Managementul proiectelor

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specice pentru activitile unui proiect, care au obiective,
scopuri i cerine denite, referitoare la timp, costuri,
calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru nanare. Timpul,
costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru
proiect.

Denitii ale
proiectelor

conducere a unui proiect care necesit aplicarea planicrii, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor i competene de nalizare a
proiectului, principii, instrumente i tehnici. Normele
DIN 69901[4] standardizeaz o deniie concis: Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor. Standardul romn SR 13465:2007[5] conine o deniie cuprinztoare a managementului proiectelor: Managementul proiectelor reprezint planicarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor
celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele
proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri,
domeniu de aplicare i performane/calitate.

managementului

Au fost formulate deniii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion
de projet -franc.). n Manualul de management al proiectelor, elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei[1]
se menioneaz c managementul de proiect const n
planicarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit
obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri. Standardul romn SR
ISO 10006:2005[2] conine urmtoarea deniie (punctul
4.1.4): Managementul proiectului include planicarea,
organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor proiectului, n mod continuu. Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si
tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in
scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de
proiect este o disciplin dedicat planicrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la nalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specice ale
proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planicrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe
larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor
de dezvoltare a software.

Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru

crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a temporar contrasteaz
cu procesele sau operaiile de producie care au caracter
permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i
existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n
mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva unic, n sensul c
rezultatul nal este diferit de alte produse sau servicii din
categoria la care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o repetare.

2 Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin
analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri
i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau
complexitate, ecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz
a riscului i o deniie a criteriilor pentru terminarea cu
succes a ecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl);
exemple de livrabile pot : un studiu de fezabilitate, un
proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de
via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea
acestuia.

Dicionarul Websters Online[3] ofer urmtoarea deniie: Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planicarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect.

n dicionarul Project Management Basics Glossary este formulat o ampl deniie care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: Procesul de n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de
1

2 FAZELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

realizare a managementului proiectelor este urmtoarea:

granturi complete.

iniierea proiectului;

Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz

proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui,
sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se
creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului,
care ar trebui s includ sau s se refere la planul de
managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i denirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia
preferat este evaluat i optimizat. Odat cu denirea
proiectului, pot denite rezultatele cerute de diferitele
pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create
de proiect i pot reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite
tipuri. Ele pot reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei
(cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).

planicarea sau dezvoltarea proiectului;

execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
nalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n
l.engl.,tradus i "nchidere).
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnicative, aceste faze pot suplimentate cu puncte de decizie
(decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i
decis continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este
procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of Project Management terms (2002): 1.Concepie; 2.Deniie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau nchidere). Denumirile exacte difer
pentru diferite industrii i organizaii.

Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din

SUA (National Institute of Standards and Technology NIST) a elaborat un cadru general de management i
Obiectivele proiectului reprezint starea nal sau naliproceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care
tatea pe care managementul proiectului urmrete s o
conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
ating, ele denesc rezultatul nal dorit al proiectului;
proiectului:
atingerea ansamblului de obiective permite executarea
formularea, planicarea i propunerea proiectului;
complet a proiectului.
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele

informaii:

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele

proiecte pot terminate nainte de a ajunge la "nchidere. Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planicare i/sau monitorizare.

performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un

lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De
exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de
control pot necesita re-planicarea sau chiar modicri
ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a
proiectului.

costurile proiectului (bugetul);

Identicare/concepieFezabilitate/deniie

Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/nanare
Implementare
Operaiuni/evaluare post-proiect.

Planicarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planicarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtirea planicrii, care include specicarea performanelor i studiul de fezabilitate.

Proiectele ID sunt nanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau de
agenii internaionale de nanare (de ex. United Nations
Development Program -UNDP), prin mprumuturi sau

Specicarea performanelor, n contextul pregtirii planicrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul
care vor proiectate. Aceast specicare acoper att n-

data pentru terminarea proiectului i datele planicate

pentru nceputul i sfritul ecrei activiti;
criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri

ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de
acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i accepFazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID).
tabile.
Proiectele de dezvoltare internaionale sunt prin deniie
proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt des- Denirea scopurilor proiectului se realizeaz prin destinate pentru dezvoltarea economic i social i sunt - crierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie
nanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu
unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare caracteristici i funciuni specicate; aceste scopuri urmresc s cuantice obiectivele proiectului.
internaional sunt prezentate n urmtoarea schem:[6]

3
tregul proiect, ct i ecare faz critic pentru realizarea ansamblu al tuturor proceselor planicate, cu identicaobiectivelor generale.
rea riscurilor i a modurilor de management al acestoStudiul de fezabilitate pune n eviden existena sau ab- ra. Planul de management al proiectului integreaz toate
sena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de
unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru pro- management privind prile interesate, planul de comunidusul sau serviciul care ar urma s e furnizat i cuprinde care n proiect, planul de achiziii, planul de contractare,
studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor speci- planul rezultatelor. Planul de management include att
ce, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul modul n care va managerizat proiectul, ct i modul n
care va realizat produsul sau serviciul, de exemplu caanalizei fezabilitii se denete obiectivul proiectului i
sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabili- racteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum
i specicaiile produsului.
tate trebuie s precizeze n principal:
Managementul cu succes al proiectului necesit planict va dura proiectul?
carea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice,
este realizabil (fezabil) proiectul?
satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului.
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua Planicarea proiectului nu este o tiin exact: dou
echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte
sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului.
diferite pentru acelai proiect. Procesul de planicare a
Planicarea proiectului denete i raneaz obiectivele proiectului poate parcurs n 5 pai:
de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare identicarea activitilor;
a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planicarea stabilete i susine deniia i scopurile proiectului, modul n care va efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de
timpi i costuri. Planicarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.
Scopul planului de management al proiectului este de a
documenta rezultatele procesului de planicare i de a
furniza un document de referin pentru managerizarea
proiectului.[7] Concomitent cu planicarea propriu-zis a
proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai),
este necesar s se efectueze i managementul calitii n
proiecte.
Planicarea include:

estimarea duratelor i resurselor;

identicarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identicarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru
programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor
dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate ncredinat unei persoane zice competente (sau mai multor
membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat,
n general, n planicare, ca ind sinonim cu activitate.[8]
Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca
ind subdivizate n sarcini.[9]

Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un

nceput i un sfrit, identicabile, i prin costuri previdescrierea activitilor generale sau particulare, necesa- zionnale. Sarcinile pot programate pentru a execure pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiec- tate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor
tului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor; reciproce.
planicarea resurselor necesare, att umane, ct i Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia
materiale;
de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legdenirea i descrierea obiectivelor de realizat;

compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele tura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea
necesare;
de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit
al activitii precedente cu evenimentul de nceput al acstabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identicarea dependenelor dintre activiti (a tivitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti
pot denite utiliznd o diagram n reea a activitilor,
succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planicarea calendaristic, stabilirea datei de nalizare a pro- care permite identicarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s e asociate cu aa-numitele repere
estimarea costurilor resurselor necesare pe ecare tip de de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n
l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un
activitate;
eveniment intermediar important care survine n cursul
stabilirea planului de management al proiectului, ca un unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat imporiectului, identicarea standardelor de calitate impuse;

4
tant sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic.
Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament,
decizia de a construi un prototip etc.

2 FAZELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea nal.

Se veric corectitudinea descompunerii, examinnd:

a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare,
O mare utilitate n planicarea activitilor proiectului ct i suciente pentru nalizarea (realizarea complet) a
are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucr- itemului descompus; b) dac ecare item este denit clar
rilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- i complet; c) dac ecare item poate n mod adecvat
l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Ex- programat, bugetat i alocat unei uniti specice o orgapresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost nizaiei (departament, echip de lucru, persoan).[9]
tradus n l.romn i Structur detaliat orientat pe Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat
activiti.[10] O structur de descompunere a lucrrilor ca al doilea pas al procesului de planicare, urmrete s
este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sar- identice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de
cini i activiti, care organizeaz i denete scopul glo- lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz
bal al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzio- pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea
nat i identic rezultatele livrabile dorite. Un element de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui,
al proiectului n WBS poate un produs identicabil, un valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr
set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.
a predicii perfecte.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a
lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o
descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt denite cu detaliere sucient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planicare, execuie, control i nalizare).

Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse nanciare etc. Planicarea
resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din ecare resurs, pentru a ndeplini
activitile proiectului. Cerinele de resurse identicate
sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcaElementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos rea lor, programarea i controlul acestora.
n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work Identicarea relaiilor i dependenelor activitilor. npackages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este carac- tre toate activitile necesare pentru derularea proiectuterizat prin denirea lucrrilor de realizat, un responsabil lui vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de
unic, un buget i elemente de termene, e o durat, e le- succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene
gturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pache- (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrtele de lucrri denesc sarcini specice care contribuie la rii. Acestea implic deseori limitri zice; de exemplu,
realizri denite.
ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia treStructura de descompunere a lucrrilor este reprezentat buie s e construit nainte de nlarea suprastucturii.
grac ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, Alte dependene sunt discreionare, ind denite facultasubordonate itemurilor de nivel superior.
tiv de echipa de management al proiectului. Aceste deDescompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are pendene discreionare sunt denite e pe baza celor
mai bune practici dintr-un domeniu de aplicaii particuloc n urmtorii pai.
lar, e n cazul n care o succesiune specic este dorit,
Identicarea elementelor majore ale proiectului, care preferat.
corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor livrabilele pro- Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a
iectului i managementul proiectului. Totui, elementele relaiilor de ordine ale activitilor:
majore trebuie s e totdeauna denite n funcie de mo- Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Predul n care proiectul va managerizat n realitate. De cedence Diagram Method -n l.engl.) este o metod de
exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot utili- construire a diagramei n reea a activitilor, care folozate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele pro- sete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea actiiectului vor repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot vitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezen interne, externe sau provizorii.
tarea dependenelor. Mai este denumit reea cu actiSe decide dac estimaii adecvate de costuri i durate viti pe noduri (AON). Metoda PDM poate aplicat
pentru activiti pot dezvoltate pe acest nivel de detali- manual sau pe calculator.
ere, pentru ecare element.

Relaiile de dependen sau de preceden pot de 4 tiSe identic elementele constituiente ale livrabilelor, ca puri:
rezultate vericabile. Elementele constituiente trebuie s Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare
e denite n termenii modului n care vor realizate, nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea
n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele vericabi- predecesoare.
le pot include servicii, precum i produse. De exemplu,

5
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare Programarea restricionat de resurse este necesar atunci
trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar
poat ncepe.
acestea nu pot depite. Exemple de constrngeri reSfrit-Sfrit (Finish-to-nish): activitatea predecesoa- feritoare la resurse pot : disponibilitatea, securitatea,
re trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile
de programare condiionate de disponibilitatea limitat
s se poat termina.
a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrnceput-Sfrit (Start-to-nish): activitatea predecesoare it) pot rezolvate prin nivelarea resurselor (resource letrebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se veling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea
poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de activitilor innd seama de succesiunea logic i de resingineri profesioniti n programarea proiectelor.
triciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de
prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
nu poate realizat la o anumit dat din lipsa resurselor,
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor dismethod- ADM-l.engl) este o metod de construire a di- ponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a
agramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de
Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt
arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect meto- alocarea resurselor insuciente n primul rnd pentru acda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele tivitile critice. Sunt disponibile software pentru manaSfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor c- gementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor
tive (dummy activity-l.engl.) pentru a deni corect depen- de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii
dena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare.
nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagram- La programarea cu constrngeri de timp prioritatea preming Method -l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specicum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat cat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de
o actualizare a desenului care este necesar numai dac condiionri pot cerute de nanatorul proiectului, de
controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu clientul proiectului sau de ali factori externi.
admit bucle sau ramuri condiionate.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz,
abloane de reele (network templates) sunt reele stan- datele specicate pentru terminarea unor livrabile, o dat
dardizate care pot utilizate pentru a urgenta pregtirea ce au fost programate devin date ateptate.
diagramelor n reea a activitilor[9] . Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate
face utiliznd mai multe metode care permit s se deterde reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de subreele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva mine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul,
caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu ind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscuplanee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau tes- te. Cele mai cunoscute metode sunt:
te clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)l.engl), respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a
module de program ntr-un proiect de software.
Identicarea constrngerilor pentru programare. Con- fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporastrngerile (restriciile) n programare sunt factori sus- tion. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru
ceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau reali- termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepezarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exis- re, termenul minim de terminare i termenul maxim de
t dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: terminare pentru ecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de
cu constrngeri de resurse;
timp a activitilor (oat sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de
cu constrngeri de timp.
termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de
a necesarului de resurse pentru a creea programul de des- activiti care determin termenul minim de terminare a
furare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de proiectului. Se mai denete ca drumul cu cea mai lung
nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele durat prin reea.
planicate pentru jaloane.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Tech-

6
nique-l.engl.) este o tehnic de evaluare i de analiz a
programelor, conceput de rma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina
USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS.
Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori
deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste
-ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor
individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale
a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru ecare activitate se iau n considerare trei estimri ale
duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil .
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile
de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte
mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe.
Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul
proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n
aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite
informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa
proiectului i resursele necesare vor gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii
i scopurilor denite anterior.

2 FAZELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n
cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a
asigura ca obiectivele proiectului s e ndeplinite i se
realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor identicate abaterile dintre
planicarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul
proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv
prin repetarea proceselor de planicare, atunci cnd este
necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de
decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie
invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce
la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care
arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i
calitii.

Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru moPentru execuia proiectului sunt necesare anumite instru- nitorizarea proiectului:
mente i tehnici, dintre care fac parte:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, neanalize n timp ale proiectului;
cesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei grace-reea;
proiectului.
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur for- activitilor;
mal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferi- rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau
tele activiti sau pachete de lucrri, la momentele plani- anuale, pentru proiecte pe termen lung.
cate i n succesiunea prevzut.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
Sistemul informaional pentru managementul de proiect
(Project management information system-acronim PMIS, analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale pron l.engl.) este un sistem bazat pe tehnic de calcul care iectului cu cele planicate. Frecvent sunt utilizate analize
const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colec- ale varianei costului i programrii;
ta, a integra i a structura informaiile necesare manage- analiza trendului: implic examinarea rezultatelor prorilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul iectului n timp, pentru a determina dac performanele
proiectului. Acest sistem sprijin planicarea, execuia i se mbuntesc sau se diminueaz;
nalizarea obiectivelor managementului proiectului. n
faza de execuie, echipa de management a proiectului co- analiza valorii realizate (earned value analysis n
lecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai
pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real complet metod utilizat pentru analiza performanelor
a ecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pen- proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului,
tru a colecta date nanciare i a conserva nregistrri n costului i programrii. La analiza valorii realizate se
scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind da- compar cantitatea de lucrri planicate cu cea care s-a
te asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor con- realizat n realitate, pentru a determina dac performansumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile ele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a pla-

7
nicat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este
cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, un document esenial care justic montajul proiectului;
n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
documentul de iniiere a proiectului conine toate inforEvaluarea performanelor proiectului. Parametrii de per- maiile care descriu ce, de ce, cnd, cine, cum (what,
forman monitorizai trebuie s e evaluai n ecare why, when, who, how)";
punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul cos- planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care
turilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate,
trebuie revzut i up-datat n timpul ciclului de via al
la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere proiectului;
fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie
raportul nal al proiectului, analiza post-proiect sau ananecesare.
liza post-implementare -documente care dovedesc dac au
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n fost realizate benecii i care ofer recomandri pentru
derulare este n mod evident n afara limitelor de control mbuntiri viitoare.
(de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnicativ fa
de cele planicate, atunci va necesar un anumit gen de
intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de 4 Managementul proiectelor prin
caracteristicile tehnice ale proiectului.
lan critic
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat
a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestu- Managementul proiectelor prin lan critic (Critical
ia. Finalizarea include:
Chain Project Management-n l.engl.) este o metod de
nchiderea administrativ care implic generarea, colec- planicare i management al proiectului care pune actarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza ter- centul pe resursele necesare (zice i umane) pentru a
executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a manaminarea proiectului;
gementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M.
nchiderea contractului: terminarea i decontarea con- Goldratt i publicat n 1997 i se bazeaz pe metode i
tractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of
nchiderea administrativ const din vericarea i docu- Constraints- n l.engl.). Lanul critic este succesiunea de
mentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza ac- elemente terminale dependente de relaiile de preceden
ceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist
sau beneciar. Rezultatele proiectului pot dezvoltate resurse limitate, s e terminat ntr-un timp mai scurt.
sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reu- Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere,
tilizabile, rezultate acceptate (predate beneciarului). In- atunci lanul critic al proiectului devine acelai cu dru[11]
chiderea administrativ include colectarea nregistrrilor mul critic. Pentru detalii-vezi
proiectului, asigurarea c acestea reect specicaiile nale, analiza succesului proiectului i a beneciilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i 5 Vezi i
distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei
care conrm c sponsorul sau clientul au acceptat re Managementul calitii n proiecte
zultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu
specicaiile.
Managementul integrat al proiectelor
nchiderea contractului este similar cu nchiderea admi Managementul inovrii
nistrativ prin faptul c include att vericarea produsului
nal, ct i actualizarea nregistrrilor care reect rezul Managementul produselor
tatele nale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.
Obiective SMART

Documentaia proiectului

Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;

6 Note
[1] Guvernul Romniei, Departamentul de Integrare European (1998), Manual de managementul proiectelor
[2] ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al
calitii. Linii directoare pentru managementul calitii n
proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005
[3] Websters Online Dictionary (2010)

[4] DIN
69901-5:2009-01,"ProjektmanagementProjektmanagementsysteme
[5] ASRO. SR 13465:2007. Cerine pentru certicarea personalului n managementul proiectelor i programelor
[6] Youker, Robert (2008). Managing projects nanced
by international lending agencies. n vol.: Project managers handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New
York,McGraw-Hill, p.92-105
[7] Association for Project Management. Glossary of Project
Management Terms
[8] AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor (2001). Dicionar de managementul proiectelor:
romn-englez-francez-spaniol. Trad. din l.francez de Ion
Nftnil. Editura Tehnic, Bucureti, 2001
[9] Project Management Institute.(1996), A guide to the
project management body of knowledge. Ed.1:1996;
ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008
[10] Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar. Bucureti, Ed.Economic
[11] Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5

Legturi externe
Wideman Comparative Glossary of project Management Terms, v 3.1,
Glossary of Project Management terms
Project Management BasicsTM Glossary
Oprea, Dumitru (2005).Managementul proiectelor
europene. Ed.Universitii Al.I.Cuza, Iai
Dennis Lock (coord.). (2004). Manual Gower de
management de proiect. Bucureti, Codecs
Cleland, David,I., Ireland, Lewis R. (eds.) (2008),
Project managers handbook: applying best practices across global industries. New York: McGrawHill
Youker, R.B. (2006). Managing the implementation of development projects. CD-ROM. Instructors Resource Kit. Washington D.C.: World Bank
Institute

LEGTURI EXTERNE

Text and image sources, contributors, and licenses

8.1

Text

Managementul proiectelor Surs: https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor?oldid=9763155 Contribuitori: Strainubot,

Pixi, GEO, Al, Minisarm, Valahul, Cezarika1, VolkovBot, TXiKiBoT, RadufanBot, BodhisattvaBot, BOTarate, Petrei, EivindBot,
Luckas-bot, ArkBot, Amirobot, Nallimbot, Rubinbot, Gotic, Xqbot, RedBot, Dorimedont, ANDROBETA, EmausBot, Velaurius, WikitanvirBot, MerlIwBot, AvocatoBot, DarafshBot, Addbot i KasparBot

8.2

Images

Fiier:Split-arrows.svg Surs: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a7/Split-arrows.svg Licen: Public domain Contribuitori: ? Artist original: ?

Fiier:Wikidata-logo.svg Surs: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/ff/Wikidata-logo.svg Licen: Public domain Contribuitori: Oper proprie Artist original: User:Planemad

8.3

Content license

Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0