7.

Managementul resurselor umane

7.1. Introducere
Managementul resurselor umane integrează procesele necesare pentru a utiliza în cel
mai eficient mod persoanele implicate în proiect.
Există 3 procese principale de management al resurselor umane:
Planificarea organizaţională: identificarea, documentarea şi atribuirea rolurilor,
responsabilităţilor şi structurii ierarhice.
Selecţia personalului: alocarea resurselor umane necesare în proiect. În majoritatea
situaţiilor, cele mai bune resurse pot să nu fie disponibile, iar managerul de proiect trebuie să
asigure faptul că resursele disponibile vor satisface cerinţele de competenţă specific
proiectului.
Dezvoltarea echipei: dezvoltarea competenţelor individuale şi de grup pentru a creşte
performanţele echipei proiectului. Dezvoltarea personală, atât managerială cât şi tehnică,
reprezintă fundaţia necesară pentru dezvoltarea echipei, care la rândul său este un factor critic
pentru a face ca proiectul să-şi atingă obiectivele.

Fig. 1. Organigrama organizaţiei orientate pe proiecte

Managementul resurselor umane în organizaţia orientată pe proiecte presupune și

orientarea spre dezvoltarea resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale
proiectului sunt consideraţi toţi colaboratorii unei organizaţii orientată pe proiecte, care
reprezintă rolurile de proprietar al proiectului şi programului, manager de proiect, respectiv
manager de program, membru în cadrul proiectului, respectiv programului.
Proiectarea organizaţională a organizaţiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea
unui PM Office, a unui grup pentru portofoliul de proiecte şi a unui grup de experţi, crearea
de ghiduri şi formulare pentru managementul proiectelor şi programelor şi pentru
managementul portofoliilor de proiecte, precum şi realizarea de planuri standard de proiect.
Oamenii reprezintă resursa de bază a unui proiect indiferent de tipul sau anvergura
acestuia. În general, managementul deficitar al resurselor umane este un factor important de
eşec al proiectelor.

7.2. Structura organizatorică a proiectelor

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei
faze, dar implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care
formează structura organizatorică internă a proiectului. Identificarea tuturor persoanelor
implicate este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ
derularea proiectului.
Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori:
- mărimea proiectului
- termenul de finalizare al proiectului
- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul
participanţilor la proiect, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)
- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită
specialitate.
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt
prezentate in fig. 2:

1.
4.
Beneficiarii
Stakeholderii
proiectului
sau grupul
ţintă (target 6.
– group) 7. Comitetul Realizatorul
de sau project
5. Echipa de
coordonare a designer
proiect
proiectului 8. Manager
2. Sponsorii/
de proiect
finanţatorii
3. Promotorii

Fig. 2. Categorii de participanți la derularea unui proiect

 1. Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)
Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a
propus, în mod direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar
beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin.
2. Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face
parte proiectul respectiv. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului.
3. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie
unei instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă. Participarea acestuia este necesară
mai ales în proiecte complexe.
4. Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholderi.
Aceştia pot fi:
- interni:
• angajaţii instituţiei care realizează proiectul
• angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă
• acţionarii
- externi:
• organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)
• organisme guvernamentale.

5. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect,
iar numărul acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă
competenţele de specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în
echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care
sunt atribuţiile şi să-şi asume responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască
răspunsurile sunt:
- ce se aşteaptă de la mine?
- care este rolul meu în cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?

6. Realizatorul sau project designer

 Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau
juridică, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la
organizaţii specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă. Uneori,
numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una
având rolul de coordonator al proiectului.
7. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii
implicaţi în proiect: stakeholderi, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari,
toţi cu putere decizională.
8. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a
proiectului, de îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De
personalitatea acestuia, de calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii
echipei, va depinde în mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care
concepe proiectul.

Structuri organizatorice utilizate în managementul proiectelor

Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi integrat proiectul de
organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.
Există următoarele alternative de bază referitoare la structurile organizatorice aferente
managementului proiectelor şi anume:
adaptarea unei structuri existente, prin care să se implementeze proiectul, în paralel cu
activităţile de bază;
constituirea unei noi structuri care să aibe ca scop numai implementarea proiectului.
O a treia opţiune, organizarea matricială, preia o serie de elemente ale celor două alternative.
În cele ce urmează, vor fi prezentate principalele tipuri de structuri organizatorice adecvate
managementului proiectelor.

Structura organizatorică funcţională

Structura organizatorică funcţională se recomandă în următoarele situaţii:
• pentru proiecte orientate pe aplicaţii profunde, ce urmăresc minimizarea costurilor prin
reunirea unor eforturi largi şi metode specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din mai
multe compartimente;
• pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare.
 Structura organizatorică funcţională

Avantaje Dezavantaje

- maximă flexibilitate în utilizarea - clientul nu constituie punctual cheie

specialiştilor; al activităţii;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte - echipa tinde să fie orientată spre
diferite; activităţile specifice propriei funcţii;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât - adesea, nu există un individ care să
să-şi împărtăşească experienţa şi aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii
cunoştinţele; proiectului;
- departamentul constituie locul în - mai multe niveluri ierarhice se
care-şi pot continua activitatea cei care interpun între proiect şi client;
părăsesc proiectul, precum şi locul - există tendinţa de sub-optimizare a
dezvoltării carierei acestora proiectului – sarcinile din sfera funcţională
proprie sunt îndeplinite cu grijă, însă
celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa
proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică
a proiectului.

O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele
funcţionale ale firmei.

Fig. 4. Structura organizatorică funcţională

Structura organizatorică autonomă
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi specialişti şi
propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte periodice şi supervizare.
Structura organizatorică autonomă se recomandă a fi utilizată în mod special în următoarele
situaţii:
• pentru proiecte de lungă durată şi de mare amploare;
• când firma este angajată într-un număr ridicat de proiecte similare.

Structura organizatorică autonomă

Avantaje Dezavantaje

- managerul proiectului are autoritatea totală - personal numeros, adesea neutilizat

asupra proiectului; la întreaga capacitate;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi - nu este asigurată asistenţa tehnică la
direct managerului de proiect; acelaşi nivel ca în cazul existenţei
- circuitele de comunicare sunt departamentelor funcţionale;
scurtate; - apare o inconsistenţă în modul în care
- atunci când sunt derulate mai multe se derulează politicile şi procedurile;
proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte - apar adesea conflicte între echipele
asigură menţinerea permanentă a diferitelor proiecte;
specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel - există o considerabilă incertitudine
cunoştinţe şi abilităţi considerabile în faţă de ce va urma după terminarea
domeniu; proiectului.
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la
schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple
şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a
proiectului.
 Fig. 5 Structura organizatorică autonomă
(“organizaţia proiectizată”)

Structura organizatorică matricială

Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi funcţională, şi pentru
a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea tip matrice. Dacă o anumită
funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, este normal ca ea să opereze ca unitate
funcţională.
Structurile matriciale sunt temporare şi se pot modifica în funcţie de cerinţele proiectului, iar
la finalul acestuia sunt dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate şi lipsă de
perspectivă profesională precum structurile autonome de proiect. Dacă este necesar, autoritatea
managerului de proiect poate să fie susţinută de o echipă formată din reprezentanţi ai fiecărei
funcţiuni.
Structurile organizatorice matriciale se recomandă a se utiliza atunci când:
• personalul calificat este restrâns din punct de vedere numeric;
• se urmăreşte dezvoltarea resurselor umane şi întărirea structurilor instituţionale.
Structura organizatorică matriceală

Avantaje Dezavantaje

- întreaga activitate se concentrează în jurul - balanţa puterii este delicată, putând

proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea
departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce
priveşte soarta membrilor echipei după
sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este
rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă
a politicilor şi procedurilor firmei;
- o mai bună utilizare a resurselor în
scopul atingerii obiectivelor particulare ale
proiectelor în termini de cost, termene şi
performanţe.
apare conflicte între conducerea
departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o
sarcină delicată, fiecare manager de proiect
fiind mai interesat de propriul succes decât
de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe
proiecte, o considerabilă rezistenţă la
încheierea proiectului;
- distincţia între autoritatea şi
responsabilităţile managerului de proiect, pe
de o parte, şi conducerea departamentelor, pe
de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă;
fiecare angajat are cel puţin doi şefi.
Sisteme organizaţionale mixte

Fig. 6. Structura organizatorică matricială.

a – linii de responsabilitate ierarhică;
b – linii de responsabilitate generate de proiect.
În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:
Forme de integrare a proiectului
1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat
responsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor
participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.
Se utilizează când:
•diviziunea muncii este bine definită;
•liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
•importanţa proiectului este relativ redusă
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate
funcţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
•miza proiectului este relativ importantă
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar
şi de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi
timp.
Se utilizează când:
•există un număr important de proiecte diferite;
•proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
•în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă
total independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.
Se utilizează când:
•este un proiect important, de mare complexitate;
•specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
•nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini
Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor:
Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

 7.3. Managementul echipelor de proiect

Dintre factorii principali de management al echipei, menţionăm:

Factori de management al echipei

•Respectul
•Implicarea
•Consecvenţa
•Sinceritatea
•Motivarea

Se bazează pe ideea că oamenii fac anumite

lucruri pentru a primi o recompensă sau
pentru a ajunge la un rezultat aşteptat.

Teoria aşteptării Teoria ierarhiei

nevoilor umane a lui
Maslow

Teoria celor doi factori Tipuri de

a lui Herzberg personalitate

Fig. 7. Teorii utilizate în motivare

 Roluri în proiecte

Competențe
Echipele în proiecte au caracter temporar. Ciclul de viaţă al echipelor cuprinde fazele: de
alcătuire a echipei, de formare a echipei, lucru în echipă şi dizolvarea echipei.

Formarea
Alcătuirea echipei Lucrul în Dizolvarea
echipei echipă echipei

Fig. 8. Ciclul de viaţă al echipei

Obiectivul alcătuirii echipei este selecţia membrilor acesteia. Primele consideraţii privind
componenţa echipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. În procesul
de iniţiere a proiectului are loc nominalizarea membrilor diferitelor echipe.
La selecţia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect şi eventualele
sub-echipe, se au în vedere competenţele profesionale şi competenţele de management al
proiectelor deţinute de persoanele selectate. Aceste competenţe trebuie să aibă o pondere
diferită în funcţie de roluri.
Selecţia membrilor echipelor în proiecte nu este orientată numai spre competenţele membrilor,
ci şi spre relaţiile cu ceilalţi membri şi cu mediul exterior proiectului. Selecţia membrilor
echipei proprietarilor proiectului este realizată de către grupul pentru portofoliul de proiecte al
unei organizaţii orientate pe proiecte. Selecţia managerului proiectului este realizată de echipa
proprietarilor proiectului, iar selecţia celorlalţi membri ai echipei revine managerului de
proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor. Membrii sub-echipelor sunt selectaţi de către
membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun acord cu managerul proiectului.
Pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesară competenţa de lucru în
echipă. Aceasta rezultă din competenţele individuale ale membrilor, precum şi din cunoştinţele
şi experienţa echipei privind:
ƒ definirea în comun a procesului de management al proiectului;
ƒ învăţarea în echipă,
ƒ crearea de responsabilitate în cadrul echipei;
ƒ crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture);
ƒ exploatarea sinergiilor în cadrul echipei;
ƒ rezolvarea conflictelor în echipă.
Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenţele de echipă
numite mai sus vor fi dezvoltate în activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizează prin
stimularea unităţii echipei şi prin identificarea în comun de obiective, valori şi reguli pentru
lucrul în echipă. Procesul de comunicare necesar în acest context este sprijinit în mod esenţial
prin aplicarea metodelor de management al proiectelor, precum planul structurii proiectului,
analiza mediului proiectului etc.
Pe lângă structurile formale ce trebuie stabilite, apar şi structuri informale. Ca exemple pot fi
amintite traseele informale de comunicare, coaliţii ale membrilor şi roluri informale în echipă
(tabel1)
Tabel 1

M. Belbin identifică nouă roluri posibile într-o echipă de proiect, prezentate în tabelul 2. Un
rol poate fi îndeplinit de una sau mai multe persoane, după cum o persoană poate îndeplini unul
sau mai multe roluri, în funcţie de un anumit context.
Tabel 2.
Nr. Denum. rolului Puncte forte Puncte slabe
crt

Creativ, cu imaginaţie, are Este uneori superficial şi mult

tendinţa de a rezolva probleme prea procupat de a comunica
1 Iniţiatorul
dificile foarte eficient

Extrovertit, entuziast, Superoptimist, dar îşi poate

comunicativ, exploatează pierde interesul după ce-i trece
2 Investigatorul
oportunităţile şi dezvoltă entuziasmul
de resurse
relaţiile

Dă dovadă de maturitate şi
confidenţialitate, stabileşte cu
3 Coordonatorul Poate fi considerat ca o persoană
claritate obiectivele,
ce-i manipulează pe ceilalţi
promovează deciziile de grup

Provocator, dinamic, eficient Agresiv, uneori crud şi cinic,

chiar când lucrează sub “reuşind” să rănească
4 Aranjorul
presiune, depăşeşte obstacolele sentimentele celor din jur
cu abilitate

Sobru, bun strateg, are

discernământ, judecând cu
5 Monitorul/ Exagerat de critic uneori; îi
acurateţe; sesizează o
lipseşte abilitatea de a-i inspira
Evaluatorul multitudine de variante de
pe ceilalţi
acţiune
 Diplomat, cooperant, blând,
bun ascultător, ştie să rezolve
6 Lucrătorul Indecis în situaţii minore;
conflictele
influenţabil

Practicianul Disciplinat, eficient, aplică în Uneori greu adaptabil la noutăţi

practică orice idee
7

Silitor, conştiincios, caută cu Prudent, fricos uneori chiar

orice preţ eliminarea erorilor şi
8 Perfecţionistul refractar şi anxios
încadrarea în fondul de timp

Devotat muncii sale; preocupat Insistă în detalii tehnice; trece cu

de profesie; lucrează fară a fi vederea “întregul”; este mai mult
9 Specialistul
impulsionat “de la spate”; are analitic decât sintetic
cunoştinţe şi abilităţi deosebite

7.4. Structuri organizatorice și roluri în proiecte software

Organizarea echipelor în proiecte software

Echipele mari sunt greu de gestionat şi deseori sunt împărţite în subechipe, astfel încât
gestionarea activităţilor şi comunicarea să se limiteze în cadrul aceleiaşi subechipe, mărindu-
se productivitatea.
Organizarea ierarhică
În mediile dedicate producerii de software, se întâlnesc deseori structuri ierarhice. În funcţie
de dimensiunea proiectului şi a organizaţiei, pot exista diferite niveluri de management. Figura
9 prezintă un exemplu de organizare ierarhică. Dreptunghiurile simbolizează subechipele în
care se lucrează efectiv. Cercurile reprezintă managerii. Aici avem două niveluri de
management. La nivelul inferior, subechipele sunt responsabile de dezvoltarea diferitelor părţi
ale proiectului. Managerii acestora au rolul de a le coordona activitatea. La nivelul superior, se
coordonează activitatea subechipelor pe ansamblu.

Fig. 9 Organizarea ierarhică

Organizarea ierarhică reflectă deseori structura globală a sistemului care trebuie dezvoltat.
Dacă sistemul are trei subsisteme majore, pot exista trei subechipe. De asemenea, pot exista
unităţi funcţionale asociate cu responsabilităţi specifice proiectului, cum ar fi testarea.
O problemă a organizării ierarhice este distanţa dintre nivelurile superioare şi inferioare ale
piramidei. Munca „reală” se face de obicei pe nivelurile inferioare, unde sunt utilizate
cunoştinţele concrete despre aplicaţie. Pe măsură ce ne ridicăm în ierarhie, cunoaşterea devine
din ce în ce mai puţin specifică.
Totuşi, chiar dacă deciziile importante se iau la aceste niveluri, în multe cazuri sunt luate în
considerare semnalele venite de pe nivelurile de jos, care sunt de obicei însumate sau sintetizate
pe niveluri intermediare.
Dacă datele privind progresul proiectului sunt colectate şi prelucrate de persoane neimplicate
în evaluarea membrilor echipei, cresc mult şansele ca şi informaţiile să fie suficient de corecte.
Este de înţeles aspiraţia de a ajunge pe niveluri din ce în ce mai înalte, deşi nu este foarte clar
dacă acest lucru este de dorit. Principiul lui Peter din legile lui Murphy spune: într-o organizaţie
ierarhică, fiecare angajat urcă până la nivelul său de incompetenţă. Un programator bun nu e
neapărat şi un bun manager. Programarea necesită competenţe diferite de cele ale
managementului. Ideală este stimularea oamenilor pentru menţinerea lor pe nivelurile la care
lucrează cel mai bine.
Organizarea matriceală
Acest tip de organizare este deseori întâlnit în situaţia când la un proiect software lucrează
oameni din diferite departamente şi care pot avea simultan mai mulţi şefi. Unitatea de bază este
un grup mic, specializat. Pot exista mai multe unităţi cu aceeaşi specializare. Unităţile sunt
organizate în conformitate cu specializarea lor, de exemplu: grafică computerizată, baze de
date, interfeţe cu utilizatorul, testare etc. Proiectele implică unităţi cu diferite specializări.
Indivizii sunt organizaţi pe două axe: una reprezentând grupurile specializate iar cealaltă –
proiectele la care participă (fig. 10)

Fig. 10. Organizare matricială

În această situaţie, managerul de proiect este responsabil de terminarea cu succes a proiectului.
El controlează una sau mai multe unităţi şi trebuie să menţină sau să mărească, pe termen lung,
baza de cunoştinţe şi experienţa membrilor echipei. El poate pune accent pe rezolvarea
activităţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivului, în timp ce managerii unităţilor se pot
concentra pe creşterea gradului de relaţionare cu angajaţii.
O astfel de organizare poate fi foarte eficientă, cu condiţia să existe suficientă încredere
reciprocă şi dorinţă de cooperare.
Rolurile în cadrul unui proiect software
Cu cât proiectul este mai mare, cu atât rolurile din echipă sunt mai diversificate (mai
specializate pe o anume arie de activități).

Într-un proiect mic, principalele roluri din echipă sunt:

1. Project Manager
responsabil de succesul/eșecul proiectului
planifică și monitorizează evoluția proiectului
ia decizii
adesea, are background tehnic (pentru a înțelege ciclul de viață al proiectului)
întotdeauna, are abilități soft (de conducere, de motivare și stimulare, deconștientizare a
cauzelor, de decizie, de negociere, de previziune, de inovație)
certificări PMI (Project Management Institute): PMP (Project ManagementProfessional)
2. Team Leader (Lead Developer, Lead QA)
responsabil de execuția conform standardelor a activităților planificate
monitorizează activitatea echipei sale
intervine pentru a corecta, pentru a îndruma (coaching/support)
raportează managerului statusul real al proiectului
3. Software Developer
responsabil de implementarea software a cerințelor
 în metode de dezvolare agile contribuie și la design, arhitectură, specificații
4. Tester (Quality Engineer)
responsabil de verificarea funcționalităților și a performanțelor produsului
scrie scenarii de test, le execută, analizează rezultatele ⇒ rapoarte de testare

Într-un proiect mare, pe lângă rolurile de mai sus, apar și altele, precum:
1. System Architect
responsabil de arhitectura produsului software
captează interesele partenerilor de business și le transpune alegând arhitectura potrivită
2. Technical Writer
responsabil de documentația tehnică a proiectului
primește documente tehnice de la ingineri, pe care le editează spre a fi corecte,
clare și conforme cu standardele în vigoare
3. Analyst (Business Analyst, Business Systems Analyst, Systems Analyst, Requirements
Analyst)
responsabil de înțelegerea corectă a cerințelor de business
studiază specificațiile clienților, clarifică toate detaliile proiectului cu clientul și cu partenerii
(stakeholders)
redactează specificațiile aplicației software
4. Consultant
analizează fezabilitatea ofertelor de proiecte
propune soluții pentru diverse probleme legate de ciclul de viață al proiectelor
evaluează gradul de atingere a obiectivelor proiectelor
5. Experți business: SME (Subject Matters Expert), Product Manager, Program Manager
Principii generale de organizare a unei echipe
Indiferent de modul în care este organizată o echipă, cel mai important este faptul că trebuie să
fie unitară, dar nu uniformă. Dintre principiile de organizare a unei echipe, menţionăm:
Folosirea unui număr mic de oameni capabili: Productivitatea maximă este obţinută de un
grup relativ mic de oameni, de exemplu aproximativ 6 persoane. Grupurile mari necesită mai
multă comunicare, care are efecte negative asupra productivităţii şi duce la erori mai multe;
Sarcinile trebuie puse în acord cu motivaţiile şi capacităţile oamenilor disponibili. În cele
mai multe organizaţii, programatorilor foarte buni li se oferă funcţii manageriale. Este mult
mai bine să li se ofere posibilităţi de a avansa în carieră în arii mai tehnice ale dezvoltării şi
întreţinerii software-ului;
Pe termen lung, organizaţia are mai mult de câştigat dacă îi ajută pe angajaţi să evolueze:
Altfel spus, nu trebuie să aibă loc Principiul lui Peter inversat: angajaţii urcă în ierarhie până
la nivelul la care devin indispensabili. De exemplu, un programator poate deveni singurul
expert într-un anumit domeniu. El nu va avea şansa să lucreze în alt domeniu. S-ar putea ca
persoana respectivă să părăsească firma pentru a lucra la altceva mai interesant;
 Este bine să fie selectaţi oameni care să formeze o echipă bine echilibrată şi armonioasă: Nu
este suficient să existe în echipă doar câţiva experţi de vârf. Trebuie să existe şi persoane care
să îndeplinească sarcinile mai simple, de rutină, pe care experţii s-ar putea simţi chiar insultaţi
să le rezolve;
Cine nu se potriveşte cu echipa trebuie îndepărtat: Dacă echipa nu funcţionează ca o unitate
coerentă, de multe ori suntem înclinaţi să mai aşteptăm puţin, să vedem cum evoluează lucrurile
şi să sperăm ca totul va merge bine. Acest lucru este dăunător pe termen lung.
Roluri în Agile Project Management
Echipele agile sunt considerate cele mai rapide pentru realizarea proiectului, iar echipele agile
sunt cunoscute pentru viteza și flexibilitatea lor. Structura și rolurile echipelor agile sunt
prezentate înainte ca echipa să înceapă să lucreze la proiectul alocat. Metodologia agilă este o
metodologie iterativă a proiectului, deoarece proiectul este împărțit în mai multe module sau
faze mai mici care pot fi dezvoltate și implementate rapid și într-un mod rapid. Echipa Agile
poate urma două tipuri de tehnici de gestionare a proiectelor agile, respectiv managementul de
proiect Scrum și Kanban Agile. Există câteva caracteristici importante pentru implementarea
cu succes a proiectului de către echipele agile care lucrează la proiectele alocate. Proiectul este
împărțit în module mai mici numite sprinturi în timpul cărora produsul sau proiectul este
dezvoltat în diferite faze pentru dezvoltarea rapidă și evaluarea proiectului. Echipele agile
conduc zilnic întâlniri de stand-up pentru revizuirea progresului proiectului și a sarcinilor
finalizate până în ultima zi. Una dintre cele mai importante trăsături este revizuirile și
retrospecția lucrărilor finalizate în sprint pentru a urmări lucrările finalizate, iar colegii și
managerii își împărtășesc și își schimbă recenziile pe sprintul final înainte de a trece în
următorul sprint.
O echipă Agile se bazează pe principiile precum comunicarea zilnică (cu părțile interesate și
membrii echipei), munca finalizată la sfârșitul fiecărui sprint, abilități tehnice, recenzii
constante și retrospecția lucrării finalizate și abordare iterativă pentru obținerea unei calități
superioare a produsului. Toate aceste principii ajută la construirea unui loc de muncă pozitiv și
a unor seturi minte fericite. Inculează legătura, colaborarea și îmbunătățirea continuă a echipei,
ceea ce ajută la atingerea țintei sau la finalizarea proiectului fără nicio judecată. Un plan de
cooperare autoorganizat, dezvoltatori și evaluări continue ale produselor la fiecare iterație
stimulează răspunsul rapid și flexibil la finalizarea proiectului. O echipă agilă instruiește o
cultură de colaborare și productivă.
Într-un mediu Agile-Scrum există o distribuție de roluri foarte diferită. Un manager de proiect
clar nu este prezent și echipa ia decizii importante. Echipa este așadar în sediul Managerului
de Proiect și trebuie să se ocupe de aceleași probleme.
- Atribuirea proiectului unei echipe.
- Distribuirea responsabilităților echipei de proiect Agile.
- Echipa va trebui să încheie acorduri reciproce cu privire la strategie și metodă.
- Membrii echipei se vor motiva unul pe altul.
- Prin punerea așa ziselor povești (user stories) corecte într-un sprint, echipa își propune
propriile obiective.
- Echipa își monitorizează reciproc progresul zilnic.
- Conflictele sunt rezolvate în cadrul echipei.
Agile Scrum dispune de instrumente bune pentru aceasta, sub formă de reuniuni. Întâlnirea
zilnică de stand-up este un bun exemplu în acest sens. În fiecare zi pentru a regla modul în care
steagul atârnă.
Development team = grupul de oameni care lucrează la crearea produsului.
Product owner sau Customer representative = persoana responsabilă pentru legătura dintre
client- stakeholders- echipă, expert în produs și nevoile clienților, care lucrează zilnic cu echipa
pentru a clarifica cerințele clientilor.
Scrum master sau Project facilitator = persoana responsabilă cu suportul dezvoltării echipei,
înlăturarea blocajelor din cadrul organizației și menținerea consistenței procesului.
Stakeholder = orice persoană care are un interes în proiect, furnizând input și/ sau fiind afectată
de acesta.
Agile mentor/coach = persoana care are experiență în implementarea de proiecte Agile și care
împărtășește experiența cu echipa, oferind feedback-uri și sfaturi noilor echipe de proiect.
Figura următoare reprezintă cazul când echipele au ales să utilizeze cadrul Scrum. Se poate
observa că echipa de dezvoltare este în centru și toți ceilalți o ajută să maximizeze valoarea
livrată clientului și organizației.

Dificultăți sau greșeli întâmpinate de o echipă agilă

În continuare sunt prezentate câteva dintre greșelile comune cu care se confruntă o echipă agilă.
1. Probleme de comunicare
Comunicarea este o provocare cu care se confruntă orice metodologie de management de
proiect. Diferitele echipe care lucrează la proiect sunt limitate la canalele lor de lucru și
comunicare. Prin urmare, este important pentru managerul de proiect să încurajeze reuniunile
zilnice și sesiunea de revizuire în care ar trebui să deschidă comunicarea între membrii echipei
pentru a urmări și monitoriza îmbunătățirea proiectului. Comunicarea deschisă este foarte
esențială, astfel încât fiecare membru al echipei să-și poată pune gândurile și feedback-ul pe
masă pentru îmbunătățirea calității produsului și a serviciului.
2. Probleme de livrare a produsului / proiectului
Echipe diferite au rezultate diferite și strategie de lucru diferită, astfel încât este foarte
important să aducem toate echipele în același ritm și în același punct pentru a livra proiectul la
timp. Membrii diferiți au o opinie diferită care poate provoca ingerințe sau dispute.
3. Probleme de coordonare sau acces
Coordonarea echipei este foarte importantă pentru implementarea cu succes a proiectului.
Membrii echipei care lucrează la proiect sunt limitați la restricții, cum ar fi diferite ore de lucru,
zone de timp și acces la instrumentele utilizate în timpul execuției proiectului. Cu cât lipsa de
coordonare a echipei este mai mare, vor fi diferențele dintre membrii echipei.