Suport de curs

MANAGER PROIECT

Cod COR: 242101

 Cuprins

I. Proiectul. Consideratii generale.............................................................................................. 2

I.1. Caracteristici principale....................................................................................................... 3 Page | 1

I.2. Actorii cheie ....................................................................................................................... 3

I.3. Analiza organizationala ....................................................................................................... 5
I.4. Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului pe proiecte ....................................... 6
I.5. Pregatirea propunerii de proiect ......................................................................................... 7
II. Stabilirea obiectivelor strategice ........................................................................................... 8
II.1. Analiza SWOT .................................................................................................................... 8
II.2. Identificarea obiectivelor proiectului................................................................................ 11
II.3. Propunerea de proiect ..................................................................................................... 12
II.3.1 . Fezabilitatea ..............................................................................................................14
II.3.2. Riscul si incertitudinea ...............................................................................................18
II.4. Managerul de Proiect ...................................................................................................... 20
II.5. Ciclul de viata elementar al unui proiect ........................................................................... 23
III. Procesele de Project Management ..................................................................................... 26
IV. Organizarea proiectelor ..................................................................................................... 29
IV.1. Etape in organizarea proiectelor ..................................................................................... 29
V. Proiect de finantare .............................................................................................................35
V.I. Schema unui proiect ......................................................................................................... 36
V.2. Ce cuprinde un proiect de finantare ................................................................................. 37
V.3. Planificarea si gestionarea resurselor ............................................................................... 39
V.3.1. Managementul financiar............................................................................................41
V.3.2. Realizarea achizitiilor .................................................................................................43
V.3.3. Managementul riscului ..............................................................................................45
V.3.4. Managementul resursei umane .................................................................................49
V.3.5. Managementul comunicarii .......................................................................................51
V.3.6. Managementul calitatii..............................................................................................53
VI. Exemple de proiecte de management de succes sau de esec .............................................. 55

1
Page | 2
I. Proiectul. Consideratii generale

Tot mai multe organizaţii încep să acorde o foarte mare importanţă conceptelor şi tehnicilor,
instrumentelor şi metodelor ştiinţifice de management, între care un loc important îl are
managementul proiectului. Managementul proiectului în forma sa timpurie se concentra mai mult
pe furnizarea de informaţii referitoare la planificare şi resurse. Aceste informaţii au fost preluate şi
utilizate ulterior în managementul proiectului în forma sa modernă, ce urma să se dezvolte cu
repeziciune mai ales după anii 90.

Pentru înţelegerea managementului proiectelor este important ca pentru început să se înţeleagă

conceptul de proiect. În general, un proiect este o lucrare temporară întreprinsă pentru a atinge
un anumit scop. În mod normal, proiectele implică un număr de persoane, care execută activităţi
legate între ele, un sponsor şi/sau un beneficiar principal, care este interesat în valorificarea
resurselor, pentru terminarea proiectului într-o manieră eficientă şi într-un anumit timp.

Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex, atât pe plan mondial cât şi în
ţara noastră, folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a devenit o necesitate, ce a schimbat
radical mediul de muncă. Aceste schimbări au alimentat nevoia de proiecte complexe, apărând
astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai cuprinzător. De fapt,
organizaţiile din ziua de astăzi recunosc faptul că, pentru a avea cât mai multe avantaje
competitive şi pentru a genera răspunsurile competitive corespunzătoare, trebuie să cunoască şi să
folosească tehnicile moderne ale managementului de proiect.

 Buchanan and Bobby (1992): Proiectul este o intreprindere unicat, este condus de oameni, are
un inceput si un starsit clar, are scopuri bine stabilite si trebuie sa respecte anumiti parametrii de
costuri, termene si calitate.

 Graham (1995): Proiectul este constituit dintr-un ansamblu de persoane si alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regula cu buget limitat, intr-o perioada de
timp data.

 Gray (1994): Un proiect are resurse dedicate, un punct unic de responsabilitate, limite clare in
care se pot incadra resursele si rezultatele, de o durata limitata; este o sarcina unica si are
obiective.
 Page | 3

Un proiect este o suma de activitati complexe si resurse diferite caracterizate de atingerea

unui obiectiv (scop) unic intr-o perioada data de timp (durata proiectului), de obtinerea unor
rezultate tehnice clar definitte (calitatea sau nivelul de satisfactie al clientului) prin utilizarea unui
anumit buget (costuri).

[Link] principale

Majoritatea definiţiilor date termenului de „proiect” converg către menţionarea principalelor

elemente specifice ale acestora: obiective date, resurse special alocate, activităţi planificate,
echipă dedicată, durată determinată.
Plecând de la toate acestea, putem concluziona că «proiectul» reprezinta:
 O intreprindere unica
 Are anumite obiective specifice ce trebuie atinse
 Necesita diferite resurse
 Bazat pe un buget
 Presupune un program de executie
 Presupune efortul unor oameni
 Utilizeaza metode de masurare a calitatii

[Link] cheie

Un stakeholder sau actor cheie este un individ, un grup sau o organizatie ce poate afecta sau
poate fi afectata sau perceputa ca fiind afectata de o decizie, o activitate sau rezultatul unui
proiect. Spus mai simplu, se poate spune ca un stakeholder este o persoana, un grup de persoane
sau o oraganizatie ce are un cat de mic interes in proiect sau este afectata de rezultatul acelui
proiect intr-un mod direct sau indirect. Asta include membrii echipei de proiect, sponsorii
proiectului, membrii organizatiei cat si persoanele din afara organizatiei
 Daca proiectul este mic, lista stakeholderilor ar putea fi limitata. Cu toate acestea, daca proiectele
sunt mari si se intind pe o arie geografica mare, ar putea exista un numer mare de stakeholderi si
ar putea ajunge sa includea comunitati de persoane sau chiar publicul in general.

Nu toti stakeholderii sunt egali. Fiecare dintre ei au cerinte si dorinte diferite. Fiecare stakeholder
Page | 4 trebuie tratat in functie de cerinte si dorinte. Daca nu se reuseste asta, succesul proiectului poate
fi pus in pericol. Daca se cunosc nevoile, cerintele si dorintele lor, acest lucru va creste sansele de
succes ale proiectului. Daca omiteti din greseala un stakeholder important, acest lucru s-ar putea
sa creeze dificultati in fazele ulterioare ale proiectului cum ar fi:
- Intarzieri ale proiectului,
- Depasirea costurilor
- In cazuri extreme ar putea duce chiar la anularea proiectului

 Actorii cheie sau stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organizatii implicate in
mod activ in cadrul proiectului sau ale caror interese pot fi satisfacute sau influentate de
implementare si/sau finalizarea proiectului
 Stakeholderii pot de asemenea influenta indeplinirea rezultatelor si a obiectivelor
proiectului.

 Managerul de Proiect - responsabil cu managementul proiectului

 Clientul/Utilizatorul - persoana/organizatia care utilizeaza produsul proiectului
 Organizatia care implementeaza - organizatia ai carei angajati sunt direct implicati in
implementarea activitatilor prevazute in cadrul proiectului
 Echipa de implementare a proiectului - grupul de persoane responsabile cu realizarea
activitatilor prevazute in cadrul proiectului
 Echipa de management a proiectului - Persoanele din echipa de implementare a
proiectului responsabile doar cu activitatile de management al proiectului
 Sponsor - persoana sau organizatia care furnizeaza resursele financiare necesare pentru
realizarea proiectului.
 Subiecte cu influenta - persoane din cadrul organizatiei care implementeaza proiectul sau
din cadrul organizatiei cliente care pot influenta implementarea proiectului
Page | 5

Managementul Stakeholderilor

 Identificarea stakeholderilor
 Atunci cand sunt identificati intr-o faza avansata a proiectului pot conduce la
modificari dese si la intarzieri care pot fi mult prea costisitoare si mult prea dificile de integrat in
comparatie cu cele identificate la inceputul proiectului.
 Stabilirea criteriilor pentru a fi stakeholder
 Este necesar inca de la inceputul proiectului stabilirea unor criterii ce trebuie
indeplinite de o persoana sau organizatie pentru a se incadra intr-o anumita categorie de
stakeholder al proiectului.
 Determinarea asteptarilor stakeholderilor
 Asteptarile stakeholderilor reprezinta acele lucruri pe care proiectul ar trebui sa le
realizeze pentru ei, pentru departamentul in care lucreaza sau in general pentru organizatie.
 Stabilirea regulilor de comunicare
 Sunt fundamentale deoarece majoritatea stakeholderilor sunt implicati in diferite
etape ale proiectului si trebuie sa primeasca informatii corecte pe toata durata de implementare a
proiectului.
 Gestionarea influentei stakeholderilor
 Este important ca inca de la inceputul proiectului, diferitele categorii de stakeholderi
sa fie prioritizati in functie de nivelul de importanta si de modul in care pot influenta implementarea
proiectului.

[Link] organizationala

Inainte de conceperea unui proiect, se vor analiza acele aspecte legate de modul in care este
structurata si functioneaza organizatia care implementeaza proiectul. Astfel, se vor analiza
urmatoarele:
1. Sistemele de management
2. Cultura organizationala si stilul
3. Structura organizatiei
4. Procedurile de lucru
5. Sistemul de management de proiect
Organizatiile se pot imparti in urmatoarele categorii:
 Organizatii care utilizeaza Managementul Proiectelor (gestioneaza proiecte);
 Organizatii de tipul organizaţia centrată pe proiecte ( ca si model de business);
 Organizatii ale caror modele de management nu implica managementul de proiect;
 Cultura si stilul unei organizatii pot fi foarte importante in a defini modul in care un proiect poate fi
implementat si totodata felul in care diverse aspecte ce tin de proiect pot fi influentate de anumite
persoane din organizatie.
In acest sens, organizatiile pot fi impartite in urmatoarele categorii:

Page | 6

Riscant
Colaborativ
Agresiv
Dinamic
Competitiv

[Link] si dezavantajele utilizarii managementului pe proiecte

Managementul pe proiecte permite:

 relatii mai bune cu clientii;

 un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele
disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;
 timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit
mai mari;
 cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea
coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor.
Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la:

 Cresterea complexitatii organizatiei;

 aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a
firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe
baza de proiecte;
 cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea
incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea
urmatorului proiect.
 [Link] propunerii de proiect

În faza de inițiere se autorizează proiectul si se numeste managerul (sau directorul) de proiect și se

nominalizează competențele și atribuțiile acestuia prin formularea obiectivelor și scopurilor
proiectului, angajarea resurselor (materiale și umane) și creare bazei de date a proiectului. În faza
Page | 7
de inițiere se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să includă sau să se
refere la planul de management al calitatii in proiecte.
În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului.
În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea proiectului,
pot fi definite si rezultatele cerute de diferitele părți interesate.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătirea
planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.
Un proiect este structurat in urmatoarele parti:
a. Obiective generale:

 Care sunt obiectivele generale la care va contribui proiectul?

 Care sunt indicatorii-cheie relevanţi pentru obiectivele generale?
 Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

b. Scopul proiectului (Obiective specifice):

 Care sunt obiectivele specifice pe care şi le propune proiectul pentru a contribui la

obiectivele generale?
 Ce indicatori arată în mod clar că obiectivele proiectului au fost realizate?
 Care sunt sursele de informaţii existente sau care pot fi culese? Care sunt metodele
necesare pentru obţinerea acestor informaţii?
 Care sunt factorii şi condiţiile care nu intră în responsabilitatea beneficiarului, dar care
sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? (condiţii externe)
 Care sunt riscurile care trebuie luate în considerare?

c. Rezultate preconizate:

 Rezultatele sunt efectele avute în vedere pentru atingerea obiectivelor specifice.

 Care sunt rezultatele preconizate?
 Care sunt indicatorii care arată dacă şi în ce măsură proiectul obţine rezultatele
preconizate?
 Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?
 Ce condiţii externe trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele preconizate conform
planificării?

d. Activităţi:

 Care sunt activităţile-cheie ce vor fi derulate şi în ce ordine, în scopul obţinerii

rezultatelor preconizate?
 (grupaţi activităţile pe rezultate)
 Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi: ex. personal,
 echipament,instruire, studii, fonduri, facilităţi operaţionale, etc.
 Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?
 Care sunt costurile proiectului?
 Cum sunt aceste costuri clasificate? (detalierea costurilor în devizul estimativ al
proiectului)
Page | 8  Care sunt condiţiile ce trebuie îndeplinite înainte de începerea proiectului?
 Ce condiţii, aflate în afara controlului direct al beneficiarului, trebuie îndeplinite pentru
implementarea activităţilor planificate?

II. Stabilirea obiectivelor strategice

Proiectele sunt esenţiale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei
organizaţii; proiectele reprezintă, de fapt, modalitatea prin care poate fi implementată strategia
de dezvoltare a unei organizaţii.
O bună planificare a dezvoltării organizaţiei oferă răspuns la câteva întrebări esenţiale:
- Ce se va schimba?
- De ce este necesară schimbarea?
- Când va avea loc schimbarea?
- Cum se va realiza schimbarea?
- Cât costă şi cum este finanţată schimbarea?
- Cine îşi asumă responsabilitatea pentru schimbare?
- Cui aparţin rezultatele în urma schimbării?

In stabilirea obiectivelor strategice ale unui proiect se pot pargurge urmatoarele etape:
 Analiza mediului de lucru al organizatiei – colectarea de informatii despre mediul in care
organizatie isi desfasoara activitatea (piata, economia, tehnologia, climatul legislativ si
administrativ)
 Analizarea Misiunii organizatiei – permite stabilirea limitelor in care pot fi fixate
obiectivele proiectului
 Analizarea documentelor strategice ale organizatiei – permite identificarea prioritatilor de
dezvoltare urmarite de organizatie pe o anumita pe perioada de timp;

II.1. Analiza SWOT

De ce este nevoie de o analiza SWAT

Analiz SWOT este o analiza simpla de sistem creata spcial pentru a verifica pozitia strategica a unei
companii in domeniul acesteia de activitate si datorita simplitatii acestei metode, poate fi folosita
in analize de scenarii sau de medii de afaceri. Aceasta analiza poate fi folosita de la o simpla creare
de site de internet pana la managementul unei corporatii multinationale.
Putem spune ca scopul unei analize SWOT este de a analiza si studia mediul intern si extern al unei
companii prin identificrea si analizarea punctelor tari si slabe ale organizatiei dar si a
oportunitatilor si amenintarilor la care este expusa aceasta.
Parte a scopului analizei SWOT este aceea de a identifica activ factorii ce influenteaza functionarea
unei organizatii, oferind informatii folositoare in procesul de planificare strategica.
Puteti imparti analiza SWOT in doua parti: mediul intern unde punctele tari si slabe sunt
identificare si totodata mediul extern unde amenintarile si oportunitatile sunt determinate.

Page | 9

Analiza SWOT

Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses) Mediul intern

organizatiei

Mediul extern
Oportunitati (Opportunities) Amenintari (Treats)
organizatiei

(+) (-)

 Punctele tari si Punctele slabe sunt specifice mediului intern al organizatiei

 Oportunitatile si Amenintarile sunt specifice mediului extern al organizatiei
 Punctele tari si Oportunitatile sunt considerati factori favorizanti
 Punctele slabe si Amenintarile sunt considerati factori defavorizanti

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- Suficienţa resurselor financiare disponibile;

- Existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- Posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă
firmei avantaj competitiv;
- Posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau
tehnologiilor;
- Deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- Existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- Posibilitatea de a practica economia de scară;
- Existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- Viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,
 B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- Inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- Lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
- Existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- Lipsa competenţei manageriale;
Page | 10
- Deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- Erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- Vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- Reducerea ponderii pe piaţă;
- Existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- Menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau
prea îngust);
- Atenţie dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.
C. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- Creşterea rapidă a pieţei;

- Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;
- Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;
- Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
- Posibilităţi de integrare verticală;
- Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
- Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
- Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

D. Cu privire la „Ameninţări”potenţiale:
- Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
- Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
- Schimbări demografice nefavorabile;
- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- Cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- Presiunea crescândă a concurenţei;
- Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri
O metodă larg utilizată pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART), implică
identificarea următoarelor caracteristici:
- Specific (Specifice) – se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor
criterii, în relaţie directă cu scopul obiectivului.
- Measurable (Măsurabile) – rezultatul obiectivelor proiectului trebuie să fie măsurabil.
- Achievable (Realizabil) – obiective tangibile, realizabile în concordanţă cu mediul în care
se desfăşoară.
- Realistic (Realist) – a nu se încerca imposibilul.
- Time – (Timp) – perioadă definită de timp
 II.2. Identificarea obiectivelor proiectului

Tehnici de realizare:
A. Brainstormingul
Presupune trei etape: Page | 11
Etapa I
 exista un moderator
 participantii isi exprima ideile referitoare la obiective Etapa II
 se discuta ideile prezentate in etapa I. Unele sunt acceptate iar altele sunt respinse
 Ideile retinute pot fi criticate constructiv si sunt ordonate functie de importanta sau
alte criterii relevante
 poate avea mai multe runde de discutii Etapa III
 se incearca ajungerea la un consens referitor la criteriile de ordonare ierarhica a
obiectivelor
Rezultat: o lista ordonata a obiectivelor

B. Tehnica grupului nominal

Presupune trei etape:
Etapa I
 presupune formularea ideilor in forma scrisa intr-o perioada de tim limitata Etapa II
 publicarea ideilor si discutarea acestora Etapa III
 se voteaza ordinea de prioritate a ideilor astfe incat sa se obtina o ierarhizare a ideilor
Seamana cu brainstormingul dar este mai restrictiva Rezultat: o lista ordonata a obiectivelor
C. Diagramele de afinitati
Presupune trei etape:
Etapa I
 Definirea obiectivelor Etapa II
 Gruparea obiectivelor inrudite (afinitatile dintre obiective) Etapa III
 Clasificarea obiectivelor utilizand denumiri reprezentative

II.3. Propunerea de proiect

Propunerile de proiecte:
 Sunt rezultatul transformarii obiectivelor in propuneri de planuri
 Daca obiectivele raspund la intrebari de genul CE se doreste?, planurile raspund la intrebari de
genul CUM sa procedam ca sa atingem obiectivele?
 Propunerea de proiect a devenit un termen destul de utilizat in mediul de afaceri, deoarece ne
confruntam cu o explozie reala de proiecte la nivel mondial, regional si national.
 Proiectele de orice tip reprezinta activitatea de baza a unei multitudini de organizatii,
modalitate prin care acestea activeaza/supravietuiesc in mediul economic actual.

Tipologia proiectelor:
În funcţie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferită. Roland Gareis realizează
următoarea clasificare a proiectelor:
 În funcţie de ţelurile proiectelor:

proiecte de antreprenoriat;
proiecte de marketing;
proiecte de dezvoltare organizaţională;

Page | 12
În funcţie de gradul de implementare:

proiecte de concepţie;
proiecte de realizare;

În funcţie de gradul de repetitivitate:

proiecte unice;
proiecte repetitive;
În funcţie de tipul titularului proiectului:

proiecte interne;

proiecte externe;

În funcţie de complexitate:

proiecte cu grad redus de complexitate;

proiecte cu grad înalt de complexitate;

În funcţie de raportarea la procesele din organizaţie:

proiecte pentru realizarea unor procese primare;

proiecte pentru realizarea unor procese secundare, terţiare, etc.
Clasificarea proiectelor:

După amploarea obiectivelor:

 organizaţionale
 locale
 regionale
Page | 13
 naţionale
 internaţionale

După natura proiectelor:

 proiecte sociale
 proiecte culturale
 proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie, de C-D)
 proiecte artistice
 proiecte ecologiceproiecte de management;
 urmărirea se realizează prin raportări După mărimea proiectelor:

Proiectele mici:
 au termene de maxim un an
 au valori reduse
 predomină angajările part - time
 au cerinţe tehnologice modeste sau medii
 permit o urmărire directă zilnică

Proiecte medii:
 au termene cuprinse între 2 şi 3 ani
 au valori medii
 permit angajările part/full-time
 au cerinţe tehnologice medii
 urmărirea se realizează prin raportări

Proiecte mari:
 au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
 au valoare ridicată
 predomină angajările full-time
 au cerinţe tehnologice performante
 apelează la instrumente şi programe specifice.

Pentru a se poate face alegerea optima a propunerii de proiect trebuie stabilita valoarea
beneficiilor aduse de fiecare propunere in parte – Procesul valorii
Una din cele mai bune modalitati de asigurare a calitatii proiectului presupune identificarea
urmatoarelor elemente:
 Identificarea celor mai potrivite si accesibile cerinte
o Cerinta:
 o formulare a ceea ce se asteapta de la un proiect
 defineste ceea ce trebuie facut pentru a realiza ceva
o Specificatia:
 Descrierea caracteristicilor proiectului (ex. dimensiunile, sau standardele de
performanta)
 ATENTIE!!! - a nu se face confuzie intre CERINTA si SPECIFICATIE
 Demonstrarea fiecarei caracteristici a cerintelor
 Solutionarea posibilelor conflicte de interese la nivel organizational, tehnic sau
financiar ce pot aparea in legatura cu creintele
 Obtinerea acordului si documentatiei referitoare la cerinte si demonstrarea
Page | 14
adecvarii cerintelor la propunere
Cerinta – caracterisitici:

 Sa fie adecvata si bine definita utilizand termeni simplii si evitand termeni abstracti
 Sa corespunda nevoilor dorintelor si valorilor reale asteptate
 Sa poata fi demonstrata indeplinirea ei – enumerarea factorilor care o determina
Exemple:
o Usurinta in exploatare
o Factorii care o determina:
o Existenta unei documentatii adecvate
o Descrierea modului de utilizare
o Indicatii clare privind utilizarea
o Proiectarea ergonomica a componentelor

II.3.1 Fezabilitatea

A. Studiul de fezabilitate

Ce inseamna „Fezabil” > Care se poate face, care este realizabil, care este posibil Ce inseamna
„Fezabilitatea proiectului” > Gradul in care un proiect este realizabil Ce inseamna „Studiul de
fezabilitate” > procesul prin care se analizeaza nivelul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate, trebuie sa genereze scenarii comparative cu scoaterea in evidenta a

avantajelor si dezavantajelor pentru a facilita decizia de alegere a variantei Rezultatele studiului
stau la baza pregatirii specificatiilor functionale ce definesc ce trebuie realizat si ce constrangeri
sunt aplicabile
In general, studiul de fezabilitate abordeaza doua laturi: latura tehnica si latura financiara si
presupune intelegerea tuturor factorilor STEEP implicati (Sociali, Tehnologici, Economici, Ecologici,
Politici)

B. Fezabilitatea tehnica
Presupune determinarea gradului de maturitate siguranta si aplicabilitate a tehnologiei ce se
intentioneaza a se utiliza.
Analiza atributelor
> metoda de determinare a fezabilitatii tehnice
> are caracter arbitrar
> realizeaza colectarea si prelucrarea informatiilor de natura tehnica referitoare la
natura diferitelor solutii
> propuse, posibil de utilizat
> trebuie sa se axeze pe asupra elementelor cerintelor importante
Fiecare solutie propusa si analizata primeste o nota de merit numita si indice de calitate (FOM =
figure of merit)
Atributul
> reprezinta acea caracteristica a unui sistem considerat important in contextul
cerintelor proiectului
 > contine o serie de elemente constructive.
> fiecare element primeste un punctaj functie de importanta acestuia; suma
punctajelor elementelor este egala cu 1
> fiecare atribut are o pondere ce indica importanta acestuia; suma ponderilor
atributelor este egala cu 1
Page | 15

Factori Ecologici
Un ultima perioada a crescut importanta acestora in cadrul procesului de evaluare a fezabilitatii
unui proiect. Acestia sunt impusi si de legislatie si presupune luarea in calcul atat a impacului
asupra mediului cat si a costurilor evitarii sau eliminarii poluarii

Factori Sociali
Sunt importanti in spcial in cazul proiectelor din zone defavorizate sau tari subdezvoltate si atinge
aspecte legate de efectele sociale generate de proiect cum ar fi:
 Sanatatea muncitorilor sau a cetatenilor
 Probleme de securitate

Factori tehnici
 Utilitatea tehnologiei
 Modul de utilizare a sistemelor
 Intreruperile generate de constructia sau instalarea sistemului
 Imbunatatirile aduse infrastructurii existente versus dezvoltarea uneia noi
  Notiunea de utilitate sociala generala
 Vandabilitatea

C. Fezabilitatea financiara
Raspunde la doua intrebari:
Page | 16 1. Merita sa investim resurse intr-un anumit proiect?
2. In cazul existentei mai multor oportunitati de investire a resurselor, care este
optiunea cea mai avantajoasa?
Metoda sau tehnica utilizata reprezinta analiza cost-beneficiu si presupune:
 Identificarea, specificarea si evaluarea costurilor pe toata durata de viata a
proiectului
 Identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor pe toata durata de viata a
proiectului
Analiza cost-beneficiu presupune pentru fiecare articol de cost sau de beneficiu anumite aspecte
ce trebuie specificate:
 Valoarea sa in termeni monetari sau termeni de dezirabilitate (utilizand o scara numerica)
 Daca reprezinta, prin natura lor, venit sau capital
 Momentul probabil al aparitiei
 Daca apar o data sau de mai multe ori
 Daca articolele recurente raman constante sau variaza in timp (ex. ca efect al inflatiei)
 Daca exista asteptari ca articolele recurente sa varieze, din ce cauza si care este
amplitudinea variatiei
Exista si costuri sau beneficii ce nu pot fi exprimate in termeni fiananciari – costuri sau beneficii
imateriale (de regula aceste se evalueaza prin intermediul notei de fundamentare)
In cadrul analize de cost-beneficiu, costurile se impart in:
a) Costurile de capital
 generate in procesul de achizitie sau modernizare a activelor tangibile sau intangibile
 Apar de regula in perioada de inceput
 Includ:
o Pretul de baza
o Alte cheltuieli cu instalarea si punerea in functiune
b) Costurile de expoatare
 Numite si costuri curente
 Se produc continuu ca urmare a activitatilor de zi cu zi
 Include si costurile de mentenanta si de inlocuire a componentelor uzate
c) Costurile de finantare
 Reprezinta de regula dobanda ce trebuie platita din beneficiile proiectului pana la achitarea
completa a imprumutului
 Poate capata si alte forme functie de sursa si modalitatea de finantare a proiectului
 Pentru a determina viabilitatea economica a proiectului trebuie comparata rata procentuala
a costurilor de finantare cu rata de profitabilitate

Natura fondurilor de finatare:

 Fonduri existente in organizatie
 Fonduri imprumutate
 Capital suplimentar investit de actionari
In anumite cazuri, pentru unele organizatiilor exista si alte surse de finantare cum ar fi:
 Imprumuturi nerambursabile
 Subventii guvernamentale
 Donatii
  Venituri din impozite si taxe Utilizarea fondurilor:
 La utilizarea fondurilor se ia in calcul si costul oportunitatilor pierdute
 Prin oportunitati pierdute intelegem alte posibile utilizari ale fondurilor
 Rata de rentabilitate previzionata a proiectului trebuie sa fie mai mare sau cel putin egala cu
rata de rentabilitate generata de acutala utilizare a fondurilor sau a oportunitatilor pierdute
Efectul timpului asupra valorii se refera la urmatoarele afirmatii: Page | 17
 Beneficiile aferente proiectului obtinute la inceputul vietii acestuia sunt mai valoroase in
termeni reali decat aceleasi beneficii obtinute la un moment data in viitor
 Costurile produse la inceputul proiectului au un impact mai mare decat cele care se produc
ma tarziu.
 Costurile si beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul
 Trebuie avute in vedere si efectele inflatiei (rata inflatiei) asupra costurilor si asupra
beneficiilor. Aprecierea evolutiei ratei inflatiei este dificila pentru perioade mai mari de un an.
Metodele de evaluare care se bazeaza pe luarea in calcul doar a perioadei de recuperare si pe
media ratei de rentabilitate anuale nu tin cont de aceste doua consideratii
Efectele timpului asupra valorii sunt luate in calcul doar de metodele bazate pe fluxul de numerar
actualizat.

Etapele fluxul de numerar al proiectului:

 Alegerea numarului corect de ani (durata proiectului)
 Stabilirea unei metode pentru calculul valorii

Cele mai des metode prin care se stabileste calcului valorii sunt:
1. Metoda perioadei de recuperare
1.1. Se calculeaza rapid
1.2. Usoara
1.3. Rezultate putin semnificative
1.4. Porneste de la intrebarea: “In cat timp se va recupera capitalul investit?” adica “In
cat timp fluxul de numerar cumulat (inclusiv costurile de capital) va deveni pozitiv?”
1.5. Se recomanda utilizarea ei impreuna cu metoda bazata pe rata de rentabilitate
1.6. Permite urmarirea in timp a obtinerii lichiditatilor si a recuperarii sumelor investite.
1.7. Consta in a masura intervalul de timp necesar recuperarii cheltuielilor angajate

2. Metoda valorii actualizate nete (NPV)

 NPV – Net Present Value
 Prezinta dificultati in compararea proiectelor mici cu cele mari
 Ex: Un proiect mic poate avea un NPV modest in comparatie cu un proiect mare dar poate
necesita o investitie initiala mai mica
 Pentru comararea propunerilor de proiect, in vederea ierarhizarii lor se recomanda
extinderea metodei prin calcularea ratelor interne de rentabilitate

NPV = VNTA - CII VA = VNA * CA

unde:
VNTA – venitul net total actualizat
CII – cheltuielile initiale de investitii
VA – veniturile actualizate
VNA – veniturile neactualizate
CA – coeficientul de actualizare
 3. Metoda ratei interne de rentabilitate
IRR – Internal Rate of Return
Poate fi definita ca fiind acea rata de actualizare la care valoarea actualizata a costurilor
este egala cu valoarea actualizata a veniturilor si la care beneficiile actualizate sunt egale cu
zero
Page | 18
4. Alti indicatori:
 Raportul dintre veniturile actualizate si costurile actualizate
 Beneficiile actualizate, calculate ca diferenta intre veniturile actualizate si cheltuielile
actualizate
 Cursul de revenire net actualizat
 Durata recuperarii calculata ca raport intre cheltuielile de investitii si venitul mediu
anual

II.3.2. Riscul si incertitudinea

De ce suntem ingrijorati de ric? De ce nu incercam doar sa rezolvam problemele pe parcurs ce

apar? I primul rad, managerul de proiect este persoana responsabila sa conduca un proiect de la
inceput pana la finalizare si are responsabilitatea anticiparii si prevenirii problemelor ce ar putea
sa apara pe parcursul derularii unui proiect. In al doilea rand este aproape imposibil sa fim siguri ca
un proiect respecta toate termenele si se va incadra in buget fara. Realitatea este ca nu exista un
proiect cu riscuri zero, asa ca este important ca membrii proiectului sa anticipeze si sa rezolve
problemele legate de risc.

Un risc este un eveniment neplanificat sau nesigur ce poate influenta proiectul, oamenii,
procesele, tehnologia si resursele implicate in proiect. Spre deosebire de evenimente ce sunt
sigure ca se vor intampla, riscurile sunt evenimente ce ar putea sa se intample si nu am putea sa
fim sigur cand si daca se vor produce. Datorita acestor incertitudini, riscul de proiect necesita o
pregatire serioasa pentru a fi pregatiti sa ne confruntam cu acesta intr-un mod eficient.

Riscul este un eveniment neplanificat si nesigr ce poate influenta un proiect. Daca un eveniment
nu influenteaza un proiect, este cosiderat ca nu reprezinta un risc. In general, percepem riscul ca
pe ceva negativ, inca in fapt sunt doua tipuri de risc cand vine vorba de proiecte. Noi definim
pericolele ca riscuri negative insa exista si un risc pozitiv ce tine de partea de oportunitate.

Proiectele sunt de cele mai multe ori legate de o oportunitate, cum ar fi lansarea unui produs nou
și inovator sau construcția unei clădiri. Însă aceleași oportunități care justifică un proiect
favorizează și apariția riscurilor. Riscurile sunt inevitabile și diferă de la proiect la proiect.

Incertitudinea este prezentă în toate proiectele, astfel încât se poate afirma că munca
managerului de proiect are în esență un singur scop: controlul riscurilor. Unele activități ale PM-
ului sunt menite să reducă riscul abaterilor de la planificarea inițială, în timp ce altele sunt menite
să acționeze asupra proceselor pentru a asigura calitatea rezultatului proiectului și a minimiza
decalajele de calitate. Iar alte activități se adresează controlului costurilor și utilizării resurselor,
pentru a preîntâmpina problemele bugetare.

Riscurile se regăsesc în orice activitate pe care o întreprindem sau în orice decizie pe care o luăm.
Managementul riscului prezintă modalitățile prin care putem identifica, controla și evita riscurile,
dar și dacă trebuie să monitorizăm sau nu anumite riscuri. Trebuie să prioritizăm riscurile
identificate, iar probabilitatea, impactul și costul (sau valoarea riscului) sunt uneltele de bază
 o Riscul reprezinta posibilitatea (probabilitatea) producerii unor pierderi sau a unor
consecinte nefaste
o Incertitudinea exprima o stare in care se cunoaste prea putin despre un anumit lucru

Categoriile de risc sunt:

► Incendiile si dezastrele naturale Page | 19

► Accidentele
► Riscul politic si social (razboi, tulburari sociale, vandalism, talharii etc.)
► Riscul tehnic
► Riscul legat de marketing
► Riscul legat de forta de munca (greve, fluctuatii de personal)
► Riscul legat de cerintele obligatorii (conformarea unor standarde)
► Riscul legat de problemele de mediu

Exista trei dimensiuni ale riscului:

1. Marimea
2. Maturitatea tehnologica - incorporare de metode, tehnici, tehnologi sau materiale noi
3. Complexitatea structurala - se refera la
o aranjarea componentelor ce fac parte din proiect
o structura echipelor,
o Management
o Relatiile dintre grupuri
Cu cat proiectul este mai mare cu gradul de complexitate este mai ridicat si implicit riscul este mai
ridicat.
In cazul proiectelor cu multe elemente de noutate se recomanda posibilitatea variatiei costurilor
sa fie considerata un risc.
Proiectele in domeniu cercetarii si dezvoltarii sunt considerate ca avand un nicel de risc mai ridicat.

Factorii care pot determina eșecul unui proiect

Factorii de succes se refera in principal la:

 Obiectivele proiectului – clar definite in planurile proiectului
 Personalul implicat - manager de proiect si echipa sa fie competenti
 Sustinerea de sus – proiectul sa fie sustinut de conducere
 Resursele – financiare, de timp, materiale si de personal sa fie suficiente
  Comunicarea si controlul - canalele de comunicare si mecanismele de control dintre conducere
si managerul de proiect sau dintre managerul de proiect si echipa sa fie adecvate si sa functioneze

II.4. Managerul de Proiect

Page | 20 Managerul de proiect este persoana desemnata sa coordoneze, verifice, coreleze activitatea
intregii echipe de proiect, in cadrul tuturor activitatilor desfasurate, pe toata perioada de
implementare si chiar in perioada ex-post a proiectului.

Managerul de proiect este responsabil de succesul sau esecul unui proiect. In general,
responsabilitatea unui manager de proiect include diverse procese cum ar fi cele de planificare,
implementare si incheiere de proiect prin care se construieste un plan complet de munca dar si
gestionarea de bugete.

Rolul unui manager de proiect este sa livreze proiectul in limitele de timp agreate. Prin gruparea
activitatilor proiectului in faze, acesta poate organiza si planifica eficient resursele pentru fiecare
activitate si totodata sa masoare succesul atingerii obiectivelor dar si sa ia decizii referitor la cum
sa impinga proiectul mai departe avand posibilitatea sa ia si decizii de modificare daca este
necesar.

Pasii de urmat pentru un manager de proiect:

1) DEFINIRE
Procesul fazei de definire este o sarcina importanta pentru un manager de proiect si include
urmatorii pasi:
 Planificarea obiectivelor de proiect: care sunt obiectivele cele mai importante? Ce
obiective trebuie atinse? Care sunt caracteristicile importante de succes? In vederea
definirii obiectivelor, managerul de proiect trebuie sa identifice si prioritizeze toate partile
implicate
 Prioritizarea persoanelor cheie: Aceasta implica analizarea si identificarea
stakeholderilor pentru pentru a se asigura ca dorintele lor sunt indeplinite
 Inceperea formarii echipei de proiect
 Dezvoltarea graficului de proiect: Acesta este forma incipienta de aprobare a
proiectului

2) PLANIFICAREA
In aceasta faza, managerul de proiect conduce pregatirea planificarii proiectului prin detalierea
graficului de proiect si include dorintele stakeholderilor definite in faza anterioara. Aceasta
include:
 Dezvoltarea structurii de lucru pentru a identifica fiecare activitatea a proiectului
 Pregatirea unui program al proiectului ce implica planificarea in timp pentru a afla cat va
dura fiecare parte a proiectului
 Definirea necesarului de resurse. Aceasta se va defini sub forma de valoare in bani sau
nevoi de anumite active. Managerul de proiect trebuie sa aiba un simt al costurilor inainte
de a planifica cheltuielile si totodata trebuie sa stie sa puna in balanta raportul intre timp,
cost si eficienta.
 Scrierea unu plan de risc. Acesta se face pentru a identifica potentiale riscuri si caile prin
care riscurile pot fi evitate sau minimizate pentru a cauta eventuale oportunitati ce ar
putea sa apara
 Pregatirea unui plan al calitatii. Prin asta se are in vedere o descrire a calitatii proiectului
pe tot parcursul ciclului de viata atat al proiectului in sine cat si al livrabilelor acestuia
 Scrierea unui plan comunicational de management pentru a facilita fluxul informational
 bidirectional intre totate partile implicate in vederea eficientizarii activitatii tuturor
membrilor implicati in proiect, astfel salvandu-se timp, bani si se a se elimina diverse
probleme ce ar putea sa apara pe parcursul derularii proiectului

3) IMPLEMENTAREA
Aceasta faza este momentul in care planul de proiect incepe sa fie functional si managerul de
Page | 21
proiect incepe monitorizarea, executia si controlul implementarii.
Pe parcursul acestei faze, managerul de proiect va fi interfata intre actorii proiectului, va trasa
responsabilitati si sarcini in functie de prioritatile proiectului, va organiza resursele si comunicarea
cu toate persoanele interesate pentru a asigura indeplinirea cu succes a proiectului in timpul
agreat. Managerul de proiect se va ocupa de:
 Dezvoltarea echpei de dezvoltare si management
 Informarea stakeholderilor si controlul cerintelor acestora
 Raportarile de masurarea a progresului si performantei
 Controlul si monitorizarea costrurilor
 Monitorizarea calitati si riscurilor
 Corectarea diferitelro actiuni daca este necesar

4) INCHEIEREA
Aceasta este faza finala a proiectului unde proiectul este predat proprietarilor proiectului ca
livrabil finalizat.
Competentele Managerului de Proiect trebuie sa tina cont de urmatoarele abilitati:
 Tehnice
 Cunostinte tehnico-economice
 Experiența în domenii specializate
 Cunoștințe de bază utile pentru a putea discuta cu specialiști
 Manageriale
 Administrarea contactelor
 O buna cunoastere a instrumentelor de programare si control
 Experienta in utilizarea mecanismelor de coordonare
 Relationare
 Rolul de negociator
 Gestionarea conflictelor
 Experienta in leadership
Managerul de Proiect versus Specialistul Tehnic
 Rolul managerului de proiect include activitati de:

a) Estimare si planificare:
Page | 22
colectarea de informatii despre ceea ce trebuie facut si despre cum trebuie organizate
lucrurile
Estimarea costurilor si a duratelor de executie
Identificarea interdependentelor dintre activitati, responsabilitati si resurse
Ca urmare a acestora intocmeste planul de management al proiectului si bugetul de
proiect
b) Creare a echipei - Se refera la abilitatile managerului de proiect de a:

Crea echipa si de a determina pe oameni sa actioneze in echipa

Aplana conflictele

Asigura comunicarea in cadrul echipei

NOTA: Uneori posibilitatile de creare a echipei sunt limitate (echipa este impusa sau grupul din care
alege este limitat)

c) Raportare si contactare - Se refera la informarea mentinerea contactului cu conducerea, cu

clientii si cu furnizorii
d) Folosire a instrumentelor adecvate - Se refera la asigurarea si utilizarea instrumentelor
necesare gestionarii si urmaririi derularii proiectului
e) Administrarea si coordonarea activitatii - Se refera la gestionarea resurselor, alocarea
acestora pe activitati, urmarirea derularii activitatilor si a termenelor de realizare
f) Managementul schimbarii - Se refera la gestionarea tuturor schimbarilor care apar in raportul
cu planurile initiale si se refera de regula la:

De regula se refera la:

Gestinarea intarzierilor anumitor activitati
Modificari ale cerintelor si specificatiilor functionale ale clientilor/utilizatorilor
Modificari impuse de modificarile legislative si fiscale

Program vs Proiect
 Un program poate acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde mult în spaţiu şi
în timp.

 Proiectele sunt părţi integrante ale unui program, reprezintă acţiuni mult mai punctuale
cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activităţi planificate, echipă de
lucru, durată determinată.





 Page | 23

II.5. Ciclul de viata elementar al unui proiect

Managerul de proiect si echipa de proiect au un singur scop comun: sa aduca la indeplinire

sarcinile proiectului in vederea indeplinirii obiectivelor si scopului proiectului. Orice proiect are un
inceput, o perioada intermediara unde activitatile se indreapta catre finalizarea proiectului si
partea de final ce poate fi considerata un succes sau insucces.

Un proiect are in principal cinci faze (fiecare cu agenda, sarcinile si problemele ei). Luate ca un tot,
aceste faze reprezinta drumul pe care il parcurge un proiect de la inceput pana la sfarsit si in general
se refera la termenu de „ciclu de viata”

1. Definire (detaliere 1-2 fraze)

Aceasta poate fi definita si ca „Faza de initiere” si reprezinta punctul de pornire al oricarui proiect
sau idei. Pentru a incepe faza de conceptualizare, este nevoie ca din punct de vedere strategic un
proiect sau un serviciu sa fie realizat si acceptat de catre conducerea companiei.
In timpul acesei faze, obiectivele si nevoile proiectului sunt identificate si acestea poti fi clasificate
ca fiind probleme sau oportunitati.

Unii autori o numesc si faza de fezabilitate si presupune urmatoarele activitati:

 Analiza cerintelor
 Studiul de fezabilitate
 Formularea specificatiilor functionale
 Dezvoltarea de scenarii
 Analiza cost-beneficiu
 Fixarea obiectivelor
 Compararea alternativelor
 2. Planificare detaliere 1-2 fraze)
Faza a doua a ciclului de viata a unui produs se refera la partea de planificare. Odata ce
conducerea si-a dat OK-ul pentru a porni un proiect, se va realiza un set mai detaliat ce va sublinia
obiectivele initiale. Partea de planificare implica identificarea pasilor necesari indeplinirii
obiectivelor proiectului conform. In aceasta faza, echipa identifica toate activitatile si sarcinile ce
Page | 24 sunt necesare indeplinirii programului.

Apare dupa parcurgerea fazei de definire si luarea deciziilor si presupune urmatoarele activitati:
 Identificarea sarcinilor
 Identificarea activitatilor critice
 Estimarea timpului si a costurilor
 Determinarea necesarului de personal
 Planificarea valorii
 Planificarea succesiunii sarcinilor – poate continua si in urmatoarea faza
 Recrutarea personalului – poate continua si in urmatoarea faza

3. Organizare detaliere 1-2 fraze)

Pentru a garanta livrabilele promise, trebuie facuta o organizare si planificare a echipei, urmand sa
se repartizeze lucrarile prin stabilirea mijloacelor de control, a instrumentelor si mijloacelor de
comunicare cat si planificarea succesiunii sarcinilor.

Aceasta faza apare dupa faza de planificare iar unele activitati din faza de planificare se continua in
aceasta faza si presupune urmatoarele activitati:
 Organizarea echipei
 Repartizarea lucrarilor
 Stabilirea mijloacelor de control, instrumentelor si mijloacelor de comunicare
– poate continua si in faza urmatoare
 Planificarea succesiunii sarcinilor – poate continua din faza precedenta
 Recrutarea personalului – poate continua din faza precedenta

4. Executie

Faza de executie este realizata cand munca la proiect este in curs de executie. Materialele si
resursele necesare sunt folosite pentru a duce la indepinirea obiectivelor. Pe parcursul acestei
faze, performanta este marusurata in permanenta pentru a se asigura ca proiectul va fi unul de
succes. Este important sa se mentina controlul si sa existe comunicare pe tot parcursul fazei de
implementare. Progresul este monitorizat in permaneneta si ajustarile sunt efectuate si
inregistrate ca variatie de la planul initial.

In orice proiect, managerul de proiect petrece cel mai mult timp in aceasta faza. Pe parcursul
implementarii proiectului, persoanele din cadrul proiectului aduc la indeplinire diverse sarcini iar
progresul este raportat prin realizarea de diverse intalniri si rapoarte. Managerul de proiect
foloseste aceste informatii pentru a mentine controlul si directia corecta a proiectului prin
compararea raportarilor de progres cu planul de proiect in vederea masurarii performantei
activitatilor proiectului si posibilitatii de a lua masuri de corectie daca este cazul.
Aceasta faza mai este numita si faza de implementare si presupune urmatoarele activitati:
 Emiterea ordinelor
 Analiza situatiei proiectului
 Realizarea rapoartelor referitoare la proiect
 Revizuiri asupra bugetelor si calendarelor de lucrari
 Stabilirea mijloacelor de control, instrumentelor si mijloacelor de comunicare Page | 25
– poate continua din faza precedenta
 Instalarea produsului la client - poate continua si in faza urmatoare

5. Incheiere

Ultima faza se numeste si „Faza finala” si incepe in momentul in care proiectul este finalizat. Pe
parcursul acestei faze, se pune accentul pe oferirea livrabilelor catre client, oferirea documentatiei
proiectului, finalizarea contractelor cu furnizorii, eliberarea resurselor din cadrul proiectului si
comunicarea catre toti stakefholderii ca proiectul a fost finalizat.
Ultimul pas ramas este de a conduce lectii de studiu si de a analiza ce a mers bine si ce nu. Pe
parcursul acestei etape se face un transfer de experienta si inteligence catre organizatorii
proiectului, ceea ce va ajut in viitor si alte echipe de proiect.

Presupune urmatoarele activitati:

 Obtinerea acordului clientului
 Intocmirea documentatiei
 Instalarea produsului la client - poate continua din faza precedenta
 Semnarea receptiei
 Audit post-implementare
 Evaluarea valorii
 Mentenanta
Caracteristicele ciclului de viata al proiectelor

Ciclul de viață al proiectului definește fazele care se deruleaza de la începutul și pana la sfârșitul
aceluiași proiect, iar pentru fiecare etapă prevede:
 Activitatile tehnice care trebuie implementate
 Cand trebuie produse livrabilele/produsele proiectului
 Cum trebuie verificate, analizate și validate livrabilele/produsele
 Actorii/stakeholderii implicati
 Cum trebuie să se verifice și să se aprobe aceeași fază

În managementul de proiect există diverse abordări şi metode care pot fi utilizate în

gestionarea diferitelor tipuri de proiect:

Abordarea tradiţională. O abordare tradiţională implică o serie de etape consecutive în procesul

de management de proiect. Este un proces ce se derulează pas cu pas pentru a proiecta, dezvolta
şi livra un produs sau serviciu.
 
Abordărea moderna. Metodologiile moderne nu se concentrează asupra proceselor liniare, dar ele
oferă o abordare alternativă la managementul de proiect. Unele dintre metode sunt cele mai bune
pentru IT şi dezvoltarea de software, în timp ce altele pot fi implementate în producţie, pentru
Page | 26 îmbunătăţirea proceselor din diverse alte domenii, în tehnologia de producţie etc.
Cele mai populare metodologii de management de proiect sunt:

 Ghidul PMBOK -“Project Management Body of Knowledge”- o abordare metodologică pentru

planificarea, executarea, controlul şi încheierea diverselor proiecte
 PRINCE2- Project în Controlled Environments 2- o suită de metode si o documentaţie şi abordări
orientate strict către proces
 CPM - Metoda drumului critic explorează cele mai importante sau critice sarcini ale unui
proiect, prin definirea posibilelor secvenţe de activitate şi estimarea celei mai lungi durate a
fiecărei secvenţe
 Lean- Metodologia îşi propune să maximizeze valoarea oferită clientului şi să
minimizeze risipa de resurse
 Six Sigma este una dintre cele mai populare şi de încredere metodologii de
management de proiect, chiar la nivel mondial
 CCPM- Critical Chain Project Management este metodologia care constă în modul de a
planifica, implementa şi revizui diferite tipuri de muncă în medii diferite
 SCRUM- Este o metodă parte din metodologia Agile, care implică echipe în producerea
unui produs software în 30 de zile „sprint" şi „lunar sesiuni de SCRUM"

III. Procesele de Project Management

Grupul de procese de Initiere Start include procesele necesare pentru autorizarea formală
de a începe proiectul, elaborarea și aprobarea Graficului Proiectului si numirea Managerul de
Proiect.
1. Activitati
1.1 Dezvoltarea/aprobarea Graficului Proiectului
1.2 Stabilirea contextului prelimiar privind implementarea proiectului Page | 27

Grupul de procese de Planificare

 Tinând cont de natura multidimensională a proiectului, aceste procese vor permite
dezvoltarea Planului de Management al Proiectului.
 Echipa a proiectului trebuie să încerce să implice cat mai multi dintre stakeholderii
proiectului.
2. Activitati
2.1 Dezvoltarea Planului de Management
2.1.1 Planificarea contextului
2.1.3 Creare de WBS
2.1.4 Previziunea costurilor
2.1.5 Alocarea costurilor
2.1.6 Elaborarea activitatilor
2.1.7 Secventierea activitatilor
2.1.8 Previziunea resurselor pentru fiecare activitate
2.1.9 Previziunea duratei fiecarei activitati
2.1.10 Elaborarea calendarului de implementare
2.1.11 Planificarea activitatilor privind calitatea proiectului
2.1.12 Planificarea resurselor umane
2.1.13. Planificarea activitatilor privind comunicarea in cadrul proiectului
2.1.14. Planificarea activitatilor privind gestionarea riscurilor: identificarea riscurilor,
analiza cantitativa si calitativa a riscurilor, planificarea masurilor pentru gestionarea
riscurilor
2.1.15. Planificarea achizitiilor
2.1.16. Realizarea achizitiilor

Grupul de procese de Executie

 Contine procesele (activitatile) necesare pentru implementarea Planului de project
Management. Contine coordonarea persoanelor si a resurselor, precum si implemenentarea
activitatilor prevazute in cadrul proiectului.
 Reprezinta grupul de procese in cadrul caruia se utilizeaza cea mai mare parte a bugetului
proiectului.

3. Activitati
3.1. Coordonarea activitatilor proiectului
3.2. Implementarea masurilor pentru asigurarea calitatii
3.3. Formarea echipei de implementare a proiectului
3.4. Diseminarea informatiilor
3.5. Clarificarea intrebarilor de la ofertanti
3.6. Selectarea contractorilor (ofertantii castigatori)
 Grupul de procese de monitorizare si Control
 Se derulează în paralel cu procesele de planificare, execuţie şi încheiere. Intrările acestora
sunt reprezentate de documente şi informaţii livrate de procesele de execuţie.
Page | 28  În urma analizei acestora, procesele de control arată dacă planul întocmit este valid sau
trebuie ajustat, comandă procesele de execuţie şi cele de încheiere.
 Controlul si monitorizarea vizează deci toate aspectele legate de obţinerea
performanţelor dorite, de respectarea termenelor, şi a costurilor, deci de luarea acelor măsuri
care permit punerea în practică a planului de proiect

4. Activitati
4.1 Monitorizarea si controlul activitatilor implementate in cadrul proiectului
4.2 Controlarea modificarilor survenite asupra proiectului
4.3 Controlarea calendarului proiectului
4.4. Monitorizarea si controlul riscurilor
4.5. Controlul calitatii
4.6. Gestionarea stakeholderilor
4.7. Gestionarea contractelor cu ofertantii declarati castigatori

Grupul de procese de Incheiere

 Vizează atât predarea rezultatelor beneficiarului cât şi încheierea

5. Activitati
5.1 Inchierea contractului
5.2 Evaluarea Echipei de Implementare a Proiectului
5.3. Predarea livrabilelor si rezultatelor proiectului.
5.4. Incheierea contractelor cu ofertantii declarati castigatori
 IV. Organizarea proiectelor

Modalitati de organizare a proiectelor:

 Proiecte realizare de organizatie cu forte proprii Page | 29
 Proiecte realizate prin intermediul unui contractor sau consortiu
 Proiecte realizate prin intermediul unui contractor care divizeaza proiectul oferind parti
din el catre subcontractori

Proiectele mari si descompunerea acestora

 Descompunerea este specifica proiectelor mari, cu obiective incerte si pe termen lung sau
foarte lung
 De cele mai multe ori subproiectele au rol incremental unele dintre ele depinzand de
rezultatele altora
 de ex. Dezvoltarea unui produs utilizand tehnologii si materiale noi presupune:
 Subproiect de dezvoltare a materialelor noi
 Subproiect de dezvoltarea a tehnologiilor noi – depinde de rezultatele subproiectului
de dezvoltare a materialelor noi (de obtinerea materialelor noi)
 Subproiect de dezvoltare a produsului – depinde re rezultatele subproiectului de
dezvoltare a tehnologiei noi (tehnologia de prelucrare/utilizare a materialelor noi)

IV.1. Etape in organizarea proiectelor


 Numirea managerului de proiect
 Intocmirea estimarilor

 Estimarea are rolul de a anticipa costul proiectului si de a gestiona bugetul si controlul coturilor.
 Presupunere determinarea cat se poate de exacta a valorii finale a proiectului, valoare ce poate
fi comusa in principal din:
 Valoarea materialelor
 Valoarea manoperei
 Valoare bunurilor de investitii
 Valoarea costurilor de regie
 Valoarea profitului
Pentru a putea intocmi estimarile este necesara parcurgerea unor pasi pregatitori:
 Intocmirea structurii de alocare a activitatilor sau proiectului (WBS – Work
Breakdown Structure)
 Presupune descompunerea proiectului in activitati si subactivitati pana la cel
mai fin detaliu posibil si relevant
 Este recomadat sa existe o corespondenta cat mai exacta intre WBS si SOW
 Fiecare element al WBS-ului descreie ce are de facut fiecare persoana sau
echipa de lucru
  Ajuta la repartizarea activitatilor pe pachete de lucru (WP – Work Package) ce
sunt apoi alocate diferitelor echipe de lucru, departamentelor sau subcontractorilor

 Intocmirea documentelor de definire a activitatii (SOW – Statement of Work /

specifiicatiile tehnice)
Page | 30
 Descompunerea activitatilor pe pachete principale – trebuie sa compatibila cu
descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si pentru raportare
 Sa ofere posibilitatea verificarii sau testarii completitudinii pachetului
 La cel mai de jos nivel trebuie definite sarcinile ce trebuie indeplinite intr-o anumita perioada
 Trebuie surprinse evenimetele de referinta sau reperele/jaloanele si criteriile de calitate
(Milestones)

Sisteme de numerotare in cadrul WBS-ului:

o Trebuie sa evidentieze structura ierarhica a activitatilor si a pachetelor de lucru (WP);
o Trebuie utilizata metoda de numerotare cu ferestre care sa permita inserarea de noi
elemente;
 Descompunerea pe componente a proiectului sau produsului Pachetele de lucru (WP-Work
Package):
 Reprezinta cele mai mici entitati ce contin costuri la nivelul intregului proiect
 Permit descompuneri doar in functie de sistemele de control si colectare a costurilor
 Nu impun restrictii privind termenele calendaristice sau fazele proiectului
 Sunt documente care specifica activitatile ce trebuie realizate pentru fiecare grupaj din
structura WBS
 Definesc foarte explicit ceea ce trebuie livrat la definitivarea pachetului:
 Ce trebuie facut
 Cine este responsabil
 Care sunt termenele de incepere si de finalizare
 Care sunt produsele de livrat
 Care sunt evenimentele de referinta (Milestones)
 Stau la baza intocmirii documentelor de definire a activitatilor sau sarcinilor (SOW –
statements of works)

Documentele de definire a activitatii precizeaza o serie de elemente cum ar fi:

► Inputurile pentru proiect
 Conditiile tehnice de executie
 Conditiile de pret
 Conditiile de livrare
► Standardele de executie

Aceste documente sunt utilizate in relatia cu contractorii si subcontractorii. Structura de

descompunere pe componente a produsului:
 Este un instrument utilizat in special in proiectele de realizare de utilaje,
echipamente, produse software complexe, formate din componente care trebuie
estimate separat
 Poate fi utilizata ca o alternativa la structua de alocare a activitatilor
 Poate fi descrisa ca o ierarhie de componente si subcomponente pana la cel mai
scazut nivel de detaliere (asemanator WBS)
 Poate utiliza un sistem de numerotare asemanator cu cel de la WBS
 Exemplu structura WBS pentru mutarea intr-un nou sediu de
birouri
Numerotare Numerotate
(exemplu 1) Activitati (exemplul 2)
0 Pregatire spatiu birouri noi 0
1000 Organizarea spatiului 1
1100 Masurare spatiu 1.1 Page | 31
1200 Planificare modificari 1.2
1210 Plan spatiu 1.2.1
1220 Plan cablaj 1.2.2
1230 Plan alte sisteme 1.2.3
1300 Executare lucrari de demolare 1.3
1400 Realizare recompartimentari 1.4
1410 Montare structura pereti si tamplarie 1.4.1
1420 Executare cablaje 1.4.2
1430 Montare panouri despartitoare 1.4.3
1500 Executie finisari 1.5
1510 Vopsit si lipit tapet 1.5.1
1520 Mochetat si instalat draperii 1.5.2
2000 Amenajarea incaperilor 2
2100 Comanda mobilier 2.1
2200 Aranjare mobilier 2.2
3000 Echipare abirurilor 3
3100 Planificare echipament 3.1
3200 Aranjare si conectare echipament 3.2

 Intocmirea structurii de defalcare a costurilor

Poate fi intocmita doar atunci cand sunt finalizate WBS si descompunerea produsului si include
informatii obtinute din:
 WBS
 Structura de descompunere pe componente
 Costurile de capital si costurile de exploatare identificate in analiza cost-profit si in
studiul de fezabilitate
 Alte costuri neidentificate in faza de studiului de fezabilitate si a analizei cost- profit
Structurata in linii mari se poate face pe urmatoarele capitole:
 Costuri cu manopera: directe si indirecte
 Costurile investitiilor de capital
 Cheltuieli diverse
 Cheltuieli de regie
 Alte tipuri de cheltuieli
 Contractarea/subcontractarea lucrarilor
 Planificarea

Evenimentele de referinta/Milestone
 Evenimente-cheie ale proiectului subliniind faze semnificative de muncă
 Reprezintă întotdeauna un început sau un sfârșit (o referință de timp)
 Sunt de ajutor pentru a măsura avansul proiectului
 Pot fi interne sau externe
 Planul eveneimentelor de referinta (jaloanele ) reprezinta evenimentele
proiectului si defineste termenele relevante ale proiectului
Page | 32

RBS – Resource Breakdown Structure

Planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la faza
de conceptie si pâna
la terminare. Cea mai importanta parte a planului il reprezinta insa, cea privind implementarea
efectiva a proietului si reprezinta cel mai utilizat instrument al managerului de proiect.
Planul contine urmatoarele elemenete:
- Activitatile si sub-activitatile proiectului;
- Metodologia de implementare a fiecarei sub-activitati impartita pe fiecate
luna/saptamana;
- Indicatorii imediati si de rezultat care trebuie indepliniti pentru realizarea fiecarei
activitati si sub-activitati;
- Durata activitatii in timp;
- Resursele umane implicate (nr persoane si nr zile/persoana)
- Resursele materiale necesare (tip de resursa, unitati)
- Achizitii necesare (tip de achizitie, tip de resursa, unitati)
- Rezultatele care trebuie atinse sau la realizarea carora contribuie fiecare activitate/sub-
 activitate
- Bugetul alocat pe fiecare activitate si sub-activitate

Page | 33

 Formarea echipei si managementul resurselor umane Particularitatile Managementului de

RU in cadrul proiectelor:
 Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de
colaborare (consultanţi)
 Atribuţii nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la
momente diferite; structura ierarhică nu este stabilă.
 Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici
derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de
proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de:
 detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
 evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
Page | 34
 motivarea personalului,
 cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
O atenţie mărită trebuie acordată selectării persoanelor care vor activa în cadrul proiectului.
Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de
capacităţile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare măsură rezultatele obţinute în
urma implementării.
Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la problemele externe de adaptare, răspunzând
complexităţii prin luarea în considerare a unei diversităţi de perspective care răspund schimbărilor
dinamice prin încurajarea echipei în a lua decizii la momentul potrivit.
Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin organizaţional şi
financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în cadrul proiectului,
fiind astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale
muncii în echipă este cooperarea eficientă.
Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi să le menţină sentimentul de
motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială.
Probleme de resurse umane:

 Probleme la nivel individual. Aceste probleme se referă la trei aspecte:

 nevoi sociale de bază:
 nevoia de apartenenţei la o echipă,
 nevoia de a avea influenţă în cadrul unei echipe şi
 nevoia de afecţiune.
Importanţa lor pentru fiecare individ depinde de timpul în care echipa cooperează şi cât de
profundă este această cooperare.

 Probleme legate de activităţi si obiective

Probleme sau conflicte pot apărea atunci când obiectivele nu sunt clar definite. Obiectivele clar
definite fac posibilă măsurarea şi evaluarea progresului unei echipe. În cazul în care obiectivele
sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este recomandabil a se opri munca şi a se încerca
redefinirea obiectivelor.
Cooperarea devine mai puternică dacă membrii echipei lucrează împreună pentru atingerea
obiectivelor.

 Probleme la nivelul echipei

Faptul că o echipă nu este capabilă să creeze o coeziune de grup se datorează unei prea mari
eterogenităţi şi unei lipse de comunicare între membrii ei. O discuţie deschisă şi sinceră poate
duce la rezolvarea problemelor din cadrul echipei

 Structura
Pentru a atinge obiectivele stabilite o echipă are nevoie de o anumită structură. Este vorba aici
despre regulile, metodele şi strategiile folosite în cadrul unui proiect. Pentru o echipă, a lucra
eficient înseamnă ca această structură să fie acceptată de catre toi membri sai.
Secretariatul proiectului ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, în cazul în care acesta nu există, compartimentului
de urmărire a derulării proiectului. Prin secretariat se înţelege atât spaţiul fizic ocupat, dotarea
Page | 35
tehnică – PC, telefon, fax, copiator etc. – cât şi personal de secretariat. De multe ori, activitatea de
secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. O activitate de secretariat eficientă poate ridica
eficienţa întregului proiect. Secretariatul reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului. De aceea,
organizarea spaţiului şi dotarea acestuia precum şi calitatea personalului au o importanţă
deosebită.
Echipa de proiect se imparte in:

 Echipa de management (managerul de proiect, responsabilul financiar, expertul juridic,

asistent manager de proiect etc)
 Echipa de implementare a proiectului (inginer, formator, expert IT etc)

Fiecare memebru al echipei de proiect trebuie sa primeasca o fisa a postului, in care sa regaseasca
cel putin urmatoarele elemente:
 Titlul pozitiei de expert;
 Studiile, calificarile si abilitatile necesare
 Atributiile si activitatile in care va fi implicat
 Nivelul si relatiile de subordonare Programarea resurselor umane:
Overload - numărul de zile in care necesarul de resurse este mai mare decat cel
disponibil(supra-incarcare)
Underload - numărul de zile in care necesarul de resurse este mai mic decat cel disponibil(utilizare
incompleta)

O componenta importanta a managementului resurselor umane in cadrul proiectului o reprezinta

evaluarea activitatii desfasurate de fiecare membru al echipei de implementare. Procesul de
evaluare trebuie sa fie condus in mai multe etape, in functie si de durata proiectului. Minim doua
etape de evaluare se recomanda, pentru a putea da posibilitatea managerului de proiect de a
corecta eventualele neconformitati.

Evaluarea poate fi facuta de managerul de proiect sau de o comisie nominalizata de catre acesta
sau de catre Comitetul de coordonare al proiectului.

V. Proiect de finantare

 Cea mai importanta sarcina este realizarea cererii de finantare. Conceptul care sta la baza
acestei abordari este acela ca prin fragmentarea procesului in etape mici se simplifica rezolvarea
sarcinii.
 In cazul finantarilor nerambursabile acordate prin programe ale Uniunii Europene, un
proiect de finantare are, de regula, urmatoarele componente: cererea de finantare, bugetul
proiectului (uneori inclus in formularul cererii de finantare), Gantt-ul ptoiectului, matricea logica
a proiectului (uneori), CV-uri ale persoanelor care vor lucra in activitatile din proiect, documente
doveditoare ale statutului juridic al solicitantului si partenerilor, anexe facultative (date statistice,
 grafice, studii, elemente ale unor strategii aflate in derulare sau in proiect, rezultate ale altor
activitati relevante pentru proiect - in general, informatii care pot fi utilizate ca argumente
pentru proiect).

Page | 36 V.I. Schema unui proiect

Schema proiectului da atat o imagine clara a componentelor proiectului, cat si baza pentru
constituirea unui sistem de monitorizare.
 Obiectivele proiectului sunt descrise intr-o coloana care prezinta resursele consumate de
proiect pentru a fi transformate in rezultate, resurse care contribuie la realizarea scopului
proiectului si, in cele din urma, la realizarea misiunii proiectului. Aceasta coloana, numita
rezumat, este legata de a doua coloana, care defineste principalele ipoteze pe care se
bazeaza conexiunile dintre resurse, rezultate, scopuri si misiune. A treia coloana identifica
indicatorii calitativi care masoara gradul de realizare a obiectivelor proiectului la diferite
nivele.
 In contextul rezumatului, principalele elemente ale proiectului sunt definite ca misiuni,
scopuri, rezultate si resurse.
 Trebuie mentionate, insa, si cateva dintre limitele utilizarii schemei proiectului. Ea nu
poate inlocui procesele riguroase de formulare si apreciere a proiectului. Proiectele sunt
intreprinderi dinamice, iar schema proiectului descrie situatia la un moment dat. Pericolul
poate fi evitat, desigur, prin actualizarea schemei ori de cate ori situatia se schimba suficient
de mult.
Construirea proiectului

 Pentru construirea proiectului se porneste de la informatiile cuprinse in pachetul

informativ (Ghidul Solicitantului-conditii specifice). Activitatea trebuie concentrata in doua
directii:
 Completarea formularelor obligatorii (cerere de finantare, buget, matrice logica, plan de
afaceri etc.).
 Colectarea informatiilor anexa necesare (statut juridic al solicitantului si alte documente
cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informatii care pot fi utilizate in
argumentarea proiectului).
 Ordinea in care sunt organizate informatiile intr-o cerere de finantare este ordinea optima
pentru evaluarea sa. Completarea cererii, insa, trebuie realizata in alta ordine, foarte utila in
acest sens fiind matricea logica a proiectului (daca aceasta exista).
Obiectivele unui proiect

 Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului

proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Pe masura ce organizatia/institutia atinge
obiectivele proiectului, discrepanta dintre stadiul actual si scop se ingusteaza.
 Obiectivele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
"obiective" (la plural) pentru ca este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur.
Ele se vor stabili gradat, in concordanta cu intervalele de timp avute in vedere pentru
realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
  In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele
intrebari:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
 Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie, aici trebuie sa
avem in vedere nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu precizie, ci si categoriile de
populatie cu care acesta interactioneaza semnificativ!) Page | 37
 Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere sau
reducere)
 Care este gradul sau proportia schimbarii?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de
schimbare?
 Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitatile.
 Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele.
 Obiectivele reprezinta "un sfarsit", in timp ce metodele reprezinta "un drum".
Ordinea de elaborare a elementelor proiectului de finantare ar putea fi urmatoarea:
 Definirea problemei care trebuie rezolvata. In acest scop trebuie identificate problemele
majore existente, dintre care trebuie selectata o singura problema care va fi vizata de proiectul
dumneavoastra.
 Stabilirea scopului proiectului: de regula, reprezinta rezolvarea problemei sau stadiul la
care se doreste sa se ajunga ea in urma derularii proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa
aiba o formulare concisa.
 Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezinta etape care trebuie atinse pentru atingerea
scopului (Atentie! Obiectivele reprezinta ceea ce se doreste sa se obtina, nu ceea ce se face
pentru a obtine ceea ce se doreste). Astfel, daca exista numai un singur mod de indeplinire a
unui obiectiv care a fost stabilit, este probabil sa se fi stabilit de fapt o activitate.
 Stabilirea activitatilor. In aceasta etapa trebuie sa determinat ce anume trebuie facut
pentru atingerea fiecarui obiectiv (stabilirea actiunilor), sarcinile care trebuie indeplinite in
cadrul fiecarei actiuni (informatii esentiale in evaluarea necesarului de resurse si planificarea
in timp), personalul necesar. Resursele utilizate in aceste activitati se vor regasi in buget.
Trebuie avut in vedere necesitatea argumentarii avantajelor si prezentarii riscurilor acestor
activitati, demonstrand ca s-au studiat si alte solutii posibile (eventual aplicate in alte situatii
similare) atunci cand s-au ales solutiile propuse in proiectul dumneavoastra.

V.2. Ce cuprinde un proiect de finantare

 tabilirea planului de evaluare.

Evaluarea este necesara pentru a putea stabili in fiecare moment in ce conditii de calitate
organizatia face ceea ce si-a propus. Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte majore:
 Resurse investite in proiect,
 Activitati desfasurate,
  Rezultate obtinute,
 Beneficii realizate.
 Pentru a putea fi realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face
necesara organizarea unei monitorizari a proiectului. Costurile monitorizarii si evaluarii
trebuie incluse in bugetul proiectului.
Page | 38  Realizarea bugetului.
Categoriile principale de cheltuieli se refera la resurse umane, echipamente si bunuri, transport,
cheltuieli administrative, alte costuri si servicii, costuri aferente cladirilor si terenurilor (uneori),
rezerve pentru situatii neprevazute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind sa fie
detaliata in buget.
Cheltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care vor fi acoperite: contributia
solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinantarea nerambursabila. Uneori finantatorul nu ofera
intreaga suma solicitata prin bugetul proiectului, pentru ca nu a inteles argumentele privind
necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru ca a considerat suma nejustificat de mare. Daca acest
lucru va afecta calitatea rezultatelor proiectului, trebuie comunicat acest lucru finantatorului.
 Justificarea proiectului: se argumenteaza importanta si urgenta problemei vizate in
proiect, avantajele pe care solutia de rezolvare propuse de proiect le care fata de alte
alternative, capacitatea solicitantului si partenerilor de a desfasura proiectul.
In cadrul fiecarui proiect trebuie convins finantatorul de urmatoarele aspecte:
 Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii ei are
repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetateni; (trebuie sa explicati intr-un mod cat
mai convingator ce ar urma sa se intample daca problema respectiva ar fi lasata nerezolvata)
 Atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje
comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le
mentionati.
 Organizatia care propune proiectul este in masura sa abordeze problema respectiva si sa
duca proiectul la bun sfarsit; explicati cat mai clar argumentele care sustin aceasta afirmatie.
 Sustenabilitatea proiectului (modul in care vor fi finantate activitatile din proiect dupa
incheierea finantarii nerambursabile). Finantatorii sunt interesati, cel mai adesea, ca
proiectele pe care le finanteaza sa traiasca cat mai mult timp, vor sa faca investitii pe termen
lung. Continuarea proiectului poate fi finantata din alt grant al aceluiasi finantator sau acordat
de alt finantator, venituri aduse de activitatile proiectului, alte surse de finantare.
 Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atraga atentia, sa evidentieze rezultatele si
avantajele proiectului, sa fie clar si concis, dar evitand acronimele si termenii tehnici sau de
jargon. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie sa cuprinda prezentarea problemei vizate,
prezentarea solicitantului si a credibilitatii sale, prezentarea succinta a obiectivelor, a
activitatilor si a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contributiei
solicitantului si a cofinantarii solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima
componenta redactata.

Activitatile unui proiect

Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce
organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv (pentru atingerea unui obiectiv, este necesara
punerea in practica a mai multor metode). Daca pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda
de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate. Acest capitol trebuie sa
cuprinda:
 Enuntarea fiecarei activitati in parte;
Specificarea responsabilului activitatii respective;
Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
Descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.
Bugetul unui proiect Page | 39

In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere
financiar.
Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii
obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului,
planificarea generala a proiectului "mergand mana in mana" cu cea a bugetului. De asemenea,
reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice
abatere trebuie luata in considerare.
Etape in realizarea bugetului:
 Planificarea activitatilor proiectului.
 Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate.
 Estimarea potentialelor surse de venituri.
 Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri.
 Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade).
 Aprobarea bugetului.
 Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul,
dupa inceperea proiectului.
 Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.

V.3. Planificarea si gestionarea resurselor

Etapele procesului de gestionare a resurselor materiale

Managementul gestionarii resurselor in cadrul proiectelor include procedeele necesare in vederea

achizitionarii de bunuri, servicii si personal, in vederea atingerii scopului proiectului, dintre care
cele mai importante sunt:
- Planificarea - ilustreaza produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vor intra in
posesia solicitantului
- Planificarea solicitarii - documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achizitionate si identificarea potentialilor furnizori
- Solicitarea - analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie
- Selectia sursei - selectarea furnizorului dintre ofertanti
- Administrarea contractului - conditiile contractuale survenite intre solicitant si furnizorul
de bunuri si servicii
- Incheierea contractului - finalizarea contractului, livrarea produselor,
rezolvarea posibilelor diferende aparute pe parcursul derularii contractului
Toate aceste procedee interactioneaza intre ele, creand un tot unitar, gestionarea resurselor
functionand ca un serviciu centralizat.
Page | 40

Resursele economic sunt compuse in principal din:

 Costul resursei dintr-o anumita activitate

 Cantitatea de resurse folosita pentru atingerea obiectivelor
 Page | 41

V.3.1. Managementul financiar

Debuteaza din momentul elaborării proiectului când se stabileşte necesarul şi disponibilul de

resurse financiare. Resusele financiare pot fi:
 Cele atrase prin proiect,
 Contribuţia proprie a solicitantului

Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor

*Exemplu de model grafic plati

Graficul de plati poate fi impus de catre finantator sau poate fi negociat cu acesta. Pot fi mai multe
plati intermediare, poate fi acordata o prefinantare intr-un procent mai mare. Pe de alta parte se
poate solicita o garantie pentru acordarea prefinantarii sau (mai rar) pot fi acordati toti banii
anticipat.

Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de
succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea
foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor
financiare aplicate de către finanţator.
 Buget sintetic proiect – exemplu – Proiect cu finantare europeana:

Page | 42

Cheltuieli previzionate – exemplu:

Cheltuieli si incasari previzionate - exemplu

Page | 43

V.3.2. Realizarea achizitiilor

Proiectele pot fi implementate intern, cu resurse proprii sau extern prin achizitionarea unor
resurse diferite. Acest lucru se aplica atat pentru activitatile de management cat si de realizarea
activitatilor propriu-zise. In cele mai multe cazuri, proiectele au o componenta de sub-contractare
sau externalizare, cum ar fi:
- Realizarea unui studiu de fezabilitate;
- Realizarea unui studiu tehnic;
- Organizarea unui eveniment;
- Consultanta jurifica;
- Servicii de project management;
- Construirea unei cladiri;
- Renovarea unei camere;
- Realizarea si difuzarea unui spot TV
Inca din faza de conceptie a proiectului, este necesar identificarea si planificarea tuturor
achizitiilor necesare pentru realizarea proiectului.

Planul achizitiilor

Este un document care se realizeaza de obicei in faza de conceptie, si care reprezinta un

instrument inclusiv pentru monitorizarea tuturor achizitiilor din proiect. Acest document contine
pentru fiecare achizitie in parte:
 Tipul achizitiei (servicii, produse, etc)
 Obiectul achizitiei
 Codul CAEN
 Nr. Si tip de produse
 Valoarea estimata contract (RON si Euro)
 Tip procedura de achizitie
 Data estimata pentru lansarea procedurii
 Data estimata pentru finalizarea procedurii
 In planul de achizitii, pentru o monitorizare corecta si eficienta a realizarii acestora, dar si pentru
urmarirea modului de angajare si de cheltuiere a bugetului alocat proiectului, mai pot fi adaugate,
dupa realizarea fiecarei achizitii, urmatoarele informatii:
 Valoarea contractului si data semnarii
Page | 44  Valoarea fiecarei facturi emise si data emiterii
 Data si suma efectiv platita pentru fiecare factura
Pe parcursul întregului proces de achiziţie, la adoptarea oricărei decizii trebuie avute în vedere
următoarele principii:

 Principiul transparenţei - Prin transparenţă se înţelege aducerea la cunoştinţa publicului a

informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii simplificate.
 Principiul economicităţii - Principiul economicităţii prevede minimizarea costului
resurselor alocate pentru atingerea rezultatelor estimate ale unei activităţi, cu menţinerea
calităţii corespunzătoare a acestor rezultate.
 Principiul eficienţei - Respectarea principiului eficienţei presupune asigurarea unui raport
optim între rezultatul obţinut (calitate) şi resursele financiare alocate.
 Principiul eficacităţii - Principiul eficacităţii vizează gradul de îndeplinire a obiectivelor
specifice stabilite pentru fiecare activitate planificată, în sensul obţinerii rezultatelor scontate.
Pentru achizitionarea unor produse, servicii sau lucrările necesare pentru implementarea
proiectului trebuie elaborata o documentatie de atribuire.
Pentru proiecte cu finantare din fonduri private, achizitiile se vor desfasura dupa regulile
finantatorului ce pot impune respectarea unor principii ca cele de mai sus, si prezentarea a minim
trei oferte.

DOCUMENTATIA DE ATRIBUIRE CONTINE

• Sectiunea I – Fisa de date a achizitiei
• Sectiunea II – Caiet de sarcini
• Sectiunea III – Formulare
• Sectiunea IV – Model Contract

Documentatia de atribuire va fi pusa la dispozitie catre toate persoanele interesate sa depuna o

oferta. In functie de natura fondurilor alocate proiectului si de tipul organizatiei care-l
implementeaza, procedurile de achizitie urmaresc fie o procedura interna, una simplificata sau
una privind achizitiile publice. Indiferent de situatie, organizatia care doreste achizitionarea
acestor produse sau servicii, publica un anunt sau trimite o solicitare de oferta.

Anuntul achizitiei poate fi publicat, in functie si de procedurile de achizitie stabilite, dupa cum
urmeaza:
o intr-un ziar;
o Pe webiste-ul propriu;
o In Monitorul Oficial si/sau in Jurnalul Oficial al Uniunii Europene
o In SEAP – sistemul electronic pentru achiziitile publice

Pentru a putea depune o oferta, persoanele interesate trebuie sa respecte cerintele si formatele
din documentatia de atribuire si sa trimita ofertele la coodonatele stipulate in documentatie.
Ofertele vor fi evaluate de o comisie de evaluare, formata dintr-un numar impar de persoane, pe
baza unei grile de evauale stabilita initial.
Concluziile impreuna cu punctajele obtinute vor fi mentionate intr-un proces-verbal de evaluare.
Toti ofertantii care au depus oferta vor primi o scrisoare cu rezultatele procesului de evaluare. In
cazul achizitiilor publice, aceste documente, inclusiv transmiterea ofertelor se va face electronic
prin platforma SEAP.
Page | 45
V.3.3. Managementul riscului

Riscul reprezinta o conditie sau un eveniment incert care, daca se concretizeaza, are un impact
pozitiv sau negativ asupra a cel putin unuia dintre obiectivele proiectului, in termeni de timp, cost,
calitate, arie de acoperire.
Un risc poate avea mai multe cauze ce pot fi mai mult sau mai putin controlate de catre echipa de
proiect, cu efecte multiple ce depind insa de capacitatea de gestionare a riscurilor.
 Analiza calitativa a riscului este procesul de evaluare a impactului si probabilitatii de
aparitie a fiecarui risc identificat. Acest proces prioritizeaza riscurile in functie de efectul lor
potential asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativa a riscului este un mod de a determina
importanta adresarii de riscuri specifice si de a recomanda raspunsuri la risc. Evolutia critica in
timp a actiunilor legate de riscuri poate amplifica importanta riscurilor. O evaluare a calitatii
informatiilor disponibile ajuta de asemenea la modificarea evaluarii riscului. Analiza calitativa
necesita ca probabilitatea si consecintele riscului sa fie evaluate folosind metode si instrumente de
analiza calitativa recunoscute.
 Analiza cantitativa a riscului urmareste sa analizeze numeric atat probabilitatea fiecarui
risc si a consecintelor sale asupra obiectivelor de proiect, cat si dimensiunea riscului general al
proiectului.

► Planul de management al riscurilor: descrie modalitatea de abordare, planificare si

executie a activitatilor de management al riscurilor;

► Identificarea riscurilor: determinarea riscurilor cu impact asupra proiectului si

documentarea caracteristicilor si a cauzelor acestora;

► Analiza riscului: prioritizarea riscurilor in functie de probabilitate si impact si analiza

 detaliata a fiecarui risc;

► Planificarea raspunsului la risc: identificarea si dezvoltarea de optiuni privind

maximizarea riscurilor „pozitive” si reducerea amenintarilor pentru cele negative;

Page | 46 ► Monitorizarea si controlul riscurilor: urmarirea riscurilor identificate, monitorizarea lor,

identificarea de noi riscuri, reevaluarea lor, actualizarea planului de management al riscurilor si
masurarea eficacitatii managementului riscurilor pe parcursul proiectului.

Tehnici de identificare a riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor
implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau
indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii, utilizand in acest
scop doua tehnici distincte complementare

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura mult

mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt in
general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei opinii a
persoanei intervievate.

4. Utilizarea profilului de risc - este utila in general atunci cand managerii pot folosi experienta
acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regasesc in structura proiectului in care sunt sunt implicati.

5. Stabilirea riscurilorpe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite

in cadrul proiectelor similare

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului

 Page | 47

Riscul financiar
 Pentru proiectele medii si mari trebuie incluse în bugete si rezerve pentru riscurile neanticipate,
ca parte a procesului de estimare a bugetului proiectului. Se poate adauga un procent de 5% din
bugetul proiectului, peste suma estimata.

 Gestiunea riscului, pentru un proiect reprezinta un cost. Managerul de proiect trebuie sa se

asigure ca efortul uman si costurile asociate gestionarii riscurilor nu depasesc costurile proiectului
daca riscul apare

Procesul de realizare a riscului

 Exista, în general, 5 tipuri de tehnici pentru tratarea riscurilor:

1. Evitarea / eliminarea – schimbarea planului proiectuluui în vederea eliminarii riscului

sau realizarea de condiţii de protejare a obiectivelor proiectului de impactul acestuia;

2. Transferarea – transferarea gestiunii riscului în responsabilitatea unui partener. De

Page | 48
reţinut ca riscul nu este eliminat;

3. Reducerea – reducerea probabilitaţilor / consecinţelor unui risc la costuri acceptabile;

4. Acceptarea – aceasta tehnica include decizia echipei de proiect de a preântâmpina

efectele riscului care a fost identificat dar care nu a aparut si de a minimiza efectele sale daca
acesta a aparut;

5. Monitorizarea – relizarea unui plan de monitorizare a riscurilor, a momentelor si a

locurilor în care acestea pot apare pe parcursul execuţiei proiectului.

Planificarea raspunsului la risc este procesul de dezvoltare de optiuni si de determinare a

actiunilor pentru a spori oportunitatile si a reduce amenintarile la adresa obiectivelor de proiect.
Include identificarea si alocarea de persoane individuale sau parti din echipa pentru a prelua
responsabilitatea pentru fiecare raspuns convenit la risc.

Monitorizarea si controlul riscurilor reprezinta procesul de urmarire a riscurilor identificate,

monitorizarea riscurilor reziduale si identificarea de riscuri noi, asigurand executia planurilor de
risc si evaluarea eficacitatii lor in reducerea riscurilor. Monitorizarea si controlul riscului
inregistreaza masuratori de risc care sunt asociate cu implementarea planurilor de contingenta (de
rezerva), fiind asadar un proces continuu pe intreaga durata de viata a proiectului. Riscurile se
schimba in permanenta: pe masura ce proiectul se deruleaza, se dezvolta noi riscuri sau dispar
anumite riscuri anticipate anterior.
 Page | 49

V.3.4. Managementul resursei umane

O componenta importanta a resurselor umane o reprezinta calcularea costurilor aferente acestei

activitati:

Un alt aspect important al resursei umane, o reprezinta incarcarea cu sarcini a fiecarei persoane,
aspect ce poate determina eficienta in activitate sau nu a persoanelor si posibilitatea optimizarii
activitatii acestora pentru maximizarea eficientei si pentru a nu ajunge la supraincarcare.
Page | 50

Pentru a putea evalua performantele membrilor echipei de proiect, la implicarea acestora in

proiect, de preferat in contractul de munca sau in decizia de numire in functia specifica
proiectului, managerul de proiect va stabili si criteriile de performanta in baza carora se va efectua
procedura de evaluare. Acestea pot fi:

1) CRITERIUL 1: Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu

2) CRITERIUL 2: Preocuparea de îmbunătăţire a rezultatelor
3) CRITERIUL 3: Acurateţe şi corectitudine
4) CRITERIUL 4: Urmărirea sarcinilor de serviciu până la finalizare
5) CRITERIUL 5: Abilităţi de relationare cu colegii din echipă, cu superiorii, cu ceilalţi colegi
6) CRITERIUL 6: Iniţiativă şi flexibilitate:
7) CRITERIUL 7: Lipsă sancţiuni
8) CRITERIUL 8: Prezenţă şi punctualitate
9) CRITERIUL 9: Cunoştinţe despre post
10) CRITERIUL 10: Urmează instrucţiunile date de superiori

Coordoarea resurselor umane implica recrutarea de persoane, dezvoltarea acestora, mentinerea

unui mix corect de persoane cu competente diferite si crearea de conditii ce ofera o mai mare
motivare a individului.

Proiectele au fost in general conduse ca un sistem tehnic in loc de un sistem comportamental si ca

rezultat, aspectele tehnice/rationale din cadrul unui proiect de management au fost mult mai bine
dezvoltate, in timp ce latura de resursa umana a fost mai neglijata. In acest context, nu trebuie
uitat ca una dintre cele mai importante resurse in cadrul unui proiect sunt oamenii si echipele de
proiect. Proiectele necesita o anumita expertiza specifica intr-un anumit moment in timp,
depinzand de punctele intermediare ale unui proiect.

Cand se planifica managementul resursei umane, primul lucru de facut este de a identifica corect
Page | 51
rolurile si responsabilitatile fiecarei persoane alocand sarcinile corecte conform competentelor
echivalente fiecarei persoane.

Pe parcurusul derularii proiecului vor fi specificate tipurile si frecventa rapoartelor de activitate

pentru a putea urmari cu o mai mare usurinta daca punctele intermediare au fost atinse si daca
trebuie ajustari sau nu efectuate inainte de a se agrava o potentiala problema. Fiecare persoana
din echipa de proiect trebuie sa stie care ii sun obligatiile/livrabilele si mai ales cum ii este evaluata
activitatea.

V.3.5. Managementul comunicarii

Comunicarea reprezintă acel proces de transmitere a unui mesaj receptorului, un mesaj despre
ceva, în legătură cu îndeplinirea de către indivizi a unor sarcini profesionale în cadrul unor
organizaţii formale.

 În cadrul managementului de proiect, comunicarea reprezintă unul din principalele mijloace

prin care se pot lua decizii şi se pot rezolva problemele specifice unei negocieri sau înţelegeri
 Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi
reacţiile la mesajele transmise.

 În cadrul unui proiect, comunicarea îmbracă două forme principale, respectiv comunicarea
curentă (ce decurge din activitatea zilnică a individului) şi comunicarea ierarhică (aceasta
realizându-se potrivit raporturilor stabilite prin organigrama organizaţiei, a locului şi funcţiei
ocupate de fiecare individ în cadrul organizaţiei în cauză).
Cele mai eficiente fome de comunicarea:
 distribuirea de prospecte;
 anunţuri publicitare;
 articole în ziare şi/sau reviste;
 broşuri publicitare;
 buletine de informare;
 scrisori;
 convorbiri telefonice, faxuri;
 discuţii în grup lărgit;
 discuţii în grup restrâns;
 conversaţia directă cu clientul

Principii de comunicare în managementul proiectelor

 A asculta. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscând ca
discursul sau expozeul să fie „decalat” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei, fără
luarea în considerare a receptorului (auditorului) care aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie
capabilă să-i satisfacă doleanţele şi/sau exigenţele
 A schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pa baza
schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc., se poate „construi” ceea ce se poate cere (sau se
 poate determina) unei persoane să aibă, o participare activă la viaţa întreprinderii şi să nu dea
dovadă de „supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare lumii afacerilor.
 A anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar
ca întreprinderea să anticipeze contextul previzibil al următorilor 3, chiar 5 ani ai activităţii sale, fără
de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile.
Page | 52  A avea voinţa de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru
comunicare şi astfel problemele să fie rezolvate de la sine. Este necesar ca personalul acestuia şi,
în general, toţi salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate
riscurile implicate.
 A fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe
neadevăruri sau pe manipulări. Fundamentul unei eficiente politici de comunicare, sub toate
formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea.
 A comunica în toate sensurile
 A respecta identitatea fiecăruia
Comunicarea internă are ca scop rezolvarea problemelor, coordonarea și monitorizarea
activităţilor, furnizarea informaţiilor necesare desfăşurarii proceselor, etc. În implementarea
proiectului, comunicarea internă între membrii echipelor de management și de implementare
poate fi:

 directă, în cadrul întâlnirilor și ședințelor de lucru;

 prin poșta electronică;
 prin mijloace telefonice.

In toate situațiile informațiile vor fi prezentate succinct și clar si se va evita purtarea unei
corespondente vaste si inutile. De asemenea, in cazul corespondentei prin posta electronica,
fiecare subiect de discutie va fi denumit, iar toate discutiile legate de acest subiect, vor pastra
istoricul existent.

Directii generale in vederea unei comunicari eficiente:

Pregatirea unui tabel care să conțină toate datele de contact ale membrilor echipei de
management și membrilor echipei de implementare (număr de telefon, adresă de e- mail), care va
fi la dispoziția tuturor, afișat la sediul de implementare a proiectului.
In toate situațiile, mesajul prin e-mail va trebui să conțină un titlu (pe linia de subiect a e-mail-
ului), care să sintetizeze conținutul mesajului. (de exemplu: Ref. procedura comunicare) si sa
contina tot istoricul conversatiilor pe acel subiect. Se va evita deschiderea unor noi discutii pe
acelasi subiect.
Schimbul de informații și opinii va fi consemnat într-o minută a fiecărei ședințe. In minuta
respectivă vor fi consemnate și responsabilitățile și sarcinile membrilor echipelor rezultate din
dezbateri.
Minuta și convocatorul de ședință aferent, cu semnăturile tuturor participanților, vor fi
înregistrare în registrul de ieșiri al proiectului.
Pentru comunicările cu caracter general, acestea vor fi adresate tuturor membrilor echipei de
management, respectiv echipei de management si echipei de implementare, după caz.
In cazul comunicărilor specifice, acestea vor fi adresate doar persoanelor interesate din cadrul
echipei. In toate cazurile în care comunicarea nu este inițiată chiar de către el, managerul
proiectului va fi printre destinatarii mesajului.
Conținutul mesajului trebuie să fie clar și succinct.
Fiecare mesaj va privi o singură problemă specifică. In cazul în care se au în vedere mai multe
probleme, fiecare va constitui subiectul unui mesaj distinct, care va fi adresat persoanelor
adecvate.
După caz, se va specifica dacă este necesară confirmarea primirii mesajului, precum și
termenul până la care se solicită confirmarea.
In cazul în care prin respectivul mesaj se comunică sarcini și responsabilități, se va specifica și
termenul până la care se solicită îndeplinirea acestora, precum și modalitatea în care se va face
raportarea îndeplinirii. Page | 53
Comunicările telefonice vor respecta aceleași caracteristici privind claritatea ca în cazul
comunicării prin poșta elecronică.
Se recomandă documentarea prealabilă acestor comunicări. (de exemplu: se menționează pe
planul de activități săptămânal, comunicarea telefonica, în ziua corespunzatoare), pentru
eficientizarea procesului de comunicare.
Această procedură internă va fi actualizată în funcție de necesitățile impuse de evoluția
procesului de implementare a proiectului.

V.3.6. Managementul calitatii

Managementul calității în proiecte include procesele necesare pentru a asigura că proiectul va

satisface necesitățile pentru care acesta a fost întreprins. Managementul calității în proiecte
include "ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica
referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul
sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea
calității și îmbunătățirea calității

Managementul calității în proiecte se adresează atât rezultatelor proceselor de management al

proiectelor, cum sunt performanțele de costuri și programare, cât și calității produsului/serviciului
rezultat din proiect, de exemplu a livrabilelor.

Controlul calității proiectului este utilizat pentru a verifica faptul că livrabilele specifice au o
calitate acceptabilă și că acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) și
corectitudine stabilite în procesul de planificare a calității.
 Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore:

Planificarea calității- identificarea standardelor de calitate relevante (de referință) pentru proiect
și determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.
Page | 54

Instrumente pentru planificarea calitatii:

 Analiza cost-beneficiu implică estimarea costurilor (cheltuielilor) și a beneficiilor
(veniturilor) diferitelor alternative de proiecte.
 Benchmarking - metodă de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune
practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de
îmbunătățire a proceselor și a furniza proceduri prin care să fie măsurate performanțele
 Utilizarea unor diagrame (flowcharting) – cum ar fi: Scheme de flux al proceselor sau al
sistemelor, proceduri de lucru

Asigurarea calității- evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod regulat, pentru
a furniza încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele de calitate relevante.

Instrumente pentru asigurarea calitatii

 Audituri ale calității. Un audit al calității este o examinare sistematică și independentă în
scopul de a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac
dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt puse în practică în mod efectiv și sunt
corespunzătoare pentru a atinge obiectivele
 Inspecția calității bazată pe eșantionare și controlul statistic al proceselor.
Controlul calității- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dacă
ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor
rezultatelor nesatisfăcătoare

Instrumente pentru controlul calitatii

 Inspecția cuprinde activități cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea
uneia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau activitate și compararea
rezultatelor cu condițiile specificate cu scopul de a stabili dacă rezultatele sunt conforme cu
specificațiile.
 Diagramele de control (sau fișe de control) sunt grafice care pot fi utilizate pentru a
monitoriza varianțele costurilor și ale programării activităților, erorile din documentele proiectului
etc..
 Eșantionarea statistică implică extragerea unei părți din „beneficiarii proiectului" care
Page | 55
prezintă interes pentru inspecție.

Îmbunătățirea calității - reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga organizație

inițiatoare de proiect pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor pentru care
ea este responsabila, în scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții
acesteia.
Analizele datelor asupra calității în proiect permit managerului de proiect să-și formeze idei clare
asupra greșelilor, erorilor, abaterilor, modificărilor care influențează obiectivele proiectului și a
cauzelor acestora, să efectueze ajustările necesare și să aplice acțiunile necesare pentru atingerea
obiectivelor proiectului referitoare la terminarea proiectului la timp, conform scopului și bugetului
planificat

Proceduri de lucru in managementul calitatii

 Crearea bazei piramidei documentelor sistemului de management al calităţii
 Elaborarea de documente care furnizează informaţii despre modul în care se realizează cu
consecvenţă activităţile şi procesele
 Descriera modului în care sunt puse în practică obiectivele politicii în domeniul calităţii
 Sunt concepute sub formă de proceduri scrise, denumite şi proceduri documentate

VI. Exemple de proiecte de management de succes sau de esec

1. Opera din Sydney

 Unul dintre cele mai de succes proiecte din Sydney este Opera House. Este unul dintre cele mai
recognoscibile cladiri din lume. Cu toate acestea, din punct de vedere al managementului de
proiect a fost un esec spectaculos. Cand a inceput constructia in 1959, se estima ca va costa 7
milioane USD si va dura constructia 4 ani. In final a fost terminata in 1973 si a costat peste 100
Page | 56 milioane USD

2. OnePLus

OnePlus devne unul dintre cele mai populare telefoane in lume. Poate intra in categoria de
proiecte de mare succes. Telefoanele companiei sunt de foarte buna calitate si se comercializeaza
la preturi mult mai reduse decat ale competitorilor Samsung sau Apple insa au caracteristici
tehnice foarte similare. In plus si strategia de marketing a companiei a fost una de succes, reusind
sa creeze in mintea consumatorilor premizele de brand important.