UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, JURIDICE ŞI

ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- Suport de curs-

Conf. univ. dr. Andreia-Simona MELNIC

Bacău
2024
 TEMATICA CURSULUI

1. Proiecte, programe, portofolii de proiecte

2. Finanţarea proiectelor. Proiecte cu finanţare nerambursabilă
3. Managementul proiectelor – caracterizare, procese de management de proiect
4. Managementul integrării proiectelor
5. Managementul conţinutului proiectului
6. Managementul timpului în proiecte
7. Managementul costului în proiecte
8. Managementul resurselor umane în proiecte
9. Asigurarea calităţii în proiecte şi programe
10. Managementul comunicării în proiecte
11. Managementul riscului în proiecte
12. Managementul achiziţiilor în proiecte
13. Managementul părţilor interesate

Tematica proiectelor la disciplina Managementul proiectelor

Cerere de finanţare pentru o temă la alegerea unei echipe de de 3-4 studenţi.

Notă. Cererea de finanţare trebuie să includă cel puţin următoarele rubrici:
titlu, justificare, obiective, activităţi, gup ţintă / beneficiari, durata, echipa de
proiect, rezultate.
 1. Proiecte, programe, portofolii de proiecte

1.1. Conceptul de proiect

Literatura de specialitate din România preia o serie de definiţii din literatura străină
care prezintă proiectul ca prima descompunere a unui program, cu un început şi un sfârşit,
format dintr-un set de acţiuni legate între ele şi planificate să se deruleze pe o anumită
perioadă de timp, cu un buget propriu, stabilit pentru atingerea unui obiectiv/set de obiective
bine fixate.
Pentru orice proiect trebuie să existe un suport financiar adecvat care să permită
mobilizarea resurselor necesare atingerii scopurilor. Este vorba de resursele umane,
materiale, informaţionale, informatice. Pentru fiecare proiect trebuie să existe o echipă de
gestiune a proiectului, cu un manager de proiect care să-şi orienteze acţiunile pe funcţiunile
managementului tradiţional (planificare, organizare, conducere/coordonare, control).
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o
idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de
afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic
concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze
necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii
unor obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere
unică – şi, prin urmare, riscantă -, pe baza unui buget şi a unui program.1
Proiectul reprezintă demersul prin care resursele umane, materiale, financiare sunt
organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate,
cu specificaţii date, cu restrictii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a
realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative si calitative.2
Alte definiţii prezintă proiectul astfel:3
 O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan
prestabilit;
 Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,cu un
punct de plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate
specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite;
 Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a
îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Androniceanu, A. defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de
activităţiintercorelate cu durată limitată, prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări,
obţinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de
vedere funcţional şifinanciar, în condiţiile respectării termenelor de implementare, bugetului
alocat şi specificaţiilor de calitate prevăzute.”4

1
[Link] accesat la 10.02.2012
2
SR 13465:2002
3
Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia Europeană MIE, Editura Filaret, Bucureşti, 2000,
citat de Androniceanu, A. Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti,
2006, p. 10
4
Androniceanu, A. şi alţii, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti,
2006, p. 10
 Roland Gareis afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii
orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ
mic, pe termen scurt sau mediu.”5
O definiţie complexă o oferă M. Mocanu şi C. Schuster: „Proiectele sunt activităţi
unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă.
Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de
obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi
metodici speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei
valori noi (produs, serviciu, structură ş.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea
unei activităţitemporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice
temporare,utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ
unice”.7

1.2. Caracteristicile proiectului

1. Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început
până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special în
vederea realizării activităţilor pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate
şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
înainte.
4. Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final.
6. Proiectele au întotdeauna un set unic de de persoane interesate (stakeholderi) care include:
echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentaţi ai
guvernului, alte persoane interesate de proiect. Persoanele interesate au întotdeauna aşteptări
diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi
modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

1.3. Tripla constrângere în managementul de proiect

Pentru a se asigura succesul unui proiect este necesară atingerea obiectivelor acestuia,
cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. Aceste trei elemente: performanţe,
cost şi durată sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere.
Între cele trei elemente există o strânsă interdependenţă, orice modificare asupra uneia
dintre ele, le afectează pe celelalte două.
Dacă, de exemplu, este necesară accelerarea proiectului şi reducerea duratei, ar fi
logic ca şi munca în sine să se reducă. Dacă însă trebuie livrat acelaşi conţinut într-un timp
mai scurt, a treia latură a triplei constrângeri va creşte, pentru a menţine echilibrul. Va fi
necesară sporirea efortului, ceea ce duce la creşterea costului, fie prin ore peste program, fie
prin aducerea mai multor resurse în proiect.

5
Gareis, R., Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 42
6
Mocanu, M., Schuster, C. , Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 4
7
Gareis, R., Op. cit, pag.10
 În cazul în care conţinutul creşte, costul şi/sau durata vor creşte de asemenea. Dacă se
lucrează mai mult,costul (efortul) va fi mai mare şi probabil proiectul va dura mai mult.
Similar, dacă se reduce conţinutul proiectului,costul (efortul) şi/sau durata ar trebui să scadă.
Harold Kerzner adaugă acestui triunghi o nouă constrângere: acceptanţa clientului.8
Proiectul va fi considerat un succes dacă el satisface cerinţele clientului şi acesta va fi
mulţumit de rezultatul obţinut.

Figura nr.1. Constrângerile proiectului

1.4. Programe şi portofolii de proiecte

Programul este format din mai multe proiecte intercorelate conduse în mod
coordonat ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi
obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor
separată.
Programele pot conţine şi procese pe lângă proiectele corelate.
• Exemplu de program: program de modernizare a administraţiei publice. Dacă în
cadrul acestui program nu am proiecte care se derulează în mod coordonat pentru a
atinge acelaşi obiectiv, este foarte posibil să ajung la eşec.
• Proiecte componente:
- schimbarea grilei de salarizare
- perfecţionarea funcţionarilor publici (posibilităţi de promovare)
- schimbarea traseului profesional pentru funcţionarii publici;
- schimbarea percepţiei sociale cu privire la relevanţa profesiei etc.
Dacă unul dintre aceste proiecte lipseşte sau nu se corealează cu celelalte
(perfecţionare şi educaţie, de exemplu, fără clarificarea traseului profesional, a posibilităţilor
de promovare), programul poate fi un eşec, în sensul că nu se ajunge niciodată la
modernizarea administraţiei publice, la stabilizarea personalului etc.
Diferenţierea program-proiect are implicaţii practice în:
a) activitatea de planificare, de stabilire a obiectivelor;
b) activitatea de dimensionare a finanţării;
c) activitatea de stabilire a indicatorilor de progres;

8
Harold Kerzner, PH.D., Project Management, A Systems Aproach to Planning, Sheduling and Controling, 10th
ed., Jhon Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey, 2009, pp 5-6,
[Link]
&ei=OhJnT83bKIj5sgas-6zyBQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Harold%20Kerzner&f=false, accesat la 10
februarie 2012
 d) activitatea de monitorizare;
e) activitatea de organizare (managementul programului vs. managementul
proiectului).
De exemplu, evaluarea programelor şi a proiectelor este diferită. La nivel de proiect,
se măsoară "output-urile" (de exemplu, km de autostradă construiţi/reabilitaţi), la nivel de
program se evaluează "impactul" ("scurtarea timpului de deplasare între x si y, creşterea
gradului de satisfacţie a şoferilor din regiunea z, creşterea oportunităţilor de afaceri în regiune
ca urmare a reabilitării drumurilor).
Prima condiţie pentru ca un program să fie de succes este ca proiectele care îl compun
să conveargă, prin rezultate, pentru atingerea unui obiectiv mai general; altfel, este vorba
despre proiecte disparate, de eforturi şi demersuri inutile. Putem derula proiecte "excelente",
dar dacă ele nu sunt văzute ca o modalitate de a atinge, în mod concertat, un obiectiv general
al unui program, nu se ajunge la impact, ci doar la "cheltuirea banilor", la o "absorbţie a
fondurilor" în sine.
Portofoliul de proiecte este o colecţie de proiecte sau programe şi alte activităţi ce
sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii
obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu
interdependente sau corelate în mod direct.
Diferenţa esenţială dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate
activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, în timp ce un
portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente
unele faţă de altele.
De multe ori, proiectele sunt grupate în portofolii după o caracteristică comună: de
exemplu, portofoliul de proiecte de peste 5milioane euro sau portofoliul de proiecte din
regiunea X.

1.5. Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect

Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze mai uşor de
urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.
Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclul de viaţă al unui proiect.
Ciclul de viaţă al unui proiect se referă la secvenţa logică de faze prin care trece respectivul
proiect în vederea atingerii obiectivelor. Care sunt aceste faze (sau etape) depinde de
specificul proiectului.
Împărţirea pe faze o face managerul de proiect, urmând metodologia companiei sau
experienţa lui anterioară.
Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu
de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei faze se
analizeaza performantele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se
identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun.
Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poată aplica tuturor proiectelor.
Indiferent cât sunt de lungi sau scurte, simple sau complexe, toate proiectele urmează
un ciclu de viaţă cu etapele de mai jos:9

9
Ştefănescu, Gh., Management de proiect, [Link]
accesat la 10 decembrie 2011
  Definire: analiza cerinţelor, studiul de fezabilitate, specificaţii funcţionale,
dezvoltare de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor, compararea
alternativelor;
 Planificare: identificarea sarcinilor, planificarea succesiunii sarcinilor,
identificarea activităţilor critice, recrutarea personalului, estimarea timpului şi a
costurilor, determinarea necesarului de personal;
 Organizare: organizarea echipei, stabilirea instrumentelor de control, repartizarea
lucrărilor;
 Execuţie: emiterea ordinelor de execuţie/schimbare, analiza situaţiei proiectului,
instalarea produsului la client, rapoarte asupra proiectului, revizuiri asupra
bugetelor şi a calendarelor de lucrări;
 Închidere: obţinerea acordului clientului, întocmirea documentaţiei, semnătura de
recepţie produs/proiect, audit post-implementare, mentenanţă, “lessons learned”.

1.6. Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a

subiectului ar avea totdeauna dezavantajul limitării. De obicei, proiectele sunt clasificate
astfel:10
• După amploare:
– proiecte de interes internaţional – Democraţia – o cale de a realiza o
dezvoltare durabilă
– proiecte de interes regional – Centrul regional de perfecţionare continuă pentru
întreprinzatori
– proiecte de interes naţional - Era valorificării antreprenoriatului feminin,
Formare prin cultură – măsuri inovatoare de combatere a şomajului în
economia cunoaşterii
– proiecte de interes local – Proiect de formare în managementul sănătăţii
publice pentru o echipă multidisciplinară la nivel local, Proiect de
management ambulatoriu de specialitate diabet, nutriţie şi boli metabolice,
– proiecte de interes organizaţional – Proiect pentru îmbunătăţirea siguranţei şi a
sănătăţii la locul de muncă, Dezvoltarea paletei de servicii, Introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere, Introducerea
unui nou sistem de distribuţie.
• După domeniile de referinţă:
– proiecte economice: proiecte de cercetare-dezvoltare (elaborarea unui software
nou, dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii), proiecte de
marketing (realizarea unei campanii de marketing şi PR pentru strângere de
fonduri), proiecte de investiţii - de modernizare şi dezvoltare a obiectivelor
existente, de realizare a unora noi, de restructurare (retehnologizarea unei
secţii, dezvoltarea unei noi secţii), proiecte de dotare, de achiziţii, transport,
desfacere etc.;
– proiecte sociale (proiecte de conştientizare a populaţiei privind alimentaţia
raţională, privind controalele medicale anuale);
– proiecte culturale (campanie de marketing pentru modernizarea unei
biblioteci);

10
Vasilescu, I., Pregătirea, evalaurea şi auditul proiectelor, Eficon Press, Bucureşti, 2006, pp. 26-27
 – proiecte de cercetare - cercetarea posibilităţilor de utilizare a Internetului în
sănătate, în învăţământ (Internet Medical), telematica în sănătate (sisteme de
telediagnostic şi teleasistenţă medicală);
– proiecte ecologice (percepţia riscului pentru sănătate privind poluarea
mediului);
– proiecte educaţionale (prevenirea separării de familie a copiilor nou-născuţi
prematur, proiect de organizare a unui cabinet de educaţie specifică pentru
pacienţii cu diabet zaharat).
• După ramura de aplicaţie:
– proiecte industriale;
– proiecte agrare;
– proiecte de transport etc.
• După forma de finanţare:
– proiecte cu finanţare internă;
– proiecte cu finanţare externă;
– proiecte cu finanţare mixtă.

1.7. Factori de succes a proiectelor

Pentru a fi considerat de succes un proiect trebuie să respecte următoarele condiţii:

• Obiectivele proiectului sunt clar definite în planurile proiectului (şi se respectă
întocmai prin activităţile desfăşurate).
• Personalul implicat în proiect este competent.
• Susţinerea de sus, adică proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obţinut dacă aceasta este încredinţată că proiectul reprezintă un mijloc
important de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale organizaţiei.
• Resursele - financiare, de timp, materiale şi de personal - trebuie să fie suficiente
pentru realizarea activităţilor.
• Comunicarea şi controlul - Canalele de comunicare între managerul de proiect şi
conducere, între managerul de proiect şi liderii echipelor şi membrii acestora, între
grupul de proiect şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să existe
canale pentru furnizarea de feedback privind conţinutul rapoartelor, privind
produsele/serviciile livrate şi privind calitatea. Mecanismele de control trebuie să
existe şi să funcţioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu graficul de
execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie palpabile şi să fie verificate în scopul
asigurării calităţii.
 2. Finanţarea proiectelor. Proiecte cu finanţare nerambursabilă

Finanţarea proiectelor reprezintă sprijinul financiar acordat de o instituţie sau

organizaţie (organism finanţator) unei alte instituţii sau organizaţii în vederea derulării
unui proiect care corespunde uneia sau mai multor priorităţi ale finanţatorului.

Finanţarea nerambursabilă se caracterizează prin faptul că finanţatorul acordă o parte

din suma necesară pentru finanţarea programului sau proiectului dacă sunt respectate
criteriile de eligibilitate anunţate anterior (prin ghid, de exemplu), adică eligibilitatea
ideii, a activităţilor, beneficiarului, a grupului ţintă, a cheltuielilor etc. Finanţatorul nu îşi
propune să recupereze suma de bani acordată iniţial şi să obţină o plată suplimentară.

2.1. Cererea de finanţare

Cererea de finanţare/ formularul de candidatură este documentul standard pe baza
căruia se evaluează propunerea de proiect şi se decide dacă aceasta va fi finanţată sau nu.
În funcţie de natura propunerii de proiect, cererea de finanţare este însoţită de o serie
de documente, care împreună alcătuiesc dosarul de proiect: aviz de mediu, studiu de
fezabilitate, certificat de urbanism, certificat fiscal, documente financiare etc.,
Rubricile cheie ale cererii de finanţare sunt: titlu, justificare, obiective generale şi
specifice, grup ţintă/beneficiari, activităţi, durată, buget, rezultate, sustemabilitate,
management.
Cererea de finanţare sintetizează efortul de planificare a proiectului (etapă care ar
cuprinde: identificarea nevoii, conceptualizarea ideii de proiect, analiza stakeholderilor,
arborele de probleme, arborele de obiective, selectarea strategiei, completarea matricei logice,
conceperea planului resurselor etc.). Ea face legătura dintre etapa de planificare şi etapa de
implementare.
Întrebările la care trebuie să răspundă o propunere de proiect, indiferent de formatul în
care trebuie prezentată sunt:
• Cine? (informaţii despre instituţia promotoare şi despre echipa care îşi va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
• Ce? (informaţii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
• De ce? (informaţii despre ce îşi propune proiectul, ca obiective generale şi specifice);
• Cum? (informaţii despre metodologia de derulare efectivă a proiectului);
• Cu ce efect? (informaţii despre impactul proiectului);
• Asupra cui? (informaţii despre grupul ţintă vizat de proiect).
Aceste întrebări trebuie avute în vedere atât în faza de redactare a propunerii, cât şi în
cea de derulare a proiectului.

2.2. Caracteristicile proiectelor cu finanţare nerambursabilă

Finanţarea nerambursabilă (grant) se caracterizează prin faptul că finanţatorul acordă
o parte din suma necesară pentru finanţarea programului sau proiectului dacă sunt respectate
criteriile de eligibilitate anunţate anterior (prin ghid, de exemplu), adică eligibilitatea ideii, a
activităţilor, beneficiarului, a grupului ţintă, a cheltuielilor etc. Finanţatorul nu îşi propune să
recupereze suma de bani acordată iniţial şi să obţină o plată suplimentară.
Proiectele cu finantare nerambursabilă sunt finanţate numai în baza unei propuneri
scrise (cerere de finanţare), trebuie să se încadreze în politica finanţatorului (UE, Banca
Mondială etc.), au o durată de desfăşurare impusă, au un buget dat (doar anumite cheltuieli
sunt eligibile).
 La finanţarea nerambursabilă există constrângeri impuse de finanţator, nu de piaţă sau
proprii.
La finanţarea nerambursabilă documentele financiare se păstrează şi pot fi auditate
pentru o perioadă de timp după finalizarea proiectului, existând riscul "eşecului" şi returnării
banilor chiar şi după implementare.
La acest tip de finanţare există reguli stricte privind momentele în care se alocă banii
(apeluri de proiecte).
Proiectele cu finanţare nerambursabilă trebuie să respecte un set de condiţii de
eligibilitate impuse de finanţator: ideea de proiect să se încadreze într-un anumit domeniu,
valoarea de investiţie să fie între anumite limite financiare, trebuie respectate condiţiile de
implementare impuse de finanţator: raportări periodice, audit de proiect etc.
Toate acestea nu sunt impuse în cazul proiectelor cu autofinanţare.
În cazul proiectelor cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii
Europene, formularul standard este o prezenţă obligatorie.
Finanţările sunt acordate în scopul promovării unei anumite politici a Uniunii
Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanţare – acelea de a promova o anumită
politică – trebuie cunoscute şi luate în consideraţie. În felul acesta, ele exercită constrângeri
mai accentuate asupra obiectivelor organizaţiei; dacă cele două tipuri de obiective nu coincid,
propunerea nu este eligibilă; de exemplu, dacă un program european are drept obiectiv
sprijinirea învăţământului de scurtă durată şi a pregătirii continue, o propunere care are în
vedere învăţământul de lungă durată (studii universitare complete) nu este eligibilă, indiferent
cât de argumentată ar fi cererea de finanţare, indiferent cât de presantă problema, indiferent
cât de bogată expertiza organizaţiei care şi-ar dori proiectul
Durata proiectelor cu finanţare nerambursabilă este impusă, ceea ce creează o
diferenţă marcantă faţă de proiectele comerciale; în cazul celor din urmă, este deosebit de
importantă decizia cu privire la numărul relevant de ani pentru care să fie evaluată viabilitatea
unui proiect
Bugetul este, şi el, mai degrabă o constrângere decât un obiectiv (mai exact,
principala provocare este cum să exploatezi la maxim un buget dat şi nu cum să atingi
anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil – cum este cazul proiectelor
comerciale)
Managementul (performant) al proiectelor europene realizează un echilibru între:
• constrângerile de timp;
• resursele prestabilite (bugetul fix);
• constrângerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea Europeană.
Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect
reprezintă faze mult mai importante decât în proiectele obişnuite, cele comerciale sau cele
care sunt iniţiate în interiorul unei organizaţii de către diferitele sale departamente.
Consultarea documentelor sursei de finanţare – Ghidul programului/Ghidul
solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referinţă ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanţare constituie tot atâtea etape
suplimentare, care lipsesc din proiectele obişnuite;
Finanţatorul nu îşi propune să îşi recupereze suma de bani acordată iniţial şi să obţină
o plată suplimentară (dobândă); recuperarea „ creditului”, sau recuperarea „investiţiei” se fac
sub forma promovării unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea
rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.
3. Managementul proiectelor – caracterizare, procese de management de proiect

Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea şi

controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în
siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă
stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor şi măsurilor care decurg din leadership.11
Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susţine în mod
deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural(organizare
structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu
dinamic.”12
Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel: „Managementul proiectelor:-
reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definitîn care
se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată,
cuscopul realizării unor obiective precis definite.- constă în planificarea, coordonarea,
conducerea, controlul proiectului pe durata cicluluide viaţă al acestuia astfel încât să se
realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile şi de calitate stabilite. [...]”13
Decizia implementării initiaţivelor de management de proiect trebuie să fie a
managerului executiv al companiei, decizie sprijinită de întreg managementul superior.
Implementarea acestor iniţiative se face de către un departament specializat în acest sens.
Acest departament poartă denumirea de Project Management Office sau Departament de
management de proiect. Acesta are rolul de a implementa iniţiativele de management de
proiect, unitar, în întreaga companie.
În practică există mai multe standarde de management de proiect: TenStep Project
Management Process, PMI – Project Management Body of Knowledge, CMM Capability
Maturity Model, Prince2 (PRojects IN a Controlled Environment), Six Sigma, Agile
Development etc. În continuare vom trata procesele de management de proiect din
perspectiva PMBOK, standardul în management de proiect al Project Management Institute.
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de acţiuni care
conduc la un rezultat şi sunt de două tipuri:
• Procese de management al proiectelor – descriu, organizează şi realizează activităţile
proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majorităţi largi a proiectelor, în
majoritatea cazurilor.
• Procese orientate pe produs – descriu şi crează produsul proiectului. Aceste procese
sunt definite prin ciclul de viaţă al proiectelor, cicluri de viaţă de diferite tipuri, în
funcţie de domeniul specific în care se realizează proiectul.
Procesele de management de proiect pot fi organizate în cinci grupe, fiecare conţinând
unul sau mai multe procese14:
1. Grupul proceselor de iniţiere
2. Grupul proceselor de planificare
3. Grupul proceselor de execuţie
4. Grupul proceselor de monitorizare si control
5. Grupul proceselor de închidere

11
SR 13465:2002, citat în Asociaţia Project Management România, Managementul proiectelor, Glosar, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, p. 86
12
Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 19
13
Androniceanu, A. şi alţii, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti,
2006, p. 12
14
PMI, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), Ediţia a 4-a, Tradus de PMI
România Chapter, Editura Zeta Books, 2010, pp. 73-97
 Grupe de procese
1. Grupul proceselor de iniţiere – Sunt procese efectuate pentru definirea unui nou
proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obţinerea autorizaţiei de începere a
proiectului sau a fazei respective. Este definit conţinutul iniţial al proiectului (ce anume
trebuie realizat, caracteristicile şi graniţele proiectului), sunt angajate resusele financiare
iniţiale, sunt identificate părţile interesate interne şi externe care vor interacţiona şi influenţa
rezultatul general al proiectului. Va fi nominalizat şi împuternicit managerul de proiect, dacă
acesta nu este deja alocat. Aceste informaţii vor fi incluse în Carta proiectului, Registrul
părţilor interesate şi Strategia de management al părţilor interesate. Atunci când cartea
proiectului este aprobată, proiectul devine în mod oficial aprobat.
2. Grupul de procese de planificare cuprinde procesele efectuate pentru stabilirea
conţinutului detaliat, definirea şi detalierea obiectivelor şi selectarea strategiei optime de
atingere a acestora, şi anume:
• Elaborarea planului de management al proiectului (integrarea şi coordonarea tuturor
planurilor din proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent – Planul
de management al proiectului);
• Planificarea managementului conţinutului;
• Colectarea cerinţelor (definirea şi documentarea necesităţilor părţilor interesate în
vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului);
• Definirea conţinutului proiectului (elaborarea descrierii detaliate a proiectului şi
produsului);
• Crearea WBS (divizarea livrabilelor majore şi a lucrării proiectului în componente
mai mici, mai uşor de urmărit);
• Planificarea managementului planului de execuţie;
• Definirea activităţilor (identificarea activităţilor specifice ce trebuie să fie realizate în
vederea producerii livrabilelor proiectului);
• Ordonarea activităţilor (identificarea şi documentarea dependenţelor între activităţile
proiectului);
• Estimarea resurselor activităţilor (estimarea tipurilor şi cantităţilor de resurse –
materiale, umane, echipamante, componente, necesare pentru realizarea activităţilor
individuale);
• Estimarea duratelor activităţilor (aproximarea perioadelor de timp necesare pentru
finalizarea activităţilor individuale cu resursele estimate);
• Elaborarea programului de execuţie (analiza precedenţelor, a duratelor, a necesarului
de resurse şi a contrângerilor de grafic de execuţie pe activitate pentru crearea
graficului de execuţie a proiectului);
• Planificarea managementului costurilorş
• Estimarea costurilor (realizarea unei aproximări a resurselor monetare necesare pentru
finalizarea activităţilor proiectului);
• Determinarea bugetului (agregarea costurilor activităţilor individuale în vederea
obţinerii unei versiuni de referinţă pentru cost);
• Planificarea managementului calităţii (identificarea cerinţelor/standardelor de calitate
pentru proiect sau produs şi documentarea modului în care proiectul îşi va demonstra
conformitatea);
• Planificarea managementului resurselor umane (identificarea şi documentarea
rolurilor, responsabilităţilor şi a aptitudinilor necesare, relaţiilor de raportare şi crearea
unui plan al asigurării cu personal pentru proiect);
• Planificarea managementului comunicării (determinarea cerinţelor de informare a
părţilor interesate ale proiectului şi de definire a abordării comunicării);
 • Planificarea managementului riscurilor (definirea modului de desfăşurare a
activităţilor de management al riscurilor pentru un proiect);
• Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul şi
documentarea caracteristicilor lor);
• Efectuarea analizei calitative a riscurilor (stabilirea priorităţii riscurilor în vederea
analizei sau măsurilor ulterioare, prin evaluarea şi îmbinarea a doi parametri:
probabilitatea de apariţie şi impactul acestora);
• Efectuarea analizei cantitative a riscurilor (analiza numerică a efectului riscurilor
identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului);
• Planificarea răspunsurilor la riscuri (elaborarea opţiunilor şi a acţiunilor în vederea
extinderii oportunităţilor şi reducerii ameninţărilor la nivelul obiectivelor proiectului);
• Planificarea managementului achiziţiilor proiectului (documentarea deciziilor de
achiziţie pentru proiect, prin specificarea abordării şi identificarea potenţialilor
furnizori);
• Planificarea managementului părţilor interesate.

3. Grupul proceselor de execuţie cuprind procesele efectuate pentru finalizarea

lucrării definite în planul de management al proiectului în vederea satisfacerii specificaţiilor
proiectului. Procesele din acest grup sunt următoarele:
• Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului (efectuarea lucrării definite în
planul de management al proiectului în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului);
• Efectuarea asigurării calităţii (auditarea cerinţelor de calitate şi a rezultatelor
măsurătorilor de control al calităţii pentru asigurarea utilizării standardelor de calitate
şi a definiţiilor operaţionale adecvate);
• Constituirea echipei de proiect (confirmarea disponibilităţii resurselor umane şi
obţinerea echipei necesare pentru finalizarea sarcinilor de proiect);
• Dezvoltarea echipei de proiect (dezvoltarea competenţelor, interacţiunilor şi a
mediului general al echipei pentru a îmbunătăţi execuţia proiectului);
• Managementul echipei de proiect (urmărirea realizărilor membrilor echipei, oferirea
de feedback, soluţionarea problemelor şi gestionarea schimbărilor în vederea
optimizării execuţiei proiectului);
• Managementul comunicării în proiect (punerea la dispoziţia persoanelor interesate a
informaţiilor relevante, conform planificării);
• Gestionarea achiziţiilor (obţinerea răspunsurilor de la furnizori, selectarea unui
furnizor şi acordarea unui contract);
• Managementul implicării părţilor interesate (comunicarea cu părţile interesate ale
proiecului în vederea îndeplinirii necesităţilor acestora şi soluţionării situaţiilor pe
măsură ce acestea apar).

4. Grupul proceselor de monitorizare şi control cuprinde procesele necesare pentru

asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea şi măsurarea continuă a
progresului în vederea identificării abaterilor de la plan şi prin acţiuni corective necesare
atunci când apar aceste abateri.
Procesele conţinute în acest grup sunt următoarele:
• Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului (urmărirea, revizuirea şi
reglementarea evoluţiei proiectului în vederea îndeplinirii obiectivelor de execuţie
definite în planul de management al proiectului);
• Efectuarea controlului integrat al schimbărilor (evaluarea şi aprobarea schimbărilor
din proiect);
• Validarea conţinutului (acceptarea formală a livrabilelor din proiect)
 • Controlul conţinutului (controlul asupra schimbărilor aduse asupra versiunii de
referinţă pentru conţinutul proiectului);
• Controlul programului de execuţie (controlul schimbărilor aduse asupra versiunii de
referinţă a graficului de execuţie);
• Controlul costurilor (controlul schimbărilor asupra bugetului proiectului);
• Controlul calităţii (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanţele cerute);
• Controlul comunicării (colectarea şi diseminarea informaţiilor referitoare la
performaţtele proiectului);
• Controlul riscurilor (implementarea planurilor de răspuns la riscuri, monitorizarea
riscurilor reziduale, identificarea de noi riscuri, precum şi evaluarea eficacităţii
procesului privind riscurile pe parcursul proiectului);
• Controlul achiziţiilor (gestionarea relaţiilor de achiziţie, monitorizarea execuţiei
contractelor, efectuarea de schimbări şi corecţii conform necesităţii)
• Controlul implicării părţilor interesate.

5. Grupul proceselor de închidere are în vedere închiderea formală a proiectului, a unei

faze din proiect sau a obligaţiilor contractuale.
Procesele conţinute în acest grup sunt următoarele:
• Inchiderea proiectului (finalizarea tuturor activităţilor şi a proceselor de management
de proiect în vederea inchiderii formale a proiectului sau a unei faze din proiect)
• Încheierea achiziţiilor (finalizarea fiecărei achiziţii din proiect).
Aceste grupe de procese sunt legate prin ieşirile pe care le produc. Ieşirile unui proces
devin de cele mai multe ori intrări pentru alt proces sau sunt livrabile ale proiectului.
Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizează doar
o singură dată, ele se repetă şi se suprapun în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al
proiectului respectiv.
Grupele de procese prezentate mai sus sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat pentru
majoritatea proiectelor. Totuşi, există şi cazuri în care, fie din cauza simplităţii sau a
anvergurii reduse, fie din cauza specificităţii proiectului respectiv, anumite procese să nu fie
necesare, iar anumite interdependenţe să nu se materializeze.

Ghidul PMBOK menţionează că procesele de management al proiectelor sunt

organizate în zece arii de cunoştinţe:
 managementul integrării proiectului;
 managementul conţinutului proiectului (project scope management);
 managementul timpului în proiecte;
 managementul costurilor proiectelor;
 managementul calităţii în proiecte;
 managementul resurselor umane ale proiectului;
 managementul comunicaţiilor în proiecte;
 managementul riscului în proiect;
 managementul achiziţiilor în proiecte;
 managementul părţilor interesate ale proiectului.
 4. Managementul integrării proiectelor

Managementul integrării proiectelor cuprinde procesele şi activităţile necesare pentru

identificarea, definirea, combinarea, unificarea şi coordonarea diferitelor procese şi activităţi
de management al proiectului, din cadrul grupului de procese de management al proiectului.
Manualul PMBOK pentru managementul proiectelor prevede următoarele procese ale
managementului integrat:15
Elaborarea cartei proiectului este procesul prin care se autorizează în mod formal
un proiect sau faza următoare dintr-un proiect aflat deja în desfăşurare.
Această iniţiere formală leagă proiectul de activitatea desfăşurată în mod curent de
organizaţie. În unele cazuri, proiectele nu sunt iniţiate până când nu se realizează o analiză a
necesităţilor de afaceri ale organizaţiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricărei alte forme
de analiză care a fost la rândul ei iniţiată formal. De aceea, în procesul de iniţiere sunt
considerate ca intrări atât descrierea produselor sau serviciilor care trebuie livrate de proiect,
cât şi aspecte legate de strategia companiei şi criterii de selecţie ale proiectelor.
Rezultatul major al acestui proces se numeşte Carta proiectului şi reprezintă
documentul formal de autorizare a proiectului. Aceasta trebuie să includă:
 studiul consecinţelor economice ale activităţilor din proiect, inclusiv costuri şi
beneficii;
 obiective măsurabile referitoare la rezultatele dorite ale proiectului;
 o definire a scopului proiectului;
 priorităţi clare pentru proiect care permit echipei să facă compromisuri adecvate
pentru a atinge obiectivele; astfel de priorităţi pot fi: programarea cea mai scurtă,
costul cel mai mic, nivelul de calitate cel mai înalt;
 o listă a premizelor, riscurilor şi constrângerilor cunoscute;
 descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat ca rezultat al
proiectului;
 numele managerului de proiect alocat, nivelul de responsabilitate şi de autoritate al
acestuia;
 descrierea livrabilelor majore ale proiectului;
 semnătura sponsorului/managerului executive.
Elaborarea planului de management al proiectului este procesul care integrează şi
coordonează toate planurile din proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent
– planul de management al proiectului).
Procesul utilizează toate ieşirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul
strategic al organizaţiei, în vederea realizării unui document – ghid, ce va fi utilizat pe toată
durata proiectului în vederea urmăririi execuţiei şi pentru controlul proiectului.
Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de
cel puţin câteva ori până la obţinerea versiunii finale.
Planul de management al proiectului – rezultatul acestui proces – reprezintă un
document formal, aprobat, utilizat pentru execuţia proiectului. Conţine:
 toate informaţiile necesare pentru a putea fi utilizat pentru execuţia proiectului;
 documentarea ipotezelor luate în calcul în planificarea proiectului;
 documentarea asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese;
 informaţiile necesare pentru a facilita comunicarea între persoanle implicate în
proiect;

15
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a
IV-a, Editura Zeta Books, 2010, pp. 103-134
  definirea modalităţilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al
conţinutului, limitelor şi duratelor;
 nivele de referinţă pentru măsurarea progresului şi controlul proiectului.
Realizarea planului de management al proiectului se face de către managerul de
proiect cu ajutorul echipei şi cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de
managerul executiv şi de echipa de proiect.
Planul de management al proiectului poate să sufere modificări pe parcursul derulării
proiectului, pe măsură ce creşte numărul informaţiilor relevante cunoscute despre proiect.
Există multe posibilităţi de a organiza şi de a prezenta un astfel de plan, dar, în mod
uzual, acesta va conţine următoarele elemente:
 carta proiectului;
 o descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect
sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunoştinţe);
 conţinutul proiectului, incluzând obiectivele şi livrabilele proiectului;
 structura defalcată a lucrării (SDL) a proiectului (Work Breakdown Structure –
WBS), până la nivelul la care se va exercita controlul;
 estimările de cost, programarea datei de început şi de sfârsit a proiectului, alocarea
responsabilităţilor pentru fiecare livrabil al activităţilor din WBS;
 nivele de referinţă pentru conţinutul tehnic, pentru planificarea în timp şi pentru
planificarea costurilor (buget pe perioade de timp).;
 repere (jaloane) ale proiectului şi data planificată pentru fiecare;
 personalul necesar şi estimările de efort şi cost pentru acesta;
 planul pentru managementul riscului, incluzând riscurile majore identificate, ipoteze
şi constrângeri, măsuri planificate şi planuri de contingenţă (acolo unde este cazul);
 alte planuri de management (al conţinutului, al planificării în timp, al costurilor, al
calităţii, al personalului, al comunicării, al riscurilor, al achiziţiei). Fiecare dintre
aceste planuri poate fi inclus în planul de management al proiectului împreună cu
detalierea necesară;
 probleme deschise şi decizii in curs.
Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului este procesul de conducere şi
gestionare a lucrărilor definite în planul de management al proiectui şi de implementare a
schimbărilor acceptate în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului. Aceasta înseamnă:
 executţia activităţilor pentru realizarea obiectivelor proiectului;
 crearea livrabilelor proiectului pentru a finaliza lucrările planificate ale
proiectului;
 urmărirea alocării resurselor pe activităţi conform planului;
 coordonare, conducere, comunicare, suport şi negociere;
 organizarea şi conducerea şedintelor de proiect;
 identificarea schimbărilor;
 realizarea acţiunilor corective necesare;
 monitorizarea evoluţiei proiectului.
Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului constă din procesele efectuate
pentru a observa execuţia proiectului, astfel încât să se poată adopta acţiuni corective pentru
ţinerea sub control a execuţiei proiectului. În cadrul acestor procese este monitorizat
progresul proiectului şi sunt controlate performanţele actuale, comparativ cu planul
proiectului. Procesele de monitorizare şi control cuprind:
 compararea execuţiei efective a proiectului cu planul de management al proiectului;
 măsurarea unor variabile ale proiectului: cost, efort etc. în vederea comparării cu
planul de management;
  identificarea acţiunilor corective ce vor trebui aplicate.
Efectuarea controlului integrat al schimbărilor este procesul prin care se
administrează schimbările pe parcursul întregului proiect. Procesul se concentrează pe
influenţarea factorilor care crează schimbare astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe
determinarea momentelor în care apar schimbări şi pe administrarea acestora pe măsura ce
apar.
Administrarea schimbărilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbărilor.
Acest sistem este o colecţie de proceduri documentate formal care definesc modul în care vor
fi monitorizate şi evaluate performanţele proiectului şi include paşii prin care pot fi
modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbărilor include şi
un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbărilor propuse. Rolurile şi
responsabilităţile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar în cadrul sistemului de control
al schimbărilor şi sunt agreate de cei mai importanţi stakeholderii.
Rezultatele acestui proces se concretizează în actualizarea planului de proiect,
propuneri de acţiuni corective şi identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect
(lessons learned) care pot duce la îmbunătăţirea performanţelor pentru activităţile viitoare.
Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect este procesul în care se
finalizează toate activităţile din cadrul grupurilor de procese în vederea finalizării formale a
proiectului sau a unei faze a acestuia. Are loc transferul produsului sau serviciului pe care
proiectul a fost autorizat să-l producă, se întocmesc fişierele de proiect cu documentaţia care
rezultă din activităţile proiectului, sunt întocmite documentele de încheiere a proiectului sau a
unei faze din proiect, este actualizată baza de date a lecţiilor învăţate (lessons learned) pentru
a fi utilizate în proiecte sau faze ulterioare.

5. Managementul conţinutului proiectului

Mangementul conţinutului proiectului cuprinde procesele necesare pentru ca

proiectul să conţină toate lucrările solicitate pentru finalizarea cu succes a proiectului.
Procesele pe care le implică managementul conţinutului proiectelor sunt prezentate în
continuare:16
Planificarea managementului conţinutului este procesul de creare a planului de
management al conţinutului care documentează modalitatea în care va fi definit, validat şi
controlat conţinutul proiectului. La finele acestui proces se obţine şi planul de management al
cerinţelor care documenteză modul în care în care cerinţele vor fi analizate, documentate şi
gestionate pe parcursul proiectului
Colectarea cerinţelor este procesul prin care sunt determinate, documentate şi
gestionate cerinţele părţilor interesate în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
Documentarea cerinţelor începe cu analiza informaţiilor din carta proiectului şi din
registrul părţilor interesate. Cerinţele se pot colecta prin utilizarea următoarelor instrumente şi
tehnici: interviuri, focus grup-uri, ateliere de lucru, tehnici de creativitate în grup, tehnici
decizionale de grup, chestionare şi sondaje, observări, prototipuri, analize comparative.
În urma procesului rezultă documentarea cerinţelor care descrie modul în care
cerinţele individuale răspund necesităţilor de afaceri ale proiectului, şi matricea de
trasabilitate a cerinţelor care oferă un mijloc de urmărire a cerinţelor pe tot parcursul ciclului
de viaţă a proiectului.

16
Project Management Institute, Ghidul ansamblului de cunoştinţe ale managementulului de proiect (Ghidul
PMBOK), ediţia a cincea, Editura Zeta Books, 2014, pp. 143-177
 Definirea conţinutului proiectului este procesul prin care este realizată descrierea
detaliată a proiectului şi a produsului. Ulilizându-se informaţii din carta proiectului,
documentaţia cerinţelor şi luând în considerare o serie de procese organizaţionale (politici,
procedee şi modele pentru descrierea conţinutului proiectului, lecţii învăţate din faze sau
proiecte anterioare) se obţine documentul de definire a conţinutului proiectului care cuprinde
descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului obţinut în urma implementării
proiectului, criteriile de acceptare a produsului, livrabilele proiectului, elementele din afara
conţinutului proiectului, constrângerile şi ipotezele proiectului.
Crearea WBS – Work Breakdown Structures este procesul de divizare a
livrabilelor şi a lucrării proiectului în componente mai mici şi mai uşor de gestionat. WBS se
realizează cu ajutorul echipei proiectului, ei fiind cei mai în măsură să furnizeze informaţii în
vederea realizării acesteia..
Modalităţile de realizare a WBS sunt:
 folosirea standardelor specifice companiei sau industriei;
 folosirea WBS - urilor create deja pentru proiecte similare;
 abordarea de sus în jos (tradiţională);
 abordarea de jos în sus.
Când se întocmeşte o structură defalcată a lucrării există anumite linii de urmat:
 WBS se reprezintă ca o structură arborescentă, ierarhică.
 Descompunerea în pachete de lucru trebuie să fie logică şi compatibilă cu
descompunerea utilizată pentru controlul costurilor şi raportare.
 Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un pachet de lucru este complet.
 La cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor trebuie să fie foarte bine definite ca
sarcini pe care trebuie să le îndeplinească o persoană într-o perioadă rezonabilă de
timp.
Nu există o regulă clară privind mărimea duratei pachetelor de activităţi sau a sarcinilor
de lucru. PMBOK-ul are însă o precizare în acest sens: durata unei activităţi trebuie să se
încadreze între 8 şi 80 de ore.
S-ar putea ca în practică să fie imposibil să se respecte întocmai aceste recomandări.
Prin urmare, managerul de proiect trebuie să cântarească posibilităţile pe care le are şi să
decidă care mod de descompunere urmează mai bine recomandările de mai sus.
În etapele timpurii ale planificării proiectului, orice schimbare la nivelurile înalte ale
WBS trebuie mai întâi aprobată şi apoi protejată de alte modificări. Acest lucru permite
lucrătorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor şi subcontractorilor)
să utilizeze WBS-ul în pregătirea inputurilor pentru estimările şi graficele de timp ale
proiectului. Este posibil ca nivelurile cele mai de jos să nu fie completate decât mai târziu,
când în proiect apar şi alte informaţii mai detaliate.
Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior, iar fiecare element din
WBS trebuie să aibă un identificator unic. Structura defalcată a lucrării poate fi menţinută
într-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabilă de clasificare şi
organizare a documentelor ce rezultă din WBS. În exemplul din fig. nr. 2, s-a folosit un
sistem comun de numerotare, care aplică fiecărei activităţi de nivel înalt numerele 1, 2, 3 etc.
Activităţile de la nivelul următor vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel,
activităţile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc. Astfel, structura ierarhică este redată în
felul urmator:
Titlu
1. Faza
1.1. Pachet de activităţi
1.1.1. Activitate
 etc.

[Link]. Sub-activitate
Activităţile de management ale proiectului trebuie să apară în mod explicit în SDL.
Acestea sunt consumatoare de timp, implică costuri şi riscuri, ceea ce înseamnă că vor trebui
să fie estimate şi tratate şi din punct de vedere al riscurilor. Toate aceste activităţi vor fi
grupate sub o activitate de nivel superior numită ‘Management de proiect’ şi care va include
timpul necesar aprobărilor necesare din partea stakeholderilor.
SDL-ul trebuie să fie în concordanţă cu definirea conţinutului proiectului; el este de
fapt instrumentul care duce la înţelegerea conţinutului proiectului, la obţinerea unui consens
între părţile interesate privind conţinutul proiectului.

Fig. nr. 2. Exemplu de structură defalcată a lucrării organizată după fază

Validarea conţinutului este procesul de formalizare a acceptării livrabilelor

finalizate ale proiectului. Prin inspecţii, împreună cu clientul sau sponsorul, sunt revizuite
livrabilele pentru a determina dacă lucrarea şi livrabilele îndeplinesc cerinţele şi criteriile de
acceptanţă a produsului.
Controlul conţinutului este procesul de monitorizare a stării proiectului şi a
caracteristicilor produsului şi de management al schimbărilor aduse versiunii de referinţă
pentr conţinut. Se face analiza abaterilor pentru a evalua amploarea abaterii de la versiunea
iniţială pentru conţinut. Analiza execuţiei conţinutul proiectului poate genera o cerere de
schimbare pentru versiunea de referinţă a conţinutului sau pentru alte componente ale
planului de management al proiectului, cerere ce poate inlude acţiuni corective, preventive
sau remedieri de neconformităţi.

6. Managementul timpului în proiecte

Managementul timpului în proiecte cuprinde procesele necesare pentru gestionarea

finalizării la timp a proiectelor: 17
Planificarea managementului programului de execuţie este procesul de stabilire a
politicilor, procedurilor şi documentaţiilor pentru planificarea, dezvoltarea, managementul,
execuţia şi controlul programului de execuţie.
Definirea activităţilor este procesul de identificare a acţiunilor specifice care trebuie
efectuate în vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de lucrări sunt
detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficientă acurateţe ca durată, cost
şi resurse.
Definirea activităţilor se concretizează, de obicei, într-o WBS mult mai detaliat.
Ieşirile acestui proces sunt lista de activităţi, atributele activităţii (ID de activitate, numele
activităţii, descrierea acesteia, activităţi precedente, succesoare, termene impuse, cerinţe de
resurse etc.) şi lista reperelor.18
Secvenţierea activităţilor este procesul de identificare a relaţiilor dintre activităţile
proiectului. Activităţile sunt ordonate prin intermediul dependenţelor logice. Fiecare
activitate, execpţie făcând prima şi ultima este legată de cel puţin predecesor şi un succesor.
Tipurile de dependenţe care pot interveni sunt următoarele:
 Dependenţe obligatorii: cele cerute prin contract sau care sunt inerente date fiind
condiţiile şi natura activităţilor de executat
 Dependenţe discreţionare sau opţionale: bazate pe experienţă, preferinţe
 Dependente externe: cele impuse de o terţă parte, din afara proiectului
Este posibil să fie necesară utilizarea unui timp de devansare sau întârziere între
activităţi pentru a susţine un grafic de execuţie realist şi realizabil.
Estimarea resurselor activităţilor este procesul de estimare a tipului de resurse
materiale, umane, de echipamente şi alte componente necesare pentru efectuarea fiecărei
activităţi, a competenţelor cerute pentru resursele umane, cantităţilor necesare pentru fiecare
tip de resursă în parte, precum şi a surselor de unde se vor putea obţine respectivele resurse.
Estimarea acestor resurse este importantă mai ales în proiectele complexe, care
necesită echipe multidisciplinare, proiecte care se bazează pe procese tehnice diverse şi deci
necesită resurse tehnice diversificate (proiecte de integrare, de exmplu)
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie lista de activităţi (pentru a vedea
care sunt activităţile care necesită resurse), informaţiile istorice disponibile (pentru a vedea ce
resurse au fost necesare în proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor disponibile,
politica organizaţiei (care ne va da regulile pentru achiziţionarea resurselor), calendarele
resurselor (pentru a vedea cât timp vor fi utilizate resursele).
În urma prelucrării acestor informaţii, se vor obţine cerinţele de resurse pe activitate,
precum şi structura defalcată a resurselor, o structură ierarhică de resurse identificate după
categorie şi tip de resurse.

17
Project Management Institute, Ghidul ansamblului de cunoştinţe ale managementului de proiect (Ghidul
PMBOK), ediţia a cincea, 2014, pp. 178-228
18
Reperul este un punct sau un eveniment important în proiect
 Un software de management de proiect poate realiza planificarea, organizarea şi
gestionarea fondului de resurse şi elaborarea estimărilor de resurse.
Estimarea duratelor activităţilor este procesul de estimare a numărului de perioade
de lucru necesare pentru finalizarea activităţilor individuale cu resursele estimate. Estimarea
duratelor pe activitate utilizează informaţii despre conţinutul activităţii, tipurile de resurse
cerute, cantităţile estimate de resurse şi calendarele resurselor. Pentru estimarea duratelor se
poate face o estimare prin analogie utilizându-se parametrii (cum ar fi durată, buget, mărime,
greutate, complexitate) din proiecte similare anterioare ca bază pentru estimarea aceluiaşi
parametru pentru un proiect viitor. De mare utilitate este şi expertizarea bazată pe informaţii
istorice.
Elaborarea programului de execuţie este procesul de analiză a succesiunii
activităţilor, duratelor, resurselor necesare şi contrângerilor programului pentru a crea
modelul pentru programul de execuţie al proiectului. Acest proces conduce la realizarea
reţelei proiectului. Există mai multe tipuri de reţele:
1) Diagrama Gantt care prezintă activităţile proiectului sub formă de bare în funcţie de timp.

Fig. nr. 3. Exemplu de diagramă Gantt

Fig. nr. 4. Diagrama Gantt realizată cu ajutorul programului Microsoft Project

2) Diagrame de precedenţă:
a) Reţele cu activităţi pe săgeţi când activităţile sunt reprezentate prin săgeţi, iar nodurile
reprezintă evenimente: începutul sau sfârşitul activităţilor. Un eveniment are durata 0.
b) Reţele cu activităţi în noduri când activităţile sunt reprezentate în noduri, iar dependenţele
sunt reprezentate prin săgeţi.
Controlul programului de execuţie este procesul de monitorizare a stadiului
activit[ílor proiectului în vederea actualizării progresului proiectului şi managementului
schimbărilor aduse versiunii de referinţă a programului de execuţie.
Un aspect important al procesului de control al programului de execuţie este de a
decide dacă variaţia de timp faţă de versiunea de referinţă necesită acţiuni corective. De
exemplu, întârzirea majoră a unei activităţi care nu se află pe drumul critic poate avea un
efect minor asupra graficului general de execuţie a proiectului, în timp ce o întârziere mai
mică a unei activităţi critice sau aproape critice poate necesita o acţiune imediată.
Un software de mangement al proiectelor oferă posibilitatea de a urmări termenele
planificate faţă de termenele efective şi de a previziona efectele schimbărilor aduse
programului de execuţie a proiectului.

7. Managementul costului în proiecte

Managementul costurilor proiectului include procesele implicate în estimarea,
bugetarea şi controlul costurilor astfel încât proiectul să fie finalizat cu respectarea bugetului
aprobat. Procesele managementului costurilor sunt următoarele:19
Planificarea managementului costurilor proiectului este procesul care stabile;te
politici, proceduri şi documentaţia necesară planificării, execuţiei, cheltuirii şi controlului
costurilor proiectului. Acest proces furnizează ghiduri metodologice privind modul în care se
va face managementul costurilor proiectului pe parcursul acestuia. Rezultatul principal al
acestui proces este planul de management al costurilor. Acesta arată modul în care se vor
aborda toate schimbările legate de costuri: în estimările de costuri, în tarifele şi ratele
resurselor, în bugetul proiectului etc., precum şi modul în care vor fi comunicate persoanelor
implicate (stakeholderi) aceste schimbări. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe
scurt, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o componentă a planului de proiect.
Estimarea costurilor este procesul de elaborare a unei aproximări a resurselor
monetare necesare pentru finalizarea activităţilor proiectului.
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul, cerinţele de resurse
identificate in procesul de planificare a resurselor, tarifele şi ratele resurselor pe care le vom
utiliza şi duratele activităţilor. De asemenea, sunt utile şi necesare informaţiile istorice despre
experienţele similare, precum şi informaţiile privind riscurile identificate pentru a putea face
estimările de costuri ocazionate de apariţia riscurilor respective.
Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimările costurilor activităţile şi
justificările estimărilor.
Atunci când un proiect se execută sub contract trebuie să se facă diferenţierea între
costul proiectului şi preţul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiză
a costului probabil pe care va trebui să îl suporte organizaţia care realizează proiectul, în timp
ce preţul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business în care costul
estimat este doar unul dintre multele criterii luate în considerare.
Pentru estimarea costurilor există mai multe abordări, care nu se exclud reciproc.
Pentru estimare pot fi folosite una sau mai multe dintre ele. Aceste abordări sunt următoarele:
 lăsarea estimării la aprecierea celui care o întocmeşte;
 descompunerea fiecarei activităţi în componente mai mici şi estimarea fiecărei
componente;
 folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate în
trecut;
 folosirea datelor standard pentru diferite lucrări sau componente.
Aceste abordări se utilizează nu numai pentru estimarea costurilor ci şi pentru
estimarea duratelor de execuţie ale diferitelor activităţi (în cadrul procesului de Estimare a
duratei activităţilor).
Capacitatea de judecată a estimatorului reprezintă una din metodele uzuale de
estimare a costurilor şi, mai ales, a duratei activităţilor. Metoda se bazează mult pe experienţa

19
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a
IV-a, Editura Zeta Books, 2010, pp. 197-220
estimatorului şi trebuie testată în mod riguros pentru a se stabili dacă produce estimări
rezonabile şi consecvente. Estimatorul trebuie să-şi poată argumenta, în fiecare caz,
aprecierile şi baza pe care le face. Cu cât lucrarea este mai amplă, cu aâat este mai dificil să
se facă estimări demne de încredere doar pe baza judecăţii estimatorului.
A doua abordare de mai sus - metoda descompunerii - recurge la structura de alocare
a activităţilor pentru a descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimări
separate care apoi se consolidază. Astfel, aplicarea judecăţii personale este redusă la o scară
mai uşor de gestionat.
În abordarea bazată pe proiecte similare se compară proiectul care trebuie estimat cu
costurile (şi cu duratele reale) ale proiectelor precedente. Costurile (şi duratele reale) ale
proiectelor din trecut devin astfel baza estimării noilor proiecte. Această abordare trebuie însă
să ţină cont şi de evoluţia costurilor în perioada scursă de la încheierea proiectului trecut.
Totodată, abordarea trebuie să analizeze difereţtele dintre proiectul nou şi cel de la care
provin datele comparative. Diferenţele respective pot apărea în privinţa naturii, obiectului,
complexităţii sau anvergurii proiectelor comparate.
Metoda estimării standardizate ar fi ideală, dar poate fi aplicată doar în situaţiile în
care există un număr suficient de date pentru a se putea defini standarde valide din punct de
vedere statistic. Este utilizată în mod curent în proiectele de construcţii, în care se estimează
cantitatile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din standardele statistice.
Avantajul metodei rezidă în faptul că se poate determina calitatea unei estimări după criteriul
respectarii standardului adoptat.
O problemă inerentă în aplicarea oricăreia dintre aceste abordări este faptul că unii
factori esentiaţi pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie să realizeze
activitţtile proiectului. Datele despre diferitele activităţi sau articole de cost dintr-un proiect
pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare
la costurile facilităţilor (spaţii de producţie, echipament de comunicaţii sau infrastructură) se
poate face prin metoda istorică, în timp ce datele despre costurile activităţilor de dezvoltare
sau proiectare se poate face prin defalcarea pe componente şi/sau comparaţii cu proiecte
anterioare. Nu este obligatoriu să se folosească o singură metodă pentru culegerea datelor
despre diferite aspecte ale unui proiect, dar toate metodele trebuie să fie justificabile,
consecvente şi adecvate activităţii care trebuie estimate.
Acuratetea estimărilor variază în funcţie de faza de planificare în care ne aflăm.
Evident ca într-o faza incipientă, când încă nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi
luate in calcul, precizia estimărilor va fi foarte scazută. Conform experienţei de până în
prezent, acurateţea estimărilor se poate situa între următoarele limite:
 în faza de iniţiere: -25% - +75%
 în faza de planificare: -10% - +25%
 în faza finală a planificării (estimare definitivă): -5% - +10%
Determinarea bugetului este procesul de agregare a costurilor estimate ale
activităţilor individuale sau ale pachetelor de lucru în vederea stabilirii unei versiuni de
referinţă autorizate pentru cost, referinţă ce va fi necesară mai târziu pentru măsurarea şi
evaluarea performanţelor.
Rezultatul acestui proces se concretizează în versiunea de referinţă pentru cost:
bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului şi sumarizarea costurilor estimate pe
perioade de timp şi în cerinţele de finanţare a proiectului, derivate din versiunea de referinţă
pentru cost.
Procesul porneşte de la SDL (pentru a şti căror pachete de activităţi se alocă
costurile), estimările de costuri pe activitate (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), graficul
de execuţie a proiectului (pentru a asocia unităţile de cost pentru anumite perioade de timp),
calendarele resurselor, informaţiile din contracte şi costurile aplicabile cu privire la produsele
şi serviciile achiziţionate.
Controlul costurilor este procesul de monitorizare a stadiului proiectului în vederea
actualizării costurilor proiectului şi gestionarea schimbărilor faţă de versiunea de referinţă a
costurilor. Astfel, sunt furnizate mijloace pentru recunoaşterea deviaţiilor de la plan în scopul
de a ăntreprinde acşiuni corective şi de a minimiza riscul. Controlul costurilor trebuie să fie
integrat cu toate celelalte procese de control.
Una dintre modalităţile pentru controlul costurilor este metoda valorii dabândite.
Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizează în:
 actualizarea versiunii de referinţă pentru cost;
 actualizarea planului de management al costului;
 acţiuni corective;
 estimări de costuri la finalizarea proiectului (ECAC – estimated cost at completion);
 lecţii învăţate (lessons learned).

8. Managementul resurselor umane în proiecte

Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele prin care se
organizează, gestionează şi conduce echipa de proiect. Echipa de proiect este compusă din
persoane care au atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele de
management al resurselor umane într-un proiect implică elaborarea planului de resurse
umane, construirea echipei de proiect, dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a
interacţiunii dintre membrii echipei de proiect şi managementul echipei de proiect –
urmărirea performanţelor individuale, furnizarea de feedback, rezolvarea problemelor şi a
conflictelor şi coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului.20
Proiectele conţin multe necunoscute, riscuri, generează multe decizii şi este nevoie de
cineva care să focalizeze echipa spre rezultatul proiectului. De aceea, conducerea echipei de
proiect constituie marea provocare a managerului de proiect.
Planificarea managementului resurselor umane este procesul de identificare şi
documentare a rolurilor, responsabilităţilor şi aptitudinilor necesare, a relaţiilor de raportare şi
de creare a unui plan de management pentru asigurarea personanalului necesar pentru proiect.
Ca efect al tehnicilor utilizate în procesul de planificare (organigrame şi fişe de post,
networkig, teoria organizaţională), vor fi identificate rolurile (cine face - ce),
responsabilităţile (cine decide - ce), nivelurile de autoritate alocate fiecărui individ sau
fiecărui grup de persoane, competenţele necesare în execuţia proiectului şi cât timp vor fi
necesare resursele umane solicitate. Toate acestea vor fi precizate în planul de management al
personalului.
Rolurile şi responsabilităţile unui manager de proiect sunt, în general, foarte
importante la majoritatea proiectelor, dar variază semnificativ, în funcţie de aria de
aplicabilitate.
Cea mai utilizată formă pentru vizualizarea alocării rolurilor şi responsabilităţilor în
contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilităţilor -
RAM (Responsibility Assignment Matrix): pentru fiecare din activităţile identificate în
proiect se identifică responsabilităţile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil
pentru fiecare activitate, dar la acestea pot participa sau pot fi consultaţi şi/sau informaţi mai

20
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a
IV-a, Editura Zeta Books, 2010, pp. 247-274
mulţi membri. Pot fi trecute în matrice şi responsabilităţi de genul: ‘cine semnează’ sau ‘cine
auditează’ anumite livrabile.
Echipa de proiect nu realizează toate activităţile. În cele mai multe dintre proiecte,
echipa de proiect realizează doar o parte a activităţilor necesare. O altă parte este executată de
client, iar o altă parte de subcontractori. De aceea, echipa de proiect poate cuprinde şi
reprezentanţi ai subcontractorilor sau responsabilii contractelor încheiate cu aceştia. Ca
urmare, în RAM vor fi prezenţi (pentru activităţile subcontractate) reprezentantul firmei cu
care se lucrează sau responsabilul de sub-contract din cadrul echipei de contract (în funcţie de
complexitatea activităţii).
Matricea de alocare a responsabilităţilor depinde de o serie de factori, precum:
 tipul echipei de proiect;
 calificările şi abilităţile membrilor echipei;
 organizarea instituţiei care implementează proiectul;
 bugetul proiectului (este posibil să nu ne permitem să lucrăm cu subcontractori şi să
fie mai ieftin să angajăm personal).
Un exemplu de matrice de alocarea responsabilităţilor este prezentat în tabelul nr.1.
Totodată, planul de management al personalului este însoţit şi de organigramă a
proiectului care este o reprezentare grafică a membrilor de proiect şi a relaţiilor de raportare.
Un exemplu de organigramă a proiectului este prezentată în figura nr. 5.
Un alt element obţinut în urma planificării este planul de management al asigurării cu
personal. Acesta descrie când şi cum vor fi îndeplinite cerinţele de resurse umane şi poate fi
formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiţat, bazat pe nevoile proiectului. Resursele
pot fi alocate în proiect full-time sau part-time. Acest plan este actualizat continuu pe timpul
execuţiei proiectului. În realizarea planului de management al asigurării cu personal sunt
avute în vedere elemente legate de modul de realizare a recrutării, de calendarele resurselor21,
de existenţa unui plan de eliberare a personalului, a unui plan pentru distribuirea
recompenselor, de necesităţile de training etc.

Constituirea echipei de proiect este procesul de confirmare a disponibilităţii

resurselor umane şi obţinerea echipei necesare pentru finalizarea sarcinilor din proiect.
În recutarea personalului, trebuie să fie luate în considerare caracteristicile
potenţialilor angajaţi, care includ, dar nu se limitează doar la următoarele aspecte:
 experienţa anterioară – a lucrat persoana sau grupul la ceva similar în trecut?; şi-au
îndeplinit sarcinile cu succes?
 interesele personalului – este grupul sau persoana interesată să lucreze la acest proiect?
 caracteristicile personalului – este capabil grupul sau persoana să lucreze împreună ca o
echipă?
 disponibilitatea – va fi disponibil grupul sau persoana în timpul necesar?
 compentenţele şi îndemânarea – ce competenţe sunt necesare şi la ce nivel?
În cele mai multe cazuri, resursele umane care corespund posturilor nu sunt
disponibile şi, din acest motiv, echipa de management al proiectului trebuie să se asigure că
resursele umane disponibile ce vor fi implicate în execuţia proiectului îşi vor îndeplini
responsabilităţile cerute.
În selecţia echipei de proiect, un manager de proiect urmăreşte, în general, ca membrii
echipei să mai fi lucrat împreună anterior, să existe în cadrul echipei un set echilibrat de
abilităţi, să aibă etică profesională şi să fie flexibili. Principalul lucru pe care managerul de
proiect ar trebui să-l caute atunci când îşi selectează echipa trebuie să fie competenţa. Pe

21
identifică numărul necesar de ore pentru o persoană, un departament sau pentru întreaga echipă de proiect
pentru întreaga durată a proiectului
lângă aceasta, mai sunt şi alte aspecte de luat în seamă, cum ar fi: eficienţa – activităţile
trebuie făcute bine, dar şi repede – şi capacitatea de relaţionare cu alţi oameni.
Pentru un manager de proiect ar fi ideal să formeze o echipă de proiect care are
competenţele cerute pentru acel proiect, care e disponibilă şi are nivelul de experienţă
potrivit, nu costă exagerat şi este motivată şi interesată de proiect. Însă, în realitate, rareori se
întâmplă să poţi să-ţi alegi echipa de proiect după criteriile de mai sus şi deseori trebuie să
reuşeşti să realizezi proiectul cu persoanele care au fost alocate la acel proiect de către alţi
manageri.
Sunt situaţii în care membrii echipei de proiect sunt selectaţi în avans; aceştia sunt
consideraţi pre-alocaţi (de exemplu, dacă proiectul depinde de expertiza unor persoane sau
dacă anumite alocări de personal sunt definite în carta poiectului).
 Tabel nr. 1. Matrice de alocare a responsasbilităílor

Pensiunea agro-turistică „Andreia”

ID-WBS MP Asistent Arhitect Designer Administra Contabil Inginer Responsabil Echipa de Personal
manager interior -tor constructor relaţii publice constructori de serviciu
[Link]ţionarea R S S I S I S I
terenului
1.1. Studierea ofertei A S R I I S C I
de terenuri
1.2. Contactare I R S I I I I I
deţinători terenuri
1.3. Organizare A R I I S I I I
licitaţie
[Link] contract R S I I I S I I
vânzare/cumpărare
2. Realizarea S S C C S I R I S
construcţiei
2.1. Activităţi proprii A I R S C I S I
de proiectare
2.2. Obţinere avize şi C S S I R I I I
autorizaţii
2.3. Contactare R C C C S I A I
furnizori de lucrări de
construcţii
2.4. Organizare C I I I R S A I
licitaţie execuţie
2. 5. Alegere R S I I I S A I I
constructor şi
semnare contract
2.6. Execuţie clădire, S I C I S I R I S
atelier meştesugărit,
dependinţe şi anexe
(grajduri, garaje)
2.7. Recepţie lucrări S S I I S I R I S
şi dare în exploatare
3. Amenajarea S S A A R C I I S
pensiuni
3.1. Amenajare spaţii S I C R C C I I S
interioare
3.2. Amenajare spaţii S I A I R C S I S
exterioare
3.3. Achiziţie A S I I R C I I
animale si
echipamente pentru
agroturism
4. Activităţi de R S I I S C I I
resurse umane
4.1. Recrutare şi R S I I S I I I
selecţie personal
4.2. Angajare R S I I S C I I I
personal necesar
desfăşurării activităţii
curente
4.3. Instruire, R S I I S I I I S
formare şi
perfecţionare
personal angajat
5. Activităţi de A S I I C C I R
informare şi
publicitate
5.1. Cercetări de A S I I S I I R
marketing
5.2. Realizare A S I I S I I R
materiale
promoţionale şi
pagină web
6. Management de R S I I S C C C
proiect
6.1.Îniţerea R S I I S I I C I
proiectului
6.2. Planificarea R S I I C C C I
proiietului
[Link]ţia R S I I C C I I
proiectului
6.4. Controlul şi
monitorizarea
proiectului
6.5. Inchiderea R S I I C C C C
proiectului

LEGENDA: R = RESPONSABIL; A = AVIZEAZA; S = SE IMPLICA / PARTICIPA; C = ESTE CONSULTAT; I = ESTE

INFORMAT
 Manager executiv SC
Dindeal SRL

Manager proiect Director general SC

“Colţ de rai” Dindeal SRL

Dept. Proiectare

Arhitect Asistent Designer Inginer Responsabil PR Administrator Contabil

manager interior constructor Dept. Tehnic şi de
Execuţie

Personal de
Echipa de Dept fin-contabil
constructori serviciu EdCont SRL

Dept Resurse Umane

EdCont SRL

Dept. Marketing Cool

Web Graphix SRL

Dept. Proiectare
Interior Design
Constructing SRL

Figura nr. 5. Organigrama echipei de proiect

Legendă:
= membrii echipei angajaţi cu contract
= personal propriu SC Dindeal SRL

= personal de la societăţile asociate SC Dindeal SRL

= angajaţi în cadrul diverselor departamente ale SC Dindeal SRL sau ale
asociaţilor alocaţi proiectului

Una dintre cele mai întâlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea,
recrutarea personalului trebuind negociată în marea majoritate a proiectelor. De cele mai multe
ori, echipa de management a proiectului trebuie să negocieze cu:
 managerul răspunzător funcţional, pentru a se asigura că proiectul va primi personal
corespunzător în timpul stabilit;
 alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaţiei actuale, pentru a găsi şi
aloca resurse exterioare specializate, apropiate cerinţelor.
O altă metodă pentru recrutarea personalului este şi recrutarea externă, care poate fi
folosită pentru a obţine serviciile unor persoane individuale sau ale unor grupuri pentru
efectuarea acţiunilor proiectului. Recrutarea externă este necesară atunci când lacunele
personalului din interiorul organizaţiei există şi este necesar personal pentru realizarea
proiectului (de exemplu, ca rezultat al unei decizii conştiente, voite, de a nu angaja persoane
individuale ca angajaţi permanenţi, ca rezultat al faptului că tot personalul competent potrivit
este angajat în alte proiecte sau ca rezultat al altor circumstanţe).
 Tot acum sunt întocmite calendarele resurselor care documentează perioadele în care
fiecare membru al echipei poate lucra la proiect.
Un al treilea proces în cadrul managementului resurselor umane este dezvoltarea echipei
de proiect. Aceasta include îmbunătăţirea competenţelor, a interacţiunii şi a mediului general al
echipei pentru a intensifica performanţa proiectului. Dezvoltarea ca o echipă este critică, pentru
ca proiectul să îşi îndeplinească obiectivele. Ea este adesea complicată atunci când membri sau
indivizi ai unei echipe sunt răspunzători atât faţă de managementul funcţional, cât şi faţă de
managementul proiectului.
Dezvoltarea echipei de proiect se poate realiza prin activităţi de training, de team-
building, dezvoltarea aptitudinilor interpersonale (empatie, creativitate, influenţă, facilitarea
grupului), stabilirea unor reguli de bază care precizează care sunt aşteptările cu privire la
comportamentul acceptabil membrilor echipei de proiect, gruparea echipei, apreciere şi
acordarea de recompense.
Activităţile de team building includ acţiuni ale managementului sau individuale
desfăşurate în cadrul unor evenimente organizate în scopul creşterii performanţelor echipei.
Aceste activităţi variază de la 5 minute din agenda întâlnirilor de evaluare a stadiului proiectului
până la activităţi profesioniste de team building, desfăşurate în afara companiei şi destinate
îmbunătăţirii relaţiilor personale între persoanele cheie interesate de proiect. Exemple de astfel
de evenimente: implicarea echipei în procesele de planificare, definirea de reguli pentru
abordarea neînţelegerilor din cadrul echipei, activităţi în afara organizaţiei , activităţi pentru
îmbunătăţirea aptitudinilor interpersonale.
De asemenea, echipa proiectului trebuie să fie evaluată periodic pentru a se determina
nivelul de performanţă al acesteia, nivel în funcţie de care se vor identifica activităţile specifice
de training, coaching, mentoring, asistenţă necesare pentru îmbunătăţirea acestei performanţe.
Managementul echipei de proiect este procesul care implică urmărirea performanţelor
membrilor echipei de proiect, furnizarea de feedback asupra performanţei, soluţionarea situaţiilor
şi gestionarea schimbărilor în vederea optimizării performanţei proiectului. Echipa de
management al proiectului observă comportamantul echipei, evaluează execuţia proiectului,
gestionează conflictele, soluţionează problemele. Managerul de proiect se va folosi de
aptitudinile sale de leadership, influenţare, comunicare, negociere, luare eficace a deciziilor
pentru a analiza situaţiile şi a interacţiona în mod corespunzător cu membrii echipei.

9. Asigurarea calităţii în proiecte şi programe

Managementul calităţii în proiect include procesele şi activităţile organizaţiei care

determină politicile, obiectivele şi responsabilităţile referitoare la calitate astfel încât proiectul să
răspundă necesităţilor pentru care a fost întreprins.
Calitatea este reprezentată de totalitatea proprietăţilor şi caracteristicilor unui produs sau
serviciu care influentează capacitatea acestora de a satisface necesităţile explicite sau implicite.
(ISO9000). (Cerinţele implicite vor trebui să fie transformate în cerinţe explicite şi incluse în
planul de proiect.)
Cele mai multe organizaţii înţeleg astăzi calitatea mai degrabă ca un proces decât ca un
produs. Mai mult decât atât, acest proces este supus unei îmbunătăţiri continue, experienţele
anterioare fiind utilizate în vederea optimizării şi creşterii calităţii produselor şi serviciilor,
permiţând astfel organizaţiilor nu numai să-şi păstreze clienţii existenţi, dar şi să-şi recapete
clienţii pierduţi şi să câştige noi clienţi.
Nu organizaţiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definită de către client.
Obiectivele calităţii sunt următoarele:
 Satisfacţia clientului, adică evaluarea, definirea şi managementul aşteptărilor în vederea
îndeplinirii cerinţelor clientului. Acest lucru implică o combinaţie între conformitatea cu
cerinţele şi adecvarea la utilizare (fitness for purpose) – satisfacerea unor cerinţe reale
 Întâietatea previziunii asupra inspecţiei deoarece costul prevenirii greşelilor este în
general mai mic decât costul corectării acestora după ce sunt detectate prin inspecţie.
 Îmbunătăţirea continuă care constă în optimizări ale produselor sau proceselor (în paşi
mici, dar în permanenţă). Iniţiativele de îmbunătăţire trebuie să amelioreze atât calitatea
managementului, cât şi calitatea produsului
Vorbind de calitate în contextul proiectelor trebuie neaparat clarificat la ce ne referim: la
calitatea produselor rezultate în urma finalizării proiectului sau la calitatea proceselor de
management? Evident că în acest context, ambele aspecte sunt vizate.
Calitatea produsului se referă la modul în care produsul are funcţionalitatea cerută, este
adecvat scopului în care a fost realizat, iar clientul este satisfăcut.
Calitatea procesului de management se referă la respectarea unei metodologii de
management de proiect – presupunând că există şi se aplică în compania care realizează
proiectul. În lipsa unei metodologii proprii, devenită standard al companiei în ceea ce priveşte
conducerea proiectelor, este suficientă respectarea unor proceduri standard de realizare a
acestora, proceduri care impun reguli de practică optimă adaptate la specificul proiectelor
respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect. iar noile cunoştinţe practice
acumulate trebuie introduse în corpul de proceduri standard ale companiei.
Managementul calităţii în proiecte are în vedere următoarele procese:22
Planificarea managementului calităţii este procesul prin care se identifică care sunt
cerinţele de calitate şi /sau standardele de calitate relevante pentru proiect şi prin are se
determină modul în care proiectul va demostra conformitatea cu acestea.
Înainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea calităţii era parte din
procesul de asigurare a calităţtii. Acest proces trebuie derulat în paralel cu celelalte procese de
planificare, astfel încât să poată lua în considerare toate modificările aplicate în urma multiplelor
iteraţii necesare într-un proces de realizare a unui plan de proiect.
Procesul de planificare a calităţii îşi propune dezvoltarea unui plan de management al
calităţii, plan care descrie modul în care echipa de proiect va implementa politica de calitate
agreată. Este vorba de structura organizaţională, responsabilităţile, procedurile, procesele şi
resursele necesare implementării managementului calităţii (ISO 9000: descrierea sistemului de
calitate al unui proiect). Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal,
în funcţie de necesităţile proiectului şi este o componentă a planului de proiect.
Un alt rezultat al procesului de planificare a calităţii este definirea unor criterii de
măsurare a calităţii care descriu atributele proiectului sau produselor şi modul în care acestea vor
fi măsutate în procesul de control al calităţii. De asemenea, se obţin liste de adin tehnicile
verificări de calitate utilizate pentru a verifica dacă un anumit set de etape necesare a fost
executat.

22
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a IV-a,
Editura Zeta Books, 2010, pp. 221-246
 Una din tehnicile utilizate în planificarea calităţii este şi analiza cost-beneficiu. Ea constă
în determinarea argumentelor pro şi contra pentru iniţierea unui proces, produs sau activitate. În
contextul planificarii calităţii, această analiză ia în calcul beneficiile activităţilor impuse de
managementul calităţii faţă de costurile implicate de aceste activităţi. Analiza trebuie să reflecte
următoarele considerente majore:
 Beneficii: finalizarea unor lucrări de calitate creşte productivitatea, deoarece nu mai
trebuie refăcute lucrări de proastă calitate. Când activitatea este finalizată de prima
dată la nivelul aşteptat, nu sunt necesare fonduri suplimentare pentru repetarea unor
anumite lucrări.
 Costuri: finalizarea unor lucrări de calitate poate costa mai mult decât merită lucrările
respective. Livrarea unor lucrări de o calitate superioară nivelului aşteptat implică
costuri suplimentare. Anumite activităţi specifice managementului calităţii şi care
sunt incluse în planul de proiect în vedere garantării unui anumit nivel al calităţii nu
sunt întotdeauna necesare, existenţa lor depinzând de tipul şi anvergura proiectelor.
 Gold plating: clientul nu vrea sau nu are nevoie de mai mult decât a cerut. Gold
plating este numit procesul de adăugare a unor capabilităţi suplimentare care conduc
la creşterea costurilor şi afectează termenul de finalizare. Echipa de proiect trebuie să
se concentreze în a livra strict ceea ce i s-a cerut.
Efectuarea asigurării calităţiii este procesul prin intermediul căruia se evaluează
performanţele la nivelul proiectului în vederea asigurării respectării standardelor de calitate
relevante şi în urma căruia are loc actualizarea planului de management al calităţii.
Asigurarea calităţii poate fi evaluată cu ajutorul auditului de calitate. Acesta este o
analiză structurată a activităţilor din cadrul managementului calităţii având ca obiectiv
identificarea tututror decalajelor/deficienţelor, precum şi identificarea acelor aspecte
experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la îmbunătăţirea performanţelor pentru
activităţile viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de către specialişti ai organizaţiei sau extern,
prin contractarea unei terţe părţi.
Controlul calităţii este procesul de monitorizare şi înregistrare a rezultatelor execuţiei
activităţilor de calitate în vederea evaluării execuţiei şi recomndării schimbărilor necesare.
Controlul de calitate nu urmăreşte doar produsul creat în urma realizării proiectelor, ci şi
procesele de management de proiect.
Instrumente şi tehnici utilizate în controlul calităţii sunt următaorele:
 Inspecţii, adică măsurare, examinare şi testare pentru a determina dacă rezultatele
sunt conforme cu cerinţele.
 Diagrame de flux pentru determinarea etapelor de proces eşuate şi identificarea
oportunităţilor potenţiale de îmbunătăţire a proceselor
 Diagrame Pareto
 Diagrame cauză-efect
 Eşantioane statistice – efectuarea măsuratorilor asupra unor eşantioane reprezentative
 Diagrame de proces
 Analiza tendinţelor – metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare bazat
pe rezultatele istorice
Rezultatele procesului de efectuare a controlului calităţii se concretizează în:
 îmbunătăţiri ale calităţii;
 decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate;
 activităţi de corecţie a elementelor refuzate;
  ajustări ale proceselor.

10. Managementul comunicării în proiecte

[Link] Cuilenburg, O. Scholten, [Link] definesc comunicarea ca „un proces prin
care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.”23
Managementul comunicării în proiecte include procesele necesare pentru asigurarea
corespunzătoare şi la timp a generării, colectării, diseminării, stocării, diseminării, stocării,
regăsirii şi diponibilizării informaţiilor din proiect. Aceste procese sunt descrise în cele ce
urmează:24
Planificarea managementului comunicării este procesul de dezvoltare a unei abordări
şi a unui plan al modalităţilor de comunicare în cadrul proiectului pe baza necesităţilor de
informare şi a cerinţelor părţilor interesate ale proiectului şi în baza mijloacelor organizaşionale
disponibile.
Managerii de proiect îşi consumă 90% din timp comunicând: întâlniri, rapoarte,
convorbiri telefonice, email-uri, prezentări, şedinte de proiect etc. Ce comunică? Informaţii, idei
şi cunoastere. Dată fiind importanţa deosebit de mare pe care o are comunicarea, este evident că
aceasta trebuie planificată în mod adecvat. Managerul de proiect trebuie să identifice cerinţele
părţilor interesate în ceea ce priveşte comunicarea, să determine informaţiile care sunt necesare,
şi momentul în care vor fi furnizate, după care, respectând condiţiile specifice proiectului, să
planifice modul în care vor fi furnizate aceste informaţii.
Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii ale etapei de planificare
din ciclul de viaţă al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat
pe parcursul derulării proiectului şi actualizat ori de câe ori este necesar.
Rezultatul procesului de planificare a comunicării se concretizează în planul de
management al comunicării, plan care va conţine: cerinţele de comunicare cu părţile interesate,
metodele care vor fi utilizate pentru a colecta şi arhiva diverse tipuri de informaţii, detalii privind
modul în care va fi distribuită informaţia: către cine, când şi prin ce metode (e-mail, note,
comunicate de presă etc.), descrierea informaţiei ce va fi distribuită, inclusiv formatul,
conţinutul, nivelul de detaliere, convenţiile şi/sau definiţiile ce vor fi utilizate, motivul
diseminării informaţiilor respective, persoana responsabilă pentru comunicarea informaţiilor,
resursele necesare pentru activităţile de comunicare, inclusiv bugetul timpul şi bugetul, alte
detalii necesare şi, nu în ultimul rând, modul în care se va actualiza planul de comunicare pe
măsură ce proiectul progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcţie de
necesităţile proiectului şi este o componentă a planului de management al proiectului.
Managementul comunicării în proiect este procesul de creare, colectare, diseminare,
stocare, căutare şi găsire, şi de punere la dispoziţie a informaţiilor relevante pentru părţile
interesate ale proiectului, la momentele de timp stabilite. Acest proces are în vedere

23
Cuilenburg, [Link], Scholten, O., Noomen, G.W. , Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2004
24
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), Ediţia a IV-a,
Editura Zeta Books, 2010, pp. 275-303
implementarea planului de management al comunicării, cât şi răspunsuri la solicitări de
informaţii care nu au fost prevăzute. Diseminarea informaţiilor are loc prin diseminarea de
documente tipărite, prin comunicare electronică şi cu ajutorul instrumentelor de conferinţă (e-
mai, fax, mesagerie vocală, conferinţă video şi web, site-uri ş pagini web), prin instrumente
electronice pentru managementul proiectelor (aplicaţii software pentru şedinţe şi birou virtual şi
instrumente colaborative de administrare a activităţii).
Rezultatele acestui proces se concretizează în:
 documente legate de proiect: corespondenţă, memo-uri, documente ce descriu
proiectul;
 prezentări ale proiectului;
 feedback de la părţile interesate.

Controlul comunicării este procesul de monitorizare şi control al comunicării pe

parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului pentru a se asigura faptul că necesarul de
informaţii al părţilor interesate a fosrt satisfăcut. Astfel, sunt oferite informaţii privind execuţia
proiectului sau privind problemele apărute şi pot apărea actualizări ale planului de management
al proiectului şi cereri de schimbare generate în urma evaluărilor performanţelor pe proiect.
.

11. Managementul riscului în proiecte

Managementul riscului în proiecte cuprinde procesele de efectuare a planificării riscului,

identificării, analizei, planificării răspunsului, monitorizării şi controlului riscului într-un
proiect.25
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare, precum şi de intensitatea
acestora. Orice activitate presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri. Pentru succesul
activităţii este necesară identificarea tuturor riscurilor posibile, cuantificarea lor, precum şi
asumarea acestora pe întreaga perioadă de desfăşurare a activităţii.
Având în vedere că de succesul implementării unui proiect poate depinde viitorul unei
organizaţii şi că atingerea excelenţei în proiecte se poate realiza numai prin eliminarea riscurilor
asociate, se poate afirma că managementul riscurilor este o investiţie în viitorul organizaţiei. Ceea
ce diferenţiază riscul de proiect de alte tipuri de risc este fapt ul că sunt cunoscute deja tipurile de
probleme pe care echipele care se ocupă de proiect s-ar putea să le întâlnească pe parcurs. De
asemenea, se cunosc sursele previzibile ale problemelor organizaţionale, ale eforturilor inevitabile
în administrarea nevoilor şi cerinţelor şi ale problemelor legate de planificarea şi controlul
inadecvat. 26
Cea mai bună metodă de a administra riscul de proiect este aplicarea procedurilor standard
de management al riscului. Adică, trebuie să-ţi planifici eforturile administrării riscului, să
identifici riscurile, să faci analize calitative şi cantitative ale impactului riscului, să stabileşti
strategii de administrare a riscului şi să monitorizezi şi să controlezi cu grijă riscurile odată cu
începerea proiectului.

25
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a IV-a,
Editura Zeta Books, 2010, pp. 305-344
26
Davidson Frame, J., Managing risk in organization, Jossey-Bass, San Francisco, 2003, p. 236
 Managementul riscului cuprinde metodele şi mijloacele prin care este gestionată
incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în
cadrul proiectului27. Managementul riscurilor este o activitate care poate fi realizată de către
echipa de proiect sau de către un compartiment specializat pentru astfel de activităţi. El nu trebuie
privit doar prin perspectiva singulară a unui capitol component al managementului global al unui
proiect, datorită complexităţii sale situându-se în categoria ştiinţelor de graniţă care necesită în
general coroborarea informaţiilor din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi
psihologic.
Managementul riscurilor într-un proiect acoperă practic tot ciclul de viaţă al acestuia,
fiind cu atât mai eficient cu cât începe mai devreme, chiar din faza de iniţiere, când costurile se
păstrează destul de reduse şi decizia de demarare a proiectului nu este încă luată.
Întrebările la care trebuie să răspundă întotdeauna un manager de risc sunt următoarele 28:
– Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
– Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?
– Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiţii?
– Cât de grave ar putea fi pierderile în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste?
– Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză?
– Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
– Alternativele decizionale acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai mari?
În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebări sunt identificate într-o primă formă
principalele riscuri ce pot conduce către eşec sau situaţii critice. Realizând o analiză globală,
managerii îşi pot defini într-o formă primară strategia de acţiune în cadrul proiectului respectiv.
Managerul de proiect îşi va asuma numai acele riscuri majore, capabile să conducă la nerealizarea
punctuală a obiectivelor proiectului.
Indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager, acesta nu va
putea identifica absolut toţi factorii de risc existenţi pentru un proiect, de aici rezultând
imposibilitatea de a-i gestiona. Este însă necesară cunoaşterea şi gestionarea principalilor factori
de risc capabili să conducă într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eşecul
său. Pentru a putea decide însă care sunt factorii de risc major şi care sunt cei a căror acceptare
intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaştere a priori a acestora şi a gravităţii consecinţelor pe
care le-ar avea efectele [Link] ce au în vedere managementul riscului sunt următoarele:
Planificarea managementului riscurilor este procesul de definire a modului de
desfăşurare a activităţilor de management al riscurilor pentru un proiect.
Rezultatul acestui proces de planificare este planul de management al riscurilor, plan care
descrie modul în care vor fi structurate şi realizate toate procesele din aria de cunoaştere ce se
referă la managementul riscurilor: identificarea riscurilor, analiza calitativă şi cantitativă a
riscurilor, planificarea răspunsului la risc şi monitorizarea şi controlul riscurilor.
Planul de management al riscurilor nu identifică riscurile – aceasta se realizează în
procesul de identificare a riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica în cazul apariţiei
riscurilor identificate - aceasta realizându-se în procesul de planificare a răspunsului la risc -, ci
defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi sursele de date care pot folosite în vederea
realizării tuturor proceselor de management al riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile
şi responsabilităţile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvenţa cu care
se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului, metodele de evaluare şi

27
Gareis, R., Happy Projects!, Ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 131
28
Idem, p. 143
interpretare a riscurilor ce se vor folosi în procesele de analiză cantitativă şi calitativă a riscurilor,
modul în care vor fi documentate, analizate şi comunicate rezultatele tuturor proceselor de
management al riscurilor, alte informaţii necesare.
Echipele de proiect ţin şedinţe pentru a elabora planul de management aal riscului. La
aceste şedinţe pot participa managerul de proiect, membrii selectaţi ai echipei de proiect şi părţile
interesate, orice persoană din organizaţie care are responsabilitatea de a gestiona planificarea
riscului şi activităţile de execuţie.
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea afecta
proiectul şi se documentează caracteristicile lor. În identificarea acestor riscuri se pleacă de la
WBS.
Riscul este definit în managementul de proiect ca un eveniment sau o condiţie incertă
care – în cazul în care se manifestă – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor
proiectului. Dacă riscul are un impact pozitiv, el se numeşte oportunitate şi trebuie exploatată. În
loc să reducem posibilitatea de apariţie sau impactul, încercăm să le mărim. Ca urmare, la
lansarea unui proiect, se analizează care sunt acele evenimente care s-ar putea întampla în viitor
şi care ar putea afecta proiectul în cauză.
Identificarea riscurilor asociate unui proiect se realizează prin utilizarea mai multor
tehnici: realizarea unei liste a riscurilor posibile, realizarea unui profil de risc, stabilirea riscurilor
pe baza experienţelor precedente, compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare, stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului,
analiza SWOT etc.
Procesul de identificare a riscurilor este un proces regulat, care trebuie să ia în considerare
atât riscurile interne, cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt acele riscuri care apar ca
urmare a activităţii organizaţiei, acestea pot fi controlate de către manageri prin reglarea
activităţilor. Riscurile externe sunt acele riscuri care nu apar ca urmare a activităţii organizaţiei
dar o pot influenţa. Aceste riscuri nu sunt controlabile de către echipa managerială, dar pot fi
cunoscute, analizate şi se poate lua o decizie de minimizare a efectelor ce se pot produce, sau
chiar de eliminare a lor.
Rezultatul procesului de identificare a riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor
identificate ce se pot manifesta în proiectul respectiv şi a simptomelor sau a semnalelor de
alarmă care indică apariţia sau iminenţa lor.
Efectuarea analizei calitative a riscurilor este procesul prin care se realizează o analiză
calitativă a riscurilor şi a conditiilor acestora de manifestare în vederea prioritizării acestora în
funcţie de implicaţiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte, se evaluează
probabilitatea de apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul acestuia
asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcţie de efectul pe care se
preconizează a-l avea asupra proiectului.
Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite
criterii şi o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a
impactului riscurilor identificate asupra proiectului şi estimarea implicaţiilor lor asupra
obiectivelor proiectului. Această analiza numerică a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi
consecinţele apariţiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum
ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizională.
Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare
(respectiv impactul cel mai mare şi probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare),
previziuni asupra planificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea
atingerii obiectivelor proiectului conform planificării existente în condiţiile riscurilor identificate
şi evaluate în procesul de analiza cantitativă a riscurilor.
Planificarea răspunsurilor la riscuri este procesul prin care se dezvoltă proceduri si
tehnici de exploatare a oportunităţilor şi de reducerea a ameninţărilor asupra obiectivelor
proiectului. Sunt posibile mai multe startegii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie
aleasă acea strategie care are cea mai mare probabilitate de eficacitate. Este bine ca pentru
fiecare risc identificat să existe o strategie recomandată, dar şi una de rezervă. S Strategiile
pentru riscurile negative sunt următoarele:
 evitarea riscului;
 reducerea probabilităţii sau impactului riscului;
 întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse în
aplicare dacă riscul se materializează);
 transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);
 acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).
Evitarea riscurilor are loc atunci cand apar modificari semnificative in procesul de
derulare a proiectului, moment in care managerul de proiect hotaraste sa inlature total aceste
riscuri, mergand chiar pana la stoparea executarii proiectului.
Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii de apariţie, a impactului sau a
ambelor. Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu să fie costisitoare. În
cele mai multe situaţii, reducerea riscului este rentabilă dacă se compară cu costurile pe care le-ar
cauza riscurile care s-ar materializa.
Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă) se referă la identificarea unor
opţiuni alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Pentru fiecare
opţiune alternativă definită trebuie să i se identifice avantajele şi dezavantajele, iar varianta
optimă trebuie prezentată conducerii în vederea aprobării. Strategiile generale care pot fi
adoptate în alcătuirea unui plan de contingenţă sunt următoarele:
 să nu se facă nimic (alegerea acestei opţiuni trebuie făcută în cunoştinţă de cauză)
 să se pregătească dinainte proceduri alternative descrise în detaliu sau să se prevadă
metodologii alternative care să fie adoptate în momentul materializării riscului;
 sa se discute cu celelalte organizaţii interesate (client, contractor sau subcontractor)
anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse şi facilităţi necesare în situaţia
materializării riscului.
Transferarea riscului (prin încheierea unor asigurări) presupune trecerea parţială sau
totală a impactului financiar pe care îl are materializarea unui risc, împreună cu responsabilitatea
managementului acestuia, către un terţ.. O asigurare contra incendiilor sau furturilor înseamnă o
compensaţie financiară pentru pierderile suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie
suficientă pentru menţinerea desfăşurării proiectului, fiind gândită doar ca să acopere într-o
măsură sau alta timpul şi resursele pierdute de către organizaţie.
Strategia de acceptare a riscului este adoptată pentru că eliminarea tuturor riscurilor dintr-
un proiect este foarte rar posibilă. Uneori este prea costisitor să se pună la punct câte un plan de
contingenţă pentru eliminarea tuturor ameninţărilor dintr-un proiect. În timpul desfăşurării
proiectului, însă este necesar să se revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se
afla:
  dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;
 dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care poate fi nevoie de un plan
de contingenţă sau de o măsură imediată.
În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale sau pentru situaţii neprevăzute trebuie
revizuite periodic, pentru ca managerul să se asigure ca, indiferent de ce se poate întâmpla, el are
o idee despre ceea ce trebuie să facă.
Strategiile pentru riscurile pozitive sunt următoarele:
Exploatarea este o strategie care poate fi selectată pentru riscurile cu impact pozitiv
atunci când organizaţia doreşte să se asigure că oportunitatea este realizată.
Partajarea unui risc implică alocarea integrală sau parţială a responsabilităţii oportunităţii
către un terţ care poate cel mai bine să capteze oportunitatea în beneficiul proiectului.
Extinderea este o strategie uitilizată pentru a creşte probabilitatea de apariţie şi/sau
impacturile pozitive ale unei oportunităţi.
Acceptarea unei oportunităţi reprezintă disponibilitatea de a profita de aceasta atunci
când apare, dar fără a o urmări în mod activ.
Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie să includă, printre
altele:
 riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS afectat, cauzele posibile şi modul
în care pot afecta obiectivele proiectului;
 responsabilităţile alocate pentru răspunsul la riscul respectiv;
 strategiile de răspuns convenite;
 riscurile reziduale estimate după implementarea răspunsurilor planificate, cât şi cele care
au fost acceptate în mod deliberat;
 acţiunile specifice pentru implementarea strategiei alese;
 bugetul şi timpul alocat pentru fiecare răspuns;
 planuri de contingenţă (de rezervă).
Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie încorporate în planul de
proiect pentru a se asigura implementarea şi monitorizarea acţiunilor agreate, ca parte a
proiectului în desfăşurare.
Controlul riscurilor este procesul de implementare a palnurilor de răspuns la risc, de
urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale, de identificare de noi
riscuri şi de evaluare a eficacităţii proceselor aferente riscurilor pe parcursul proiectului. Procesul
este continuu deoarece pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar riscuri noi,
dispar riscuri anticipate. Reevaluările riscurilor trebuie să fie programate în mod regulat.
Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina dacă:
 Răspunsul la risc a fost implementat conform planificării;
 Răspunsul la risc a dat rezultate şi dacă nu sunt necesare alte răspunsuri. Prin
auditurile de risc se examinează eficacitatea răspunsurilor la risc, cât şi eficacitatea
procesului de management al riscului;
 Ipotezele de lucru sunt în continuare valabile;
 Au apărut riscuri noi care nu au fost anticipate ;
 Sunt urmate procedurile corecte etc.
Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor
planuri de contingenţă, realizarea de acţiuni corective sau chiar refacerea planului de proiect.
Fiecare risc identificat trebuie să aibă un responsabil alocat care să raporteze managerului de
proiect eficacitatea modului de abordare ales şi urmat, efecte neaşteptate.
 În procesul de monitorizare şi control al riscului sunt utilizate următoatoarele instrumente si
tehnici:
 audituri ale răpunsurilor la risc
 evaluări periodice ale riscurilor pe proiect
 metoda valorii dobândite
 măsurători ale gradului de realizare
 planuri de răspuns suplimentare ca urmare a identificării de noi riscuri.
Rezultatul acestui proces se concretizează în acţiuni corective, cereri de schimbare,
actualizări ale planului de răspuns la risc, o bază de date a riscurilor identificate şi manifestate pe
proiect etc.
În managementul riscurilor proiectului prima etapă constă în identificarea riscurilor din
proiect, apoi se estimează probabilitatea de materializare pentru fiecare risc, precum şi efectul pe
care îl poate avea asupra obiectivelor proiectului. Fiecărui risc i se asociază o valoare a
probabilităţii de manifestare (cât de des apare în mod normal riscul respectiv), apoi se estimează
cât de grav este impactul asupra obiectivelor proiectului (niveluri de gravitate). Produsul
valorilor din aceste două coloane reprezintă probabilitatea de pierdere cauzată de riscul respectiv.
De exemplu, să presupunem că folosim o scară cu 3 niveluri, pe care probabilitatea riscului este
de 3, iar impactul (severitatea) este 2. În acest caz, nivelul de risc este 6 (3 x 2), deci avem de-a
face cu un risc mediu.
Pe baza acestor date se determină care riscuri trebuie abordate cu prioritate şi ce resurse
sunt necesare pentru aceste măsuri. Este posibil ca proiectul să fie supus unui risc de mare
gravitate, dar a cărui probabilitate de apariţie este mică (riscuri catastrofice), deci să aibă un nivel
mediu. Pe de altă parte, unele riscuri cu gravitate mică pot să se manifeste des, astfel încât efectul
lor cumulat să fie mare.
Riscurile identificate, prioritizarea lor, măsurile de contracarare a riscurilor identificate şi
strategiile de răspuns la risc pentru proiectul “Pensiunea agroturistică Colţ de Rai”sunt prezentate
în tabelul nr. 2.
Pentru anumite riscuri au fost identificate strategii de rezervă cu măsurile aferente de
rezolvare şi cu responsabilii desemnaţi pentru cotracararea lor.
Scala comună privitoare la risc şi impact folosită este următoarea:
1 - foarte mic,
2 - mic,
3 - mediu,
4 - mare,
5 - foarte mare.
Pentru a prioritiza riscurile, pe baza celor doi indicatori de dinamică (probabilitate de
apariţie şi impact), se realizează o matrice bidimensională cu patru cadrane care redă ponderea
relativă a fiecărui factor în evaluarea totală a riscului.
Din punct de vedere al prioritizării riscului, interesează în principal estimările privind
nivelul de risc pentru fiecare din riscurile identificate. Din acest punct de vedere riscurile sunt
încadrate conform figurii nr. 6.
 Tabelul nr.3
Riscuri identificate, probabilitate, impact, măsuri şi strategii de răspuns la risc
 Fig. nr. 6. Matricea cu ponderea factorilor în riscul total

Succesul unui proiect depinde în mare măsură de opţiunile pe care un manager le face în
momentul adoptării unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus să le accepte.

12. Managementul achiziţiilor în proiecte

Managementul achiziţiilor în proiect include procesele necesare pentru achiziţia de
produse, servicii sau rezultate care trebuie obşinute din afara echipei de proiect. El include
procesele de gestionare a contractelor şi control al schimbărilor necesare pentru dezvoltarea şi
administrarea contractelor sau comenzilor de achiziţie emise de membrii autorizaţi ai echipei de
proiect.
Procesele incluse în managementul achiziţiilor sunt următoarele:29
Planificarea managementului achiziţiilor constă în determinarea obiectului achiziţiilor
şi a momentului achiziţionarii acestuia. Procesul identifică cerinţele care pot fi satisfăcute prin
achiziţia de produse sau servicii din afara organizaţiei, fără a se depăşi aria de cuprindere a
proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achiziţiei, cum se achiziţionează, ce se
achiziţionează, în ce cantitate şi în ce moment.
Rezultatul procesului de planificare a achiziţiei se concretizează în planul de management
al achiziţiei, plan care detaliază modul în care se administreaza procesele de achiziţie: ce tipuri
de contracte vor fi folosite, dacă sunt sau nu necesare estimări independente, care vor fi criteriile
de evaluare, cine le va realiza şi când, daca organizaţia respectivă are departament de achiziţii,
care sunt acţiunile care pot fi întreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele
standardizate ce trebuie utilizate şi unde pot fi găsite acestea, alte detalii necesare şi, nu în
ultimul rand, modul în care se va actualiza planul de management al achiziţiei pe măsura ce
proiectul progresează.

29
Project Management Institute, Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), ediţia a IV-a,
Editura Zeta Books, 2010, pp 345-376
 Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcţie de
necesităţile proiectului şi este o componentă a planului de proiect.
În urma planificării achiziţiilor se mai obţin fişele de date ale achiziţiilor care includ
specificaţiile, cantitatea dorită, nivelurile de calitate, date de execuţie, loc de livrare, perioada de
realizare. Se obţin şi documentele de achiziţie utilizate pentru a soliciza oferte de la vânzătorii
potenţiali (invitatie pentru participare la licitaţie, cerere de ofertă, cerere de propunere, invitaţie
la negociere). Criteriile de selecţie a sursei sunt cel mai adesea introduse în documentele de
solicitare pentru achiziţii.
Cele mai uzuale tipuri de contracte sunt prezentate în continuare, dar în practică se
obişnuieşte combinarea unuia sau mai multor tipuri pentru o singură achiziţie.
Contractele cu preţ fix sunt acele contracte în care serviciul sau produsul urmează să fie
furnizat contra unui pret fix. În cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile
produsului sau serviciilor respective; altfel, atât furnizorul, cât şi cumpărătorul îşi asumă riscul
ca produsul sau serviciul să nu fie acceptabile/acceptate.
Contractele cu preţ fix pot include bonificaţii financiare pentru atingerea sau depăşirea
cerinţelor din contract (de exemplu, datele finale de livrare, costul, gradul de realizare a
lucrărilor). Contractele cu preţ fix reprezintă cea mai comună formă de contract. Ele se
recomandă atunci când achizitorul poate defini clar aria de cuprindere şi au cel mai scăzut risc
pentru achizitor.
Contractele cu costuri rambursabile sunt contracte care implică plata costurilor
(rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentând profitul furnizorului.
Costurile sunt – în general – clasificate ca fiind costuri directe: cele legate direct de existenţa
proiectului (de exemplu, salariile personalului alocat full-time pe proiect) şi costuri indirecte:
costuri alocate de către organizaţie pe proiect şi care reprezintă de fapt costuri legate de existenţa
organizaţiei (de exemplu, utilităţile, închirierea spaţiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile
indirecte sunt calculate ca un procent din costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile
pot fi de trei tipuri :
 Cost rambursabil şi onorariu fix: costuri reale plus rată profit pentru furnizor
 Cost rambursabil şi procent din cost: cost real plus procent din cost ca şi profit pentru
furnizor: cost real plus procent din cost ca şi profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de
contract pentru achizitor) .
 Cost rambursabil plus taxa de stimulare: costuri reale plus rată profit pentru furnizor.
Taxa de stimulare se oferă pentru atingerea sau depăşirea unor anumite obiective ale
proiectului, cum ar fi încadrarea în program sau în buget.
Caracteristicile contractelor cu costuri rambursabile sunt următoarele:
 Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate
 Costul contractului nu este cunoscut de la început
 Riscurile legate de depăşirea costului sunt ale achizitorului
 Se foloseste atunci când nu există o descriere precisă a bunurilor şi serviciilor ce se
achiziţionează
 Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activităţilor cuprinse in
contract.
Contractele de tip timp şi materiale sunt contracte în care se definesc preţurile pentru
materiale şi ratele şi în functie de timpul lucrat şi materialele utilizate se calculează costurile. Se
mai numesc şi contracte de tip pret unitar: se stabileşte preţul pe unitate, urmând ca în funcţie de
cantitatea de muncă prestată să se ia în considerare numărul de unităţi. Este recomandat atunci
când aria de cuprindere a proiectului este clar definită. Preţul este pe unitate de timp, unitate de
material sau pe bucată. Se foloseşte în general în cazul contractelor de valoare redusă. Aceste
contracte pot fi riscante din punct de vedere al depăşirii costurilor în cazul în care nu se specifică
o valoare maximă ce nu poate fi depăşită.
Relaţiile contractuale între achizitor şi furnizor sunt adesea considerate confidenţiale.
Gestionarea achiziţiilor este procesul de obţinere a răspunsurilor de la furnizori,
selectare a unui furnizor şi încheiere a contractului. Furnizorul este ales dintre potenţialii
ofertanţi conform criteriilor de evaluare determinate în procesul de planificare a achiziţiilor. În
proces pot fi utilizate liste de vânzători potenţiali sau calificaţi anterior, acorduri de colaborare şi
informaţii despre experienţa relevantă, pozitivă şi negativă, anterioară cu vânzătorii. Au loc
discuţii cu ofertanţii, se utilizează tehnici de evaluare a ofertelor sau pot fi căutate pe internet o
serie de mărfuri, componente, articole standard.
În urma derulării procesului se selectează vânzătorii şi se încheie contracte de achiziţii cu
aceştia. Contractul va cuprinde descrierea lucrării sau a livrabilelor, versiunea de referinţă pentru
graficul de execuţie, raportarea realizărilor, perioada de execuţie, roluri şi responsabilităţi, locul
de execuţie al vânzătorului, stabilirea preţului, condiţii de plată, locul livrării, garanţia, criteriile
de inspecţie şi de acceptanţă, penalizări, bonificaţii.
Controlul achiziţiilor este procesul de gestionare a relaţiilor de achiziţie, monitorizare a
execuţiei contactelor şi de efectuare de schimbări şi corecţii conform necesităţii. Pot fi organizate
inspecţii şi audituri pentru a se verifica conformitatea proceselor sau livrabilelor furnizorului sau
revizuiri de execuţie a achiziţiilor pentru identificarea reuşitei sau eşecului realizărilor, a
evoluţiei faţă de fişa de date a achiziţiei şi a neconformităţilor contractuale. În urma acestui
proces se fac acualizări ale planului de management al achiziăiilor, se întocmeşte documentaţia
achiziţiilor care include contractul de achiziţie cu toate graficele de execuţie justificate, cererile
de schimbare aprobate şi neaprobate, facturi şi înregistrări de plată, rapoarte de realizări ale
furnizorului etc.
Finalizarea achiziţiilor este procesul de finalizare a tuturor achiziţiilor din proiect. Se
realizează audituri pentru achiziţii, se soluţionează prin negociere situaţiile, revendicările şi
litigiile deschise. Cumpărătorul înaintează vânzătorului o notificare formală scrisă prin care
informează că livrabilele au fost acceptate sau respinse. Cerinţele pentru acceptarea formală a
livrabilelor şi modul de tratare a livrabilelor neconforme sunt definite de obicei în contract.

13. Managementul părţilor interesate

Managementul părţilor interesate include procesele necesare pentru identificarea
persoanelor interesate, grupurilor şi organizaţiilor care pot afecta sau pot fi afectate de proiect
pentru a analiza aşteptările părţilor interesate şi impactul lor în proiect şi pentru a dezvolta
strategii adecvate de implicare eficientă a părţilor interesate în activităţile de decizie şi de
execuţie a proiectului. Acesta include:
Identificarea părţilor interesate (stakeholderi) este procesul de identificare a tuturor
persoanelor sau organizaţiilor afectate de proiect şi documentarea informaţiilor relevante cu
privire la interesele, implicarea şi impactul acestora asupra proiectului. Pentru aceasta se va face
o analiză a părţilor interesate (cu identificarea tuturor părţilor interesate ale proiectului şi a
informaţiilor revelante despre acestea – rolul, departamentele, interesele, nivelul de cunoştinţe,
aşteptările şi nivelul de influenţă, după care se face identificarea impactului sau a suportului
potenţial pe care îl poate genera fiecare parte interesată şi clasificarea acestora în vederea
definirii unei strategii de abordare. De asemenea, trebuie să se apeleze şi la experţi şi, prin
consultări individuale sau prin focus grupuri, studii etc., să se asigure o identificare şi o listare
exhaustivă a părţilor interesate. Acest proces are ca rezultat registrul părţilor interesate cu detalii
privind părţile interesate identificate şi strategia de management al părţilor interesate care
defineşte o abordare pentru sporirea susţinerii şi reducerea impactului negativ al părşilor
interesate.
Un posibil model de analiză a intereselor părţilor interesate este prezentat în tabelul nr. 2.

Tabel nr. 2.
Analiza părţilor interesate

Persoanele Ce Reacţiile lor Compor- Schimbarea este Reacţii Idei privind calea
sau grupurile urmăresc? din trecut tament pozitivă sau negative de urmat
interesate probabil negativă pentru ei previzibile
Iniţiator realizarea implicare implicare pozitivă renunţare sublinierea
proiectului beneficiilor
Finanţator realizarea finanţare finanţare pozitivă renuntare încadrarea in
obiective finanţarea propusă;
proiect
Echipa de -realizarea interes conlucrare pozitivă -neînţelegeri; -stabilirea de
proiect proiectului -retragerea responsabilităţi
-câştig unora dintre clare;
ei din diverse -contactarea unei
motive firme de gestionare
a resurselor umane.
Autorităţi dezvoltarea interes susţinere pozitivă neacordarea Sublinierea
economică a avizului de beneficiilor pe care
zonei prin construcţie le va avea
încurajarea comunitatea
dezvoltării
turismului
Furnizori pofit interes colaborare pozitivă întârzieri - se va avea în
materiale şi vedere contactarea
dotari a mai multor firme
de profil;
-comenzi din timp,
plaţi în avans;
Furnizor pofit interes colaborare pozitivă renunţare -contactarea mai
teren multor furnizori;
-încheierea unui
precontract
Furnizori pofit interes colaborare pozitivă întârzieri -încheierea în avans
servicii apă, a contractelor cu
curent furnizorii
electric,
internet, TV
cablu şi
telefonie
Furnizori pofit interes colaborare pozitivă - renunţare; -contactarea mai
produse bio- - livrare de multor furnizori;
alimentare produse cu - încheierea de
calitate contracte ferme
 scăzută; (bazate pe calitatea
- modificare ridicată a
preţuri de produselor şi
livrare preţuri juste)
Firma de pofit interes colaborare pozitivă renunţare -contactarea mai
publicitate multor firme;
- încheierea de
contracte ferme şi
în termen cu
acestea
Firma de pofit interes colaborare pozitivă renunţare - contactarea mai
recrutare şi multor firme;
gestionare a - încheierea de
resurselor contracte ferme şi
umane în termen cu
acestea
Firma de Pofit interes colaborare pozitivă renunţare -contactarea mai
WEB Design multor firme;
-încheierea de
contracte ferme şi
în termen cu
acestea
Turiştii servicii şi interes interesaţi de pozitivă neinteresaţi - realizarea unei
confort la ofertă de ofertă promovări
preţuri corespunzătoare;
avantajoase - înscrirea pensiunii
pe un site turistic
Proprietarii Să -interes -ostilitate negativă încercare de propunere de a
pensiunilor diminueze a “sabota” colabora pentru a
deja concurenţa proiectul prin construi un drum de
existente în diferite acces mai bun către
zonă mijloace locaţiile turistice

Planificarea managementului părţilor interesate este procesul de dezvoltare a

strategiilor opportune de management în vederea implicării eficiente în poriect a părţilor
interesate pe parcursul întregului ciclu de viaţă a acestuia, bazat pe analiza nevoilor şi intereselor
acestora, precum şi a potenţialului impact asupra succesului proiectului.
Managementul implicării părţilor interesate este procesul de comunicare şi
interacţiune cu părţile interesate pentru a răspunde aşteptărilor acestora, a rezolva problemele pe
măsură ce acestea par şi de a promova implicarea adecvată a părţilor interesate în activităţile de
proiect de-a lungul ciclului de viaţă a proiectului.
Controlul implicării părţilor interesate este procesul de monitorizare a relaşiilor dintre
părţile interesate, de ajustare a strategiilor şi planurilor pentru implicarea acestora în proiect.
 Bibliografie

1. Androniceanu, A.(coordonator), Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura

Universitară, Bucureşti, 2004
2. Bârgăoanu, A., Fondurile europene, Strategii de promovare şi utilizare, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2009
3. Ciobanu, R. M., Managementul proiectelor, Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” Iaşi,
Centrul de Educaţie şi Formare Continuă CETEX, Şcoala de Studii Postuniversitare,
Programul MBA, 2003
4. Gareis, R., Happy Projects, Ediţia a doua, Editura ASE, Bucureşti, 2006
5. McCollum, J.K., Bănacu, C. S., Management de proiect. O abordare practică, Ediţie
bilingvă engleză-română, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
6. Melnic A., Managementul proiectelor, în Valoarea euristică a informaţiei în acţiunile
manageriale, coordonator Willi Păvăloaia, Editura Tehnopress, Iaşi, 2012
7. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
8. Nedelcu, D., Pruteanu, O., Managementul proiectelor, Editura Politehnium, Iaşi, 2005
9. Opran C. (coord.), Managementul proiectelor, Note de curs, [Link], Bucureşti,
2002
10. Oprea, D., Managementul proiectelor, Teorie şi cazuri practice, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2001
11. Şerban, O., Managementul cunoaşterii. Factor determinat în accelerarea procesului de
absorţie a fondurilor europene, Editura Economică, 2014
12. Vasilescu, I., Pregătirea, evaluarea şi auditul proiectelor, Editura EfiCon Press, Bucureşti,
2006
13. Wolfgang, L., Managentul proiectelor: cum să planificpm eficient proiecte şi să le
transpunem cu succes în practică, traducere de Roxana Vidican, Editura Bic All,
Bucureşti, 2007
14. ***, Ghidul ansamblului de cunoştinţe ale managementului de proiect (Ghidul PMBoK),
ediţia a cincea, tradus de PMI Chapter România, Bucureşti, 2014

Webografie:
1. Kerzner, Harold, PH.D., Project Management, A Systems Aproach to Planning, Sheduling
and Controling, 10th ed., Jhon Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey, 2009, pp 5-6,
[Link]
rzner&hl=en&sa=X&ei=OhJnT83bKIj5sgas-
6zyBQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Harold%20Kerzner&f=false, accesat la 10 februarie
2012
2. [Link] accesat la
10.02.2012
3. Ştefănescu, Gh., Management de proiect,
4. [Link] accesat la 10 decembrie
2011
5. [Link]