Sunteți pe pagina 1din 11

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRIIAL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Științe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

Lucru individual
la disciplina
Managementul proiectelor

„Managerul de proiect – aptitudini interpersonale ale


managerilor de proiect”

Elaborat:
Boboc Maria, BA171

Coordonator științific:
Stefirta Natalia, conf. univ.

CHIŞINĂU, 2020
CUPRINS

I. MANAGERUL DE PROIECT..............................................................................................3

1.1. Cine este managerul de proiect? .......................................................................................3

1.2. Abilități ale managerului de proiect..................................................................................4

1.3 Obligațiunile managerului de proiect.................................................................................5

II. DERULAREA PROIECTELOR.........................................................................................7

2.1. Cine sunt persoanele implicate într-un proiect? .............................................................7

CONCLUZII...............................................................................................................................9

Bibliografie

2
I. MANAGERUL DE PROIECT

1.1. Cine este managerul de proiect?

Cel mai important factor de eşec sau succes al unui proiect este managerul de
proiect. Fără un manager capabil şi competent şansele de succes sînt extrem de limitate.
Condiţia necesară – dar nu şi suficientă – pentru a fi un bun manager de proiect o constituie
existenţa aptitudinilor de management general. Ne referim aici la: aptitudinile de
conducere şi de leadership, abilităţile de comunicare, negociere, abilităţile de rezolvare a
problemelor şi de influenţare a organizaţiei. Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii
sau subordonaţii – presupun un număr de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini
interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de cate ori
are de-a face cu alţi oameni: cînd doreşte să-i influențeze, să facă un lucru care îl interesează,
cînd negociază ceva cu ei, cînd încearcă să depăşească un conflict izbucnit între el şi alții.
Managerul de proiect —notăm mai multe definiții pentru managerul de proiect.
- In accepţiunea lui Harold Kemner, managerul de proiect este persoană responsabilă de
controlul resurselor unei companii, luănd în considerare timpul, costurile şi perforrnanţele atinse.
- Potrivit lui R. Murch, managerul de proiect este persoana calificată, nu innăscută, care işi
dezvoltă o serie de abilităţi prin educaţie şi expertiză şi care însuşeşte noi tehnici, pe care,
ulterior, le aplică in proiectele pe care le coordonează.
-Dennis Loch, specialist in managementul proiectelor, defineste managerul de proiect ca flind
„figura centrală a proiectului, prin grija căruia toate aclivitățile sunt planificate, coordonate ş
îndreptate spre scopul clar al realizăuiţ obiectivelor proiectului". Managerul de proiect,
subliniază K. Schwalbe, este persoana care participă nemijlocit la următoarele etape : —
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor, a regulilor jocului" in relațiile cu componente
structurale formale, fundamentarea modalitătilor de realizare a proiectului, dimensionarea
resurselor. [1, p. 87]

3
1.2. Abilități ale managerului de proiect

Există şase categorii de abilităţi ale unui manager de proiect competent:


1. Aptitudini de conducere şi leadership. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a
strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară
şi motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de
aptitudini interpesonale care trebuiesc dezvoltate în timp.
2. Abilităţi de comunicare. Este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi
complete, a momentele oportune şi în formatul optim persoanelor care necesită respectivele
informaţii. Dată fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapidă schimbare al
acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o
capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la
timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţînd prin aceasta tot ceea ce se face în
proiect. Aceasta implică o atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului
informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane şi
instituţii care trebuie să stie cum evoluează lucrurile.
3. Cunoştinţe şi abiliăţi de negociere. Negocierea este procesul prin care sînt îndeplinite
cerinţele unui proiect pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi
interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc şi atunci cînd, pentru a obţine resursele
necesare proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate
directă - şi care, la rîndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se
petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Cînd vine la negociere, fiecare parte are
o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie
de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe
care o pot face, iar pentru echipa de proiect este minimumul necesar de la care mai pot porni
lucrările).
Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect:
resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri,
costuri şi aspecte legate de forţa de muncă.
4. Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rîndul membrilor echipei de proiect. Managerii de
proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze schimbarea – uneori

4
este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în
mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în stare
să le insufle spiritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obţinerii rezultatului
aşteptat.
5. Capacitatea de a influenţa şi de a convinge. Managementul de proiect cuprinde şi o latură de
influenţare a acţiunilor celorlalţi, chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de
convingere şi influenţa sînt aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun
managerului de proiect o bună capacitate de comunicare.
6. Abilitatea de a delega şi capacitatea de influenţare. Delegarea reprezintă, pentru un
manager de proiect, o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să clarifice echipei
obiectivele, să facă uz de capacitatea să de a influenţa pentru a-şi atrage sprijinul echipei în
realizarea acestora. Prin delegare, sînt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. [2, p. 55 ]

1.3 Obligațiunile managerului de proiect

Dacă ar fi să stabilim un rol esenţial pentru managerul de proiect, acela ar fi rolul de a indica
direcţia, perspectiva, orientarea strategică, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu
obiectivele organizaţiei în ansamblu. Este adevărat că managerul de proiect trebuie săfacă tot
posibilul astfel încât:
•proiectul să se încheie la termenul stabilit;
•proiectul să respecte bugetul angajat;
•echipa de proiect să fie motivatăşi în permanenţă stimulată;
•produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniţial.

Tabel 1.3 – Obligaţiile managerului de proiect [3]


Fază proiect La începutul În timpul La sfârşitul
proiectului proiectului proiectului
Tip obligație
Obligaţii majore - Definirea -Identificarea şi - Consemnarea
obiectivelor şi soluţionarea lecţiilor învăţate în
scopului proiectului problemelor apărute timpul proiectului

5
-Întocmirea planului -Monitorizarea -Ajută la plasarea
proiectului activităţilorprestate membrilorechipei în
- Valorificarea -Luarea deciziilor şi alte proiecte
proiectului studierea pieței -Caută proiecte no
-Comunicare cu cei
din afara proiectului
Obligaţii -Ţine la zi situaţia -Ţine la zi situaţia - Arhivează
administrative generalăa proiectului generalăa proiectului documentaţia(fişierele)
- Efectuează analize -Efectuează analize proiectului
alebugetelor, planurilor alebugetelor, planurilor - Întocmeşte o
şisituaţiei efective şi situaţiei efective documentaţiecu lecţiile
- Revizuieşte bugete şi - Revizuieşte bugete învăţate din proiect
planuricalendaristice şi planuricalendaristice - Finalizează toate
eventualele neîmpliniri
ale proiectului
- Întocmeşte o ultimă
analiză abugetului
planificat şi situaţiei
efective, cu explicarea
abaterilor
Obligaţii de fond -Efectuează studii -Urmăreşte evoluţia -Stabileşte legături cu
ocazionale de altorproiecte aflate în alţi şefi de proiecte
piaţăprivind proiectul strânsălegătură cu al -Aplică lecţiile
şi planul acestuia său învăţate anterior
-Pregăteşte -Împărtăşeşte cu
personalul ceva fi alţiresponsabili
angajat în elementele defond,
activităţileviitoar situaţii aparte,
aflădespre
posibilitatea
implicăriiîn alte
proiecte

6
II. DERULAREA PROIECTELOR

2.1. Cine sunt persoanele implicate într-un proiect?

Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)
Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a propus, în mod
direct sau indirect. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă
la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin. Beneficiarii reprezintă un grup de persoane bine definit:
persoane cu handicap, copii orfani, organizaţii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte
finanţate de Uniunea Europeană, persoane care suferă de tuberculoză etc. Cu cât un proiect reuşeşte să
ofere soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor
grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru realizarea
unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare. În cazul găsiri
unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un element
în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.

B. Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau
persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile
primite de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.

C. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituţii care
va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea cancerului de sân).
Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu
un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).

D. Deţinătorii de interese (stakeholders)


Această categorie include toate entităţile care au ceva de pierdut sau de câştigat în
urma realizării / nerealizării proiectului. Aceştia pot fi:

7
interni:
o angajaţii instituţiei care realizează proiectul;
o angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă;
o acţionarii.
externi:
o organisme de interes public, autorităţi etc.
o organisme guvernamentale / neguvernamentale.

E. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul
acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de specialitate, este
important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi.
Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume responsabilitatea. Întrebările la
care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:
-ce se aşteaptă de la mine?
-care este rolul meu în cadrul echipei?
-care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
-cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
-la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
-care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct? având în vedere că nu am mai făcut
niciodată această muncă, cum mă voi descurca?

F. Realizatorul sau project designer


Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un grup
de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate în
conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă. Uneori, numărul organizaţiilor implicate în
conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una având rolul de coordonator al proiectului.
Participarea acestora presupune şi încheierea de contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi
obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CVurile, activităţile
efectuate în trecut şi pe cele din prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat,
intenţia de participare.

8
G. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează
îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere decizională.

H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)


Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de îndeplinirea
obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificările si
capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul unui
proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l
organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei
de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe
care şi-l va alege va depinde de caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de
proiect. [4, p. 18]

CONCLUZII

Am putea concluziona că un proiect implică participarea directă sau indirectă a mai multor
persoane, deseori numite şi actori, întrucât filmul derulării lui se poate înfăptui prin diverse
scenarii.
În timp ce managerul de proiect însumează responsabilităţile decizionale în interiorul proiectului şi
îşi asumă rezultatele obţinute, el trebuie, de asemenea, să dovedească abilitatea organizaţională de a
asigura disponibilitatea resurselor şi de a solicita schimbările de comportament care sunt critice.
Autoritatea poate îmbrăca variate forme, dacă ea derivă din poziţia ierarhică deţinută, din
profesionalismul dovedit, din influenţa exercitată în cadrul organizaţiei şi ea poate fi asumată ca pe o
exercitare a puterii care are ca scop ducerea la bun sfârşit a scopurilor şi finalităţilor proiectului. Plecând
de la aceste considerente, se poate formula o definiţie acceptabilă a managementului proiectului, ca:
„exerciţiul responsabilităţii şi a capabilităţii decizionale, autoritatea de a corela activităţi din cadrul
proiectului şi urmărirea, asumarea rezultatelor aşteptate, în contextul satisfacerii exigenţelor
consumatorilor proiectului, de a realiza angajamente şi de a aplica constrângeri”. Implicaţiile definiţiei de
mai sus sunt bogate în sensuri şi provocatoare pentru analize viitoare mai complete. Realitatea
demonstrează că mulţi dintre indivizii investiţi cu responsabilitatea unei conduceri de proiect nu
conștientizează faptul că sunt manageri; în acelaşi timp, există multe persoane care se confundă cu

9
managerul de proiect, dar care nu exercită, de fapt, nici unul dintre atributele acestui rol, deoarece nu au
primit mandatul oficial necesar în contextual unei asemenea activităţi.
În cazul multor proiecte, dacă nu există o persoană care să fie numită „director” sau „manager”,
atunci , cu siguranţă că există una care poartă titlul de „sponsor”, ceea ce nu semnifică o redefinire a
rolului, ci doar o suprapunere de roluri sau de atribuţii.
Managerii de proiect au atribuţii de natură tactică, care îşi concentrează activitatea pe comunicarea cu
investitorii şi pe livrarea rezultatelor previzionate, conform traseului stabilit pentru proiect şi a planurilor
existente. Necesitatea unei abordări de natură tactică este indispensabilă definiţiei proiectului, ca fiind un
efort unic, de a asambla debutul şi finalul unor activităţi. Directorii de program, prin natura funcţiei pe
care o îndeplinesc, trebuie să depăşească nivelul de performanţă al oricărui manager de proiect,
coordonator, la rândul său, de alţi manageri de subproiecte. Activitatea sa este, prin excelenţă, strategică.
Obiectivele generale ale afacerii asigură conformitatea cu iniţiativele strategice ale organizaţiei şi
definesc, în termini cantitativi, efectele şi impactul afacerii. Integrarea scopurilor finale facilitează
corespondenţa dintre finalităţile de proiect declarate şi plenitudinea acestora, asigură eliminarea
redundanţelor sau a omisiunilor periculoase. Interfaţarea procesului managerial are misiunea de a
identifica input-urile şi outputurile din proiectele individuale, defineşte criteriile de calitate, asortează
input-urile şi output-urile şi apoi le integrează în programul general de activitate. Toate aceste
performanţe sunt specifice unui manager de proiect eficient, dar care are perspectiva de a deveni un bun
director de program, deoarece toate abordările moderne subliniază necesitatea ca managerul de proiect să
posede cunoştinţe şi abilităţi în managementul general al afacerilor. [4]

10
Bibliografie

[1] Ion Scheau, Stela Spanu, Suport de curs ,,Managementul proiectelor”, Chișinău 2017
[2] Veronica Savin, Vlad Ghițu “Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea
proiectelor.”, ADR Nord, 2013
[3] Curs “Managementul proiectelor”, Tema 5. “Managerul de proiect –aptitudini interpersonale
ale managerilor de proiect”, USM
[4] Radu V. Pașu “Managementul proiectelor”

11