Managementul Proiectului - Curs de Specializare PTR Lucratorii Sociali Din Mediul Rural

SIMONA IOVANUT
Managementul Proiectului
Curs de specializare pentru

lucratori sociali în mediul rural
Editura Waldpress
2001
Acest document a fost realizat cu sprijin financiar din partea Uniunii Europene.
Punctele de vedere exprimate în acest document sunt ale autorului, si, ca atare, nu
reflecta în nici un fel punctul de vedere oficial al Uniunii Europene.
Coordonatori:
Viorel Prelici, Fundatia Serviciilor Sociale Bethany

Corina Bobescu, Consiliul Judetean Timis
Teodora Anastasoaei, Centrul de Asistenta Rurala
Lucrare realizata în cadrul proiectului „Lucratori sociali în

mediul rural”, coordonat de Fundatia Serviciilor Sociale Bethany,
în colaborare cu Centrul de Asistenta Rurala si finantat de
Programul PHARE RO 9701.01, Fondul pentru Modernizarea
Administratiei Publice Locale.
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a României

IOVANUT, SIMONA
Managementul proiectului / Iovanut Simona, -
Timisoara, Waldpress, 2001
56p, 20 cm
ISBN 973 85302 4 5
CUPRINS
I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI...................................................5
1. Managementul de proiect......................................................5
2. Functiile managementului de proiect.......................................6
3. Triunghiul elementelor cheie care opereaza în managementul
proiectului..................................................................................7
4. Caracteristici ale managementului de proiect...........................7
II. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT...........................9

1. Planificarea............................................................... .......11
1.1. Planificarea activitatilor ..........................................12
1.2. Planificarea resurselor umane...................................19
1.3. Planificarea financiara............................................22
2. Organizarea.........................................................................25
2.1. Metode de organizare...............................................25
1.a. Organizatiile...............................................25
1.b. Grupurile....................................................30
1.c. Echipa.......................................................32
3. Conducerea.........................................................................39
3.1. Nivele de conducere a proiectului..............................39
3.2. Luarea decizilor si rezolvarea problemelor..................40
3.2.a. Modalitati de luare a decizilor.....................40
3.2.b. Teoria celor 3 C.......................................40
3.3. Etapele procesului decizional.....................................41
3.4. Procesul conducerii..................................................42
4. Implementarea.....................................................................45
5. Monitorizarea.......................................................................45
5.1. Ce înseamna a monitoriza?......................................46
5.2. Ce se monitorizeaza?...............................................46
5.3. Cine monitorizeaza?.................................................46
3
6. Controlul proiectului.............................................................47
6.1. Scopurile controlului..................................................47
6.2. Ce se controleaza ?..................................................48
6.3. Atributele unui sistem de control eficient.....................49
6.4. Cât de multa activitate de control ?.............................49
7. Evaluarea proiectului.............................................................49
7.1. Cerintele evaluarii:....................................................50
7.2. Cine face evaluarea ?...............................................50
7.3. Ce se evalueaza ?....................................................50
7.4. Etapele procesului de evaluare..................................51
7.5. Indicatori.................................................................52
7.6. Raportul de evaluare ................................................53
7.7. Aplicatie: Brainstorming-ul....................................54
III. RESURSE INFORMATIONALE CARE ÎNSOTESC

MANAGEMENTUL DE PROIECT...................................................55
4
I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
? Managementul este un proces de realizare a unor scopuri

organizationale prin intermediul altor persoane. Termenul de proces implica
o anumita ordine si nu un mod haotic de realizare a lucrurilor si presupune o
serie de actiuni coordonate.
? Managementul este o suma de sarcini, activitati si functii. Elementele
de planificare, organizare, decizie si control sunt esentiale.
? Managementul stiintific presupune din partea managerului un mod
sistematic si ordonat de abordare a problemelor. Managerii sau coordonatorii
de proiecte vor folosi diverse metode si mijloace de rezolvare a problemelor,
prin intermediul carora masoara, compara, analizeaza si decid.
Uneori, managerilor cu experienta li se cere “sa mearga împotriva faptelor
sau regulilor”, practicând asa numita arta a managementului.
? Principiile managementului pot fi aplicate atât într-o firma, indiferent
de tipul sau dimensiunea acesteia, cât si în managementul de proiect . Orice
organizatie care are scopuri precise poate beneficia de rezultate favorabile
prin aplicarea principiilor de baza ale managementului, care se pot adapta
specificului organizatiei.
1. Managementul de proiect
Managementul proiectului este procesul de organizare si supraveghere
a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificarii, în limitele
bugetului si conform specificatiilor stabilite.
De ce managementul de proiect:
?????Datorita problemelor cu depasirile de cost si întârzieri;

?????Favorizarea unor activitati tehnice în detrimentul altora;
5
Simona Iovanut
?Datorita necesitatii de realizare la timp si în limitele de buget a rezultatelor

proiectului;
? Datorita necesitatii de a face ca rezultatele proiectului sa produca
într-adevar efectele dorite si sa aiba efect asupra beneficiarilor.
2. Functiile managementului de proiect

PLANIFICARE
CONTROL CONDUCERE ORGANIZARE
IMPLEMENTARE
Atunci când se adopta o abordare functionala a managementului de

proiect, este utila conceperea functiilor într-un ciclu (analiza/planificare-
organizare-implementare-control/monitorizare), informatia de la monitorizare
provocând o reactie de raspuns la viitoarele cicluri de analiza. În centrul
acestui ciclu este plasata functia manageriala esentiala, aceea de conducere.
Fara obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat iar
managementul de proiect este lipsit de performanta atingerii rezultatelor dorite.
Succesul unui proiect este dat de masura în care îsi atinge obiectivele în
timpul prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de performanta dorit.
Pentru a asigura succesul unui proiect, el trebuie planificat, monitorizat,
evaluat, iar devierile trebuie corectate.
6
PERFORMANTA
3 Triunghiul elementelor cheie care opereaza în

managementul proiectului
TIMP COSTURI
Definitii:
Performanta= atingerea obiectivelor si a calitatii dorite
Timp = durata realizarii proiectului
Costuri = resursele cheltuite pentru proiect
Managementul proiectului presupune ca aceste elemente cheie sa fie

echilibrate si în armonie. Triunghiul echilateral din figura reprezinta modul
ideal in care fiecarui element trebuie sa i se acorde importanta în aceasi
masura. Graficul arata de asemenea ca este imposibil sa faci schimbari
majore ale unuia din elemente fara a le afecta pe celelalte.
4. Caracteristici ale managementului de proiect

Managementul de proiect este un proces dinamic, ce se desfasoara cu
anumite limite stabilite, care organizeaza si utilizeaza resurse adecvate într-
un mod controlat si structurat, pentru a atinge obiectivele stabilite.
7
Simona Iovanut
Termenul management de proiect este mai usor de înteles daca se prezinta

unele caracteristici ale sale cum sunt:
??Orientare spre obiective;

??Orientare spre schimbare;
??Inovare (idei noi, solutii noi pentru probleme noi);
??Orientare spre control;
??Orientare spre performanta;
??Flexibilitate (adaptare rapida la schimbari).
Domeniile cheie ale managementului de proiect sunt: managementul

timpului, managementul resurselor umane si managementul celorlalte resurse.
8
II. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
1. Planificarea
Planificarea este o latura comuna a activitatii umane care poate fi un
proces logic de gândire sau un plan documentat, detaliat , pregatit cu atentie.
Pentru o planificare corespunzatoare este necesara, în primul rând, o

analiza, ca prima etapa a ciclului managerial prin care se examineaza natura
si proprietatile situatiei în care este solicitata actiunea manageriala.
Analiza presupune definirea activitatilor necesare, modurile posibile de

îndeplinire a acestora si potentialele constrângeri.
Analiza situatiilor se realizeaza de catre managerii de proiect. De regula,

se impune o analiza din punct de vedere tehnic, logistic sau administrativ.
Mai dificila de realizat este analiza din punct de vedere social, economic si
politic deoarece aici intervine factorul uman, comportamentul uman si
organizarea sociala. Este important însa a se pune un accent deosebit si pe
analiza sociala deoarece, de regula oamenii din mediul proiectului sau cei din
cadrul proiectului au legatura directa cu obiectivele, valorile si normele
proiectului.
Neefectuarea acestei analize poate avea ca rezultat tendinta managerilor

de proiect de a da vina pe anumite persoane, grupuri sau organizatii pentru
neatingerea obiectivelor propuse prin proiect.
Etapa de analiza are de a face cu un plan care ofera directia si cadrul

procesului de management. În cadrul acestui plan sau prin procesul de
planificare se presupune întelegerea a ceea ce trebuie facut pentru a realiza
proiectul si trasarea unui program care sa indice când se vor realiza activitatile.
De asemenea, presupune pregatirea bugetelor de resurse financiare,
constituirea unei structuri de lucru si identificarea necesarului de resurse
9
Simona Iovanut
umane.
Dupa frecventa sau repetitivitatea utilizarii, planurile pot fi permanente

sau de unica utilizare si pot purta diferite denumiri.
Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu în cadrul

organizatiei pentru a obtine continuitatea activitatilor acesteia. Aceasta
categorie de planuri include:
??Politicile sunt declaratii care furnizeaza un cadru general de luare a

deciziilor. Politicile trebuie sa aiba trei caracteristici, si anume trebuie sa fie
clare si usor de înteles, stabile în timp si comunicate tuturor celor ce trebuie
sa le cunoasca. Politicile sunt utilizate ca linii de directionare a
comportamentului angajatilor pentru a asigura uniformitatea acestuia în timp.
??Procedurile reprezinta un set de actiuni explicite ce trebuie realizate

pentru a obtine un rezultat clar definit. De obicei sunt secventiale, deci exprima
mai multe actiuni ce trebuie realizate într-o anumita ordine. Sunt utilizate în
operatiile zilnice pentru a eficientiza si controla performantele angajatilor.
??Regulile sunt declaratii /formulari care impun niste actiuni specifice.

De obicei au scopul de a restrictiona anumite actiuni sau de a le descrie
exact, fara a fi acceptate exceptii.
? Planurile unice (de unica folosinta) sunt planuri utilizate pentru a

atinge obiective specifice. Acestea sunt comunicate prin programe, proiecte
sau bugete.
??Programele sunt planuri de unica folosinta, continând mai multe

activitati care, coordonate, vor duce la realizarea unui obiectiv important. În
momentul în care activitatile vor fi terminate, programul se încheie. Desi
programele sunt considerate planuri de unica utilizare, uneori acestea pot fi
utilizate de mai multe ori.
??Proiectele sunt planuri de unica folosinta specifice si simple, cu

obiective pe termen scurt. Sunt similare cu programele, dar se deosebesc
10
prin urmatoarele elemente: proiectele duc de obicei la îndeplinirea unui singur

obiectiv nu se repeta si se realizeaza, de obicei, în timp scurt.
??Bugetele sunt planuri scrise în termeni cantitativi (bani, bucati etc.),

utilizate la alocarea resurselor si la stabilirea performantelor asteptate în
termeni masurabili. Bugetele prevad documente de control pentru
monitorizarea progresului. Toate bugetele trebuie sa defineasca resursele si
rezultatele în termeni cantitativi si sunt fixate pentru o anumita perioada de
timp.
Planificarea nu se încheie odata cu faza de constituire sau de

implementare a proiectului ci este un proces continuu, pentru ca în fiecare zi
pot aparea situatii si probleme noi care necesita un nou plan sau modificarea
celui existent.
Capacitatea de planificare în perspectiva este, deci, o calitate esentiala

a managerilor de proiect.
Planificarea, în sine este o functie importanta, dar capacitatea de
planificare nu garanteaza succesul proiectului. Pentru aceasta, mai sunt
necesare si celelalte functii manageriale.
În managementul proiectului planificarea se refera la:

– planificarea în timp a activitatilor;
– planificarea resurselor umane;
– planificarea financiara.
1.1 Planificarea activitatilor
Scopurile acestui proces sunt:

? stabilirea dependentelor între activitati si a succesiunii acestora;
? estimarea duratei fiecarei activitati si a resurselor necesare;
? stabilirea unui plan de activitati astfel încât sa fie posibila
vizualizarea evolutiei întregului proiect.
11
Simona Iovanut
Metode de planificare:
1.1.a. Sapte etape în planificarea unei actiuni
1. Diagnosticarea
Care sunt problemele ?
Care sunt cauzele fundamentale ale fiecarei probleme ?
2. Scopuri pentru o anumita perioada

Ce urmarim saptamâna acesta, luna aceasta, anul acesta ?
3. Brainstorming pentru gasirea solutiilor

Care sunt caile posibile pentru atingerea obiectivelor asa cum au fost
formulate la pct. 2 ?
Lasati fiecare idee sa se dezvolte liber, chiar daca nu are o valoare
practica imediata . Formulati câteva alternative, posibile în perspectiva.
4. Cântarirea alternativelor
Care sunt avantajele si dezavantajele fiecarei propuneri ?
Luati în considerare diferitele alternative din punct de vedere al timpului,
efortului personal, rezultatelor scontate, problemelor financiare si a altor factori,
daca sunt relevanti.
5. Luarea deciziilor
Hotarâti asupra unui mod de abordare, bazându-va pe argumente.
6. Sarcini ce rezulta din planificare

Cine va face ce, când, unde si cum ?
7. Evaluarea
Hotarâti când este necesar sa va evaluati planul de actiune stabilit si
cine îl va evalua.
12
1.1.b.
O alta metoda folosita în procesul de planificare consta în raspunsul la
întrebari de genul celor prezentate în continuare:
??Descrierea problemei
Ce este rau si nu functioneaza ?
Când si unde a aparut problema ?
Cât de grava este problema ?
Care este impactul asupra desfasurarii proiectului ? Dar asupra
organizatiei ?
Este problema aleasa si urgenta ? De ce?
??Definirea scopului (Scopul oricarui plan îl reprezinta rezolvarea

problemei.)
Care este rezultatul rezolvarii problemei?
Care sunt limitele initiativei? (Care nu sunt scopurile?)
Ce constrângeri exista asupra echipei?
??Stabilirea obiectivelor (SMART)

Ce se straduieste echipa sa realizeze?
Cum va fi masurat succesul echipei?
Ce parametri (indicatori) vor fi masurati?
Care sunt rezultatele palpabile (lei, bucati etc.) dorite?
??Descrierea activitatilor (Activitatile sunt mijloace de a atinge

obiectivele.)
Ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiectiv?
Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecarei actiuni?
??Specificarea rolurilor si responsabilitatilor

Cine este responsabil de realizarea fiecarei activitati?
În fata cui raspunde si pentru ce ?
13
Simona Iovanut
Cât de des, cui si cum raporteaza grupul ?

Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitatile lui fata de grup?
Cum îsi vor coordona eforturile membrii grupului?
Cine mai poate fi cooptat în grup?
??Evaluarea resurselor necesare

Ce resurse (umane, materiale, financiare, informationale, de timp) sunt
necesare pentru îndeplinirea fiecarei sarcini /activitati?
Este nevoie de anumite persoane?
Cine va furniza resursele necesare?
Care sunt constrângerile care influenteaza resursele?
??Stabilirea programului de lucru (calendarul activitatilor detaliat pe

saptamâni sau luni)
Care sunt activitatile “cheie” ale planului?
Care sunt datele de începere si terminare a activitatilor?
Care sunt jaloanele principale ale planului?
??Determinarea fortelor pro si contra implementarii planului

Care sunt cele mai importante bariere în realizarea planului?
Care sunt barierele care nu pot fi în mod real înlaturate, care sunt cele
care pot fi ajustate?
Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere?
??Pregatirea planului de comunicare

Cine trebuie sa mai stie despre acest proiect ?
Ce informatii trebuie sa obtina persoanele care trebuie sa mai stie de
proiect?
De catre cine vor fi raportate informatiile catre aceste persoane?
14
1.1.c Diagrama GANTT

Activitati Ianuarie Februarie Martie Aprilie
Cercetare
Studiu de
fezabilitate
Design
Test
Implementarea
stadiului 1
Primire feedback
Revizuire
Implementarea
stadiului 2…
Utilizare:
? pentru descrierea succesiunii de activitati;
? pentru indicarea începerii, duratei si încheierii procesului pe scala de
timp;
? pentru indicarea zonelor în care anumite activitati se suprapun sau
depind de alte activitati;
? pentru succesiuni simple, repetitive, de activitati independente sau
cu o independenta redusa.
Elemente:
? Texte care reprezinta activitati;
? Bare care reprezinta durata activitatii;
? Scala de timp, în unitati adecvate.
15
Simona Iovanut
1.1.d Metoda drumului critic

Aceasta metoda de planificare se foloseste în cadrul proiectelor mai
complexe fiind o metoda de programare în timp mult mai detaliata, care
utilizeaza analiza în retea a activitatilor si care arata ordinea logica si legatura
dintre activitati. Cercurile (nodurile) semnifica rezultate, iar sagetile semnifica
activitati.
Drumul critic arata succesiunea activitatilor critice ale proiectului si durata
minima de realizare a proiectului. Se numeste drum critic pentru ca în calculul
afectat fiecarei activitati apartinând drumului critic nu sunt inclusi si timpi de
rezerva. Orice întârziere în realizarea activitatilor din drumul critic va con-
duce la prelungirea duratei de realizare a proiectului.
Cifrele trecute în vecinatatea cercurilor din grafic reprezinta durate si

sunt determinate prin urmatorii pasi:
1. Timpul estimat pentru fiecare activitate este mentionat în dreptul

sagetii care o reprezinta.
2. Timpul minim de realizare pentru fiecare activitate este obtinut prin
luarea fiecarei cai din retea si adunând timpii pentru activitatile
corespunzatoare. Valoarea acestui timp este reprezentata de cifra trecuta în
stânga deasupra nodului (rezultat).
3. Unde exista variante (alternative) spre acelasi nod, se ia durata cea
mai mare (drumul obligatoriu cel mai lung).
4. Drumul critic (sau cel mai scurt) de a realiza proiectul este dat de
drumul cel mai lung dintre toate drumurile care ajung la rezultatul
final.Activitatile de pe acest drum reprezinta activitatile critice din proiect.
5. Cel mai târziu termen de obtinere pentru fiecare rezultat, în ipoteza
mentinerii la minim a timpului total, se calculeaza dinspre încheierea spre
declansarea proiectului (invers). Cel mai târziu moment pentru rezultatul fi-
nal este egal cu timpul critic.
6. Marja (rezerva) de timp care poate fi luata în consideratie pentru o
activitate fara a întârzia alta activitate este data, pentru fiecare rezultat (nod),
de diferenta dintre cel mai târziu termen de obtinere a rezultatului si timpul
minim de obtinere a rezultatului.
16
2* 5* 1*
7.Prin definitie, nu exista rezerve
Definirea pentru activitatile
Cercetare Contractde pe drumul critic.
criteriilor pentru final
Exemplu de sosire sosire
B E F
START END
11 11 11
1* 10* 1* 1* 2* 2* 2*
Informare Pregatire Comentarii Primire Pregatire Verificare Implemen-
echipã material feedback discursuri materiale tare
seminar
A C D H 3 G I J
Legenda:
?
?
*
- durata, în zile;
- denota timpul nefolosit (arata un total de 11 zile disponibile
între sarcinile B, E si F);
? - arata sarcini fara timp nefolosit, care constituie drumul critic;
? - arata sarcini cu timp nefolosit, care nu constituie drumul critic;
? - arata diferenta de timp.
Utilizare:
? în controlul si planificarea unui proiect complex;

? pentru reprezentarea nu numai a momentelor de începere si de
încheiere a activitatilor, ci si a timpilor morti din cursul unei activitati;
? indica drumul critic pentru determinarea celui mai scurt interval de
definitivare a activitatii, pe baza utilizarii ultimelor date si a timpilor morti;
? este denumit drum critic deoarece, teoretic, nu exista timpi nefolositi.
Orice întârziere sau orice sarcina pe drumul critic va întârzia data de finalizare
a proiectului;
? metoda produce diagrame logice si scheme care arata dependentele
17
Simona Iovanut
si legaturile între sarcini si timpi, de la începutul la sfârsitul unui proiect.

Prezentarea grafica permite sa vedem unde putem face schimbari care sa
îmbunatateasca cursul activitatilor;
? metoda drumului critic poate fi folosita pentru a determina aranjarea
logica a sarcinilor înainte de a identifica duratele acestora si resursele
necesare. Ulterior, poate fi corectata, pentru a prezenta cel mai bun curs
posibil cu resursele disponibile.
Cum facem un ,,drum critic’’:
? identificam sarcinile cheie. Le listam în ordine logica si le dam un

cod;
? identificam dependentele între sarcini, duratele sarcinilor si resursele;
? desenam reteaua sarcinilor si duratele în ordine logica;
? identificam timpii nefolositi si diferentele de timp între sarcini;
? calculam ,,drumul critic’’;
? verificam logica întregii retele;
? facem corecturi, daca este necesar.
Aplicatie: Cele 7 trepte de planificare ale unei actiuni
CINE
DE CE
CÂND
PENTRU
CE
UNDE
CE
CUM
18
.1.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Cele mai importante resurse ale unui proiect sunt resursele umane.
Planificarea resurselor umane în managementul proiectului vizeaza
planificarea în timp a sarcinilor, nevoilor de resurse umane , formarea echipei
de proiect si întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei de proiect.
.Formarea echipei de proiect
Pentru formarea unei echipe eficiente sunt necesari câtiva pasi:
– descrierea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului;

– transformarea activitatilor în sarcini de realizat si competente necesare;
– transformarea sarcinilor în responsabilitati;
– realizarea fiselor de post pentru membrii echipei pe baza
responsabilitatilor de acoperit si a competentelor necesare;
– selectarea membrilor echipei.
În formarea unei echipe trebuie sa se aiba în vedere faptul ca numarul

de membrii necesari într-o echipa depinde de varietatea sarcinilor si de celelalte
resurse disponibile (bani, echipament, spatiu, etc), iar selectarea membrilor
se poate face atât din interiorul cât si din afara organizatiei si include,
obligatoriu, desfasurarea unui interviu cu fiecare candidat.
Întocmirea fiselor de post, desi este o activitate consumatoare de timp,

evita duplicarea si asigura acoperirea tuturor sarcinilor. În plus, fiecare membru
al echipei va sti ce se asteapta de la el.
Înainte de a ajunge la lucru eficient în echipa, orice grup sau echipa

trece printr-o serie de etape de dezvoltare.
Aceste stadii de dezvoltare au fost definite de Tuckman (1965) ca fiind

urmatoarele:
19
Simona Iovanut
1. Formarea
În aceasta etapa avem de a face cu o ,,adunatura’’ de indivizi care nu

cunosc exact scopul, obiectivele, misiunea echipei si al caror comportament
se bazeaza pe dependenta, autoritatea conducatorului. La acest nivel se strâng
informatii, date care vor folosi apoi la formarea de subgrupuri si la întarirea
relatiilor dintre membri si la acceptarea în grup; de asemenea, se evita
confruntarile, subiectele delicate care pot duce la conflict. Rolul conducatorului
de grup în aceasta etapa este de a da impresia de siguranta a membrilor în
grup, de a face cunoscute sarcinile si modul de abordare a proiectului.Trecerea
spre o noua etapa are loc în momentul în care se renunta la evitarea conflictului.
2. Furtuna
Aceasta etapa se caracterizeaza pe conflict si competitie, momente

tensionate în care membrii echipei trebuie sa-si modeleze comportamentele,
ideile si convingerile pentru a le face compatibile. Din cauza disconfortului
care apare, unii membri au tendinta de a se retrage, iar altii de a domina, în
acest fel formându-se si ierarhia grupului.
3. Normarea
Aceasta etapa se caracterizeaza prin cresterea coeziunii grupului, aparitia

constiintei de apartenenta la grup, disparitia grupuletelor. În acelasi timp, grupul
stabileste norme si tipare de functionare, exista un real schimb de informatii
între toti membrii grupului, creativitatea este mare. Pericolul care apare în
aceste situatii este de atasament mare la grup si de opunere la schimbarile
de orice natura, mai ales la aceea de includere de noi membri.
4. Functionarea
Aici apare interdependenta reala între membrii grupului, loialitatea grupului

este maxima, la fel si eficienta. Identitatea grupului este completa, membrii
sunt foarte siguri de ei, iar teama de schimbare dispare.
Nu toate grupurile ajung însa în aceasta etapa.
20
5. Încheierea
În aceasta etapa membrii grupului se concentreaza pe terminarea

sarcinilor, activitatilor. Când încheierea nu se realizeaza, problemele
neterminate într-un grup vor fi transferate altui grup. Se poate astfel ca, în
loc de un grup, sa fie afectate mai multe. Este foarte important pentru
sanatatea grupului ca problemele sa fie duse la bun sfârsit, conflictele sa fie
rezolvate astfel încât membrii grupului sa se desparta fara sentimente nega-
tive. Neluarea în considerare a existentei acestei etape poate duce la crize
majore în viata unei echipe.
Alti cercetatori au dat alte nume acestor etape ale dezvoltarii grupului.
Charrier (1974) le numeste Politete, De ce suntem aici, Oferirea puterii,
Constructiv si Spirit. Cooke si Widdis (1988) au denumit aceste etape Politete,
Scop, Putere, Pozitiv si Competenta. În tabelul care urmeaza sunt prezentate
relatiile între unele dintre aceste clasificari:
Tuckman Charrier Cooke & Widdis

Formarea Politete Politete
De ce suntem aici Scop
Furtuna Oferirea puterii Putere
Normarea Constructiv Pozitiv
Actiunea Spiri Competenta
Conducatorii de proiect trebuie sa cunoasca si sa recunoasca aceste
etape, sa le aloce timpul necesar fara a încerca scurtaturi, grabirea procesului
sau sarirea peste etape.
21
Simona Iovanut
1.3. PLANIFICAREA FINANCIARA
Scopul planificarii financiare este realizarea unei estimari a cheltuielilor

necesare pentru desfasurarea proiectului, cu o acuratete de plus sau minus
10%.
Primul pas în elaborarea unui buget este calculatia costurilor.
Estimarea costurilor se face în mai multe momente ale desfasurarii
proiectului. Costurile estimate initial pot fi recalculate, alte costuri pot fi
adaugate, iar alte cheltuieli neprevazute (cauzate de inflatie)pot fi identificate.
Bugetul unui proiect este elaborat pentru a acoperi durata de

desfasurare a proiectului. În sensul mai larg, bugetul proiectului poate fi privit
ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Astfel, bugetul
atribuie valoare financiara activitatilor poiectului, planificarea generala mergând
mâna în mâna cu cea financiara. De asemenea, bugetul reprezinta si un
important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului. Orice
abatere de la cheltuielile prevazute în buget trebuie luata în considerare,
analizata, justificata si, nu în ultimul rând , compensata.
Etape în realizarea bugetului:
1. Planificarea activitatilor proiectului;

2. Estimarea cheltuielilor în detaliu pentru fiecare activitate si
subactivitate;
3. Estimarea potentialelor surse de venituri;
4. Realizarea unei planificari în timp a cheltuielilor si veniturilor;
5. Supunerea bugetului spre aprobare organizatiei;
6. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta, în timpul
implementarii, a cheltuielilor comparativ cu bugetul;
7. Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.
Recomandari privind întocmirea bugetului
??Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci trebuie

începuta din timp;
??Întocmirea bugetului trebuie facuta de toate persoanele implicate în
22
utilizarea lui;
??Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.
Situatii în care finantatorul nu acorda suma solicitata:
– nu s-au explicitat destul de clar actiunile si costurile aferente;

– nu au fost esalonate corect fondurile necesare;
– nu a fost asigurata contributia proprie a organizatiei;
– din principiu finantatorul nu acorda finantare pentru anumite categorii
de cheltuieli (cumparari de terenuri, costructii, etc).
Bugetul unui proiect poate fi stucturat în mai multe moduri:

– buget pe categorii de cheltuieli;
– buget pe activitati:
– buget pe surse de venit;
– combinatie între acestea.
Exemple:
1. Buget pe categorii de cheltuieli
Acest tip de buget grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii:
personal instruire organizare de evenimente

transport publicatii cheltuieli indirecte
echipament administrative
23
Simona Iovanut
2. Buget pe activitati
Cheltuieli Buget Activitatea X Activitatea Y
Acest tip de buget grupeaza cheltuielile pe categorii si activitati in cadrul
De personal:
aceluiasi proiect.
- salarii
- consultanta
Transport
Echipament
Etc.
Acesta este tipul de buget cu care se opereaza atunci când se elaboreaza

bugetul proiectului.
3. Buget pe surse
Acest tip de buget grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare

care participa cu fonduri.
Cheltuieli Buget Finantator X Finantator Y

De personal:
- salarii
- consultanta
Transport
Echipament
Etc.Acest tip de buget se foloseste atunci când se prezinta finantatorului
alte surse de finantare ale proiectului.
24
2. ORGANIZAREA
Organizarea este functia managementului care urmeaza procesului de
analiza si planificare si care presupune asigurarea disponibilitatii de resurse
umane, materiale si financiare necesare desfasurarii proiectului, în cantitate
suficienta la momentul si locul potrivit. De asemenea, presupune distribuirea
responsabilitatilor catre personalul proiectului si coordonarea activitatii celor
implicati.
Daca atingerea unui scop necesita eforturile a mai multor persoane,

este necesara o activitate de organizare. Aceasta revine coordonatorului de
proiect pentru a organiza activitatile în vederea obtinerii rezultatului dorit.
2.1 Metode de organizare
2.1.a Organizatiile
Organizatiile sunt definite ca fiind grupuri de persoane care lucreaza

împreuna pentru a atinge scopurile propuse.
Caracteristicile unei organizatii sunt:

??sinergia – crearea unui întreg care este mai mare, mai valoros decât
suma partilor lui componente;
??diviziunea muncii care permite oamenilor sa se specializeze;
??coordonarea – activitatile realizate separat trebuie sincronizate pentru
ca, lucrând împreuna, membrii organizatiei sa contribuie în cea mai mare
masura la îndeplinirea scopurilor;
??scopul comun.
Într-o alta definitie, organizarea reprezinta procesul de creare a unei

organizatii cu caracteristicile si capabilitatile descrise anterior.
Acest lucru implica:
??stabilirea modului în care trebuie utilizate resursele;
??alocarea sarcinilor;
??stabilirea relatiei dintre activitati si autoritate.
25
Simona Iovanut
Structura organizatiei este schema de baza a posturilor, grupurilor de

posturi, relatiilor si interactiunilor între acestea pe care o organizatie le
stabileste pentru a reusi sa implementeze strategia propusa.
Aceasta se mai numeste si structura formala a organizatiei deoarece
ea a fost stabilita într-o forma oficiala. Reprezentarea grafica a structurii
organizatorice formale a firmei se numeste organigrama.
Organigrama este o reprezentare simpla a structurilor organizationale.

Pentru neinitiati, ea poate fi privita ca o harta rutiera în care apar: denumirile
functiilor, felul relatiilor si responsabilitatilor.
Structura organizationala
Structura este creata ca raspuns al actiunii fortelor existente în cadrul
organizatiei si al mediului înconjurator.
O structura organizationala formala se compune dupa modelul relatiilor

manageriale planificate constient si stabilite pe baza responsabilitatilor pentru
îndeplinirea telurilor, prioritatilor, obiectivelor si rezolvarea problemelor.
Structura include o ierarhizare a autoritatii, legi formale si linii politice

conducatoare, fise ale posturilor si proiectarea constrângerilor organizationale
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Doua organizatii nu pot avea teluri identice, acelasi personal si aceleasi

resurse, deci nu pot avea structuri identice. O structura organizatorica dintr-
o organizatie se poate dovedi ineficienta în alta.
Deoarece organizatiile sunt în continua schimbare, structurile lor trebuie

periodic modificate. Conducatorii de proiecte din cadrul organizatiilor consacra
o mare parte din timp revizuirii, evaluarii si compararii structurilor pentru a
determina daca noua organizare este necesara.
Structura organizationala este critic determinata de succesul organizatiei.

Peter Drucker descrie rolul corespunzator pe care îl joaca structura în cadrul
organizatiei:
26
“... o structura foarte buna nu garanteaza rezultate si performante, dar o

structura gresita este garantia nonperformantelor. O buna structura
organizationala este astfel o preconditie a performantei.”
Câteva deficiente ale structurii pot fi : slaba motivatie si morala, decizii

slabe, neclaritati în calitate si lipsa programarii, conflicte si lipsa cooperarii si
integrarii efortului, lipsa responsabilitatilor, oportunitatilor si adaptarii, costuri
administrative excesive.
Structura organizationala formala
Structura organizationala formala specifica aria responsabilitatilor

membrilor individuali. Fisele posturilor, programele managementului prin
obiective si organigrama formala a unei organizatii au scopul de a încadra în
limite comportarile individului.
??Nivelul tehnic: membrii organizatiei reprezinta nivelul responsabilitatii

preliminare pentru activitatii eficiente ale proiectului.
??Managementul sau nivelul de coordonare: furnizeaza suportul nevoilor

nivelului tehnic pentru operare. Nivelul managerial serveste de asemenea
circulatei informatiilor. Individual, nivelul managerial este responsabil pentru
elaborarea activitatilor si procurarea resurselor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor tehnice ale proiectului.
??Nivelul institutional: echipa de proiect este responsabila pentru crearea

verigilor organizarii, în conexiunea sa completa cu mediul, declararea
obiectivelor si a misiunii si determinarea directiilor strategice si a planurilor
organizarii. Membrii echipei de proiect sunt gânditorii strategici responsabili
pentru toate aspectele organizarii.
Structura organizationala informala
Divergentele dintre autoritate si putere determina sursele privind cresterea

formarii organizatiei informale în cadrul organizatiei, respectiv al proiectului.
27
Simona Iovanut
Organizarea informala devine un element indispensabil în derularea proiectului.

Poate compensa lipsurile în responsabilitate, garantând raspunsuri rapide la
probleme neasteptate si clarificarea ambiguitatilor în comunicatiile formale
ale organizatiei. Reteaua informala poate avea si rezultate negative, prin
raspândirea zvonurilor si distorsionarea critica a informatiior pentru persoane
care nu ar trebui sa aiba acces la informatie.
Etapele realizarii structurii organizationale
a. Descrierea posturilor – realizarea fiselor posturilor
Cea mai mica subdiviziune a structurii organizatorice, elementul de baza

al acesteia, este postul, descris de fisa postului.
Fisa postului contine:
??activitatile pe care trebuie sa le desfasoare detinatorul acestuia (si,

eventual, cele necuprinse în postul respectiv);
??responsabilitatile celui care ocupa postul;
??asteptarile si cerintele conducerii fata de detinatorul postului;
??autoritatea acestuia în luarea deciziilor;
??relatiile postului cu alte posturi (persoana /persoanele carora le este
subordonat, eventual posturile subordonate).
b. Formarea compartimentelor
Compartimentele pot fi organizate dupa urmatoarele criterii:
??functional – prin gruparea posturilor pe baza functiilor organizatiei:

marketing, productie, finante-contabilitate, etc.;
??pe produse – posturile sunt grupate în functie de produsele sau familiile
de produse ale organizatiei: ;
??pe clienti – grupeaza posturile dupa grupele mari de clienti ale
organizatiei:,
??regional – pe zone geografice.
28
Multe organizatii utilizeaza mai multe forme de compartimentare.
c. Crearea ierarhiei
În aceasta etapa se creeaza lanturile de comanda si se decide ponderea

ierarhica (numarul de subordonati) corespunzatoare fiecarui post manage-
rial.
d. Distribuirea autoritatii
Autoritatea este o putere creata în cadrul organizatiei si este diferita de

responsabilitate. Responsabilitatea este obligatia de a realiza activitatile
care i-au fost atribuite ocupantului unui post (de obicei descrise în fisa postului).
Responsabilitatea si autoritatea nu trebuie confundate cu puterea.

Puterea este capacitatea unei persoane de a influenta deciziile unei alte
persoane. Autoritatea este o forma de putere.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritatii între conducatorul

de proiect si membrii echipei de proiect. Pentru o delegare eficienta, aceasta
trebuie realizata prin:
??atribuirea sarcinii;
??atribuirea autoritatii (puterii necesare) de a realiza sarcina;
??crearea unui sistem de verificare.
e. coordonarea si integrarea activitatilor – stabilirea canalelor de

comunicare si a informatiilor necesare fiecarui compartiment sau post
f. diferentierea pozitiilor (dupa importanta).
29
Simona Iovanut
2.1.b GRUPURILE
Grupuri formale
a) Grupurile de comanda sunt desemnate oficial la nivelul oricarei

organizatii.
b) Comandamentele apar în general în situatii de forta majora sau
atunci când este nevoie de o corelare între diferite departamente.
c) Comitetele apar în vederea solutionarii unor probleme generale, mai
putin importante, dar care presupun actiunile conjugate a mai multor
compartimente sau persoane din cadrul acestora.
Grupurile informale
Apar în general în cadrul organizatiilor, nefiind institutionalizate în mod

legal, pe baza unor raporturi stabilite între angajati, în timpul activitatilor zilnice
desfasurate. Se dezvolta pe baza interactiunii membrilor grupului în vederea
rezolvarii sau implementarii diferitelor probleme aparute.
Tipuri de culturi organizationale
Rapid Lent
Cultura “Macho” a tipului dur Cultura “Pariaza pe companie”
Cultura Cultura procedurilor

Riscul “Munca
la nivel siorganizational
certitudine” este gradul de risc acceptat în fiecare
activitate sau proiect din organizatie.
Feedback-ul se manifesta ca un feedback extrinsec, sub forma primelor,

promovarilor sau laudelor sau cu un feedback intrinsec, sub forma bucuriei
de a executa perfect o operatiune sau o sarcina de serviciu.
30
Identificarea culturii organizationale - modalitati:
1. Exercitiul noului venit;

2. Consecintele ce apar când cineva încearca sa “sparga tiparele”;
3. Povestirile, glumele, eroii si personajele negative;
4. Reactia organizatiei în fata unui eveniment neobisnuit sau nefamiliar;
5. Comparatiile dintre organizatii;
6. Ceea ce izbutiti sa întelegeti atunci când ceea ce va era familiar
devine strain.
Cultura “Macho” al tipului dur
Este lumea individualistilor care îsi asuma riscuri mari si obtin un feed-
back rapid, indiferent daca actiunilor lor sunt corecte sau gresite.
Se considera ca o astfel de cultura se potriveste organizatiilor unde feed-

back-ul apare mai cu seama sub forma de rasplata financiara. Aceasta cultura
se caracterizeaza printr-o intensa si agresiva competitie interna. Membrii
unei astfel de organizatii trebuie sa fie capabili sa ia decizii rapide si sa-si
asume riscuri. Daca esueaza, trebuie sa aiba taria de a depasi momentul.
Este o cultura a valorii personale, în care conteaza succesul.
Cultura “Munca si certitudine”
Aceasta cultura este caracterizata printr-un nivel foarte ridicat de

activitate, fiecare angajat asumându-si foarte putine riscuri. În schimb,
succesul este determinat de persistenta. Principala valoare a acestei culturi
este de a oferi un produs sau un serviciu de calitate. În acest tip de cultura
înfloresc sedintele, congresele, activitatile de grup, petrecerile de birou, jargonul
specific, etc.
Cultura “Pariaza pe companie”

Aceasta cultura apare în organizatiile în care se lucreaza la proiecte de
durata, ce pretind un mare consum de resurse. Se iau decizii cu miza mare,
dar uneori trec ani pâna când se poate afla rezultatul acestora. Riscul este
ridicat, iar feedback-ul lent.
31
Simona Iovanut
Cultura procedurilor
Este o lume a unui beedback minim sau chiar inexistent, în care angajatii
nu-si pot aprecia continutul muncii, preocupându-se în schimb de modul în
care si-o desfasoara. Când scapa de sub control, o astfel de cultura capata
un alt nume - birocratia. Apare pericolul dezvoltarii unui mediu artificial,
desprins de lumea reala. Angajatii dintr-o astfel de cultura adopta pozitii foarte
defensive, pentru ca se tem sa nu fie atacati daca fac vreo eroare. Ca urmare,
pentru a se proteja, emit o sumedenie de documente pentru tot ceea ce au de
facut.
Aplicatie: La cererea cursantilor se discuta relatia de organizare Consiliu

local-Prefectura
2.1.c ECHIPA
LUCRUL ÎN ECHIPA ÎN VIATA ORGANIZATIONALA
În ultimii ani lucrul în echipa tinde sa capete o semnificatie din ce în ce

mai importanta în cadrul vietii organizationale.
Ce este o echipa ?
Echipa poate fi definita ca un grup de persoane unite prin dorinta de a

realiza un obiectiv comun si de a ajunge la rezultate.
Ehipele de lucru indiferent ca este vorba de managementul de proiect
sau de orice alta activitate, trebuie sa fie eficiente, lucrarile acestora trebuie
întelese si conduse.
Simptomele unei echipe ineficiente:
??Rezultate slabe;
??Coborârea standardelor calitatii;
??Cresterea numarului de reclamatii din partea beneficiarilor;
??Cresterea nemultumirii personalului;
32
??Conflicte între membrii personalului;

??Nivel scazut al motivatiei;
??Confuzie în ceea ce priveste responsabilitatea;
??Comunicare ineficienta;
??Întârzieri/ slabiciuni în luarea decizilor.
Echipe de lucru eficiente
Aceste echipe sunt eficiente atât din punct de vedere al productivitatii,

cât si al satisfactiei membrilor, în general, în toate domeniile de activitate.
Obiectiv
Relatii Roluri
Metode
Dupa cum indica sagetile din desenul de mai sus, aceste patru zone ale
lucrului în echipa sunt strâns legate în practica, dar în stabilirea unui diagnos-
tic trebuie avute în vedere toate cele patru aspecte luate separat.
??Obiective
– Obiective bine definite si comunicate clar
– Activitatea echipei este condusa catre atingerea obiectivelor iar planurile
se construiesc în colaborare
– Motivele schimbarii obiectivelor sunt comunicate tuturor membrilor
echipei
??Roluri
– Rolurile si sarcinile fiecarui membru al echipei sunt clare, bine stabilite
– Stilul de conducere este potrivit sarcinilor ce trebuie indeplinite
– Indivizii sunt calificati pentru rolurile lor iar planurile de formare sunt
bine stabilite
33
Simona Iovanut
??Metode
- Exista un sistem intern de metode care satisfac necesitatile echipei
legate atât de sarcini cât si de relatii
??Relatii
– Relatii destinse, deschise, de încredere între membrii echipei
– Indivizii sunt satisfacuti de lucrul în echipa
– În toata activitatea se simte spiritul de echipa
– Feedback-ul constructiv este bine stabilit
Schema etapelor necesare formarii echipelor
Organizarea pentru lucru
– Împartasirea opiniilor despre sarcina îndeplinita si/sau ceea ce trebuie

îndeplinit;
– Selectarea prin rotatie a persoanei care conduce discutiile;
– Alegerea persoanei care sa înregistreze datele;
– Aranjarea spatiului;
– Procurarea de materiale.
1. Construirea climatului (cu cât va preocupa mai mult cu atât echipa va

fi mai eficienta) ;
2. Clarificarea si însusirea sarcinii (echipa are o perspectiva comuna
asupra sarcinii ce trebuie îndeplinite. Poate contine termeni ce o definesc) ;
3. Stabilirea responsabilitatii echipei (analizarea cerintelor interne si
externe);
4. Verificare orar;
5. Alcatuirea ordinei de zi;
??Includeti procese, schimburi de opinii
??Stabiliti prioritati si propuneti limite de timp
6. Stabilirea si identificarea clara a resurselor;
7. Îndeplinirea propriu zisa a sarcinii;
8. Controlarea continua a atmosferei din cadrul grupului;
9. Nu ezitati sa petreceti timp facând ordine- de obicei sarcina se
34
îndeplineste într-un anume ritm , nu mai repede.
Roluri ale membrilor echipei
Benne si Sheats clasifica rolurile membrilor grupului în trei categorii: roluri

legate de sarcini, roluri de constructie si întretinere si roluri individuale.
Roluri legate de sarcini :

??Initiator-contribuitor
??Cautator de informatii
??Cel care cere opinii
??Cel care cauta opinii
??Cel care ofera informatii
??Cel care ofera pareri
??Cel care elaboreaza
??Coordonator
??Orientator
??Evaluator-critic
??Energizator
??Înregistrator
Roluri de constructie si întretinere

??Încurajator
??Armonizator
??Cel care face compromisuri
??Portar si expeditor
??Cel care elaboreza standarde si idealuri personale
??Observator si comentator
??Adept
Roluri individuale
??Agresor
??Cel care blocheaza
??Cel care cauta recunoasterea
??Baiat de viata
??Dominator
35
Simona Iovanut
??Cel care cauta ajutor

??Cel care pledeaza pentru un interes personal
Membrii echipei si coordonatorii împart responsabilitatea în ceea ce

priveste succesul echipei.Toate rolurile sunt functionale si necesare pentru
succesul echipei, totusi etapele de dezvoltare ale echipei implica folosirea
numai a anumite roluri, acestea nefiind necesare tot timpul.
Exemplu :
Rolurile legate de sarcini care necesita si dau informatii pot fi mai folosite
în primele etape ale definirii sarcinilor decât rolurile de evaluator-critic sau
tehnician al procedurilor, cele legate de stabilirea standardelor si idealurilor
proprii ar fi mai folositoare unei echipe mature. Rolurile orientate spre necesitati
individuale vor fi mai frecvente pe masura ce grupul se maturizeaza.
Un factor important care influenteza comportamentul într-o echipa este

sistemul necesitatilor legat direct de motivatia comportamentala într-o echipa.
36
PIRAMIDA MOTIVATIILOR UMANE

(Maslow)
Nevoia
actualizarii
eu-lui :
realizarea
potentialului propriu
Nevoi estetice:
simetrie,ordine, frumusete
Nevoi cognitive:
cunoastere, întelegere, explorare
Nevoia stimei personale:

a acumula,a fi competent, a obtine
aprobare si recunoastere
Nevoia de apartenenta si dragoste:

a se afiliaunui grup, a fi acceptat si
a apartine unui grup
Nevoi de siguranta:
a se simti aparat si în siguranta,
în afara pericolului
Nevoi fiziologice: foame, sete, frig, etc.
Dupa acest model necesitatile opereaza într-o ierarhie a puterii.
37
Simona Iovanut
Cum functioneaza acest tipar al necesitatilor:

- necesitatile de la acelasi nivel tind sa se activeze numai în momentul
în care cele de la nivelul imediat inferior sunt satisfacute;
- odata ce un nivel a fost satisfacut si ramâne satisfacut acesta tinde
sa mai constituie o sursa a motivatiei;
- pe masura ce nivelele inferioare se satisfac, nevoile de la nivelele
superioare intra în actiune: individul nu este niciodata satisfacut.
De ce unele echipe reusesc
Unele echipe reusesc în ceea ce întreprind, deoarece:
? fiecare membru al echipei crede ca echipa va reusi;

? echipa si grupul de suport au încredere în conducerea echipei;
? membrii echipei muncesc împreuna catre un scop comun;
? membrii echipei cunosc ceea ce trebuie facut;
? munca lor este planificata si coordonata, monitorizata si controlata;
? membrii echipei anticipeaza problemele;
? în loc de a spune ,, acest lucru nu poate fi facut deoarece…”, ei
spun ,, vom gasi cu siguranta o solutie pentru aceasta problema”,
? niciodata membrii echipei nu fac aceeasi greseala de doua ori;
? membrii echipei se asculta unii pe altii;
? ei iau în considerare si problemele care îi afecteaza pe altii, în afara
echipei lor.
Pentru a forma o echipa, un grup are nevoie de un scop comun. Un grup
de oameni într-un lift nu formeaza o echipa decât daca apare o defectiune si
liftul se opreste între etaje. Rezolvarea problemei reprezinta scopul comun al
acelor oameni.
Daca apar probleme de genul dezamagirii asupra scopului comun, al
scaderii motivatiei initiale, al nerespectarii termenelor sau neprezentarii la
anumite sedinte anuntate, nu evitati problema. Spuneti tuturor ca ei exista sa
se sprijine unii pe ceilalti pentru a duce la bun sfârsit proiectul. Fiti specifici,
cât mai mult posibil. Si amintiti celor care jignesc ca respectul fata de ceilalti
face viata mai frumoasa.
38
3. Conducerea
Aceasta etapa este necesara deoarece lucrurile nu merg asa cum au

fost planificate, chiar si atunci când exista un control permanent.
Conducerea proiectului nu este o simpla formalitate si presupune:

- Stabilirea persoanei care are autoritatea de decizie, a domeniului si a
limitelor de autoritate ale postului sau;
- Stabilirea modului de luare a decizilor si de comunicare a lor pentru
fiecare activitate din proiect respectiv dezvoltarea de tehnici de luare a deciziei
de catre echipa de proiect;
- Stabilirea modului de analiza a optiunilor.
3.1 Nivele de conducere a proiectului

- Conducerea generala a proiectului
- Conducerea activitatilor
Conducerea generala a proiectului urmareste desfasurarea proiectului

de a lungul întregii durate, respectiv în toate fazele sale. Conducerea
activitatilor se refera la planificarea activitatilor respectiv la derularea acestora.
Cele doua nivele de conducere a proiectului formeaza structura de
conducere care este o structura ierarhizata, cu existenta temporara si care
înceteaza odata cu finalizarea proiectului.
CONDUCEREA PROIECTULUI
CONDUCEREA CONDUCEREA CONDUCEREA

CONDUCER
ACTIVITATII 1 ACTIVITATII 2 ACTIVITATII 3
EA
ACTIVITATII
39
Simona Iovanut
3.2 Luarea decizilor si rezolvarea problemelor
Procesul de luare a decizilor presupune trei etape:

1. Analiza optiunilor;
2. Elaborarea deciziei;
3. Comunicarea deciziei.
3.2.1 Modalitati de luare a decizilor:
1. Autorizarea- un individ sau un grup cu autoritate recunoscuta emite

o autorizatie sau un ordin de îndeplinire a activitatilor;
2. Autoritate delegata- procesul prin care un individ sau un grup cu
autoritatea recunoscuta delega raspunderea de luare a decizilor unei persoane
dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai are ca sarcina fiecare
decizie specifica;
Un caz particular de delegare a autoritatii este cel în care luarea decizilor
revine expertului-expertilor.
3. Votarea este modalitatea în care fiecare membru al echipei îsi
exprima opinia, iar opinia majoritara este declarata învingatoare. Membrii
grupului care participa la votare pot sustine fie propria opinie, fie a celor pe
care îi reprezinta;
4. Decizia prin lipsa decizie- este situatia în care fie indecizia fie esecul
în luarea deciziei în timp util determina o decizie de facto;
5. Consensul- este procesul prin care un grup ia o decizie care este
sprijinita de toti membrii grupului (aceasta nu înseamna neaparat ca sunt de
acord, dar cel putin nu se opun).
3.2.2. Teoria celor 3 C
Aspectele fundamentale ale luarii decizilor în grup sunt cunoscute prin

teoria celor trei C în luarea decizilor în grup: conflict, confruntare, consens.
Se poate spune ca dca stapânesti cei 3C te afli pe cale cea buna în ceea
ce priveste deciziile eficiente într-un grup. În ce mod conduc conflictul, si
confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea
40
când suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie

rezolvând un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat
conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si
rezulta o decizie prin consens.
Frumusetea celor 3 C este ca împreuna pot ajuta grupul sa ia o decizie

care sa fie înteleasa de toti, sa nu i se opuna nimeni si sa ajute grupul sa se
apropie de îndeplinirea obiectivului sau a obiectivelor sale.
3.3 Etapele procesului decizional
A. Recunoasterea nevoii ca trebuie luata o decizie: cei care sunt

în masura sa ia o decizie trebuie sa înteleaga ca exista o diferenta între
starea actuala a unei organizatii si o stare dorita.
B. Diagnosticarea problemei consta în identificarea cauzelor care

au condus la situatia existenta precum si în colectarea datelor si informatiilor
necesare pentru a determina toate relatiile cauza-efect. Se spune ca definirea
corecta a problemei reprezinta jumatate din rezolvarea ei.
C. Identificarea constrângerilor si a criteriilor de luare a deciziei.

Constrângerile sunt limitari interne sau externe care ar putea restrânge aria
de solutii. Criteriile de luare a deciziilor sunt elemente care trebuie evaluate
pentru luarea deciziei.
D. Dezvoltarea solutiilor alternative si selectarea alternativei

optime. Alternativele trebuie evaluate pe baza a cel putin trei criterii, si
anume:
??suficienta – o alternativa este viabila daca este suficienta pentru a
rezolva problema,
??fezabilitate – o alternativa este fezabila daca poate fi implementata
având în vedere constrângerile existente si
??realism – o alternativa poate fi fezabila având în vedere constrângerile,
dar deoarece exista si alte criterii de evaluare, ea poate fi nerealista.
Solutia optima este definita ca fiind aceea care cel mai complet problema,
41
Simona Iovanut
la costul cel mai scazut.
E. Implementarea solutiei alese. Implementarea solutiei include

transmiterea deciziei catre toti cei care vor fi afectati de aceasta sau vor
contribui la punerea ei în practica si obtinerea devotamentului acestora fata
de solutia aleasa. Deciziile sunt implementate prin planificare, organizare si
directionare eficace.
F. Controlul si urmarirea aplicarii deciziei se refera la faptul ca :

??decizia aleasa a fost implementata;
??decizia luata a avut efectul dorit;
??implementarea deciziei nu a avut consecinte nedorite sau neasteptate;
??daca se simte nevoia unor actiuni aditionale, acestea sunt executate.
Astfel, o decizie eficienta este aceea:
??care este înteleasa de toata lumea;

??la care nu i se opune nimeni;
??care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau.
IV.4 Procesul conducerii
Procesul conducerii este unul dintre cele mai observate si studiate

concepte ale lumii moderne si în acelasi timp, unul dintre cele mai putin întelese
procese sociale.
Acest proces este determinat de gradul în care comportamentul unui
membru al grupului este perceput ca o încercare de a influenta opiniile si
actiunile unui alt membru al grupului sau a altor grupuri. Pentru a defini un
comportament de conducator este necesar ca acest comportament sa fie
perceput ca o încercare de a influenta, aceasta actiune fiind bine vazuta,
acceptata de toti.
??Comportamentul de conducator înseamna o încercare de a influenta

alt membru al grupului
??Comportamentul de conducator trebuie recunoscut, acceptat de catre
membrii grupului.
42
Caracteristici
Cercetatorii au identificat câteva caracteristici ale unui conducator:
– inteligenta;
– autoritate;
– încredere în sine;
– energie;
– pregatire generala, cunostinte în domeniu;
– nivel al culturii;
– eleganta, prestanta;
– sanatate;
– flexibilitate si adaptabilitate;
– altele.
Trasaturi comportamentale
Principalele trasaturi comportamentale ale conducatorilor de succes:
– sunt capabili sa faca fata unei stari de fapt, unei situatii critice;
– sunt abordabili de catre membrii echipei;
– deleaga sarcini si ofera posibilitatea altora sa actioneze;
– schiteaza modul de actionare, trasând liniile de actiune;
– încurajeaza entuziasmul colegilor.
Sapte legi de urmat în conducerea proiectelor
??Încrede-te în membrii echipei

??Ramâi cu picioarele pe pamânt, pastrându-ti sângele rece
??Încurajeaza riscul, îndrazneala
??Fi un bun expert
??Simplifica tot ce se poate
??Încurajeaza-ti oponentii
??Dezvolta-ti propria imagine, personalitate
43
Simona Iovanut
Niveluri de conducere - management
Conducatorii de proiect realizeaza diferite obiective plasate la anumite

niveluri. În cele mai multe organizatii exista trei niveluri în conducere: de linia
întâi, de mijloc si de varf.
Managementul de linia întâi
Este cel mai de jos nivel al managementului în organizatii. Conducatorii

de linia întâi supervizeaza echipa de proiect. Termenul general pentru acesti
conducatori este cel de supervizor. Ei îsi petrec timpul supervizând
(supraveghind) activitatile proiectului.
Managementul de mijloc
Acesti manageri “ghideaza” activitatea managerilor inferiori si preiau

“indicatii” de la managerii superiori. Ei primesc strategii si politici elaborate
la nivelul superior si le traduc în programe specifice care vor fi implementate
la nivelul inferior. Ei analizeaza rapoartele si le prezinta supervizorilor ca
decizii de realizat, asigurându-se daca acestia au resursele necesare pentru
a le îndeplini.
Managementul de vârf (top managementul)
Acestia detin responsabilitatile generale pentru stabilirea politicilor si

strategiilor organizatiei sau proiectului . Ei sunt presedinti, vicepresedinti
executivi sau vicepresedinti ai organizatiei.
Conducerea echipelor
Perspectiva traditionala
– liderul este ales dintr-un numar de persoane selectate, care au initiativa

si putere de a conduce, dirija, da indicatii si de a-I controla pe ceilalti. Sarcina
liderului este de a asigura îndeplinirea sarcinii repede si eficient;
– accentul trebuie pus în mod fundamental pe sarcina ce trebuie
44
îndeplinita;
– membrii grupului pot da sfaturi dar deciziile le ia liderul de grup. El

convoaca sedinte pentru a afla opinia membrilor grupului;
– interactiunea trebuie ignorata pe cât posibil. Factori ca moralul sau

coeziunea grupului se rezolva de la sine. Atentia membrilor grupului trebuie
îndreptata spre ordinea de zi, iar ideile lor sunt orchestrate de lider;
– liderul trebuie sa pastreze controlul si puterea;
– sentimentele trebuiesc descurajate.
Aceste practici traditionale nu dau rezultate.
Conducerea de catre grup
– liderul ales împarte rolul sau cu toti ceilalti membrii ai grupului;

– conducerea implica ascultare activa, constructie si mentinere, atentie
la evenimente care pot schimba cursul lucrurilor;
– conducerea implica un grup nu un numar de indivizi.
4. Implementare
Implementarea este faza din ciclu de viata al proiectului în care obiectivele
sunt cunoscute, planificarea facuta si proiectul în curs de derulare.În aceasta
faza se confera autorizare si împuternicire tuturor celor care lucreaza în
cadrul proiectului. Autorizarea si împuternicirea formeaza nucleul practicii
managementului de proiect întrucât prin acesta functie coordonatorii de proiect
fac ca proiectul sa se deruleze , fie direct, fie indirect prin intermediul echipei
de proiect.
45
Simona Iovanut
5. Monitorizare
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a
informatilor cu privire la activitatile proiectului, ajutându-ne sa efectuam o
verificare regulata a ceea ce facem în mod curent.
A monitoriza înseamna a cerceta ce se întâmpla în timp ce se întâmpla.
5.1 Ce înseamna a monitoriza?
– determinarea problemelor ( a nevoilor);

– colectarea permanenta a informatilor cu privire la derularea proiectului;
– punerea laolalta a datelor pentru a vedea ce s-a realizat pâna la un
moment dat;
– evaluarea masurii în care obiectivele au fost atinse sau problema
rezolvata.
5.2 Ce se monitorizeaza?
??resursele investite în proiect (umane, materiale, financiare, de timp,

informationale);
??activitatile- respectarea planificarii, standardele de calitate si cantitate;
??costurile;
??impactul proiectului.
Monitorizarea este cu atât mai importanta cu cât planificarea s-a bazat

pe presupuneri în mare parte. Pe durata derularii proiectului se vor lua decizii
cu privire la încadrarea în timp si costurile planificate precum si respectarea
standardelor de calitate.
5.3 Cine monitorizeaza?
În general monitorizarea se face de catre echipa de proiect, un consultant

extern, alteori finantatorul sau organismele guvernamentale interesate.
46
Instrumente folosite în monitorizarea proiectelor:
1. Sedintele
Aceasta metoda este folosita pentru a încuraja echipa de proiect sa
comunice si sa reactioneze la feedback la problematica dezbatuta, sa
evidentieze idei noi sau probleme aparute în derularea proiectului.
2. Rapoartele
Monitorizarea genereaza rapoarte care vor contine informatii ce vor
determina crearea unei baze de date pentru analiza tendintelor si strategiilor.
Formatul rapoartelor trebuie sa fie astfel conceput încât resursele, activitatile
si rezultatele sa fie raportate la obiectivele imediate si la cele generale.
Regula de intocmire a rapoartelor- Cele cinci C-URI:
CLARE
CONCISE
COMPLETE
CORECTE
CONVINGATOARE
Se recomanda întocmirea rapoartelor la sfârsitul fiecarei perioade critice

a proiectului, si cel putin unul în fiecare luna.
47
Simona Iovanut
6. Controlul proiectului
Prin aceasta etapa se urmareste observarea oricaror abateri de la
planificare, se investigheaza cauzele, se apreciaza consecintele si se introduc
corecturile necesare.
6.1 Scopurile controlului sunt:
??adaptarea la schimbarile aparute în mediu;

??limitarea erorilor;
??conducerea activitatilor complexe;
??minimizarea costurilor.
6.2 Ce se controleaza ?
– timpul-respectarea planificarii sau încadrarea în timp a proiectului;

– resursele umane;
– costurile- folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat.
Controlul ofera certitudinea ca obiectivele planificate au fost atinse con-

form planificarii. Controlul se asigura prin intermediul unui standard sau mijloc
de raportare a realizarilor obtinute fata de cele planificate.
Functia manageriala de control consta în masurarea si corectarea

performantelor înregistrate în derularea proiectului, în scopul asigurarii
îndeplinirii corespunzatoare a tuturor obiectivelor si planurilor stabilite.
Etapele de baza pentru orice sistem de control sunt:
a) Stabilirea standardelor, adica a criteriilor de performanta prin prisma

carora se apreciaza îndeplinirea planurilor si a programelor;
b) Evaluarea propiu-zisa a performantelor realizate prin compararea cu
48
standardele stabilite;
c) Corectarea abaterilor de la standard prin:

- refacerea planurilor si modificarea obiectivelor;
- reorganizari, reîncadrari si clarificarea responsabilitatilor;
- o mai buna selectionare a echipei de proiect si perfectionarea
pregatirii acestora.
Exista mai multe tipuri de actiuni corective, si anume:

??actiuni de corectie imediata
??actiuni corective de baza
??revizuirea standardelor
6.3 Atributele unui sistem de control eficient
1. Este precis;
2. Se executa în timp util;
3. Este economic;
4. Este flexibil;
5. Este inteligibil;
6. Utilizeaza criterii rezonabile – standardele trebuie sa fie posibil de
atins;
7. Punctele de control sunt corect plasate;
8. Trebuie sa fie axat în principal pe exceptii – trebuie stabilite limitele de
variatii acceptabile;
9. Prevede actiuni corective-un sistem de tipul ,,daca-atunci”.
6.4 Cât de multa activitate de control ?
Doua tipuri de factori determina raspunsul la aceasta întrebare:

a) Factori obiectivi
b) Factori subiectivi:
* preferintele personale ale celui ce controleaza;
* importanta obiectivului controlat;
* experienta persoanei care realizeaza controlul.
49
Simona Iovanut
7. Evaluarea proiectului
Daca, problema încadrarii în timp si resurse alocate este rezolvata prin
etapa de monitorizare a proiectului, pentru a aprecia masura în care proiectul
s-a realizat la nivelul de performanta dorit se pune în discutie etapa de evaluare
a proiectului. Scopul evaluarilor este o combinatie între învatare, îndrumare
si control, bazata pe aprecierea a ceea ce a fost realizat prin proiect.
Evaluarea nu este un control( care poate fi facut separat) ci o modalitate
de a afla daca proiectul are obiective mari si realiste. În acest sens evaluarea
poate fi atât cantitativa cât si calitativa.
7.1 Cerintele evaluarii:
– schema de planificare a proiectului trebuie conceputa înca din faza de

planificare si inclusa în planificarea si bugetul proiectului;
– in cadrul schemei de evaluare trebuie stabilite criteriile, indicatorii si
standardele de performanta si calitate;
– efectuarea monitorizarii ca etapa intermediara;
– obiectivele celor evaluati sa fie clare de la începutul proiectului;
– acceptarea aspectul critic al evaluarii în evalaurea activitatiilor si
organizatiei,
– dorinta celor evaluati ca dupa evaluare sa procedeze la schimbarile
impuse de rezultatele evaluarii.
7.2 Cine face evaluarea ?
În managementul proiectului evalurea poate fi : interna si externa.

Evaluarea interna este facuta de catre echipa de proiect ca o participare
activa. Este bine ca acest tip de evaluare sa o faca atât managerul de proiect
câT si acel membru din conducere organizatiei care este responsabil cu
supervizarea proiectului. În unele cazuri (daca dispune de buget) organizatia
poate angaja o alta organizatie specializata pentru evaluare.
Evaluarea din exterior o face finantatorul (de obicei prin subcontractare
cu o organizatie de evaluare), organismele guvernamentale interesate,
50
organizatiile partenere, beneficiarii .
7.3 Ce se evalueaza ?
– resurse investite;
– activitati desfasurate;
– rezultate obtinute;
– impactul realizat;
În mod concret cel mai frecvent se evalueaza:
– performanta proiectului în atingerea obiectivelor si asigurarea calitatii

dorite;
– performanta echipei de proiect si relatia cu conducerea organizatiei;
– relatia organizatiei cu finantatorul sau sponsorul;
– relatia cu partenerii de proiect;
– impactul proiectului asupra grupului tinta si a beneficiarilor.
Întrebari la care trebuie sa raspunda procesul de evaluare:
– în ce masura au fost atinse obiectivele proiectului, si daca nu, de ce

nu?
– în ce masura activitatea a meritat sa fie prestata?
– în ce masura resursele au fost folosite eficient ?
– ce anume a ramas nerezolvat ?
În cazul în care evaluarii din exterior se evalueaza:
– finantatorul-evalueaza masura în care proiectul a respectat planificarea

initiala, si daca nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor;
– autoritatile- se verifica daca s-au respectat standardele cantitative si
calitative si daca s-a obtinut impactul dorit;
– organizatiile partenere - evalueaza atingerea obiectivelor parteneriatului
si calitatea relatiilor de colaborare;
– beneficiarii - evalueaza respectarea standardelor stabilite initial.
51
Simona Iovanut
7.4 Etapele procesului de evaluare
Pre-evaluarea (planificarea evaluarii)

??Decizia de a efectua evaluarea- etapa în care se raspunde la umatoarele
întrebari :
De ce se face ?
Pentru cine se face ?
Ce anume este evaluat ?
De catre cine ?
Cum se va face ?
Ce resurse sunt implicate în evaluare ?
Cum vor fi folosite rezultatele ?
??Proiectarea evaluarii- etapa care vizeaza:

Stabilirea a ceea ce este de evaluat;
Alegerea si schitarea metodelor;
Alegerea indicatorilor.
Evaluarea propriu-zisa
Etape :
??Colectarea informatiilor,
??Analizarea informatiilor;
??Prezentarea rezultatelor evaluarii.
Post evaluarea
Etape:
??Implementare- prin care se urmareste obtinerea acorului organizatiei
asupra recomandarilor;
??Feedback- revizuirea necesitatilor de evaluare si proiectarea evaluarii.
Evaluarea presupune stabilirea unor criterii de evaluare, indicatori de

performanta, standarde de performanta si metode de masurare a acestora.
VIII.5 Indicatori
Indicatorii de performanta reprezinta unitatile de masura utilizate pentru
evaluarea performantelor prin prisma criteriilor stabilite.
52
Functie de criteriul utilizat pentru evaluarea performantei, indicatorii pot

fi :
CALITATIVI- acei indicatori care nu masoara cât de mult se face, ci

cât de bine sau cât de bun este produsul sau serviciul.
CANTITATIVI – acei indicatori care masoara cantitatea.

Exemplu: numarul de persoane implicate, nr. de ore pe zi pentru o
activitate, nr. de zile pe an, rata de utilizare a unui serviciu, rata de utilizare a
echipamentului, etc.
FINANCIARI- acei indicatori care masoara nu doar costurile directe

(transport, cazare, salariu unui angajat, etc) ci si cele indirecte (chirie,
întretinere, administratie, etc).
DE PROCES-acei indicatori care se concentreaza pe cum se iau decizile

privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea decizilor si
cum se iau deciziile, cum se transmit, etc).
COMPARATIVI- acei indicatori care implica comparararea a ceea

ce face proiectul în termen de activitati, servicii, produse, rezultate si orice
altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau cu a nu face nimic.
STANDARDELE
Standardele ne arata nivelul de performanta la care putem considera ca
ne-am atins obiectivele si am asigurat calitatea dorita.
Caracteristici:
CLARE- redactate într-un limbaj uzual, usor de înteles

PRECISE- sa stabileasca concret ce se asteapta si cât mai exact posibil
MASURABILE- sa poata fi apreciat în ce masura ele sunt respectate
TANGIBILE – sa arate daca exista resurse pentru a putea respecta
standardele
53
Simona Iovanut
7.6 RAPORTUL DE EVALUARE
Acest document rezultat în urma evaluarii trebuie sa cuprinda:

– obiectivele avute în vedere;
– scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acestor obiective;
– informatiile si datele colectate;
– cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat;
– cum au fost atinse obiectivele fixate;
– ce alte rezultate au fost atinse;
– ce noi necesitati au aparut si ce îsi propune organizatia sa întreprinda
în legatura cu ele;
– ce recomandari se fac pentru viitor.
Raportul de evaluare trebuie astfel prezentat încât sa scoata în evidenta

cele mai favorabile aspecte pentru oganizatia evaluata:ce obiective au fost
atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numarul mare al beneficiarilor de activitatile
proiectului.
Complexitatea procesului de evaluare se va alege în concordanta cu

cerintele finantatorului si marimea proiectului.
54
III. RESURSE INFORMATIONALE CARE

ÎNSOTESC MANAGEMENTUL DE PROIECT
Resursele informationale reprezinta toate informatiile de care dispune
organizatia si care sunt necesare pentru managementul de proiect. Aceste
informatii trebuiesc stocate si pastprate , fie de coordonatorul de proiect fie
de o alta persoana delegata sa faca acest lucru.
Categorii de resurse informationale:
DOCUMENTELE PROIECTULUI
– proiectul scris;
– cererea de finantare depusa;
– corespondenta;
– rapoarte (tehnice, financiare);
– listele de participanti la actiuni;
– chestionare de monitorizare sau de evaluare.
PUBLICATII SI MATERIALE TIPARITE
– carti, brosuri publicate care au legatura cu subiectele abordate;

– studii de specialitate;
– articole din presa.
55
Simona Iovanut
56
Tiparit la S.C. WALDPRESS – Timisoara; Tel. 056-122247
Tehnoredactare si pregatire pentru tipar: Mircea Albai & Vlad Georgescu

57
Simona Iovanut
60

Managementul Proiectului - Curs de Specializare PTR Lucratorii Sociali Din Mediul Rural

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectului - Curs de Specializare PTR Lucratorii Sociali Din Mediul Rural

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIMONA IOVANUT

Curs de specializare pentru

Viorel Prelici, Fundatia Serviciilor Sociale Bethany

Lucrare realizata în cadrul proiectului „Lucratori sociali în

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a României

II. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT...........................9

III. RESURSE INFORMATIONALE CARE ÎNSOTESC

? Managementul este un proces de realizare a unor scopuri

?????Datorita problemelor cu depasirile de cost si întârzieri;

?Datorita necesitatii de realizare la timp si în limitele de buget a rezultatelor

2. Functiile managementului de proiect

CONTROL CONDUCERE ORGANIZARE

Atunci când se adopta o abordare functionala a managementului de

3 Triunghiul elementelor cheie care opereaza în

Performanta= atingerea obiectivelor si a calitatii dorite

Timp = durata realizarii proiectului

Costuri = resursele cheltuite pentru proiect

Managementul proiectului presupune ca aceste elemente cheie sa fie

4. Caracteristici ale managementului de proiect

Termenul management de proiect este mai usor de înteles daca se prezinta

??Orientare spre obiective;

Domeniile cheie ale managementului de proiect sunt: managementul

II. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Pentru o planificare corespunzatoare este necesara, în primul rând, o

Analiza presupune definirea activitatilor necesare, modurile posibile de

Analiza situatiilor se realizeaza de catre managerii de proiect. De regula,

Neefectuarea acestei analize poate avea ca rezultat tendinta managerilor

Etapa de analiza are de a face cu un plan care ofera directia si cadrul

Dupa frecventa sau repetitivitatea utilizarii, planurile pot fi permanente

Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu în cadrul

??Politicile sunt declaratii care furnizeaza un cadru general de luare a

??Procedurile reprezinta un set de actiuni explicite ce trebuie realizate

??Regulile sunt declaratii /formulari care impun niste actiuni specifice.

? Planurile unice (de unica folosinta) sunt planuri utilizate pentru a

??Programele sunt planuri de unica folosinta, continând mai multe

??Proiectele sunt planuri de unica folosinta specifice si simple, cu

prin urmatoarele elemente: proiectele duc de obicei la îndeplinirea unui singur

??Bugetele sunt planuri scrise în termeni cantitativi (bani, bucati etc.),

Planificarea nu se încheie odata cu faza de constituire sau de

Capacitatea de planificare în perspectiva este, deci, o calitate esentiala

În managementul proiectului planificarea se refera la:

1.1 Planificarea activitatilor

Scopurile acestui proces sunt:

1.1.a. Sapte etape în planificarea unei actiuni

2. Scopuri pentru o anumita perioada

3. Brainstorming pentru gasirea solutiilor

6. Sarcini ce rezulta din planificare

??Definirea scopului (Scopul oricarui plan îl reprezinta rezolvarea

??Stabilirea obiectivelor (SMART)

??Descrierea activitatilor (Activitatile sunt mijloace de a atinge

??Specificarea rolurilor si responsabilitatilor

Cât de des, cui si cum raporteaza grupul ?

??Evaluarea resurselor necesare

??Stabilirea programului de lucru (calendarul activitatilor detaliat pe

??Determinarea fortelor pro si contra implementarii planului

??Pregatirea planului de comunicare

1.1.c Diagrama GANTT

1.1.d Metoda drumului critic

Cifrele trecute în vecinatatea cercurilor din grafic reprezinta durate si

1. Timpul estimat pentru fiecare activitate este mentionat în dreptul

? în controlul si planificarea unui proiect complex;

si legaturile între sarcini si timpi, de la începutul la sfârsitul unui proiect.

Cum facem un ,,drum critic’’: