2.

Managementul proiectelor – noțiuni introductive

2.1 Proiectul și managementul de proiect

Managementul proiectelor devine rapid metoda de management utilizată de un număr din ce
în ce mai mare de industrii. Sunt realizate proiecte pentru construirea celor mai mari zgârie nori
sau pentru realizarea unor programe informatice foarte simple. Cei mai mulţi manageri de proiect
consideră că tehnicile de management pot fi aplicate proiectelor indiferent de dimensiune şi că
metodologia, metodele şi paşii utilizaţi pentru management sunt aproape aceleaşi. Multe companii
mari au în prezent o politică declarată de administrare folosind metode de management al
proiectelor.
Conform Ghidului PMBOK (Project Management Body of Knowledge, Corpul de cunoştinţe
al Managementului de Proiect), un proiect este un efort temporar întreprins pentru a crea un produs
sau serviciu unic.
Cuvântul temporar înseamnă că orice proiect are un început şi un sfârşit. În general un proiect
începe când un anumit tip de document oficial declară că proiectul ia fiinţă. Acest document de
obicei creează unele mijloace de realizare a cheltuielilor şi costurilor proiectului. Sfârşitul
proiectului are loc de obicei atunci când toate obiectivele proiectului au fost realizate. Unele
proiecte se termină atunci când din diferite motive se decide abandonarea proiectului pentru că
scopurile sale nu pot fi realizate practic.
Cuvântul unic înseamnă că bunurile sau serviciile create de proiect sunt într-o oarecare măsură
diferite faţă de orice a fost produs înainte. Acest lucru nu înseamnă că proiectul este complet unic,
ci că unele părţi sunt suficient de diferite pentru a necesita un proces de planificare pentru
organizarea efortului care trebuie făcut.
Dacă nu ar exista aceste părţi diferite am vorbi de o repetiţie de rutină care nu ar avea nevoie
de instrumentele şi tehnicile de management de proiect.
Odată ce obiectivele au fost îndeplinite, resursele reunite în acest scop pot fi atribuite altor
proiecte. Aceasta înseamnă că echipa unui proiect poate fi creată special pentru scopul acestuia.
Exemple: Un proiect poare crea:
• Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;
• Realizarea unei modificări la nivelul structurii, proceselor, personalului unei
organizaţii;
• Construirea unei clădiri, instalații sau infrastructuri;
• Implementarea, îmbunătăţirea sau extinderea unor procese de business existente.
Desfășurarea unui proiect are mereu în vedere satisfacerea unei nevoi identificate. Satisfacerea
nevoii reprezintă scopul proiectului, care la rândul său este atins prin realizarea unui set de

1
obiective. La rândul lor obiectivele sunt atinse prin desfășurarea unui set de activități. Această
relație arborescentă poate fi prezentată conform figurii 1.

Fig.1 – Diagrama arbore - De la identificarea nevoii sociale la activitățile proiectului

Unul dintre principalele avantaje ale managementului de proiect este capacitatea de a forma
echipe multidisciplinare care conţin oameni potriviţi la momentul potrivit. Prin urmare, pot fi
aduse în proiect resurse deosebite atunci când sunt necesare.
Persoana (sau organizaţia) care are un interes privind rezultatele unui proiect se numeşte parte
interesată (engl. “stakeholder”). Proiectele vor avea întotdeauna mai mult de o parte interesată,
fiecare cu nevoi şi aşteptări diferite. Clientul sau sponsorul este principala parte interesată în
proiect. Fără acesta, proiectul probabil că nu s-ar realiza. Sponsorul asigură banii necesari pentru
proiect şi are cel mai mare interes în succesul acestuia.
Managementul proiectelor reprezintă aplicarea unor cunoştinţe, aptitudini şi tehnici pentru
activităţile proiectului cu scopul de a satisface sau depăşi nevoile şi aşteptările părţilor interesate.
Deci, managementul de proiect utilizează o serie de instrumente şi tehnici pentru a gestiona
proiecte.
Managerul de proiect este persoana responsabilă în final pentru succesul sau eşecul
proiectului.
Se poate face o distincţie între termenii de proiect şi program. Conform Ghidului PMBOK, un
program reprezintă un grup de proiecte administrate într-un mod coordonat pentru a obţine
beneficii care nu s-ar putea obţine dacă proiectele ar fi administrate separat.
Este important de realizat faptul că terminarea unui proiect nu înseamnă şi terminarea bunurilor
sau serviciilor pe care le produce proiectul. De exemplu un proiect pentru construirea unei centrale

2
nucleare se termină când a fost îndeplinit scopul de construire a centralei şi de punere în funcţiune.
Centrala continuă să funcţioneze şi după ce proiectul a fost finalizat.

2.2 Structuri matriceale și echipe de proiect

În organizațiile care desfășoară sporadic proiecte, echipele de proiect sunt formate majoritar
din membrii departamentelor funcționale (resurse umane, cercetare-dezvoltare, financiar, vânzări
și producție), cărora li se alocă sarcini aferente proiectului și sunt coordonați de către un manager
de proiect.
În organizațiile care desfășoara în mod curent proiecte, structura organizațiilor este fie una
compartimentată pe proiect, fie una matriceală. Organizarea matriceală implică simultan relații de
muncă de nivelul subordonării ierarhice și al consultării funcționale, având membrii ce pot fi
subordonați atât la nivel de funcțiune, cât și de proiect. Figura 2 prezintă consitituirea echipei de
proiect B, din membrii funcținilor și ai proiectelor.

Fig. 2 – Structura organizatorică matricială și constituirea echipei de proiect

Această dublă relaționare conduce la conflicte intredepartamentale în ceea ce privesc

criteriile și oportunitatea alocării resurselor. Această situație reclamă din partea managementului
strategic politici clare și transparente de prioritizare a obiectivelor organizaționale care necesită
alocări de resurse între proiecte.
O altă abordare propune existența următoarelor modele:
1. Model descentralizat/anarhic - nu există o demarcare clară a rolurilor; funcționează în
proiectele free/open-source bazate pe comunități cu o motivație internă
2. Modele ierarhice - există responsabilități clare pentru fiecare membru al echipei; în
funcție de ierarhie se distribuie responsabilități și se transmit rapoarte
a. în general există un Project Manager (PM) al cărui rol este de coordonare,
distribuție task-uri, motivare, feedback etc.

3
 b. pot exista mai mulți Lead Developeri (Team Leaderi - TL) ale căror
responsabilități sunt coordonarea, training-ul, oferirea de sfaturi tehnice, revizia
codului și proiectarea unei anumite componente
c. dezvoltatorii (Developeri - D) participă la implementarea componentelor; în
general, fac parte din echipe distincte dedicate unei anumite componente a
proiectului
d. testerii (T) (pot fi tot dezvoltatori) verifică respectarea cerințelor, funcționarea în
regim normal și în regim de stres a aplicației
3. Combinaţie - încearcă rezolvarea problemei: “conducătorii nu stiu implicaţiile deciziilor
lor, iar lucrătorii sunt demotivaţi de decizii luate aiurea”, dar fără să elimine ierarhia
În proiectele mari pot apărea mai multe roluri. Vom avea o abordare mai detaliată în laboratorul
nr.3

2.3 Ciclul de viață al unui proiect

Proiectele de orice dimensiune, mici sau mari, pot fi gestionate folosind metodologia
managementului de proiect. Pentru că toate proiectele sunt unice într-un fel, este utilă observarea
ciclului de viaţă al proiectelor pentru a vedea că există multe asemănări între proiecte şi toate trec
prin faze similare. Ciclul de viaţă al unui proiect defineşte începutul şi sfârşitul acestuia şi diferitele
etape din cadrul lui. În diferite puncte ale ciclului de viaţă, aceste etape sunt reevaluate şi este luată
o decizie dacă să se continue proiectul sau nu. Punctele dintre începutul şi sfârşitul proiectului
variază considerabil în funcţie de specificul proiectului care urmează să fie realizat.
În Ghidul PMBOK sunt discutate procesele de bază ale managementului de proiect.
Managementul de proiect este un proces în care intră anumite resurse, acestea sunt prelucrate şi
sunt produse rezultate. În cadrul proceselor de management de proiect sunt incluse şi alte procese
precum: iniţierea, planificarea, execuţia şi încheierea.
Pe parcursul duratei de viaţă a unui proiect, vor exista rezultate la fiecare fază. Îndeplinirea
acestor rezultate duce la crearea unui produs livrabil, tangibil, verificabil – rezultatul muncii
depuse în cadrul proiectului. Produsele pot fi livrate în exteriorul proiectului, sau sunt necesare
pentru realizarea altor activităţi din cadrul proiectului, fiind considerate livrări interne.
Există mai multe modele ale ciclului de viaţă al proiectelor, în funcţie de specificul domeniului.
Modelul tipic cuprinde patru stadii, din care ultimul poate fi compus din două etape. În figura 3 se
prezintă ciclul de viaţă generic al unui proiect.

4
 Fig. 3 – Structura organizatorică matricială și constituirea echipei de proiect

Acesta conţine următoarele stadii:

1. Stadiul de definire:
• Definirea specificaţiilor proiectului;
• Definirea obiectivelor proiectului;
• Identificarea principalelor responsabilităţi;
2. Stadiul de planificare:
• Planificarea graficelor de lucru calendaristice;
• Planificarea resurselor umane, de timp şi a bugetului proiectului;
• Managementul riscurilor;
3. Stadiul de execuţie şi control:
• Implementarea proiectului;
• Monitorizarea progresului înregistrat în implementare;
• Evaluarea, măsurarea şi controlul realizărilor intermediare;
• Elaborarea de previziuni şi prognoze de dezvoltare;
4. Stadiul de livrare şi finalizare:
• Livrarea produsului proiectului către beneficiar, incluzând activităţi de instruire,
transfer de documente etc.;
• Realizarea unei analize post-implementare;
• Realocarea resurselor;
• Raportul final al proiectului.
Pe durata ciclul său de viaţă, proiectul trebuie să facă faţă în principal la două tipuri de cerinţe.
Prima dintre acestea se referă la etapa de definire a problemei, în care eventualele erori pot conduce
la dezvoltarea unei soluţii corecte pentru o problemă definită greşit.

5
 În faza iniţială a proiectului, nivelurile de costuri şi de personal sunt mici. Există doar câţiva
oameni cheie care îşi petrec timpul lucrând la proiect. Au fost achiziţionate puţine materiale sau
deloc, iar angajamentul companiei cu privire la partea financiară a proiectului nu este deplin. În
această etapă există cea mai mare probabilitate ca proiectul să nu fie niciodată finalizat. Multe
proiecte ajung în această fază doar pentru a fi întrerupte atunci când se stabileşte că nu se poate
respecta costul de realizare sau costurile depăşesc beneficiile. În această etapă a proiectului, multe
aspecte ale sale sunt necunoscute.
Cea de-a doua problemă caracterizează etapa post-implementare. Orice proiect trebuie să se
finalizeze cu elaborarea unei analize post-implementare, cu scopul de a identifica atât aspectele
pozitive ale proiectului cât şi aspectele ce trebuie îmbunătăţite.
În practică, această etapă este deseori trecută cu vederea. Astfel, în cadrul conferinţei Frontiers
Conference on Proiect Management, unul dintre moderatori a întrebat audienţa formată din 400 de
persoane: „Câţi dintre dumneavoastră au primit dispoziţia ca, după executarea proiectului, să
elaboreze un raport de evaluare care să cuprindă concluziile finale?” La această întrebare doar 10
persoane au ridicat mâna.
A doua întrebare a aceluiaşi moderator a fost: „Câţi dintre dumneavoastră aţi fost solicitaţi să
prezentaţi managementului companiei ce veţi face ca să evitaţi repetarea în viitor a greşelilor făcute
în executarea proiectului?” La această întrebare numai 2 persoane au ridicat mâna.
Concluziile finale după executarea unui proiect sunt deosebit de importante, deoarece
persoanele care nu cunosc istoricul proiectelor precedente au tendinţa de a repeta greşelile
anterioare. Reticenţa unor persoane de a face o trecere în revistă a rezultatelor finale poate avea
mai multe cauze. În primul rând, pe măsură ce se apropie de finalizarea proiectului, managerii
devin nerăbdători să treacă la realizarea altor sarcini sau proiecte. În al doilea rând, ei nu doresc să
recunoască faptul că la anumite aspecte trebuie aduse îmbunătăţiri. Uneori, această atitudine este
determinată de dorinţa de a nu crea dificultăţi persoanelor a căror activitate trebuie perfecţionată.
Totuşi, oricât de bine este realizată o activitate, întotdeauna este loc pentru îmbunătăţiri, iar
analizele finale trebuie conduse în acest spirit. Tendinţa de a pedepsi persoanele a căror activitate
prezintă deficienţe poate dăuna managerilor de proiect în elaborarea unor rapoarte de evaluare
corecte.