Subiecte proba practic evaluare CNFPA Modul 1 (Personalitate i inteligen emoional) 1.

Dai exemple de comportamente diferite n aceeai situaie a unor persoane cu nivel sczut, respectiv nalt al EQ (coeficientul inteligenei emoionale). EQ scazut - neincredere in sine, nesiguranta, egoist, singuratic. EQ ridicat responsabil empatic, acceptare de sine. 2. Cunoatei cazuri de persoane care au reuit n via pe baza inteligenei emoionale? Dai exemple de atitudini i aciuni care i-au ajutat s depeasc obstacole i s promoveze ntr-o organizaie. Atitudine de a functiona autonom, adaptare la emotii, gasitre de solutii, definirea si identificarea problemei, membru cooperant, contribuie la succesul grupului. 3. Dai exemple de persoane cu IQ ridicat i EQ sczut, i artai modul n care coeficientul EQ sczut le-a mpiedicat s valorifice anumite oportuniti.
Sunt cateva posibile abordari. Una ar fi sa ii ajutam sa faca ceea ce stiu ei mai bine, caci este cel mai usor. Ca atare, nefericirea ii paste atat pe ei, cat si pe cei care le sunt apropiati. Iar ceilalti se bucura de progresul pe care-l aduc aceste genii. O alta este sa lucram in complementarizarea calitatilor pe care le au, in dezvoltarea emotionala a geniilor, intru mai binele lor (macar la nivel interior). Maiorescu s-a opus vehement relatiei lui Eminescu cu Veronica Micle pentru ca avea nevoie ca el sa ramana nefericit si productiv. Geniul in sens clasic (IQ mare si EQ scazut) este ca un om cu un brat foarte puternic si cu unul scheletic. Este dezechilibrat, iar dezechilibrul este dificil de suportat, de aici forta lui interna. Din multe pdv-uri, geniile se pot dezvolta cvasi-sociopat, incetand negocierile cu mediul si rupandu-se accentuat de ceilalti. Consider ca IQ ridicat+EQ scazut indica o comunicare interna defectuoasa, care este de dorit a fi armonizata preventiv. Un geniu care stie sa si comunice adecvat cu ceilalti este o resursa mult mai pretioasa. Caci scopul nostru profund, sensul nostru de oameni este sa evoluam, iar el ne poate spune cum a facut el insusi (daca s-a deblocat comunicational), cum a atins nivelul respectiv. Intrebarea este daca suntem dispusi sa renuntam la scopul nostru imediat progresist-confortist-consumist - acela de a exploata cu nesabuire toate resursele. Inteligena ridicat nu garanteaz interesul omului spre cercetare sau spre altceva dect propria via i propria mulumire

4. Pentru un conflict la care ai asistat recent n viaa profesional, reconstituii etapele conflictului i oferii o soluie imaginar pe baza intelig enei emoionale, astfel nct s nu se fi ajuns la escaladarea conflictului. 5. Ce tip de personalitate, din modelul Big Five, ai prefera pentru o slujb dintr-un domeniu

specific (domeniul la alegere)? Argumentai rspunsul.

Pentru o slujba in domeniul financiar bancar as recomanda tipul conventional pentru ca este atras spre munca de birou, iar in activitatea financiara trebuie sa fi meticulos, responsabil si precis, perseverent si tenace.

6. Analizai o persoan din anturajul dvs. (poate fi prieten, ef, coleg, rud, profesor, trainer etc.) sub aspectul celor cinci dimensiuni ale personalitii din modelul Big Five.
Cristi este descris ca fiind un tip inteligent cu interese diversivicate si cu o predispozitie spre cunoastere este moderat energetic, sociabil, responsabil echilibrat si rabdator. El apartine tipului investigativ.

7. Exemplificai tipurile de personalitate din modelul CPI (Alpha, Beta, Gamma, Delta) n organizaia n care lucrai, cu avantaje i dezavantaje pentru dezvoltarea carierei colegilor respectivi (folosii nume fictive sau iniiale n descriere).
Tipul Alpha: pentrul colegul Ion Avantaje: duce la bun sfarsit sarcinile si responsbilitatile, relaxat in situatii de criza, este un lider eficient, cooperant si foarte perseverent. Dezavantaje: neobisnuit de increzator in sine si tendinta de a folosi forta Tipul Beta: pentru colegul Adi Avantaje: linistit, neimpulsiv Dezavantaje: ne-spontan, ne-deschis, rezervat. Tipul Gamma pentru colegul Mihai Avantaje: abil, imaginativ, creativ, fluenta verbala, vivace, Dezavantaje: exagereaza trairile proprii, agitat, impulsiv. Tipul Delta pentru colegul Cristi. Avantaje: bland, diplomat, cu tact. Dezavantaje: reticienta, nesigur pe sine, multe griji, timid, inhibat.

8. Pe care dintre cele patru tipuri de pe rsonaliti (Alpha, Beta, Gamma i Delta) o considerai potrivit pentru a ocupa funcia de mana ger general al unei agenii de publicitate? Dar al unei companii productoare de automobile? Dar al unui muzeu de art? Argumentai rspunsul. Pentru publicitate este tipul Gamma unde impinge limitele pentru a vedea daca scapa nepedepsit, satisfacerea unor nevoi, dorinte, creativitate, imaginatie ridicata. Companie producatoare de auto Tipul Beta o persoana constiincioasa, serioasa, bine organizata, rabdatoare, modesta, cu valori conservatoare, control asupra impulsurilor personale. Pentru Muzeu de arta Gamma Modul 2 (Orientare vocaional) 1. n cazul dvs., la actualul loc de munc exist o compatibilitate perfect ntre abilitile dvs.

i natura muncii/responsabilitile postului pe care l ocupai? Detaliai. Abilitati : Capacitatea de comunicare,

Spirit de echipa Adaptabilitate Rezolvarea de probleme factorii intrinseci ai muncii, ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura iclimatul inadecvat a organizaiei i problemele asociate interfeei munca-familie

2. Pentru un prieten sau o prieten (de vrst mijlocie) care a fost de curnd disponibilizat sau a avut o afacere i a dat faliment, i v solicit un sfat de orientare, ce i-ai sugera?
Daca as avea un prieten care a avut o afacere care a dat faliment, primul sfat pe care l-as da, ar fi sa se gandeasca care a fost problema sau dificultatile pe care le-a intampinat si care au dus la falimentul respectiv. I-as sugera sa incerce o alta varianta mai adecvata si mai potrivita, asta dupa ce a analizat greselile pe care le-a facut anterior.

3. Suntei specialist n HR ntr-o companie i trebuie s realizai un interviu de selecie. La examinarea CV-ului candidailor, care este primul aspect pe care l evaluai i de ce?
Experienta pe care candidatul o are si recomandarile din partea altor angajatori. Important este pentru orice firma ca potentialii candidati sa aiba o oarecare experienta in campul muncii, sa stie cu ce se ocupa firma respectiva si sa aiba cunostintele minime pentru postul de munca respectiv.

4. Exist vreun aspect pe care l considerai crucial pentru selecia candidailor n domeniul n care lucrai, i pentru care ai renuna la alte cerine ale postului? Exemplificai i argumentai.
Experienta pe care candidatul o are si recomandarile din partea altor angajatori. Important este pentru orice firma ca potentialii candidati sa aiba o oarecare experienta in campul muncii, sa stie cu ce se ocupa firma respectiva si sa aiba cunostintele minime pentru postul de munca respectiv.

5. Pentru absolvenii de master din Romnia, care credei c sunt provocrile de carier i cu ce poate fi consilierea vocaional de ajutor? Dai un exemplu de caz n care consilierea vocaional a funcionat. Atunci cnd a trebuit s mi definesc opiunile i am ales aceast specializare, nu am realizat posibilitile de dezvoltare pe care le oferea mai trziu n carier. Nu tiu din ce motive, era o mod ca prima opiune a studenilor s fie una dintre specializrile Contabilitate sau Finane. Pentru mine ns, Informatica Economic a fost mai mult o provocare, pentru c terminasem la liceu o secie cu profil filologic, iar cnd am intrat n facultate pricipala mea temere se referea

la materiile legate de matematic i informatic. Asfel c pentru mine a absolvi secia de Informatic Economic nsemna o autodepire. 6. Pentru o abilitate cerut n fia postului pentru care se realizeaz o selecie, dai exemplu de mijloace (ntrebri n interviu, instrumente de testare) pe care le -ai folosi ca s vedei dac candidatul ndeplinete sau nu cerina respectiv. o abilitate important pentru compania angajatoare. Ele pot determina, de exemplu, capacitatea de sintez sau de analiz a unui candidat, dar i abilitile sale matematice. Ai un buchet de flori. Toate, n afar de dou, sunt trandafiri, toate, n afar de dou, sunt margarete, toate, n afar de dou, sunt lalele. Cte flori avem? 3 7. Precizai care sunt momentele din viaa unei companii n care aceasta are nevoie de analiza muncii. Detaliai. Care este utilitatea analizei muncii n fiecare din etapele menionate?
Analiza muncii ocupa un loc central n managementul personalului. n mod obis nuit pna cnd nu sunt identificate precis cerint ele fat a de det ina torul unui loc de munca , aceasta sub aspectul sarcinilor s i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de select ie profesionala , un program de instruire profesionala sau structura un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie sa s tie ce tip de posturi are s i n ce numa r acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munca specifice fieca rui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munca , aptitudini s i alte particularita t i individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa funct ioneze la parametri de eficient a maximi etc. Analiza muncii este o metoda de descriere a unui post de munca s i atributelor umane necesare ocupa rii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamna , printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munca s i funct iile det inute de angajati.

Modul 3 Motivaie 1. Cum putem motiva intrinsec angajaii dintr -o companie cu resurse limitate, n care salariile sunt foarte mici? Ce soluii propunei?
Putem motiva prin aprecieri verbale, recompense mici, anumite beneficii sau reduceri la diverse locuri, localuri, servicii.

2. Descriei o situaie n care v-ai simit demotivat(). Care au foat cauzele demotivrii i cum ai procedat/ s-a procedat pentru a v rectiga motivaia de a continua.

O situatie in care am fost demotivat a fost cand am gresit intr-o situatie ceva mai dificil de rezolvat si atunci am fost putin descurajat si demotivat sa merg mai departe si sa incerc sa rezolv in altfel problema odata ce seful m-a descurajat. Rezolvarea a fost perseverenta si ambitia de a corecta ce am gresit si de a duce la bun sfarsit ceea ce am inceput sa fac in timp util.

3. Descriei motivaia dvs. de a urma acest curs. Este intrinsec, extrinsec, are la baz dorina de succes, teama de eec, este bazat pe perseverren, are la baz un scop pe care vi l-ai propus mai demult?
Motivatia ar fi dezvoltarea personala a cunostintelor , imbunatatirea relatiilor interpersonale, dorinta de a realiza ceva cu succes, o motivatie intrinseca, strict cognitiva, acctiunile sunt intreprinse de mine, este o munca de placere, descoperire de lucruri noi si folositoare.

4. Descriei o persoan care v-a surprins prin capacitatea de a se mobiliza spre scop i prin fora de a continua s urmeze executarea unui lucru/ activitate indiferent de obstacole. Ce anume credei c o motiva?
Un prieten de-al meu este foarte ambitios in orice situatie, foarte increzator in propriile forte si nimic nu-l doboara chiar daca de multe ori se intalni-se cu multe probleme, are curajul si forta de a continua si de a termina activitatea respectiva. Cred ca il motiveaza dorinta de a se afirma, dorinta de a fi cel mai bun pentru el si pentru ceilalti.

5. Proiectai complexul de factori motivaionali pentru o categorie de angajai, ntr-o organizaie pe care o cunoatei, innd cont de dimensiunile i noiunile nvate n cadrul modulului Motivaie. Mediu de lucru placut, incurajarea comunicarii ascultarea nemultumirii angajatilor, recompense pentru eforturile depuse, echipamente materiale necesare desfasurarii activitatiilor, comisioane, bonusuri, promovari, cadouri, prime, sf an, informare situatie firma, Modul 4 Leadership 1. Ce tip de lider (tranzacional sau transformaional) ar fi cel mai potrivit pentru fiecare din urmtoarele organizaii: o companie de transport aerian, o universitate, o agenie de publicitate? Facei un portret sumar pentru fiecare din cazuri.
Firma de consultanta leader transformational Un post TV leader transformational O editura- leader tranzactional O universitate leader transformational O agentie de publicitate leader tranzactional Un ziar leader transformational

Un spital de urgenta leader tranzactional

2. Realizai o caracterizare a managerului n firma n care lucrai, n funcie de comportamentul su n relaiile directe. Ce recomandri i-ai face pentru ca performanele angajailor s creasc?
Managerul general al firmei adopta leadership transformational, subalternii sunt tratati cu respect si incredere, sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu trebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesului comun si nu a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este stimulata dorinta de succes. Subalternii sunt educati in spiritul unor valori astfel incat sa se scoata tot ce e mai bun din ei. La o extrema se poate ajunge pana acolo incat conducatorul sau liderul transformational poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educatiei realizata intr-o maniera directa si activa in viata profesionala sau cea sociala. Reuseste sa convinga ca viziunea lor de a face lucrurile este cea corecta si cel putin pentru timp scurt sunt urmati neconditionat.

3. De care dintre cele trei stiluri de leadership (tranzac ional, transformaional, charismatic) suntei atras cel mai mult? Ce tip de lider v -ai dori s devenii? Motivai-v rspunsul.
Leadership transformational caracterizeaza liderii ce reusesc sa perceapa nevoia de schimbare , sa proiecteze si sa conduca in mod eficace schimbarii organizationale majore. Pentru a reusi acest lucru este nevoie de un set de abilitati, de o serie de calitati care sai ofere unei persoane capacitatea de a lucra intr-un mediu turbulent , de a fi deschis provocarilor venite din mediul intern, cat si din mediul extern. Un lider transformational este pregatit pentru orice schimbare si chiar i se pare o provocare pentru el pentru asi depasi performantele si rezultatele. Trebuie sa stim cum sa ne comportam in orice situatie indiferent de stresul si dificultatea pe care o presupune situatia respectiva, respectiv cum sa o rezolvam pentru rezultate satisfacatoare pe viitor.

4. Identificai cte un caz concret de lider tranzacional/ transformaional i formulai trei sfaturi pentru creterea eficienei sale n activitatea de conducere.
Leadreshipul tranzactional in acest caz avem de-a face cu oameni de afaceri, puternici, care ii inspira pe ceilalti, au o viziune larga asupra lumii inconjuratoare, ii motiveaza. Stilul permisiv - in acest caz liderul are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al ei pe plan intern. El se margineste in a furniza materiale informative angajatilor si a anunta momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini. Comunicarea manageriala este de jos in sus si intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii. ++++ Acest stil de leadership incepe cu premiza ca membrii echipei sunt de acord sa se supuna liderului atuni cand preiau o sarcina: tranzactia se refera la faptul ca organizatia isi plateste membrii, in schimbul efortului si supunerii lor. Prin urmare, liderul are dreptul sa-si pedepseasca angajatii, in cazul in care munca lor nu intruneste standardele stabilite. Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfactie mai mare a muncii lor, in cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare control asupra venitului, stabilind provocari care sa incurajeze atingerea unui nivel de productivitate si mai mare. Acest stil de

leadership este mai degraba o modalitate de a conduce, deorece se focalizeaza pe sarcini pe termen scurt si limiteaza viziunea si creativitatea

5. Ai ntlnit pn acum un lider transformaional, care s articuleze o nou viziune i s stimuleze intelectual subordonaii? Dac da, caracterizai-l succint. NU. Modul 5 Creativitate 1. Gndii-v la organizaia n care lucrai i enumerai factorii care considerai c reprezint bariere n manifestarea creativitii angajailor. Detaliai, dnd i exemple de situaii.
Probabil frica de a da gres de a expune public ideea pe care el probabil ca o considera cea mai buna pentru a nu cadea in penibil sau pentru a fi criticat de ceilalti sau poate sunt angajati care nu au acest simt al creativitatii, fiind oameni mai practici, mai comuni, sunt obijnuiti cu lucruri normale, si nu au aceasta capacitate de a se gandi la perspective noi si inovative sau poate nu se pune problema unei creativitati la locul de munca fiecare stiind ce are de facut ce responsabilitati are .

2. Stimularea competiiei ntre angajai, ca form de cretere a performanei, este un factor simulativ sau inhibitor al creativitii ntr -o echip? Argumentai rspunsul ales.
Stimularea competitiei intre salariati face parte din cultura organizationala a Hidroelectrica si contribuie la consolidarea valorilor fundamentale ale organizatiei

competiia ns nu produce efectul dorit rezultate bune ci produce rivalitate ntre angajai, lips de colaborare i cooperare i multe servicii de slab calitate pentru clieni. Competiia ntre membrii unei echipe genereaz o energie negativ, n care angajaii se lupt ntre ei, sunt invidioi unul cu altul Perspectiva pe care o propun eu este una a colaborrii i antrenrii reciproce n generarea celor mai bune rezultate, n locul luptei pentru rezultate! Gndii-v la energia pe care o vedem ntr-o echip de tafet 4x4! Acolo este o munc n echip s ajungi pe locul 1 i este o colaborare, astfel nct sportivi diferii s dea tot ce au mai bun pe bucata lor de tafetchiar dac la final echipa ctig sau nu!

3. Prezentai, din experiena dvs., cteva exemple de blocaje de tip emoional sau cultural care ar putea sta n calea creativitii n echipa n care activai . Cum s-ar putea depi aceste blocaje?
Blocaj emotional teama de a nu gresi, de a nu parea extravagant. Blocaj cultural dorinta de a conforma modelelor sociale, dorinta de apartenenta, conformism la idei vechi ca si cele noi. Blocaj perceptiv incapacitatea de a se intelege asupra evenimentului, incapacitatea de a distinge intre cauza si efect.

4. Explicai de ce exist o corelaie pozitiv ntre creativitate i optimism. Apoi, pentru aceast corelaie, dai un exemplu ntlnit n viaa real.\
Creativitatea i capacitatea de inovare sunt, alturi de antreprenoriatul productiv, condiii importante pentru o competitivitate ridicat. Totui trebuie evitat eroarea de a considera c a fi creativ reprezint o condiie necesar i suficient pentru ca un individ s se implice n activitatea antreprenorial. De altfel, abordarea simplificat a procesului inovrii i determin pe unii economiti s cread n corelaia direct dintre numrul inovaiilor i dezvoltare economic. Stimularea creativitii poteneaz i spiritul antreprenorial, prin faptul c indivizii vor putea genera mai multe inovaii i vor putea, astfel, exploata tot mai multe oportuniti de profit devenind tot mai competitivi. Aceasta a condus la extinderea cheltuielilor publice pentru stimularea procesului inovrii. Statisticile s-au extins astfel asupra numrului de brevete, invenii, licene ca expresie a rezultatelor cercetrii subvenionate. n aceast abordare, avem nevoie de laboratoare, n cadrul crora creativitatea s fie transpus n inovaii menite s asigure o competitivitate sporit.

5. Dai exemplul unui domeniu n care este important ca un angajat s fie creativ, preciznd i abilitile necesare i mijloace de stimulare a creativitii.
Angajatii din domenii care sunt axate pe creativitate (marketing, media, publicitate, comunicare) sunt orientati pe flexibilitatea mediului de lucru, programului, pe diversitatea sarcinilor si pe echipa.