimpotrivă, un leader are tendinţa de a fi mai
„impulsiv”, iar fără unele calităţi de manager pentru a ţine lucrurile în
mână, el riscă să devieze spre tiranie. De aceea se va simţi nevoia
permanentă atât de calitati de manager, cât şi de leader, întrucât numai
unele pot lua o turnură nedorită.

VII. Capacitatea de promovare şi organizare a propriei munci.

Complexitatea crescândă a activităţilor de conducere, ritmul si ineditul
schimbărilor mediului de muncă fac din timpul de munca al managerilor o
problemă deosebit de acută. Timpul este resursa cea mai importantă a
conducerii dar şi cea mai limitată. El nu poate fi stocat spre a fi utilizat
mai târziu – aşa cum se întâmpla cu restul resurselor – şi de aceea el
trebuie utilizat cu maximă eficienţă. Modul de gospodărire a propriului
timp poate fi considerat un test al capacităţilor de conducere. Din acest
punct de vedere pot fi desprinse două atitudini limită ale managerilor,
exprimate astfel: managerul “modern”, eficient, care afirmă „ nu am
niciodată timp de pierdut pentru detalii nesemnificative, dar am întotdeauna
timpul necesar pentru problemele esenţiale în dezvoltarea activităţii
colectivului” şi managerul ineficient, depăşit ce afirmă „lucrul cel mai
dificil din lume este administrarea propriului timp. Sarcinile sunt atât de
numeroase şi complexe încât abia pot fi atinse”.
Managerii care realizează importanţa utilizării eficiente a timpului
sunt capabili să-şi dozeze astfel eforturile încât să-şi poată îndeplini în
întregime sarcinile, acordându-şi, totodată, timp liber pentru perfecţionarea
profesională, ca şi pentru îmbunătăţirea vieţii personale.

VIII. Capacitatea de previziune şi orientare pe piaţă. Dacă

dimensiunile avute în vedere până acum se centrau în principal pe
activitatea managerială din interiorul organizaţiei, dimensiunea a VIII-a se
referă în special la activităţile manageriale ce vizează exteriorul
organizaţiei, mediul ambiant. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung. Ea
se concretizează în strategie, tactică, politică, plan şi program. Previziunea
şi capacitatea de a orienta firma într-un mediu ambiant care este în continuă
evoluţie şi schimbare sunt elementele esenţiale ale conducerii de nivel
superior.

56
 Cârciumaru (2001) a propus un sistem de evaluare a managerilor, care
presupune aplicarea unui interviu şi 2 chestionare destinate a determina
nivelul de dezvoltare a diferitelor capacităţi pe care un manager le posedă.
Un chestionar a fost aplicat grupului de subiecţi format din manageri şi un
chestionar a fost aplicat grupului de subiecţi format din angajaţi. Conţinutul
chestionarelor a fost acelaşi pentru ambele grupe, fiind adaptată doar forma
întrebărilor pentru fiecare grup de subiecţi în parte.
Ghidul de interviu pentru evaluarea potenţialului managerial a urmărit
următoarele probleme (Tabelul 1):

Tabelul1. Ghid de inteviu pentru evaluarea managerilor.

Ce puteţi spune despre relaţia dintre dumneavoastră şi subordonaţii
dumneavoastră? Ei ce credeţi că pot spune?
Cum comunicaţi cu ei? Cum credeţi că apreciază ei acest lucru?
Credeţi că sunt motivaţi în ceea ce fac?
Ce părere aveţi despre propriul dumneavoastră stil de conducere?
Au loc schimbări în organizaţie? Dacă da, ce se întâmplă atunci?
Ce părere aveţi despre dumneavoastră ca leader?
Cum staţi cu programarea propriei munci?
Cum apreciaţi poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă?
Pentru subordonaţii intervievaţi s-au urmărit tot cele 8 dimensiuni:
Cum este relaţia dumneavoastră cu şeful?
Cum comunicaţi cu el?
Cum apreciaţi organizaţia din care faceţi parte şi munca pe care o prestaţi?
Ce spuneţi despre stilul şefului dumneavoastră?
Au loc schimbări în cadrul organizaţiei? Cum este atunci?
Ce părere aveţi despre şeful dumneavoastră ca leader?
Şeful dumneavoastră credeţi că este o persoană organizată?
Care credeţi ca este poziţia firmei în care lucraţi pe piaţă?

În studiul său, Cârciumaru (2001) a realizat profilul psihologic al

grupurilor cercetate.
S-au trasat 8 axe, fiecare reprezentând una dintre cele 8 dimensiuni
descrise până acum. Fiecare axă a fost împărţită pe o scală de la 1 la 5 (5
trepte egale). Iată exemple de profiluri comparative:
1. Middle – Top: profilul middle-managerului reprezentat de linia
neagră comparativ cu profilul top-managerului reprezentat de linia gri.

57
 Figura 1. Profilul middle-top manager.

2. Autoevaluare top – Evaluare top: modul cum se percep top-

managerii reprezentat de linia gri şi modul cum sunt ei percepuţi de către
angajaţii lor, reprezentat de linia neagră.

Figura 2. Profilul autoevaluare top-evaluare top.

58
 3. Autoevaluare middle – Evaluare middle: modul cum se percep
middle-managerii reprezentat de linia neagră şi modul cum sunt percepuţi
aceştia de către subordonaţii lor reprezentat de linia gri;

Figura 3. Profilul evaluare-autoevaluare middle manager.

Analiza comparativă a modulului de percepere a subordonaţilor şi a

autoperceperii managerilor are o serie de implicaţii practice. Astfel, o
percepere eronată a managerului de către subordonaţi, în sensul
subevaluării de către aceştia la una sau mai multe dimensiuni poate duce la
crearea unui mediu conflictual şi a unei relaţii tensionate între aceştia.
Acelaşi efect este determinat şi de situaţia în care managerul se
supraevaluează, mai ales cu privire la prima categorie de dimensiunii. Dacă
managerul se subevaluează la o dimensiune sau mai multe, acesta poate
constitui un punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioară a respectivelor
dimensiuni în sensul că managerul gândeşte că el este capabil de mai mult.
Prin subevaluare există însa şi pericolul existenţei unei neîncrederi în
propria persoana sau chiar în colectivul condus, lucru ce nu poate duce în
timp decât la efecte negative asupra organizaţiei şi membrilor ei. În acest
caz se recomandă utilizarea acestui instrument împreună cu alte tehnici de
investigaţie pentru a depista exact cauzele ce stau la baza respectivei situaţii
(Cârciumaru, 2001).

59
 3.4. Stiluri de management

Filosofia, competenţele, modalitatea de raportare a managerilor la probleme

şi la subordonaţi se coagulează în adevărate stiluri de management. În literatura
de specialitate sunt prezentate o serie de modele ale managementului. Jameson
(1984) oferă una dintre clasificările clasice ale stilurilor de management. Pornind
de la considerarea mai multor aspecte (valorile pe care le adoptă managerul;
percepţia lui cu privire la cerinţele prioritare; sarcinile pe care şi le asumă;
rolurile în care se implică şi abilităţile de care dă dovadă), autorul prezintă şase
stiluri de management: autocrat, permisiv, politician, social, coordonator,
facilitator (Jameson, 1984, apud. Carnall, 1990) (vezi tabelul 2).

60
 Tabel 2. Stiluri de management (Jameson, 1984).
Descrierea stilului Valori caracteristice Cerinţe de bază Sarcini Roluri Abilităţi
Autocrat - organizaţia Nevoile economice dau Oamenii necesită Structurarea Luarea deciziilor, Tehnice,
trebuie să aibă scopuri ordine, cer autoritate, direcţii şi control muncii, furnizarea funcţionale,
unice şi clare. expertize, energie şi pentru a munci direcţionarea şi exemplelor, analitice (putere)
justifică mijloacele. eficient. controlul pedepsele şi
oamenilor. recompensele.
Permisiv – Dependenţă, încredere în Oamenii sunt plini de Trasează Păstrarea păcii, Negociere,
organizaţiile sunt sine. Tendinţa resurse, dar nu sunt limitele, dar stabilizare, dând mediere, resurse,
coaliţii de interese convenţională anti- controlabili (servesc previn birocraţia. posibilitatea sisteme limitate.
diferite şi scopuri autocratică. propriului interes) Limitele ajută talentelor să se
multiple. dând oportunităţi. altora. afirme, dar limitat.
Politician – Pragmatism, încredere în Performanţa e judecată Rezolvarea Lider aplanator de Interpretator,
organizaţiile sunt sine, recunoaştere. după aparenţe. problemelor prin conflicte, capabil de negociator,
temporare, au interese Libertate. Lucrurile sunt tactici strategice. compromis, influent, eliminator
şi scopuri Lucrurile au nevoie de nesigure. Schimbările Autoritate prin “reparator”. de disensiuni.
schimbătoare. intrepretare şi sunt inevitabile. consens.
Dezvăluirea valorilor schimbare.
determină acţiune.
Social – organizaţiile Interdependenţa, Oamenii mulţumiţi Medierea, Consilier şi lider. Sociabilitate,
sunt sisteme sociale sprijinul, grija, calitatea sunt mai productivi – motivarea, Menţinerea mediere,
care trebuie să pună vieţii. Munca este un cooperarea duce la păstrarea păcii, coeziunii şi dezvoltarea
socialul înaintea mijloc pentru a atinge îndeplinirea sarcinilor. ajutarea şi moralului grupului oamenilor.
valorilor economice. scopul, nu un scop în sprijinirea de muncă.
sine. oamenilor.
Coordonator Eficienţa efectelor şi Conflictul este Structurarea Lider şi planificator Tehnice,
executiv – rezultatelor economice dăunător şi este muncii şi în alocarea funcţionale,

61
organizaţiile sunt sunt de bun simţ. Munca înlăturat de buna efortului, sarcinilor, analitice,
sisteme complexe şi responsabilitatea planificare şi planificare, responsabilităţilor şi planificare,
economice pentru a trebuie să fie asumate. conducere. coordonare şi recompenselor. “administrarea
execută munca. control. oamenilor”.
Facilitator – Supervizare, Oamenii sunt plini de Dezvoltarea Consilier, Inovator, Consiliere,
organizaţiile sunt Pragmatism, Idealism, resurse, creativi, şi au oamenilor şi a Trainer, Furnizor de Negociere,
sisteme complexe Estetic, Teoreticianist, un potenţial ce trebuie capacităţilor, resurse, Lucrător în Interpretare,
mari, cu scopuri Umanist. bine gestionat. idelilor şi echipă. Teoretician,
interese şi conflicte aspiraţiilor lor. Aducător de profit.
multiple. Conciliator.

62
 4. Dezvoltarea managerială

Într-o interpretare mai generală, dezvoltarea managerială este parte integrantă în dezvoltarea
organizaţională (Mullins, 1993). Dezvoltarea managerială (DM) este privită ca orientare de
modernizare a vieţii organizaţionale, ca proces de evoluţie a calităţii (activităţii manageriale)
presupune: cunoaşterea activităţii şi stilului managerilor; elaborarea unor profile ale eficienţei
manageriale în acord cu anumite cerinţe organizaţionale şi contexte; evaluarea «productivităţii»
manageriale în acord cu cerinţele/ contextele; proiectarea activităţilor şi conduitelor managerilor;
elaborarea unor programe etapizate de formare/ dezvoltare; evaluarea rezultatelor programelor prin
măsurarea performanţelor obţinute.
Premisele de la care porneşte problematica dezvoltării manageriale sunt:
1. managementul este cheia eficienţei organizaţionale, contribuind la realizarea nevoilor
economice şi sociale din societate şi organizaţiile acesteia;

2. calitatea managementului este factorul care determină succesul organizaţiilor;

3. managerii trebuie să echilibreze cunoaşterea şi abilităţile tehnice cu cele sociale în cadrul

unui proces de formare;

4. există o permanentă nevoie de dezvoltare managerială, organizaţiile trebuind să se asigure

că există o continuitate între activităţile de conducere şi execuţie.
Formarea şi dezvoltarea managerială (DM) devine o nouă arie a dezvoltării profesionale a
personalului cu funcţii de conducere din educaţie. Dezvoltarea managerială constituie un capitol
important al activităţilor de management în organizaţiile sănătăţii ce aspiră la excelenţă.
Mullins şi Aldrich (1988), care au elaborat un model integrat al dezvoltării manageriale.
Modelul lor ia în calcul mai multe componente: comportamentul, structura, aspectele situaţionale
care converg către adaptare. Premisele autorilor sunt următoarele: dezvoltarea implică o combinaţie
de cunoştinţe şi experienţe combinate care sunt aplicate în relaţiile de roluri; dezvoltarea
managerială are loc în condiţiile demersului de achiziţie a informaţiilor şi capacităţilor; abilităţile
avansate în materie de relaţiile interumane presupun o auto-dezvoltare deliberată; cel ce are nevoie
de aceste cunoştinţe şi experienţe (managerul) pune în acţiune variabile comportamentale şi sociale
afectând rolurile autostabilite; variabilele psihologice şi sociale furnizează o bază pentru a
conceptualiza comportamentele organizaţionale şi pun în discuţie o serie de aspecte
psihoorganizaţionale (relaţiile formale şi informale dintre indivizi şi grupuri din interiorul şi
exteriorul organizaţiei; personalitatea şi percepţiile oamenilor; valorile; atitudinile; opiniile;
motivaţiile/ nevoile/ expectaţiile; inteligenţa şi abilităţile precum: învăţarea, abilităţile de achiziţie,
retenţie, cunoştine şi experienţă).
Rosabeth Moss Kanter (1989, apud. Torrington şi Hall, 1991) considera că pretenţiile privind
calităţile pe care managerii ar trebui să le deţină cresc în mod constant.
În primul rând, abilitatea de a opera fără a se bizui pe puterea ierarhiei din spatele lor.
Managerii vor trebui să se sprijine pe capacităţile lor personale pentru obţinerea rezultatelor, mai
degrabă decât să depindă de autoritatea poziţiei lor.

În al doilea rând, va fi nevoie să acţioneze astfel încât să sporească decât să blocheze

cooperarea. Argumentul este acela că o luptă competitivă trebuie să-i stimuleze pe ceilalţi, mai
mult decât să încerce să câştige lupta.

A treia calitate este un standard înalt de etică. Raţionamentul care rezultă are o stransă
legatură cu ideea conform căreia “cuvântul gentlemanului” este “angajamentul” său. Colaborările,

63
experienţele comune şi alianţele similare asigură posibilitatea oamenilor de a fi agreabili şi de a
revela informaţii, dar, în acelaşi timp, de a se baza pe parteneri, având încredere în ei.

A patra cerinţă ar fi modestia, întrucat mereu vor fi lucruri noi de învăţat.

A cincea este nevoia de a-şi dezvolta o focalizare pe proces. Cum sunt făcute lucrurile va fi la
fel de important ca şi problema “care sunt acele lucruri”. Ar putea exista probleme în rezolvarea
provocărilor intelectuale, dar succesul rezidă nu în capacitatea de a decide ce trebuie făcut, ci în a fi
capabil să implementezi decizia: să o faci posibilă.

A şasea sugestie este de a prezenta mai multe faţete şi de a fi “ambidextru”: a fi capabil de a

integra sinergic activităţile şi funcţiile, mărindu-le valoarea; a fi capabil să formeze alianţe când
este oportun să facă asta, dar şi să întrerupă relaţii când este necesar; a fi capabil să “înoate în
curentul principal sau în curenţi noi”. Pe de altă parte, expertiza de personal este una dintre ariile
cheie ale abilităţilor pe care ar trebui să le deţină managerii. E necesar să obţii satisfacţie din
rezultatele salariaţilor.

Bennis a identificat 4 arii de competenţă prezente la liderii exceptionali capaciatea de utilizare

a puterii derivă din:
1. Managementul încrederii: capacitatea de a fi consecvent în circumstanţe complexe, în care
apar dileme (deseori posibile capcane), astfel încât oamenii să depindă de lider;

2. Managementul atenţiei: capacitatea de a comunica obiective şi ordine clare altora;

3. Managementul sensului: capacitatea de a crea şi comunica înţelesuri clare, reuşind să atragă

înţelegerea şi conştientizarea;

4. Managementul eului: capacitatea de auto-cunoaştere şi de a munci conştient de puterile şi

slăbiciunile personale (Bennis, 1984).

Kramer şi Tylor (1996) arată că dacă autoritatea se traduce prin controlul foarte strict sau prin
a spune membrilor grupului cum să îşi facă meseria, atunci are loc diminuarea respectului şi
erodarea încrederii, însă liderul poate preveni aceste efecte dacă nu abuzează de autoritatea dată de
funcţia sa şi dacă ţine cont de cel puţin două lucruri:
1. faptul că relaţiile de muncă dintre membrii organizaţiei pot să difere ca natură şi intensitate,
iar impactul lor asupra fiecăruia este diferit;

2. faptul că încrederea poate fi deja scăzută atât în lider, cât şi în colegi, atunci când ponderea
evenimentelor negative trăite anterior este mare (ibidem.).

Relaţiile ierarhice pot favoriza dezvoltarea încrederii când acţiunile membrilor staff-ului
superior sunt fundamentate pe câteva principii: acordarea de responsabilităţi, dreptul la eroare,
dreptatea, respectul (Le Saget, 1999). Teoria agenţiei, explică faptul că maniera în care managerii
îşi controlează sau monitorizează angajaţii va favoriza sau inhiba dezvoltarea încrederii în
manageri. Din perspectiva schimbului social, delegarea şi împărtăşirea controlului vor fi privite de
subordonat ca o recompensă (Whitener et al., 1998). Kruglanski (1970) a arătat faptul că un angajat
monitorizat în mod frecvent poate interpreta acţiunea supraveghetorului ca o dovadă de neîncredere
evidentă. El poate reacţiona ca răzbunare prin „păcălirea” supraveghetorului, de câte ori i se iveşte
o astfel de oportunitate. Anticiparea supraveghetorului cu privire la un astfel de efect îl poate
determina să continue observarea subordonatului său.

64
 Încrederea este susţinută de relaţiile ierarhice în următoarele circumstanţe:

- salariaţii cred în competenţa şefului şi în disponibilitatea sa de a acţiona într-o manieră

corectă, morală şi predictibilă (Nyhan şi Marlawe, 1997);

- există conduite care dovedesc comunicativitate şi suport (Tschannen-Moran, Hoy, 1998;).

- se percepe integritatea comportamentului, congruenţa dintre vorbe şi fapte la nivelul

managerilor (ibidem.).
Relaţiile ierarhice joacă rolul principal în dezvoltarea încrederii mai ales în mediul
organizaţional în care sarcinile sunt complexe şi nestructurate, unde se cere un nivel înalt de
interdependenţă, de cooperare şi comunicare.

Nivelul încrederii angajaţilor în superiorii lor (direcţi sau în cei din nivelurile ierarhice de
vârf) poate influenţa gradul lor de identificare cu obiectivele organizaţiei, respectarea
regulamentelor şi procedurilor administrative şi disponibilitatea lor de a negocia soluţii
satisfăcătoare pentru ambele părţi în cazul divergenţelor de opinii sau conflictelor. Subordonaţii
care îi investesc cu încredere mare pe conducătorii lor sunt mai dispuşi să accepte schimbările
propuse de către aceştia din urmă (Smith, 1992). Secretul este următorul: “Viitorul aparţine
managerilor care vor şti să creeze comunităţi de apartenenţă şi sens ” (Le Saget, 1999, p. 171).

Leadership-ul transformaţional creşte încrederea. Presupune manifestarea a patru categorii de

atitudini:
- carisma - furnizează viziune, un sens al misiunii, sentimentul de mândrie, câştigul
respectului şi încrederii, activează, creşte optimismul (Bass, 1985);

- inspiraţie – liderul funcţionează ca un model pentru subordonaţi, comunică o perspectivă

acestora, utilizează simboluri pentu a concentra eforturile;

- consideraţie individuală – când liderul îşi exprimă consideraţia în mod individualizat,

contribuie la manifestarea deplină a potenţialului subordonatului, prin îndrumare, orientare, prin
oferirea de feedback permanent, explicarea legăturii dintre nevoile individuale şi misiunea
organizaţiei el clarifică sensul activităţii;

- stimularea intelectuală – liderul creează situaţii de provocare a unor noi idei, susţine
regândirea vechilor moduri de lucru (Bass & Avolio, 1990), pune subordonaţii să rezolve probleme,
stimulându-le gândirea şi imaginaţia, recunoaşterea propriilor crezuri şi valori (vezi Anderson et al.,
2001).

Se relevă importanţa procesului de mobilizare a abilităţillor manageriale în fluxul activităţilor

organizaţiei, în distribuirea resurselor, în monitorizarea procesului către scopuri, în interacţiunea şi
empatizarea cu ceilalţi, în organizarea noilor reţele informale necesare în facilitarea strategiei. În
procesul de evoluţie a sistemului, managerii încurajază subordonaţii să dezvolte, să propună şi să
aplice strategiile. Managerii care au asemenea abilităţi sunt capabili să supravegheze aplicarea
strategiei şi evaluarea procesului de aplicare, luând decizii de remediere, dacă este necesar (Certo &
Peter, 1993).
Din aceeaşi perspectivă, practică, s-a pus accent nu doar pe evaluare, ci şi pe formarea
managerilor. În acest sens, s-au relevant câteva căi de dezvoltare managerială. Cu privire la
formarea managerilor, un rol important îl au specialiştii pregătiţi în acest sens, ei recurg la

65
încurajarea managerilor să urmeze programele şi experienţa dezvoltării manageriale. Se recurge la
determinarea activităţilor şi relaţiilor manageriale, se definesc activităţile şi relaţiile eficiente, se
clarifică problema eficacităţii.
Obiectivele pot să difere în funcţie de specificul contextului managerial, însă există câteva
obiective generale:
1. dezvoltarea autentică a managerilor;
2. formarea mai mult a abilităţilor de “a face”, decât a cunoştinţelor despre aceste abilităţi;
3. dezvoltarea capacităţii managerilor de a fi sociabili şi de a evalua informaţiile, astfel încât
să facă alegerile cele mai potrivite (Torrington şi Hall, 1991).
Importanţa educaţiei, trainingului şi dezvoltării abilităţilor de manager a fost subliniată de
două rapoarte majore sponsorizate de Institutul Britanic de Management. Primul raport, a lui
Constable şi McCormick, examinează dezvoltarea managerilor şi avertizează că mulţi manageri au
nevoie de training profesional şi educaţie dacă se vrea ca ei să obţină rezultate bune. Raportul
conţine 23 de recomandări pentru acţiune, centrate pe patru arii principale:
1. asigurarea unui nivel adecvat, astfel încât să se obţină manageri educaţi şi pregătiţi;

2. obţinerea unei diplome în Administraţia Afacerilor pentru primii 4 ani de muncă (după o
educaţie superioară);

3. dezvoltarea de programe formale care să fie concentrate pe conţinuturi flexibile şi module

integrate cu dezvoltarea carierei şi experienţei;

4. dezvoltarea managerială ar trebui să fie un proces de lungă durată a desfăşurării carierei

(atât prin training extern, cât şi prin training intern) şi ar trebui să existe cooperare între angajaţi,
instituţii profesionale şi academice, guvern şi manageri individuali.

Cel de-al doilea raport este realizat de Handy şi avertizează că în viitor numai abilităile
tehnice şi funcţionale nu vor fi de ajuns managerilor. Ei vor avea nevoie de cunoştinte de afaceri,
abilităţi relaţionale şi conceptuale (Mullins, 1993, pp. 696-697).
Steele sugerează că în urma dezvoltării, managerii vor trebui să se implice mai mult, cel puţin,
în următoarele arii ale eficacităţii organizaţional-manageriale:
1. recrutarea şi reţinerea personalului care îndeplineşte cerinţele organizaţiei;

2. training/ pregătire de prima clasă, pentru jobul de mâine, cât şi pentru cel de azi;

3. metode rezonabile de evaluare a performanţei salariaţilor şi managerilor;

4. un plan de viitor flexibil;

5. motivaţia personalului şi managerilor; recompense pe măsură în funcţie de rezultatele

obţinute;

6. îmbunătăţirea comunicării de-a lungul organizaţiei (Steele, 1991, apud. ibid.).

Rezultatele procesului de dezvoltare managerială sunt reprezentate de creşterea capacităţilor

managerilor de a face faţă schimbărilor, de a învăţa din schimbări. Managerii vor capăta abilitatea
de a creea o nouă sinteză între oameni, resurse, idei, oportunităţi şi cerinţe. Viziunea, creativitatea,
influenţa devin valori câştigate. Recunoaşterea problemelor şi implicarea în rezolvarea acestora
devine o nouă abordare în organizaţie. Deşi, iniţial salariaţii pot vedea problemele ca imposibil de
rezolvat, cu timpul, datorită conducerii “dezvoltate”, ei vor începe să recunoască posibilităţile de

66
“construcţie”. Mai mult managerii şi angajaţii experimentează o nouă realitate - învăţarea din
schimbare se fundamentează pe învăţare (Carnall, 1990).

5. Discuţii

Evans consideră că a prognoza înseamnă a privi în viitor, pe cănd a planifica înseamna

a lua decizii cu privire la cursul acţiunilor ce ar trebui adoptate pentru a întâmpina provocările
viitorului. A planifica înseamnă a avea obiective şi scopuri precise şi a vedea cum le poţi
atinge.”Prognozarea este o artă şi nu o ştiinţă şi nimeni nu poate prezice starea economiei sau
situaţia probabilă a unei organizaţii peste 10 ani cu un grad mare de exactitate, dar cu cât
prognoza e mai corectă, cu atât planificarea va fi mai bună”(D. Evans). Toate nivelurile de
management sunt implicate în planificare, dar aşa cum planificările nivelurilor de jos depind
de cele de sus, planificările nivelurilor superioare trebuie făcute primele, pe termen lung şi cât
mai flexibile.
Managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui să se concentreze pe strategii
globale şi planuri pe termen lung, pe scopurile organizaţiei pe următorii 2-10 ani. Managerii
de nivel mediu sau middle-managerii ar trebui să se concentreze pe tactici, adică modul cum
acele strategii globale pot fi îndeplinite. Aceasta implică, adesea, divizarea şi operarea unor
planuri pe termen scurt (6 luni). Managerii de nivel inferior sau supervizorii ar trebui să aibă
în vedere realizarea producţiei lunare.
Athreya precizează că rolul managerilor de la fiecare nivel se va schimba semnificativ.
Astfel, managerii de nivel superior vor trebui să lucreze ca întreprinzători pentru afacerea ce
le-a fost încredinţată şi să lase autoritatea oprativă pe seama echipei lor. Managerii de nivel
mediu vor trebui să se centreze cea mai mare parte a timpului lor pe probleme strategice şi să-
şi antreneze subordonaţii să mânuiască, competent, aspectele tactice. Managerii de nivel
inferior trebuie să împărtăşească valori şi viziunea cu lucrătorii, să caute feedback-ul şi să
răspundă, să cheltuiască mai multă energie pentru relaţiile cu angajaţii.
Sheldrake susţine că termenii de manageri din prima line (front-line manager) şi de
middle manager nu se vor mai folosi ci se va vorbi de standarde de competenţă în
management pe diferite profile conform cu nivelul de responsabilitate şi expertiză pe care un
manager trebuie să le demonstreze într-un post anume. Întreaga idee a contextualizării
managementului şi a standardelor managementului s-a dovedit a fi una extrem de importantă
şi este clar acum că cel mai bun mod de a înţelege standardele competenţei manageriale este
să ne imaginăm un set de piese Lego. Fiecare piesă este componentă specifică pe care un
manager trebuie să o utilizeze într-o poziţie particulară. Există un set de chei de construcţie
care definesc competenţele generice manageriale pentru managerul profesionist. Oricum un
anumit manager într-o organizaţie va avea un set distinctiv de competenţe ce sunt aşteptate
să fie demonstrate, fiecare reflectând atât natura acelei afaceri, industria în care afacerea se
desfăşoară şi ari afacerilor în care individul lucrează.

6. Concluzii

Este momentul în care managementul se redresează conceptual şi obţine un bonus de

excelenţă, pe linia evaluării resuselor umane; are loc saltul de la substanţialitate la virtualitate;
nu mai sunt urmărite performanţele psihoaptitudinale la locul de muncă, căt mai ales valoarea
personalităţii, rolul pe care aceasta îl poate juca în mijlocul, centrul, periferia organizaţiei.
Alain Price introduce conceptul de „web instrument, intercultural” şi crede într-o matrice de
potrivire culturală cu organizaţia.
Smart Managementul susţine nevoia urgentă de a compatibiliza tot mai mult aceste
interese de grup, locale, tradiţionale, cu cele din „exteriorul” preocupărilor noastre. Abordarea

67
Smart Management ne face să conştientizăm limitele raţionalităţii care adesea „ne protejază”
prin abordarea cu uşurinţă a unor decizii stereotipe: „nu este în interesul nostru rezolvarea
acestei probleme, într-o astfel de manieră” sau... „ acest aspect nu ne ineresează”. Aceste
declaraţii reprezintă mai curănd limite în viziune decăt procesări corecte. Astfel de derapări
ale managementului clasic (saturat ideologic) sunt sugerate cu convingere de parcurgerea
studiului monografic „Smart Management”, care, pe fond, este o invitaţie cât se poate de
directă la a ne elibera de amestecul subcultural dintre tradiţii şi prejudecăţi (strecurat după
efectul epidermal al comunicării şi manipulării sociale). Noul concept este o pledoarie către
sprijinul real al valorilor, cu renunţarea la sentimentul fals de protecţie pe care îl avem,
devenind suporterii unor „valori judeţene”.
De asemenea, prin promisiunea lansată de - Smart Management - vom putea asista la
noi sistematizări care să facă accesibil şi operant, pe spaţii căt mai diverse, acest concept
original pentru şţiinţele de decizie socio-umană.
Reţinem că profilul competenţelor pe care un individ le posedă poate varia considerabil
de la individ la individ, de la întreprindere la întreprindere şi de la industrie la industrie. Dar
aceasta nu înseamnă că este imposibil să vorbim despre competenţe manageriale generice.
Este necesar să recunoaştem câteva competenţe esenţiale pe care majoritatea managerilor ar
trebui să le dovedească în anumite circumstanţe.

Bibliografie: Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.G., Avram, E. (2007), Dezvoltarea managementului în

organizaţiile sănătăţii. Excelenţa în serviciile de neurochirurgie, Editura Universitară, Bucureşti.
Eugen Avram și Cary l. Cooper(2008) Psihologie organizațional-
managerială, Editura Collegium Polirom, Iași.
Mielu Zlate (2004) Tratat de psihologie organizațional-managerială,
Editura Collegium-Polirom, București

Tema de studiu individual: Stabiliți care sunt competențele esențiale ale lidrului
apud Filaret Sîntion
Răspuns : Se propune următoarele tipuri şi definiţii ale competenţei liderului sau
managerului:
1 competenţa de specialist: rezultă din interacţiunea exigenţelor şi îndatoririlor tehnic-
profesionale ce-i revin managerului în funcţia pe care o îndeplineşte cu cunoştinţele,
priceperile, aptitudinile, atitudinile şi motivaţiile sale, interacţiune manifestată printr-un
anumit nivel de eficienţă (competenţă). Acest tip de competenţă se referă la toate aspectele
ce ţin de o arie mai redusă de implicare psihosociologică.
2 competenţa moral-civică a ofiţerului este definită de sistemul său de valori şi atitudini ca
ofiţer cetăţean (de ex. cele care determină ataşamentul la valorile naţionale);
3 competenţa psihosocială - reprezintă o variabilă complexă de personalitate a liderului
militar, cuprinzând percepţia corectă a rolului său psihosocial, capacitatea de a-şi
cunoaşte subordonaţii şi grupul condus, factorii de personalitate şi motivaţiile care-i
permit integrarea în rol.
În legătură cu cea de a treia competenţă propusă de autor, trebuie arătat faptul că în
psihologia socială există numeroase concepte asemănătoare:
 competenţa socială - capacitate ce permite obţinerea unor rezultate superioare în
sarcinile sociale; experienţa oamenilor şi a grupurilor umane. Semnificaţiile se apropie foarte
mult de cea a inteligenţei sociale, anume posibilitatea conducătorului de a influenţa procesele
din mediul social şi de a se adapta de ele;
 competenţa interpersonală sau competenţa lucrului cu oamenii;

68
  abilitatea umană; capacitatea de a evolua şi de a lucra cu şi prin oameni, inclusiv
înţelegerea motivaţiilor acestora şi, împlicit, aplicarea unei conduceri eficace;
 competenţa relaţiilor umane sau abilitatea de a utiliza cunoştinţe şi metode
pertinente de a lucra cu oameni sau prin intermediul lor;
 capacităţi în relaţiile umane sau cunoaşterea relaţiilor umane, în sensul de a lucra cu
oamenii şi de a merge împreună cu ei;

Tema de control: Care sunt cele patru arii, recomandări pentru acțiune ale Raportului
Constable și McCormick ?

Răspuns : Importanţa educaţiei, trainingului şi dezvoltării abilităţilor de manager a fost

subliniată de două rapoarte majore sponsorizate de Institutul Britanic de Management. Primul
raport, a lui Constable şi McCormick, examinează dezvoltarea managerilor şi avertizează că mulţi
manageri au nevoie de training profesional şi educaţie dacă se vrea ca ei să obţină rezultate bune.
Raportul conţine 23 de recomandări pentru acţiune, centrate pe patru arii principale:
1. asigurarea unui nivel adecvat, astfel încât să se obţină manageri educaţi şi pregătiţi;

2. obţinerea unei diplome în Administraţia Afacerilor pentru primii 4 ani de muncă (după o
educaţie superioară);

3. dezvoltarea de programe formale care să fie concentrate pe conţinuturi flexibile şi module

integrate cu dezvoltarea carierei şi experienţei;

4. dezvoltarea managerială ar trebui să fie un proces de lungă durată a desfăşurării carierei

(atât prin training extern, cât şi prin training intern) şi ar trebui să existe cooperare între angajaţi,
instituţii profesionale şi academice, guvern şi manageri individuali.

69
TEMA 5

ANALIZA PSIHOLOGICĂ A PROFESIILOR

1. Introducere

Valorificarea potenţialului uman presupune, concertat, atât oferta vocaţională

conştientizată (aspiraţii, motivaţii) sau diagnosticată a indivizilor cât şi disponibilităţile
psihosociale ale instituţiilor de a asigura un plasament variat, flexibil, al forţei de muncă, al
resurselor umane. Cele două mari laturi ale unui proces atât de complex - valorificarea
potenţialului uman - au un moment de reală intersecţie în activitatea de selecţie şi orientare
socioprofesională.
Eficienţa fiind un factor de importanţă maximaă in societatea postindustrială, deosebit
de competitivă de astăzi, se caută permanent metode mai bune de a face ca oamenii să
corespundă ocupaţiilor alese. Acest interes deosebit a stimulat ceea ce se numeşte orientarea
si selecţionarea personalului, aceasta făcându-se, ţinând cont de relaţia care există între tipul
de personalitate şi interesele profesionale.
Autenticitatea unui individ este rezultatul vocaţiei sale, al calităţilor sale psihofiziologice,
stimulate şi dezvoltate într-o manieră distinctă, în funcţie de modele şi contexte sociale.
Relaţiile sociale şi cele economice cunosc o nouă motivaţie, o nouă cultură şi ideologie a
muncii, noile profesiuni şi ocupaţii, activitatea oamenilor în ansamblu, au căpătat noi conotaţii
psihologice; vârstele, statutul sexelor, mentalităţile, legislaţia, toate impun corecţii şi o
abordare pragmatică, eficientă a acestui proces deosebit de complex – managementul
psihovocaţional.
Principiul eficienţei economice începe să recunoască şi asume rolul pe care îl joacă tot
mai mult dimensiunea psihosociologică în rentabilitatea muncii; este vorba de atenţia tot mai
mare pentru sporirea competenţei socioprofesionale, fapt ce trebuie să preocupe deopotrivă
individul şi instituţiile de interes: a profesa într-o activitate pentru care dispui de vocaţie şi
competenţe, înseamnă a avea, prin acestea, acces „sui generis” la libertate, prin creaţie.
Studiile asupra unor probleme, precum analiza psihologică a profesiilor sau evaluarea
competenţei în muncă, au stimulat investigaţii şi cercetări concrete asupra unor activităţi
profesionale distincte, asupra solicitărilor individuale şi organizaţionale, asupra profilului
psihosocial de muncă, pe de o parte, oferind sugestii şi soluţii de optimizare, pe de altă parte,
identificând cele mai adecvate modele, structuri de personalitate şi vocaţie profesională.
Maniera actuală de a aborda problemele de selecţie, orientare şi promovare a resurselor
umane deschide largi perspective pentru punerea în aplicare a conceptelor şi instrumentelor
ştiinţifice de estimare a potenţialului şi a aptitudinilor resuselor umane de care dispunem, în
contextul extinderii europene.
Selecţia, orientarea profesională şi analiza psihovocaţională a resurselor umane
reprezintă, prin puternicul impact individual şi social, una dintre ramurile de reală perspectivă
ale psihologiei activităţilor umane. „Prins“ între dorinţa de a fi propriul demiurg - prin
autorealizare şi transcendere - şi aflat sub presiunea „programelor sociale de dezvoltare şi
evoluţie“, individul va căuta permanent o soluţie care să satisfacă, pe cât posibil, cele două
repere.
Analiza şi interpretarea comportamentelor psihosociale şi organizaţionale se realizează
din necesitatea reconsiderării factorului uman în activitatea de muncă, prin sporirea eficienţei

70
sale organizaţionale, iar pe de altă parte, analiza psihovocaţională a personalităţii caută să
identifice cele mai bune variante pentru individ.
Exigenţele de ordin axiologic creează, în continuare, „necesităţile temporare“ cele ce
vor da „culoarea locală“ şi dimensiunile normative, de procedură sistemică a societăţii.
Problema reperelor umane este foarte veche, fiind presupusă sau instituită în orice sistem de
valori, acesta fiind calea cea mai obişnuită de modelare a omului în conformitate cu finalitatea
instituţiilor şi obiectivele individuale.
Confruntarea permanentă a rezultatelor şi a imaginii individului „văzute“ de psiholog,
cu cea „autentică“ elaborată de semenii cu care acesta convieţuieşte ne-a confirmat utilitatea
procedeului de verificare, în procesul de continuă perfecţionare a instrumentelor, metodelor şi
metodologiilor de examinare psihologică; totodată ne-a stimulat unele demersuri, invitându-
ne să avansăm în domeniul psihologiei de influenţă şi optimizare: factorul uman suportă o
erodare continuă ce trebuie compensată negentropic prin sporirea acuităţii de autoreflexie şi
discernământ, prin dezvoltarea realismului imaginii de sine, prin conştientizarea
disponibilităţilor şi resurselor de autoeducare, „la vremuri şi timpuri noi.”
Deontologia ne-a solicitat, continuu, o stare de echilibru profesional - necesară în ciuda
dificultăţilor ei de instalare - ce trebuie realizată între dorinţa de a fi un participant activ, real
la procesul de optimizare si eficientizare psihosocială şi realele disponibilităţi, concrete sau
generale ale psihologiei. De aceea, am apreciat că prezentarea unor poziţii fără asigurare
teoretică şi experimentală este de evitat. „Modelul ideologic” poate afecta în mare măsură
dimensiunea şi aspectul aplicativ al psihologiei. Un model dinamic de analiză şi selecţie al
factorului uman, al conduitei, luând în calcul şi aceste "condiţionări" trebuie să generalizeze,
să elimine accidentalul şi să obţină imaginea reală - rezultat al metodologiilor, al tehnicilor şi
instrumentelor de investigaţie, să pună accent pe preluarea conceptelor moderne ale
psihologilor indiferent de orientare; principiul complementarităţii impune o astfel de abordare.
Opţiunea pentru un domeniu de activitate, de regulă, cuprinde, cel puţin latent,
mecanisme vocaţionale şi o imagine de sine, deja structurate.

2. Criterii de interpretare psihologică a profesiunilor

Aşa cum rezultă din studiile cele mai recente, criteriile de analiză sunt legate, pentru a
fi cât mai relevante, de un factor cu valoare cât mai discriminatorie. Primul, şi cel mai
„celebru“, viza distincţia dintre munca fizică şi cea intelectuală. Faptul că implicaţiile
gândirii, inteligenţei încep să fie din ce în ce mai ample, în orice proces complex de muncă,
amplifică şi reactualizează studiul şi investigaţia aptitudinilor cognitive; o ierahizare a
coeficientului de inteligenţă, subsumat ocupaţiilor este validă şi necesară; ea diferenţiază,
volens nolens, indivizii prin evaluarea cât mai precisă a performanţelor lor psihoaptitudinale,
pe diferite paliere ocupaţionale, profesionale, nivele de conducere.
Astfel, diferenţele de inteligenţă dintre diferitele profesiuni au conturat şi validat, drept
criteriu de delimitare, acest parametru, pentru diferite grupuri ocupaţionale, fapt ce
demonstrează că profesiunile (factorul general de inteligenţă) diferă într-o măsură
importantă pe dimensiunea verticală, iar pe dimensiunea orizontală sunt implicate vocaţia,
motivatia, structura de personalitate şi preferinţe ş.a.
Alături de diferenţele de nivel, grupurile ocupaţionale se pot diferenţia şi pe bază de
interese sau vocaţie. Astfel, „The Strong Vocational Interest Blanc” (S.V.I.B.) arată că
persoanele cu aceeaşi profesiune prezintă un sistem distinctiv de preferinţe, au o filosofie
comună de viaţă, care îi diferenţiază, nu numai de alţi oameni, dar şi de oamenii cu alte
profesiuni.
Cu ajutorul unui proces statistic de analiză factorială S.V.I.B. a identificat şapte grupuri
de profesiuni:

71
 - profesiuni din domeniul biologiei unde obiectul muncii este „bios”- ul;
- profesiuni în domeniul fizicii: realitatea şi materialitatea lumii;
- profesiuni tehnice: mijloacele şi instrumentele de muncă şi viaţă;
- profesiuni în sfera serviciilor sociale: sprijin şi cooperare;
- profesiuni direct legate de afaceri: relaţii cu impact în sfera profitului;
- profesiuni cu tangenţe în afaceri şi administraţie: ocupaţii de stat şi birou;
- profesiuni verbale: dominanţa dialogului şi a comunicării;

Interesele psihovocaţionale constituie fenomene dintre cele mai puţin studiate, în ultima
vreme; mobilitatea ocupaţională a indivizilor şi graba cu care se face opţiunea pentru viitoarea
ocupaţie sau sector de activitate „justifică”, dar nu explică aceste situaţii. Pe de altă parte, din
investigaţiile şi interviurile analitice ale subiectilor, a rezultat că cea mai mare traumă
existenţială (exceptând decesul) o reprezintă alegerea inadecvată a profesiei sau desfăşurarea
unei ocupaţii din motive stricte, de supravieţuire. De asemenea, este notoriu faptul că cea mai
mare parte din timpul social îl ocupăm cu iniţierea, pregătirea şi dezvoltarea/definitivarea
activităţii profesionale; chiar şi în astfel de condiţii, de alocare personală şi instituţională a
unor bugete de timp considerabile, reuşita şi succesul profesional nu sunt certe!
J. Holland , folosind o metodă teoretică proprie, arată că indivizii, profesiile şi chiar
mediile psihosociale din colegii se pot clasifica drept: realiste, intelectuale, sociale,
convenţionale, întreprinzătoare şi artistice; meritul unei astfel de identificări fiind că lansează
un criteriu dominant de analiză ce poate lămuri, între anumite limite, natura muncii.
The Standard Industrial Classification identifică nouă sectoare majore:
- Agricultura, industria forestieră şi pescuitul;
- Industria minieră;
- Construcţii;
- Manufactură;
- Comerţul cu amănuntul, cu ridicata;
- Finanţe, asigurări şi administrarea bunurilor mobiliare;
- Transport şi comunicaţii;
- Servicii;
- Guvernul.
Recensămintele şi dicţionarele de clasificări ale titlurilor ocupaţionale pun în evidenţă
diferite avantaje ale schemelor propuse fiecare urmărind să diferenţieze cât mai real între
ramuri, nivel şi tipuri de activitate.
Este interesant şi sugestiv modul în care unele funcţii au fost indexate, potrivit cu
nivelul caracteristic activităţii celui care lucrează cu date, oameni şi lucruri. Ocupaţiile pot fi
grupate şi clasificate în moduri utile pentru cei care caută de lucru, pentru patroni, economişti,
conducători ai serviciului personal, resurse umane şi pentru consilieri, care se ocupă cu
orientarea, instruirea şi formarea viitorilor lucrători.
Aceste scheme de clasificare ne ajută să vedem ce au comun profesiunile, ocupaţiile;
mai mult, ele ne ajută să vedem care anume factori deosebesc o profesiune, o activitate de
alta, pentru a pune apoi în valoare o configuraţie psihoaptitudinală specifică şi necesară pentru
fiecare profesie.

3. Analiza psihologică a profesiunilor

3.1. Aspiraţiile

Trebuie subliniat faptul că orice activitate umană, în complexitatea ei structurală, are şi

comportă o latură cu profunde ecouri în dimensiunea aspiraţională, dar şi existenţial-socială a

72
indivizilor. În măsura în care se acordă o mai mare atenţie acestor aspecte, rezultă cu
certitudine noi concepte fundamentale de abordare a sistemului de selecţie profesională, în
ansamblu. Este necesară o filosofie de start, care să poată permite înţelegerea real psihologică
a problematicii umane, în contemporaneitatea noastră. Apreciem că, în mare măsură, s-au
apropiat de această condiţie interpretările fenomenologice între care „teoria Eu-lui”, a lui Carl
Rogers (1980), pare a fi cea mai consistentă. În acest cadru, este posibilă abordarea optimistă
a personalităţii umane. Omul este liber să se împlinească, să se autodetermine, să existe ca un
proiect continuu cu o mare autonomie în devenirea proprie. Fireşte, o astfel de poziţie nu
poate recuza şi zona de penumbră a fiinţei umane, conştientă de Sine şi de forţele sale
lăuntrice, în cazurile de limită şi prevalente Eu-lui propriu. Cele mai multe studii ale acestei
psihologii umaniste pun în evidenţă una dintre contradicţiile contemporane cele mai
apăsătoare pentru fiinţa umană: contrastul dintre trebuinţa societăţii de a standardiza şi
uniformiza organizaţional comportamentul indivizilor în raport cu nevoile cele mai acute ale
persoanei şi anume libertatea, identitatea de sine, autorealizarea intimă, psihovocaţională.
Această schimbare de accent şi ton apare ca o resursă finală şi ca un mecanism de
homeostazie foarte fin al societăţilor postindustriale aflate în criză şi ele. Avem de a face în
definitiv cu nevoia unei continue negocieri - reevaluări a modului în care trebuie gestionat
raportul de libertate al individului, în planul necesităţilor sociale a dimensiunilor
performanţiale ale individualităţii. Se poate afirma că, apriorismul structurilor sociale este
invalidat de importanţa tot mai evidentă a resurselor individuale care se pare că sunt punctul
de plecare real al progresului social. Deşi psihologia organizaţională încearcă să pună în
valoare, uneori pe prim plan ca importanţă, coerenţa unui sistem, eficienţa reţelelor
organizaţionale, şi funcţionalismul global, se pare că acestea nu pot să eludeze aspectul
„substanţial”, individul ca atare, valoarea, generatoare de sistem.
Terapia centrată pe persoană a subliniat importanţa/ necesitatea compatibilităţii între
trebuinţa de autorealizare a individului şi conformismul la care este „obligat“ să se adapteze
în societate. Psihologia umanist-fenomenologică, plecând de la trebuinţele individuale cele
mai specifice (realizarea de sine, independenţă şi autonomie, autenticitate) încearcă să
modeleze prospectiv şi un mediu social adecvat ei. Rezultatul acestei modelări ar trebui să fie
o societate care să confere fiecăruia şansa de valorizare, sentimentul de libertate şi fericire.
Maslow a oferit sugestii privind modul în care trebuie să abordăm conceptul de
ocupaţie, muncă, profesie, activitate, integrate trebuinţelor omului, aflate într-o continuă
dinamică şi transformare. Pentru Maslow, nevoia de transcendenţă -experienţa de a fi apt să te
vezi pe tine însuţi în perspectivă - se află chiar „deasupra“ nevoii de autorealizare.
Esenţializat, şi totodată concret, Maslow prezintă „psihograma” - profilul psihologic al
persoanelor cu reuşită de sine sau propriu actualizate:
- sunt orientate realist;
- se acceptă pe sine aşa cum sunt, fără complexe şi tratează lumea
exterioară naturală, aşa cum este ea;
- au o mare înclinaţie spre spontaneitate;
- îi interesează mai degrabă problemele mulţimii decât cele personale
egoiste;
- se pot detaşa cu uşurinţă şi simt nevoia de singurătate;
- sunt autonomi şi independenţi;
- aprecierea pe care o acordă oamenilor şi lucrurilor este vie, spontană,
nouă şi nu stereotipă;
- au avut experienţe adânci mistice sau spirituale deşi nu sunt religioşi
în mod deosebit;
- se identifică cu omenirea;

73
 - relaţiile lor intime cu câţiva oameni deosebiţi pe care îi iubesc sunt
profunde şi poartă o mare încărcătură emoţională, nefiind deloc superficiale;
- valorile şi atitudinile sunt democratice;
- nu confundă înţelesurile cu finalurile;
- simţul umorului la ei este mai degrabă psihologic decât ostil;
- au o mare disponibilitate pentru creativitate;
- sunt puternic ancoraţi în cultură;
- transcend, mai degrabă, mediul decât să-i facă faţă.
Analiza unei astfel de „profesiograme“ ne arată că, departe de a răspunde unor
metodologii statistice, ea are o densitate proprie, mai puţină „acurateţe şi operaţionalism“,
mult adevăr. Un astfel de tablou orientativ (şi totuşi operant) ne poate oferi numitorul comun
al ideii de activitate performantă, desfăşurată vocaţional.
Sugestia este că, fiecare trăsătură, specifică unei personalităţi autoactualizate poate fi
analizată la rândul ei pentru desprinderea acelor factori de compoziţie sau bazali, responsabili,
până la urmă, de existenţa unor asemenea dimensiuni.
Astfel, dacă, spre exemplu, am descoperi că „orientarea realistă în viaţă” este rezultatul
interacţiunii dintre patru factori secundari: maturitate, sănătate, sinceritate, echilibru
emoţional, şi aşa mai departe pentru toate celelalte trăsături, am putea, în final, obţine
imaginea, matricea (analiza multifactorială a unei posibile matrice de intercorelaţie) a
dimensiunii vocaţionale şi mai apoi ar fi posibil studiul mecanismelor intime, de formare ale
acesteia, plecând de la procesele neurofiziologice, genetice până la sociologic şi educaţional.

3.2. Interesele

Rolul intereselor în alegerea profesiunii şi performanţa în profesie a părut multor

cercetători o problemă interesantă de investigat; se compara interesele cu cârma unei bărci iar
capacitatea intelecuală cu motorul. Capacitatea determină nivelul de performanţă iar interesele
domeniul. Alte cercetări, observând corelaţiile destul de joase între performanţa la locul de
muncă şi valorile capacităţii, au emis ipoteza că acestea se pot justifica prin motivarea sau
lipsa de motivare a subiectului.
Interesul faţă de o sarcină ar putea permite unei persoane mai puţin capabile să obţină
rezultate tot atât de bune ca şi o alta, mai capabilă dar dezinteresată. Cu alte cuvinte, interesul
poate fi un factor important în creşterea sau scăderea performanţei persoanei. Desigur
metodologia de identificare a intereselor trebuie să fie una obiectivă, în aşa fel încât să nu se
facă confuzie cu aspiraţiile sau imaginea dezirabilă pe care, dintr-o oportunitate, subiectul
vrea să o ofere: adagio-ul... „de mic copil, mi-a plăcut”... poate explica, prin nota de
exagerare, uneori, chiar contrariul: superficialitate, simţ scăzut de evaluare. Există în
psihodiagnosticul vocaţional, de cele mai multe ori, o diferenţă între identificarea intereselor
exprimate(oportunist) de persoană şi cele determinate prin măsurători obiective.
Experienţa demonstrează eforturile „de creativitate“ şi „stil“ ale unor persoane atunci
când doresc să obţină beneficii psihoemoţionale sau pur şi simplu să facă o bună impresie
comisiilor de selecţie vocaţională. Unele studii relevă faptul că un mare număr de persoane
sfârşesc prin a-şi alege profesiuni cu totul diferite de cele la care s-au gândit când erau la liceu
sau la colegii, fără a mai menţiona că acest lucru este urmare a unor „întâmplări“ puse la cale
cel mai ades tocmai de interesele profunde vocaţionale ale persoanei - deci nimic întâmplător
în devenirea persoanei. Interesele măsurate sau inventariate dau o prognoză mai sigură a
profesiunii alese cu maturitate psihovocaţională faţă de preferinţele declarate.
Există o relaţie mai strânsă între interese şi tipul de profesiune aleasă, decât între
interese şi succesul sau satisfacţia în profesiune. Prezenţa altor factori, care determină
succesul, reuşita: (salariul bun, colegii simpatici, mediul de muncă agreabil, ocaziile de

74
avansare, beneficiile suplimentare ş.a.m.d) poate fi tot atât de importantă ca şi interesele în
determinarea ştiinţifică a satisfacţiei în muncă.
Teoria lui Holland, considerată a fi cea mai bine documentată în cadrul orientării
vocaţionale, este foarte mult folosită în practica cabinetelor de consiliere profesională. John
Holland elaborează in 1969 un model explicativ ce pune in evidentă existenţa a şase tipare
distincte de orientare spre anumite activitaţi. Ideea de bază este să se descopere în ce tip se
încadrează individul şi apoi acesta să fie orientat spre acele profesiuni care sunt in acord cu
propria lui personalitate şi propriile sale trebuinţe şi nevoi. Astfel cresc şansele de a urma o
profesie ce valorifică punctele tari ale individului şi care îi va asigura satisfacţie.
Cotigă (2002) explică predispoziţiile vocaţionale ale unor tipuri umane:
- tipul „Social” preferă activităţile care implica informarea, ajutorarea si dezvoltarea
altora. Îşi formează cu usurinţă abilitaţile sociale, de a stabili relaţii cu ceilalţi, de a comunica.
Consideră ca toţi oamenii sunt egali şi că iertarea este o modalitate de a păstra relaţii
armonioase. Tipul „Social” este preocupat de relaţiile cu ceilalţi, caută să le armonizeze şi să
le dezvolte cât mai mult. De asemenea, se implica in activităţi de ajutorare a oamenilor, de
susţinere afectivă a acestora; caută să organizeze activităţile celorlalţi, devenind de multe ori
un manipulator, care profita de abilităţile sociale şi de comunicare, pe care le are in conducea
semenilor:

- tipul „Artistic” este interesat de stabilirea unor relaţii cat mai calde cu ceilalţi. Preferă
activitatile ce implică lucrul cu oamenii sau pentru oameni; se lasă condus de inspiraţia si
intuiţia sa de moment. El caută noi modalitaţi de rezolvare a sarcinilor, cât mai inventive, şi
respinge monotonia şi rutina;

- tipul „Investigator” este într-o permanentă sondare a realităţii şi descoperirii unor

fenomene, evenimente noi, neobişnuite, care să-i satisfacă nevoia de cunoaştere şi
descoperire;

- tipul „Întreprinzător” este puternic orientat câtre lumea externă şi acţiune. Este un tip
sociabil şi comunicativ, care foloseşte aceste caracteristici in manipularea şi conducerea
altora;

În Israel, consilierii apreciază interesele vocaţionale cu ajutorul a trei inventare de

interes: Ramak, Courses şi Holland (1959). Combinarea celor trei instrumente aduce o
contribuţie însemnată pentru consilier şi cel consiliat. Folosirea celor trei inventare se face în
aproximativ 20 minute (ca test de grup sau individual) şi evaluarea se poate face, fie manual
(10-12 minute de subiect) sau cu un calculator. În continuare, se descrie fiecare dintre aceste
inventare, informaţia cumulativă astfel derivată va fi apoi ilustrată.
Chestionarul Ramak are ca utilitate aprecierea nivelului de aspiraţii al subiectului şi
interesele sale vocaţionale în diverse medii de interes. Urmând clasificarea bidimensională a
ocupaţiilor (apud Roe) fiecare item din inventar reprezintă un anumit nivel social de trai
(profesional şi directorial, semiprofesional, nivelul muncitorilor calificaţi) şi un anumit
domeniu din opt (Afaceri, Organizare, Cultură generală, Ştiinţă, Artă şi distracţii, Probleme
externe, Servicii, Tehnologie). Nivelele inferioare din clasificarea lui Roe şi anume, cei
necalificaţi sau semicalificaţi, au fost omise din inventar, deoarece aproape toţi consilierii nu
le au în vedere. Combinaţia de 3 nivele şi 8 câmpuri dă naştere la 24 celule de analiză.
Cei 72 de itemi din inventarul Ramak (Ramak este abrevierea de la „liste de ocupaţii“ în
ebraică) sunt nume de profesii. Itemii au fost aleşi de consilierii vocaţionali în mod
corespunzător, reprezentând cele 24 de celule, fiecare celulă fiind reprezentată de 3 itemi.

75
 Subiecţii sunt instruiţi să dea răspunsuri la întrebări cu Y, ?, N, (Da, Mă îndoiesc, Nu)
care sunt numerotate 2, 1 şi 0. Astfel, pentru fiecare căsuţă scorul poate varia de la 0 (dacă
toate răspunsurile sunt negative) la 6 (dacă sunt pozitive).
Rezultatele Ramak indică:
- nivelul de aspiraţii al subiectului;
- domeniul de interes al acestuia;
- anumite informaţii cu privire la problemele de interes;
- nivelul de respingere, de luare în considerare a unor alternative variate pentru cariera
vocaţională a subiectului.
Nivelul de aspiraţie al subiectului poate fi evidenţiat din comparaţia rezultatelor la
nivelul „1“ (profesional şi de conducere) cu cele la nivelele „2“ şi „3“. De exemplu, dacă
rezultatele sunt 17, 3 şi 0 aceasta înseamnă că cel consiliat are un nivel de aspiraţii foarte
ridicat, în timp ce la obţinerea unor rezultate de 10, 10 şi 10 cel considerat ca „indiferent“ ar
avea nevoie de consiliere pentru a-şi dezvolta imaginea de sine, abilităţile şi implicarea în
alegerea carierei. Un gol între abilităţi şi aspiraţii indică existenţa unei probleme care trebuie
să intre în preocuparea consilierului. Interesele vocaţionale ale subiectului din variatele
domenii profesionale sunt reflectate în scorurile celor 8 domenii; cu cât este mai mare
rezultatul dintr-un domeniu, prin comparaţie cu celelalte scoruri ale subiectului - cu atât este
mai mare interesul subiectului faţă de domeniu. Se subliniază faptul că proporţia rezultatelor
indică interesul pentru un domeniu cu 12,5% din scorul total, ca interes „întâmplător“ (care
poate fi doar expresia aspiraţiilor).
Diferenţele mici între toate rezultatele pentru diferite domenii indică de fapt o lipsă de
interes. Mai mult de atât, dacă cele mai mari rezultate de domeniu ale subiectului se întâmplă
să fie în domenii adiacente în structura profesiilor acest lucru indică o cristalizare a intereselor
vocaţionale („consistenţa“ în termenii Holland, 1973). În cele din urmă, scorul total pentru
inventar prezintă dorinţa subiectului de a lua în considerare diverse profesii (cariere): scorul
total de 20, sau mai puţin, indică o selectivitate mare în timp ce scoruri ce depăşesc 60 indică
o gamă largă de interes şi o lipsă de planuri concrete.
Siguranţa Ramak-ului a fost testată în multe studii. Împărţirea în jumătate, test-retest şi
formule echivalente, fac astfel încât coeficienţii de siguranţă să varieze de la 0,64 la 0,84 în
funcţie de metoda folosită şi vârsta subiectului.
Validitatea Ramak-ului într-un număr de studii (Meir, 1975):
- validitatea convergentă: două grupuri de 80 muncitori din două domenii de activitate
au răspuns la inventar. S-a observat că cei ce muncesc într-un domeniu specific manifestă un
interes mai mare în propriul lor domeniu decât în orice alt domeniu;

- validitatea de construcţie (interpretare): studiile versiunii ebraice, arabe, germane şi

spaniole au dezvăluit o structură a câmpurilor profesionale ce seamănă cu rezultatele din
studii americane (Cole şi Hanson, 1971);

- validitatea anticipată: într-un studiu, desfăşurat pe şapte ani, s-au găsit corelaţii de 0,40
şi 0,28 la 160 şi respectiv 208 femei, între scorurile de domeniu (Ramak) şi satisfacţia alegerii
profesionale. Mai mult de atât, cu cât era mai apropiată alegerea profesională, (cel mai mare
scor de domeniu obţinut de persoana respectivă, 7 ani înainte de măsurarea satisfacţiei alegerii
profesionale), cu atât mai mare era această satisfacţie.
Astfel, atât fundalul teoretic al inventarului cât şi folosirea sa empirică s-au dovedit
justificate.

Inventarul Cursuri, similar Ramak-ului, se bazează pe clasificarea profesională a lui

Roe, R. A. (1999). Scopul acestei construcţii este dublu:

76
 folosirea inventarului care nu cere sentimente înalte de angajare;
asigurarea unor instrumente de măsurare pentru consecvenţa externă a subiectului şi
cristalizarea intereselor vocaţionale ale acestuia; acest inventar nu furnizează informaţii cu
privire la nivelul de aspiraţii al subiectului.
Inventarul Cursurilor constă în 64 nume de cursuri, predate la un înalt nivel educaţional.
Numele au fost alese astfel încât să includă 8 puncte considerate a reprezenta adecvat fiecare
din cele 8 domenii profesionale ale lui „Roe”. Subiecţii trebuie să răspundă prin Y, ?, N, (Da,
Oare?, Nu) iar dorinţa lor de a studia sau a şti cât mai mult se face cu referire la fiecare curs;
răspunsurile, sunt cotate 2, 1 şi 0.
Când se găseşte o similitudine între scorul profilului care reiese din „Ramak” şi acela
din „Cursuri” se poate trage concluzia că subiectul arată consecvenţă, în timp ce o diferenţă
majoră între profiluri indică o investigaţie amănunţită a adevăratelor necesităţi ale subiectului.
Gradul de asemănare poate fi măsurat fie prin corelaţia ordinii gradului Spearman (media
pentru absolvenţii clasei a 9-a = 0,71) sau de procentul de scor, combinat în inventarul
Cursurilor faţă de cele două domenii cu scorul cel mai mare din „Ramak” (procentul aleatoriu
fiind 25%).
Coeficientul de siguranţă al inventarului Cursurilor a fost testat de metoda prin
înjumătăţire, arătând un câmp de siguranţă mediană de 0,84. Validitatea a fost dovedită în trei
feluri:
- comparaţia cu „Ramak”: 0,71 corelaţie interpersonală mediană pentru absolvenţii
clasei a 9-a;

- validitatea convergentă; angajaţii (lansaţi) în orice domeniu dat au obţinut scoruri mai
mari;

- structura celor 8 domenii seamănă cu structura găsită în “Ramak” în mai multe studii
independente.

Inventarul Holland este versiunea ebraică a trei secţiuni din Holland (1973), inventarul
Căutarea auto-direcţională (Self Directed Search - S.D.S.) şi anume, secţiunile despre
activităţi, competenţe şi ocupaţii. Diferenţele dintre versiunea ebraică şi originalul englezesc
sunt următoarele:
- în ebraică se foloseşte o versiune pentru femei;
- se foloseşte mai mult scorul consilierului decât scorul celui consiliat;
- în ebraică, numărul de itemi pentru fiecare tip, în secţiunile pentru competenţe şi
activităţi este de 10 în timp ce în secţiunea de profesii este 12.
Studii efectuate pe acest inventar arată:
- validitatea îmbunătăţită de 0,88;
- aranjarea circulară a tipurilor: realist - de investigaţie - artistic - social - de iniţiativă -
convenţional (RIASEC). Acest aranjament a fost găsit în studii variate (ex.: Cole şi Hanson,
1971) pe subiecţi americani;
- similitudinea între rezultatele inventarului Holland şi cele de la “Ramak” şi Cursuri.
Testul de interese profesionale a fost proiectat în principal ca un instrument de selecţie
pentru solicitanţii de serviciu (la încadrare) şi pentru aprecierea personalului în vederea
promovării. Este mai puţin potrivit ca obiect de diagnostic pentru consilierea vocaţională a
clientului.
Ideea testului este de a măsura partea de motivaţii a preferinţelor vocaţionale exprimate
pentru a examina implicarea emoţională din spatele acestora. Instrumentul de măsurare este
preferinţa literară şi urmează principiul că oamenii care au o anumită vocaţie tind să aibă
interese comune nu numai în legătură cu slujba dar şi în privinţa subiectelor de şcoală, cărţi,

77
sporturi, pasiuni. Alte studii arată că citirea de literatură legată de vocaţia unei persoane se
corelează în mod semnificativ cu ambiţiile de carieră şi atitudinea faţă de actualizarea
cunoştinţelor.
Sub forma unei cărţi-catalog, în primul rând, este „un test obiectiv de personalitate“
(Anastasi, 1964) al cărui scop real nu este dezvăluit subiectului. Subiecţilor li se spune că
pentru a ajuta bibliotecile publice să-şi ţină cărţile la zi, se va face un sondaj asupra cititorilor.
Li se cere să numească, dintr-o listă care le este prezentată, cinci titluri care ar trebui
achiziţionate de bibliotecile publice astfel încât „şi dumneavostră să le puteţi folosi“. Li se
cere, de asemenea, să şteargă cinci titluri de lucrări „pe care nu doriţi să le citiţi sau să le
vedeţi într-o bibliotecă“. Această ultimă cerere este a doua modificare în comparaţie cu testul
de interes clasic. Prin această metodă, este posibilă nu numai definirea zonei de interes dar şi
determinarea intensităţii de respingere în anumite domenii.
Testul prezintă subiectului o listă cu cărţi bine cunoscute. Varianta cu persoane care au
cunoştinţe bogate, cuprinde 27 titluri de cărţi (există şi o variantă cu numai 23 de titluri, cu un
caracter popular, pentru cei care au urmat doar liceul) din 15 domenii de activitate: economie
şi afaceri, tehnologie, matematică, fizică, chimie, biologie şi ştiinţe medicale, psihologie,
cultură, sociologie şi politică, drept şi administraţie, istorie, geografie, artă şi literatură, religie
şi sport. Fiecare domeniu este reprezentat prin 3 titluri de cărţi.
Studii pilot cu studenţi şi profesionişti au stabilit profile de interes pentru 32 de ocupaţii:
ce titluri de cărţi ar alege, cu predilecţie, persoanele angajate în aceste profesii. Profilele de
interes profesional nu sunt, întotdeauna, identice cu interesul într-un singur domeniu, de
exemplu: pasiunile profesorilor de literatură vor intra în sfera culturii şi literaturii, profilul de
interes al contabililor va include economia iar cei cu înclinaţii spre matematică vor fi
interesaţi şi de afaceri şi industrie.
Scorul testului este pe o scală de 4 puncte (de la 0 la 3) şi ia în considerare raportul
dintre alegeri şi respingeri din fiecare domeniu de interes profesional. Scorul maxim de trei
puncte este stabilit când alegerile depăşesc cu cel puţin 3 puncte respingerile în domeniul
interesului vocaţional (sau când 3 alegeri pozitive apar fără respingerea unui titlu relevant).
Scorul minim, „0“, este stabilit când respingerile zonei de interes evaluate depăşesc alegerile
sau când apar fără vreo alegere pozitivă.
În validarea testului, interesul psihovocaţional este conceput ca o forţă de motivare care
determină iniţierea unei activităţi şi/sau un efort suplimentar în domeniu şi discontinuitatea
unei activităţi emoţionale respinse; în efortul suplimentar, individul va alege anumite domenii
prin comparaţie cu altele. Reversul interesului vocaţional, mergând până la refuzul emoţional
al unei anumite activităţi ar fi exprimat prin încheierea lui după o scurtă perioadă de
participare. Reies astfel, trei criterii de validare:
- acoperirea perioadei şcolare de interes vocaţional;
- iniţierea şi susţinerea de activitate vocaţională;
- încetarea unei activităţi ca rezultat al eşecului imediat (de exemplu - renunţarea la
cursurile de pregătire înainte de a da vreun examen).
Înainte de a fi testaţi, absolvenţii de liceu au fost întrebaţi ce viitor profesional au în
vedere.
În ceea ce priveşte primul criteriu de validare, s-a făcut o încercare pentru a stabili
dacă subiecţii, cu scoruri mari de interes vocaţional, declarat, au avut rezultate mai bune în
şcoală faţă de domeniul preferat, comparate cu rezultatele altor subiecţi din şcoală. S-a obţinut
o corelaţie de 0,47 la clasa a 12-a şi 0,36 la clasa a 9-a (amândouă semnificative la nivelul
0.01) între scorurile de test mari şi subiectele de şcoală legate de domeniul de interes
vocaţional.
În ceea ce priveşte cel de-al doilea criteriu, s-a obţinut o corelaţie de 0,43
(semnificativă la nivelul 0.01) între scorurile de test mari pentru absolvenţii de liceu şi

78
înscrierea lor ulterioară cum ar fi universitatea, cursuri de pregătire profesională sau cereri de
încadrare în muncă, conform vocaţiei.
Cel de-al treilea criteriu a fost verificat cu elevii centrului de pregătire vocaţională.
Din 118 elevi, la început, 22 au abandonat înainte de încheierea cursului, în timpul celor 6
luni ce au urmat traning-ului; din aceştia 18 (81%) aveau scoruri mici la testul de interes
vocaţional. Nu toţi subiecţii cu scoruri de interes mici au abandonat (în afară de interesul
vocaţional mai există şi alţi factori ce determină rămânerea sau plecarea lor) deşi
probabilitatea de a abandona cursul de pregătire era de patru ori mai mare pentru indivizii cu
scoruri mici de interes vocaţional.
Se pare că testul de interes are o valabilitate predictivă şi convergentă pentru
comportamentul vocaţional. Oricum, folosind acest test în scopuri de selecţie, ar trebui reţinut
că deşi interese active influenţează şi sunt stimulate de comportamentul vocaţional, acestea se
realizează în funcţie şi de alţi factori. Prin urmare, nici o strategie de selecţie nu trebuie să se
bazeze numai pe acest test, el trebuie integrat într-o baterie de teste care măsoară toate
calităţile necesare pentru a face faţă cerinţelor postului (position requirements).

3.3. Inteligenţa

În genere, majoritatea studiilor recunosc o corelaţie strânsă între inteligenţă şi nivelul

de aspiraţie: elevii inteligenţi, din clasele mari de liceu, nu numai că ţintesc mai sus decât
colegii lor mai puţin capabili dar, înclină să selecteze scopuri vocaţionale mai adecvate deşi
un nivel crescut de inteligenţă nu este o garanţie certă pentru rezultate bune la învăţătură.
Totuşi, în unele studii se apreciază că inteligenţa corelează pozitiv cu mai multe tipuri de
comportament care au o influenţă importantă asupra carierei persoanei şi deci, nu este
surprinzător faptul că inteligenţa trebuie corelată cu statutul ocupaţional al adulţilor.
Bidimensional, am putea reprezenta faptul ca şansele de opţiune vocaţională sunt mai
mari în zona inteligenţelor înalte şi deci diagnosticul cert al acestei dimensiuni ar asigura
şansele de evoluţie pozitivă şi succes ale viitorilor profesionişti.
Din comentariul Figurii 1, rezultă că suprafaţa A poate fi mărită prin identificarea
nivelelor de siguranţă optimă, atât pentru inteligenţă (nivel X) cât şi pentru vocaţie (apropiere
Y).
În întrega suprafaţă pot fi identificaţi subiecţi cu o inteligenţă peste medie care îşi
desfăşoară activitatea într-un domeniu ce corespunde opţiunilor şi preferinţelor lor într-un
anume grad. Este cert că suprafaţa are valori de certitudine sporită cu cât ne ridicăm pe cele
două coordonate. Subiecţii care sunt prin valorile de inteligenţă şi vocaţie plasaţi în
dreptunghiul A galben sunt performanţi şi pasionaţi de profesie, urmare a inteligenţei şi a
vocaţiei cu care au abordat domeniul de activitate.
Sunt de comentat şi celelalte situaţii:
Grupul B - aparţine subiecţilor cu o inteligenţă bună şi foarte bună care îşi desfăşoară
activitatea într-un domeniu profesional nevocaţional, fără să obţină constant satisfacţii şi fără
o afinitate deosebită faţă de ceea ce fac. Sunt oameni ce tratează locul de muncă ca pe o
necesitate existenţială, ca pe un mijloc elevat de subzistenţă. Datorită inteligenţei lor, ei
dezvoltă hobby-uri, „pasiuni laterale”, caută împliniri compensatorii în alte domenii. Deşi
eficienţa lor profesională nu este scăzută, în timp, ei resimt stagnarea, plafonarea
socioprofesională. Adesea pot apare stări de conflict interior şi schimbări ale locului de
muncă, în primii ani de profesie.
Grupul C - este format din cei care şi-au identificat de timpuriu interese şi pasiuni şi au
manifestat vocaţional atracţia pentru un anumit domeniu: aviaţie, marină, medicină,
învăţământ.

79
 Nivelul mediu de inteligenţă i-a plasat în zona de execuţie, de asistenţă, într-o poziţie
de „eficienţă” pe care aceştia o au de cele mai multe ori prin serviciile pe care le pot oferi
specializat în aceste domenii; este „clasa profesioniştilor”, în limbaj szondian a meseriaşilor, a
artizanilor, a celor ce au pasiune şi vocaţie pentru un anumit domeniu, dar fără un travaliu
teoretic, aprofundat instituţional; adesea, au preferat formula de autodidact şi perseverenţă.

E
Q1
B A
INTELIGENŢĂ
x

D C

0 y

Figura 1. Inteligenţa şi vocaţia.

Grupul D - aparţine celor cu o dotare aptitudinală mai puţin amplă şi care nu au

sentimentul de atracţie faţă de vreo profesie sau de vreun domeniu generic ocupaţional.
Invariabil, ei vor ocupa zonele periferice, în ierarhia socială; sunt nesatisfăcuţi, într-o
permanentă şi compensatoare căutare de „altceva“ de „nou“. Este clasa pulsională (Szondi,
1973) a celor ce caută perpetuu, pierzând „obiectul“.
Revenind, în zona A, poate fi identificată o subclasă specială, „zona E”: aparţine
subiecţilor cu rezultate profesionale deosebite, cei ce, preocupaţi serios şi inteligent, dezvoltă
pasiuni faţă de domeniul ales, sunt creatori, inventatori, descoperitori – dimensiunea
psihovocaţională este dominanta personalităţii lor socioprofesionale.
Dacă vocaţia pentru anumite domenii este şi o consecinţă a programării genetice a
fiinţei umane, în efortul de continuă adaptare, este de întregistrat şi întrebarea dacă cumva,
spectrul vocaţional al indivizilor nu este, la rândul său, evocat şi stimulat de variabilitatea
mediului care provoacă răspunsuri adaptative. Intr-o astfel de perspectivă, noţiunea de
vocaţie, de abilitate specială, de îndemânare şi de talent pentru o anumită arie, domeniu
profesional capată o interpretare inedită şi anume, se poate vorbi cu legitimitate, de o
dinamică vocaţională nu doar profesională, ocupaţională. In efortul de adaptare la mediu,
omul va dezvolta acele vocaţii şi pasiuni necesare pentru a se integra şi a răspunde
performant provocărilor ambientale.

3.4. Aptitudinile şi succesul profesional

Anumite modele contemporane de înţelegere a unor realităţi psihologice au stârnit

interes şi au căpătat o extensie explicativă validă şi pentru alte direcţii de reflexie şi analiză.
Această metodă de extrapolare a funcţionalităţii conceptelor, este atât o consecinţă a
extinderii prestigiului valoric al acestora, cât şi constatarea de viaţă că, un instrumentar
metodologic conceptual poate investiga (creativ) şi alte „ontologii epistemice” decât cele din
start. „Utilităţile“ modelelor explicative adesea depăşesc cu mult sarcinile iniţial propuse.

80
 Spearman introduce noţiunea de factor general (G) pentru desemnarea unei
disponibilităţi funcţionale, în raport cu cele mai variate tipuri de sarcini şi situaţii
problematice - teorie unifactorială - care ar oferi o explicaţie, de nivel, opţiunii şi vocaţiei
profesionale: oamenii aleg meseriile şi se adaptează, în funcţie de un factor general de
inteligenţă, ceea ce înseamnă că, unele domenii sunt „aspirante” de inteligenţă, altele mai
puţin. Revoluţia industrială şi socială din ultimele decade ale secolului XX arată că aproape
orice domeniu socioprofesional poate fi înalt performant, creaţia şi invenţia îşi pot găsi locul
în orice segment de activitate.
Şi totuşi, numai în baza unui coeficient înalt de inteligenţă, nu ne putem pronunţa asupra
eficienţei şi succesului profesional al unui individ.
Adaptat după G.A. Thompson (modelul) paradigma inteligenţei prezentată de M. Golu, -
potrivit căreia alături de factorul general există şi factori cu sferă mai restrânsă, specifici, -
influenţează (edifică) şi mai direct problema clasificării domeniilor profesionale, raportate la
inteligenţă.
Din schema prezentată, putem identifica cel puţin trei criterii care ne delimitează cu
validitate existenţa unor preocupări profesionale în care pot fi preponderente:
1. Aptitudini teoretice: de tip verbal-conceptual; de tip verbal - imaginativ; de tip
numeric – conceptual. Profesiile şi domeniile ce se circumscriu acestei forme de inteligenţă
sunt cele legate de cercetarea ştiinţifică, de studiu şi predare didactică, activităţile de analiză şi
sinteză verbală.
2. Aptitudini artistice ce solicită inteligenţă imaginativă atât cu obiecte simbolice cât şi
materiale (cuvinte, culori, sunet, materie, imagini).
3. Aptitudini concrete ce solicită inteligenţa tehnologică ce are în preocupare mai
totdeauna reproducerea în practică a unei idei, chiar a unui model logico-abstract.
Din această perspectivă, rezultă, cu un îndreptăţit temei, că un anume grad de dezvoltare
al inteligenţei, dar mai ales o anume structurare a acesteia (specifică) reprezintă, de cele mai
multe ori, factorii responsabili de opţiunea (vocaţia) profesională optimă.
Modelul tridimensional al lui P.J. Guilford ne oferă posibilitatea de a vedea, în acelaşi
timp, elementele analitice dar şi poziţia faţă de un ansamblu; modelul sugerat ar putea oferi
calea cea mai avantajoasă de diagnostic psihovocaţional al profesiilor. Modelul P. J. Guilford
este ideal, forma sa operaţională este diferită, el ar urma să cuprindă în spaţii continue,
variabile ca intensitate, exact acele caracteristici psihologice specifice domeniului studiat.
Astfel, gândirea convergentă, ca ipoteză explicativă, poate - prin particularităţile ei -
acoperă, în mare măsură, modelul psihologic al aptitudinilor cadrelor de conducere a actului
de decizie, în general orice activitate managerială.
Gândirea convergentă reprezintă o traiectorie de mişcare oarecum expresă a activităţii
intelectuale: de la diversitate, spre unitate, de la disociaţie către sinteză. După J. Guilford, ea
este condiţionată de 18 factori, dintre care 12 au fost deja identificaţi. Aşa cum precizează
M.Golu (1972), modelul factorial preconizat de Guilford reprezintă structura îndeplinirii
diferitelor tipuri de acţiuni pe baza diferitelor genuri de informaţie ceea ce credem că
reprezintă deja o sugestie către un model de clasificare al activităţilor profesionale în trei
dimensiuni ce au valori discontinue. Selecţia profesională pe baza modelului tridimensional şi
analiza vocaţională a ocupaţiilor, conform Guilford reprezintă un cert domeniu de excelenţă al
psihologiei muncii şi organizaţiilor.
Întrebarea esenţială este dacă se pot folosi teste de aptitudini pentru a prezice cât de bine
va reuşi o persoană în meserie sau în cursul pregătirii. Validitatea predictivă a testelor a fost
abordată relativ diferit. În majoritatea cazurilor, corelaţiile dintre teste şi indicii privind
succesul pregătirii (deci cel şcolar) sunt mai mari decât cele privind aprecierea succesului la
locul de muncă. Ghiselli, E.E. în „The validity of ocupational aptitude tests”, Wiley,
Cronbach, Super şi Crites, aduc o imagine mai optimistă asupra valorii testelor de aptitudini.

81
Ei apreciază faptul astfel: „coeficienţi reduşi, cum ar fi 0,30, au o valoare practică bine
stabilită; uneori un test cu o validitate mult mai mică promite o dezvoltare ulterioară dacă
măsoară ceea ce nici un alt test nu poate măsura“.
Ceea ce este important în aceste studii vine să confirme că testele sunt evident mai
nimerite pentru a face distincţii între profesiuni: rezultatele testelor se corelează cu tipul de
profesiune deţinută, chiar şi după 12 ani (Cronbach, 1960).

Bibliografie : MANOLESCU, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura

Economică,
Bucureşti.
Iulia CIORBEA, coord. (2015) Evaluarea psihologică aplicată, Editura
TREI, București

Temă de studiu individual: Prezentați principalele idei ale secțiunii Aspirațiile și

succesul profesional.
Răspuns : Spearman introduce noţiunea de factor general (G) pentru desemnarea unei
disponibilităţi funcţionale, în raport cu cele mai variate tipuri de sarcini şi situaţii
problematice - teorie unifactorială - care ar oferi o explicaţie, de nivel, opţiunii şi vocaţiei
profesionale: oamenii aleg meseriile şi se adaptează, în funcţie de un factor general de
inteligenţă, ceea ce înseamnă că, unele domenii sunt „aspirante” de inteligenţă, altele mai
puţin.
Gândirea convergentă reprezintă o traiectorie de mişcare oarecum expresă a activităţii
intelectuale: de la diversitate, spre unitate, de la disociaţie către sinteză. După J. Guilford, ea
este condiţionată de 18 factori, dintre care 12 au fost deja identificaţi. Aşa cum precizează
M.Golu (1972), modelul factorial preconizat de Guilford reprezintă structura îndeplinirii
diferitelor tipuri de acţiuni pe baza diferitelor genuri de informaţie ceea ce credem că
reprezintă deja o sugestie către un model de clasificare al activităţilor profesionale în trei
dimensiuni ce au valori discontinue. Selecţia profesională pe baza modelului tridimensional şi
analiza vocaţională a ocupaţiilor, conform Guilford reprezintă un cert domeniu de excelenţă al
psihologiei muncii şi organizaţiilor.

Temă de control: Modelul Holand, importanța sa în selecția resurselor umane !

Răspuns : Teoria lui Holland, considerată a fi cea mai bine documentată în cadrul
orientării vocaţionale, este foarte mult folosită în practica cabinetelor de consiliere
profesională. John Holland elaborează in 1969 un model explicativ ce pune in evidentă
existenţa a şase tipare distincte de orientare spre anumite activitaţi. Ideea de bază este să se
descopere în ce tip se încadrează individul şi apoi acesta să fie orientat spre acele profesiuni
care sunt in acord cu propria lui personalitate şi propriile sale trebuinţe şi nevoi. Astfel cresc
şansele de a urma o profesie ce valorifică punctele tari ale individului şi care îi va asigura
satisfacţie.

82
 Tema nr 6
3.5. Personalitatea și rolul său în procesele de selecție și orientare psofesională.

Elaborarea psihoprofesiogramelor porneşte de la mai multe premise:

- există structuri şi profile de personalitate ce realizează performanţe
profesionale într-o manieră strict vocaţională; cu cât complexitatea activităţii este mai
ridicată, cu atât vocaţia este mai necesară şi selecţionează mai „natural“; la limită, poate fi
valabilă şi aserţiunea că talentul pentru o anumită profesie confirmă, totodată, justifică
complexitatea solicitărilor intelectual-emoţionale şi motivele acesteia;
- există unele activităţi cu structurare specifică ce pot fi desfăşurate performant fără
aportul unei vocaţii stricto-sensu;
- mai apare, ca foarte importantă, stabilirea raportului între performanţe şi dotare
vocaţională şi anume, dacă performanţele obţinute timpuriu nu sunt, de fapt, un stimul/impuls
pentru orientarea (ulterior) vocaţională, sau mai degrabă, aceste performanţe se obţin urmare a
vocaţiei deja structurate, existente.
Profilul de personalitate al salariaţilor sau menagerilor se realizează în acord cu unul din
modelele clasice.
• Modelul lui Harrison Gough s-a bucurat de o recunoaştere şi aplicabilitate extrem de
mare. Chestionarul California Personality Inventory (CPI - 462 sau 260 itemi) în varianta
modernă cuprinde două scale suplimentare (Independenţa şi Empatia). Varianta CPI-462
operează cu un set de 20 de scale primare, 3 scale vectoriale, 13 scale speciale. Scalele
primare sunt grupate în patru categorii principale (Pitariu, Iliescu, Tureanu, Peleaşă, 2006).
Prima grupă cuprinde măsuri ale stilului şi orientării personale, scale care indică
dimensiunile personalităţii ce intervin în afirmarea persoanei, siguranţa de sine, imaginea de
sine, adecvarea interpersonală: dominanţa, capacitatea de statut, sociabilitatea, prezenta
socială, acceptarea de sine, independenţa, empatia.
Dominanţa este prezentă la persoane puternice, cu ascendent asupra altora, influente,
capabile să aibă initiaţivă şi să conducă, îşi exercită autoritatea cu încredere şi echilibru ;
Capacitatea de statut exprimă sentimentul de siguranţă de sine, ambiţie, gradul de
“conştiinţă socială”, perspicacitate, ingeniozitate, multilateralitate, ascendenţă;
Sociabilitatea include plăcerea pentru interacţiuni sociale, participare, iniţiativă socială,
se ataşează uşor;
Prezenţa socială susţine afirmarea în interacţiunile sociale, spirit deschis, moderaţie,
vervă, spontaneitate în interacţiuni, lipsa de formalism;
Acceptarea de sine include simţul valorii personale, al reuşitei personale, acceptarea şi
stimă de sine, capacitatea de a gândi şi acţiona independent;
Independenţa marchează şi identifică persoanele care au încredere în sine, asertivitate,
perseverenţă în urmărirea scopurilor, siguranţă de sine. Chiar şi în situaţii complexe, ambigue
aceştiadispun de capacitatea de a se diferenţia de cei din jur prin opinii şi acţiuni eficace.
Empatia identifică persoanele caracterizate prin intuiţie socială, versatilitate, fluenţă
verbală, iniţiativă, cu tendinţe şi comportamente pozitive, empatice, intuitive şi eficiente în
medii sociale şi relaţii interpersonale.

A doua grupă cuprinde evaluări ale orientării valorice şi normative, scale care indică
opţiunile valorice şi maturitatea interrelaţională: responsabilitatea, socializarea, autocontrolul,
toleranţa, tendinţa de a face o bună impresie şi alinierea la modelul comun/ comunalitatea.
Responsabilitatea presupune preocuparea pentru obligaţiile sociale, civice, morale,
accent pe datorie, disciplina de sine, conştiinciozitate, oameni pe care te poţi baza;
Socializarea reflectă gradul de maturitate socială, integritate şi corectitudine onestitate,
precauţie, luciditate în relaţii sociale;

83
 Autocontrolul redă gradul de libertate al individului faţă de impulsivitate şi centrarea pe
sine, cumpătare, centrare pe propriile interese;
Impresie bună - este prezentă la acele persoane care doresc să facă impresie bună,
preocupate de ceea ce gândesc alţii despre ele şi care fac ceea ce se aşteaptă alţii,
adaptabilitate, complezenţă ,amabilitate;
Comunalitatea se referă la gradul în care reacţiile şi răspunsurile individului corespund
unui model “comun” stabilit empiric, reflexiv, eficient, precis, temeinic, raţional, realist;
Stare de bine deosebeşte indivizii sănătoşi, cu comportament activ, plin de vervă, de
persoanele lipsite de vitalitate, astenice, inapte de a face faţă solicitărilor cotidiene (cu
simptome fizice şi mentale, sentimentul existenţei unor probleme familiale majore, a
conflictelor şi preocupărilor sexuale, a unor stări de tensiune şi anxietate).
Toleranţa redă atitudini sociale permisive, lipsite de prejudecăţi, deschise, care accepta
pe ceilalţi aşa cum sunt, iertător, generos, binevoitor, cu tact.

A treia grupă cuprinde măsuri ale funcţionării cognitive şi intelectuale, factori care
indică nivelul motivaţional în sensul potenţialului de realizare personală şi al focalizării pe
valorile intelectuale: realizare prin conformism, realizare prin independenţă şi eficienţa
intelectuală.
Realizarea prin conformism presupune hotărârea şi plăcerea pentru a se pregăti şi a avea
eficienţă în învăţare, vitalitate, acceptarea regulilor, refuzul frivolităţii, preferinţa pentru medii
strucutrate, organizate;
Realizarea prin independenţă include independenţa în gândire, creativitate, valorizarea
potenţialului propriu, eficace, pretenţios, independent, sigur pe sine;
Eficienţa intelectuală reflectă interesul pentru valori intelectuale, plăcerea de a face
planuri şi a le realiza, gradul de eficienţă personală şi intelectuală, gândire clară, progresist,
meticulos, ingenios;
A patra grupă cuprinde măsuri ale rolului şi stilului interpersonal, modalităţi ce
modelează un stil personal: scalele de intuiţie psihologică, flexibilitate şi feminitate.
Inclinaţia psihologică este gradul în care individul se implică şi este sensibil la
necesităţile interne, la cauze şi la experienţele semenilor, atent, receptiv, vorbăreţ, ingenios;
Flexibilitatea se referă la gradul de flexibilitate şi adaptabilitate al gândirii şi
comportamentului, neformal, aventuros, cu încredere în sine, cu simţul umorului, nesupus,
idealist, cinic, egoist;
Feminitatea opusă masculinităţii intereselor indică subiectul apreciativ, calm, de sprijin,
blând, perseverent, sincer, cinstit, simpatic sau la polul celălalt un subiect expeditiv, ambiţios,
masculin, activ, robust, frământat, măsluitor, oportunist, nerăbdator, deschis şi direct în
gândire şi acţiune (Pitariu, Iliescu, Tureanu, Peleaşă, 2006).
Scalele secundare cele mai cunoscute sunt: Potenţial managerial, Orientare spre muncă,
Temperament creativ, Leadership, Amabilitate, Orientare spre aplicarea legii, Încăpăţânare,
Anxietate, Narcisism, Dezirabilitate socială/ supunere, Ostilitate, Luptător.
Inventarul de personalitate California - CPI - a fost validat în România – variantele cu
434 itemi şi cu 260 itemi (vezi Pitariu, Iliescu, Tureanu, Peleaşă, 2006).

• Modelul lui Flieshman este un model complex al aptitudinilor umane care cuprinde
mai multe categorii de aptitudini psihosociale. Deşi noţiunea de “aptitudine” atribuită unor
factori de personalitate poate crea controverse, totuşi modelul şi instrumentul aplicativ se
bucură de recunoaşterea largă a specialiştilor din psihologia muncii/ organizaţională. Redăm
pe scurt descrierea “aptitudinilor psihosociale”:
1. Amabilitatea - a fi plăcut, plin de tact şi serviabil în relaţiile (de muncă) cu ceilalţi;

84
 2. Flexibilitatea comportamentală - a adapta propriul comportament la situaţiile
schimbătoare (de muncă);
3. Capacitatea de coordonare - a structura planurile de muncă şi activităţile, astfel încât
să corespundă cu programele, stilul şi ritmul de lucru ale celorlalţi şi a le ajusta, amendându-le
cu schimbări ce se impun;
4. Responsabilitatea - a fi o persoană de încredere, cu simţul responsabilităţii faţă de
alţii;
5. Asertivitatea - a exprima părerile, opiniile într-un mod curajos şi activ;
6. Capacitatea de negociere - a negocia cu alţii pentru rezolvarea unui conflict;
7. Persuasiunea - a prezenta informaţiile astfel încât să influenţeze opiniile şi atitudinile
celorlalţi;
8. Sociabilitatea - a fi comunicativ, participativ în situaţiile sociale;
9. Conformitatea socială - a adera la reguli şi politici de comportament social;
10. Receptivitatea socială - a înţelege corect situaţiile sociale;
11. Auto-controlul - a rămâne calm, echilibrat în situaţii dificile, stresante;
12. Încrederea socială - a afişa încredere în sine în situaţii sociale;
13. Dezvoltarea celorlalţi - a contribui la dezvoltatea talentelor şi competenţelor
celorlalţi;
14. Obţinerea de informaţii prin conversaţie - a descoperi informaţii importante
referitoare la o problemă, prin conversaţie, întrebări, dicuţii;
15. Dorinţa de realizare - a-şi fixa standarde foarte înalte şi a realiza cât mai bine
posibil o sarcină;
16. Deschiderea către experienţă - a avea o atitudine deschisă, curioasă, receptivă la noi
idei, circumstanţe şi medii;
17. Independenţa şi autonomia - a lucra într-un mediu nestructurat, cu minimă
îndrumare sau supervizare;
18. Perseverenţa - a menţine un nivel optim de efort până când sarcinile de muncă sunt
realizate cu succes;
19. Controlul tendinţei de a lua decizii pripite - a se abţine de la decizii finale până când
nu au fost culese şi evaluate toate datele relevante;
20. Argumentarea verbală - a-şi susţine, apăra verbal raţionamentele, punctul de vedere
şi propriile concluzii;
21. Capacitatea de refacere a tonusului - a reveni rapid la energia şi doza de entuziasm
iniţiale, după o situaţie descurajantă (Pitariu, Iliescu, Coldea, 2006).
Un test proiectiv a fost conceput pentru a fi folosit în clasificarea şi selecţia
personalului, acolo unde administrarea inventarelor de personalitate este neeconomică.
Pentru a decide dacă un subiect este potrivit pentru un loc de muncă, trebuie acordată o atenţie
deosebită trăsăturilor speciale, relevante ale muncii şi nu este necesar să se facă o analiză
extensivă a tuturor aspectelor de personalitate, cu toate complexităţile lor corelate. Aceasta
poate fi situaţia în consilierea vocaţională când se ridică problema adecvării unei anumite
activităţi specifice, foarte riguros delimitate .
În exploatarea trăsăturilor de personalitate, tehnica proiectivă are anumite avantaje
reale asupra testelor de personalitate subiective şi obiective. Tehnica proiectivă reduce
substanţial trucurile, o trăsătură negativă a testelor de personalitate subiective, şi acoperă o
arie mai profundă decât a unor teste de personalitate, bazate pe un răspuns elaborat
psihologic, mai puţin obiectiv. Tehnica completării de propoziţii, folosită în instrumentul
prezentat, concentrează şi delimitează asocierile subiectului şi gândurile lui către zona dorită
de exploatare. Un alt avantaj al testului este concizia şi faptul că nu depinde de nivelul de
cultură al subiectului.

85
 Întregul test constă din completarea următoarelor fraze:
Dacă cineva urcă o stâncă abruptă . . .
În timpul liber aţi dori să . . .
Mulţi şefi (profesori, directori) . . .
Este obositor . . .
Câteodată persoana din conducere (director, director de şcoală) . . .
Când cineva îi face pe alţii să-i fie acceptate opiniile . . .
Când apare o situaţie neobişnuită . . .
Să aveţi puncte de vedere diferite cu cele ale prietenilor
dumneavoastră . . .
Dacă un pantof se strică . . .
Cauza oricărei probleme este . . .
Se spune că o ocupaţie este bună dacă . . .
Într-o societate nefamiliară . . .
Dacă un vecin sau un croitor pe care-l cunoaşteţi bine vă cere bani în
plus pentru a vă coase un costum . . .
(pentru studenţi) Anumite cursuri . . .
Îmi place . . .

Testul măsoară: autoafirmarea, extraversiunea socială, atitudinea faţă de muncă,

implicarea vocaţională, evaluarea banilor (ca atare dar şi ca aspiraţie vocaţională) şi controlul
reacţiei emoţionale (îndrăzneală, prudenţă, teamă). Pentru fiecare trăsătură măsurată de test
există două puncte de bază. Pentru evaluare, răspunsurile date la fiecare propoziţie sunt
apreciate în funcţie de o listă de exemple pentru una din 3 atitudini tipice marcate cu puncte
de la 0 la 2.
De exemplu, un punct ce măsoară atitudinile faţă de persoane cu autoritate la locul de
muncă este următorul: „câteodată şeful . . .“. Pentru aceasta există trei atitudini tipice:
- acceptarea totală a şefului şi identificarea emoţională cu acesta (de exemplu: „ia
măsuri”, „te învaţă ceva”, „te ajută”, „te face om”) - 2 puncte;
- neidentificarea cu cerinţele şefului dar totuşi o atitudine de bunăvoinţă şi onestitate (de
exemplu: „vine la biroul subordonatului şi supervizează”, „îşi face meseria”, „unii sunt buni,
alţii nervoşi”) - 1 punct;
- şefii sunt blamaţi, cotaţi ca maliţioşi, încărcaţi emoţional şi sunt înregistrate
experienţele neplăcute cu ei (de exemplu: „sunt incorecţi”, „nu au nici o idee de cum ar
trebuie făcută treaba”, „te sâcâie tot timpul”) - 0 puncte.
În cazul răspunsurilor ambigue, itemii de control şi auxiliari ajută la stabilirea scorului
corect. Suma aritmetică a celor 2 itemi ce caracterizează o anumită trăsătură formează, pe o
scală de la 0 la 4, scorul trăsăturii. Este o scală de interval, neavând un înţeles metric.
Validarea originală a testului a fost făcută în România prin evaluarea egală (Krau,
1967). În Israel testul a fost adaptat şi revalidat cu loturi de 65 studenţi de universitate; 124
elevi de liceu – clasa a 12-a; 118 cursanţi vocaţionali şi 66 angajaţi (36 funcţionari şi 30
lucrători industriali). Pentru a asigura validitatea de construcţie s-au elaborat mostre de
comportament într-un experiment pilot pentru fiecare grad al trăsăturilor de măsurat.
Iată câteva exemple de mostre de comportament pentru atitudini faţă de autoritate la
locul de muncă:
- îşi arată întotdeauna asentimentul (supunerea) faţă de şef (director, profesor), lucrează
silitor, îşi sprijină întotdeauna şeful (directorul etc.), justifică toate pretenţiile celui din urmă
(4 puncte);

86
 - nu este deloc entuziasmat de şefii lui (director etc.) şi simte că aceştia nu sunt de partea
angajaţilor (studenţilor) dar recunoaşte că şi ei, la rândul lor, au o muncă de îndeplinit; îşi face
cu onestitate datoria pentru a nu le crea momente dificile (2 puncte);
- atitudinea lui exprimă revoltă şi dispreţul simţit faţă de superiori (directori etc.) îi
acuză că sunt paralizaţi şi incapabili. Nu au niciodată dreptate şi nici nu încearcă să se
înţeleagă (0 puncte).
Arbitrilor imparţiali li s-a cerut să stabilească, pentru fiecare trăsătură de personalitate
măsurată, care din mostrele de comportament descrie cel mai bine subiectul evaluat. La cele
mai apropiate două (din trei) evaluări s-a făcut o medie şi apoi evaluările pe trăsături au fost
corelate cu măsurile pe test ale trăsăturilor. Corelaţiile s-au întins între 0,38, la autoapreciere
până la 0,58, la controlul reacţiei emoţionale. Toate corelaţiile au fost semnificative la nivelul
0.01. Pentru a obţine o validare generală pentru întregul test, corelaţiile scorurilor de trăsături
cu evaluări au fost transformate în coeficient Fischer (pentru a evita influenţarea prin
coeficienţi „r“ mari) apoi s-a făcut media şi transformarea într-un „r“ corespunzător. S-a
obţinut un coeficient de validare r = 0.485 semnificativ din nou la nivelul 0.01.
Existenţa unor tipuri psihologice, fiecare având anumite caracteristici şi tendinţe,
inclusiv în planul muncii, a fost abordată teoretic cu mult timp înainte şi de C.G.Jung, şi
demonstrată practic printr-o serie foarte lungă de studii. C.G.Jung atribuie diferenţelor
individuale ale personalităţii două procese: modalitatea tipică în care o persoană receptează
stimulările interne şi externe şi direcţia caracteristică a mişcării energiei psihice. Astfel el
vorbeşte de atitudinile de introversie şi extraversie şi funcţiile de gândire, simţire, senzaţie si
percepţie.
Jung atribuie diferenţele de personalitate proceselor prin care o persoană reacţionează la
diverşi stimuli şi îşi consumă (dozează) energia.
Primul proces implică patru funcţii: gândire (T), emoţie (F), senzaţie (S) şi intuiţie (N).
Emoţia este cea prin care un individ analizează un sistem de valori sau o informaţie, în timp
ce gândirea ajută la evaluarea unei informaţii prin intermediul logicii. Senzaţia este funcţia
prin care o persoană "adună" informaţii pe baza celor cinci simţuri primare, pe când intuiţia
precede percepţia, dincolo de cele cinci simţuri.
Al doilea proces implică două funcţii: extraversie (E) şi introversie (I). Ego-ul
extraverţilor este orientat mai mult către realitatea exterioară, introverţii sunt orientaţi spre
inconştientul colectiv şi arhetipuri. Indivizii extravertiţi sunt orientaţi spre lumea exterioară,
caută recunoaşterea, aprobarea, confirmarea celor din jur, preferă întâlnirile, comunicarea,
socializarea. Indivizii introvertiţi privesc spre lumea lor interioară, au un interes special pentru
clarificarea conceptelor şi ideilor, preferă solitudinea şi intimitatea (Campbell 1971, apud.
Stavrou et al., 2005).
În tabelul 1 sunt sintetizate dominantele fiecărui pol al celor 4 dimensiuni principale.

Tabelul 1. Descrierea a celor patru dimensiuni bipolare

(Myers P. B. şi Myers K. D., 1985, apud. Constantin, 2004a).

Extraversiune – Introversiune (E-I)

 Conectaţi la mediul exterior;  Atraşi de lumea lor interioară;
 Preferă comunicarea orală;  Preferă comunicarea scrisă;
 Dezvoltă idei în cadrul discuţiilor;  Dezvoltă idei reflectând asupra lor;
 Învaţă cel mai bine “făcând” sau  Învaţă cel mai bine prin reflecţie,
discutând; exerciţiu mental;
 Au o paletă largă de interese;  Se focalizează profund pe interesele lor;
 Sociabili şi expresivi;  Reţinuţi;
 Iau cu uşurinţă iniţiativă în muncă  Au iniţiativă atunci când problema sau
sau relaţii. situaţia este importantă pentru ei;

87
 Senzitiv – Intuitiv (S-N)
 Orientaţi spre realitatea prezentă;  Orientat spre oportunităţi viitoare;
 Factuali şi concreţi;  Imaginaţie bogată şi creativi verbal;
 Concentraţi asupra ce este real şi  Concentraţi asupra relaţiilor dintre date şi
actual; semnificaţiile acestora;
 Observă şi îşi amintesc bine  Sar repede spre concluzii, se bazează pe
detaliile; intuiţii; au încredere în inspiraţie.
 Înaintează atent şi prudent spre o  Vor să clarifice ideile şi conceptele
concluzie; înainte de a le pune în practică;
 Înţeleg idei şi teorii prin aplicaţii
practice;
 Au încredere în experienţă.
Raţional – Sentimental (T-F)
 Analitici şi raţionali  Uzează des de empatie;
 Utilizează raţionamente de tip  Ghidaţi de valori personale;
cauză-efect;  Evaluează impactul deciziilor asupra
 Rezolvă problemele utilizând oamenilor;
logica;  Tind spre armonie şi interacţiuni pozitive;
 Tind spre un standard obiectiv al  Cu multă compasiune;
adevărului;  Pot părea lipsiţi de de voinţă;
 Cu voinţă puternică, idei bine
stabilite;
 Corecţi – vor ca toţi să fie trataţi
egal.
Planificat – Spontan (J-P)
 Trăiesc conform unor planificări  Spontani şi flexibili;
detaliate  Euristici;
 Îşi organizează bine vieţile;  Se adaptează, îşi schimbă planurile;
 Meticuloşi;  Le plac lucrurile neclare şi deschise
 Îşi fac planuri pe termen scurt şi schimbării;
lung;  Se simt energizaţi de presiuni de ultim
 Le plac lucrurile clar stabilite; moment.
 Încearcă să evite probleme care pot
apărea în ultimul moment.

Inventarul tipologic Myers-Briggs (MBTI - Myers Briggs Type Indicator) a fost elaborat
pe baza teoriei tipurilor, relevând profilele corespunzătoare celor 16 tipuri de personalitate,
rezultate din combinaţia a două moduri de orientare dominantă a personalităţii (introversiune
– extroversiune) a două moduri de percepţie/ receptare a informaţiei (senzorial – intuitiv), a
două moduri judecată/ de luarea a deciziilor (sentimental – raţional) şi a două moduri de
orientare atitudinală faţă de lume (planificată – spontană) (Constantin, 2004a). Cele 16 tipuri de
personalitate sunt abreviate după cum urmează: ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ; ISTP, ISFP, INFP,
INTP; ESTP, ESFP, ENFP, ENTP; ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ (pentru descrierea lor detaliată
vezi şi Tieger şi Barron-Tieger, 2001). Instrumentul are multiple aplicaţii atât în practica
evaluării profesionale, cât şi în cea a orientării în carieră (Constantin, 2004a).
Cotigă (2002) explică modul in care îşi aleg cariera oamenii care au tipurile de
personalitate cu cele mai înalte scoruri:
- gândirea este o funcţie fundamentală care susţine într-o proporţie foarte mare diverse
tipuri de activităţi şi chiar dacă există foarte mulţi oameni care folosesc logica, principiile
generale pentru a lua decizii, acest lucru nu este în mod absolut legat de tendinţa de a realiza
sarcini foarte legate de spiritul practic, de muncile care cer utilizarea fizică a obiectelor, a
instrumentelor, a maşinilor, într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe

88
profesionale sau conducerea, manipularea oamenilor în vederea obţinerii unor profituri
personale.
- tipul „Senzaţie” este cel care se orientează pe baza semnificaţiei informaţiilor
obţinute din mediu. În legătură cu munca desfaşurată, este atent la fapte, la detalii. Acceptă
realitatea aşa cum este ea şi ii place să aplice ceea ce a invaţat. Este bun în munca rutinieră, de
precizie. Nu are prea des inspiraţii de moment şi nici nu crede in ele. Această descriere a
tipului „Senzaţie” este logic corelată negativ cu caracteristicile tipului „Artistic”. Acesta
preferă activităţile ambigue şi nesistematizate, care antrenează crearea unor forme expresive
de scriere şi de exprimare verbală sau de redare vizuală şi grafică. Are aversiune faţă de
activitşţile ordonate şi sistematizate. Când se află în fata unei probleme îşi foloseşte toate
abilitaţile artistice şi este preocupat nu atât de a găsi soluţia cât şi de caracterul nou, original al
soluţiei.
- dacă la o persoană „Simţirea” este dominantş atunci nu este neapărat necesar ca să
se identifice cu tipul „Artistic” şi/sau cu tipul „Social”. Tipul „Simţire” se caracterizează
printr-o raportare la mediu pe baza propriilor sentimente. Ii place sş lucreze cu oamenii şi să
fie atent la nevoile acestora. Căuta armonia in relaţiile pe care le stabileşte. În munca sa se
preocupă mai mult de oamenii implicaţi, decât de sarcini.
- dacă la o persoana „Intuiţia” este dominanta atunci se va identifica cu tipul
„Investigator” şi/sau cu tipul „Artistic”. Tipul „Intuiţie” cautş noi provocări şi posibilităţi în
muncş pe care o realizează, sunt preocupaţi de cum şi-ar putea imbunătăţii performanţa pe
care o au. Işi urmează inspiraţia ţi intuiţiile, în care au încredere deplină.
- tipul „Extravert” este orientat câtre oameni, preferând activităţile cu puternic caracter
social, care să implice comunicarea cu ceilalţi. Le place varietatea şi acţiunea şi sunt interesaţi
de cum îşi fac treaba ceilalţi.
- tipul „Introversie” se caracterizează prin orientarea câtre lumea sa interioară.
Gândesc foarte mult asupra unei decizii înainte de a acţiona. Sunt mai rezervaţi în atitudini şi
sunt mulţumiţi să lucreze singuri.- SF (Senzorial –Simţire), regăsit în ESFJ, ISFJ, ESFJ,
scorurile cele mai mari în cazul lotului de subiecţi români. Persoanele SF sunt interesate de
realitatea observabilă. Deoarece îşi bazează încrederea mai ales pe propriile sentimente, ei îşi
vor elabora decizia, vocaţional, cu multă căldură personală, cântărind în ce măsură lucrurile
contează pentru ei inşişi şi pentru ceilalţi. Au un spirit de observaţie foarte dezvoltat care îi
vor face mult mai sensibili la reacţiile şi sentimentele celorlalţi.
- ST (Senzorial –Gândire), regăsit in ISTJ, ESTJ, ESTP, scorurile dominante pentru
lotul de subiecţi spanioli. Persoanele ST se caracterizează printr-un interes deosebit pentru
realitatea unei situaţii date. Realitatea pentru ei este ceea ce poate fi observat, colectat şi
verificat prin simţuri –văz, auz, atingere, etc. Deoarece modul de a judeca în care au încredere
este bazat pe un raţionament bine fundamentat logic, el îşi va elabora decizia pas cu pas, de la
cauză la efect, de la premise la concluzii.
- tipul ST sunt buni pentru a pune lucrurile in ordine logică, răspunzând mai degrabă
ideilor oamenilor decât sentimentelor lor. Aceştia anticipă consecinţele logice ale propriilor
alegeri şi îşi asumă responsabilitatea. Simt o nevoie acută să fie trataţi corect, iar la rândul lor
sunt fermi cu subordonaţii, fiind capabili sa-i concedieze dacă nu-şi fac datoria. Pot râni
sentimentele oamenilor fără să-şi dea seama, ei fiind axaţi mai mult pe problemă decât pe
factorul uman.
- tipul SF are o mare sensibilitate, îi place armonia şi este dispus să muncească pentru
a o instala. Răspund sentimentelor oamenilor în aceeaşi măsură ca şi sentimentelor lor. De
aceea, ei sesizează efectele alegerilor în planul emoţional al fiecarui individ. Le place sş fie
laudaţi şi la răndul lor evită să spună oamenilor lucruri neplăcute. Tind să fie simpatetici şi
sunt interesaţi mai mult de persoana care se află dincolo de sarcină.

89
 4. Discuţii

Cele mai multe studii au demonstrat că, există mai multe căi de a realiza succesul unei
sarcini; o profesiune atrage şi recrutează, reţine şi aspiră diverse tipuri de personalităţi.
Eforturile de a demonstra o relaţie între personalitate şi performanţă nu au fost prea reuşite,
majoritatea coeficienţilor de validitate prezentaţi în literatura de specialitate au valoarea 20s,
sugerând o relaţie pozitivă dar modestă între personalitate şi performanţă (Roger A. Myers).
O altă explicaţie este aceea că, indivizii pot domina sau compensa defectele
personalităţii lor; şi totuşi practica şi verificarea, în timp, a unor astfel de afirmaţii oferă
imagini mai nuanţate care vin să confirme rolul, destul de important, al structurilor de
personalitate (interese, pasiuni, temperament, motivaţii dinamice, flexibilitate şi creativitate
atitudinală) atunci când selecţia profesională urmăreşte identificarea indivizilor capabili de
performanţă profesională. Cu alte cuvinte, variabila intermediară - capacitatea compensatorie
a personalităţii - funcţionează doar pentru nivelele modeste de adaptare într-o profesie. În
aceste cazuri, fireşte, este greu de urmărit şi de identificat o corelaţie între două mulţimi de
criterii vag structurate: personalitate modestă şi adaptare profesională în limite medii.
Roe, R.A. (1999) ne oferă un exemplu din care se deduce, la o analiză ceva mai atentă,
concluzia că, personalitatea este tot mai puţin implicată în succesul socio-profesional; el
precizează că unele grupuri de cercetători, pe care le-a examinat, au prezentat o anxietate
„uşor de trezit“, „bine instalată“ sau „puternică“ şi totuşi, aceştia, aveau cariere reuşite.
Anxietatea de performanţă şi ideal, precizează îndreptăţit Roe, poate servi drept stimul
pentru o activitate superioară, dacă are ca rezultat un comportament de reducere a tensiunii
prin mecanisme ca: devotament în muncă, efortul de a excela, conştiinciozitatea şi atenţia faţă
de detaliu, anticiparea succesului.
Această constatare vine să confirme faptul că într-adevăr, o anume configuraţie a
personalităţii (chiar anxiogenă) corelează înalt cu succesul într-un anumit domeniu socio-
profesional. Psihologia pulsională, de analiză dinamică a trebuinţelor şi investiţiile
psihologice pe care le face un individ vin să confirme importanţa deosebită a legăturii între
structurarea vocaţională a Eului şi succesul profesional. Psihologiile tipologice, plasate în
spaţiul socioprofesional (adică realizând pasul de la formalizare spre concretizare), au un rol
deosebit în realizarea unui psihodiagnostic precis de selecţie şi orientare socioprofesională.
Iată de ce credem că metodologia psihologiei ocupaţionale trebuie combinată cu metode noi
de studiere a oamenilor, prin analiza psihologică a muncii lor, care poate oferi surse de
verificare obiectivă a trăsăturilor subiectiv-umane şi a resorturilor motivaţionale individuale.
Cotigă (2002) a cercetat relaţia dintre opţiunea profesională şi tipul psihologic la români
şi spanioli. Autoarea a vizat următoarele aspecte: legătura între tipul de interese ocupaţionale
şi tipul psihologic; evidenţierea existenţei unei diferenţe, respectiv şi măsura acesteia, între
tipul psihologic al subiecţilor români şi cel al subiecţilor spanioli; determinarea stilul de
formator preferat de cei care participă la cursuri de formare şi reconversie profesională, în
vederea unei mai bune adecvări a procesului de corectare educaţională a efectelor negative ale
neconcordanţei dintre tipul psihologic şi opţiunea profesională. Pornind de la tipologia
jungiana şi de la tipurile de interese profesionale stabilite de Holland, şi pe baza observării
proceselor din lumea muncii, autoarea a dorit să urmărim modul în care felul de a fi al
fiecăruia, modul de raportare la ceilalţi şi la propria persoană, strategia urmărită în procesarea
informaţiilor, au un rol determinant în optarea pentru anumite ocupaţii. Cotigă (2002) a
obţinut o serie de date interesante:
- cel mai mare procent îl are tipul „social” (26,7%), după care este tipul „investigator”
(24,7%), apoi urmează la egalitate de scoruri la tipurile „artistic” şi „întreprinzător” (20%),
tipul „realist” (5,7%) şi tipul „convenţional” (2,9%).

90
 - există mai multe scoruri care indică o corelaţie pozitivă între ele, iar altele indică o
corelaţie negativă, dar nu toate rezultatele sunt semnificative din punct de vedere statistic la
nici un grad de semnificaţie.
- se constată existenţa unei corelaţii între „gândire” şi tipul „realist”, dar care nu este
semnificativă din punct de vedere statistic.
- corelaţie semnificativă din punct de vedere statistic între „senzaţie” si tipul „artistic”
(-.437) la nivelul de încredere p=0,01, dar de tip negativ.
- corelaţii între variabila „simţire” si tipurile „artistic” si „social”, dar acestea nu au
semnificaţie statistică la nici unul dintre cele doua nivele de încredere.
- corelaţii semnificative din punct de vedere statistic între „intuiţie” si tipul
„investigator” (.292), respectiv între „intuiţie” si „artistic” (.511), la un nivel de încredere de
p=0.01.
- existenţa unei corelaţii semnificative statistic între variabila „extraversie” si tipul
„social” (.373) şi a unei corelaţii de tip negativ, semnificativă statistic, între variabila
„introversie” şi tipul „întreprinzător” (-.341), ambele la un nivel de încredere de p=0,05.
- preferinţele pentru cele patru tipuri de stiluri de formatori se distribuie astfel: umanist
(45,7%), profesionist (28,6%), academic (17,1%) si critic (8,6%).
Pe baza acestor rezultate obţinute prin aplicarea celor trei instrumente ale cercetării pe
cele două loturi de subiecţi, se poate realiza într-o etapă ulterioară interpretarea datelor
statistice.
Autoarea a concluzionat că tipul de personalitate al omului care caută de muncă în
România este diferit de tipul de personalitate al omului care caută de muncă în Spania.
Cauzele acestui fapt pot fi de naturi distincte: factorul cultural joacă un rol deosebit în
generarea acestei diferenţe. Cele două loturi de subiecţi provin din ţări diferite, cu culturi
diferite, cu sisteme educative distincte, cu altă manieră de a vedea lumea, alte prejudecăţi,
interese, şi nu în ultimul rând alte şanse de a-şi exprima propria personalitate şi de a opta in
funcţie de acesta pentru o meserie, relativ independent de aspectul economic.
Fiecare din tipurile psihologice inventariate cu testul MBTI prezintă anumite
caracteristici care fac din persoanele respective angajaţi potriviţi pentru anumite locuri de
muncă, la rândul lor acestea având o serie de solicitări specifice diferite.
Oamenii tind să fie atraşi şi să fie satisfacuţi de slujbe şi cariere care le oferă
oportunitatea de a-şi exprima şi utiliza preferinţele. Este necesar să ne cunoaştem foarte bine
pe noi înşine şi personalitatea pe care o avem, pentru a putea opta pentru o profesie sau alta.
Dacă munca obişnuită a unui om solicită funcţionarea la un nivel înalt a senzorialului, iar dacă
acest om, in mod natural prezintă o dominanţă a acestei funcţii, atunci in mod sigur işi va face
datoria profesională foarte bine şi o va găsi mult mai satisfăcătoare. Dacă munca prestată
solicită felul de a decide de care un om dispune in mod natural, atunci deciziile sale vor fi
mult mai bune şi vor fi luate in seamă cu mai multă încredere.

5. Concluzii

Capacitatea compensatorie şi procesele de adapatabilitate, supracompensare fac

explicabilă şi, uneori, de înţeles afirmaţia unor cercetători după care, structura personalităţii
este mai puţin implicată în natura grupurilor profesionale.
Profesiunile ca şi naţionalităţile (englezi, italieni, francezi şi germani) pot fi descrise din
punct de vedere al caracteristicilor formale, dar aşa cum studiile privind caracterul naţional,
ignoră numeroasele abateri de la trăsătura generală, tot astfel şi „profilurile personalităţii“,
pregătite pentru diversele grupuri ocupaţionale ar putea fi exagerat simplificate.

91
 Aproape pare un truism să afirmăm că profesiunile atrag persoane care diferă mult între
ele ca inteligenţă, interese şi aptitudini, mai mult, ele „acceptă” indivizi care variază
considerabil ca personalitate.
Concluzia logică, dar nu psihologică, ar fi că diferenţele de personalitate în cadrul unui
grup pot fi tot atât de mari ca şi deosebirile dintre grupul respectiv şi alte grupuri
ocupaţionale. Şi totuşi, analiza unor grupuri specifice socioprofesionale relevă, pe ansamblu,
un comportament organizaţional specific iar, în planul structurii de personalitate al celor
studiaţi, anumite constante atitudinale, invarianţe psihocomportamentale.

Bibliografie : PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor

profesionale, Editura All Beck, Bucureşti.
PITARIU, H., (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru manageri. Casa de editură Irecson, Bucureşti.
SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons,
Inc., New York

Temă de studiu individual : Comentați metodologic paradigma Jung .

Răspuns:Existenţa unor tipuri psihologice, fiecare având anumite caracteristici şi
tendinţe, inclusiv în planul muncii, a fost abordată teoretic cu mult timp înainte şi de
C.G.Jung, şi demonstrată practic printr-o serie foarte lungă de studii. C.G.Jung atribuie
diferenţelor individuale ale personalităţii două procese: modalitatea tipică în care o persoană
receptează stimulările interne şi externe şi direcţia caracteristică a mişcării energiei psihice.
Astfel el vorbeşte de atitudinile de introversie şi extraversie şi funcţiile de gândire, simţire,
senzaţie si percepţie.
Jung atribuie diferenţele de personalitate proceselor prin care o persoană reacţionează la
diverşi stimuli şi îşi consumă (dozează) energia.
Primul proces implică patru funcţii: gândire (T), emoţie (F), senzaţie (S) şi intuiţie (N).
Emoţia este cea prin care un individ analizează un sistem de valori sau o informaţie, în timp
ce gândirea ajută la evaluarea unei informaţii prin intermediul logicii. Senzaţia este funcţia
prin care o persoană "adună" informaţii pe baza celor cinci simţuri primare, pe când intuiţia
precede percepţia, dincolo de cele cinci simţuri.
Al doilea proces implică două funcţii: extraversie (E) şi introversie (I). Ego-ul
extraverţilor este orientat mai mult către realitatea exterioară, introverţii sunt orientaţi spre
inconştientul colectiv şi arhetipuri. Indivizii extravertiţi sunt orientaţi spre lumea exterioară,
caută recunoaşterea, aprobarea, confirmarea celor din jur, preferă întâlnirile, comunicarea,
socializarea. Indivizii introvertiţi privesc spre lumea lor interioară, au un interes special pentru
clarificarea conceptelor şi ideilor, preferă solitudinea şi intimitatea (Campbell 1971, apud.
Stavrou et al., 2005).

Temă de control : Ce știți despre MBTI ?

Răspuns : Inventarul tipologic Myers-Briggs (MBTI - Myers Briggs Type Indicator) a fost
elaborat pe baza teoriei tipurilor, relevând profilele corespunzătoare celor 16 tipuri de
personalitate, rezultate din combinaţia a două moduri de orientare dominantă a personalităţii
(introversiune – extroversiune) a două moduri de percepţie/ receptare a informaţiei (senzorial
– intuitiv), a două moduri judecată/ de luarea a deciziilor (sentimental – raţional) şi a două
moduri de orientare atitudinală faţă de lume (planificată – spontană)

92
 Tema 6

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Introducere

Termenul de carieră are mai multe semnificaţii, atât pentru oamenii obişnuiţi, cât şi
pentru cercetători. Revizuind mai multe studii de specialitate, Greenhaus (1987) a identificat
câteva semnificaţii subsumate conceptului:
1) Cariera este atributul unei ocupaţii sau organizaţii - se pune semnul egalităţii între
carieră şi ocupaţie (de exemplu, contabil) sau organizaţie (de exemplu, angajarea pe perioadă
nedeterminată într-o organizaţie).
2) Promovare - cariera implică urcarea în ierarhia unei ocupaţii sau organizaţii,
respectiv obţinerea succesului.
3) Statusul unei profesii uneori se foloseşte termenul de carieră pentru a diferenţia
profesiile de alte ocupaţii. De exemplu, se foloseşte termenul de carieră pentru persoane cu
statut de jurist, avocat, inginer, dar nu şi pentru instalatori, funcţionari, dulgheri. Se consideră
astfel că un avocat are o carieră, dar un instalator nu.
4) Implicarea prea accentuata în propria activitate. Uneori, termenul de carieră este
folosit cu o conotaţie negativă pentru a descrie o persoană extrem de ocupată şi de implicată
într-o activitate sau în realizarea unei sarcini. Ilustrarea acestei semnificaţii o regăsim în
formulări de tipul „Nu-ţi face din treaba asta o carieră”, pentru ca alteori accentul să fie pus pe
avansarea insistent urmarită („X este un carierist”).
5) Stabilitatea unui model de activitate - se consideră că o carieră presupune
succesiunea unor activităţi asemănătoare sau legate între ele, pe când succesiunea activităţilor
nelegate între ele nu reprezintă o carieră.
Pentru Greenhaus (1987) conceptul de carieră desemnează „modelul experienţelor
legate de muncă”, experienţe ce se produc pe întreg parcursul vieţii unei persoane. O astfel de
definiţie are avantajul de a include atât evenimente obiective, respectiv slujbe, poziţii, posturi,
cât şi perspectivele subiective cu privire la muncă, de genul atitudinilor, valorilor sau
aşteptărilor unei persoane (Greenhaus, 1987). Această perspectivă de înţelegere a conceptului
de carieră este împărtăşită şi de Edgar Schein (1990). Prin teoria „ancorelor carierei”, autorul
accentuează importanţa considerării unei cariere atât prin prisma evoluţiei sau progresului
persoanei într-o ocupaţie/ organizaţie (cariera externă), cât şi prin cea a percepţiilor persoanei
cu privire la viaţa sa de muncă (cariera internă).

2. Opţiunile profesionale

Alegerea profesiunilor, urmare a unor configuraţii psihovocaţionale ale personalităţii,

stă la baza unor teorii cuprinzătoare ce includ elemente de psihologie diferenţială, teoria
trăsăturilor şi a factorilor.
Super şi Crites (1978) au stabilit că studiul psihometric standard al profesiunilor oferă
date utile pentru a face ca persoanele să corespundă profesiunilor sau meseriilor, fie în
orientarea profesională, fie în selectarea personalului, a resurselor umane.

93
 Problema pare mai complicată atunci când se iau în calcul şi situaţiile în care trebuie
găsită o teorie, o explicaţie pentru psihologia carierelor care este de acum o psihologie a
dezvoltării ce comportă abordări şi programe tactice, chiar strategice (Grosu, N., 2005).
Flanagan şi Cooley consideră că ambele sunt necesare: intenţia este de a combina psihologia
carierelor cu psihologia profesiunilor pentru a crea o psihologie vocaţională solidă şi practică.
Modelul profesional riscă să simplifice potrivirea între o profesie şi un individ dacă nu
ia în calcul şi evoluţia profesională a individului şi anume, modelul carierei.
Modelul carierei comportă psihologic, pe de o parte, analiza situaţiilor unidimensionale
(în acest caz conceptul de carieră sugerează numai o ierarhie în trepte poziţiilor, mobilitate pe
verticală, pe de altă parte, analiza multidimensională ce implică mobilitatea ierarhică cât şi
cea de domeniu.
Pentru modelul de prognoză profesională ce oferă predicţia pentru un interval de timp,
sunt adecvate ecuaţia cu regresie multiplă şi funcţia multidimensională.
Modelul profesional după Donald E. Super (1978) este util pentru predicţia datelor din
stadiul de început al carierei şi foloseşte metodele de analiză regresivă pentru a prezice
succesul ulterior al persoanei într-o profesiune, sau foloseşte analiza de discriminare pentru a
stabili cât este de justă prognoza sa în fiecare din profesiunile probabile. Faptul că subiectul
poate avea funcţii diferite la vârste succesive este un fapt cu semnificaţii psihovocaţionale.
Observaţiile lui Donald E. Super (1978) sunt deosebit de pertinente şi fac trimiteri critice la
cele mai multe studii de selecţie şi orientare profesională.
În orientarea profesională evolutivă, modelul carierei ia în calcul statutul socio-
profesional al părintelui şi mai ales pe cel socio-economic, dimensiunea succesului şi etapele
de dezvoltare. În mediile structurate ierarhic, verificarea potenţialului de dezvoltare are loc
prin avansarea în funcţii socioprofesionale ierarhizate şi variate; modelul este valabil pentru
multe domenii profesionale.
Eforturile de identificare a factorilor determinanţi ai carierelor, ai succesului în viaţă
solicită teorii psihologice variate, de la scheme simple până la teorii sistematice.
Interesele faţă de luarea deciziei profesionale, a motivaţiei şi opţiunii pentru munca
aleasă sunt structurate pe trei perioade conform lui Ginzberg, E. (1951).
- perioada fanteziei - începe de la vârsta de 6 ani şi sfârşeşte la 11 ani când copilul se
imaginează în roluri de adult iar rolurile pe care le alege depind de necesităţile afective şi de
persoanele mai importante din jurul lui.
- perioada „încercărilor“ este cea a adolescenţei timpurii şi medii, mergând de pe la 12
ani până
18 ani. Se caracterizează prin recunoaşterea problemei de a decide asupra profesiunii viitoare.
Interesele tânărului sunt acelea care la început îi orientează preferinţele sau „alegerile“ deşi
tânărul nu alege concret nimic;
a. stadiul capacităţii, în care se recunoaşte faptul că şi aptitudinile contează, că diversele
activităţi necesită tipuri şi valori diferite ale aptitudinilor;
b. stadiul valorilor, care apare pe măsură ce scopurile vieţii şi semnificaţia muncii în
viaţă încep să prezinte interes: adolescentul se gândeşte la locul pe care îl ocupă el însuşi în
configuraţia lucrurilor. Spre sfârşitul acestei etape de încercare, individul ajunge să
recunoască faptul că trăsăturile sale nu sunt singurii factori determinanţi ai alegerii,
elementele realiste, externe, încep să conteze tot mai mult.
- perioada realistă - particularităţile personale şi cerinţele socio-economice, uneori, vin
în conflict şi duc la compromis. Pentru E. Ginzberg acest proces al compromisului este
esenţial în concretizarea intereselor, aptitudinilor, valorilor şi realităţilor socioeconomice în
alegerea profesiei.
Alegerea profesiei şi cariera mai depind şi de perioadele de clasificare a vieţii; astfel
analiza perioadelor de muncă în definirea carierelor a sugerat existenţa perioadei de încercare

94
(perioada timpurie de muncă permanentă) care e de scurtă durată; perioada stabilă (de obicei
la maturitate) şi perioada de activitate după pensionare (după ce s-a renunţat la slujbă). Putem
descrie carierele în acelaşi fel cu stadiile vieţii. Analiza stabilităţii şi schimbărilor în carieră a
demonstrat că unii oameni continuă să-şi schimbe profesiile şi/sau slujbele de-a lungul vieţii
în timp ce alţii au perioade stabile urmate de perioade noi, de încercare, ce duc spre stabilizare
pentru a doua sau a treia oară.
Astfel, se pot constata cariere stabile convenţionale şi „cariere” nestabile cu încercări
multiple: primele sunt mai obişnuite la nivele socioeconomice înalte, iar tipurile de încercări
multiple şi nestabile sunt frecvente la niveluri mai joase.
Este interesant de notat faptul că, ideea de maturitate vocaţională poate să conţină un
anume paradox sau cel puţin solicită precizări de nuanţă. Pe de o parte, ceea ce este vocaţional
există din start, fiind vorba de o structură, de un mod sui generis, de „organizare pulsională”
care devine dominantă, presează, insistă, spre autorealizare.
Criteriile de apreciere a succesului vocaţional în această etapă a vieţii (deceniul vârstelor
30) trebuie să fie evolutive, nu statice. După aproximativ 25 ani au fost adunate din nou datele
socio-profesionale a 200 de băieţi studiaţi vocaţional în perioada liceului.
Schimbările în poziţia lor vocaţională şi în instruire au fost clasificate cu precizie în
funcţie de caracteristica oscilantă, de cea de tatonare instrumentală, de fixare, de stagnare
specifică comportamentului lor, de confruntare cu dificultăţile. Studiul maturităţii vocaţionale
a fost, de asemenea, realizat prin măsurători complexe între unităţi de măsură convenţionale
cum ar fi: inteligenţa, statutul socio-economic al părinţilor, notele şcolare, acceptarea
colegilor, participarea la activităţi şcolare şi extraşcolare şi unităţi specifice vocaţionale,
succesul şi satisfacţia.
Direcţiile clasice de studiu au vizat:
- corespondenţa dintre aptitudinile elevilor şi cele impuse profesiunilor care îi interesau.
Rezultatele au corelat pozitiv cu realismul motivelor pentru schimbarea funcţiilor, cu
satisfacţia profesională apreciată de ei înşişi, cu succesul în carieră.
- evoluţia vocaţională şi stabilirea unităţilor de măsură pentru gradul de conştientizare a
alegerilor şi opţiunilor, cu toate că, validitatea unor unităţi de măsură a maturităţii vocaţionale
rămâne una dintre întreprinderile cele mai dificile ale selecţiei şi orientării socio-profesionale.
Teoriile care acoperă predictiv aceste concepte nu pot fi integrale; ele sunt valabile
pentru anumite segmente şi zone de interes: astfel, profesiuni şi ocupaţii cu solicitări şi
specializări înalte la nivelul talentului timpuriu sunt explicate de teoriile dominanţei şi chiar
de cele privind particularităţile tipului de sistem nervos central. Studiile şi măsurătorile sunt
facilitate de simplitatea relativă a criteriilor atât ca identificare cât şi ca posibilitate de analiză:
aptitudinile artistice (pictură, muzică, sculptură), chiar cele tehnologice (construcţii de
calculatoare personale, alte instalaţii de transmisie şi comunicare) sau aptitudinile înalt
teoretice (rezultate remarcabile în planul matematic, fizic şi chimic sau aptitudini speciale
pentru însuşirea limbilor străine) au criterii sigure, relevante, ce pot garanta într-un bun
procent succesul profesional sau chiar o strălucită carieră. Putem deci preciza că, pentru
anumite ocupaţii şi profesii, identificarea unor criterii pentru succesul şi cariera ulterioară
solicită analize amănunţite, pe termen lung şi multidisciplinare.
Studiul carierelor, al unor posturi de conducere sau al unor funcţii specifice în
administraţia de stat (funcţii de organizare, conducere, reprezentarea naţională şi
internaţională) impun, pe de o parte, o temeinică cunoaştere a acestor domenii de muncă, o
pregătire psihosociologică înaltă şi, pe de altă parte, disponibilităţi pentru munca
experimentală de teren şi laborator, o înaltă asumare a responsabilităţilor specifice muncii de
selecţie şi orientare în aceste profesii.
Una dintre impresiile cele mai deosebite este oferită de faptul că, în opţiunea pentru
aceste cariere, dimensiunea psihovocaţională se află într-un statut de potenţialitate, explicabil

95
uneori prin faptul că, în final, profesia se identifică cu personalitatea şi invers, personalitatea
unor indivizi îşi pune amprenta asupra domeniului profesional. Un post, o funcţie într-un
domeniu de ocupaţie devin firesc celebre în urma succesului de carieră realizat de o
individualitate puternică ce devine personaj şi model de opţiune vocaţională.
Super, D. a respins, conceptual, modelele corelaţionale şi discriminative pentru studiile
socio- umane (procesele în dezvoltare), considerând teoria reţelelor ca pe o posibilitate.
Inspirat de modelul explicativ „reţele în lanţ al lui Markov” care a apărut mai adecvat, Lohnes
a preluat această metodă pentru a marca stadiile tipice vieţii şi evoluţiei unei cariere. Prin
procedee complexe, aplicând „modelul Markov”, Gribbons şi Lohnes au corelat anumite
tipuri de comportament cu tipuri de strategie vocaţională: oscilantă, stagnantă, de tranziţie,
experimentală, concluzionând, în urma corelaţiilor, că rezultatele şi conduitele nu sunt
întâmplătoare şi pot fi tratate drept un proces în lanţ.
Distinct şi cu alte premise metodologice, inventarul dezvoltării vocaţionale reprezintă o
încercare mai complexă de a perfecţiona definiţia şi modelul teoretic al maturităţii
vocaţionale. Crites, J.O. (1981) grupează indicii după criterii cognitive şi conative
(capacitatea de alegere şi atitudinea de alegere). Inventarul lui Crites are două componente: un
test de atitudine şi un test de competenţă.

3. Factori ai opţiunii profesionale

În mintea adolescentului se cristalizează o concepţie despre adultul de mâine, concepţie

din care nu poate lipsi problema profesiunii. Pluralitatea opţiunilor vocaţionale care se
etalează în faţa adolescentului, face ca decizia de a alege una dintre aceasta să fie îngreunată.
Adesea, în faţa unei asemenea provocări, adolescentul nu ştie ce să aleagă. În jurul ideii ,,ce să
fiu?, se constelează informaţiile de care dispune, informaţii care, adesea sunt lacunare. Nu îi
este clar ceea ce vrea cu adevărat, se întreabă dacă va reuşi, nu ştie dacă are abilităţile
necesare, într-un cuvânt nu se cunoaşte îndeajuns pe sine. Cu totlul alte argumente şi motivaţii
descriu opţiunile pentru dezvoltare profesională la adulţi.
Decizia în carieră reprezintă procesul care duce la selecţia unei alternative de carieră din
variantele disponibile la un moment dat. Întregul proces decizional este susţinut şi direcţionat
de către resorturile motivaţionale. În acest context, Lazăr (2005, p.16) apreciază că ,,motivaţia
determină uşurinţa cu care ne decidem sau cu care trecem la acţiune, rezistenţa pe care ne
opunem situaţiilor critice. Acest aspect motivaţional colorează afectiv conduita, reprezentând
un suport energetic al actelor de voinţă şi intervenind pe plan cognitiv în deciziile noastre”.
În procesul de decizie asupra scopurilor şi aspiraţiilor care ţin de carieră, indivizii trebuie
să facă trei tipuri de alegeri:
1. Alegeri profesionale. Linia profesională care urmareşte : domeniul, arealul sau
profesia.
2. Alegeri care ţin de locul de muncă (joburi) .Munca ce va fi prestată în rolul
ocupaţional în cadrul unui post în organizaţie.
3. Alegeri privind cariera. Succesiunea particulară de locuri de muncă, ocupaţii şi posturi
organizaţionale experimentată de-a lungul vieţii profesionale (vezi Skarpello & Ledvinka,
1988).
În mod obişnuit, se presupune că alegerile profesionale se fac înaintea alegerilor
ocupaţionale (Wanous, 1980). În orice caz, acest lucru poate să nu fie adevărat. De exemplu,
indivizii care intră pe piaţa muncii direct din liceu şi care nu au aptitudini speciale pot de fapt
sa obţină o profesie odată cu acceptarea unui loc de muncă. Fie că indivizii îndeplinesc o
profesie odată cu un loc de munca, fie că întâi îşi aleg profesia şi după aceea locul de muncă,
alegerile profesionale sunt strâns legate de alegerile individuale privind cariera; de aceea, este
util să aflăm cum fac oamenii alegerile profesionale şi cum se adaptează la ele (ibidem.).

96
 În alegerea unei direcţii profesionale, condiţiile prime de la care se porneşte sunt cele
de ordin individual. În această categorie pot fi încadraţi o serie de factori, de natură internă,
care se constituie în adevăraţi vectori motivaţionali în procesul alegerii:
 condiţiile şi caracteristicile interne (motivaţie, abilităţi, deprinderi, interese, valori,
caracteristici de personalitate, nivel de aspiraţie, nevoi, etc.) ale persoanei care îi influenţează
alegerea traseului educaţional şi ocupaţional;
 cunoştinţele despre alternativele educaţionale şi ocupaţionale – rezultat al
comportamentului explorator manifestat de elevi în vederea obţinerii informaţiilor despre
alternativele educaţionale şi profesiile de interes;
 cunoştinţe ce pot constitui bariere în alegerea carierei:
-miturile – credinţe eronate despre carieră, procesul de alegere a carierei şi strategiile care
asigură succesul în lumea muncii;
-stereotipurile ocupaţionale – atitudini preconcepute despre o anumită ocupaţie persoanele
care prestează acea ocupaţie, potrivirea cuiva cu ocupaţia respectivă;
 abilităţile decizionale – strategii şi proceduri de acţiune implicate în rezolvarea
problemelor de carieră şi în selectarea alternativei optime. Experienţa în luarea deciziilor
poate contribui la uşurinţa în acest proces (vezi şi Păcurar, 1977).
Psihologii au fost de acord că alegerea profesiei reflectă imaginea de sine ca adult şi că
cele mai satisfăcătoare alegeri profesionale sunt acelea care se potrivesc cu abilităţile
individuale, cu interesele, valorile, scopurile şi personalitatea individului. Cu toate acestea,
psihologii nu au avansat încă până în punctul în care caracteristicile personale pot fi adecvate
precis la o anumită ocupaţie.
Alegerea carierei presupune corelarea adecvată a trei seturi de variabile: ceea ce vrea
individul (aspiraţii, dorinţe, preferinţe), ceea ce poate să facă (nivel de pregătire, aptitudini)
şi ceea ce oferă piaţa de muncă. Aceste trei seturi de variabile sunt filtrate de procesele
autocunoaşterii. Autocunoaşterea presupune explorarea şi structurarea informaţiilor despre
propria persoană în vederea conturării concepţiei despre sine a persoanei (vezi Tomşa, 1999).
Informaţiile despre sine (abilităţi, emoţii, motivaţii, interese, credinţe, valori, aptitudini, etc.)
se reflectă cel mai bine, prin expectanţele legate de carieră şi prin atitudinea pe care persoana
o are faţă de sine şi carieră în general. Cunoaşterea personală devine o condiţie a acceptării de
sine şi se constituie drept fundament pentru funcţionarea şi adaptarea optimă a individului.
Informaţiile despre sine conturează imaginea de sine a persoanei care reprezintă modul
în care o persoană îşi percepe propriile caracteristici fizice, cognitive, emoţionale, sociale şi
spirituale. Este o reprezentare mentală a propriei persoane, un “tablou” în care sunt incluse
cunoştinţe despre sine (abilităţi, comportamente, emoţii, cunoştinţe, valori, etc.) care ghidează
modul de comportament social. Stima de sine reprezintă dimensiunea evaluativă a imaginii de
sine şi se referă la modul în care ne considerăm ca persoane în raport cu propriile aşteptări şi
cu ceilalţi (vezi şi M. Golu, 2005).
Motivaţia reprezintă factorul propulsativ al comportamentului uman, în speţă a alegerii
profesiei. Ea constituie o pârghie deosebit de importantă în alegerile pe care individul le face
de-a lungul vieţii. Este importantă descoperirea acelor activităţi, care-l motivează pe individ, a
intereselor şi aspiraţiilor acestuia, a nevoilor sale. O sturctură motivaţională cu un aport
deosebit în alegerea carierei o reprezintă interesele. Ele sunt preferinţele cristalizate ale unei
persoane pentru anumite domenii de cunoştinţe sau de activitate, factorii motivaţionali
esenţiali în alegerea carierei (vezi Vlad, 2002). În tabelul 1 sunt prezentate câteva motovaţii
pentu cei care optează pentru ştiinţele umane.

Tabelul 1. Motivaţii ale carierei (în ştiinţele umane).

1 Trebuinţe fiziologice
2 Trebuinţe de securitate

97
 3 Trebuinţe de relaţionare
4 Trebuinţe de stimă şi statut
5 Trebuinţe de autorealizare
6 Nevoia de rezolvare a unor probleme personale
7 Nevoia de relaţii armonioase
8 Nevoia dezvoltării personale
9 Dobândirea unei încrederi sporite în sine
10 Curiozitatea
11 Interesul stârnit la orele de Psihologie în clasa a X-a
12 Aprecierea că este un domeniu în care se câştigă bine
13 Admiraţia pentru profesorul de Psihologie din liceu
14 Influenţa părinţilor
15 Obiţinerea unei diplome (,,este la modă să faci o facultate”)
16 Nevoia de a câstiga independenţa (,,a pleca de acasă”)
17 Credinţa că va învăţa ,,cum pot fi citiţi oamenii”
18 Admiterea pe baza de dosar
19 Trauma cuiva apropiat pe care nu a reuşit să-l sprijine
Nevoia de comunicare eficientă

Interesul profesional reprezintă ,,năzuinţele elevului spre cunoaşterea diferitelor forme de

muncă şi o orientare selectivă spre acele activităţi care urmează să devină obiectul calificării
sale”(Păcurar, 1977, p.134). Ideal ar fi să existe o armonizare între interesele personale şi cele
generale, între individ şi societate. O serie de variabile individuale (imaginea de sine, stima de
sine, motivaţia, etc.) se reflectă şi totodată influenţează procesul alegerii vocaţionale.
Valorile fac parte din structura de personalitate a individului înglobând principiile
generale despre ceea ce este important şi de preţuit în viaţă, despre cum trebuie oamenii să se
comporte, şi să aprecieze situaţiile, evenimentele, persoanele, etc. (Iluţ, 2004). Ele se referă la
moduri dezirabile de acţiune, având un rol important în orientarea acţiunilor, în stabilirea
obiectivelor, a strategiilor şi căilor de acţiune.
Foarte adesea, alegerea carierei a fost definită ca preferinţă. Mulţi autori au folosit
nediscriminativ termenii de preferinţă şi alegere. Tomşa (1999) propune delimitarea
conceptuală între cei doi termeni argumentând că, preferinţa indică ceea ce i-ar plăcea
individului să facă în timp ce alegerea prevede ceea ce probabil va face. De asemenea, s-a
vorbit despre alegerea carierei în termeni de aspiraţie (ceea ce individul apreciază ca fiind
studiile şi profesiunea ideală pentru el).
Alegerea carierei este guvernată deopotrivă de nivelul de expectaţie, scopul propus şi
interesele profesionale ale individului. Nivelul de expectaţie se referă la rezultatul concret pe
care subiectul se aşteaptă să-l obţină ca urmare a rezolvării unei sarcini, în speţă a practicării
unei anumite profesii. Nivelul de aspiraţie şi cel de expectaţie concură la fixarea şi definirea
scopurilor pe care individul şi le propune (vezi şi M. Golu, 2005). Scopul are valenţe
motivaţionale deosebite, de aceea este nevoie de stabilirea unor scopuri realiste în acord cu
propriile posibilităţi şi disponibilităţi.
O structură cu valenţe motivaţionale deosebite este idealul profesional, rezultat al
aspiraţiilor, dorinţelor concentrate în imagini, care prefigurează realitatea pe care individul
speră să o realizeze (vezi şi Păcurar, 1977). Este o sinteză de elemente cognitive, afective şi
volitive. Adolescentul, preocupat de a-şi construi idealul său profesional, caută resurse în
acest sens atât în lumea sa interioară cât şi în realitatea socială. Cunoscând şi însuşindu-şi o
concepţie despre lume şi viaţă, despre ideal, cunoscând realitatea socială, lumea profesiilor

98
cerute de societate, propriile aptitudini şi disponibilităţi, adolescenţii se orientează în lumea
valorilor şi selectează ceea ce poate deveni idealul lor. În tabelul 2 sunt notate expectaţiile pe
care mulţi tineri le au după angajare.

Tabelul 2. Schimbări personale aşteptate după angajare

Nr. Crt. Schimbări personale aşteptate Procent

1 Cunoaştere de sine aprofundată 42%

2 Maturizare cognitivă şi afectivă 27,3%
3 Nivel crescut al acceptării de sine 25,3%
4 Sporirea încrederii în sine 24%
5 Soluţionarea unor probleme personale 20,6%
6 Dobândirea echilibrului emoţional 15,3%
7 Dobândirea resurselor necesare ajutorării celorlalti 14,6%
8 Acumularea unui bagaj de cunoştinţe în domeniu 13,3%
9 Nu preconizează nici o schimbare personală 4%
10 Posibilitatea de a-şi creşte copii într-un mod 1,3%
armonios;

Raportul dintre motivaţie şi ideal profesioanl este unul de interdependenţă. Astfel, dacă
motivele stau la baza constituirii unor aspiraţii profesionale, a unor idealuri, o dată constituit,
idealul devine el însuşi un puternic factor motivaţional, orientând personalitatea, influenţând
activitatea şi determinând randamentul şi performanţele individuale.
Alegerea profesională nu este numai o problemă individuală ci şi una care priveşte
societatea, prin consecinţele şi perspectivele ei. O serie de factori de natură externă exercită
influenţă asupra adolescentului aflat la răscruce de gânduri, în prag de opţiune profesională.
Totalitatea evenimentelor şi influenţelor care acţionează din exterior asupra alegerii
carierei, se pot institui în factori care direcţionează alegerea vocaţională:
 Părinţii – prin oferirea unor modele pozitive de comportament legate de alegerea şi
dezvoltarea carierei, disponibilitatea de a acorda suport, oferirea de feedback, acordarea
autonomiei în alegerea carierei;
 Modelele de carieră – persoane semnificative din anturajul copiilor, din mediul familial sau
promovate de către mass media care oferă suport informaţional şi psihologic, orientând şi
modelând comportamentului decizional. În procesul constituirii aspiraţiilor profesionale,
adolescenţii caută şi îşi aleg drept model de viaţă fie un model individual (o persoană), fie
unul colectiv (un grup), fie sinteza de însuşiri de la mai mulţi oameni (model colectiv).
 Grupul de prieteni – prin expunerea adolescentului la valorile grupului;
 Structura oportunităţilor – posibilităţile materiale şi financiare, resursele informaţionale şi
de formare existente, situaţiile şi activităţile de învăţare care constituie mediul de creştere şi
dezvoltare al copiilor;
 Mass media prin modelele oferite îşi aduc un aport semnificativ la alegerea unei cariere
(vezi Păcurar, 1977).
Cel mai adesea, literatura de specialitate a tratat mai amănunţit rolul familiei în
alegerea carierei. Părinţii au un rol decisiv ei putând favoriza sau descuraja opţiunile
tânărului. Sunt studii care arată că, chiar dacă părintii nu sugerează în mod explicit
propunerea de a urmaformă de pregătire pentru părofesie, prin modul lor de comporatment
orientează implicit copii către un anumit domeniu (de exemplu sprijină dezvoltarea anumitor
abilităţi). Meacham (1984) susţinea că părinţii au diferite intenţii pentru copii lor, intenţii ce
reflectă ceea ce apreciază ei ca fiind cel mai bine pentru copil şi cel mai important din punct

99
de vedere social. Aceste intenţii se manifestă în relaţia părinte-copil, iar mai târziu, acesta din
urmă, le va interioriza sau va reacţiona împotriva lor.
În ceea ce priveşte informarea profesională, părinţii influenţează prin discuţiile purtate
despre propria profesie sau a celor din jur. Cel mai adesea însă, părinţii prezintă profesiile nu
prin statutul pe care îl presupun ci prin prisma eforturilor pe care le reclamă (pregătire,
cheltuieli, etc.) exercitarea lor.
Anne Roe (1956) sugerează că una din influenţele majore asupra deciziei de a intra într-o
anumită profesie este relaţia pe care a avut-o individul ca şi copil cu părinţii. Roe crede că
prin intermediul experienţelor timpurii din copilărie, oamenii dezvoltă o orientare de bază fie
asupra oamenilor, fie asupra lucrurilor. Indivizii care dezvoltă o orientare asupra oamenilor
tind să intre în profesii care cer aptitudini interpersonale, iar aceia care se orientează spre
lucruri preferă profesii care nu cer competenţe interpersonale. Bazându-se pe orientarea către
interiorul sau exteriorul oamenilor, Roe a elaborat un sistem de clasificare a profesiilor în opt
grupe largi : servicii, contacte de afaceri, organizaţii, tehnologii, exterioare, stiinţa, cultura
generală, arte şi divertisment (Roe, 1956).
Grupul constituit din prieteni, colegi apropiaţi influenţează orientarea şi nivelul
aspiraţiilor profesionale. Nu de puţine ori se întâmplă ca, animat de dorinţa de a fi împreună cu
colegul de bancă şi în anii următori, elevul să îşi modifice opţiunea. Observaţiile empirice au
arătat că anumite opinii de spre profesii şi şcoli (liceu ,,bun”) se repercutează asupra alegerilor
făcute. La alegerea profesiei poate contribui de asemenea şi elemente din experienţa acestuia.
De exemplu, alegându-şi ca modele de viaţă un om care l-a impresionat, copilul ajunge să
aprecieze şi să prefere şi profesia acestuia.
În actualul context social conturat un factor cu un aport deosebit în construirea idealului
profesional şi în alegerea unei alternative vocaţionale îl reprezintă mass media. Sunt
mediatizate astăzi personalităţi care au cunoscut succesul în diferite domenii, au putere
financiară şi devin modele pentru adolescenţii aflaţi în căutare de alternative vocaţionale.
Consilierul carierei este de obicei un psiholog, care ajută un tânăr să înţeleagă
perspectiva profesională. Premisa este aceea că dacă oamenii completează diverse chestionare
de interese, aptitudini, valori, de personalitate şi beneficiază de consiliere profesională, este
posibilă o corespondenta adecvată între caracterisricile proprii şi profesie. Scopul consilierii
privind cariera este acela ca, în urma descoperirii potenţialului şi resurselor de care dispune o
persoană, să i se ofere acesteia o serie de alternative vocaţionale, potrivite pentru ea dar şi
dezirabile pentru societate. Beneficiind de astfel de servicii, adolescentul este sprijinit în
efectuarea unor opţiuni profesionale corecte şi realiste, ,,în conformitate cu sistemul de
aspiraţii, dorinţe şi interese, cu potenţialul lor individual (nivel de pregătire, aptitudini,
deprinderi şi abilităţi) şi cu cerinţele vieţii sociale (necesarul forţei de muncă în diverse
sectoare de activitate)” (vezi Tomşa, 1999).
Din nefericire, cei mai multi oameni nu primesc ghidare profesională atunci cand îşi
aleg ocupaţiile. Chiar dacă se întamplă acest lucru, ei trebuie să aibă o intuiţie extraordinară
pentru a alege o profesie din sutele de posibilităţi care s-ar potrivi cel mai bine nevoilor lor
vocaţionale Din cauza faptului că mulţi oameni intră în profesie cu cunoştinţe limitate despre
munca efectivă, pot să găsească opţiunea profesională nesatisfăcătoare şi ca urmare a acestui
lucru insatisfacţia s-ar putea răsfrânge asupra întregii cariere.
Ideal ar fi, ca în prag de opţiune profesională, adolescentul să aibă alături o persoană
neutră care să-l îndrume în alegerea sa. În acest sens, oferirea serviciilor de consiliere în
carieră şi orientare vocaţională şi-ar aduce un aport semnificativ.
Opţiunea pentru o profesie este rezultatul conlucrării unei varietăţi de factori, de natură
diferită, cu influenţe dintre cele mai diverse.

4. Teorii ale carierei

100
 Preocupările oamenilor de ştiinţă, nu s-au rezumat doar la explicarea şi înţelegerea
generală a procesului motivaţional al alegerii profesiei. În literatura de specialitate există
încercări de a explica de ce îşi aleg indivizii studiile şi profesiunile, care sunt factorii
favorabili, etc. Au apărut o serie de teorii şi concepţii cu privire la alegerea profesiei. Ele pot
fi sistematizate în trei categorii: teorii nepsihologice; teorii psihologice şi teorii generale (vezi
Tomşa, 1999).
Autorii teoriilor nepsihologice promovează ideea conform căreia, alegerea profesiunii
este determinată de factori exteriori individului cum ar fi: factori întâmplători, legile cererii si
ofertei, oamenii şi instituţiile sociale. Pornind de la aceşti factori au fost elaborate trei astfel
de teorii: teoria accidentului sau întâmplării; teoriile economice şi teoriile sociologice. Teoria
accidentului sau întâmplării explică alegerea profesiunii ca funcţie a unor evenimente şi
întâmplări neprevăzute (moştenirea unei averi, ajutor din partea părinţilor, falimentul unei
afaceri, apariţia unei boli grave, etc.). Teoriile economice explică de ce diferă numărul celor
care aleg fiecare profesie în parte şi unele profesii sunt mai căutate decât altele. Teoriile
sociologice postulează ideea conform căreia factorul primordial în alegerea profesiei îl
reprezintă influenţa culturii şi a societăţii căreia îi aparţine individul.
Promotorii teoriilor psihologice susţin că alegerea profesiei este guvernată în primul
rând de caracteristicile individului, fără a nega însă şi aportul mediului, pe care îl consideră ca
având o influenţă indirectă. Literatura de specialitate inventariază trei teorii: teoriie trăsăturii
şi factorului; teoriile psihodinamice, teoriile dezvoltării şi teoriile deciziei.
Teoriie trăsăturii şi factorului pornesc de la recunoaşterea diferenţelor individuale şi
încearcă să surprindă relaţia dintre caracterisiticile personale ale individului şi alegerea
profesiei. Teoriile psihodinamice promovează punctul de vedere conform căruia factorul
primordial ce stă la baza alegerii profesiei este de natură motivaţională. Teoriile dezvoltării
sugerează că alegerea profesiei este un proces continuu, care începe în copilărie şi se termină
la debutul maturităţii.
Teoriile generale ale alegerii profesiei încearcă să surprindă modul în care se
interrelaţionează factorii care concură la aegerea unei anumite profesii. Sunt trei astfel de
teorii: teoria interdiciplinară a alegerii profesiei; teoria dezvoltării profesionale şi teoria
tipologică. Teoria interdisciplinară se fundamntează pe investigaţii empirice din economie,
psihologie şi sociologie. Promotorii acestei teorii consideră că alegerea profesiei este
determinată nu numai de preferinţele individului ci mai ales de interacţiunea dintre alegerea şi
selecţia profesională. Deşi preferă anumite profesiuni, individul evaluează şi şansele de a avea
acces la ele şi poate constata că, acestea sunt puţine, caz în care el realizează un compromis
între aspiraţie şi realitate, alegându-şi o profesie care îi place mai puţin.
Teoria dezvoltării profesionale postulează ideea conform căreia dezvoltarea
profesională este un aspect specific al dezvoltării generale şi se fundamentează pe
următoarele asumpţii: alegera profesiei este un proces continuu; implică un compromis între
factorii personali şi sociali, între concepţia despre sine şi realitate; identificările individului cu
părinţii săi influenţează în mod direct alegerea profesiei; profesia aleasă de individ este strâns
legată de interesele, valorile şi nevoile sale, de nivelul şi calitatea mediului educaţional, de
atitudinile comunităţii din care face parte
Teoria tipolgică a alegerii profesiei descrie alegerea profesiei ca fiind una din
multiplele moduri de exprimare a personalităţii. Se susţine că ereditatea, experienţele sociale
şi experienţele culturale modelează personalitatea oamenilor conform unor medii de muncă
specifice (vezi Tomşa, 1999).
În teoria personalităţii vocaţionale, Holland (citat de Zlate, 2004) porneşte în teoria sa
de la rolul deosebit pe care îl deţine personalitatea (diferenţele individuale) pe tot traseul vieţii
umane şi în toate tipurile de activităţi. El consideră că personalitatea se exprimă cel mai bine

101
în/prin profesia exercitată. Echilibrul sau, dimpotrivă dezechilibrul personalităţii pe parcursul
vieţii sunt date de exercitarea unei profesii care favorizează sau împiedică această exprimare.
Există şase tipuri de personalităţi vocaţionale (realist, investigativ, artistic, social,
întreprinzător, convenţional) şi şase medii ocupaţionale corespunzătoare lor. În tabelul 3
redăm într-o formă adaptată după Holland (citat de Zlate, 2004) cele şase tipuri de
personalităţi vocaţionale şi mediile ocupaţionale corespondente.
Tabel 3. Tipuri de personalităţi şi medii ocupaţionale
Tip Caracteristicile tipului de personalitate
 raportare obiectivă la mediu
 preferă activităţile care implică forţa fizică
 masculin, agresiv, materialist, stabil emoţional, conformist,
lipsit de intuiţie
Realist
 dispune de organizare motorie bună, dar nu şi de deprinderi
verbale şi de relaţionare
 preferinţe pentru problemele concrete şi nu pentru cele
abstracte
 îi displac activităţile educaţionale şi sociale
 se raportează la mediu într-o manieră teoretică, investigativă,
caută adevărul
Investigativ
 bine orientat în sarcină, gândeşte problemele, încearcă să
înţeleagă cauzalitatea şi interdependenţa lor
 preocupat de abstract, de concept, de problemele ambigui,
logice
 introvert, nesociabil, studios, perseverent, critic şi prudent
 îi displac activităţile sociale, persuasive, reflective
 preferă relaţionarea personală indirectă, printr-o
autoexprimare proprie mediului artistic
 sensibil, flexibil, introspectiv, submisiv, emotiv, nepractic
Artistic
 îi place să-şi folosească imaginaţia ca formă de exprimare de
sine
 nu-i plac regulile
 îi displac activităţile ordonate, sistematizate, administrative,
de afaceri
 orientat social; idealist şi altruist
 abil în relaţionarea cu alţii şi în manipularea lor
 preferinţe pentru lucrurile sigure
 dispune de deprinderi verbale şi de relaţionare; sunt călduroşi
Social
şi grijulii cu alţii
 valori dominante: interesul şi grija faţă de alţii
 îi displac activităţile manuale, tehnice, cele care presupun
utilizarea de materiale şi/sau maşini/unelte de lucru
 interesaţi de contactul cu alţii, dar în scopul conducerii şi
convingerii acestora pentru a-şi atinge propriile scopuri
Întreprinzător
 entuziast, aventurier, impulsiv, dominator
 preferă acţiunea în locul gândirii
 ahtiat după roluri de lider
 motivat de putere şi recunoaştere socială
 îi displac activităţile teoretice, bazate pe gândirea abstractă
 dispune de o structură verbală şi comportamentală formală,
conformistă
 acordă valoare securităţii şi dependenţei
Convenţional
 preferă claritatea şi deţinerea controlului, dar nu-şi prea
foloseşte imaginaţia
 îngrijit, sociabil, conservator, de obicei practic şi eficient
 alege rolurile de subordonat
 îi displac activităţile nestructurate, nesistematizate şi artistice
Caracteristicile tipului de mediu ocupaţional
 activităţi manuale, concrete, motorii
(exercitate asupra obiectelor materiale)
 activităţi ce presupun îndemânare, forţă fizică,
aptitudini tehnice, dexterităţi şi coordonare
manuală
 activităţi ce implică competenţe manuale în
domeniul mecanic, agricol, tehnic
 activităţi teoretice, abstracte, ce presupun
gândire, raţionamente, imaginaţie
 activităţi în care performanţele sunt
condiţionate de inteligenţa şi creativitatea
personală şi nu de interacţiunile sociale
 activităţi ce presupun competenţe ştiinţifice şi
matematice (aplicabile în cercetare,
învăţământ superior etc.)
 activităţi nestructurate, cu puţine reguli care să
permită expresivitatea artistică, folosirea
intuiţiei, emoţiilor
 activităţi care să favorizeze creativitatea şi
contactul cu propriile sentimente
 activităţi ce presupun competenţe în domeniul
muzical, lingvistic, al artelor plastice, literar,
muzică, dans, grafică, reclamă
 activităţi care implică informarea, pregătirea,
dezvoltarea, grija pentru alte persoane
 activităţi ce presupun interacţiuni sociale
frecvente, diverse, dar şi uzură emoţională
 activităţi ce necesită competenţe în stabilirea
unei bune relaţionări cu alte persoane
(activităţi de predare, de asistenţă socială,
terapeutice, consiliere, marketing)
 activităţi care solicită sprijinul altor persoane
în folos propriu
 activităţi care presupun planificarea,
coordonarea, controlarea acţiunilor altor
persoane (vânzare, management, afaceri)
 activităţi ce implică competenţe de lider, de
persuasiune, de relaţionare interpersonală (mai
superficială însă decât la tipul social)
 activităţi ce presupun procesări repetitive,
prescrise de proceduri şi algoritmi
 activităţi care implică manipulări, ordonări,
sistematizări a datelor, cifrelor şi medii
profesionale relativ stabile
 activităţi ce necesită competenţe numerice,
abilităţi în utilizarea echipamentelor de birou
şi a materialelor (administraţie, bănci,
instituţii, contabilitate, finanţe)
102
 Cele mai importante idei din teoria lui Holland (citat de Zlate, 2004) sunt următoarele:
 orientarea cursului carierei este dependentă de gradul de concordanţă/nonconcordanţă dintre
tipurile de personalitate şi tipurile de ocupaţie;
 personalităţile îşi aleg şi practică, de obicei, acele activităţi care le oferă prilejul de a face
dovada capacităţilor şi abilităţilor de care dispun şi care le permit exprimarea atitudinilor şi
comportamentelor specifice;
 membrii aceluiaşi domeniu de activitate au personalităţi similare, chiar istorii similare ale
dezvoltării personalităţii;
 membrii unui grup vocaţional având personalităţi similare vor răspunde similar în multe
situaţii şi la multe probleme punându-şi astfel amprenta asupra mediului de muncă şi
imprimându-i acestuia anumite caracteristici;
 satisfacţia vocaţională, stabilitatea şi realizarea în profesie depind de congruenţa dintre propria
personalitate a omului şi caracteristicile mediului în care el lucrează.
Holland imaginează un hexagon şi amplasează în vârfurile acestuia cele şase tipuri de
personalitate. Totodată el calculeză corelaţiile dintre cele şase tipuri de personalitate. Rezultatele
investigaţiilor lui Holland sunt prezentate în fig. 7.1.

Realist .40 Investigativ

.22
.51 .43
.43

.39 .39

Convenţional .34
Artistic
.34 .51

.71 .48
.55
.57

Întreprinzător .65 Sociabil

Figura 1. Tipurile de personalităţi vocaţionale (apud. Zlate, 2004).

Se contureză două situaţii tipice: relaţii de compatibilitate şi relaţii de incompatibilitate
între cele şase tipuri de personalitate. Între personalităţile cel mai apropiate (învecinate) din
hexagon relaţiile sunt de compatibilitate, in timp ce între tipurile opuse există relaţii de
incompatibilitate. De exemplu, între tipul social şi tipurile întreprinzător şi artistic există
relaţii de compatibilitate, coeficienţii de corelaţie fiind cei mai mari (.65 cu întreprinzătorul;
.55 cu artisticul). Pe masură ce ne îndepărtăm corelaţiile scad (.57 cu convenţionalul; .43 cu
investigativul), pentru ca ele să devină extrem de mici cu tipul opus (.34 cu tipul realist).
Holland a propus şi un inventar de determinare a tipurilor de personalităţi vocaţionale, tradus
şi adaptat şi în ţara noastră. „Cercetările au demonstrat că persoanele cu o combinaţie de
orientări incongruente (cele din vârfurile opuse ale hexagonului) ca şi cele cu un pattern de
personalitate neconturat (cele ce se încadrează în mai toate tipurile) au şanse slabe de a fi
atraşi sau satisfăcuţi de vreun mediu profesional. Dacă rămân într-un post, ei sunt cei mai
dispuşi să-şi ajusteze orientarea la ceea ce percepeau iniţial ca fiind un mediu incongruent.
Cei cu o combinaţie mai consistentă sau mai bine conturată de caracteristici vor avea reacţii

103
negative mai puternice la solicitările posturilor care nu corespund orientării lor şi vor începe
să caute o alternativă mai bună” (Johns, 1998, apud. Zlate, 2004)

5. Managementul carierei

Zlate (2004) a argumentat importanţa managementului carierei. Omul odată recrutat,

selecţionat şi angajat intră într-o profesiune şi începe s-o practice efectiv. Numai că
profesiunea nu este statică, dimpotrivă, ea şi toate „accesoriile” ei (posturi, poziţii, roluri,
sarcini, ocupaţii etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu persoana implicată în
ea. Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o numi cu termenul general
de carieră. Există un acord cvasiunanim al cercetătorului că astăzi carierele sunt mult mai
variate şi mult mai puţin previzibile ca în trecut. Organizaţiile sunt uneori obligate să-şi
modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile fapt care afectează în mod direct
diferitele tipuri de profesii şi de cariere. La rândul lor indivizii au început să se implice din ce
în ce mai mult în propria lor formare şi evoluţie, ceea ce se repercutează asupra funcţiilor
organizaţiilor. Din moment ce carierele se află la intersecţia aspiraţiilor indivizilor cu
particularităţile lumii muncii sau lumii organizaţionale, probleme cu o mare rezonanţă şi
gravitate încep să se prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opţiune a
individului pentru tipul de ocupaţie care i-ar „plăcea” sau ea este mult mai complexă
presupunând moduri avansate de gândire ale individului, chiar nivele înalte ale conştiinţei
lui?; succesul în carieră se defineşte în raport cu normele şi constrângerile sociale acceptate de
organizaţii sau în raport cu sine, cu abilităţile personale?; se mai justifică utilizarea
conceptului de carieră care implică, în esenţă, efortul de a controla viitorul în condiţiile în care
lumea muncii este atât de flexibilă, dinamică şi nesigură?; nu cumva faptul că astăzi carierele
nu mai sunt îngrădite, implică un mare risc pentru cei care nu dispun de resursele psihice
necesare practicării sau avansării în carieră?; dacă organizaţiile transfera pe seama indivizilor
o serie de sarcini tradiţionale legate de planificarea şi urmărirea carierei lor, se mai justifică
managementul carierei?; nu cumva între managementul carierei ce stă în grija organizaţiei şi
auto-managementul carierei, aflat în grija individului, trebuie să se realizeze un nou raport de
forţe? (Zlate, 2004).
Multe cercetări au demonstrat că o carieră implică traversarea mai multor etape,
respectiv o carieră se dezvoltă prin parcurgerea mai multor stadii. Această perspectivă de
analiză a dezvoltării carierei - prin identificarea etapelor ce-i sunt specifice - ne permite să
înţelegem atât mecanismele prin care se produc anumite experienţe (cum ar fi dificultăţile de
adaptare la primele slujbe sau problemele ce apar, de obicei, la mijlocul carierei ), cât şi
cauzele repetabilităţii lor.
Conceptul de dezvoltare a carierei poate fi definit ca referindu-se la „procesul
permanent prin care indivizii progresează, trecând printr-o serie de stadii, fiecare dintre
acestea fiind caracterizat printr-un set relativ unic de probleme, teme şi sarcini” (Greenhaus,
1987, p. 9). Desigur, acest proces poate fi diferit de la o persoană la alta, având în vedere că
fiecare dintre noi avem o identitate proprie şi experienţe diferite de viaţă.
Greenhaus (1987), a încercat să creeze un model propriu de dezvoltare a carierei,
combinând caracteristicile diferitelor experienţe cercetate. Acest model cuprinde cinci etape şi
ia în considerare atât vârsta cât şi provocările asociate fiecărei categorii de vârstă. Iată care
sunt după părerea sa cele cinci stadii ale dezvoltării carierei:
Stadiul 1: Pregătirea pentru viaţa de muncă (0-25 ani), caracterizată prin: dezvoltarea
imaginii de sine din perspectiva ocupaţională; evaluarea alternativelor ocupaţionale;
identificarea iniţiala a unei alternative ocupaţionale; instruirea printr-un sistem de educaţie
formală.

104
Stadiul 2: Angajarea în organizaţie (18-25 ani). În această etapă de viaţă o persoană îşi alege
o slujbă în organizaţia în care doreşte să se angajeze, pe baza informaţiilor disponibile în acel
moment. Este evident că atât cantitatea cât şi calitatea informaţiilor obţinute în acest stadiu
sunt de natură să influenţeze dezvoltarea ulterioară a carierei.
Prima intrare în viaţa de muncă este de natură a oferi semnale în legătură cu alegerea
făcută: este acesta un bun început sau se dovedeşte a fi un punct fals de pornire? Mai recent,
tot mai mulţi studenţi urmăresc să iniţieze procesul de consacrare într-o carieră încă din
timpul studiilor universitare prin angajarea în activităţi de muncă (un gen de pre-socializare în
cariere alternative).
Stadiul 3: Cariera timpurie (25-45 ani), respectiv perioada în care se învaţă cerinţele muncii,
regulile, normele şi aşteptările organizaţionale. Persoana începe să asimileze elemente ale
culturii organizaţionale, să-şi perfecţioneze competenţa, dar şi să promoveze în poziţii cu
responsabilităţi mai înalte, asociate unor recompense financiare şi sociale mai substanţiale.
Stadiul 4: Cariera mijlocie (40-55 ani). Aceasta etapă corespunde, într-o oarecare măsură, aşa
numitei perioade de tranziţie, experimentată, de obicei de cele mai multe persoane ajunse la
„vârsta mijlocie”. Este stadiul reevaluărilor privind atât cariera cât şi maturitatea timpurie, al
reafirmării sau modificării aşteptărilor sau visurilor ce au îndrumat primii paşi în carieră. În
urma acestor reevaluări, o persoană poate decide că a făcut cu succes faţă tuturor provocărilor
şi să-şi continue activitatea la fel de eficient, pe când o alta se poate confrunta mai degrabă cu
sentimente de frustrare şi stagnare.
Stadiul 5: Cariera târzie (55 de ani- pensionare), caracterizată prin dorinţa persoanei de a-şi
menţine eficienţa şi preţuirea de sine, dar şi prin pregătirea psihologică pentru momentul
pensionării.
Studiul modului de proiectare şi dezvoltare a unei cariere are o dublă relevanţă: atât
pentru individ, cât şi pentru organizaţie. Altfel spus, deşi orice carieră se construieşte
individual, cadrul cel mai obişnuit pentru manifestarea şi dezvoltarea ei este organizaţia. Atât
persoana cât şi organizaţia pot acţiona astfel încât sa poată influenţa dezvoltarea carierei. Cele
două tipuri de acţiuni sunt strâns legate între ele şi sunt definite în literatura de specialitate
sub termenii de planificare a carierei şi managementul carierei.
Planificarea carierei se referă la acţiunile iniţiate de o persoană pentru a înţelege şi a
încerca să-şi controleze propria viaţă de muncă. Aceste acţiuni implică un proces deliberat
prin care o persoană: „1) devine conştientă de sine, de oportunităţi, constrângeri, opţiuni şi
consecinţe, 2) identificându-şi scopurile legate de carieră şi 3) programându-şi activităţile de
muncă, educaţia i experienţele legate de dezvoltare ce îi oferă direcţia, sincronizarea şi
succesiunea paşilor pentru realizarea unui scop specific al carierei” (Vlăsceanu, 2002).
Fiecare din aceste acţiuni necesare pentru planificarea carierei pot fi realizate nu
neapărat singular, ci cu ajutorul unor consilieri sau al altor persoane din lăuntrul sau din afara
organizaţiei. Cu toate acestea, în orice proces de planificare a carierei responsabilitatea
principală revine persoanei individuale. Succesul unei activităţi de planificare a carierei poate
fi apreciat în funcţie de gradul în care persoana este în cunoştinţă de cauză cu privire la ce
doreşte să facă, determinându-şi succesiunea paşilor pe care trebuie să-i urmeze pentru
realizarea scopurilor (ibidem.).
Dacă procesul de planificare a carierei este centrat mai degrabă pe persoana
individuală, există o serie de activităţi, iniţiate mai ales la nivel organizaţional, ce sunt
desemnate a sprijini realizarea planurilor individuale privind cariera. Astfel de acţiuni sunt
cunoscute sub numele de managementul carierei.
Managementul carierei este definit ca reprezentând „procesul de pregătire,
implementare şi monitorizare a planurilor de carieră asumate de individ în mod singular sau
împreună cu sistemele de carieră ale organizaţiilor (ibidem.).

105
 Reiese de aici în mod evident că acţiunile ce ţin de managementul carierei sunt strâns
legate de cele privind planificarea carierei., deoarece este aproape imposibil ca o organizaţie
să-şi propună monitorizarea planurilor de cariera atâta vreme cât o persoană nu şi-a făcut sau
nu a dezvăluit un astfel de plan.
Organizaţiile dezvolta în acest scop o serie de tehnici şi instrumente ce includ:
consilierea individuală cu privire la carieră, sesiuni de informare si discuţii cu privire la
politicile şi procedurile organizaţionale de promovare sau evaluare a performanţelor,
programe de dezvoltare cum ar fi rotaţia muncii şi îndrumarea, programe de instruire pentru
lucrul cu computerul etc.
La limita extremă, aceasta perspectiva de abordare a managementului carierei implică
o activitate realizată aproape exclusiv de către organizaţie. Un exemplu în acest sens este
oferit de aşa-numita planificare a succesiunii, o activitate realizată în secret şi exclusiv de
către echipa de la nivelul superior de conducere, pentru a decide care sunt angajaţii ce au
capacitatea şi ar trebui pregătiţi să înlocuiască persoane din poziţiile cu responsabilitate înaltă.
Există însă şi o altă perspectivă de înţelegere a termenului de management al carierei.
Greenhaus (1987) descrie procesul de management al carierei prin referire la toate fazele şi
activităţile specifice în dezvoltarea unei cariere. În concepţia sa, procesul de management al
carierei este cel în care persoana
(1) explorează mediul,
(2) îşi dezvoltă o concepţie clară cu privire la mediu şi dobândeşte conştiinţa de sine,
(3) îşi stabileşte scopurile carierei,
(4) dezvoltă o strategie de atingere a scopului,
(5) implementează strategia,
(6) face progrese în atingerea scopului,
(7) obţine feed-back-ul necesar cu privire la progres, atât din surse exterioare acesteia, cât şi
din surse legate direct de activitatea de muncă şi
(8) îşi evaluează cariera.
Urmărind acest proces, este de presupus ca o persoană poate ajunge să obţină
satisfacţie în carieră, cât şi în viaţă, în general.
Zlate (2004) arată că în încercarea lor de a surprinde mai bine şi mai nuanţat elementele
specifice ale consilierii carierei, cercetătorii s-au orientat spre identificarea structurii acestui
proces complex. Structura consilierii carierei presupune organizarea consilierii în faze şi
subfaze, ca şi în stabilirea relaţiilor dintre ele. Un asemenea demers a fost întreprins de o
multitudine de cercetători. Gysbers şi colaboratorii săi propun o structură a consilierii carierei
formată din două faze principale şi mai multe subfaze (Vezi: Gysbers şi colab., 1998; 2000).
Prima fază constă în stabilirea obiectivelor clientului sau în identificarea, clarificarea şi
specificarea problemei acestuia. Ea necesită parcurgerea următoarelor faze: a) deschiderea
către client sau formarea alianţei de lucru; b) culegerea informaţiilor despre client; c)
înţelegerea şi formularea ipotezelor asupra comportamentului clientului. Fiecare dintre aceste
faze presupune efectuarea unor acţiuni specifice. De exemplu, în subfaza a are loc
identificarea iniţială a clientului şi a problemelor sale, ascultarea gândurilor acestuia,
descifrarea sentimentelor şi evidenţierea dinamicii lor, definirea şi clarificarea relaţiilor şi
responsabilităţilor clientului şi consilierului. În subfaza b, consilierul utilizând ghiduri de
consiliere, instrumente cantitative şi proceduri calitative, explorează percepţiile clientului
asupra sa şi a altora, chiar asupra lumii, a modului în care acesta îşi reprezintă rolurile în
viaţă, locurile şi evenimentele (trecute, prezente şi viitoare), el determină dacă individul
conştientizează posibile bariere sau constrângeri, în fine, consilierul determină stilurile
decizionale ale clientului. În subfaza c consilierul aplică teoriile carierei, consilierii şi
personalităţii pentru a formula ipoteze cu privire la obstacolele întâmpinate de client în
vederea alegerii modalităţilor de intervenţie, el se focalizează pe variabilele specifice de sex

106
sau culturale care ar putea influenţa comportamentele clientului, încearcă să răspundă adecvat
la posibilele rezistenţe ale clientului.
A doua fază a structurii consilierii carierei este constituită de rezolvarea problemelor şi
scopurilor / obiectivelor clientului. Ea are trei subfaze: a) acţiunea; b) dezvoltarea obiectivelor
carierei şi a planurilor de acţiune; c) evaluarea rezultatelor şi încheierea relaţiei. În a
consilierul recurge la tehnici de consiliere, la evaluări cantitative şi calitative pentru a-l ajuta
pe client să-şi soluţioneze problemele. În subfaza b consilierul elaborează împreună cu
clientul planuri de carieră sau planuri de acţiune menite a contribui la realizarea obiectivelor
sau la biruirea posibilelor obstacole. Subfaza c intervine atunci când obiectivele clientului au
fost atinse sau când problemele acestuia au fost rezolvate. Câteva recomandări ale autorilor
sunt demne de reţinut:
 fazele şi subfazele consilierii carierei se pot desfăşura într-o singură şedinţă, dar mai
probabil, vor acoperi un număr mai mare de întâlniri (acesta în funcţie de resursele şi
disponibilităţile organizaţiei);
 în practică, fazele şi subfazele respective pot să nu se desfăşoare în ordinea descrisă;
frecvent se manifestă o mişcare „înainte-înapoi”, astfel încât este foarte probabil să ne
întoarcem la fazele şi subfazele parcurse deja;
 nu oricine caută ajutor, vrea sau are nevoie să treacă prin întregul proces al consilierii
carierei (unii au nevoie de o asistenţă limitată; alţii sunt implicaţi în tot procesul dar
manifestă rezistenţă; pentru a ceşti clienţi tratarea rezistenţei devine extrem de necesară)
(Vezi: Gysbers, 1998, citat de Zlate, 2004).

5. Discuţii

Criteriile ofertei sociale, ale prestigiului, ale modei, ale semnificaţiei economice, au un
rol important în explicarea celor mai valide teorii de selecţie şi orientare. Asemeni unui
hipersistem complex ale cărui intrări sunt variate şi discontinue, sistemul de interpretare a
selecţiei şi orientării trebuie să ţină seama şi de contextul în care şi pentru care funcţionează.
În termenii imaginii de sine, ai teoriei rolurilor şi ai Eului se pot găsi, de asemenea,
resurse explicative ale vocaţiei profesionale. După teoriile trăsăturilor şi factorilor (teorii
analitice) era firesc ca, recurent, să se dezvolte şi noi concepte fenomenologice sau cele legate
de teoria Eului.
Toţi teoreticienii cred că fiinţa umană este determinată de experienţele sale interioare,
intime, de modalităţile unice de percepere şi gândire a lumii înconjurătoare, de relaţiile de
comunicare cu alte personaje, la fel de unice şi individualizate.
Experienţele subiective ale individului, fiind de multe ori unice, sugerează că
personalitatea poate fi înţeleasă doar prin comprehensiune. Fenomenologii cred în dezvoltarea
umană liberă, în capacitatea de autodeterminare a omului. Vocaţia este o permanentă
deschidere a Eului spre lume, spre sens.
Dacă pentru psihanaliză, structuralism şi behaviorism conduita umană are un grad mai
strict de determinare, cei mai valoroşi reprezentanţi ai psihologiei umaniste ne sugerează că,
esenţială pentru existenţa umană este lupta permanentă pentru autorealizare. Aşadar,
psihologia umanistă reprezintă, prin conceptele sale fundamentale, un alt unghi de abordare
al profesiei şi anume vocaţia, matrice fundamentală spre autorealizare.

6. Concluzii

Mediatizarea informaţională a făcut şi mai clară necesitatea psihologiei selecţiei şi

orientării profesionale. Oamenii au un acces facil la multe modele şi tipuri de existenţă socială
şi profesională, îşi doresc mai intens şi mai instrumentat unele cariere iar succesul şi cariera

107
încep să fie programate din ce în ce mai mult de individ. De acceleraţia cu care se produc
schimbările şi de adaptabilitatea la aceste situaţii depinde în mare măsură succesul profesional
şi integrarea real existenţială în grupul de referinţă, în cele din urmă, deci, de felul în care
psihologia se implică în managementul resurselor umane.
Este evident că în acest sistem complex (model dinamic) de selecţie, orientarea
vocaţional-profesională, pentru a-şi atinge finalităţile, trebuie să aibă în vedere modificarea
tabloului socioprofesional, surprinderea caracteristicilor psihotemperamentale ale noilor
generaţii, schimbarea tipurilor de motivaţie, dacă nu chiar şi „filosofia cotidiană“ a viitoarelor
decade ale secolului XXI. Aşa stând lucrurile monografiile profesionale,
psihoprofesiogramele de orientare şi criteriile de analiză vocaţională pentru diferite cariere
vor trebui să vizeze alte priorităţi şi exigenţe, noi dimensiuni psihosociale faţă de individul
concret, construind alte modele, firesc cu o altă substanţialitate psihofiziologică şi, evident,
axiologică. Noile modele de orientare profesională şi de selecţie, bazate pe principiul
vocational şi al capacităţii de creaţie, vor trebui să solicite cercetătorilor şi descoperirea acelor
accente şi nuanţări ale ideii de muncă, activitate, ocupaţie în noul context social-tehnologic;
deci alte stări de tensiune, o altă structurare şi geneză a stresului, satisfacţii socioprofesionale
cu alte conotatii şi intensităţi - pe scurt, un context în care munca imprimă cel puţin noi
sensuri devenirii umane dacă nu chiar o „ontologie psihovocaţională“.
Omul trebuie să se îndrepte cu adevărat, prin dilatarea conştiinţei de sine, din ce în ce
mai mult instrumentată de psiholog, spre capacitatea de a-şi identifica şi admira propriile
„resurse abisale“, mărturisindu-şi, şi prin aceasta dizolvându-şi pervertirile socializate,
„educate“.

Bibliografie : Mihai Petru Craiovan, coodr. (2006) Elemente de dinamică organizațională,

Editura Universitară
Gary Johns ( 1998) Comportament organizațional, Editura Economică,
București.
Minbashian, A., Earl,J.& Rright, J.E.H. (2013). Openness to Experiences as a
predictor of job performance trajectories. Apllied Psychology: An International Review, 62,
1-12.
Ticu Constantin (2012) Evaluarea psihologică a perronalului, Editura
Colegium Polirom, Iași.
Zoltan Bogaty, coord.: Manual de psihologia muncii și organizațională,
Editura Collegium Polirom , Iași

Temă de studiu individual: Rețineți ideile principale din textul următor : „Studiul modului de
proiectare şi dezvoltare a unei cariere are o dublă relevanţă: atât pentru individ, cât şi pentru
organizaţie. Altfel spus, deşi orice carieră se construieşte individual, cadrul cel mai obişnuit
pentru manifestarea şi dezvoltarea ei este organizaţia. Atât persoana cât şi organizaţia pot
acţiona astfel încât sa poată influenţa dezvoltarea carierei. Cele două tipuri de acţiuni sunt
strâns legate între ele şi sunt definite în literatura de specialitate sub termenii de planificare a
carierei şi managementul carierei.
Planificarea carierei se referă la acţiunile iniţiate de o persoană pentru a înţelege şi a
încerca să-şi controleze propria viaţă de muncă. Aceste acţiuni implică un proces deliberat
prin care o persoană: „1) devine conştientă de sine, de oportunităţi, constrângeri, opţiuni şi
consecinţe, 2) identificându-şi scopurile legate de carieră şi 3) programându-şi activităţile de
muncă, educaţia i experienţele legate de dezvoltare ce îi oferă direcţia, sincronizarea şi
succesiunea paşilor pentru realizarea unui scop specific al carierei” Fiecare din aceste acţiuni
necesare pentru planificarea carierei pot fi realizate nu neapărat singular, ci cu ajutorul unor

108
consilieri sau al altor persoane din lăuntrul sau din afara organizaţiei. Cu toate acestea, în
orice proces de planificare a carierei responsabilitatea principală revine persoanei individuale.
Succesul unei activităţi de planificare a carierei poate fi apreciat în funcţie de gradul în care
persoana este în cunoştinţă de cauză cu privire la ce doreşte să facă, determinându-şi
succesiunea paşilor pe care trebuie să-i urmeze pentru realizarea scopurilor (ibidem.).
Dacă procesul de planificare a carierei este centrat mai degrabă pe persoana
individuală, există o serie de activităţi, iniţiate mai ales la nivel organizaţional, ce sunt
desemnate a sprijini realizarea planurilor individuale privind cariera. Astfel de acţiuni sunt
cunoscute sub numele de managementul carierei.
Managementul carierei este definit ca reprezentând „procesul de pregătire,
implementare şi monitorizare a planurilor de carieră asumate de individ în mod singular sau
împreună cu sistemele de carieră ale organizaţiilor .„

Temă de control: Ce puteți comenta cu privire la Consilierul carierei ?

Răspuns : Acesta este de obicei un psiholog, care ajută un tânăr să înţeleagă perspectiva
profesională. Premisa este aceea că dacă oamenii completează diverse chestionare de interese,
aptitudini, valori, de personalitate şi beneficiază de consiliere profesională, este posibilă o
corespondenta adecvată între caracterisricile proprii şi profesie. Scopul consilierii privind
cariera este acela ca, în urma descoperirii potenţialului şi resurselor de care dispune o
persoană, să i se ofere acesteia o serie de alternative vocaţionale, potrivite pentru ea dar şi
dezirabile pentru societate. Beneficiind de astfel de servicii, adolescentul este sprijinit în
efectuarea unor opţiuni profesionale corecte şi realiste, ,,în conformitate cu sistemul de
aspiraţii, dorinţe şi interese, cu potenţialul lor individual (nivel de pregătire, aptitudini,
deprinderi şi abilităţi) şi cu cerinţele vieţii sociale (necesarul forţei de muncă în diverse
sectoare de activitate)”

Tema 7
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

1. Introducere

Fiecare activitate organizaţională “tinde să se autoorganizeze” în aşa fel încât să

realizeze, într-o modalitate cât mai adecvată, propriile scopuri (funcţii finale), cauza şi efectul
(principiul si instrumentul organizării) fiind constituirea unui sistem valoric-normativ
propriu. Acestui sistem valorico-normativ propriu, cu caracteristici dinamice, trebuie să i se
integreze şi activitatea de selecţie şi orientare psihosocioprofesională a resurselor umane.
A gestiona resursele după un „canon elitist” în care indivizii aleg organizaţiile în funcţie
de potrivirea lor culturală, reprezintă cel puţin o replică a actualei stări de lucru şi gândire.
Astăzi organizaţiile selecţionează resursele umane după criteriile lor organizaţionale, mai
mult sau mai puţin apropiate de personalitatea celui în cauză.

109
 Managementul resurselor umane şi forma de dialog dintre organizaţie şi individ impun o
promovare a valorilor care se află la intersecţia vituală dintre cele două entităţi; nici individul
ca atare (elitele), nici organizaţia, nu este indicat să-şi mai revendice prioritatea; relaţia dintre
cele două structuri, constituie obiectul de studiu al Smart Managementului. O artă a diagnozei
naturii umane împletită cu studiul aprofundat sistematic al structurilor social-economice
organizaţionale conferă Smart Managementului propensiunea sa reală.
Managementul prin obiective, sistemul managementului prin performanţă, knowledge
managementul, repezintă modalităţi de abordare care se înscriu în paradigma Smart
Management.
Prin anii ’80 a apărut necesitatea expresă a integrării atât verticale, cât şi orizontale a
două tipuri de planificări: a afacerilor şi a resurselor umane. O asemenea necesitate s-a impus
datorită câştigării în importanţă a resurselor umane printre celelalte resurse ale organizaţiei ca
şi datorită legislaţiei sociale privind utilizarea resurselor umane care a contribuit la rigidizarea
acestora, la apariţia unor dificultăţi privind angajarea, concedierea, părăsirea locului de
muncă. Dacă o organizaţie putea să-şi controleze relativ bine modul de utilizare a resurselor
financiare, tehnologice sau materiile prime, controlul asupra resurselor umane se diminuează
(Zlate, 2004). Specialiştii ncep să militeze pentru necesitatea integrării verticale şi orizontale a
ceea ce, într-o terminologie renovată, putem numi: managementul strategic al organizaţiei şi
managementul resurselor umane (vezi Figura 1, după Zlate, 2004).

Managementul strategic al organizaţiei

Materii prime Pieţe de
producţie

Finanţe Integrare verticală Bunurile

fixe

Managementul resurselor umane

Recrutare şi Relaţii de
selecţie muncă

Formare şi Administrarea
dezvoltare Integrare salariilor
orizontală

Figura 1. Integrarea verticală şi orizontală a MSO cu MRU

110
 Schema sugerează, pe de o parte, că cele două forme de management (strategic şi al
resurselor umane) se interinfluenţează reciproc (integrarea verticală)iar, pe de altă parte, că
activităţile şi acţiunile care cad sub incidenţa managementului resurselor umane sunt, de
asemenea, într-o relaţie de interacţiune reciprocă (integrare orizontală). „Managementul
resurselor umane, când este definit ca un proces sistematic de gestionare a achiziţiei, utilizării
şi dispunerii personalului în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, reflectă o abordare
total integrată” (Alpander, 1989, citat de Zlate, 2004).
Problemele fundamentale ale recrutării, selecţiei, orientării şi dezvoltării profesionale,
ocupationale sunt:
- este necesară analiza raportului dintre sistemul social şi sistemul personalităţii
„profesioniştilor managementului”, concepute ca elemente aflate într-o interacţiune
permanent dinamică. Pe acest fundal, esenţială este capacitatea de orientare şi sesizare a
aspectelor psihosociale implicate, adesea saturate de ambiguitate atât în formă cât şi în
conţinut.
- specificitatea diferitelor profesii şi domenii de activitate antrenează o metodologie de
selecţie în care motivaţia şi structura personalităţii trebuie tratate atât vocaţional, cât şi la
nivleul unor exigenţe psihoaptitudinale; acest lucru este la fel de valabil pentru toate nivelele
ierarhice ale unei organizaţii din sistemul de educaţie, pornind de la cele de execuţie şi
ajungând la lideri, şefi, conducători.
- competenţa profesională trebuie să exprime o bună compatibilitate între cerinţele
postului (funcţiei) şi calităţile (însuşirile) persoanei care-l va ocupa şi exercita în sistemul de
învăţământ. În ultima vreme, asistăm la un fenomen important în planul evaluării interumane:
tot mai mult, axiologia tinde să ia ca punct de plecare şi interpretare a valorii umane,
performanţele socioprofesionale, care tind să devină un garant şi o expresie a caracterului şi
disponibilităţilor psihosociale ale indivizilor chiar o premiză a umanismului lor.
- compatibilitatea sau concordanţa între eficienţă, succesul profesional şi un număr
relativ determinat de parametri esenţiali biopsihosociali ai subiectului pot fi asigurate printr-
un ansamblu corelat de acţiuni ce cuprind etape de selecţie, orientare, instruire şi formare
profesională, perfecţionare, promovare, desfăşurate corespunzător, pe baza unor criterii
esenţiale, prin metode şi procedee ştiinţifice.
Deşi există o anume distincţie faţă de alte domenii asemănătoare precum, psihologia
clinică, transporturi, sănătate, comerţ, trebuie să subliniem că, atunci când a fost necesar, am
valorificat şi experienţa altor instituţii în probleme de selecţie, examinare, orientare şi formare
a resurselor umane. Cu toate acestea, dat fiind specificul activităţii de care ne-am ocupat,
(selecţia, examinarea si orientarea resurselor umane din structuri ale administraţiei de stat) a
apărut ca necesară construcţia unui întreg aparat metodologic şi conceptual, fapt ce ne-a
solicitat un efort de reelaborare, avantajat de fiecare dată, de permanenta confruntare a
planurilor practice şi teoretice.
Prima problemă care s-a pus, înainte de a opta pentru o soluţie, a fost cunoaşterea
nemijlocită a activităţilor specifice din diferite instituţii ale administraţiei de stat, civile şi
militare. Abordarea acestui aspect a antrenat, firesc, mai multe direcţii care au implicat
analize-sinteze, al căror rezultat trebuia să fie surprinderea problemelor esenţiale,
semnificative şi nu a „specificităţilor locale“, singulare. A existat o etapă când, ipotetic, am
plecat de la premiza că, distincţia dintre activităţile prestate de anumite departamente,
compartimente (sectoare) de muncă ar putea legitima existenţa unor exigenţe şi, deci, a unor
profesiograme diferite, în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate.
Iniţial, examinările psihologice, investigaţia, evaluările, sondajele de opinie,
chestionarele desfăşurate după această orientare, au dus la stabilirea unor praguri de admitere-
respingere variate, a unor profile psihologice şi psihograme stricte care, deşi confereau un

111
grad înalt de „scientism“, cu note de „satisfacţie pozitivistă“, nu răspundeau pe deplin unor
probleme reale:
- nu poate fi validată (eficientă) şi adecvată o psihogramă, elaborată, „stricto sensu”,
doar pentru o anume activitate, chiar bine şi riguros delimitată; (consiler la sectorul 3 -
probleme de ecologie, IT specialist, arhitect - amenajări spaţii comerciale, financial manager -
turism);
- trebuie sesizată, în primul rând, motivaţia, personalitatea şi ulterior trăsăturile şi
aptitudinile necesare, specifice domeniului în care subiectul va profesa. Studii de validare au
demonstrat, faptul că subiecţii cu un profil psihologic optim al personalităţii, s-au integrat
eficient şi au avut rezultate pozitive, compensând, în timp, unele aptitudini specifice mai puţin
elaborate.
Toate acestea ne-au îndreptat spre construcţia unui model care să cuprindă investigarea
factorilor de personalitate, cu cea mai mare pondere, implicaţi în succesul profesional cât şi
indicatorii care constituie inaptitudini şi deci, motive garantate ştiinţific pentru a respinge un
candidat. Complexitatea acestei probleme, ca atare, nu poate fi pusă la îndoială în cazul
oricărei activităţi de selecţie socio-profesională, dar, capătă dimensiuni şi valenţe noi, pentru
domeniile în care resursele umane sunt confruntate cu exigenţe ridicate de ordin intelectual şi
responsabilitate socială crescută (ministere, organe ale administraţie de stat, funcţii de
conducere ş.a.).

2. Recrutare şi selecţie

Recrutarea şi selecţia au fost incluse în ceea ce în mod tradiţional se numea activitatea

de personal a organizaţiei, mai recent ele fiind încadrate în ceea ce se numeşte managementul
resurselor umane (MRU) (Zlate, 2004).
Prin recrutare se înţelege ansamblul acţiunilor întreprinse de organizaţie în vederea
localizării, identificării şi atragerii în organizaţie a oamenilor capabili a îndeplini cerinţele
posturilor şi de a asigura eficacitatea şi competitivitatea organizaţiei. Selecţia este acţiunea de
alegere din mai mulţi candidaţi a acelora care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor de
muncă pentru care s-a făcut recrutarea. Din aceste definiţii simple derivă cel puţin două
concluzi:
 importanţa cu totul deosebită pe care o au recrutarea şi selecţia pentru bunul mers al
organizaţiei, de felul în care vor fi ele efectuate depinzând în mare măsură succesul
organizaţional;
 legătura dintre cele două acţiuni, în sensul că una (recrutarea) constituie o premisă
indispensabilă pentru cealaltă, iar alta (selecţia) un efect care va purta amprenta calităţii
recrutării şi totodată un feedback, ce va putea redeclanşa un nou proces de recrutare
(ibidem.).
Recrutarea şi selecţia personalului sunt precedate de alte activităţi fără de care ele ar fi
aproape imposibil de realizat sau s-ar realiza la un nivel empiric şi spontan. Activităţile
preliminare recrutării şi selecţiei sunt constituite din planificarea necesarului de personal,
elaborarea fişei postului, stabilirea specificaţiilor de personal. Relaţia dintre toate aceste
activităţi este prezentată sub o formă extrem de simplificată în figura 2 (Zlate, 2004).

Planificarea necesarului Specificaţiile

Fişa postului
de personal de personal

Recrutare Selecţie
112
 Figura 2. Relaţiile dintre recrutare / selecţie şi alte activităţi preliminare

Figura sugerează cel puţin două aspecte: 1) relaţiile de interacţiune şi interdependenţă

dintre cele 3 activităţi preliminare care se susţin şi se potenţează reciproc; 2) rolul de premise
sau de condiţii determinative sau facilitatoare a activităţilor preliminare în raport cu recrutarea
şi selecţia personalului. Activităţile preliminare îndeplinesc acest rol nu numai pentru
recrutare şi selecţie, ci şi pentru alte activităţi de personal, cum ar fi cele de formare şi
perfecţionare, evaluarea performanţelor, reorientarea profesională etc., fapt care i-a determinat
pe unii specialişti să le considere printre cele mai importante în gestiunea personalului sau în
managementul resurselor umane. În cele ce urmează vom încerca să arătăm, fără a intra în
foarte multe amănunte, rolul îndeplinit de cele trei activităţi preliminare în recrutarea şi
selecţia personalului. Informaţii şi date suplimentare pot fi găsite în orice lucrare dedicată
managementului resurselor umane (Zlate, 2004).

3. Organizarea examenului psihologic

Obiectivul fundamental îl reprezintă surprinderea şi evidenţierea personalităţii, a

vocaţiei şi a nivelului de dezvoltare psihoaptitudinală ale celui examinat, raportate la natura
solicitărilor funcţiei în care subiectul urmează să fie angajat. Principalele zone de examinare
sunt reprezentate de:
- componentele intelectuale: examenul funcţional al inteligenţei sub diversele sale
aspecte (raţionament, abstractizare, judecată, comparaţii, combinaţii, creativitate, sesizarea
absurdului, „a înscenării“, euristica şi algoritmii de rezolvare, „amprenta” şi stilul personal de
eficienţă intelectuală), de implicare şi rezolvare a unor situaţii complexe.
- examenul funcţiilor psihice bazale: realizat, atât prin probe clasice, cât şi prin teste şi
probe specifice: spirit de observaţie, teste situaţionale care să evidenţieze capacitatea de
concentrare a atenţiei, distributivitatea, memoria auditivă şi vizuală, memoria fizionomiilor;
- examenul constituţional şi temperamental, organizarea dinamică a personalităţii;
- investigarea şi determinarea sistemului relaţional şi adaptarea la mediul şi colectivul
din care face parte, verificându-se, în sinteză, stabilitatea psihoemoţională, normalitatea
psihică, rezistenţa la tentaţii, onestitatea, motivaţia socio-profesionlă, interesele şi aptitudinile
general-sociale.
În abordarea structurii acestui examen, am avut permanent în vedere faptul că munca în
aceste profesii - de continuă şi responsabilă interrelaţie personală - are profunde implicaţii
sociale şi îi pune pe practicieni la solicitări continue şi variate, de natură intelectuală, uneori
emoţională, moral-volitivă, de interrelaţionare socială etc, ridicând în faţa factorului uman
probleme deosebite.
De aceea, subliniem că un model optim de examinare psihologică trebuie să asigure
validarea criteriilor de selecţie, adică realizarea unor corelaţii pozitive, între cerinţele
diferitelor profesii (job description) şi disponibilităţile optanţilor (personnel specification) şi
să permită, alegerea strictă, a candidaţilor care dispun de acele însuşiri (calităţi) care le oferă
posibilităţi largi de adaptare la exigenţele variate ale viitorului loc de muncă, un bun
prognostic în carieră.
Acest obiectiv s-a realizat, mai întâi, printr-un studiu aprofundat şi concret al
activităţilor profesionale (job analysis), urmat apoi de surprinderea si identificarea criteriilor
recunoscute şi definitorii pentru reuşita profesională (psihoprofesiograme); numai pornind de

113
la aceste premize s-a construit o configuraţie, o imagine clară a acelor exigenţe specifice în
planul psihoaptitudinal şi al însuşirilor de personalitate.
Demersul nostru de studiere a activităţii a fost marcat de numeroase dificultăţi legate, pe
rând, de: complexitatea profesiunilor( ingineri, profesori, tehnicieni), a statutelor sociale
(elevi, civili, militari, cadre în rezervă), absenţa unor studii similare, lipsa unor instrumente
adaptate pentru cunoaşterea unor profesiuni ce nu permit străbaterea tuturor etapelor clasice,
indicate în literatura de specialitate.
În aceste condiţii, pe lângă studierea profesiunii pe bază de chestionare şi interviuri cu
experţi (pentru surprinderea în activitatea concretă a nivelului solicitărilor, a modalităţilor
individuale de adaptare şi identificarea structurilor eficiente) şi a celor ce întâmpină dificultăţi
de adaptare şi integrare, am studiat loturi de elevi - absolvenţi, sub raportul integrării
profesionale, precum şi diferite loturi de profesionişti, cu experienţă şi vocaţie.
Analiza complexă a cazurilor de neintegrare, (unele aspecte de dezadaptare sau mutaţii
serioase în planul motivaţional şi atitudinal) a relevat că acestea se caracterizează, de regulă,
printr-o scăzută motivaţie, slabă maturitate afectivă şi socială. De asemenea, studiul diferitelor
activităţi profesionale a evidenţiat printre caracteristicile generale: apariţia frecventă a
neprevăzutului, necesitatea unor decizii rapide şi hotărâte, caracterul nenormat şi foarte variat
ca grad de solicitare a muncii, nivelul ridicat de periculozitate şi stress (contact frecvent cu
elementele infractoare, implicaţiile sociale majore ale acţiunilor întreprinse, posibilitatea unor
tentaţii de diferite tipuri), rezolvarea unor situaţii complexe, echivoce în baza unor decizii
personale, fără posibilitatea unor consultări pe moment.
Concomitent cu elaborarea proiectelor de baterii pentru selecţia candidaţilor şi pentru
orientarea celor care urmează să intre în profesie, studiul aprofundat al activităţii precum şi al
unor profesionişti cu rezultate neomogene în muncă au permis degajarea unor posibilităţi de
valorificare optimă a potenţialului uman. În raport cu exigenţele specifice diferitelor
departamente, sectoare de muncă şi compartimente apar exigenţe variate de ordin
psihofiziologic, ceea ce permite, în acelaşi timp, o valorificare diferenţiată a potenţialului
uman existent, a structurilor psihice individuale.
Preocupările legate de această problematică ne-au condus la următoarele concluzii:
- eliminările, pierderile în cadrul procesului instructiv-educativ sunt rareori legate de
absenţa unui nivel aptitudinal minim; de regulă, sunt condiţionate de structuri de personalitate
improprii, cu dificultăţi de adaptare la exigenţele riguros formalizate; este simptomul de
neadecvare psihovocaţională;
- criteriul performanţei şcolare, în diferite etape, în cazul populaţiei studiate, nu oferă –
singur – un temei solid pentru eventualele prognoze: succesul şcolar nu coincide decât parţial
cu succesul profesional, ceeea ce a impus lărgirea investigaţiilor pe anumite perioade din
activitate profesională; cele trei planuri – şcoala munca şi viaţa – sunt suprapuse;
- întrucât capacităţile specifice pentru soluţionarea sarcinilor se formează, de obicei, în
cursul şcolarizării şi se dezvoltă în timpul exercitării practice a profesiunii, cu prilejul selecţiei
se pot identifica doar premisele necesare, de însuşire şi formare a calităţilor profesionale;
- surprinderea elementelor de dinamică a calităţilor specifice, solicitate în exercitarea cu
succes a unei profesii evidenţiază importanţa aprofundării, încă din timpul şcolarizării, a
tendinţelor şi orientărilor în plan psihovocaţional şi motivaţional, identificarea gradului de
structurare şi stabilizare a motivelor şi atitudinilor, a dificultăţilor de integrare, precum şi a
aspiraţiilor legate de surse şi factori posibili de satisfacţie;
- modul în care se realizează performanţa profesională este influenţat, totdeauna, pozitiv
de existenţa unor procese cognitive, bine şi foarte bine dezvoltate, de o mobilitate crescută în
plan intelectual, de o motivaţie clar conturată, de un bun echilibru emoţional, de o inteligenţă
socială bine reliefată, de un sistem nervos puternic, de încredere în sine, hotărâre şi fermitate
în acţiune;

114
 - studiile au evidenţiat necesitatea adâncirii investigaţiilor pentru depistarea cazurilor cu
dificultăţi de adaptare profesională, cu manifestări nevrotice, instabilitate emotivă, anxietate,
iritabilitate, a semnelor latente de inadaptare socială, a unor personalităţi aparţinând tipurilor
cu tendinţe extreme, care prezintă fie o hipertrofie, fie o depresiune a personalităţii (frustraţi
structural);
- caracteristicile unor munci, existenţa unor activităţi variate permit o valorificare
optimă a diferenţelor individuale în activitatea profesională specifică. Pe baza studiului
muncii, efectuat în diverse profile, s-au descifrat solicitările specifice pe linii de muncă şi,
prin luarea în consideraţie a acestora, se poate realiza o mai bună redistribuire a resurselor
umane existente, în funcţie de potenţialul psihic şi de dimensiunile psihovocaţionale ale
fiecăruia;
- exista o certă posibilitate de remodelare şi adaptare a celor care nu au rezultate
profesionale dacă sunt normali din punct de vedere al echilibrului emoţional; observaţiile
efectuate asupra acestora scot în evidenţă faptul că, atitudinea faţă de alţii, concepţia de sine şi
viaţă, conduita psihosocială reprezintă vectori ce se pot modifica si reeduca, (pe un fond
nealterat comportamental sau psihopatologic) chiar dacă, la început, sunt frecvente
manifestările de reţinere, nesiguranţă, încordare, lipsă de iniţiativă, instabilitate în concepţii şi
faţă de valori; inadecvarea iniţială a sistemului de valorizare-comunicare individuală tinde,
sub presiunea socializării, să se corecteze şi să dezvolte conduite, comportamente
organizaţionale care să corespundă indicatorilor şi criteriilor grupului de referinţă (learning
climate).
Odată cu dobândirea unei mai mari experienţe sociale, cu asimilarea unor modalităţi de
acţiune, de reorientare a valorilor şi conturarea mai clară a concepţiilor de viaţă, se produc
modificări importante în ce priveşte atitudinea faţă de sine şi faţă de alţii (maturizarea
psihosocială, începe să se manifeste ca un semn distinct de înţelegere a modului în care
individul poate şi trebuie să-şi gestioneze propria libertate, între semeni). Acest proces este, în
bună măsură, accelerat de integrarea în piaţa de muncă europeană.

4. Utilizarea instrumentelor psihologice

Considerăm unanim admis faptul că cercetarea comportamentului uman trebuie să

pornească de la persoana umană, înţeleasă ca sistem, individual, integral (M. Golu, 2000),
după ce a fost parcurs şi drumul analitic, adică investigaţia subsistemelor care compun
întregul şi pe care, în mare măsură, îl refelectă în dimensiunile sale semnificative.
Definim persoana ca sistem pentru faptul că surprindem elemente componente în
structura ei: caracter, atitudini, temperament, aspiraţii, motivaţii aptitudini ş.a.m.d.; îi acordăm
atributul de individualitate pentru a sublinia ontologic unicitatea ei şi constatăm că este
integrală în sensul existenţial. Acest demers se instituie ca o veritabilă investigare ce
presupune ca necesară o armonizare şi conjugare atente a rezultatelor în variate domenii de
cercetare: psihologie, sociologie, antropologie, etnologie, biologie, neurocibernetică ş.a. Chiar
numai simpla enumerare a disciplinelor implicate îndreptăţesc circumscrierea unei discipline
de sine stătătoare, numită personologie. Fără să negăm aportul şi altor discipline, trebuie să
reţinem faptul că, rezultate notabile în elaborarea unor teorii pertinente aparţin domeniului
psihologiei sociale şi psihologiei ocupaţionale, ramură cu aplicaţie directă în activitatea de
selecţie şi orientare profesională, în managementul resurselor umane.
Câteva argumente sunt prezentate în continuare.
Elementele definitorii ale personalităţii: comunicarea verbală, comportamentul faţă de
semeni, nivelul cultural şi de instrucţie generală, conduita socio-morală, modelele de aspiraţie,
motivaţie şi dezvoltare sunt asimilate şi învăţate social, comportă mecanisme psihosociale de
acum bine cunoscute.

115
 Există o corespondenţă dinamică între modelul societăţii şi cel al personalităţii în sensul
că, aceasta din urmă poartă însemnele şi specificitatea psihosocială de referinţă etnică, cultură,
profil moral, obiceiuri, dinamică a opiniei, a stărilor de spirit ş.a.m.d. Din punct de vedere al
relaţiilor concrete, personalitatea se construieşte permanent, ea reprezintă „socialul
materializat pe un anumit fond biologic prin mecanisme şi mijloace psihologice“ (P. Popescu
Neveanu, 1969).
General-umanul din personalitate, libertatea, pot fi gândite şi exprimate. Din punct de
vedere al specificităţii profesionale - sfera relaţiilor interpersonale - se impune luarea în
considerare a două principii specifice în orientarea şi selecţia personalului în managementul
resurselor umane:
Principiul general-particular: fiecare personalitate care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul relaţiilor interpersonale, sau în administraţie, exprimă în conduita sa atât
dimensiuni generale, legate de atributele socioprofesionale cât şi trăsături specifice firii sale
(atât statutul cât şi rolul său).
Principiul autodeterminării, autodezvoltării, ce pune în prim plan faptul că
personalitatea, prin latura ei de subiectivitate, are şi momente de autocreaţie care, în timp,
accentuează nota de specific, de unic şi individual, aspecte aparent mai puţin nomotetice.
Activitatea de selecţie şi orientare socioprofesională ne-a obligat la definirea
operaţională a comportamentului uman, conferindu-i sensuri şi semnificaţii explorabile.
Acesta este definit drept totalitatea reacţiilor pe care o fiinţă vie le dezvoltă, în mod
organizat sau „spontan”, faţă de factorii de mediu, bazate pe alegere, selecţie, opţiune,
filosofie de viaţă intimă, personalitate, vârstă, pregătire, stare fiziologică s.a:
- reactivitatea integrală a ansamblului fiinţei;
- ansamblul reacţiilor adaptative, obiectiv observabile, ale unui subiect;
- mod de a fi şi de a acţiona al oamenilor, manifestări obiective ale activităţilor globale;
- modul de a conduce şi de a acţiona mental şi motor al subiectului într-o situaţie dată
sau în situaţii tipice;
- ansamblul răspunsurilor semnificative prin care omul integrează tensiunile care-i
ameninţă unitatea şi echilibrul într-o situaţie dată.
Este, deci, evident că termenul de comportament acoperă mai direct o anume
obiectivitate şi face trimiteri la ceea ce este exprimabil şi manifest, în timp ce conduita îşi
subsumează şi aspectele intern-subiective, precum sentimentele, convingerile, atitudini,
intimitatea unor evaluări.
În ceea ce priveşte conduita (termen cultivat de psihologul francez P. Janet) semnificaţia
ei este mai complexă decât a comportamentului: activitatea sau acţiunea, sub toate formele lor
manifestate sau interiorizate (extern-motorii, intern-subiective) consideră, întotdeauna,
unitatea dintre psihic şi faptele de comportament ca pe o „unitate de tip sistemic“ (M. Golu,
2003).

5. Tipologia comportamentelor

Psihologia aplicată a operat cu foarte multe criterii, de evaluare şi interpretare a

comportamentelor, unele dovedindu-se, de-a lungul timpului, preponderent didactice, mai ales
metodologice, motiv pentru care am selecţionat pe cele apropiate de specificitatea profesiilor
şi structurii de personalitate a celor testaţi. Astfel, putem distinge următoarele comportamente:
După nivelul de integrare psihică:
- comportament conştient-voluntar - implică deliberare, reflexivitate şi exprimă
trăsăturile de personalitate pe care subiectul doreşte să le prezinte semenilor (analiza de
interviu a candidaţilor în alegeri);

116
 - comportament structurat-inconştient-involuntar - este un comportament a cărui
descifrare şi analiză solicită experienţă şi nivel profesional ridicat. Se poate vorbi de
posibilitatea descifrării unor trăsături de personalitate din analiza de tip digital a expresivităţii
gesticii şi mimicii, considerată ca un suport purtător de informaţie psihologică (tehnici de
investigaţie clasice, proiective şi neurofiziologice). Psihoterapia obligă la o bună cunoaştere şi
interpretare a acestui gen de comportamente.
După natura factorului stimulator, declanşator:
- comportament provocat - este o reacţie, urmare a impresiei pe care o dezvoltă stimulul
extern, subiectului (tehnici de investigaţie situaţională, sau principiul „camerei ascunse”);
- comportament autonom - este iniţiat de structurile de personalitate proprii; pentru acest
motiv, identificarea acestor comportamente este deosebit de importantă. Ele poartă cu sine
amprenta globală a personalităţii (motivaţie, aspiraţie, disonanţe afective, stil, opţiuni etico-
morale). Este relevant studiul liderilor care oferă astfel de comportamente.
După orientarea (interpersonală) faţă de semeni am urmărit sistematic următoarele
tipuri:
- comportament sugestiv, conformist - uşurinţa cu care subiectul dezvoltă astfel de
comportamente poate exprima unele note de slăbiciune, slabă capacitate de convingere,
personalitate modestă sau, pur şi simplu, înregimentare şi „disciplină”; studii desfăşurate în
medii riguros ierarhizate au dovedit utilitatea, în momente critice, a factorului de obedienţă,
(disciplină) şi a conştiinciozităţii;
- comportament cooperant - poate aparţine, adesea, unei personalităţi echilibrate, bine
reliefate care dispune de siguranţă de sine, mândrie, capacitate rezolutivă. Cu timpul, o astfel
de dimensiune comportamentală poate deveni o atitudine dezirabilă, pentru personalul din
sfera serviciilor, a asistenţei şi sprijinului social.
După corespondenţa cu trăirile interne reale (sarcină cu dificultate exploratorie pentru
psihologie):
- comportament real, autentic - ridică probleme în procesul juridic de descoperire al
adevărului; (tehnicile de analiză a parametrilor fiziologici - puls, respiraţie, reflex cutanat,
galvanic, voce);
- comportament aparent, simulant, cu forme variate; comportamentul minciună şi
comportamente de supralicitare, supramotivare.
După natura formei expresive şi instrumentale:
- comportamente verbale (prin cuvinte, enunţuri), (analiza dominantei tematice);
- comportamnete nonverbale (mimică, gestică, expresie).
Trebuie să subliniem că, după ce au fost sistematizate, datele semnificative de
observaţie asupra comportamentului subiecţilor, pe tot parcursul examinării, ulterior, au fost
puse în valoare unele criterii de analiză ce au structurat posibilităţi de interpretare (ghid de
interviu) cu mari valenţe psihodiagnostice. Analiza ideilor, a temelor dominante ale unui
subiect, forma în care îşi exteriorizează adesea unele trebuinţe şi tensiuni (în urma
administrării unor probe proiective) pot cristaliza anumite concluzii cu un mare grad de
certitudine.
Modelul psihic dominant ne-a oferit sugestii de orientare a examenului după
următoarele caracteristici:
- perceptiv; subiectul este peocupat de explorarea mediului şi dezvoltă un comportament
de investigare, vigilenţă şi curiozitate; este legat şi de psihologia vârstelor; tinerii aflaţi în
faza de acumulare şi de acomodare (J.Piaget, 1965) dezvoltă predominant această „interfaţă”
de tip peceptiv;
- imaginativ; întreaga conduită este centrată de depăşirea realului; această transcendere
este premisa unor producţii de artă şi cultură;

117
 - lingvistic; dominante în multe profesii, aceste comportamente ajung să orienteze
întreaga personalitate a subiectului;
- emoţional; în lumea artei, a terapiei de contact şi comprehensiune, este dominantă
aceasta formă de comunicare; subtilitatea şi complexitatea dialogului interpersonal vădesc o
interpretare a realităţii deosebit de profundă, evocatoare de autentic şi adevăr, concepte
fundametale in gestaltterapie;
- inteligent; prin tot ceea ce dezvoltă, subiectul face dovada unor preocupări atente
pentru rigoare şi logică, pentru eficienţă şi claritate, în fixarea scopurilor şi a metodelor de a le
atinge;
- mnezic; subiectul dezvoltă o conduită care se subordonează acestei funcţii şi, insidios,
un întreg proces de ierarhizare are loc, în cadrul funcţiilor psihice cognitive; memoria este
axul acestui model;
- reflexiv; este prezentă atitudinea de profundă meditaţie asupra realului, în forma sa
mai putin operantă şi, mai mult, este vadită preocuparea pentru a identifica nu atât mijloacele
cât scopurile finale;
- volitiv; astfel de subiecţi pun în valoare dimensiunea lor energetică şi au un
comportament proactiv; uneori, în forme accentuate, (tenacitatea extremă şi tendinţa spre
confruntare şi „contaargumentare”) sunt o expresie compensatorie a unui deficit
(„subliminal”) al inteligenţei .
După caracteristicile reactivităţii subiectului faţă de natura stimulului (teste situaţionale,
interviul structurat, examinarea la aparate):
- de apărare, defensiv - subiecţii sunt rezervaţi, uneori, temători nu au iniţiativă şi nu
forţează în contact cu ceilalti; evită greşeala şi dezvoltă, în situaţia unui nivel elevat de
pregătire şi cultură, un stil perfecţionist, care în situaţii de decompensare poate exprima unele
probleme psihoemoţionale structurale;
- de aşteptare, de amânare - în astfel de cazuri, pe un fond temperamental flegmatic sau
melancolic, subiecţii sunt tentaţi să evite momentele fierbinţi, situaţiile de urgenţă sau altele
de acest fel; atunci când este o atitudine, amânarea, reflexivitatea capătă conotaţii cognitive;
- de înfruntare - uneori, simbolic-agresiv; în cazurile de limită, personalităţile accentuate
sau borderline, pot să exprime un comportament de acest fel; dominanta acestuia, totodată,
criteriul psihodiagnostic este faptul că nu sunt îndeplinite condiţiile minime de legitimare a
unei astfel de conduite, în raport cu circumstanţele date;
- expresiv - subiecţii caută să facă o bună impresie şi folosesc mijloace de influenţă
psihoemoţionale dintre cele mai variate; structural, au o compoziţie pulsională histrionică care
atunci când este sublimată umanist, conferă senzaţia de dialog plăcut şi lejer de confort
emoţional. Delimitând, comportamentul expresiv, poate să reflecte personalitatea în planul
coordonatelor bazale, temperamentale, dar şi orientative şi atitudinale; nu are un scop
prestabilit, este relativ spontan, poate fi mai greu disimulat, are o anume stabilitate, este
propriu subiectului; totuşi, chiar şi acest comportament se află sub influenţa modelelor
culturale; poziţia şi statutul sociocultural sunt prezente în comportamentul expresiv, ca atare,
şi, de aceea, este mai corect să vorbim ca despre un subsistem al „stilului personal“.
După inserţia în social şi gradul de adaptare la normele sociale, juridice şi mai ales
profesionale identificăm:
Comportamente normale - adaptate, integrate, performante şi înalt performante;
Comportamente mai puţin integrate - slab performante, psihopatologice.
Evident, analiza acestor scheme ale structurilor comportamentale este opernată şi
adecvată dacă este completată de „contextul global al personalităţii” celui examinat, de
motivaţia şi aspiraţiile sale vocaţional-profesionale, de contexte situaţionale variate.

118
 Alegerea unei definiţii operante a personalităţii, sub unghiul examinarii psihologice şi
al necesităţilor psihodiagnostice ale resurselor umane, s-a desfăşurat secvenţial, rezultatele
practice orientându-ne totuşi către un număr limitat de aserţiuni.

6. Evoluţia concepţiilor, a metodelor şi procedeelor de selecţie şi orientare

Aşa cum, inspirat, şi-au intitulat studiul Roger A. Myers şi Jean Pierre Jordan am putut
sesiza, cel mai autentic, „diferenţele individuale în lumea muncii“ şi credem că aceasta este
poziţia obiectivă pentru a marca, intersubiectiv, deosebiri şi asemănări între oameni.
Realizarea unui număr semnificativ de examinări, interviuri şi investigaţii psihosociale
de teren (peste 20.000 de subiecţi), ne-a permis realizarea unei imagini, pe de-o parte, unitare
asupra mijloacelor, metodelor şi tehnicilor de examinare, pe de alta, ne-a permis educarea
spiritului de observaţie psihodiagnostic, pentru a realiza diferenţele esenţiale între diferitele
tipologii, categorii, grupuri socioprofesionale plecând fireşte de la ceea ce s-a acumulat şi
decantat de-a lungul anilor.
Natura şi semnificaţia muncii s-au schimbat în decursul timpului şi, o dată cu ele, viaţa,
societatea, comportamentele, atitudinile şi obişnuinţele oamenilor. Conceptul de muncă,
ocupaţie (full-time, part-time) activitate sezonieră, colaborarea, primesc, continuu, noi
conotaţii psihologice adesea până la schimbarea de accente şi ponderi în plan axiologic.
Să ne reamintim că tradiţiilor europene, privind munca drept „sursă a demnităţii“ şi
drept virtute religioasă, li s-a alăturat, în perioada istorică de cucerire, de pionierat a Americii,
o altă tradiţie, cea a muncii ca mijloc de supravieţuire. Cu timpul, cea mai mare parte a
genurilor de muncă au ajuns să fie preţuite în mod direct şi nu numai, ca mijloc de a realiza
sau a demonstra o anumită poziţie sau virtute.
Profesiunea, ca reflectare specifică a unei anumite activităţi, poate face trimiteri şi
aprecieri destul de precise asupra ei. Într-o societate fluidă industrială nici o informaţie izolată
despre o persoană nu spune atât de mult ca profesiunea (D. Super, 1978).
Edward Gross, sociolog, în domeniul profesiunilor, spune următoarele:
„Când cineva răspunde la întrebarea - cu ce te ocupi? - putem să-l apreciem şi să
inferăm, cel puţin cu aproximaţie: valoarea venitului său, mărimea familiei, în ce zonă
locuieşte, unde lucrează, cum îşi petrece timpul liber, ce posibile opţiuni politice poate avea!
Din aprecierea acestor factori, putem stabili cum trebuie să ne comportăm faţă de el,
dacă să-i acordăm respect, toleranţă sau dispreţ, dacă să-i solicităm ajutorul, să i-l oferim,
dacă vrem să-i fim prieten sau nu“.
Pe aceeaşi poziţie, D. Super trece în revistă datele privind rolul profesiunilor ca
determinanţi ai statutului social, ai valorilor, ai atitudinilor şi ai stilului de viaţă: profesiunea
nu este doar un mijloc al individului de a câştiga existenţa, dar şi un mod de viaţă, un rol
social, un brand individual, o imagine, o formă de recunoaştere. Credem că acesta este
punctul nodal de la care trebuie să pornească întreaga problematică a managementului
resurselor umane, a selecţiei şi orientării profesionale.
Diferenţele între oameni, adesea, corelează cu diferenţele dintre profesiunile pe care ei
le îmbrăţişează sau, altfel spus, putem presupune că o persoană se poate angaja uşor şi în mod
profitabil într-o ocupaţie dar ar putea să nu corespundă în alta. Asumarea acestei
responsabilităţi, de a realiza un psihodiagnostic, implică psihologia evaluării, a selecţiei şi
orientării profesionale într-o măsură completă.
Modul actual de punere a problemelor de selecţie, repartizare şi promovare a
personalului, a resurselor umane, în ansamblu, deschide perspective largi aplicării în condiţii
optime a metodelor ştiinţifice de evaluare a potenţialului aptitudinal şi profesional uman, în
vederea utilizării sale cu eficienţă maximă în procesul muncii, în dezvoltarea carierelor.

119
 Dezideratul „omul potrivit, la locul potrivit“ îşi merită celebritatea, între altele, pentru
simplitatea şi claritatea cu care pune în termeni psihosociologici, una dintre cele mai
redutabile probleme de psihologia resurselor umane - dimensiunea eficienţei muncii,
evaluarea obiectivă a succesului.
La o primă abordare, selecţia după capacităţi profesionale demonstrabile - analiza
comportamentală (R. Carnap, 1972) - pare o soluţie mai sigură dar anevoioasă şi costisitoare
pentru societate. Este dăunător (economic), atât pentru societate cât şi pentru individ, să se
constate, după 2-3 ani de şcolarizare şi încă 2-3 ani de activitate, că o persoană este
ineficientă în profesia respectivă, impunându-se, fie recalificarea sa, fie orientarea spre o cu
totul altă profesie.
Selecţia pe baza examenului psihologic (în mare parte analiză structural-
comportamentală) prezintă avantajul că, permite atât eliminarea din faza iniţială a celor
contraindicaţi, urmare a rezultatelor scăzute în plan psihoaptitudinal, dar şi evaluarea
psihodiagnostică, a celor apţi care dispun de trăsături psihovocaţionale pentru profesia aleasă.
În prezent, problematica orientării şi selecţiei profesionale credem că se confruntă cu
dificultăţi metodologice care privesc tocmai aceste aspecte.
Economia de piaţă, liberalizarea gândirii faţă de psihologie ca ştiinţă, aduc în primele
rânduri interesul pentru problema selecţiei şi orientării socioprofesionale, a managementului
resurselor umane.
În condiţiile în care selecţia are loc dintr-un eşantion cu numere mici, în raportul cerere
şi ofertă, întreaga psihologie a selecţiei dezvoltă implicit o toleranţă metodologică, limitându-
se doar să depisteze, să identifice, prin metode sui generis, pe cei strict contraindicaţi pentru o
profesie sau pentru desfăşurarea unei ocupaţii. Atunci când raportul cerere şi ofertă este
supraunitar, selecţia şi orientarea profesională se justifică, iar managementul resurselor umane
devine urgent, necesar.
Dacă poziţia psihologiei muncii de selectie şi orientare era superfluă, ceva mai limitată,
când oferta de muncă era social garantată/impusă, prin legislaţia atunci în vigoare, astăzi,
componenta selecţiei psihovocaţionale este indispensabilă într-un management modern al
resurselor umane. Intreaga criză socială şi politică, chiar economică, este rezultatul unui
defectuos sistem de gestionare al managementului resurselor umane. Incercarea de a
rezolva aceste probleme deosebit de sensibile, prin apel la simţul comun sau cel de
„performanţă în cunoaşterea umană” al unor lideri politici este chiar forma contraindicată, dar
care are „legitimitate” atunci când se pune în joc artificial loialitatea versus profesionalism.
Este evident că, prezenţa unui indicator corespunzător de dezvoltare al aptitudinilor
(rezultatele unor teste de inteligenţă) unui anumit subiect permite un prognostic pozitiv,
referitor la reuşita profesională, dar nu o garantează, aceasta fiind dependentă de o multitudine
de factori individuali şi de mediu, de analiza trăsăturilor temperamentale şi de caracter ale
subiectului, de motivaţia pentru profesia aleasă, de nivelul de aspiraţie, şi de interese, de
relaţiile din colectivul de muncă, de compatibilitatea sa cu atmosfera şi cultura organizaţiei.
Din acest punct de vedere este de evitat tratarea examenului psihologic ca pe o administrare a
câtorva teste de inteligenţă şi atenţie sau memorie, în urma cărora un absolvent de studii
superioare (jurist, economist) se poate pronunţa, consultând şi anumite „materiale de
popularizare” a psihologiei. Intr-o astfel de „schemă operaţională”, problema selecţiei şi
orientării se acoperea cu „justificări” socio-economice şi uneori ideologice.
Astăzi, noul context – integrarea europeană - antrenează, competitiv, individualitatea cu
resursele ei creatoare; reuşita, succesul social sunt plasate cu accent preponderent pe valorile
reale, individuale şi nu pe cele uneori virtuale, de colectiv, de grup. Media statistică, care a
pătruns ilicit în psihologia valorii, nu mai are puterea unei ideologii care făcea „posibilă”
convieţuirea valorilor, în acelaşi registru cu cel al mediocrităţilor, sub pretextul ideii de
comunitate, de grup experimental - entităţi fără sens, în psihologia competiţiei şi a valorii.

120
 Iată de ce, în psihologia selecţiei şi orientării socioprofesionale, cu necesitate, trebuie
redeschisă cercetarea dimensiunii psihovocaţionale, care garantează reuşita performanţială a
individului mai ales în profesiile în care solicitările sunt de o complexitate ce depăşeşte
abordarea tradiţională a noţiunii de muncă şi ocupaţie (funcţiile de conducere, management de
înalt nivel, funcţionarii publici, personalul din ministere ş.a.).

7. Dimensiuni psihologice moderne de abordare a selecţiei şi orientării profesionale

Deşi rareori enunţată expres, influenţa concepţiei metodologice asupra persoanei

„supusă“ examenului de selecţie şi orientare profesională este definitorie. Ea poate explica,
prin demersul ştiinţific, natura individualităţii şi este posibil ca avansând a priori o
„configuraţie conceptuală“ despre personalitate, întregul act de explorare şi investigaţie
psihologică să urmeze acesteia. Clasica relaţie între instrument şi metodologie (şi anume
circularitatea ei) cât şi diferenţele relative dintre ele constituie, în psihologia selecţiei şi
orientării profesionale, o zonă de interes nu doar disciplinar, ci chiar epistemologic, cognitiv.
Interdependenţa, între instrumentarul de investigaţie şi rezultatele „ulterior“ culese, nu
trebuie tratată mai puţin analitic existând altfel riscul de a promova prea comod, fie calitatea
instrumentelor (concepte, ipoteze, metode şi tehnici de examinare) sau, de a confirma prea
insistent rezultate cu o consistenţă şi validitate slabă.
Astfel, de pe poziţiile psihologiei nostalgic pozitiviste, uneori, actul de investigaţie tinde
să surprindă, mai curând, exactitatea datelor, acurateţea rezultatelor, fără a reface, ulterior,
printr-o elaborare sintetică, configuraţia iniţială. Personalitatea este percepută mai mult la
nivelul detaliilor, preponderent, prin structurile manifeste deci reactive, comportamentale şi
măsurabile, satisfăcându-se astfel exigenţele pozitiviste (exactitate, fidelitate).
Este deci evident, că la baza unei selecţii profesionale de acest gen se află concepte
teoretice cu un spectru mai limitat care pot să satisfacă mai curând ideea de exactitate şi mai
puţin validitatea ontologică.
Cu toate acestea, psihologia selecţiei profesionale poate să ia în calcul dimensiunea
comportamentală, mai ales în aspectele ei complex manifeste. Atunci când se vrea
descriptivistă, psihologia comportamentală capătă o anume consistenţă devine chiar sintetică,
dacă este interpretată sistemic, „pierzând“ însă din notele de „scientism“ şi pozitivism clasice
(număr, mărimi).
Psihologia reactivităţii, studiul promptitudinii comportamentale, analiza perceptivităţii,
toate, la un loc, pot să se constituie drept domenii de investigaţie profund psihologică, numai
dacă au o certă validitate predictivă. Poate crea o bună impresie un aparat de măsurare a
reactivităţii, dar rezultatele unor măsurători, oricât de exacte, dacă nu au validitate, nu au
implicit valoare psihodiagnostică; vom măsura reactivitatea motorie în cadrul unui examen
de selecţie a consilierului de integrare europeană? Dacă da, în ce context şi ipoteză de studiu?
Atâta vreme cât selecţia profesională în anumite domenii de activitate se centrează pe
investigaţia de tip analitic, pozitivist, există riscul obţinerii unor „performanţe metodologice“
în actul de investigaţie şi este cert mai puţin posibilă obţinerea unei imagini sistemice
structurate, despre natura personalităţii.
Deşi este evident, aportul substanţial pe care psihologia comportamentală şi cea a
reactivităţii l-au adus în dezvoltarea metodologiilor de selecţie şi orientare profesională, există
activităţi socioprofesionale de o mai mare complexitate ce angajează concepte şi teorii cu un
conţinut modern privind personalitatea umană, dimensiunea sa psihovocaţională, situaţii în
care modul de abordare a selecţiei şi orientării profesionale capătă o importanţă cu totul
deosebită.
Este vorba despre psihologiile ce vizează problematica selecţiei liderului etic, în
contexte social-politice cu totul noi (dezvoltarea individualităţii, trebuinţa de performanţă şi

121
exprimarea ei, ridicarea nivelului de aspiraţie, nu la nivelul abstract al colectivităţii ci chiar la
nivelul de individ, conştientizarea în plan existenţial a drepturilor omului) cât şi de
psihologiile ce vizează problematica existenţial motivaţională a muncii şi psihologiile
vocaţionale (performanţele în profesii).
Deci, este din ce în ce mai evident că trebuie luate în consideraţie, cu multă seriozitate,
impactul mass-media asupra personalităţii umane cu accent pe autoconştientizarea libertăţii
proprii şi, în consecinţă, trebuie remodelat aproape structural conceptul de selecţie şi orientare
socioprofesională.
Într-un studiu, privind validarea unui sistem de examinare cu ajutorul computerului
(S.E.C.), au fost luaţi în discuţie 83 de parametri de investigaţie a structurilor aptitudinale şi
de personalitate necesare desfăşurării unor activităţii specifice socioumane, precum: activităţi
de muncă şi interrelaţie, contacte personale, promovarea de imagine, consiliere relaţii publice,
negociere şi încheierea de tratate, contacte politice şi comerciale etc.
Analiza atentă a următoarelor atribute psihice evidenţiază, pe de o parte preocuparea
psihologilor pentru a pune la punct o metodologie coerentă de investigare a personalităţii, pe
de altă parte, rezultă evident posibilitatea depăşirii unor canoane clasice de abordare a
examenului psihologic al personalităţii (Tabelul 1).

Tabelul 1. Atribute psihice şi comportamentale.

Atribute psihice Dominanţa;
Concentrarea atenţiei; Capacitatea de statut (ambiţie, ascensiune
socială) ;
Persistenţa atenţiei (atenţie susţinută); Sociabilitatea;
Mobilitatea, comutativitatea, Prezenţa socială;
distributivitatea atenţiei;
Atenţie difuză; Acceptarea de sine;
Spirit de observaţie; Control psihic;
Viteza perceptivă; Autocontrol comportamental;
Aprecierea distanţei şi stereoscopia; Socializare (nivel de integrare europeană);
Percepţia culorilor; Toleranţa (lipsă de prejudecăţi,
deschidere);
Fineţea perceptivă (percepţia şi Preocuparea pentru a face o impresie
diferenţierea); favorabilă;
Volumul memoriei fizionomiilor; Concordanţa cu modelul comun;
Fidelitatea memoriei fizionomiilor; Realizarea socială prin conformism;
Volumul memoriei topografice; Realizarea socială prin independenţă;
Fidelitatea memoriei topografice; Preocuparea pentru formarea intelectuală;
Volumul memoriei formelor; Capacitatea empatică;
Fidelitatea memoriei formelor şi figurilor; Flexibilitate şi adaptabilitate socială;
Volumul memoriei auditiv-verbală, Feminitate, masculinitate;
asociativă;
Fidelitatea memoriei auditiv-verbală, Maturitate afectivă;
asociativă;
Volumul memoriei auditiv-verbală, logic Rezistenţă la stres şi frustrare;
contextuală;
Fidelitatea memoriei auditiv-verbală, logic Rezistenţa la suprasolicitare psihică;
contextuală;
Volumul capacităţii de recunoaştere a Rezistenţa la sarcini monotone;
memoriei verbale;
Fidelitatea capacităţii de recunoaştere a Curajul;
memoriei verbale;

122
Capacitatea de învăţare; Nevrozism;
Mobilitatea mental rezolutivă; Anxietate;
Flexibilitatea; Realism, obiectivitate;
Capacitatea de analiză; Ambiţia, voinţa;
Capacitatea de sinteză; Perseverenţă;
Eficienţa gândirii non verbale; Sugestibilitate;
Inteligenţa verbală; Capacitatea de a convinge, de a influenţa;
Eficienţa intelectuală generală; Modestie, tact în relaţiile sociale;
Sesizarea absurdului şi a înscenării; Intro-extroversie;
Capacitatea de a emite ipoteze; Rezistenţa la tentaţii;
Capacitatea combinatorie; Disciplina;
Originalitatea; Cinste, corectitudine;
Inteligenţa tehnică; Hărnicie;
Gândirea spaţială; Pasiune profesională (motivaţie);
Gândirea organizatorică; Pasiune pentru nou, deschidere spre
inovaţii;
Inteligenţa socială; Rezistenţa la munci neplăcute, monotone;
Capacitatea de decizie; Colegialitate;
Promptitudinea deciziei; Atitudine critică, autocritică;

Investigaţia decurge conform unui algoritm clasic în care, pe primul loc se află funcţiile
psihice bazale (concentrarea atenţiei, fidelitatea memoriei, mobilitatea mentală rezolutivă,
inteligenţa verbală, socială, capacitatea de decizie) urmate apoi de structuri de personalitate
clasice (prezenţă socială, autocontrol comportamental, flexibilitate şi adaptabilitate socială)
investigaţia încheindu-se cu analiza unor dimensiuni psihopatologice (nevrozism, anxietate).
Această structură de investigaţie de tip extensiv poate câştiga în consistenţă prin analiza
unor matrici de corelaţie, între aceşti parametri stabilindu-se în final reţelele de corelaţie cele
mai semnificative, responsabile de surprinderea reală a personalităţii, adică un psihodiagostic
valid.
Prin aceasta s-ar putea realiza un deziderat, de altfel conturat conceptual, prin
surprinderea unei ecuaţii de integrare a elementelor investigate într-un tot unitar care să
satisfacă exigenţa psihologiei - aceea de a surprinde, în acelaşi timp, aspectul general dar şi
cel particular al fiinţei umane, tipologia dar şi psihologia diferenţială, dimensiunile
nomotetice, cât şi cele idiografice. Mai apropiate de aceste exigenţe, metodele existenţialiste
şi psihologia comprehensivă au obţinut bune rezultate şi au întărit imaginea psihologiei
sistemice configuraţioniste despre om. Analiza nivelului de aspiraţie, studiul capacităţii de
conştientizare, investigarea structurilor de interese şi motivaţie au scos în prim plan aspectele
de profunzime ale personalităţii umane, abordabile eficient prin teoriile sistemelor, adaptate
situaţional.
Astăzi, în contextul social-dinamic, „opţiunea“ pentru o activitate profesională,
(vocaţională) presupune o anumită deliberare, „dispută” condiţionată de parametri sociali
concreţi (salariu, carieră, raportul între cerere şi ofertă de pe piaţa resurselor umane).
Totodată, studiul psihologic al profesiilor relevă modificări structurale esenţiale, profesiile şi
activităţile contemporane suportând o continuă dinamică ce angajează, din partea subiecţilor,
disponibilităţi adaptative deosebite. Aşa stând lucrurile, activitatea de selecţie şi orientare
profesională trebuie să ia în dezbatere, cu multă atenţie, conceptele fundamentale care trebuie
să orienteze metodologic, sociologic, dacă nu chiar filosofic această activitate.
Sunt relevante, în acest sens, conceptele psihologiei umaniste Abraham Maslow (1956)
cât şi ale teoriei generale a sistemelor Ludwig von Bertalanffy (1973), primul insistând asupra
aspiraţiei funciare a omului spre sens şi transcedenţă, celălalt punând accentul pe trebuinţa
omului de adaptare şi permanentă integrare (copil, adult, vârstnic). În recurenţă, aceste
psihologii moderne ar trebui să trateze mai nuanţat maniera de înţelegere a spiritualităţii
umane, poziţia persoanei în societate, mecanismele psihologiei intime de opţiune şi adaptare

123
socio-profesională, toate concretizate, în final, în metodologii adecvate de studiu şi analiză ale
selecţiei profesionale.

8. Exigenţe specifice în definirea unor competenţe sociale

Inteligenţa socială este un concept polisemantic, nu doar în planul lingvisticii generale

dar şi în cel al semnificaţiilor sale psihologice.
Evoluţia sensurilor conceptului de inteligenţă ne sugerează totodată schimbările de
nuanţă; dacă, iniţial, inteligenţa se rezuma la domeniile tehnico-ştiinţifice şi cele umaniste,
mai nou, globalizarea, internaţionalizarea ideilor „solicită“ inteligenţei tipului inteligent un
mod de a se mediatiza şi prezenta public şi comparat. Acest lucru implică deja o nouă valenţă,
suplimentară, şi anume, dimensiunea socială a inteligenţei. A amplifica un sens, a-l face
public, „a întreţine subiectul”, a negocia, a obţine avantaje pentru grupul de referinţă, a
promova o nouă imagine pentru un produs sau domeniu de activitate, a susţine şi dezvolta un
rol psihosocial, a reprezenta interesele ţării în variate domenii de activitate - sunt câteva din
notele definitorii ale inteligenţei în plan social.
Studiile bazate pe investigaţia inteligenţei sociale ne-au oferit avantajele de care se
bucură testele de tip situaţional; acestea au urmărit măsura în care un subiect se poate adapta
rapid unui interlocutor, maniera în care subiecţii pot să modifice cu flexibilitate conduita sau
punctele de vedere ale celorlalţi, pentru a obţine în final o poziţie favorabilă - victoria.
Reflexiile asupra inteligenţei sociale sunt structurate atât pe momentul recepţiei cât şi pe
cel operaţional. Dacă inteligenţa generală este o facultate mentală susţinută de premisele bio-
psiho-sociale, în cazul inteligenţei sociale, definiţia sa specifică impune, parcă şi mai
pregnant, acest complex cauzal.
Astfel, inteligenţa socială este un produs latent în condiţiile unei predispoziţii
(aptitudine) pentru o percepţie socială „bună“ - adică individul este capabil de evaluări sau de
judecăţi de valoare, ulterior, validate social.
Premisele dispoziţionale, comportamentale ale unei bune percepţii sociale sunt atât de
reale încât pot trimite către o tipologie sui generis: interesul pentru problematica individului şi
a grupului („fascinaţia pentru idiomatic“) curiozitatea pentru cei din jur, susţinută de dorinţa
de a face o bună impresie în conduită, în comunicarea cu ceilalţi: saltul de la contemplare, la
deschiderea cognitivă şi, mai apoi, la structurarea operaţională a inteligenţei sociale are loc
numai în condiţiile unor predispoziţii speciale care, cultivate elevat, conferă valoare conduitei
unui individ cu inteligenţă socială.
Testele de aptitudini au încercat să identifice calităţile care îi ajută pe unii oameni să se
înţeleagă mai bine cu ceilalţi; s-au sugerat trei categorii de inteligenţă: abstractă, practică şi
socială.
F.A. Moss identifică patru subteste de inteligenţă socială, structurate conform unor
criterii specifice:
- judecata în problemele sociale de bun simţ; model de item: „Care este cea mai bună
metodă de a cere o favoare de la cineva, pe care abia îl cunoşti?“;
- potrivirea frazelor cu emoţiile exprimate; reacţii provocate de probele proiective gen
T.A.T sau testul Rosenszveig;
- generalizări psihologice, exprimate faţă de probleme cotidiene: model de item: „În
relaţiile sociale, cererile sunt de obicei mai eficiente decât rugăminţile (Adevărat - Fals)";
- completarea unor glume (alegeri multiple).
În ultimii ani, un număr mare de teste au încercat să măsoare „sensibilitatea socială“,
„transpătrunderea“ sau „empatia“. Capacitatea de „a înţelege ce gândesc cei din jur”, departe
de a fi formalizată, rămâne totuşi o realitate psihologică de primă importanţă.

124
 Istoria a demonstrat că lipsa unei empatii realiste din partea oamenilor politici şi a celor
cu putere de decizie are, deseori, consecinţe neplăcute, uneori dezastruoase.
Lumea reală este uluitor de complexă, vag vizibilă pentru cel ce trebuie să ia decizii,
supusă multiplelor influenţe şi manipulări, reflectând adesea interese ascunse, conflicte de
interese deghizate, motive voalate (uneori subterane). Empatia, în sensul folosit aici, se referă
pur şi simplu la înţelegerea gândurilor şi sentimentelor celorlalţi.
„Una din marile probleme ale liderilor este aceea de a fi fost cotaţi ca oameni pricepuţi
- la bune sau la rele - dar nu şi identificaţi cu anumite valori. Or, chiar şi oamenii cei mai
necăjiţi - sau tocmai ei - vor să li se ofere o perspectivă. Un lider politic nu este suficient să
gestioneze; el trebuie să şi inspire prin viziunea pe care o întruchipează.”(A.Severin,2004). O
astfel de analiză, pune în valoare rolul jucat de inteligenţa socială, în problemele centrale ale
vieţii unui stat, în jocul politic, democratic.
În aceste domenii, oamenii se pot confrunta cu evenimente previzibile sau mai puţin
previzibile, cu consecinţe ce nu pot fi întotdeauna anticipate. Cei pentru care complexitatea
politică, socială şi economică se instituie drept obiect de muncă, se confruntă cel mai adesea
cu nevoia de a face aprecieri realiste şi pline de sens. Pentru aceasta, trebuie depistată şi
depăşită simpla impresie sau cunoaştere superficială: o poziţie cu adevărat obiectivă,
înseamnă a cunoaşte istoria politică şi culturală, religia şi tradiţiile, slăbiciunile şi inhibiţiile,
speranţele, aspiraţiile, frustrările, teama şi neliniştile, obiceiurile şi percepţiile.
Astfel de activităţi profesionale solicită un aparat de selecţie şi criterii deosebite;
subliniem că identificarea inteligenţei sociale trebuie să fie dublată de analiza empatiei de care
individul dispune - înţelegerea celorlalţi a problemelor lor. Testele de analiză a conţinutului
psihologic al empatiei ne oferă complexitatea imaginii pe care trebuie să o elaboreze un lider.
Empatia ne cere să intrăm cât mai mult posibil în rolul politicienilor al oamenilor cu
putere de decizie; trebuie să ne imaginăm cum gândeşte un duşman potenţial sau real, să
simţim cum ar arăta lumea din punctul lor de vedere; cum ne văd şi ne percep „ei” pe noi″.
Un alt exemplu: ″Empatia înseamnă „să simţi“ inamicul actual sau potenţial, să-i
identifici pozitiile, cel puţin în scopuri analitice. Aceasta presupune să ne amânăm aprecierile
(evaluările) „îndreptăţite”, renunţând la ostilităţile personale, până când avem o bază de
cunoaştere obiectivă, pentru înţelegere″.
Un alt răspuns punctează şi mai concret conţinutul empatiei, mai ales sub raport
cognitiv: empatia îi ajută, pe analiştii informaţiei economice, social politice, să facă aprecieri
cât mai bune, care să permită o tot mai bună înţelegere a partenerilor de dialog pentru a-i
influenţa eficient, pentru a le previziona cât mai corect reacţiile, comportamentul. Astfel, în
procesul de negociere (dialog- empatic) se vor putea sesiza care sunt zonele cele mai pretabile
de compromis, de concesii, reducând la minimum ambiguităţile şi incertitudinile în aprecierea
intenţiilor partenerului.
Deloc surprinzător, empatia poartă o serioasă saturaţie cognitivă şi contribuie la
dezvoltarea gândirii realiste. Încrederea câştigată va permite aprecieri şi anticipări cât mai
obiective şi va reuşi, treptat, să învingă acele structuri reflex-perceptive cu semnificaţie
negativă pentru unele domenii în care complexitatea nu trebuie abordată stereotip.
Stereotipurile sunt „seducătoare” deoarece ne simplifică viaţa, ne cruţă de efort, confirmându-
ne prejudecăţile, eliminând nevoia de gândire riguroasă şi analiză, introducându-ne în
contextul ignoranţei comode.
Ambiguităţile şi necunoaşterea pot fi reduse cu ajutorul empatiei; ea ne ajută să
contracarăm două sindromuri obişnuite ale ignoranţei: sindromul Pollyana (gândirea a ceea ce
doreşti) şi sindromul Cassandrei (gândirea excesiv temătoare).
Primul sindrom conduce la o încredere prea mare, un optimism ce confundă aspiraţiile
cu realitatea; sindromul Cassandra îl face pe analist să fie foarte scrupulos, subliniind şi
accentuând analiza până la nuanţe cu efect inhibant.

125
 Este cert că, gândirea de tip empatic reprezintă în planul inteligenţei sociale o poziţie de
performanţă şi, evident, un stadiu în care procesele operaţionale şi cele perceptiv-cognitive se
restructurează „parcă de la sine“, adecvându-se problematicii şi obiectivelor.
Empatia reduce posibilitatea ca analistul să fie indus în eroare de „imaginea - oglindă“ -
stereotip perceptiv cognitiv ce „ne forţează“ să credem că cel din faţa noastră gândeşte la fel
ca noi - şi conferă o mai mare libertate de interpretare şi de confruntare cu modalităţile
neobişnuite (noi, străine, necunoscute) ale celorlalţi.
Cultivarea gândirii empatice, cu nuanţă de transpătrundere, este justificată de altă
deprindere pe care americanii o numesc iluzia „pro-noi“. Conţinutul acesteia îl reprezintă
tendinţa noastră de a vedea în general „aliaţii“ sau „neutrii“ ca fiind mai prietenoşi sau mai
puţin ostili decât sunt în realitate. Acest lucru este semnalat în lucrările de psihologie
experimentală şi sesizat practic de analiştii politici şi strategici. Astfel, plecând de la
aserţiunea că, pe ansamblu, un comportament raţional este relativ greu şi fragil de „instalat“ în
plan concret particular, ar fi de aşteptat să se elaboreze măsuri şi modalităţi adecvate care să
atenueze cota de iraţional care ne pândeşte. Şi totuşi, viaţa cotidiană arată că un analist atunci
când nu are date suficiente, în confruntarea sa, este tentat să-i confere obiectivului un
comportament „legitim” raţional; de aici şi până la iluzia „pro-noi“ nu mai este decât un pas.
Operaţional vorbind (încercând să depistăm soluţii optime de evitare a stereotipurilor pe
care se bazează, în general, gândirea) empatia trebuie să supravegheze întregul eşafodaj al
proceselor psihice perceptiv-operaţionale în aşa fel încât un analist politic să-şi poată
depăşi/învinge tendinţa de a acţiona „selectiv” (observând numai ceea ce este de dorit în mod
conştient şi evitând inconştient ceea ce nu doreşte să vadă).
Se spune adesea că în luptă există şi ...îmbrăţişare; empatia nu înseamnă în mod necesar
simpatie, adică să împărtăşeşti pozitiv sentimentele şi gândurile altora. Uneori dimpotrivă,
pentru a înţelege obiectivele şi orice alte perspective, chiar supravieţuirea, depind de realismul
cu care este înţeles celălalt, de capacitatea de a surprinde adevăratele lui sentimente.

9. Aplicaţii

9.1. Selecţia profesională în armată

Pentru a ridica nivelul elevilor ofiţeri, participanţi la programele de formare ale Armatei
Statelor Unite, s-au elaborat trei noi metodologii de selecţie. Este vorba de un interviu de
selecţie, bine structurat, de o oră, lucrare scrisă de două ore şi de examinarea psihologică într-
un centru de evaluare, timp de o zi.
Au avut loc interviuri de analiză a funcţiei (activităţii) realizate de locotenenţi debutanţi
şi ofiţeri, pentru a stabili cerinţele de cunoaştere şi necunoaştere ale locului de muncă ale
tânărului ofiţer. S-au luat în considerare trei linii paralele de dezvoltare bazate pe analiza
muncii. S-au folosit abordări psihometrice tradiţionale, un test-creion pentru a stabili abilitatea
cognitivă, cinci eşantioane (modele) de muncă şi elemente materiale corespunzătoare astfel
create, încât să evalueze variabilele necognitive primare, de conducere şi protocol pentru un
interviu de selecţie standardizat privind, în aceiaşi măsură, variabile necognitive de
conducere.
Job description, analiza funcţiei (locului de muncă) permite identificarea a 13 elemente
cheie de natură cognitivă şi necognitivă a comportamentului ofiţerului debutant. Elementele
conţin, în egală măsură, specificaţiile referitoare la conţinut pentru cele trei instrumente de
selecţie. În plus, s-au menţionat şi dimensiunile administrative şi psihometrice adecvate; apoi
s-a trecut la etapele de încercări experimentale şi dezvoltare, ajungându-se la test, la interviu
şi la centrul de apreciere, care sunt programate pentru o folosire operaţională în viitorul
apropiat.

126
 Bateria de selecţie a ofiţerilor este un test edificator pentru funcţia deţinută, cu o
dificultate corespunzătoare, fără discriminări de sex sau de rasă. Centrul de apreciere este o
metodă cu conţinut validat, bine acceptat, permiţând observarea dimensiunilor cheie ale
comportamentului de conducător al locotenentului. Interviul de selecţie este un mijloc cu un
cost economic adecvat, permiţând evaluarea pe un sector mai îngust a comportamentului
conducătorului la nivelul de locotenent.
Pentru a creşte calitatea candidaţilor, în programele de pregătire în Armata S.U.A., s-au
realizat trei noi modele de selecţie. Un centru de evaluare/apreciere de o zi, un interviu
eşantion (probă) şi un test hârtie-creion, cu totul nou.
Primul pas în acest sens a fost prezentarea unei analize detaliate a muncii (funcţiei)
ofiţerului, identificându-se astfel cerinţele cognitive şi necognitive ale meseriei, determinând
conţinutul noilor instrumente de selecţie.
Testul de apreciere constă din 5 exerciţii; acestea au fost concepute pentru a permite
observarea, analiza a 12 variabile; setul de exerciţii permite, angajează, două tipuri (mostre)
de comportament în marea majoritate a variabilelor. Tipurile de comportament sunt observate
şi apreciate de personalul calificat în acest sens şi toate materialele de pregătire necesare au
fost prezentate ca parte a acestei expuneri. Măsurătorile rezultate reprezintă un scor pentru
fiecare din cele 12 variabile, plus o evaluare generală a potenţialului ofiţer. Iniţial, pregătit cu
scop de selecţie, programul de apreciere va avea, mai mult ca sigur, ca finalitate identificarea
necesităţilor de pregătire (antrenament) într-o modalitate de dezvoltare.
Interviul eşantion urmează să furnizeze informaţii despre motivaţiile candidaţilor şi
intenţiile lor cu privire la cariera militară dar şi informaţii substanţiale pe un subset de 5 din
cele 12 variabile stabilite în programul de evaluare. Alegerea acestor cinci variabile a fost
făcută având în vedere consideraţiile asupra importanţei acordate muncii de către ofiţer şi
posibilitatea de a fi obţinută această evaluare, prin proceduri de interviu. Punctul de vedere
general a fost acela că, un interviu este indispensabil pentru a cunoaşte seriozitatea intenţiilor
candidatului şi motivaţia psihovocaţională. Standardizarea acestui interviu va putea realiza
comparaţia dintre diferite situaţii şi, organizat, se vor stabili criteriile de observare a unor
comportamente semnificative. Variabilele surprinse de interviu, în plus faţă de motivaţiile de
carieră, sunt: abilitatea de comunicare orală, iniţiativa, capacitatea de planificare şi organizare,
abilitatea de a influenţa şi convinge alte persoane, discernământul. O parte importantă a
constituit-o un manual detaliat asupra modului de desfăşurare a interviului şi evaluarea
răspunsurilor. Merită subliniat că o combinaţie de un interviu de o oră şi jumătate furnizează
informaţii asupra a 11 din cele 12 variabile de apreciere din program; lipseşte doar abilitatea
de prezentare orală (un test situaţional) ce poate fi o alternativă atractivă pentru centrul de
apreciere.
Noua baterie de selecţie a ofiţerilor este o examinare de două ore cu multiple alternative
acoperind abilitatea verbală, abilitatea cantitativă, cea spaţială şi mecanică, cunoştinţe despre
ştiinţele fizice şi sociale, subiecte de politică externă şi de agricultură şi rezolvarea unei game
largi de probleme interpersonale sociale şi tehnice.
Au fost realizate validări predictive şi paralele (simultane) ale interviului şi programului
de apreciere, cu evaluări în timpul pregătirii şi la începutul preluării funcţiei cât şi validarea
testelor „creion-hartie“ faţă de modul de lucru la începutul preluării funcţiei, al carierei.
Toate aceste trei instrumente se folosesc în Armata S.U.A. Având la bază procesele
folosite în dezvoltarea lor şi informaţiile de validitate şi acceptare aflate la îndemână,
următoarele concluzii cu privire la acestea par îndreptăţite:
- bateria de selecţie a ofiţerilor este un test, valid în mod empiric, relevant, măsurând în
primul rând variabilele semnificative în pregătire şi la locul de muncă;

127
 - programul de apreciere este un procedeu de dezvoltare şi/sau selecţie bazat pe
performanţă, măsurând variabilele cognitive, primare, ale actului de comandă şi
management;
- interviul modelat este o formă standardizată de evaluare a motivaţiilor
de carieră.
Participantul acţionează asupra a 21 scrisori, note şi cereri adunate pe biroul
„predecesorului“ său (100 minute).
Discuţie de grup fără lider - 6 participanţi se întâlnesc pentru a hotărî alocarea de
fonduri pentru diverse proiecte, fiecare trebuie să prezinte şi să susţină o cerere (130 minute).
Prezentarea orală - participantul face o prezentare orală superiorului său cu privire la
rezultatele deciziilor luate în grup cu privire la proiectul care i-a fost desemnat (30 minute).
Stimularea acordării unui sfat - participantul are o întrevedere cu subordonatul pentru a
determina cauzele pentru care nu lucrează corespunzător şi pentru a obţine promisiunea
acestuia că se va schimba în bine (50 minute).
Exerciţiu de programare - participantul pregăteşte un program pentru antrenament şi
sarcinile operaţionale ale plutonului (60 minute).

9.2. Conceperea unui model de evaluare a empatiei

Am conceput unele probe în care capacitatea analitic-empatică să poată fi evidenţiată.

Am ales cinci exemple posibile în care subiectul trebuie să facă dovada capacităţii de analiză,
înţelegere de tip empatic, a următoarelor probleme de politică internaţională:
1. Persoanele cu putere de decizie din S.U.A. nu au avut empatia necesară pentru a
sesiza realist psihologia de apărare a chinezilor. Temându-se de o putere ostilă la graniţa cu
Manciuria au luat hotărârea de a trece Paralela 38 în Coreea; mai târziu, generalul MacArthur
a hotărât să meargă la Yalu!
Consideraţi că acesta a fost un eşec de empatie al staff-ului generalului MacArthur cât şi
al generalilor din Washington ?
2. Multe persoane din administraţia S.U.A. nu au reuşit să empatizeze realist cu
majoritatea opiniei cubaneze care, în 1961, îl sprijinea pe F. Castro. Eşecul operaţiunilor din
Golful Porcilor reflectă un eşec de analiză de tip empatie? În 1960 cunoşterea opiniei
cubanezilor a fost efectuată de un sondaj la Lloyd Free ale cărui rezultate nu au fost însă luate
în seamă. Ce credeţi că se trata în acele concluzii ale sondajului?
3. În calitate de ambasador în India, John Kenneth Galbraith, prieten al preşedintelui
Kennedy, se adresa la 2martie 1962 direct Casei Albe: „Războiul din Coreea ne-a adus mari
daune...şi ele vor reîncepe acum când ne angajăm în Vietnam, ceea ce nu vor înţelege
niciodată diplomaţii şi militarii. Dar trebuie să mă obişnuiesc să fiu mai conciliant cu
Departamentul de Stat. Acolo domneşte simţul tradiţiei: dacă politica noastră a fost
lamentabilă sub Truman şi sub Eisenhower, Departamentul de Stat consideră că trebuie să fie
la fel şi sub Kennedy". Analizaţi dimensiunile empatice ale gândirii preşedintelui Kennedy?
4. Intervenţia şi sprijinul guvernului sovietic în Afganistan în decembrie 1979 nu au
ţinut seamă, printre altele, şi de psihologia majorităţii poporului afgan. Care credeţi că au fost
motivaţiile empatice pe care ar fi trebuit să le cunoască sovieticii cu privire la poziţia
populaţiei din Afganistan?
5. Oare israelienii au judecat greşit psihologia majorităţii musulmane din Liban, inclusiv
ura acestora faţă de Falange când, conduşi de Sharon şi Begin în alianţă cu Falange, au
invadat ţara? Ce elemente de psihologie a estimării empatice pot fi luate în discuţie?
Analiza rezultatelor pune în evidenţă, în primul rând, ipoteza aşteptată, şi evident
necesitatea ca subiecţii să fie cel puţin „familiarizaţi“ cu aceste tematici. Capacitatea lor
operaţională şi soluţiile oferite depăşesc stadiul de analiză clasică al inteligenţei sociale:

128
disponibilitatea de a opera logic pentru a sesiza nuanţele, evitând influenţa pe care o poate
avea rezultatul, răspunsul asupra desfăşurării procesului gândirii, se instituie ca premisă
majoră în procesele de tip empatic.
Plasată dincolo de algoritm şi euristic fără să se structureze pe coordonatele specifice ale
creativităţii, inteligenţa socială cu dimensiunea sa empatică este totuşi legată de
caracteristicile structurii psihologice ale gândirii (Golu, M., 1972) şi poartă o pronunţată
amprentă etico-morală .
Se remarcă o empatie realistă la subiecţii care au obţinut rezultate ce confirmau un
nivel de dezvoltare a inteligenţei superior. Aceştia s-au remarcat prin minte deschisă, stil
independent şi o mare curiozitate intelectuală; fini analişti, au conştiinţa pregătirii continue, a
cunoaşterii, urmate de prelucrare, plecând de la o reflexie profundă a complexităţii realităţii.
Toate acestea ne-au evidenţiat importanţa cunoaşterii empatiei; cultivarea acesteia de
către oamenii aflaţi în vârful piramidei social-politice dar şi a celor ce desfăşoară activităţi de
analiză şi sinteză, a managerilor şi a liderilor din variate domenii, reprezintă o necesitate:
viaţa a demonstrat că faptele trebuiesc simţite empatic şi responsabil pentru a se evita erorile
de interpretare şi de decizie.
Un bun exemplu îl reprezintă confruntarea şi dezbaterea de pe scena politică. Cum
majoritatea interpretărilor şi a informaţiilor sunt de interes naţional, colectiv este deosebit de
importantă capacitatea de comunicare, simţul de dialog cu oamenii, prezentarea adecvată a
discursului aşteptat, a declanşării acţiunilor prioritare. In dezbaterile şi dialogurile faţă în faţă,
pe fond, asistăm la selecţionarea empirică a celor care dispun de aceste calităţi şi, în faţa
electoratului, demonstrează, mai mult sau mai puţin, dovada acestor virtuţi. Aceste persoane
ar trebui să posede în mod natural empatia realistă - capacitatea de a evita gândirea în termenii
de contrast, disimulată în intervenţii, sloganuri stereotipe.
Adesea, în intervenţiile lor, liderii de top, etici simt nevoia de sprijinul independent şi
inteligent al colaboratorilor, de informare, consiliere, şi comunicare bună, continuă cu
subordonaţii, într-un cuvânt dispun de inteligenţă socială, de empatie. Cum se poate ajunge la
aceasta, care este calea de acces?
Empatia realistă se poate realiza, pur şi simplu, prin încercarea/preocuparea sinceră şi
insistentă de a ajunge la ea. Empatia nu este un dar ezoteric acordat numai celor deosebit de
sensibili, persoanelor „intuitive” şi nici nu se bazează pe genuri de erudiţie pe care pot spera
să-l aibe doar specialiştii.
Există şi câteva metode prin care empatia se poate cultiva: a asculta atent şi curios
persoane, cu o bună empatie; a asculta atent dar critic, sceptic reprezentanţii unor curente şi
opinii opuse; a citi ştirile cu intenţia de a fi imparţial, a pune mereu întrebări relevante de
genul: cum m-aş simţi dacă aş fi confruntat cu situaţia cu care se confruntă ei acum? Ce aş
simţi dacă aş trece prin ceea ce trec ei acum?
Aceste exerciţii oferă posibilitatea de a evita obişnuinţa de a aborda realitatea în termeni
„alb-negru“. Acţiunile vorbesc mai mult decât cuvintele, fapt ce implică analiza calitativă a
conţinutului declaraţiilor, a înţelege şi a evalua corespunzător laturile naturale, istoria
obiectivă a oricărei surse de informaţii, eveniment sau opinii.
A avea empatie înseamnă a fi în măsură să găseşti nuanţa din care se poate desprinde
cea mai mare „parte de adevăr“, mai înseamnă să ştii în care din cele „n“ variante se află
adevărul; cât de puternic şi la ce fel de oameni există câteodată impulsul de a fi sincer,
neprefăcut, de a spune adevărul aşa cum îl vede.

10. Discuţii

Necesitatea de a aprecia şi evalua cât mai obiectiv alte persoane este o componentă
esenţială în viaţa cotidiană, în care interrelaţia este preponderentă.

129
 Stilul apreciativ, cunoaşte forme de antrenare către forma optimă, devenind cu timpul o
adevărată trăsătură aptitudinală, chiar talent. Cunoaşterea stilului apreciativ şi abordarea lui
sistematică prezintă importanţă şi oferă una din căile de depistare a unor aptitudini pentru
profesii ce implică simţul etic, loialitatea, negocierea, dialogul, consilierea în relaţia socială.
Aşa cum afirma Stroe Marcus (1980), percepţia persoanei implică o percepţie propriu-
zisă, un proces de judecată cu privire la calităţile psihice ce pot fi inferate din expresia
exterioară şi un proces empatic de înţelegere a stării interne (emoţionale) a celuilalt, un proces
de sintetizare a constatărilor cognitiv-afective, într-o impresie cu privire la cel cunoscut.
Întâlnindu-se cu postulatul teoriei constructului personal „fiecare om îşi construieşte
pentru sine un model reprezentaţional asupra lumii, care-i permite să dea acesteia un oarecare
sens şi să-şi construiască o hartă a traseului comportamental în relaţie cu mediul. Acest model
este sistemul său de construcţie“.(Stroe M., 1980)
Din cercetările asupra empatiei şi asupra stilurilor apreciative ni s-a părut relevantă şi
utilă distincţia dintre cele patru tipologii: stilul empatic, stilul detaşat, stilul reflexiv şi stilul
analogic.
Întâlnirea dintre psihologia vocaţională şi psihologia stilurilor apreciative oferă un
foarte interesant teren de studiu şi furnizează noi piste de cercetare vizând funcţionalitatea
socială a celor patru stiluri apreciative.
Desprindem, din studiul amintit, importanţa pe care o are contextul social, faptul că
desfăşurarea de activităţi în astfel de medii solicită, preponderent, un comportament
participativ, un proces de transpunere individuală în modele, roluri şi situaţii, ca mijloc de
înţelegere şi comunicare implicită cu alte persoane. Performanţele socioprofesionale ale
subiecţilor studiaţi şi un înalt coeficient de adaptabilitate al acestora ne-au confirmat faptul că,
empatia şi stilul participativ se constituie ca o trăsătură aptitudinală dar şi ca o însuşire de
personalitate, fără de care procesul comunicării, absolut indispensabil, în activitatea de
conducere, nu se poate realiza optim şi eficient.

Bibliografie: Pitaru, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor

profesionale, Editura All Beck, Bucureşti.

Eugen Avram și Cary l. Coooper (2008) Psihologie organizațional- managerial,

Tndințe actuale, Editura Collegium, Polirom ,Iași.

Iulia Ciobea coord. (2015) Evaluarea psihologică aplicată. Repere teoretice și

practice, Editura TREI, București.
Mielu Zlate (2004) Tratat de psihologie organizațional- managerială, Editura
Collegium, Polirom Iași.

Temă de studiu : Identificați principalele idei din textul următor:

„Investigaţia decurge conform unui algoritm clasic în care, pe primul loc se află
funcţiile psihice bazale (concentrarea atenţiei, fidelitatea memoriei, mobilitatea mentală
rezolutivă, inteligenţa verbală, socială, capacitatea de decizie) urmate apoi de structuri de
personalitate clasice (prezenţă socială, autocontrol comportamental, flexibilitate şi
adaptabilitate socială) investigaţia încheindu-se cu analiza unor dimensiuni psihopatologice
(nevrozism, anxietate).
Această structură de investigaţie de tip extensiv poate câştiga în consistenţă prin analiza
unor matrici de corelaţie, între aceşti parametri stabilindu-se în final reţelele de corelaţie cele
mai semnificative, responsabile de surprinderea reală a personalităţii, adică un psihodiagostic
valid.

130
 Prin aceasta s-ar putea realiza un deziderat, de altfel conturat conceptual, prin
surprinderea unei ecuaţii de integrare a elementelor investigate într-un tot unitar care să
satisfacă exigenţa psihologiei - aceea de a surprinde, în acelaşi timp, aspectul general dar şi
cel particular al fiinţei umane, tipologia dar şi psihologia diferenţială, dimensiunile
nomotetice, cât şi cele idiografice. Mai apropiate de aceste exigenţe, metodele existenţialiste
şi psihologia comprehensivă au obţinut bune rezultate şi au întărit imaginea psihologiei
sistemice configuraţioniste despre om. Analiza nivelului de aspiraţie, studiul capacităţii de
conştientizare, investigarea structurilor de interese şi motivaţie au scos în prim plan aspectele
de profunzime ale personalităţii umane, abordabile eficient prin teoriile sistemelor, adaptate
situaţional.
Astăzi, în contextul social-dinamic, „opţiunea“ pentru o activitate profesională,
(vocaţională) presupune o anumită deliberare, „dispută” condiţionată de parametri sociali
concreţi (salariu, carieră, raportul între cerere şi ofertă de pe piaţa resurselor umane).
Totodată, studiul psihologic al profesiilor relevă modificări structurale esenţiale, profesiile şi
activităţile contemporane suportând o continuă dinamică ce angajează, din partea subiecţilor,
disponibilităţi adaptative deosebite. Aşa stând lucrurile, activitatea de selecţie şi orientare
profesională trebuie să ia în dezbatere, cu multă atenţie, conceptele fundamentale care trebuie
să orienteze metodologic, sociologic, dacă nu chiar filosofic această activitate.„

Temă de control: Cum are loc organizarea examenului psihologic ?

Obiectivul fundamental îl reprezintă surprinderea şi evidenţierea personalităţii, a

vocaţiei şi a nivelului de dezvoltare psihoaptitudinală ale celui examinat, raportate la natura
solicitărilor funcţiei în care subiectul urmează să fie angajat. Principalele zone de examinare
sunt reprezentate de:
- componentele intelectuale: examenul funcţional al inteligenţei sub diversele sale
aspecte (raţionament, abstractizare, judecată, comparaţii, combinaţii, creativitate, sesizarea
absurdului, „a înscenării“, euristica şi algoritmii de rezolvare, „amprenta” şi stilul personal de
eficienţă intelectuală), de implicare şi rezolvare a unor situaţii complexe.
- examenul funcţiilor psihice bazale: realizat, atât prin probe clasice, cât şi prin teste şi
probe specifice: spirit de observaţie, teste situaţionale care să evidenţieze capacitatea de
concentrare a atenţiei, distributivitatea, memoria auditivă şi vizuală, memoria fizionomiilor;
- examenul constituţional şi temperamental, organizarea dinamică a personalităţii;
- investigarea şi determinarea sistemului relaţional şi adaptarea la mediul şi colectivul
din care face parte, verificându-se, în sinteză, stabilitatea psihoemoţională, normalitatea
psihică, rezistenţa la tentaţii, onestitatea, motivaţia socio-profesionlă, interesele şi aptitudinile
general-sociale.
În abordarea structurii acestui examen, am avut permanent în vedere faptul că munca în
aceste profesii - de continuă şi responsabilă interrelaţie personală - are profunde implicaţii
sociale şi îi pune pe practicieni la solicitări continue şi variate, de natură intelectuală, uneori
emoţională, moral-volitivă, de interrelaţionare socială etc, ridicând în faţa factorului uman
probleme deosebite.
De aceea, subliniem că un model optim de examinare psihologică trebuie să asigure
validarea criteriilor de selecţie, adică realizarea unor corelaţii pozitive, între cerinţele
diferitelor profesii (job description) şi disponibilităţile optanţilor (personnel specification) şi
să permită, alegerea strictă, a candidaţilor care dispun de acele însuşiri (calităţi) care le oferă
posibilităţi largi de adaptare la exigenţele variate ale viitorului loc de muncă, un bun
prognostic în carieră.

131
 Acest obiectiv s-a realizat, mai întâi, printr-un studiu aprofundat şi concret al
activităţilor profesionale (job analysis), urmat apoi de surprinderea si identificarea criteriilor
recunoscute şi definitorii pentru reuşita profesională (psihoprofesiograme); numai pornind de
la aceste premize s-a construit o configuraţie, o imagine clară a acelor exigenţe specifice în
planul psihoaptitudinal şi al însuşirilor de personalitate.

Bibliografie:
Adler, A., (1996), Cunoaşterea omului, Editura IRI, Bucureşti
Alvin, Toffler,(2006) Revolutionary Wealth (Avuția în mișcare), Editura Antet, București.
Boudon, Raymond (1997), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti
Boudon, Raymond, (1990), Texte sociologice alese, Editura Humanitas, Bucureşti
Bratton, J., & Gold, J., (2003), Human Resource Management, Theory and Practice, 3rd
edition, Palgrove Mcmillan, New-York
Drucker, F.P., (1998), Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti
Drucker, F.Peter, (1999-b), Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti
Festinger, L., (1957), A Theory of cognitive dissonance, Stanford: Stanford University Press
Foucault, Michel, (2000), Trebuie să apărăm societatea, Editura Univers, Bucureşti
Friedberg, Erhard, (1997), Organizaţia, p.398-438, în Boudon Raymond, Tratat de
Sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti
Fromm, Erich (1983), Texte alese, Editura Politică, București
Gary, Johns, (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
Georgeta, Mihai (2003), Maturitatea psihologică şi evoluţia umană, Editura ANI, Bucureşti
Guirdham, Maureen, (2002), Interactive behavior at work, 3-rd edition, Pearson Education,
London
Hoffman, Oscar, (1999), Management, Editura Victor, Bucureşti
Hoffman, Oscar., (2004), Sociologia organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti
Hoeney, Karen (1995), Direcții noi în psihanaliză, Editura Univers Enciclopedic, București
Masaaki, Imai (2004), Gemba Kaizen, O abordare practică cu costuri reduse a
managementului, Editura FINMEDIA, București
Mihai M.Puiu (2006), Smart Management. Resurse umane - Comunicare - Negociere,
Editura Universității ,,Titu Maiorescu”, București
Jackson, Susan & Schuler, Randall, (2004), Managing Human Resources Trough Strategic
Partnerships, Thomson, South-Western, Ohio, Canada
Olivesi, Stephane, (2005), Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Tritonic;
Pitariu, H., (2000), Managementul resurselor umane; măsurarea performanţelor
profesionale, Ed. a II-a, ed. All Beck, Bucureşti
Price, Alan, (2001), Human Resource Management în a Business Context, Thomson
Learning, London
Simon, H.A., (1982) Models of bounded rationality, Cambridge, The MIT Press, 2 vol.
Stoica-Constantin Ana.(2002), „Leadershipul organizațional”,Buletinul laboratorului
„Psihologia Cămpului Social”,Editura Erota, Iași.

Ticu Constantin (2012) Evaluare psihologică a personalului, Editura Collegium Polirom ,

București

132
Vlăsceanu, Mihaela, (2002), Managemantul carierei. Să învăţăm să ne construim o carieră,
Editura Comunicare.ro, Bucureşti
Vlăsceanu, Mihaela, (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Editura
Polirom;
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.I, Editura Polirom,
Iaşi.
Zoltan Bogaty, coord. (2016) Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura
Collegium Polirom, București.

Bibliografie pregătire doctorală :

ALPANDER, G. G. (1989), Pour une strategie des ressources humaines, Chotard et associés éditeurs,
Paris.
ARVEY, R. D., CAMPION, J.E. (1982), “The employment interview: A
summary and review of recent research”, Personnel Psychology, 35
BEAUJOUAN, Y.-M. (2003), „Quel est l’apport des assessement centres à l’évaluation des
personnes?”, LÉVY-LEBOYER, C., HUTEAU, M., LOUCHE, C., ROLLAND, J.-P. (Eds.), La
psychologie de travail, Éditions d’Organisation, Paris
BELCOURT, M., BOHLANDER, G., SNELL, S., SHERMAN, A. (2002), Managing Human
Resources, Third Edition, Nelson, Thomson Learning, Australia, Canada...
BERNAUD, J.-L. (2000), „Recrutement et évaluation du personnel”, În: BERNAUD, J.-L.,
LEMOINE, C. (sour la direction de), Traité de psychologie du travail et des organisations,
Dunod, Paris.
BESSEYRE DES HORTS, C. H. (1988), Vers une gestion stratégique des ressources humaines, Les
Éditions d’organisation, Paris.
BLUM, M. L., NYLOR, J. C. (1968), Industrial Psychology: its theoretical
and social foundations, Harpener and Row Publishers, New York
BORMAN, W.C., HANSON, M.A., HEDGE, J.W. (1997), „Personal selection”, Annual Review of
Psychology, 48
BRUCHON-SCHWEITZER, M., LIÉVENS, S. (1991), „Le recrutement en Europe, rechereches et
pratiques”, Psychologie et Psychometrie, numero spécial, Vol. 12, Nr. 2.
CHERRINGTON, D.J. (1991), The Management of Human Resources,
Allyn an Bacon, Boston
CHIŞU, VIORICA (2002) (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti.
COLE, G. A. (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti.
CONSTANTIN, T., STOICA-CONSTANTIN ANA (2002), Managementul
resurselor umane, Institutul European, Iaşi
CROMPANZANO, R., GREENBERG, J. (1997), „Progres in organizational justice: Tunneling
Trought The maze“, In: COOPER, C.L., ROBERTSON, I.T. (Eds), International Review of
Industrial and Organizational Psychology: 1997, John Wileg & Sons, New York
DE FRUIT, F. (2003), „Faut-il prendre wn compte la personnalité dans les décisions de recrutement et
de sélection?”, LÉVY-LEBOYER, C., HUTEAU, M., LOUCHE, C., ROLLAND, J.-P. (Eds.),
La psychologie de travail, Éditions d’Organisation, Paris
DEVERS, T., TIBERGHIEN, G. (1984), Guide des recrutement et mutations, Ed. d’Organisation,
Paris.
DOLAN, S. L., SCHULER, R. S. (1994), Human Resource Management, Nelson Canada.
DUNNETTE, M. D. (1969), Recrutement et affection du personnel, Éditions
Hommes et techniques, Paris
ERNOULT, V., GRUÈRE, J.-P., PEZEU, F. (1984), Le bilan comportemental dans l’entreprise,
P.U.F., Paris.

133
FLEISHMAN, E. A., CHARTIER, D. (1998), Guide d’utilisation (F-JAS 2), Analyse de poste de
Fleishman, Compétence Interpersonnelles et Sociales, Éditions du Centre de psychologie
apliquée, Paris.
FLEISHMAN, E. A., REILLY, M. E., CHARTIER, D., LÉVY-LEBOYER, C. (1992), Guide
d’utilisatoin (F-JAS) Analyse de poste de Fleishman, Éditions du Centre de psychologie
apliquée, Paris.
GANGLOFF, B. (2000), Profession recruteur, profession imposteur, L’ Hartman, Paris
GAZIER, B. (2003), Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iaşi.
GELLERMAN, S. W. (1971), Les motivations, clef d’une gestion efficace, Dunod, Paris.
GRANDJEAN, E. (1972), Principii de economie, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
GUION, R. M. (1965), Personnel Testing, Mc Graw-Hill Book Company,
New York
HELMKE, T. M. (1984), Strategic Business Unit Market Planning, Business Marketing, vol. 69, nr.
11.
HENEMAN, H. G. III, HENEMAN, R. L., JUDGE. T. A. (1997), Staffing Organizations. 2 nd Edition,
Irwin McGraw-Hill, New York,
HOLBAN, I. (1970), Probleme de psihologia muncii, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
IOSIF, G. (2001), Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Editura Victor,
Bucureşti.
JEANNET, M. (1967), Le psychologue et la sélection des cadres, Charles Dessart, Bruxelles.
JOUVE, D., MASSONI, D. (1996), Le recrutement, P.U.F., Paris.
LANDY, F.L., SHANKSTER, L.J., KOHLER, S.S. (1994), „Personnel selection and placement”,
Annual Review of Psychology, 45
LE GALL, A.(1965), Court traité de psycho-sociologie des entreprises, Les
Editions Sociales Françaises, Paris
LE MAITOUR, L.-M. (1969), La psychologie et les sciences humaines dans l’entreprise, Troisiéme
Édition, Les Éditions d’Organisation, Paris.
LEMOINE, C. (1998), „Évaluation et bilans de compétences”, Revue Européenne de Psychologie
Appliquée, 48. n. 4
LÉVY-LEBOYER, C. (1994), „Selection and assessment in Europe“, In TRIANDIS, M.L.,
DUNNETTE, M.D., HOUGH, L.M. (Eds), Handbook of industrial and Organizational
Psychology, vol. 4, Consulting Psychologists Press, Palo Alto
LÉVY-LEBOYER, C., (1996), Évaluation du personnell: quels objectifs? Quelles mèthodes?,
Éditions d’Organisation, Paris
LÉVY-LEBOYER, C., HUTEAU, M., LOUCHE, C., ROLLAND, J.-P. (sous la dir. de), (2003) La
psychologie de travail, Éditions d’Organisation, Paris
LOARER, E., VRIGNAUD, P., COUTIER, L. (2000), „Du profil de l’emploi au profil des personnes:
étude établi par le PAQ de McCormick (adaptation française)”, Psychologie du travail et des
Organisations, vol. 6, n. 1-2
LOARER, E., VRIGNAUD, P., LOSS, I. (1998), Manuel de la version française du PAQ, ECPA,
Paris
MAIER, N. R. F. (1970), La psychologie dans l’industrie, Éditions Gérard & Co, Verviers (Belgique).
MANOLESCU, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
MATHIS, L. R., JACKSON, J. H. (1994), Human Resourse Management, West Publishing Company,
New York.
MATHIS, R.L., RUSU, C (1997), „Selecţia resurselor umane”. În: MATHIS, R.L., NICA, P.C.,
RUSU, C. (Coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
McCORMICK, E. J., JEANNERET, P. R., MECHAM, R. C. (1969), Position Analysis Questionnaire,
Occupational Research Center, Depart. Of Psychological Sciences, Purdue University, West
Lafayette, Indiana.
MADOU, GENEVIÈVE (2001), Le recrutement et la gestion du personnel
dans les petites enterprises, Edition du puits fleuri, Paris
MARTORY,B., CROZET, D. (1988), Gestion des ressources humanines,
Nathan, Paris
MILCOVICH, G.T., BOUDREAU, J.W. (1991), Human Resource

134
 Management, Sixth Edition, Irwin, Boston
MITCHELL, J.L. Mc.CORMICK, E.J. (1990), Professional and Managerial
Position Questionnaire (PMPQ), Purdue Research Foundation, West
Lafayette
MORALI-DANINOS, A. (1970), La psychologie pratiquée, Éditions universitaires, Paris.
MUCCHIELLI, R. (1970), L’entretien de face a face dans la relation d’aide,
Les Editions ESF, Paris
MUCCHIELLI, R. (1968), L’étude des postes de travail, Libraires Techniques et Entreprise Moderne
d’Édition, Paris.
MUCHINSKI, P.M., (2000), Psychology Applied to Work. Sixth Edition, Wadsworth.Thomson
Learning, Australia, Canada…
MULLER, PH., SILBERER, P. (1968), L’homme en situation industrielle, Payot, Paris.
MULLINS, L.J., (1993), Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London
MURPHY, K.R., BARTRAM, D. (2002), „Recruitment, Personnel Selection and Organizational
Effectiveness“, ROBERTSON, I.T., CALLINAN, M., BARTRAM, D. (Eds.), Organizational
Effectiveness. The Role of Psychology, John Wiley & Sons, LTD, New York
NAHOUM, CH. (1963), L’entretien psychologique, PUF, Paris
ODIORNE, G. S. (1984), Human Resources Strategies for the Nineties, Personnel. nov.-dec.,
PERCHE, M. (1987), „Méthodes de recrutement”, În: LÉVI-LEBOYER, C., SPERANDIO, S.-C.
(sour la direction de), Traité de psychologie du travail, P.U.F., Paris.
PERETTI, J.M. (1987), Gestion des ressources humaines, Vulbert
Entreprise, Paris
PITARIU, H. (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale,
Editura All Beck, Bucureşti.
PITARIU, H., (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.
Un ghid practic pentru manageri. Casa de editură Irecson, Bucureşti.
PUFAN, P. (1978), Psihologia muncii, Ediţia a II-a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
PULAKOS, E.D., SCHMITT, N. (1995), “Experience-based and structured
interview questions: Studies of Validity”, Personnel Psychology, 48
RODGER, A. (1970), The Seven Point Plan, , NFER.
SAWARDEKAR, N. (2002), Assessement Centres. Identifying Potential and Developing Competency,
Sage Publications, London
SCHEIN, E. H. (1971), Psychologie et organisations, Éditions Hommes et Techniques, Paris.
SCHNEIDER, B. (1987), The people make the place, Personnel Psychology, Nr. 40.
SCHNEIDER, B., SCHMITT, N. (1986), Staffing Organizations, 2nd ed,
Glenview, III, Scott, Foresman
SCHULER, R. S., HUBER, V. L. (1993), Personnel and Human Resources Management, Fifth
edition, West Publishing Company, Minneapolis / St.Paul.

SMITHER, R. D. (1994), The Psychology of work and Human Performance,

Harper Collins College Publishers, New York
SPECTOR, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, Inc., New
York
STEINER, D.D. (2000) „Perceptions des methodes de recrutement en Frnce: la perspective de la
justice organisationnelle“, Psychologie du travail et des organisations, vol. 6, nr. 1-2.
STOKES, G.S., MUMFORD, M.D., OWENS, W.A. (1994), Biodata
handbook, Consulting Psychologist Press, Palo Alto
TAPERNOUX, F. (1984), Les centres d’evaluation, Payot, Lausanne.
TIFFIN, J., McCORMICK, E. J. (1967), Psychologie industrielle, P.U.F., Paris.
TIXIER, J. (1984), L’entretien provocateur, une méthode de selection des
cadres dirigeants, Desclée de Brouwer, Paris
THORNTON, III, G.C. (1992), Assessment Centres in Human Resource
Management, Addison-Wesley Publishing Company, New York
TORRINGTON, D., HALL, L. (1991), Personnel Management: A New

135
 Approach, 2nd Edition, Prentice Hall, New York
TOWNSEND, C.E. (1970), Selectia personalului de conducere. In: MAYNARD, H.B. (Ed.),
Conducerea activitatii economice, Vol.I, Editura
Tehnica, Bucureşti
VANCE, S.C. (1970), „Jocurile economice ca mijloc de perfecţionare a conducerii”, În: MAYNARD,
H.B. (Ed.), (1967) Conducerea activităţii economice, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti
VOICU, MONICA, (1997), „Recrutarea resurselor umane” În: MATHIS, R.L., NICA, P.C., RUSU, C.
(Coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
VERNE, E. (2000), Comment conduire un entretien de recmtement? Guide
pratique pour les cadres d’entreprise, Editions INSEP Consulting,
Paris
WEISS, D. (1988). (Ed.), La Fonction ressources humaines, Les Éditions
d’organisation, Paris

WERTHER, W.B.Jr., DAVIS, K. (1996), Human Resources and Personnel Management. Fifth
Edition, McGraw-Hill, Boston
WHYTE, W.H. jr. (1957), The Organization Man, Doubleday Company,
Inc., New York

* * *

136