Mnanagementul carierei

Sub aspect economic, cariera reprezintă o succesiune a poziţiilor profesionale ocupate de o

persoană . Sociologic, aceasta este privită ca o succesiune de roluri, fiecare rol fiind baza celui care
va urma. Sub aspect psihologic, alegerea carierei şi succesul profesional   ţin de aptitudinile,
interesele, valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile fiecă rui individ.
Orientarea în carieră
Potrivit teoriei lui Holland orientarea că tre carieră ar trebui să se facă în funţie de unul din
tiparele personalită ţii individului;
1. Persoanele convenţionale preferă în mare parte activită ţi organizate, supuse unor reguli şi
proceduri interne. Este vorba de obicei de activită ţi ce presupun organizarea informaţiei scrise
sau numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri standard stabilite dinainte cu
precizie.  Aceste persoane sunt conformiste, ordonate, eficiente şi practice însă sunt lipsite de
imaginaţie şi creativitate.
2. Persoanele artistice sunt total opuse celor convenţionale preferâ nd activită ţi nesistematice
care implică forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală . Majoritatea sunt
imaginativi, intuitivi, independenţi, dar în acelaşi timp sunt dezordonaţi,emotivi, nepractici.
3. Persoanele investigative sunt orientate spre activită ţi predominant intelectuale, care presupun
rezolvarea de probleme şi situaţii teoretice, explicarea cauzelor şi naturii fenomenelor. Acestea
preferă să se ocupe de aspectele abstracte în lumea lor profesională ,  sunt într-o permanentă
că utare a adevă rului. Preferă ideile abstracte, sarcinile mai puţin concrete avâ nd aptitudini
pentru domeniile matematic şi ştiinţific;
4. Realiştii se implică întotdeauna în activită ţi  de manipulare fizică a  obiectelor, dâ nd dovadă de
spontaneitate, stabilitate, simţ practic. Sunt însă timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
5. Persoanele de tip social sunt opuse realiştilor. Acestea se implică în activită ţi ce presupun
informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane comunicative, prietenoase, amabile,
diplomatice de aceea este puţin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate,
sistematizate, cu reguli rigide şi activită ţi structurate, previzibile.
6.Întreprinză torii sunt oameni ce preferă lucrul în echipă , dar au tendinţa de a-şi controla şi
conduce colegii fiind focalizaţi pe obiectivele organizaţionale şi economice. Ca aspecte  pozitive
gă sim: încredere în sine, ambiţie, energie, extroversie. Partea mai puţin plă cută este reprezentată
de dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Modele de decizie
Decizia in cariera reprezinta procesi\ul care duce la sectia unei alternative de cariera din
multitudinea de variante disponibile la un moment dat. Continutul deciziei se refera la problema
efectiva care necesita luarea unei decizii. Ex. de probleme de cariera:
* alegerea scolii, a profilului de studiu( liceu teoretic, real, arte, etc.)
* alegerea unei profesii( inginer, contabil etc)
* alegerea unui anumit traseu educational( liceu de arta -Facultatea de arta si Deign- Masterat
Design vestimentar)
* Alegerea unei modalitati de formare a competemtelor profesionale( cursuri, activitati de
voluntariat, etc)
Fiecare dintre noi suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem. Mediul
ne impune sa fim proactivi, dar el influenţează totuşi procesul decizional. Capacitatea de a lua cea
mai oportună decizie este o abilitate ce se poate învă ţa.
Azi, multe din deciziile legate de carieră sunt luate în condiţii de risc sau de incertitudine, dar
trebuie luate azi, acum şi aici, datorită presiunii diferiţilor factori (personali, sociali, economici,
etc). Situaţia personală şi interesele se pot schimba în timp şi toate acestea decizia pe care o iei
azi. Trebuie să fii flexibil!
Dupa luarea deciziei urmatorul pas este planul de cariera. Acest pas presupune stabilirea unui
plan de actiune pentru punerea in practica a deciziei luate. In functie de continutul deciziei planul
se poate referi la modul in care voi dobandi cunostintele necesare domeniului ales, modul in care
voi face promovarea personala( ex. CV, scrisoare de intentie)
Mentorul
Fiecare individ poate fi influenţat la locul de muncă de alţi oameni care îl ajută
şi îl susţin în dezvoltarea carierei. Aceşti executivi sau manageri care“antrenează ”
dau sfaturi şi susţin angajaţii de rang inferior se numesc mentori.
Multe cercetă ri au evidenţiat importanţa existenţei mentorului la începuturile
carierei. S-a demonstrat ca prezenţa lui prin absolvenţii şcolilor de afaceri este
asociată cu promovabilitate mă rită , salarii mai mari şi mai tâ rziu mai multe satisfacţii legate de
perspective, deoarece “un mentor oferă multe beneficii în consolidarea carierei unui tâ nă r
discipol. Ele sunt posibile datorită experienţei, statutului, cunoaşterii modului de funcţionare a
organizaţiei şi influenţei pe lâ ngă cei puternici.”
Deşi unele organizaţii o formalizează , relaţia dintre cei doi poate fi şi informală .
Funcţiile mentorului constau în:
 susţinere: mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şipromovă ri
avantajoase.
 expunere şi vizibilitate: îi dă ocazia discipolului de a lucra cu persoane cheie şi de a cunoaşte
alte departamente.
 pregă tire şi feedback: sugerează strategii de lucru şi identifică punctele tari/slabe ale
performanţelor discipolului.
 activită ţi menite să dezvolte capacită ţi profesionale: lucră rile incitante pe care
mentorul i le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să -şi dezvolte cunoştinţele
esenţiale pentru progresul carierei.
Funcţiile psihosociale ale mentorului:
În afară de faptul că îi ajută direct în dezvoltarea (progresul) carierei, mentorii
îndeplinesc şi funcţiuni psihosociale care sunt utile în dezvoltarea încrederii în sine, a sensului
identită ţii şi a capacită ţii de a face faţă traumelor emoţionale. Acestea sunt:
 modelarea rolului: prezintă un set de atitudini, valori pe care discipolul le poate
limita;
 acceptare şi confirmare: mentorul acordă sprijin discipolului, îl încurajează şi îl
ajută să capete încredere în sine;
 consiliere: oferă ocazia discuţiilor despre preocupă rile personale şi anxietă ţile
privind perspectivele carierei, conflicte muncă /familie, etc.
O relaţie eficientă mentor-discipol este benefică atâ t pentru discipol, câ t şi
pentru mentor. Dacă nu li se oferă beneficii, mentorii nu vor fi dispuşi să consume
timpul şi să -şi asume riscurile implicate în această activitate. Beneficii pentru:
- discipol: primeşte sprijin în carieră , i se deschid anumire ‘uşi’, înţelege
anumite mecanisme mai puţin evidente ale organizaţiei, are vizibilitate mai
mare, primeşte sarcini antrenante, îşi sporeşte sensul competenţei, al
identită ţii, devine mai eficace ca manager, etc.
Puncte forte ale carierei:
*experienta profesionala, educatia, cunostinte solide in domeniu;
*abilitati de comunicare, lucru in echipa;
*etica profesionala, auto-disciplina, interesele;
*personalitatea, initiativa si creativitatea;
*capacitatea de munca in conditii de stres;
*reteaua de cunostinte si interactiunea cu grupuri si asociatii profesionale.
Puncte slabe ale carierei
*lipsa experientei profesionale, lipsa educatiei si a eticii profesionale;
*lipsa obiectivelor personale si a autocunoasterii;
*abilitati personale scazute( comunicare, lucru in echipa,);
*lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei;
*indecizia, timiditatea , emotivitatea.
Oportunitati in cariera * crearea de noi locuri de munca, cresterea economica locala, regionala,
*cresterea niveluilui educatiei; *posibilitati de promovare
*aptitudini si cunostinte pe care individul le poseda.
Amenintari in cariera
*reducerea locurilor de munca,
*concurenti cu experienta, abilitati, cunostinte superioare;
*posibilitati reduse de promovare in domeniu;
*lipsa educatiei,
*gradul scazut de solicitare din partea pietei a abilitatilor si aptitudinilor individului.

Managementul conflictelor

„Conflictul este o stare tensională care apare atunci câ nd două sau mai multe pă rţi dincadrul
organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină , a lua o decizie şi a
realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă . Ca urmare, pă rţile aflate în conflict îşi influenţeză
colegii, colaboratorii sau prietenii. Aceştia fie că se ală tură grupului, fie că ră mâ n în expectativă .
Atâ t câ t conflictul ră mâ ne nerezolvat, performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă
ale celor implicaţi direct,şi prin extensie ale întregului grup sunt deteriorate.
 
Tipuri de conflicte
Există o mare varietate de cauze care generează conflicte, dar cele mai multe conflicte sereduc la
că teva tipuri de bază care por fi identificate utilizâ nd o serie de criterii specifice, ca, de exemplu:
A. Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizaţiei în general şi
a performanţelor ei, în special, conflictul poate fi:
 -benefic (funcţional sau constructiv)- care apare ca o confruntare de idei întreindivizi sau
grupuri, cu
 posibile soluţii pentru creşterea performanţelor; acest tip deconflict împiedică situaţiile de
stagnare, elimină tensiunile şi facilitează efectuareaschimbă rii în bine a acţiunilor;
 -distructiv (disfuncţional) -care se referă la orice confruntare sau interacţiune întrepersoane
sau grupuri a că ror acţiune împiedică realizarea obiectivelor propuse; acestconflict determină
consumarea resurselor personale şi organizaţionale în condiţii deostilitate, generâ nd o
permanentă stare de nemulţumire.
 
B Din punct de vedere al sferei de cuprindere, deosebim;
-conflicte intrapersonale(interioare)- apare atuncicâ nd un individ nu ştie cu precizie ce trebuie
să facă şi ce se cere de la el, mai ales câ nd cerinţele activită ţii desfă şurate sunt în contradicţie cu
valorile proprii sau cu ambiţiile sau idealurile personale
- conflicte interpersonale, apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup, sau
din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli,de diferenţe de personalitate,
de diferenţe cu privire la valori, interese şi atitudini, sau deunele stă ri afective negative
(antipatie, invidie, ură ) ;
- conflicte intergrupuri apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective diferite şi au, de
regulă , un caracter complex datorită atâ t cauzelor care le generează , câ t si a efectelor pe care le
pot antrena.
C. Din punct de vedere al esenţei  lor, conflictele se pot împă rţi, în opiniile exprimate
despecialişti în domeniul conflictelor umane,astfel:
-conflictele esenţiale, de substanţă determinate de existenţa unor obiective diferite ce se
manifestă cu o mai mare intensitate atunci câ nd indivizii isi satisfac propriile interese prin
intermediul grupului; o formă aparte a acestui tip de conflict înstructurile militare o constituie
conflictul dintre generaţii;
- conflictele afective, generate de stă ri emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
-conflictele de manipulare- fiind un rezultat al nesinceritatii indivizilor.
D.După sistemele implicate în conflict, se poate face distincţie între: conflicte endogene
şiexogene,simetrice şi asimetrice,orientate spre litigiu care s-au stins în clipa câ nds-a rezolvat
problema) sau spre structură(cazul revoluţiilor social-politice),competiţia (economică , lupta
pentru putere) etc.
EReferindu-ne la dinamica grupurilor putem distinge:-
 conflictul orientat spre sarcină (care se referă la substanţa activită ţii, ideii sau metodei);-
 conflictul orientat spre structură (datorat luptei pentru conducere, încă rcă riiinegale cu sarcini
de lucru şi diferenţelor de personalitate).
 F.În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict , acesta poate fi:- deschis, câ nd se cunosc
pă rţile aflate în confruntare;
 - acoperit, câ nd cei aflaţi în conflict se cunosc doar parţial.
 G.După  gradul de intensitate, conflictul poate fi inalt sau scazut
H.În funcţie de durata şi modul de evoluţie, conflictul poate fi:
-spontan, declanşat de cauze aleatoare şi apă rute brusc;
 - acut, generat de cauze evidente (are o evoluţie scurtă dar cu manifestă ri intense);
- cronic, este cel provocat de cauze disimulate care ţin de latura ascunsă a personalită ţii umane
(ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii, vechi ră f uieli, etc.)
Tehnici de management al conflictelor.
Există o mare diversitate de tehnici şi sisteme de management al conflictelor dar cele mai
importante forme de intervenţie în situaţii de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si
arbitrajul.
 Negocierea“este în acelaşi timp o arta şi o ştiinţă . Este o arta care permite celui care ştiesă pună
în practică strategii, tehnici si tactici, să reuşească mai bine. Este totodata o ştiintă pecare
majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fară  s-o fi studiat neaparat“Conflictele
sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prinnegociere, mediere
sau prin arbitrajul unui terţ care decide dacă o parte a avut dreptate şi cealaltă s-a înşelat.
Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
 Negocierea distributivă. Acest tip de negociere este una de tipul câ stig/pierdere, în care o sumă
clara de bunuri este împarţită clar între două parţi. Astfel se presupune o fermitate fată
decompromisuri, se fac ameninţă ri şi promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie să
fie:simpatic, nepă rtinitor şi să fie expert în problema negociată .
 Negocierea integrativă. Această practică în negocieri este cea mai productivă deoareceea
presupune că se pleacă de la ideea că soluţionarea unei probleme comune poate multiplica
valorile care ii revin fiecarei parti.Negocierea prin implicarea celei dea treia parti.Atunci câ nd
două parţi implicate într -un
conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înţelegere, este adusă o terţă persoană  care are
avantajul de a fi potenţial mai obiectivă decâ t persoanele în conflict asupra metodelor care
trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
 Negocierea prin intermediere este foarte des întâ lnită nu numai în conflicte ci şi în viaţa de zi cu
zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un cumparator si
un vâ nzator. Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea
numă rului de probleme, îmbună tă ţirea comunică rii, stabilirea unor temecomune sau sublinierea
anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parţi.
 Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de intervenţie
prin care se promovează reconcilierea sau explicarea,interpretarea punctelor de vedere, pentru a
fi înţelese corect de ambele pă rţi. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere,
nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.De regulă , ea presupune implicarea unei a treia parţi,
neutră , care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord.
Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj 
.Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de că tre o persoană
despecialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acţionează ca un judecator şi are putere
dedecizie. Este cea mai drastică formă de intervenţie pentru ca odată ajunse la această fază
celedouă parţi se supun politicii: “totul sau nimic”. În această situaţie arbitrul conflictului are
toată  puterea, hotă râ rile sale fiind literă de lege.
Strategii de soluționare a conflictelor
Managerii, pentru a rezolva diferite situaţii conflictuale, trebuie să adopte cele maiadecvate
strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:
*strategiaorientată spre ocolire (evitarea);
*strategiaorientată spre acomodare (adaptare);
*strategia orientată spre competiţie;
*strategia orientată spre compromise;
*strategia orientată spre colaborare..Cele cinci abordă ri ale conflictului reflectă grade diferite ale
impunerii şi cooperă rii.totuşi, niciuna din strategii nu este superioară celeilalte
Strategia orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor orientată spre evitare sau ocolire
secaracterizează prin faptul că , deşi parţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului,
acestea nu doresc sa seconfrunte.
Prin urmare, în concepţia unor specialişti, această abordare priveşte conflictul ca pe osituaţie ce
trebuie evitată cu orice preţ, conflictul putâ nd fi ţinut sub control prin ignorare. Acest tip de
management bazat pe evitarea conflictului este caracterizat prin capacitatea redusă a pă rţilor
aflate în conflict de a-
şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă sauslabă a oponenţilor, ceea ce duce
inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru parţile implicate.Evitarea conflictelor poate oferi o
oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, dar în realitate nu schimba situaţia,
ceea ce înseamnă că eficienţa acestei strategii este limitata.Prin urmare, principalul
dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiţiilecare generează conflictele.Abordarea
conflictului prin evitare îşi dovedeşte utilitatea în urmă toarele situaţii:• miza rezultatului nu este
una foarte mare nu există motive foarte puternice pentruimplicarea personală într -o confruntare
conflictuală ;
 • există constrâ ngeri de timp în rezolvarea situaţiei conflictuale;• menţinerea relaţiei reprezintă
o prioritate de moment.
Strategia orientată spre acomodare (adaptare)
Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care pă rţile aflate în conflict nuactionează în
direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacereanevoilor
celorlalti. Aceasta înseamnă că "acomodarea", ca mod de abordare a conflictului,determină
managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să  satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi îndauna
propriilor interese, mai ales atunci câ nd armonia şi stabilitatea sunt valori foarte
importante.Abordarea conflictului prin acomodare
este potrivită în situaţiile în care:• menţinerea unor relaţii bune de lucru este mai importantă
decâ t orice altă motivaţie;• se referă la relaţia subordonat-superior şi reprezintă singura opţiune
a angajatului faţă de şeful să u;• rezultatul nu este atâ t de important;• problemele trebuie
rezolvate într-un timp foarte scurt.
Strategia orientată spre competiţie
 Acest mod de abordare a conflictului se afla în opoziţie directă cu cel de acomodare şi reprezintă
acea strategie de soluţionare a conflictelor care, după cum menţionează Gary Johns,
tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului, de vedere propriu şi să minimizeze
cooperarea. În condiţiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul că
parţile sunt  necooperante şi hotă râ te să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup .Prin
urmare, într-
o asemenea strategie, prioritatea absolută este acordată obiectivelor,faptelor sau procedurilor
proprii, deoarece parţile aflate în conflict acţioneaza numai îndirecţia atingerii propriilor
scopuri apelâ nd pentru aceasta, destul de des, la structurile deautoritate.
Abordarea conflictului prin competiţie este potrivită pentru urmă toarele situaţii:• situaţia
conflictuală implică valori sau politici şi există motivaţia necesară pentruapă rarea acestora
(apă rarea poziţiei care are dreptate);• este implicată relaţia dintre superior şi subordonat;•
menţinerea unei relaţii distante nu este criticabilă ;• atunci câ nd este necesară adoptarea unor
decizii urgente şi rapide.
Strategia orientatăspre compromisStrategia de compromis reprezintă acel tip
de management al conflictelor, care combină îndoze intermediare sau doze medii impunerea
interesului, sau a punctului de vedere propriu şicooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalţi.Prin urmare, strategia de compromis are ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc
avantajoase care să satisfacă parţial ambele pă rţi aflate în conflict. Cu alte cuvinte,
această abordare se traduce prin faptul că ambele pă rţi adoptă o poziţie"căştig minim-
pierdereminima", ceea ce înseamnă că ambele pă rţi au interese nesatisfăcute în aceeaşi
proporţie.
Abordarea conflictului prin compromis este potrivită în urmă toarele situaţii:• problemele
sunt complexe şi destul de importante;• nu există soluţii accesibile;• ambele pă rţi au acelaşi
interese pentru problema care face obiectul disputei/conflictului;• situaţia este potrivită pentru
negociere (de exemplu, negocierea dintre management şiangajaţi pentru prevenirea unei greve
anunţate);• atunci câ nd
  pă rţile au puteri aproximativ egale şi sunt motivate să dezvolte o relaţie dedurată .
Strategia orientată spre colaborare
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor , care maximizează atât impunerea interesului
sau a punctului de vedere propriu, cât şicooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi, în
speranţa obţinerii unui acord integrativ saua gă sirii unor soluţii integratoare, care să satisfacă
interesele tuturor pă rţilor implicate în conflict.Prin urmare, strategia de colaborare are în vedere
soluţionarea conflic
telor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între pă rţi şi asigurarea faptului că ambele pă rţi işi
vor realiza scopurile.
Managerii, pentru a fi în mă sură să adopte cu succeso solutie tip câşti-câştig sau ostrategie de
tip câştigător-câştigător, trebuie, dupa cum menţionează Rodica şi Dan Câ ndea,
să împă rtă şească unele
convingeri:· în orice conflict trebuie sa existe o soluţie reciproc acceptabilă, ceea ce
inseamnă că se pot obţine obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele pă rţi;
 ·diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere şi pot
stimula creativitatea; trebuie preţuite opiniile celorlalţi şi minimizată pe câ t posibilinterferenţa
diferenţelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tipcâ ştigator -necâ ştigator
("care pe care") ·trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoarece atitudinea de
încredere atrage după sine încredere;
 ·cooperarea este preferata competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt o parte importantă a
cooperă rii; numai managerul incompetent şi lipsit de încredere în sine se va simţi tottimpul în
competitie; deşi competiţi stimulează performanţa, ceea ce impune cu prioritate este
interdependenta, deoarece foarte putine sarcini sau ativitati se pot realiza fara cooperare.
Abordarea conflictului prin colaborare este utilă în situaţiile: *problemele implicate au atins
un punct critic;*menţinerea unei relaţii de durată este o miză foarte importantă ; *nu există
constrâ ngeri de timp pentru rezolvarea situaţiei conflictuale; * situaţia conflictuală implică
perechi de persoane indiferent de nivelul ierarhic din carefac parte (de exemplu şeful în raport cu
subordonatul, subordonatul în raport cu alt coleg ş.a.);