Sunteți pe pagina 1din 27

MANAGEMENT PENTRU

ORGANIZAII ADAPTABILE I
AGILE N SITUAII DE CRIZ

Dr. Stefan IOVAN Informatica Feroviara SA


Drd. Marcel LITRA CFR Calatori SA
Drd. Cristian IVNU TAROM SA

Introducere
Sub presiunea constant de a obine rezultate mai bune cu mai
puine resurse, ntr-un mediu n continu schimbare,
companiile se confrunt cu o multitudine de probleme.
- Ct de rapid poate o organizatie s identifice i s
rspund la schimbare?
- Putem controla schimbarea astfel nct s profitm de
ea?
Sunt cteva ntrebri, soluia este o organizaie adaptabil, n
cadrul creia businessul i tehnologia informaiei (eng.
Information Technology - IT) se sincronizeaz perfect n scopul
obinerii de beneficii n urma schimbrii.
O legtur strns ntre business i IT va permite s se rspund rapid i cu uurin la schimbare, s se maximizeze
randamentul, s se evite riscurile i s se mbunteasc
performanele.
Lucrarea i propune s dezvolte conceptele de organizaie
adaptabil i organizaie agil i s prezinte managementul
schimbrii ca o modalitate de trecere de la o organizaie
oarecare la o organizaie adaptabil i agil n perioad de
criz.

Introducere
Pn la apariia concurenei acerbe provocate de globalizare,
concuren acutizat i de criza economic, majoritatea
firmelor au funcionat dup modelul produc i vnd, ntr-un
mediu relativ stabil i previzibil. Acest mediu a permis
dezvoltarea produciei de mas, ntr-un climat linitit.
Din toamna anului 2008, ns, singura certitudine a
companiilor de pretutindeni a devenit imprevizibilul. S-a vorbit
de criza n W, sau n L, firmele europene au nceput s
priveasc Asia cu team crescnd i majoritatea
companiilor ncearc s gseasc modele stabile, pe care s
construiasc previziuni cu probabilitate mare de mplinire.
Obiectivul principal al organizaiilor, n actualul context global,
trebuie s fie adaptabilitatea, construirea unui sistem
performant de detecie a semnalelor din pia i dezvoltarea
capacitii de reacie rapid la aceste semnale.
Obiectul de studiu l reprezint CLIENTUL,
CLIENTUL iar
capacitatea de a cuta, colecta i interpreta corect i n timp
real date despre acesta este o condiie de supravieuire.

Introducere
nainte de a trage concluziile asupra capacitii de adaptare a
unei organizaii, este esenial s identificm acele procese i
proceduri care transform o companie ntr-o organizaie
adaptabil, respectiv s vedem care sunt cele mai importante
principii ale unei astfel de companii.
Un prim aspect care trebuie avut n vedere se refer la felul
n care definim cultura unei organizaii, dat nu de declaraiile
conductorilor ei, ci, mai ales, de comportamentul i aciunile
angajailor acesteia.
Descrierea proceselor de schimbare, n cadrul procedurilor
sau instruciunilor de lucru, desenarea unor procese
adaptabile, fr ca acestea s fie nelese, acceptate,
respectate, nu asigur succesul implementrii unei
organizaii adaptabile.
Mai mult ca oriunde, factorul cultural are o importan
covritoare, dincolo de litera unui set de proceduri.

Infroducere
n al doilea rnd, adaptabilitatea nu trebuie neleas ca un
factor ce depinde de dimensiunea companiei. Tentaia ar fi
s credem c o companie mare, asemnat uneori cu un
elefant ntr-un magazin de sticlrie, are mai mari dificulti de
adaptare. n realitate ns, important este mesajul liderului,
modul n care transformarea este transmis la toate nivelurile,
neleas i aplicat.
Viteza de schimbare nu este att legat de mrimea
companiei, ct de gradul de acceptare a schimbrii din partea
angajailor. Iar n privina acestui lucru, liderul are un rol
determinant.
n ceea ce privete influena climatului local asupra
adaptabilitii unei companii, dei poate prea surprinztor,
climatul romnesc de afaceri nu are multe variabile n plus
fa de cel global. Puterea mai sczut de cumprare de la
noi face mai dificil impunerea pe pia, dar regulile jocului
rmn aceleai.

ORGANIZAIA AGIL
Una concept uzitat in jargonul de afaceri este cel de
agilitate organizaional. A devenit aproape obligatoriu
n limbajul managerial i a fost adoptat ca parte a misiunii
corporatiste de companii precum IBM, Fujitsu i Oracle.
Utilizarea n exces a termenului nu ar trebui s umbreasc
faptul c agilitatea este crucial pentru succesul sau eecul
unei afaceri n perioada post-recesiune, n special n ceea
ce privete i formarea profesional.
Organizaia agil este un concept care mbin
flexibilitatea, echilibrul, adaptabilitatea i coordonarea
ca trsturi eseniale ntr-o lume marcat de
complexitate, competiie i globalizare, riscuri,
schimbare rapid i interdependene sofisticate.
O asemenea organizaie se construiete cu oameni care
accept uor schimbarea, sunt capabili de
transdisciplinaritate i prin utilizarea de instrumente de
conducere revoluionare.

ORGANIZAIA AGIL
Soluiile de Business Process Management (BPM) ofer
timpi de adaptare a modului de lucru i costuri incomparabil
mai mici i se constituie ntr-o alternativ foarte atrgtoare
prin opoziie cu greoaiele, costisitoarele i complexele
sisteme informatice integrate din abordarea clasic.
Rolul de Chief Information Officer (CIO) este cel care
asigur mbuntirea continu a funcionrii organizaiilor
i coordonarea punerii n practic a unor instrumente de
conducere care asigur adaptarea continu i apropierea
de ideala laten zero.
ntre subiectele abordate se regsete prezentarea
conceptelor i a unui instrument de conducere i modelare
organizaional, execuie a fluxurilor de lucru i
management al documentelor care permite coordonarea i
monitorizarea activitilor realizate n organizaie precum i
determinarea indicatorilor de progres i performan pentru
procesele i proiectele realizate.

ORGANIZAIA AGIL
Un exemplu l reprezint reelele de nvare informale
reele ce pot juca un rol vital n sporirea agilitii
proceselor de nvare din organizaie. Ele pot aduce
mpreun angajai care mprtesc interese comune, pot
potena nvarea, comunicarea i mprtirea de experiene
i pot stimula organizaiile s se concentreze pe agilitate,
capacitate de reacie i colaborare de nalt performan.
Este vorba despre valorificarea indivizilor i interaciunilor
mai presus de procese i instrumente: tehnologia
colaborativ mai presus de documentaia birocratic i
abilitatea de a rspunde la schimbare n contrast cu aderarea
rigid la planurile existente.
Datorit contextului birocratic (i mpotriva lui), n ultimii ani am
fost martorii proliferrii dezvoltrii reelelor informale att
interne ct i externe din cultura de nvare informal,
siteuri de socializare bazate pe conceptul oamenilor care
descriu i mprtesc intele personale i reele de tipul
eLearning Network.

NEVOIA DE SCHIMBARE
Economia mondial resimte nevoia schimbrii.
Se pot evidenia trei factori indispensabili, care vizeaz managementul
schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar putea
dezvolta:
a) Viziunea spre viitor, sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul,
de a stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int
realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei.
b) Politicile manageriale:

Managementul resurselor umane;


Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale;
Politica dezvoltrii tehnice i a calitii;
Politica investiiilor;
Politica financiar.

c) Tehnicile manageriale i metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor;
Transparena procesului operaional;
Informarea i comunicarea.

NEVOIA DE SCHIMBARE
n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru
componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul),
indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea
informal.
informal
Gruparea componentelor organizaiei n schema general
(intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin
elaborarea unui model de diagnostic organizaional,
organizaional n
interiorul cruia toate cele patru componente ale
organizaiei se afl n corelaii reciproce.
Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de
analiz organizaional. Acest model ofer o putere
exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ,
ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are
dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i
totodat permite un mod sistematic de intervenie asupra
comportamentului organizaiei.

NEVOIA DE SCHIMBARE
Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme:
1. Individ organizare formal: n ce msur nevoile individului
corespund configuraiilor organizaionale. Convergena
scopurilor individuale i colective.
2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc
n sarcin. n ce msur individul are deprinderi i abiliti
cerute de cerinele sarcinii.
3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului
se intersecteaz cu organizaia informal. n ce msur
organizaia informal folosete resursele individului.
4. Sarcin organizare formal: n ce msur configuraiile
organizaionale sunt adecvate pentru cerinele sarcinii.
5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz
sarcina de performan sau nu?
6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile,
recompensele i structurile informale compatibile cu cele ale
organizaiei formale?
7. Organizaie mediu: Este structura componentelor
consistent n raport cu cerinele mediului?

NEVOIA DE SCHIMBARE
n literatura de specialitate sunt evideniate mai multe dimensiuni ale
schimbrii. Cele mai importante i mai relevante pentru subiectul
nostru sunt urmtoarele:
a) Schimbarea de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la
aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de
repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri.
b) Schimbarea organizaional: poate privi orice aspect sau factor al
unei organizaii, cum ar fi: baza de constituire a organizaiei
(scopul organizaional, statutul juridic, forma de proprietate);
sarcinile i activitile (gama de produse/ servicii, pieele,
beneficiari, furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale,
energie, procese tehnologice); structurile i procesele de
conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, sisteme
informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii,
influene, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul,
competena, atitudinile, comportamentul i eficiena).
c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii
organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din
organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori
sunt cei al cror comportament determin ce schimbri
organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta.

NEVOIA DE SCHIMBARE
Putem identifica patru cauze principale ale schimbrii:
Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i
schimbrile legislative pot duc deopotriv la cereri de
schimbare strategic major.
Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte
evoluii semnificative pot impune schimbri substaniale n
structura organizaiei pentru a se putea profita de noile
sinergii, conexiuni din lanul valoric sau competene de baz.
Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un
impact substanial asupra coninutului activitii i chiar asupra
supravieuirii organizaiilor.
Oameni. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales la
nouul conductor

NEVOIA DE SCHIMBARE
Din analiza noastr a rezultat mai multe metode de abordare a schimbrii n
organizaii:
organizaii
1. Schimbarea neplanificat: n orice organizaie se produc schimbri naturale,
evolutive. Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei
nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere
cnd se planific viitorul organizaiei.
2. Schimbarea planificat: Planificarea nu elimin complet schimbrile
neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat
pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n
care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic.
Planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul.
3. Schimbarea impus: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este
impus de ctre conducere. Impunerea schimbrii este oportun numai
dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ Liderul
trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s
impun o schimbare.
4. Schimbarea participativ: Un proces de schimbare participativ este mai lent,
cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar
este considerat ca fiind mai durabil. Schimbarea participativ ajut
conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor.
5. Schimbarea negociat: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri.
Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri
discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile
implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai.

NEVOIA DE SCHIMBARE
Nu este nimic mai dificil de obinut, mai periculos de
ntreprins i mai nesigur de realizat (atins) dect s preiei
conducerea n introducerea unei noi ordini a lucrurilor.
Nicolo Machiavelli (1469-1527).
Calea aleas, tactica, pentru implementarea schimbrii n
organizaie trebuie bine selectat. Exist un plan n ase
puncte cu privire la modul de introducere a schimbrii:
1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic
comun al problemelor economice create de obiectivul
schimbrii.
2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se
organiza i administra pentru a atinge competitivitatea.
3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune,
competenele necesare pentru implementare i coeziunea
echipei n sensul progresului.
4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf.
5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri
formale.
6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la
probleme de nnoire.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare i
contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare,
nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu scopul
de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat.
La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie
valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient,
i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i
utilizarea inteligent a resurselor umane.
Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta
asigur atingerea obiectivelor organizaionale. Organizarea
schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de munc prin
care capacitatea factorilor de decizie s fie ndreptat spre
schimbare.
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii
organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,
schimbare-stabilitate care
poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre
viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a
interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri
organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i
prin existena unui sistem de recompensare a angajailor
care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i
normele organizaionale, ct i nevoile individuale de
demnitate i dezvoltare.
n general, exist patru niveluri de schimbare:
1. schimbri de cunotine;
2. schimbri de atitudine;
3. schimbri de comportament individual;
4. schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai
mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar
schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Raportarea la economia social de via ne determin s fim de
acord cu afirmaia dup care realizrile cele mai extraordinare
ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales,
nelegerii crescnde a semnificaiilor umane.
Nu cu mult timp n urm, lumea arta cu totul altfel. Centrele de
date monolitice, cu dotri ce nu aveau o dinamic prea mare,
erau un lucru obinuit. Proiectarea i implementarea noilor
aplicaii informatice dura luni sau chiar ani. Resursele IT erau
dedicate erau dedicate aplicaiilor iar legturile dintre ele erau
slabe sau inexistente, crendu-se astfel o infrastructur rigid,
inflexibil.
n prezent, lumea arat diferit. Mediile de lucru IT trebuie s fie
dinamice pentru a putea rspunde ntr-un timp foarte scurt
situaiilor critice sau mai puin critice ntlnite pe parcursul
desfurrii diverselor activiti ale companiilor.
Este important s putem controla tehnologia n ritmul schimbrii.
Rspndirea dispozitivelor genereaz zilnic noi cerine, iar odat
cu proliferarea tehnologiilor de tip RFID, managementul acestor
dispozitive devine tot mai important i complex.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Procese de afaceri

Automatizarea
dinamic dintre
afaceri i IT

Resurse IT

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
n prezent, organizaiile IT sunt apreciate n funcie de
disponibilitatea, calitatea i costul serviciilor IT pe care le ofer
mediului de afaceri.
Managementul pentru o organizaie adaptabil combin
software-ul i serviciile permind exploatarea la ntreaga valoare
a resurselor IT existente. n aceast viziune, managementul
integreaz persoane, procese i tehnologii, crend o legtur
dinamic ntre resurselor IT, procesele i prioritile afacerii.
Soluiile de management evalueaz, msoar i optimizeaz
performanele IT n scopul susinerii prioritilor afacerilor.
Unii lideri n managementul serviciilor, prin
departamentele lor specializate, asigur consultani cu
experien n msur s ofere cele mai bune metode de
construire a unei organizaii IT puternice, orientate pe afacere.
Consultanii din cadrul acestor departamente ajut la
proiectarea proceselor care optimizeaz furnizarea serviciilor IT
la standarde calitative i costuri stabilite. Totodat, consultanii
colaboreaz la dezvoltarea abilitilor personalului i definesc n
mod clar rolurile, responsabilitile i criteriile de performan ale
personalului.

Soluii de management implementate n ntreaga organizaie


Servicii financiar-bancare

Industrie

Sector public

Managementul afacerii

Telecomunicaii

Managementul serviciilor IT

Managementul serviciilor afacerii


Managementul ciclului
de via

Managementul infrastructurii

Schimbare i
configurare

Activiti
determinate de
servicii

Service desk unic

Transformare IT

ControlIT

Managementul aplicaiilor

Informaii
Reea

Stocare

Server

Imprimant

PC

Informaie
utilitar

Pachete de aplicaii
Securitate

Aplicaii personalizate
Servicii Web

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Managementul serviciilor. Trebuie monitorizate mai degrab
performanele proceselor de afaceri dect activitile companiei
sau doar performana aplicaiilor i a infrastructurii IT. Trebuie
dobndit abilitatea de a raporta performanele IT n termeni de
business, ca de exemplu nivelul obiectivelor de afaceri. Acum
se poate identifica i minimiza pierderile din procesele de afaceri
i identifica zonele de supra- sau sub-aprovizionare dintr-un
proces de afaceri.
Armonizarea IT-ului cu obiectivele afacerii i asigurarea
performanelor specifice i disponibilitatea serviciilor IT sunt
vitale pentru afacere. Firmele de consultan dispun de
experien, cunotine, de cele mai bune metode i de
consultani cerificai.
Software-ul de management, optimizeaz furnizarea de servicii
IT, susine fluxurile de lucru i ajut la optimizarea proceselor IT
existente sau la proiectarea unora noi. Se realizeaz o revoluie
prin reducerea structurilor de costuri i investiii n resursele
importante pentru modernizarea aplicaiiloR. Este necesar
administrarea IT-ului ca pe o afacere furniznd i susinnd
serviciile IT.

Servicii pt. Organizaii Adaptabile


Companiile se software furnizeaz soluii i servicii sofisticate
de automatizare pentru organizaiile adaptabile.
De exemplu, Automation Manager de la HP utilizeaz
tehnologiile achiziionate i inovaiile realizate pentru a
pune de acord procesele business cu IT-ul.
Firmele de software au anunat noi produse i soluii care
automatizeaz legtura dintre procesul de afaceri i
configuraia IT, furniznd n acelai timp clienilor informaii
care le permit cunoaterea proceselor interne, ajutnd astfel
organizaiile s se adapteze la schimbare.
Aceste soluii vor mbunti abilitatea tehnologiei informaiei de
a avea un impact pozitiv asupra elementelor de baz ale
afacerii prin instrumente care aloc mai rapid resursele
informatice, folosesc mai eficient tehnologia informaiei i
mbuntesc service-ul IT, asigurnd alinierea continu a
resurselor IT cu solicitrile i prioritile afacerii.

Lansarea produsului Automation Manager


demonstreaz progresul obinut n urma integrrii ntr-o
perioad relativ scurt de timp a tehnologiei achiziionate.
Acest lansare le permite utilizatorilor s afle detalii despre
ceea ce ofera ntregul portofoliu OpenView prin integrarea i
automatizarea mai multor linii de produse.
Orientarea companiilor ctre asigurarea automatizrii,
modificrii afacerii reprezint un pas pozitiv fcut n direcia
potrivit.
n ultimul timp, s-a schimbat strategia de reorientare a
software-ului de management de la procesul colectrii
informaiilor de management la procesul de obinere n timp
real a informaiilor de gestiune, care permit o bun nelegere
a situaiei curente n baza creia organizaiile pot aciona mai
eficient la cerinele n schimbare ale afacerii.
n prezent, se pune n aplicare aceast strategie prin
soluiile care extind automatizarea inteligent pentru a-i ajuta
pe directorii departamentelor informatice s aloce cu mai mult
discernmnt resursele IT i s modifice ponderea
cheltuielilor, acordnd o mai mare atenie inovaiei dect
operaiilor de ntreinere.

CONCLUZII
Pentru a vorbi de adaptare i agilitate trebuie s vorbim de
schimbare instituional i necesitatea de schimbare. n
lucrare am discutat despre schimbare, dimensiunile i
managementul schimbrii, cultura organizaional i rezistena
la schimbare, precum i de metodele de abordare a schimbrii
n organizaie.
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii
organizailor la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern.
Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi
abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a
sensului de identitate, a interaciunii organizaie-mediu, a unei
structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei
avansate i prin existena unui sistem de recompensare a
angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile,
valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale
acestora.

CONCLUZII
Schimbarea strategic reprezint modalitatea practic a
organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul
extern, n dependen de resursele i competena acesteia.
Problemele abordate n aceast lucrare sunt: importana
schimbrii strategice, strategii generale ale schimbrii,
diagnosticul schimbrii, modelul Nadler-Tushman de analiz
organizaional i rezistena la schimbare.
De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri.
1. O prim schimbare orientat asupra ntreprinderii,
ntreprinderii n
principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, a potenialului
su tehnologic, a capacitii sale logistice.
2. A doua schimbare, orientat asupra culturii
organizaionale,
organizaionale vzut ca principal factor multiplicator al
productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri
ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat
organizaia, prin modele individuale i colective, prin scri de
valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i
orientri strategice comune.

VA MULTUMIM PENTRU ATENTIE.


Contact:
stefan.iovan@infofer.ro