Ghid privind managementul proiectelor inovative

Cadru general
1. Care este explicaia succesului tehnicilor de management al
proiectelor?
Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au
reprezentat, iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de
anvergur, din domeniul militar sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea
sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat
cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei
informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor
din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine
manifestate pe plan mondial:

creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor;

creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic
personalizate;

creterea competiiei pe pia.

2. Ce este un proiect?

Definiie: Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat,

avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n ali
termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel,
proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze
situaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment
dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i
avantajele implementrii ideii unui proiect).
Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice
managementului proiectelor.
3. Ce caracterizeaz un proiect?
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un nceput i un final bine definite;

implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;

utilizeaz o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale

organizaiei;

are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si.

1

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este

destul de complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit
coordonare i control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor,
costurilor i performanelor.

Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale

organizaiei i, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic.

Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane

i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale
organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni
similare propuse sau derulate de alte organizaii.

4. Care sunt avantajele i dezavantajele utilizrii managementului pe

proiecte?
Managementul pe proiecte permite:

un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util n

situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt
restrnse;

relatii mai bune cu clienii;

timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai nalt
i marje de profit mai mari;

creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate,

mbuntirea coordonrii interdepartamentale i mbuntirea moralului
angajailor.
Managementul pe proiecte poate duce, n acelai timp, la:

creterea complexitii organizaiei;

apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale

politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat n activitile organizate pe baz de proiecte;

creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare,

utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea
unui proiect i iniierea urmtorului proiect.
5. De ce reuesc sau eueaz proiectele?

Managementul proiectelor este o activitate complex, care necesit

respectarea anumitor algoritmi specifici.
2

Reuita unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare

reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i
externi:
A. Factori interni

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea

proiectului;

planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a

activitilor de realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ
asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul
proiectului);

problemele legate de aprovizionare;

lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

ineficiena organizatoric.
B. Factori externi

factorii naturali (dezastre naturale);

influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a

cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);

reacia oamenilor afectai de proiect;

lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic

sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului;

nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n

care se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii
specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de
ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul.
6. Ce instrumente pot fi utilizate n elaborarea unui proiect?

Alturi de instrumentele utilizate n mod curent pentru colectarea,

sistematizarea i analiza informaiilor privind organizaia solicitant i mediul
economico-social n care aceasta funcioneaz (bilan, cont de profit i pierderi,
alte evidene financiar-contabile ale organizaiei, studii de pia etc.),
managementul proiectelor utilizeaz o serie de instrumente i tehnici specifice
(de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau
analizele SWOT).
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creterii
accesului la tehnologii informaionale moderne, astfel nct n prezent au devenit
instrumente curente tehnologiile care faciliteaz lucrul n echipe multidisciplinare
(groupware), utilizarea unor sisteme informaionale dedicate managementului
proiectelor (care utilizeaz lucrul n cadrul unor birouri virtuale, programe pentru
3

planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui

proiect etc.).
Un instrument la fel de util, chiar dac de o natur diferit, l reprezint
asociaiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaz accesul
la informaii de ultim or relevante pentru organizaiile care utilizeaz - sau
intenioneaz s-i dezvolte - o organizare managerial bazat pe proiecte.
MANAGEMENTUL DE PROIECT
1. CICLUL PROIECTULUI
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un
document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un
anumit domeniu, care este apoi formulat, implementat i n final evaluat, cu
scopul de a crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare
dezvoltate.
1.1. Programarea
Programarea este prima faz care const n stabilirea cadrului general.
1.2. Identificarea
Se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin care se dorete
a fi depite), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific
acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate.
1.3. Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect,
innd cont de obiectivele generale, de indicatorii-cheie de calitate i de opiniile
principalilor factori interesai.
1.4. Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare,
care se completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru
fiecare tip de program de finanare n parte.
1.5. Implementarea
Resursele materiale i umane implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se
adreseaz grupurilor-int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea
obiectivelor generale ale proiectului.
1.6. Evaluarea

Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin,

a unui proiect, n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare,
precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena
rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena,
eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului.
Elaborarea unui Cadru Logic
Aceasta presupune dou etape analiz i planificare care sunt
realizate progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului
proiectului.
Explicaii terminologice:
a). pri interesate (stakeholders): indivizi sau instituii care ar putea,
direct sau indirect, pozitiv sau negativ, s afecteze sau s fie afectai de un
proiect;
b). beneficiari: sunt aceia care beneficiaz n orice mod din implementarea
proiectului.
c). partenerii proiectului: aceia care implementeaz proiectul (care sunt i
pri interesate i pot fi i n grupul-int).
Elementele principale ale Abordrii Cadrului Logic, aferente etapelor de
analiz i planificare sunt urmtoarele:
ETAPA DE ANALIZ

ETAPA DE PLANIFICARE

* Analiza prilor interesate identificarea i caracterizarea

* Elaborarea Matricei Logice a Proiectului

potenialelor pri interesate,

definirea structurii proiectului, testarea logicii

evaluarea capacitii acestora

interne a acestuia i a riscurilor, formularea

de

* Analiza problemelor

indicatori de msurare a succesului

identificarea problemelor-cheie,
a

* Planificarea n timp a activitilor

constrngerilor i oportunitilor, determinarea ordinii i dependenei

activitilor,
determinarea relaiilor dintre
cauze

estimarea duratei lor i mprirea

i efecte

responsabilitilor

* Analiza obiectivelor
dezvoltare

* Planificarea resurselor pornind de la

de soluii pornind de la
problemele

activitile planificate, determinarea

resurselor

identificate; identificarea
relaiilor

ce urmeaz a fi utilizate i elaborarea

bugetului

dintre mijloace i efecte

* Analiza strategiilor
identificare
a diferitelor strategii de realizare
a
soluiilor; selectarea celei mai
potrivite strategii

2. ETAPA DE ANALIZ
1. Analiza prilor interesate presupune :
- identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care
trebuie luate n considerare;
- identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n
(potenialul) proiect;
- investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i
capacitii de a participa (puncte forte i puncte slabe);
- identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre pri;
- interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea
informaiei relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:
a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelor de
echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritate;
b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova
apartenena i participarea prilor interesate;
6

c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i

analizate n mod explicit n elaborarea proiectului.
2. ANALIZA SWOT - instrument important n alegerea strategiei
S

strengths puncte tari

weaknesses puncte slabe

opportunities oportuniti/posibiliti

threats ameninri/riscuri

Etapele analizei SWOT:

- enumerarea principalelor puncte tari i slabe ale societii n raport cu
firmele concurente;
- enumerarea oportunitilor i ameninrilor prezente i viitoare ale
societii;
- identificarea aspectelor critice:ajut punctele tari la valorificarea
oportunitilor i blocarea ameninrilor ? blocheaz punctele slabe
oportunitile menionate ?
- definirea factorilor de succes, care reprezint aspectele-cheie ce trebuie
abordate la elaborarea strategiei.
3. Analiza problemelor
Identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete relaiile
cauz-efect ntre problemele identificate. Presupune urmtorii pai principali:
* definirea contextului i subiectului analizei;
* identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i
beneficiarii (care sunt problemele ? ale cui probleme ?)
* vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit arborele
problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a sprijini analiza i clarificarea
relaiilor cauz-efect.
4. Analiza obiectivelor i propune:
- s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele identificate
vor fi fost remediate;
- s verifice ierarhia obiectivelor;
7

- s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloacerezultate;

Situaiile negative din arborele problemelor sunt transformate n soluii,
exprimate ca Realizri pozitive
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru
corecta formulare a unui obiectiv:
S - specific; M - msurabil; A - abordabil; R - relevant; T - ncadrare n timp;
Pentru a verifica dac un obiectiv este specific se utilizeaz ntrebrile:
cine ? ce? cnd ? cum ? care este beneficiarul?
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu msurabil se utilizeaz
ntrebrile: ct de mult (mult) ? ct de muli (multe) ?
Pentru a analiza dac un obiectiv este sau nu abordabil trebuie avute n
vedere mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de
atins n condiiile date;
- obiectivul n cauz poate fi atins n condiiile proiectului, de ctre
organizaia sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens,
trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul
disponibil necesar.
Relevant - nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat
de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la
atingerea unui obiectiv mai mare, mai general.
n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact. Relevana unui
obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n timp se
utilizeaz ntrebri precum: cnd ? pn cnd ? n ce perioad ?
Cum se stabilesc obiectivele unui proiect?
Exista mai multe tipuri de obiective:

in functie de gradul de masurabilitate:

o

obiective cantitative si obiective calitative;

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o

anumita perioada de timp (ct de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul
atingerii unor caracteristici (ct de bine).

in functie de gradul de complexitate:

o

obiective pe termen lung (generale) si obiective imediate, pe termen

8

scurt (specifice).
Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare.
Un obiectiv imediat: (specific) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului/organizatiei.
Adesea exista mai multe riscuri in definirea obiectivelor unui proiect:
o
o

confuzie intre veleitate si obiectiv

impresia ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte (ambiguitate in
exprimarea obiectivelor).

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este
transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil,
intr-un interval de timp exact.
Citeva recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile

organizatiei/programului

trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale

trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de

experienta organizatiei

nu este bine sa fie prea ambitioase

trebuie sa fie adecvate/corelate cu beneficiarul

trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de

indeplinire

trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si

posibile.

5 Analiza strategiilor
Tipuri de strategii
S-O urmresc fructificarea oportunitilor care corespund punctelor tari ale
societii (strategie de tip agresiv);
W-O depesc punctele slabe pentru a accesa oportunitile (strategie de
diversificare);
S-T identific modalitile prin care societatea i poate utiliza punctele
tari pentru a-i reduce vulnerabilitatea la factorii de risc (strategie de
restructurare);
9

W-T stabilesc planuri defensive care s mpiedice ca punctele slabe ale

societii s devin surse considerabile de alimentare a factorilor externi de risc
(strategie de aprare a poziiei ctigate).
Tipurile de ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un rspuns n
aceast etap ar putea include:
- trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie abordate,
sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora ?
- care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n
cadrul analizei SWOT) ?
- care este combinaia de intervenii menit, cel mai probabil, s duc la
obinerea rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor ?
- cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacitii instituiilor locale ?
- care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor posibile intervenii
i ce poate fi permis n mod realist ?
- care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor ?
- care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor
persoanelor srace i ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate ?
- cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra mediului ?
Criteriile- cheie pentru selecia strategiei ar putea include:
* contribuia ateptat la obiectivele-cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea srciei sau integrarea economic;
* beneficiile pentru persoanele-int, incluznd femeile i brbaii, tinerii i
btrnii, persoane cu dizabiliti etc.;
* complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulare sau
planificate deja;
* implicaiile de capital i costuri i abilitarea local de a suporta costurile
recurente;
* balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;
* contribuia la ntrirea capacitii instituionale;
* fezabilitatea tehnic;
* impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui /
poate fi inclus n scopul proiectului i ce nu ar trebui / nu poate fi inclus.
10

Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricei

Logice a proiectului, n special la identificarea obiectivului general al proiectului,
scopului proiectului i rezultatelor poteniale.
3. PLANIFICARE-ORGANIZARE
Care sunt etapele necesare pentru planificarea unui proiect?
Succesul proiectului se construieste in faza de planificare Planificarea proiectului
se face fara a se omite 3 aspecte esentiale:

concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite

o

modul de aplicarea a activitatilor incluse in proiect;

corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile:

o

corelarea scopurilor urmarite de diferitele categorii de parti interesate

diminuarea rezistentei la schimbare

abordarea sistemica a obiectivelor urmarite

o

satisfacerea progresiva a scopurilor, in ordinea prioritatilor

repetarea rezultatelor obtinute si diseminarea experientei cistigate

Planificarea proiectului trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

definirea clara a domeniului proiectului

criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza succesul proiectului

stabilirea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei de proiect

planificarea si programarea activitatilor necesare

identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile

crearea parteneriatelor cerute

actiunile anticipate si riscuri/elemente neprevazute

identificarea factorilor de influenta si a partilor interesate, precum si

impactul estimat

punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului

caile de feedback

monitorizarea si evidentierea succeselor partiale/finale

11

Planificarea proiectului se refera la:

A. planificarea propriu-zisa a derularii proiectului

previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate intimpla in viitor

obiective: formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor

programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor

planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape

bugete: alocarea resurselor necesare

proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor

politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor

repetitive

Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de

planificare, cu urmatoarele roluri:

conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect - realizarea

planului de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse, criterii de
acceptare, etc.

alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua

rezultatele obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite)

reducerea rezistenta la schimbare pe parcursul implementarii proiectului.

Cind se elaboreaza planul de activitati, trebuie parcurse urmatoarele etape:

1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
3. Consolidarea costurilor la nivel global
4. Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:

Timp: timpul actioneaza ca o restrictie

Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat

Calitatea (specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.

Eficacitatea si eficienta proiectului se construiesc in faza de planificare:

12

Se definesc resursele necesare si suficiente pentru implementarea

proiectului:
o

evaluarea resurselor necesare:

umane: numar de personal, timp de lucru

financiare

tehnice: instruire, utilaje noi, etc.

compararea resurselor necesare cu cele disponibile:

cazul ideal: resursele necesare = resursele disponibile - toate

resursele necesare sint disponibile, atit calitattiv, cit si cantitativ

cazul cel mai probabil: resursele necesare > resursele

disponibile - necesitatile sint partial acoperite, dar trebuie
stabilite prioritati

cazul cel mai defavorabil: resursele necesare >> resursele

disponibile - trebuie ierarhizate necesitatile si alese doar acele
activitati care au efecte majore

evaluarea efectelor consumarii resurselor

Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se vor analiza:

sursele atrase din alta directie (fonduri, oameni);

elementele de importanta moderata;

elementele de importanta critica (echipamente);

termenele critice;

posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect;

cerintele sponsorului.

B. Organizarea pentru derularea proiectului:

stabilirea structurii organizationale

oameni, resurse, facilitati, astfel organizate incit sa fie utilizate eficace si

eficient
o

delegare

stabilirea nivelurilor de autoritate si a responsabilitatilor

individuale

relatii de cooperare

incurajarea oamenilor sa coopereze pentru atingerea

obiectivelor
13

comunicare

evidentierea canalelor de comunicare (pe orizontala si pe

verticala)

Organizarea este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un

grup sau organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei
anumite activitati; consta in:

divizarea activitatii in subactivitati

motivarii oamenilor

alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane

conceperea mecanismului de comunicare si de coordonare

conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului

conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.

1. Elaborarea Matricei Logice a Proiectului

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu 4 coloane i 4 sau mai multe
rnduri, care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect:
* ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia
logic);
* factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
* cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i
sursele de verificare).
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul
Managementului Ciclului Proiectului, utilizat n fazele:
- de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a ajuta
analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana proiectului propus i
pentru a identifica poteniale obiective i strategii;
- de formulare, sprijinind pregtirea unui cadru adecvat al proiectului, cu
obiective clare, rezultate msurabile, strategie de management al riscurilor i
nivelele de responsabilitate a managementului bine definite;
- de implementare a proiectului/programului, asigurnd instrumentele-cheie
de management pentru contractare, planificare operaional i monitorizare;

14

- de evaluare i audit; Matricea Cadrului Logic asigur o imagine sintetic a

ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze-cheie), necesar evalurii
performanei i impactului.
Rezultatele analizei prilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor
i analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricei Logice a
Proiectului.
Informaiile coninute n Matricea Logic a Proiectului sunt:
Descrierea proiectului

Indicatori

Sursele de

Ipoteze

verificare
Obiectivul general
- Dezvoltarea de nivel
general la care proiectul
contribuie la nivel

Msoar gradul n Sursele de

care s-a realizat o informare
i
contribuie la
obiectivul general.

naional ori sectorial

Se utilizeaz n
(furnizeaz legtura cu
contextul politicii publice timpul evalurii.
i/sau programul de
Cu toate acestea,
sector)
este adesea
neadecvat
pentru

metodele
utilizate
pentru
colectarea
i
raportarea

informaiei
(inclusiv
proiectul n sine
cine i
colectarea acestor cnd / ct
de
informaii
frecvent)
Scopul proiectului

Rspunde la

idem

Ipotezele (factori

- Dezvoltarea atins la

ntrebarea Cum

aflai n afara

finalul proiectului mai

specific beneficiile

vom ti dac
scopul

controlului

ateptate pentru
grupurile-int

a fost atins?

proiectului) care

Trebuie s includ

ar putea avea

detalii adecvate

impact asupra

despre cantitate,

legturii dintre

calitate i timp

scop i obiective

managementului

15

Rezultate Rezultatele

Rspunde la

directe i tangibile

ntrebarea Cum

aflai n afara

(bunuri i servicii) pe

vom ti dac

controlului

care le realizeaz

rezultatele au fost

managementului

proiectul i care se afl

obinute?

proiectului) care

n mare parte sub

Trebuie s includ

ar putea avea

controlul
managementului de
proiect

detalii adecvate

impact asupra

despre cantitate,

legturii dintre

calitate i timp

rezultate i scop

Activiti Sarcinile

(n aceast

Ipotezele (factori

(planul de lucru) care

csu este
redat, n funcie
de caz, o

aflai n afara

trebuie realizate n
vederea obinerii
rezultatelor planificate
(opional de pus n
matrice)

idem

Ipotezele (factori

controlului
managementului

sintez a
resurselor/

proiectului) care
ar putea avea

mijloacelor)

impact asupra
legturii dintre
activiti i
rezultate
Secvenele generale de completare a Matricei Logice a Proiectului
Exist o secven general de completare a matricei, care pornete cu
descrierea proiectului (de sus n jos), continu cu ipotezele (de jos n sus),
urmat de indicatori i surse de verificare.
Descrierea

Indicatori

proiectului
1 Obiectivul

Surse de

Ipoteze

verificare
8

10

11

general
2 Scopul

16

proiectului
3 Rezultate

12

13

4 Activiti
(incluse opional

6
5

Nu sunt incluse

Nu sunt incluse

n matrice)

(includere
opional n
matrice)

Prima coloan: Intervenia logic

Cauzalitatea dac.atunci
Prima coloan a Matricei Logice a Proiectului sintetizeaz logica mijloaceefecte a proiectului propus (cunoscut i sub denumirea de intervenie logic).
Cnd ierarhia obiectivelor este citit de jos n sus, ea poate fi exprimat
astfel:
DAC intrri/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitile pot fi
derulate;
DAC activitile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obinute;
DAC rezultatele sunt obinute, ATUNCI scopul va fi atins;
DAC scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui s contribuie la
obiectivul general.
Invers, se poate spune c:
DAC dorim s contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie s
atingem scopul proiectului;
DAC dorim s atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie s obinem
rezultatele propuse;
DAC dorim s obinem rezultatele, ATUNCI activitile propuse trebuie
desfurate;
DAC dorim s derulm activitile, ATUNCI trebuie s utilizm intrrile /
resursele identificate.
5. Controlul derularii proiectului
Controlul derularii proiectului

stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea

17

proiectului

stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a modului

de masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele prestabilite

definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de eliminare

a cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.

Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile

se realizeaza in mod eficace si eficient.

importanta controlului:
o

permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern

asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe

permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor

metode de control:
o

ex-ante: inainte de inceperea proiectului

pe durata derularii proiectului

ex-post: control final

control general (100%)

control in punctele critice:

elemente ale sistemului organizational de a caror buna

functionare depinde succesul proiectului

mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie

conceput si focalizat in primul rind asupra punctelor critice

informatia prelevata trebuie sa fie relevanta, corecta si

accesibila la momentul oportun.

Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint
descrise in procedura de control. Aceasta:

defineste rezultatul dorit

defineste indicatorii de realizare

defineste valorile asteptate ale indicatorilor

concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor

culege si prelucreaza informatiile

decide si aplica correctii in caz de abatere.

In faza de planificare se cuantifica de asemenea:

Efectele obiectivelor: impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor

18

dintr-un anumit sector si / sau o anumita regiune.

Rezultatele proiectului: produse concrete si / sau serviciile oferite de proiect

beneficiarului.

Prin ce se caracterizeaza un proiect este bine facut?

De regula, un proiect bine facut trebuie sa indeplineasca o serie de conditii
strategice si tactice, dintre care cele mai importante sunt:

Gradul de adecvare sa fie potrivit atingerii scopurilor si obiectivelor

stabilite

Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului proiectul este realist, poate fi

derulat

Eficienta - consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor

Simplitatea si precizia proiectul este atit de complex cit este suficient si

necesar pentru atingerea obiectivelor (cuprinde doar acele activitati si aloca
doar resursele necesare si suficiente realizarii obiective prevazute). Trebuie
precizat ca excesul de precizie poate fi la fel de daunator ca si imprecizia

Sistematizarea, lizibilitatea si claritatea proiectul este clar si exact

conceput si descris

Operationalitatea proiectul este usor de aplicat/realizat

Unitatea si consistenta proiectul este coerent cu specificul organizatiei

promotoare si cu programul in care este depus, nu contine contradictii
conceptuale, principiale sau actionale

Continuitatea proiectul este integrat in activitatile trecute/viitoare ale

organizatiei, iar fiecare actiune le pregateste pe cele ulterioare

Flexibilitatea proiectul este adaptabil - in functie de schimbarile exterioare

si permite alocarea unor resurse in situatii neprevazute

Viabilitatea - proiectul este auto-sustenabil (dupa incetarea finantarii,

rezultatele pot continua sa apara)

Oportunitatea - proiectul satisface niste necesitati actuale

Eficacitatea - proiectul este capabil sa duca la obtinerea rezultatelor

declarate

Incadrarea optima in timp precizarea orizontului temporal al fiecarei

actiuni sau complex de actiuni. Orizontul de timp trebuie sa fie adaptat
nivelului proiectului sau planului.

Ce trebuie sa mai contina un proiect bun?

Un proiect trebuie sa includa doar acele activitati suficiente si necesare atingerea
19

obiectivelor proiectului:

in proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele

prevazute, dar nu se includ alte activitati curente care se desfasoara in
cadrul organizatiei, fara legatura cu proiectul

activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat, nu ca rezultate de

indeplinit

activitatilor trebuie sa li se asocieze termene, responsabilitati (planificarea

detaliata a proiectului)

in planificare este necesar sa se prevada o etapa referitoare la

managementul proiectului.

Proiectul trebuie sa prevada toate rezultatele necesare atingerii obiectivelor, care

sa poata fi insa posibil de obtinut cu resursele disponibile in cadrul proiectului.
Rezultatele asteptate, ca o consecinta a derularii proiectului:

nu trebuie sa fie confundate cu obiectivele proiectului

pot fi privite ca mijloacele alese pentru atingerea obiectivelor

trebuie sa fie definite exact si sa fie verificabile.

- Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania

(CNIPMMR)- http://www.smeprojects.ro

20