CARACTERISTOCILE UNUI PROIECT

CICLUL DE VIATA AL PROIECTELOR

A. Proiectul este o actiune temporara: orice proiect are o durata finita in care se deruleaza
datorita oportunitatilor temporare oferite de piata sau datorita echipei de proiect. Orice proiect
are un moment initial si un moment final;

B. Unicitatea rezultatelor generate de proiecte: proiectele genereaza produse, servicii sau

documente / proceduri care sunt unice. Prezenta unor procese repetitive nu afecteaza unicitatea
finalitatii proiectelor;

C. Proiectele presupun o dezvoltare graduala: prin parcurgerea unor etape si procese

succesive proiectate initial a se desfasura in viitor cu o finalitate concreta.

Diferenta dintre un proiect si o activitate operationala

•        Activitatea unei organizatii presupune atingerea unor obiective;

•        Aceste obiective pot fi atinse prin derularea de proiecte sau operatiuni;
•        Proiectele si activitatile operationale dintr-o organizatie se aseamana prin:
–       Presupun actiune si efort uman;
–       Exista o constrangere legata de resurse;
–       Sunt planificate, executate si controlate.
•        Diferenta dintre proiecte si activitatile operationale consta in:
–       Proiectele sunt temporare si genereaza rezultate unice in timp ce activitatile operationale
sunt repetitive si permanente.

Diferenta dintre proiecte si programe

•        Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si programe,
desi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente.

•        In managementul de proiect un program include mai multe proiecte si un proiect poate
include sub-proiecte, actiuni sau activitati.

Caracteristica Program Proiect

Anvengura Componente de politica
nationala sau regional
Durate Durata nedefinita sau de ordinal
anilor
Bugetul Buget alocat global si
modificabil
Rolul echipei Management (planificare,
coordonare, control)
Orientarea evaluarii Asupra impactului si
performantei
Initiative locale sau sub-
programe
Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destinatie
precisa
Implementare
Asupra performantei
Ciclul de Viata al Proiectului

Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate proiectele au
anumite caracteristici in comun. Toate au un inceput si un sfarsit bine definite. Rezultatele
proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe livrabile. In proiecte lucreaza resurse umane –
fie full time, fie part time, fie ambele. Pe linga acestea, se mai pot enumera si alte caracteristici.
Toate organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin aplicarea unui set
comun de procese denumite generic “managementul proiectelor”. De fapt, aceste procese pot fi
utilizate indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie definite si planificate si pentru
toate proiectele trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc.
Managementul de Proiect defineste procesele generale pentru managementul si controlul
proiectului. Managementul proiectului nu inseamna executia efectiva a livrabilelor proiectului.
Pentru aceasta este necesara definirea activitatilor care produc livrabile specifice. Aceste
activitati sunt denumite generic ciclul de viata al proiectului.

Un exemplu de ciclu de viata este modelul generic Waterfall, care ofera un set de faze care
poate fi utilizat pentru orice proiect. Se incepe prin intelegerea cerintelor, proiectarea solutiei,
constructia si testarea sa, urmand apoi implementarea. Fiecare dintre aceste grupuri de activitati
se numeste faza (Faza de Analiza, Faza de Proiectare, faza de Constructie, etc.). Ce poate fi mai
usor?

FAZELE UNUI PROIECT

Nu exista un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul de viata al unui
proiect, insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat pe urmatoarele patru faze:

1. INITIEREA

       identificarea problemei ; tehnici de investigare (chestionare, focus grup, analiza

SWOT, etc)

       documentare cu privire la problema in cauza (diagrama cauza efect ISHIKAWA -

diagrama in “os de peste” );

       stabilira scopului si a obiectivelor proiectului, prin care urmeaza sa fie abordata
problema;

       estimarea impactului (justificare) pe care l-ar putea avea proiectul asupra a diverse
grupuri sau persoane;

       obtinerea deciziei din partea conducerii institutiei / organizatiei cu privire la derularea
unui proiect, care sa aiba scopul si obiectivele respective.
 2. PLANIFICAREA presupune elaborarea planului detaliat al proiectului:

Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de
management de proiect:

 Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter)

 Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata
 Roluri si responsabilitati
 Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele temporale
 Procedurile de Management de Proiect
 Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si al
Programului
 Planul de Management al Calitatii, Planul de Management al Personalului
 Planul Comunicarii, Planul de Management al Riscurilor
 Aprobarile Proiectului
 Alte documente de management de proiect

Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte documente.
Poate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de
documente electronice.

3. IMPLEMENTAREA:

 supervizarea derularii activitatilor;

 Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect (Documentatia de achizitii, selectarea
si desemnarea furnizorilor,negocierea contractelor, intocmirea si verificarea contractelor)
 urmarirea executiei bugetare a proiectului;
 asistarea si sprijinirea membrilor echipei de proiect;
 motivarea membrilor echipei de proiect;
 raportarea;
 monitorizarea (colectare, inregistrare, raportare de informatii legate de progresul
proiectului);
 controlul proiectelor (activitate de reducere a diferentei dintre plan si realitate);
 evaluarea periodica a proiectului.

4. INCHEIEREA:

 evaluarea finala;

 realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori;

 inchiderea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect;
 aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca acest
lucru
 CALITATEA IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a produs.

Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti din
activitatea depusa.
Un prim exemplu este analiza proiectarii, descrisa mai jos, necesara în toate
proiectele în care exista o faza de proiectare.
Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si
inspectiile.
În cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen
tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai multi analisti,
pentru familiarizare, iar apoi îi invita pe acestia sa-l analizeze într-o maniera
informala. Analistii fac comentarii privind eventualele erori sau probleme pe care
le descopera în cursul verificarii si le transmit autorului produsului. Aceste
comentarii sunt apoi discutate în grup.
Într-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza produsul în
detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.
Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea daca sunt ceea ce ar
trebui sa fie.

Analiza proiectarii

Analiza proiectarii consta din examinarea formala, documentata, exhaustiva si

sistematica a documentatiei de proiectare, în vederea evaluarii cerintelor ridicate în
fata proiectarii si a capacitatii documentatiei analizate de a raspunde acestor
cerinte, precum si în vederea identificarii problemelor existente si a propunerii de
solutii.
Functia principala a analizei proiectarii este de a pune la dispozitia clientului si a
conducerii organizatiei contractoare informatii privind faza de proiectare si
domeniile problematice identificate.
Analizele de proiectare se desfasoara de regula sub forma unor sedinte care au loc
în faza de concepere a documentatiei tehnice pentru proiectul respectiv.
Analiza proiectarii trebuie sa încerce sa confirme ca abordarea aleasa pentru a
satisface cerintele impuse este cea optima (sau cel putin una perfect satisfacatoare).
Analistii trebuie sa încerce sa identifice si sa confirme care va fi forma finala a
documentatiei ce va constitui pâna la urma baza productiei, încercând sa evite
erorile care ar putea cauza probleme în etapa de fabricatie sau de utilizare a
produsului.
Analizele pot fi de la foarte simple la complexe si foarte costisitoare - de la doi, trei
oameni reuniti într-o sedinta semi-informala la sedinte cu un grad înalt de
formalizare, la care iau parte zece, doisprezece oameni sau mai multi. Rezultatul
sedintei de analiza se prezinta sub forma unui rezumat în care se arata ce aspecte
ale activitatii de proiectare sunt acceptate ca fiind satisfacatoare si ce probleme mai
trebuie înca rezolvate. Documentul trebuie sa cuprinda, mai precis:
·         o lista a elementelor de proiectare aprobate;
·         liste de sarcini care mai trebuie înca finalizate;
·         pregatirea datelor necesare pentru modificarile în documentatia de
proiectare;
·         rapoarte privind masurile concrete care trebuie luate pentru corectarea
deficientelor de proiectare.
Analiza proiectarii poate sugera diverse abordari pentru rezolvarea problemelor
pendinte, fara a detalia solutiile. Participantii la sedinta trebuie sa identifice
persoanele care trebuie însarcinate cu rezolvarea problemelor respective.
Managerul de proiect trebuie sa participe la sedinta si chiar sa o conduca. Ceilalti
participanti formeaza o comisie de analiza, din care trebuie sa faca parte persoana
sau persoanele care raspund de proiectare si ceilalti specialisti în design, testare,
tehnologie, calitate, fiabilitate, logistica. Este de preferat ca fiecare sa fi contribuit
într-o maniera directa la vreunul din aspectele analizate.
Prezenta omologilor din alte echipe de proiect poate servi de multe ori drept
catalizator pentru o expunere utila a deficientelor. Multi manageri de proiect
considera esentiala prezenta unor persoane din afara.

Calitatea produselor

Marea majoritate a lucrarilor de specialitate au urmatoarea definitie pentru calitatea

produselor: un produs de o calitate acceptabila (sau ridicata) este conform cu toate
cerintele (utilizatorului); un produs de o calitate inacceptabila (sau scazuta) se
conformeaza numai unora dintre aceste cerinte sau nici uneia.
Se pare ca este unanim acceptat ca singura calitate care conteaza este anume aceea
pe care o vrea utilizatorul (asteptari.).
Este clar ca o astfel de definitie este foarte buna din punctul de vedere al clientului,
dar ca este practic imposibil pentru un manager de proiect sa se angajeze sa
satisfaca asteptarile clientului, daca aceste asteptari nu sunt exprimate explicit sub
forma de cerinte precise, care pot fi probate. Acest lucru nu înseamna ca cerintele
pot fi modificate. Cerintele specificate în faza de contractare pot sa nu fie identice
cu cerintele reale ale clientului, asa cum vor aparea ele la sfârsitul proiectului.
Se pot identifica trei componente ale calitatii:
        - o parte care este evaluabila în mod obiectiv,
        - o parte care nu poate fi evaluata decât subiectiv
        - o parte care nu poate fi evaluata deloc.
Cerintele pot fi clasificate în doua tipuri:
            - functionale : exprima ce anume trebuie sa faca produsul. Cerintele
functionale pot fi exprimate mai usor în termeni precisi
            - non-functionale: cerintele de genul necesitatii ca produsul respectiv sa fie
usor de întretinut. Aceste cerinte sunt mai dificil de precizat, dar specificarea lor
poate fi înlesnita utilizând parametrii de calitate.

Validarea si verificarea

Termenii validare si verificare sunt folositi pentru a face distinctie între doua tipuri
destul de diferite de activitati legate de evaluarea calitatii.
Validarea este procesul prin care ne asiguram ca produsul în cauza se conformeaza
cerintelor clientului
Verificarea are grija ca un produsul creat la un moment dat sa fie conform
specificatiilor care îl însotesc, fara ca aceste specificatii sa fie neaparat sub forma
cerintelor utilizatorului
Verificarea: "Creem oare acest produs asa cum trebuie?"
Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"
 CONTROLUL RESURSELOR
TIMP SI BUGET ALOCAT
Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei sînt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea cauzelor ce generează
abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea
cunoaşterii situaşiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în
vederea preîntîmpinării fenomenelor negative. Rolul practic al controlului
constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea problemelor. Forţa
pozitivă a controlului constă în faptul că el generează comportamnete
favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în
efortul general.

Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le

preîntîmpina.

Funcţiile principale ale controlului sînt:

 funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de

constatare se obţine o apreciere a performanţei prin măsurarea
rezultatelor şi compararea lor cu standardele (obiectivele) iniţiale.
 funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai
spre constatre şi apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea
corectărilor necesare pentru înlăturarea deficienţilor.
 funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot
duce la apariţia abaterilor de la standart.
 funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a
deciziilor adoptate.
 funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate
reacţiona ca o formă de stimulare pentru încurajarea eforturilor
angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.

Tipurile de control

În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:

Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor

tehnice, a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.
Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi
circulante în procesul de producţie.

Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea

raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea
abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului.

După aria de efectuare avem:

 Control total.
 Control parţial sau prin sondaj.

În raport cu momentul efectuării avem:

Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea

preconizată. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a
activităţii planificate, adica se verifică existenţa disponibilităţii de resurse
umane, materiale, financiare şi informaţionale. Controlul resurselor
materiale presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii
de calitate, cantitate, preţ, termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare
cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune
selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi recompensarea
angajaţilor.

Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară

în timpul acţiunii. Se axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă
procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului.

Controlul posterior sau final, se efectuiază după încheereaacţiunii şi se

concentrează pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de
către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor cît şi
puctelor tari şi slabe.

În raport cu poziţia managerului avem:

control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor

muncii subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că
oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile cînd sînt controlaţi de către
conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie efectuată stimularea
sau pedeapsa angajaţilor.

Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra

activităţilor proprii. Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile
necesare.

Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcţie de

câţiva factori:

 1. caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi-

autocontrol, subalterni iresponsabili, neconştiincioşi - control extern
 2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol
 3. microclimă în colectiv: favorabilă - control intern, nefavorabil -
control extern
 4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control
intern, forme de remunerare individuale-control extern.
 TEHNICI SI METODE DE EVALUARE SI CONTROL AL PROIECTELOR

Fiecare proiect este diferit, chiar daca are elemente identice cu alte proiecte, si ceea ce îl face sa
fie unic este experienta echipei care îl realizeaza. Exista întotdeauna ceva de învatat din ceea ce
se întâmpla pe parcursul unui proiect.

Evaluam un proiect pentru a compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite, altfel spus
pentru a confrunta cele întâmplate cu cele planificate.

Prin evaluare, raspundem la o serie de întrebari, cum ar fi:

     Proiectul a fost un succes sau nu?

     Cum puteam face mai bine?

      Ce am învatat pe parcursul derularii proiectului?

Raspundem la întrebari de acest tip formulând judecati - în termeni de utilitate, valoare,

dezirabilitate - asupra datelor pe care le culegem în procesul de monitorizare a proiectului.

DE CE EVALUĂM

      Pentru a cunoaste masura în care au fost atinse obiectivele proiectului       Pentru a aprecia
satisfactia beneficiarului proiectului fata de rezultatele obtinute        Pentru a aprecia modul în
care au fost cheltuite resursele (financiare, umane, de timp)      Pentru a identifica practicile care
s-au dovedit eficace, pentru a le replica si multiplica în proiectele urmatoare       Pentru a
identifica ariile de îmbunatatire în managementul proiectului si eventualele puncte slabe ale
proiectului       Pentru a identifica nevoi, oportunitati si resurse pentru proiectele viitoare

     Pentru a compara între mai multe proiecte din punctul de vedere al performantelor lor, în
eventualitatea unei competitii între proiecte

      Pentru a evidentia performante de exceptie care pot fi folosite ca învataminte pentru
dezvoltatorii de programe si proiecte

       Pentru a vedea daca obiectivele au fost stabilite în mod realist

      Pentru a învata din greseli si a nu le mai repeta

CE EVALUĂM

     Daca facem ceea ce trebuie, daca ne-am stabilit un scop pertinent, conform nevoilor /
problemelor identificate. Aceasta evaluare intervine înca din momentul determinarii nevoilor si
elaborarii termenilor de referinta
     Daca s-au realizat obiectivele proiectului si daca a fost atins scopul proiectului (s-a rezolvat
problema). Pot fi realizate obiectivele, fara ca scopul sa fie atins. De exemplu, un chirurg are
scopul de a salva viata unui pacient. Pentru aceasta îsi fixeaza obiectivul de a-i extirpa o tumora
maligna. El îsi poate atinge obiectivul dar pacientul poate sa nu supravietuiasca operatiei.

     Daca au fost obtinute rezultatele, efectele si impactul preconizate. Rezultatele corespund
obiectivelor, efectele corespund scopului (nevoilor, problemelor), iar impactul depaseste scopul
(rezolva si probleme colaterale sau care nu au fost vizate direct). Rezultatele pot fi sau nu
obtinute, într-o masura mai mare sau mai mica. Efectele si impactul pot fi pozitive sau negative,
dorite (vizate) sau secundare.

       Daca ne-am încadrat în restrictiile trasate proiectului în termenii de referinta (timp, resurse,
costuri)

      Daca au aparut schimbari în planificare, care sunt cauzele acestor schimbari si consecintele
asupra obiectivelor proiectului    

Daca au aparut schimbari în obiective, care sunt cauzele acestor schimbari si consecintele asupra
scopului proiectului

    Calitatea rezultatelor, satisfactia stakeholders, performantele managerului de proiect si ale

membrilor echipei de proiect

      Calitatea colaborarii între echipa proiectului, clienti, sponsor, comitet de conducere, etc.

      Eficacitatea metodelor si procedurilor folosite

CÂND EVALUĂM

Ca activitate distincta, evaluarea se programeaza de regula la finalul proiectului. De fapt, ea este

continua, se realizeaza pe toata durata proiectului.

Evaluarea proiectului începe înca din momentul determinarii nevoilor si elaborarii termenilor de
referinta. În aceasta faza ne punem întrebarea daca facem ceea ce trebuie, adica daca scopul pe
care în stabilim proiectului este pertinent, raspunde unor nevoi sau unor probleme reale.

Tot în aceasta perioada stabilim criteriile, indicatorii si standardele de evaluare. De asemenea,

trebuie sa stim de la început ce vrem sa facem cu rezultatele evaluarii, daca acestea sunt doar
pentru a învata din experienta sau pentru a planifica un nou proiect.

Pe parcursul proiectului culegem, înregistram si sistematizam informatiile necesare evaluarii. În

diferite momente ale proiectului (la mijloc, dupa etapele mai importante, trimestrial etc.)
evaluam progresul proiectului, încadrarea în costuri, performanta membrilor sau a liderului etc.
Acestea sunt evaluari partiale si scopul lor este a verifica daca proiectul îsi mentine directia (daca
merge pe drumul cel bun) si daca ipotezele (premisele, nevoile) nu s-au schimbat. Rezultatele
acestor evaluari sunt incluse în rapoartele intermediare prezentate sponsorului, proprietarului,
comitetului de conduce etc.

Evaluarile intermediare trebuie sa fie rapide (sa nu tina proiectul pe loc) si sa arate concret ce
anume nu merge bine pentru ca actiunile corective sa fie întreprinse imediat.

Evaluarea finala este cea mai completa deoarece se realizeaza pe baza tuturor informatiilor
culese pe durata proiectului, inclusiv informatii asupra rezultatelor proiectului. Uneori, este
necesara si o evaluare suplimentara la o anumita perioada (3 - 6 luni) de la terminarea
proiectului, numita follow-up.

Controlul este reflectarea planificarii.cautam sa vedem daca ceea ce am planificat corespunde cu

ceea ce am indeplinit.nu este un process care are loc doar la finalul proiectului,ci include
monitorizarea progresului de-alungul desfasurarii proiectului pentru a determina daca scopul
initial va fi indeplinitsi daca nu din ce cauza.
Managementul eficace al unui proiect de-alungul ciclului sau de operare necesita un system de
costuri si control bine proiectat,dezvoltat si implementat astfel incat sa avem un feedback
imediatcu care progresul actualizat sau resursele sa poata fi comparate cu obiectivele stabilite in
timpul etapelor de planificare.
Cerintele pentru un sistem de control efficient trebuie sa include:
∙ planificare amanuntita a efortului necesar finalizarii proiectului;
∙estimare eficienta a timpului,muncii si costurilor;
∙comunicare succinta a obiectivelor;
∙un buget oraganizat si autorizarea cheltuielilor;
∙masurarea progreselor fizice si a cheltuielilor;
∙creeevaluarea periodica a timpului si a cheltuielilor necesare finalizarii proiectului;
∙comparare periodica si frecventa a progresului de moment si a cheltuielilor cu programul si
bugetul,la momentul comparatiei si la finalizarea proiectului;
Sistemul de control al proiectului include masurarea resurselor consummate, a nivelului de
realizare,compararea rezultatelor cu proiectii si standarde si elaborarea elementelor initiale
pentru dagnoza si replanificare .
Fazele executarii unui process de management al costurlior si control sunt:
1)planifcarea,2)autorizarea si eliberarea, 3) compararea costurilor si raportarea, 4)contabilizarea ,
5) raportul fata de clienti si conducerea superioara.
Controlul in managementul proiectelor este adesea vazut ca un process in 3 etape:
1)      masurarea progresului catre obiective;
2)      evaluarea a ceea ce ramane de facut;
3)      corectii pentru a obtine sau a depasi obiectivele.
Responsabilitatile managerului de proiect pentru controlul procesului sunt: stabilirea scopurilor
si obiectivelor organizationale,standarde si politici ,linii directoare pentru actiuni corectoare si
realizarea uni system de monitorizare care sa-I ofere feed-back in ceea ce priveste progresul si
modul in care directivele sunt urmate.

CERINTE PENTRU UN SISTEM DE MONITORIZARE

1.un cadru comun pentru a integra timpul ,costurile si performantele tehnice;
2. capacitatea de a urmari progresul parametrilor semnificativi;
3. raspuns rapid;
4.competenta in predictia valorii finale;
5.date precise si adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel managerial;
6.raport complet cu analiza problemelor;
7.evaluarea cantitative mediate a solutiilor posibile.
Intregul system de monitorizare a costurilor este adesea numit “Management Cost Control
System”(MCCS). O functionare corespunzatoare a MCCS-ului ar trebui sa conduca la rezultate
optime pentru managerul de proiect.
Rezultatele unui MCCS bine organizat
∙Politici si proceduri de minimzare a erorilor de raportare
∙Accent puternic al conducerii pe angajamentele intalnirilor
∙Intalniri saptamanale cu o ordine de zi organizata pe articole si durate
∙Observare periodica de catre conducere na nivelului financiar si ethnic
∙Audit intern simplificat pentru verificarea conformitatii procedurale