Sunteți pe pagina 1din 10

FAZELE UNUI PROIECT

ASPECTE GENERALE

.Etapele sau fazele unui proiect sunt de o importanță crucială pentru un manager de
proiect. Organizând lucrurile în etape, managerul de proiect se asigură că serviciile sau
produsele livrate la finalul fiecărei faze sunt în conformitate cu scopul urmărit și, în
același timp, că membrii echipei de proiect sunt pregătiți pentru următoarea fază a
proiectului.

Stabilirea strategiei proiectului

În această primă fază din ciclul de viață al unui proiect se vor defini cerințele de
business și se vor face propuneri în ceea ce privește abordarea și metodologiile care vor
fi folosite în cadrul proiectului. În esență, această etapă are ca scop obținerea aprobării
privind strategia de business care validează abordarea ce se dorește a fi folosită. Mai
mult, e recomandat ca la finalul fiecărei etape a proiectului, echipa de proiect să
revizuiască cerințele de business pentru a se asigura că acestea sunt în continuare
valide și de actualitate.

Analiză și pregătire

Interacțiunea consistentă cu clientul și/sau acționarii alături de colaborarea cu membrii


echipei reprezintă punctele cheie ale acestei etape, iar activitățile care o definesc pot
include:

 "descompunerea" componentelor proiectului printr-un Work Breakdown Structure


(WBS);
 recrutarea unei echipe de proiect sau completarea celei existente (dacă este
cazul);
 stabilirea unui plan de proiect și a unor etape intermediare. Implicarea membrilor
echipei în detalierea planurilor pentru etapele intermediare le oferă acestora un
sentiment de responsabilitate și proprietate asupra etapelor, asigurând o
implicare mai accentuată din partea acestora;
 stabilirea unui program de colaborare cu echipele de suport (IT, operațiuni etc.).

Arhitectură și design

Aspectele implicate în această etapă fac referire la definirea și crearea elementelor ce


vor fi livrate având ca punct de pornire strategia proiectului și cerințele de business. În
cadrul acestei etape, în funcție de dimensiunea proiectului, este important și aportul
unui analist de business care să lucreze cu clientul în vederea stabilirii elementelor de
design și a detaliilor ce țin de arhitectură. În cazul în care sunt necesare schimbări la
nivel de proces, e indicată folosirea unui Flow Chart sau a unei Swim Lane Diagram
pentru a crea o reprezentare grafică a procesului. În acest punct, toate eforturile trebuie
concentrate pentru a analiza și considera potențialele riscuri înainte de a începe
dezvoltarea propriu zisă. Problemele prevăzute din timp sunt aproape întotdeauna mai
ușor de abordat în etapa de design decât după ce este începută dezvoltarea.

Realizarea unei etape de design complete și bine documentate oferă într-o anumită
măsură o siguranță în ceea ce privește conformitatea serviciilor sau a produselor ce vor
fi livrate, la fel cum o fază incompletă de design conduce de cele mai multe ori la
omiterea obiectivelor și a așteptărilor clientului.

Pentru proiectele în care sunt identificate riscuri de natură tehnică alături de alte
elemente generatoare de nesiguranță e bine să fie luată în calcul și o etapă de analiză
a fezabilității în care să dovedim validitatea produsului prin dezvoltarea unui concept
(demo) de dimensiuni reduse.

Dezvoltare și testare

Odată ce proiectul dispune de o analiză completă și de un design suficient de detaliat,


echipa de proiect poate începe dezvoltarea componentelor proiectului. Detalierea
diverselor procese și a potențialelor abordări ale acestor faze nu reprezintă obiectul
acestui articol, fiind în sine un subiect amplu de tratat.

Pregătire și validare

Obiectivul acestei etape este pregătirea pentru lansarea produsului, această fază
putând implica:

 pregătirea ghidurilor pentru utilizatori;


 asigurarea planului pentru suport;
 transferarea datelor spre sistemele clientului;
 identificarea elementelor care vor asigura eficiența proiectului din momentul
lansării;
 validarea obiectivelor proiectului.

Suport și feedback

Asigurarea suportului în timpul tranziției proiectului de la echipa de proiect la echipa


clientului reprezintă focusul acestei etape. În multe cazuri, din diverse considerente,
echipa de proiect este realocată pe noi proiecte mult prea repede odată ce proiectul a
fost livrat. În acest fel se diminuează conștientizarea beneficiilor sau a potențialelor
probleme apărute după livrare din motive care nu țin în mod necesar de echipa de
proiect. Monitorizarea beneficiilor proiectului livrat este foarte importantă pentru moralul
echipei și poate ajuta la promovarea proiectului sau la stabilirea unor puncte de acțiune
viitoare pentru a asigura succesul viitoarelor inițiative.
Închiderea proiectului

Deși această etapă nu se regăsește printre fazele cele mai așteptate sau dorite ale
proiectului, ea trebuie realizată cu maximă responsabilitate pentru a nu interfera cu alte
inițiative care s-ar putea răsfrânge într-un mod negativ asupra organizației. În cadrul
acestei faze sunt necesare:

 finalizarea și stocarea documentației proiectului;


 realizarea unei analize post lansare pentru ca echipa de proiect să poată utiliza
pe viitor experiența acumulată;
 realocarea membrilor echipei în proiecte în care să își poată valorifica și aduce
aportul în raport cu experiența și cunoștințele dobândite.

Pe parcursul tuturor acestor etape se pot identifica o serie de procese specifice


managementului de proiect. Acestea sunt:

 Managementul etapelor - în cadrul acestui proces se asigură faptul că se


îndeplinesc condițiile pentru finalizarea fiecărei faze. Este esențială în acest
proces înțelegerea elementelor care trebuie livrate la finalul fiecărei faze.
 Planificarea - inițial este necesară o planificare pentru întreg proiectul, pentru ca
ulterior să fie necesară o planificare cât mai detaliată  pentru fiecare fază în
parte. Trebuie asigurat faptul că proiectul dispune de resursele necesare, de
metodologii, de tool-urile de suport pentru fiecare fază astfel încât proiectul să fie
livrat la timp, în bugetul stabilit și la standarde de calitate.
 Control - este esențială ținerea sub control a scopului, a costurilor și o gestionare
corectă a timpului, a riscurilor și a beneficiilor. Crearea de rapoarte care conțin
informații relevante pentru stadiul și progresul unui proiect reprezintă o practică
des întâlnită.
 Managementul echipei - un manager de proiect este responsabil și pentru
gestionarea echipei de proiect. Proiectele necesită de cele mai multe ori
formarea unei echipe compuse din persoane care au cunoștințe și abilități
diferite, iar managerul de proiect trebuie să fie capabil să determine componența
echipei,  păstrând un echilibru și acoperind totodată și potențialele nevoi de
training.
 Comunicare - în fiecare fază a proiectului este esențială stabilirea celui sau a
celor care sunt responsabili de comunicarea cu membrii echipei, cu
managementul și/sau cu acționarii. Comunicarea inadecvată și ineficientă este o
problemă frecvent întâlnită în cadrul multor proiecte.
 Integrare - multe proiecte nu sunt de sine stătătoare, ci sunt părți componente
ale unor sisteme mai complexe care se reflectă asupra unor părți importante
dintr-o afacere. Trebuie luată în calcul cu atenție interacțiunea dintre proiectul
curent și restul componentelor sau inițiativelor existente
.

PLANIFICAREA RESURSELOR-TIPURI DE RESURSE

Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizațiiși pentru


manageri. Condițiile instabile ale mediului extern sunt manifestate prin apariția continuă a
unor noi probleme  nefamiliare care nu pot fi nici descompuse, și nici distribuite spre
rezolvareaspecialiștilor.

Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face fațăschimbărilor rapide și uneori
radical concentrate în jurul vieții profesionale, managerii trebuie săîși actualizeze procesele de
instruire și de socializare pentru  a-și completa abilitățile și competentele profesionale
necesare  continuării/ relansării ciclului vieții sau carierei.

Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din domeniile


politice, economice, sociale,  tehnologice și informaționale. Prin urmare,  a  trebuit să se
adapteze schimbări precum:

 Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei specializări;


managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese sociale complexe și
semnificative.
 Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin preluarea
unor funcții care anterior erau specifice managementului general, organizațional.
 Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate, siguranță,
bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și acceptarea situației că
și cariera managerilor de proiect este supusă nesiguranței și șomajului.

În acest context organizațional și profesional, managerii de proiect, preocupați mai degrabă de


intervențiile pe termen scurt (ciclul de viață a proiectului), interferează cu anumite componente
ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind una dintre 
acestea.

De ce acordăm o atenție deosebită planificării resurselor în managementul proiectelor?

1. Programăm proiectul și redactăm cererea de finanțare pentru a accesa fondurile


necesare realizării acestuia

a. Ce resurse ne sunt necesare?

 umane
 materiale
 informaționale
 timp
 financiare
b. De unde le obținem?

 accesare fonduri structurale;


 subcontractare de la instituțiile publice;
 accesare fonduri private;
 resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.

c. Elaborăm bugetul de proiect:

 selectăm unitățile de măsură pentru resurse;


 alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării acesteia.

d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:

 cofinanțare, coplată etc.

e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor și contribuția fiecăruia la atingerea


obiectivelor:

 coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;


 complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;
 cofinanțare proiecte/ activități.

Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

 realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se asigure
ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
 o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare  între  principalele
componente:
 definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
 identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor alternative
pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative

Tipuri de resurse.

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia
unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decât dupa programarea tuturor
activitatilor cu luarea în considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
● timp

● materiale,

● spatiu de activitate,

● lichiditati,
● utilaje

● forta de munca.

Resursele pot fi împartite dupa disponibilitate astfel :


● Nestocabile : al carui disponibil poate fi reînnoit la o perioada de timp (ramâne disponibila
uniform pentru utilizarea în perioadele urmatoare).

● Stocabila : o resursa care ramâne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata în
timp în vederea utilizarii.

Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: în serie, în paralel.

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de


proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si
subcontractorii care îi angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata în doua forme :
● rata constanta  : numarul de unitati de resursa cerute de activitate în unitatea de timp.

● total constant  : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.

În cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt în
cantitate limitata sau foarte importante.
Exemplu :
Daca în cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10
programatori si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decât
programatorii.
Primul pas în alocarea resurselor îl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei, numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati în
limitele stabilite.
Principii de programarea a resurselor
1.Agregarea resurselor presupune însumarea resurselor fara a lua în calcul disponibilitatea
acestora. Se face practic însumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada,
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de începere cel mai devreme fie cel mai târziu.
Nu întotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor
alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la încarcarea resurselor.
2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. În acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S,
obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor
precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai
devreme si la termenele de începere cele mai târzii, exceptie resursa bani care are o valoare în
timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri:
● alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel încât sa se respecte limitarile de
timp sau resurse; în acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.

● nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel încât sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
● netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor

Aceste preceduri presupun:


● definirea logicii activitatilor si duratele lor;

● definirea resurselor cerute de fiecare activitate;

● cunoasterea disponibilitatilor resurselor în fiecarea moment pentru proiect;

● prioritatile de utilizarea a resurselor

Alocarea în paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci când
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.
Se pot identifica 6 pasi în aplicarea alocarii în serie:
● Pas 1: Sunt luate în considerare ziua întâi si toate activitatile de început ale retelei si sunt
trecute într-o lista cu activitati eligibile.

● Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:

 are gradul maxim de prioritate,


 poate fi demarata
 termenul ei minim de începere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile în prima zi a proiectului.
● Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile în cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile
succesoare celei deja programate.

● Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pâna sunt luate în considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.

● Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.

● Pas 6: Procedeul se va relua pâna sunt programate toate activitatile din proiect.

Alocarea în serie se preteaza pentru proiecte în care timpul este limitat, iar resursele pot fi
depasite. Aceasta alocarea se face prin luarea în considerare pe rând a fiecarei activitati si nu a
zilelor.
Se identifica 5 pasi:
● Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa.
Astfel, va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa în care se retine cantitatea ce urmeaza a
fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.

● Pasul 2: În urma analizei temporale se va întocmi o lista cu succesiunea prestabilita a


activitatilor care alcatuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil
de începere care initial va fi identic cu cel stabilit în urma analizei.

● Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata în întregime (se verifica daca
activitatea poate fi executata între termenul minim fezabil de începere si termenul maxim de
finalizare). Daca da activitatea se programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se
fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a
resurselor si pasul se reia pâna ce activitatea poate fi programata.

● Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
începere se vor modifica termenele minim fezabile de începere la toate activitatile succesoare.

● Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.

Metodele în serie sunt mai des utilizate decât cele în paralel deoarece cele în paralel tind sa
fragmenteze activitatile pâna la o durata de o zi. De asemenea, în cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile în paralel necesita mai multa memorie.
TIPURI DE PROIECTE

Proiectul reprezinta modalitatea prin care resursele umane, materiale,


financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrari dintr-
un domeniu de activitate, cu caracteristici date , cu restrictii de cost si timp,
urmând un ciclu de viata standard pentru a realiza schimbari benefice definite prin
obiective cantitative si calitative1[2]. Proiectele pot reprezenta de asemenea parti
din programe sau directi de analiza si investigare (cercetare) ale acestora.

O definitie generala arata ca proiectele reprezinta modalitatea de realizare


a unor obiective propuse urmând o succesiune logica de activitati cu scopul
principal de a materializa investitii corporale (tangibile) sau necorporale
(intangibile) în conditii de risc si incertitudine. Alta definitie se refera la faptul ca
un proiect este o organizatie temporara cu scop si obiective precise ce trebuiesc a
fi realizate pe o durata determinata.

Unele proiecte fac parte din proiecte complexe denumite si programe. Alte
proiecte sunt de sine statatoare având o independenta a finantarii. Pentru a usura
întelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este binevenita.

Proiectele pot fi clasificate astfel:

-         dupa gradul de complexitate:proiecte complexe integrate sau


independente, proiecte simple,

-         dupa sursa de finantare proiecte cu finantare publica, proiecte cu


finantare privata, proiecte cu finantare mixta;

-         dupa obiectul proiectului proiecte pentru constructii (constructii noi,


reabilitari, modernizari etc:) cu destinatie publica sau privata; proiecte de
produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea
programe de calculator, sisteme expert etc.)

proiecte de infrastructura informatica si telecomunicatii, proiecte de


dezvoltare industriala proiecte de dezvoltare a resursei umane

-         dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru


învatamânt, proiecte pentru sanatate, proiecte pentru industrie; proiecte

1
pentru agricultura, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte
pentru protectia mediului, proiecte pentru administratia publica

-         dupa durata finantarii:

         proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)

         proiecte pe termen mediu (1-2 ani)

         proiecte pe termen scurt (sub 1 an).