ELABORAREA

PROIECTULUI
Instrumente de lucru
 PAȘII ELABORĂRII PROIECTULUI

• Cine inițiază/beneficiază? • Definirea și cuantificarea rezultatelor proiectului

• Cine finanțează? (indicatori)
• Studierea Ghidului de finanțare • Riscuri și măsuri de prevenire/ eliminare
• Sunt eligibil ca entitate care propune proiectul? • Atribuirea responsabilităților
• Ce șanse am? (prescorare) • Sistemul informațional
• Descrierea proiectului • Comunicarea
• Grupul țintă (Cui se adresează?) • Elaborarea bugetului (cum sunt alocate
resursele)
• Cine manageriază (echipa de proiect propusă)
• Stabilirea costurilor eligibile?
• Cât durează?
• Care este bugetul total?
• Scopul (ce vreau sa schimb/rezolv?)
• Care este contribuția proprie și/sau din alte
• Obiectivul general (ce vreau sa fac ca sa produc finanțări?
schimbarea?)
• Pregătirea anexelor (studii de fezabilitate, planuri
• Obiectivele specifice (cum vreau sa fac?) arhitecturale, tehnice, precontracte, acorduri de
• Activitățile prin care se îndeplinesc obiectivele principiu etc.)
specifice • Depunerea proiectului
Se analizază integrarea proiectului:

• în legislație,
• în strategia organizației, locală, zonală, națională
• în complexul de procese existente (interne și externe)
• din punctul de vedere al compatibilității resurselor cu mediul
• în diferite scenarii de finanțare
 Analiza PESTEL (PESTLE)
Se analizază integrarea proiectului în:
-strategia organizației,
-strategia locală,
-strategia zonală,
-strategia națională,
Din punct de vedere:
• POLITIC
• ECONOMIC
• SOCIAL
• TEHNIC
• ECOLOGIC
• LEGISLATIV
 ANALIZA SWOT
• SWOT vine din limba engleză, de la inițialele cuvintelor
• Strenghts (puncte tari), (mediul intern)
• Weaknesses (puncte slabe), (mediul intern)
• Opportunities (oportunități), (mediul extern)
• Threats (amenințări), (mediul extern)
• SWOT - Tehnica prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se
pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect, ale unei
acțiuni, ale unei organizații sau ale unei persoane și poate fi utilizată
ca element de realizare a bilanțului.
Exercițiu
• Realizați analiza SWOT a organizației care propune proiectul
• Dacă aveți parteneri faceți analiza SWOT pentru fiecare dintre aceștia
• Realizați analiza SWOT a proiectului.
 Scopul Proiectului

Definește schimbarea pe care urmează să o producă

proiectul propus.
Formularea a scopului:
Scopul proiectului este să....
Proiectul are ca scop să...
Urmează un verb care descrie o modificare: să crească, să valorifice, să
revitalizeze, să reducă, să stopeze, să impulsioneze, să modernizeze, să
îmbunătățească, să modifice într-un anumit sens...
 Obiectivul general
Reprezintă ceea ce propune proiectul să realizeze pentru atingerea
scopului.
Obiectivul general este realizarea...
ȚINTEI PROPUSE
Cursuri, dotare, o construcție, un eveniment, film, set de documente
audio/video/publicație, cercetare, un produs nou, un serviciu nou...
Cu cât scopul și obiectivul general sunt formulate
mai clar și simplu de înțeles pentru finanțator, cu
atât proiectul are mai mari șanse să fie aprobat
 Obiectivele specifice ale Proiectului
Reprezintă soluții concrete prin care se atinge SCOPUL
• Corespund REZULTATELOR MAJORE ale Proiectului
• Sunt descrise concret, în format S.M.A.R.T.:
• Specific – definit concret, cantitativ /calitativ
• Measurable – putem masura progresul și indeplinirea?
• Achievable – exista solutie tehnica?
• Realistic – avem (putem obtine) resursele necesare?
• Timely – coordonate temporale (durata, start, finish)
• S și T sunt obligatorii în descrierea textuală a obiectivului
• M, A, R se pot doar argumenta
 Identificarea stakeholderilor
Clasificarea Stakeholderilor (părți interesate)

• Dupa tipul de • Dupa nivelul de impact

interacțiune: (putere) pe care îl exercită
• Direcți asupra proiectului:
• Indirecți • Scăzut
• Mediu
• Mare

• Dupa locul în care își • Dupa Interesul pe care îl au

desfășoara activitatea: în desfășurarea Proiectului
• Scăzut
• Intern
• Mediu
• Extern • Mare
Ghid de identificare și Management al Stakeholders (Sk)
 PAȘI DE URMAT

1.Identificarea stakeholderilor
2.Întocmirea listei
3.Stabilirea importanței, punctare interes/influență
4.Întocmirea diagramei, repartizarea pe sectoare de interes și
influență
Diagrama repartizării pe sectoare de
interes a stakeholderilor
 Interpretarea diagramei stakeholderilor
Zona C – Stakeholderi spectatori:
pentru persoanele din această zonă trebuie
menținut un nivel ridicat de satisfacție de-a
lungul derulării proiectului; datorită influenței
puternice pe care o au în proiect, ne dorim ca
suportul acestora să fie păstrat.
Zona D – Stakeholderi indiferenți:
deși cu influență și interes reduse, este
recomandat ca acest grup să fie monitorizat
ocazional pentru a putea capta eventualele
schimbări
(de ex. promovarea unei persoane pe o nouă
poziție s-ar putea să o propulseze în graficul
de mai sus din zona D în una din zonele
alaturate, necesitând includerea sa în alte
fluxuri de comunicare sau implicarea directă
în anumite faze ale proiectului).
Zona A –Key stakeholders (Factori cheie) conține
persoanele cu un grad mare de influență și extrem de
intersate de proiect. Cu aces grup trebuie create și
întreținute relații strânse de colaborare, trebuie implicat
activ în faza de analiză (asigurându-ne că proiectul
satisface nevoile lor), și informat rapid.
O mare parte din energia și atenția managerului de
proiect în cadrul activităților de management al
“stakeholders” va fi îndreptată către acest grup
Zona B – Stakeholderi
interesați:
cu puțină putere în a influența evoluția proiectului,
însă extrem de interesati de statusul și impactul
acestuia vor trebui informați periodic;
de asemenea consultarea acestora pe diferite
probleme apărute poate fi benefică în soluționarea
acestora.
 GRUPUL ȚINTĂ

• Grupul țintă va fi întotdeauna beneficiar direct.

• În general este format din:

- Angajații organizației afectați în sens pozitiv de rezultatele

proiectului
- Viitorii angajați pe locurile nou create
- Grupul de oameni care beneficiază direct de rezultatele
proiectului (cursanți, clienți, etc...)
 Grupul țintă

Se află de regulă în Cadranul A

 REZULTATELE PROIECTULUI
Scopul

Obiectivul general

Obiectivele specifice: reprezintă etape care se succed

logic și care au ca finalitate un rezultat intermediar care
duce la îndeplinirea obiectivului general

Activitățile sunt acțiuni corelate, aflate într-o succesiune

logică prin care se îndeplinesc obiectivele specifice

• REZULTATE - MĂSURATE cu ajutorul REZULTATE

MĂSURATE cu ajutorul
• INDICATORILOR INDICATORILOR
REZULTATELE PROIECTULUI
noțiuni generale
Tipuri de indicatori utilizați în proiecte
 REZULTATELE PROIECTULUI

Livrabile/Rezultate
MAJORE / INTERMEDIARE
• Majore – ce așteaptă clientul de la proiect / ce contribuie la rezolvarea
problemei/necesității
• Intermediare (Secundare) – contribuie la definirea și realizarea livrabilelor
majore (nu se pun în Specificațiile Proiectului decât atunci când vrem să
vindem livrabilul)
EXTERNE / INTERNE
• Externe – se furnizează către clientul extern
• Interne – se furnizează între acționarii proiectului (exclusiv clasa “clienți”)
 REZULTATELE PROIECTULUI

LIVRABILE/REZULTATE
• Criterii de acceptare:
Criteriile față de care se evaluează rezultatele proiectului, pe baza cărora va accepta sau nu clientul
fiecare dintre ieșirile furnizate (formă, fond, calitate):
• format,
• consistență,
• informație transmisă,
• caracteristici fizice,
• avantaje față de produsele competiției etc.
 REZULTATELE PROIECTULUI

LIVRABILE/REZULTATE
• Excluderi:
• Specifică ce nu este inclus în proiect sau care nu vor fi rezultatele proiectului;
• Acest subcapitol al specificațiilor este extrem de util pentru că elimină posibilele
așteptări colaterale ale proiectului, pe care finanțatorul / clientul le poate avea.
Reprezintă de obicei deziderate pe care clientul le are față de proiect, dar care nu au legatură
cu tema, scopul și obiectivele proiectului; cu alte cuvinte “ce își imaginează clientul că mai
poate primi sau cere de la proiect în schimbul banilor pe care îi dă sau pe care i-a primit sub
formă de finanțare”.
REZULTATELE PROIECTULUI
PRESCORAREA
 Analiza riscului
Reprezintă capacitatea de
• a analiza riscurile, de
• a înțelege impactul și de
• a stabili modul în care acestea trebuie gestionate.
 PREVIZIONAREA
Analiza de risc

Etape în procesul de management al riscurilor:

Etapa 1. Identificarea riscului;

Etapa 2. Analiza riscului;
Etapa 3. Evaluarea riscului;
Etapa 4. Tratamentul riscului.
 Identificarea riscului

• Riscul cuprinde tot ceea ce poate împiedica realizarea obiectivelor.

• Riscurile identificate vor fi definite în mod explicit, clar și coerent

• Procesul de identificare a riscurilor începe cu analiza factorilor interni și externi

care pot genera factori de risc (Analiza SWOT: puncte slabe - intern, amenințări
– extern
 Probabilitatea de risc pe plan operațional

scor Probabilitate Evaluare și descriere

Risc crescut 3 > 80% Se așteaptă apariția riscului care este aproape sigură

Risc ce va apărea existând posibilitatea ca măsurile aplicate să poată

Mediu crescut 2 între 20% și 80%
sau să nu poată reduce șansele de apariție

Riscul ar putea apărea, acest lucru este posibil. Există măsuri de

Mediu 2 între 10% și 20%
reducere a probabilității dar nu pot fi pe deplin eficiente.

Riscul ar putea să apară la un moment dat. Există condiții ca acest

Scăzut mediu 1 între 5% și 10%
lucru să se producă, dar există control și măsurile sunt eficiente

Riscul ar putea să apară în situații excepționale. Nu există nicio

Scăzut 1 < 5%
experiență, sau foarte puțină pentru un eșec asemănător.
 Impactul riscului pe plan operațional

Impact scor Descriere

Pot cauza eșecul în atingerea obiectivelor cheie. Implicații juridice sau de

Impact crescut 3
reglementare. Un impact semnificativ asupra reputației.

Efect major. Factorul de risc poate duce la întârzieri semnificative sau la nerealizarea
Mediu crescut 2
obiectivelor

Mediu 2 Efect moderat. Factorul de risc poate duce la întârzieri sau la creșterea costurilor.

Scăzut mediu 1 Impact minor

Impact nesemnificativ, poate duce la o întârziere tolerabilă în atingerea obiectivelor

Scăzut 1
sau la o reducere nesemnificativă a calității/cantității și/sau a creșterii costurilor
 Expunerea la risc
Expunerea la risc este un concept probabilistic deoarece exprimă o
combinație între probabilitate și impact
În rezultatul evaluării se va stabili valoarea riscului ținând cont de
următoarele:

Nivel scăzut: zona verde a matricei

Nivel mediu: zona galbenă a matricei
Nivel înalt: zona roșie a matricei
 PREVIZIONAREA
Analiza de risc
Gestionarea riscului
Principalele categorii de reacții pe care managerii de proiect le pot
adopta ca răspuns la risc sunt:

1. TRATAREA
2. TOLERAREA
3. MONITORIZAREA
4. EVITAREA
5. TRANSFERUL
 TRATAREA

Tratarea:

• Este abordarea cea mai frecventă.

• Scopul acțiunilor de reducere a acestor riscuri nu este neapărat
să evite riscul, ci să-l rețină la un nivel acceptabil.
• Opțiunea tratării riscurilor constă în faptul că în timp ce
activitățile care generează riscuri continuă să se desfășoare,
managerul de proiect ia măsuri pentru a menține riscurile în
limitele acceptabile (tolerabile)
• În general, acestei categorii îi aparține un număr mare de riscuri.
 TOLERAREA
Tolerarea (Acceptarea)
• Constă în neluarea unor măsuri de control al riscurilor și este adecvat
pentru riscurile inerente.
• Acceptarea (tolerarea riscurilor) este o strategie de răspuns la risc
recomandată penru riscurile cu expunere scăzută.
• Acest tip de acțiune este cunoscut și este comun pentru marile riscuri
externe. În aceste cazuri, răspunsul poate fi tolerarea, dar riscul
trebuie monitorizat, astfel, încât managerii să fie mereu pregătiți să
reconsidere acţiunile, dacă acest risc ar prezenta un grad de creştere.
• Nivelul de toleranță, care determină gradul de risc care poate fi
suportat, trebuie să fie stabilit la fiecare nivel și să aibă impact
asupra deciziilor ulterioare.
 MONITORIZAREA
Monitorizarea riscurilor
• Constă în acceptarea riscului cu condiția menținerii sale sub o
permanentă supraveghere
• Parametrul supravegheat este probabilitatea, deoarece
strategia monitorizării se aplică în cazul riscurilor cu impact
semnificativ, dar cu probabilitate mică de apariție.
• În esență, monitorizarea presupune o amânare a luării
măsurii de control, până la momentul în care circumstanțele
determină o creștere a probabilității de apariție a riscurilor
supuse acestui tip de tratament
 EVITAREA
Evitarea(eliminarea/terminarea) riscurilor
• Presupune eliminarea activităților/circumstanțelor care generează
riscurile.
• Opțiunea evitării riscurilor este semnificativ redusă în sectorul public,
față de cel privat. (Anumite activități se desfășoară în sectorul public
tocmai pentru că riscurile asociate sunt atât de mari, încât nu există altă
posibilitate de a obține rezultate în interesul general.)
• Transferul – pentru anumite riscuri, cel mai bun răspuns îl poate
constitui transferul acestora. Acest lucru se poate face prin asigurarea
convențională sau prin sprijinirea unui terț, care-și poate asuma riscul în
alt mod
 TRANSFERUL

Transferul (externalizarea) riscurilor

• Constă în încredințarea gestionării riscului unui terț care
are capacitatea necesară gestionării acestui risc, în baza
unui contract încheiat.
• Transferul riscului urmărește micșorarea expunerii
entității iar pe de altă parte gestionarea eficientă a
riscului de către terțul specializat.
• Anumite riscuri nu sunt transferabile. Nu se pot transfera
riscurile legate de credibilitatea sau imaginea acesteia.
 Prioritizarea riscurilor

Se realizează, potrivit tabelului:

 ECHIPA DE PROIECT
• Echipa de proiect are un număr mic de oameni cu deprinderi
complemenare, (5-7, numărul variază în funcție de complexitatea proiectului, de pozițiile obligatorii și
expertiza membrilor echipei propuse)

• sunt angajați în îndeplinirea unui scop comun,

• au obiective specifice de performanță,

• împart responsabilitatea pentru îndeplinirea acestora.

 DIAGRAMA RACI
Diagrama responsabilităților RACI
• Oricare ar fi activitățile și procesele pe care le desfășoară un proiect, în cadrul managementul proiectelor mari sau mici,
avem nevoie de metoda RACI.
• Cu ajutorul ei:
• eliminați pentru totdeauna partidele de ping-pong al responsabilităților și implicările
• surprize care pun sub semnul întrebării deciziile anterioare, termenele nerespectate,
• rolurile prost definite sau colaboratorii care ignoră feedback-ul informării.
• Acronimul RACI vine de la Responsible ("Realizator"), Accountable ("Autoritate" sau "Autorizare"),
Consulted ("Consultat") și Informed ("informat").
Metoda RACI constă în:
• elaborarea unui tabel sau a unei matrici care indică rolurile și responsabilitățile participanților la un proiect.
• Creează o viziune simplă și clară asupra derulării proiectului, permițând evitarea unei redundanțe a rolurilor sau a unei
diluții a responsabilităților.

• Acest instrument de management prezintă cu claritate:

· cine sunt membrii operaționali ai proiectului și care sunt sarcinile respective;
· cine este unicul decident;
· la ce persoane se poate apela pentru consiliere;
· ce persoane trebuie să fie informate în legătură cu evoluția proiectului.
DIAGRAMA RACI
 Diagrama GANTT
 Diagrama Gantt a devenit un puternic instrument analitic pentru toate tipurile de
administratori.
 Formatul acestei diagrame a rămas practic neschimbat pentru aproape o sută de
ani, mai precis
 până la începutul anului 1990 când Microsoft Office Project a transpus-o în format
electronic, introducând linii de legătură la aceste bare de activitate, care ilustrează
mai precis dependența între activități
 ACTIVITĂTILE

1. Analiza activităților prevăzute în proiect (PE OBIECTIVE SPECIFICE)

2. Descompunerea acestora în subactivități
NIVEL DE DETALIERE
când se îndeplinesc 3 condiții:
• 1. Activitatea este clară pentru cei ce urmează să o execute.
• 2. Putem estima cu suficientă acuratețe durata calendaristică a
activității.
• 3. Putem aloca optim resursele necesare pentru activitatea respectivă
 ESTIMAREA TIMPULUI

• TIMPUL ESTIMAT (Elapsed Time) (zile, săptămâni, luni):

• Timpul real calendaristic de îndeplinire a unei activități (task);
• Utilizat la planificarea în timp a activităților DIAGRAMA GANTT)

• TIMPUL EFECTIV – cheltuit (Expended Time) (ore sau fracțiuni de ore):

• Timpul efectiv de lucru, necesar îndeplinirii unui task;
• Utilizat la “încărcarea resurselor” și la calculul bugetului

Nu exista corelație între cele două

(ex: timp estimat = 1 zi; timp efectiv= 6 ore * 20 oameni = 120 ore)