Managementul Proiectelor Europene

Universitatea Aurel Vlaicu Arad
Facultatea de Stiinte Umaniste si Sociale

Program de studii Masterat anul II
Administratie Publica in Context European
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
PROIECT FONDURI EUROPENE POC
“Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea desfasurarii

online a cursurilor de invatamant, in comuna Siria”
Conf.Univ.dr.
Teodor Cilan
Student
Moldovan Diana
1
CUPRINS
1.Introducere
2. Etape ale managementului proiectelor
2.1. Conceperea, formularea ideii de proiect
2.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
2.3. Declanşarea proiectului (formarea echipei)
2.4. Derularea proiectului (faza de execuţie)
2.5. Monitorizarea/ controlul proiectului
2.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor

acestuia
3.Concluzii
4. PROIECT POC (Program Operational Competitivitate)
5. “Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea desfasurarii online a

cursurilor de invatamant, in comuna Siria”
2
1.Introducere
„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului
de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se
întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul
economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar mai pregnant – şi la nivelul
Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la
scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc
în mediul economic actual. 1
Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe,

încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia
derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care
poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor
domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă. După cum subliniază un autor
de succes, „principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai
complexă tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”2. Nu
împărtăşim în totalitate această perspectivă – încurajatoare, de altfel. Atunci
când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când aceste
activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele
sunt interdependente, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu
succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate
în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din
mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai
mulţi parteneri cu diverse grade de impli- care în proiect, când echipa de proiect
este asamblată din diferite departamente ale or- ganizaţiei, când o parte din
activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să
devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz
uşoară sau care poate fi abordată superficial.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o

activitate simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranţă este că
abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu
sunt clare. Acelaşi autor citat mai sus arăta că „tehnicile şi competenţele
asociate managementului proiectului trebuie privite mai degrabă ca un (nou)
mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona” 3 Noutatea
1
Note de curs : Conf.univ.dr.Teodor Cilan
2
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
3
Stanley E. Portny, idem.
3
modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o înlănţuire
de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această înlănţuire
se creează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care
sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul final. Managementul
proiectelor re- prezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a
atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă
limitată de timp şi cu resurse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul
proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros. Planul unui
proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar
calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie
este stabilită înainte de a porni la drum.
De multe ori, cuvântul este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar
înţelegerea pro- ceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire
pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a
devenit) un proiect”, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că
nu există nimic nou care să justifice proeminenţa – chiar centralitatea acestui
concept – în activitatea de management, că dis- cuţia cu aer de profesionalism şi
tehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezintă decât un „moft”, o modă
trecătoare.
Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o notă legată de
modă4. Titlul de „manager de proiect” este în vogă, sună bine, impune, atrage
un tip de respect amestecat cu admiraţie. Dar utilizarea obositoare a termenilor
de „proiect”, „managementul proiectului”, „activitatea prin proiecte”,
„managementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la erodarea
prestigiului şi a statutului activităţilor şi profesiei respective.
Pornind de la aceste consideraţii, vom începe prima parte a lucrării prin

anumite precizări – considerăm noi lămuritoare – cu privire la posibile definiţii
ale proiectului, ale organizaţiei centrate pe proiecte şi ale managementului de
proiect. După expunerea principiilor fundamentale ale managementului
proiectelor, vom dedica o secţiune etapelor pe care le parcurge orice proiect,
denumite şi ciclurile de viaţă ale proiectelor - conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanşarea proiectului/formarea
echipei, derularea/execuţia, monitorizarea, închiderea.
Domeniile de expertiză ale managementului proiectelor – în număr de nouă –

vor atrage atenţia asupra faptului că profesia de manager de proiect este una
4
Un articol recent (2002) al celebrei reviste „Fortune” arăta, pe baza unui studiu, că profesia de
manager de proiect reprezintă, în acest moment, opţiunea profesională cea mai atractivă.
4
deosebit de complexă, care reuneşte abilităţi şi deprinderi dintre cele mai
diverse, între care cele referitoare la managementul riscului şi managementul
armonizării proiectului sunt cele mai noi. În sfârşit, dedicăm o secţiune de sine
stătătoare managementului riscului, văzut nu atât drept o modalitate de a evita
evenimentele negative, cât o cale de a face faţă incertitudinii şi de a o exploata
prompt în propriul avantaj.
A doua parte a lucrării are un caracter prin excelenţă aplicat, constituind un

ghid practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandările sunt
formulate mai ales cu referire la proiectele care ţintesc obţinerea unei finanţări
nerambursabile, dar considerăm că ele pot fi urmate cu şanse considerabile de
succes în cazul oricărui tip de proiect. Sugestiile oferite sunt întotdeauna urmate
de exemple extrase din propuneri reale de proiecte, majoritatea câştigătoare. Ne
exprimăm încrederea că parcurgerea acestor exemple şi adoptarea unora dintre
recomandări vor înlătura teama asociată momentului în care trebuie să treceţi la
elaborarea propunerii, vor face din această activitate – deosebit de laborioasă şi
de minuţioasă – una antrenantă şi chiar plăcută, oricum, una pe care să o puteţi
desfăşura cu succes.
2.Etape ale managementului proiectelor

Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul
proiectelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape3:
 conceperea;
 planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
 declanşarea proiectului/formarea echipei;
 execuţia;
 monitorizarea;
 închiderea5.
2.1. Conceperea, formularea ideii de proiect
Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei
nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am
subliniat şi în al- tă parte, ideea de proiect trebuie să preceadă
căutarea/identificarea sursei de finanţare.
5
Există specialişti care consideră că aceste etape – numite şi ciclurile de viaţă ale proiectului – sunt în număr
de patru: conceperea, planificarea, implementarea şi încheierea (principiile pe care se întemeiază sunt, însă,
aceleaşi). În plus, unele proiecte mai complexe necesită spargerea acestor etape – în număr de şase sau de
patru – în subetape şi mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de piaţă, subcontractare, testare, instruire etc.
5
În această fază, trebuie să aveţi răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:
 Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect

identificată?
 Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează
planului strategic de dezvoltare a organizaţiei din care fac parte/pentru
care scriu propunerea de proiect?
 Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată
ulterioară?
 Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai
bună modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?
• Organizaţia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea
tehnică, managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de
proiect?
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „nu ştiu”, sau „nu
suntem siguri”, înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la
toate întrebările răspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectivă de
proiect trebuie pur şi simplu abandonată.
În momentul în care răspundeţi la aceste întrebări, feriţi-vă cât mai mult de
ipoteze, presupuneri şi intuiţii. Bazaţi-vă pe fapte, informaţii, date, experienţe
cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării.
2.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la5:
 obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

 metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
 raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;
 rezultatele aşteptate;
 bugetul proiectului;
 eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale
activităţilor, relaţiile de interdependenţă dintre acestea;
 alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;
 riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a
lor;
 componenţa echipei care derulează proiectul;
 indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al
proiectului propriuzis. Acest plan stă la baza activităţii de monitorizare a
6
direcţiilor de evoluţie, activitate care se desfăşoară pe toată durata
proiectului.
2.3.Declanşarea proiectului (formarea echipei)6
În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează

efectiv echipa care va derula proiectul.
1. Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi

atribuite roluri şi responsabilităţi în proiect;
2. Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se
vor coor- dona şi armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt
explicate fiecărui membru în cel mai clar mod posibil, pentru a evita
neînţelegerile sau neclarităţile, proiecta- rea unor aşteptări exagerate;
3. Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată
adjudecate, ele trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa
documentului scris repre- zintă un semnal cu privire la seriozitatea
înţelegerii, obligă ambele părţi la respec- tarea acesteia.
Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre
abilităţile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega
responsabilităţile şi sarci- nile
2.4. Derularea proiectului (faza de execuţie)
Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a

fost tra- tată cu seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat
într-o proporţie considerabilă. Cu toate acestea, subliniem faptul că nici un
proiect nu se derulează 100% conform planului 6. De aceea, după cum se va
putea observa şi în secţiunea dedicată competenţelor cu care trebuie să fie
echipat managerul de proiect, managementul şi controlul schimbărilor care
intervin pe parcursul derulării prezintă importanţă crucială pentru reuşita sau,
respectiv eşecul proiectului.
2.5. Monitorizarea/ controlul proiectului
6
Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite limite, un
aspect pozitiv. Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actuali- zări,
pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului. Planul
reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este doar parţial exactă.
Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă faţă de schimbare.
7
În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte
cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor7.
2.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia
În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
 obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

 întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
 informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu
rezultatele obţinute;
 se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost
deschise conturi speciale pentru proiect);
 ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte
să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;
 realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidenţiază performanţele;
 anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost
obţinute;
 subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Cerințe pentru realizarea proiectului
Proiectul va conține obligatoriu următoarele elemente:
7
„Process for Project Monitoring and Control”, Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
8
1. Pagina de titlu: in care se trece numele proiectului, acronimul, numele
persoanelor care l-au realizat si un cuprins.
2. Rezumat: durata proiectului , partenerii (lider de proiect sau solicitant și
daca e cazul unul sau mai mulți parteneri), sursele de finanțare (proprii
și/sau grant), locul de implementare a proiectului și o prezentare pe scurt
a proiectului.
3. Parteneri: prezentarea partenerilor pe scurt și importanța alegerii acestora
pentru derularea proiectului.(numai daca este cazul!)
4. Justificarea proiectului: care sunt nevoile la care proiectul dvs. răspunde?
Care este valoarea adăugată pe care proiectul o aduce?
5. Obiective: care este obiectivul general al proiectului și cum va fi acesta
măsurat? Care vor fi obiectivele specifice (maximum 3) și cum vor fi
cuantificate? Care vor fi indicatorii finali ai proiectului (minimum 3) și
cum vor fi cuantificați?
6. Descrierea grupului țintă: beneficiari direcți și indirecți – descrierea și
cuantificarea acestora, descrierea valorii adăugate pe care proiectul o va
aduce beneficiarilor.
7. Descrierea activităților proiectului: care sunt activitățile proiectului, pe ce
durată vor fi derulate și care este modul în care acestea vor fi
interconectate. Diagrama Gantt și o descriere pe scurt a fiecărei activități
și subactivități precum și a sumei necesare derulării fiecărei activități.
8. Riscurile de neîndeplinire a activităților și măsurile ce pot fi luate pentru
a anticipa apariția acestora sau măsuri pentru diminuarea impactului
asupra respectării termenelor propuse pentru realizarea activităților.
9. Bugetul detaliat pe următoarele linii: staff management de proiect,
persoanele cuprinse in implementarea proiectului, costuri de transport,
servicii externe, vizibilitate, echipamente, costuri financiare și
administrative
10.Buget detaliat pe activități:
Activit Perioada perso transp Servi echipam vizibilit Costuri Costuri
ăți de nal ort cii ente ate financi administr
implemen exter are ative
tare ne
A1 Sem. 1
Sem 2
Sem 3
9
Sem 4
A2 Sem. 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
A3 Sem. 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
A4 ……
TOTAL
3.CONCLUZII
Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia
econo- mică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a
condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte.
În cazul unei astfel de organi- zaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre
exemplu, în funcţie de soliditatea organigra- mei, ci în funcţie de capacitatea de
a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte.
Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de an- gajaţi.
Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează
mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a
găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată
10
problema (o dată înche- iat proiectul), angajaţii formează combinaţii diferite
pentru a rezolva o nouă problemă.
Afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte nu

constituie o exagerare. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest
tip de organizaţie per- mit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor
umane şi informaţionale. Proiec- tele reprezintă modalitatea prin care
organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de
stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul lor8.
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care

lucrea- ză fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de astă
dată, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de
producţie al proiectului 1, departamentul de producţie al proiectului 2,
departamentul financiar al proiectului 1 etc.
Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte

sunt:
 există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;

 proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
 standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de
monitorizare a
evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
 activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă profesională;

 metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
 fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
 utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine
previzibilă
şi, prin urmare, mai eficientă;
 profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;

 din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a
dovedit
8
Abbe Mowshowitz, „The Switching Principle in Virtual Organization”, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1,
2000.
11
viabilă, posibilităţile de eşec se diminuează.
Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile
centrate
pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în

cadrul diferi- telor proiecte. De asemenea, există pericolul unei
birocratizări excesive a activităţii. Dar organizaţiile sunt dispuse să
accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienţă şi calitate
maximă pe un proiect anume.
STUDIU DE CAZ
12
PROIECT POC (Program Operational Competitivitate)
POC 2014-2020 contribuie la cresterea competitivitatii si la dezvoltarea

economica prin imbunatatirea accesului,securitatii si utilizarii TIC si prin
consolidarea CDI.
*Axa prioritara 1 : Cercetare,dezvoltare tehnologica si inovare CDI in sprijinul

competitivitatii economice si dezvoltarii afacerilor
*Axa prioritara 2 : Tehnologia informatiei si comunicatiilor TIC pentru o
economie digitala competitiva
*Axa prioritara 3 : Sprijinirea IMM-urilor ca reactie la pandemia COVID 19
*Axa prioritara 4 : Sprijinirea ameliorarii efectelor provocate de criza in
contextul pandemiei COVID 19 si a consecintelor sale sociale si pregatirea unei
redresari verzi,digitale si reziliente a economiei.9

Programul Operațional Competitivitate (POC) susține investiții care răspund
nevoilor și provocărilor legate de nivelul redus al competitivității economice, în
cercetare, dezvoltare și inovare (CDI) și în Tehnologia Informației și a
Comunicațiilor (TIC), și sprijină IMM-urile în vederea depăşirii crizei
economice generate de pandemia COVID-19 și ameliorării efectelor provocate
de criză în contextul pandemiei de COVID-19 și al consecințelor sale sociale și
pentru pregătirea unei redresări verzi, digitale și reziliente a economiei. Aceste
intervenții orizontale în economie și societate generează creștere și
sustenabilitate și vizează dezvoltarea competitivității economiei românești.
Alăturarea celor doi vectori – CDI și TIC – în cadrul aceluiași program
operațional este justificată strategic de rolul multiplicator al acestor domenii și
de contribuirea acestora la îndeplinirea obiectivelor de specializare inteligentă și
promovarea de noi oportunități de creștere, în special într‐un număr limitat de
domenii prioritare concentrate pe avantajele comparative ale României.
POC finanțează dezvoltarea următoarelor domenii de specializare inteligentă
identificate în cadrul Strategiei Naționale de Cercetare Inovare 2014‐2020:
 bioeconomie;
9
Fonduri-Structurale.ro
13
tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor, spaţiu și securitate;
 energie, mediu și schimbări climatice;
 eco-nano-tehnologii și materiale avansate.
Pe parcursul perioadei de programare 2014 – 2020, POC beneficiază de o
finanțare de 2.379.787.234 euro FEDR.
Investițiile dedicate consolidării cercetării, dezvoltării tehnologice și a inovării
ale PO Competitivitate le continuă pe cele începute în perioada 2007‐2013, ale
căror rezultate deja încep să devină vizibile, dar sunt mai mult orientate către
implicarea sectorului privat în activități de CDI, stimularea parteneriatelor între
sistemul public de cercetare și actorii privați, orientarea către piață și transferul
tehnologic și o mai mare expunere a cercetării românești pe plan internațional.
Proiecte majore, precum Extreme Light Infrastructure ‐ Nuclear Physics (ELI‐
NP) sau Centrul Internațional de Studii Avansate privind Sistemele Fluviu‐
Deltă‐Mare (DANUBIUS – RI) sunt de asemenea finanțate prin PO
Competitivitate.
România, ca și celelalte state membre ale UE, a fost afectată de criza
economică generată de pandemia COVID‐19. Criza economică afectează
activitatea întreprinderilor și în special a întreprinderilor mici și mijlocii (IMM),
acestea confruntându-se cu un deficit brusc de lichidități sau chiar cu
indisponibilitatea lichidităților.
Pentru întreprinderile care au fost afectate de criza COVID 19, s-a alocat în
cadrul AP3 suma de 550 milioane euro din facilitatea de finanțare REACT – EU
– FEDR.
În vederea sprijinirii ameliorării efectelor provocate de criză în contextul
pandemiei de COVID-19 și al consecințelor sale sociale și pentru pregătirea
unei redresări verzi, digitale și reziliente a economiei, s-a alocat în cadrul AP 4
suma de 550 mil. euro din facilitatea de finanțare REACT – EU (FEDR) pentru
acţiunile:
 4.1.1 – Investiții în activități productive;
 4.1.2 – Sprijin pentru capital de lucru;
 4.2.1 – Sprijin pentru procesul educațional on-line.
 Pachetul financiar total pentru programul operațional este stabilit la suma
de 2.379.787.234 EUR, repartizată după cum urmează:
 EUR 1 466 344 091,45 (FEDR — Regiuni mai puțin dezvoltate);
 EUR 363 443 142,55 (FEDR — Regiuni mai dezvoltate);
 EUR 550.000.000,00 (FEDR REACT – EU) – la nivel național.10
“Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea

desfasurarii online a cursurilor de invatamant, in comuna
Siria”
10
Mfe.gov.ro ,Autoritatea de Management pentru POC
14
UAT Șiria, în calitate de beneficiar, derulează începând cu data 05.08.2021,
proiectul “Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea desfasurarii
online a cursurilor de invatamant, in comuna Siria”, Cod SMIS 2014+
144996 , cofinanțat prin AM POC/OIPSI în baza contractului de finanțare
nr.315/233t/05.08.2021, încheiat între Autoritatea Pentru Digitalizarea
României în calitate de Organism Intermediar prin Programul Operațional
Competitivitate în numele și pentru Ministerul Investițiilor si Proiectelor
Europene (MIPE) și UAT Șiria.
Proiect cofinanțat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin
PROGRAMUL OPERAŢIONAL COMPETITIVITATE 2014-2020, Axa
prioritară 2 – Tehnologia Informației și Comunicațiilor (TIC) pentru o economie
digitală competitivă, Prioritatea de investiții 2c. – Consolidarea aplicațiilor TIC
pentru e-guvernare, e-învățare, e-incluziune, e-cultură, e-sănătate, Obiectiv
Specific OS 2.4 – Creșterea gradului de utilizare a Internetului, Acțiunea 2.3.3 –
Îmbunătățirea conținutului digital și a infrastructurii TIC sistemice în domeniul
e-educație, e-incluziune, e-sănătate și e-cultură – SECŢIUNEA E-EDUCAŢIE.
Obiectivul general al proiectului: desfășurarea în bune condiții a procesului
educațional atât pentru elevi, cât și pentru cadrele didactice în contextul crizei
pandemice create de coronavirusul SARS-COV-2, pentru a evita o creștere
rapidă a infecției cu coronavirus, dar și pentru a crea condițiile necesare
desfășurării activităților didactice.
Obiectivele specifice ale proiectului (rezultate așteptate):
Dotarea UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR DE
STAT, de pe raza unității administrativ teritoriale Comuna Șiria cu echipamente
de tipul tabletelor școlare si a altor echipamente/dispozitive electronice necesare
desfășurării procesului educațional atât pentru elevi, cât și pentru cadrele
didactice în contextul crizei pandemice create de coronavirusul SARS-COV-2,
după cum urmează:
Tablete cu abonament la internet pentru 24 de luni, inclusiv – 260 buc
Laptopuri – 20 buc
Camera web – 20 buc
Camera web conferinta – 4 buc.
Router wireless – 10 buc.
Tabla interactiva – 24 buc.
Valoarea totală a proiectului este de 741.892,11 lei cu TVA, din care:
– Valoarea totală eligibilă a proiectului: 713.572,11 lei.
15
– Valoarea eligibilă nerambursabilă: 606.536,30 lei (Valoare FEDR =
606.536,30 lei, Valoare BN = 92.764,36 lei.
– Cofinanțarea eligibilă a beneficiarului: 14.271,45 lei.
– Valoarea neeligibilă a proiectului: 28.320 lei
Proiectul se implementează de către be neficiarul UAT Șiria reprezentată
legal de către primar Valentin BOT
Perioada de implementare a proiectului este de 12 luni.
Data inceperii proiectului 05.08.2021- Data finalizarii proiectului 04.08.2022.11
Date de Contact:
UAT Șiria, cu sediul în localitatea Șiria, comuna Șiria, str. Regiment 85
Infanterie, nr. 184, județul Arad, cod poștal 317340,Tel:. +40 257531101, E-
mail: registratura@primariasiria.ro, web: www.primariasiria.ro
Rezultate obținute:
Dotarea UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR DE

STAT, de pe raza unității administrativ teritoriale Comuna Șiria cu echipamente
de tipul tabletelor școlare si a altor echipamente/dispozitive electronice necesare
desfășurării procesului educațional atât pentru elevi, cât și pentru cadrele
didactice în contextul crizei pandemice create de coronavirusul SARS-COV-2,
după cum urmează:
Tablete cu abonament la internet pentru 24 de luni, inclusiv – 260 buc
Laptopuri – 20 buc
Camera web – 20 buc
Camera web conferinta – 4 buc.
Router wireless – 10 buc.
Tabla interactiva – 24 buc.
Valoarea totală a proiectului a fost de 741.892,11 lei cu TVA, din care:
– Valoarea totală eligibilă a proiectului: 713.572,11 lei.
– Valoarea eligibilă nerambursabilă: 606.536,30 lei (Valoare FEDR =
606.536,30 lei, Valoare BN = 92.764,36 lei.
– Cofinanțarea eligibilă a beneficiarului: 14.271,45 lei.
– Valoarea neeligibilă a proiectului: 28.320 lei
Proiectul s-a implementat de către beneficiarul UAT Șiria reprezentată legal
de către primar Valentin BOT
Perioada de implementare a proiectului a fost de 10 luni.
11
www.aradon.ro > 17.08.2021comunicat-de-presa
16
Data inceperii proiectului 05.08.2021- Data finalizarii proiectului 10.06.2022.12
12
primariasiria.ro > 10.06.2022comunicat-presa
17
Bibliografie
1.Note de curs : Conf.univ.dr.Teodor Cilan
2. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
3. Stanley E. Portny, idem.
4. Un articol recent (2002) al celebrei reviste „Fortune” arăta, pe baza unui studiu, că
profesia de manager de proiect reprezintă, în acest moment, opţiunea profesională cea mai
atractivă.
5. „Process for Project Monitoring and Control”, Department of Information Resources, The
State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003,
http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
6. Abbe Mowshowitz, „The Switching Principle in Virtual Organization”, Organizational
Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
7. www.aradon.ro > 17.08.2021comunicat-de-presa
8. primariasiria.ro > 10.06.2022comunicat-presa
9. Fonduri-Structurale.ro
10. Mfe.gov.ro ,Autoritatea de Management pentru POC
18

Managementul Proiectelor Europene

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Europene

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Aurel Vlaicu Arad

Facultatea de Stiinte Umaniste si Sociale

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

PROIECT FONDURI EUROPENE POC

“Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea desfasurarii

2. Etape ale managementului proiectelor

2.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

2.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

2.3. Declanşarea proiectului (formarea echipei)

2.4. Derularea proiectului (faza de execuţie)

2.5. Monitorizarea/ controlul proiectului

2.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor

4. PROIECT POC (Program Operational Competitivitate)

5. “Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea desfasurarii online a

Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe,

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o

Pornind de la aceste consideraţii, vom începe prima parte a lucrării prin

Domeniile de expertiză ale managementului proiectelor – în număr de nouă –

A doua parte a lucrării are un caracter prin excelenţă aplicat, constituind un

2.Etape ale managementului proiectelor

2.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

 Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect

2.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la5:

 obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

2.3.Declanşarea proiectului (formarea echipei)6

În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează

1. Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi

2.4. Derularea proiectului (faza de execuţie)

Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a

2.5. Monitorizarea/ controlul proiectului

2.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

 obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

Cerințe pentru realizarea proiectului

Proiectul va conține obligatoriu următoarele elemente:

Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte

Afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte nu

Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care

Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte

 există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;

evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;

 activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă profesională;

şi, prin urmare, mai eficientă;

 profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;

pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în

POC 2014-2020 contribuie la cresterea competitivitatii si la dezvoltarea

*Axa prioritara 1 : Cercetare,dezvoltare tehnologica si inovare CDI in sprijinul

“Achizitia de echipamente IT pentru facilitarea

Dotarea UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR DE

S-ar putea să vă placă și