http://www.asecib.ase.ro/Mitrut%20Dorin/Curs/MSProject/MicrosoftProject.

pdf

https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor

http://www.multitraining.multinet.ro/metodologia.htm

https://www.youtube.com/watch?v=jgEQ1aAnjVo

Managementul proiectelor
De la Wikipedia, enciclopedia liberă
S-a sugerat ca acest articol să fie divizat în două sau mai multe articole.
Vedeți detalii în pagina de discuții.

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor

specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri,
calitate și parametri de performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru finanțare. Timpul,
costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect.

Cuprins

 1 Definitii ale managementului proiectelor

 2 Fazele managementului proiectelor
 3 Documentația proiectului
 4 Managementul proiectelor prin lanț critic
 5 Vezi și
 6 Note
 7 Legături externe

Definitii ale managementului proiectelor

Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.;
gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul
României[1] se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea
(controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor
constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul român SR ISO 10006:2005[2] conține următoarea
definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea,
controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este
nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include un
set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele,
costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată
planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și
obiectivelor specifice ale proiectului.[1] Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării
și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor
complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.

Dicționarul Webster's Online[3] oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este ansamblul de
activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea
și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".

În dicționarul Project Management Basics Glossary[2] este formulată o amplă definiție care înglobează
conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesită aplicarea
planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor și competențe de
finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici". Normele DIN 69901[4] standardizează o definiție
concisă: "Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate în timpul
execuției proiectelor". Standardul român SR 13465:2007[5] conține o definiție cuprinzătoare a managementului
proiectelor: "Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor
aspectelor proiectului, precum și managementul și leadership-ul tuturor celor implicați pentru a realiza în
siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și
performanțe/calitate."

Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate..
Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau operațiile de producție care au caracter
permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în
mod repetat.

Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implică să se efectueze ceva unic, în sensul că
rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparține, produsele/serviciile nu
reprezintă o "repetare".

Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al proiectelor, care se referă
la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr sunt determinate de necesitățile realizării
scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie
de faze. Managementul de proiect trebuie să includă o analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru
terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil (deliverable -în l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de
fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcțional. Ciclul de viață al proiectului este o colecție de faze,
în general secvențiale, care oferă structura și abordarea proiectului, începînd de la conceperea proiectului până
la terminarea acestuia.

În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este

următoarea:

‫٭‬inițierea proiectului;

‫٭‬planificarea sau dezvoltarea proiectului;

‫٭‬execuția proiectului sau faza de producție;

‫٭‬monitorizarea și controlul;

‫٭‬finalizarea (închiderea) proiectului (completion -în l.engl.,tradus și "închidere").

În proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de

decizie (decizii continuare/abandonare) în care este dezbătută și decisă continuarea sau nu a proiectului. Un
exemplu este procesul faze-porți.

Există și alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu în Wideman Comparative Glossary of Project
Management terms (2002)[3]: 1.Concepție; 2.Definiție; 3.Execuție; 4.Finisare (sau închidere). Denumirile
exacte diferă pentru diferite industrii și organizații.

Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology -
NIST)[4] a elaborat un cadru general de management și proceduri tehnice pentru managementul proiectelor,
care conține următoarele faze majore ale ciclului de viață al proiectului:

‫٭‬formularea, planificarea și propunerea proiectului;

‫٭‬inițierea și execuția proiectului;

‫٭‬închiderea, tranziția și/sau terminarea proiectului.

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte de a ajunge la
"închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare și/sau monitorizare.
Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci constituie procese iterative.
De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de control pot necesita re-planificarea sau chiar
modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a proiectului.

Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID). Proiectele de dezvoltare internaționale sunt prin
definiție proiecte executate în țări în curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economică și socială
și sunt finanțate din exterior, cel puțin parțial. Fazele majore ale unui ciclu de viață generic pentru un proiect de
dezvoltare internațional sunt prezentate în următoarea schemă:[6]

Identificare/concepție—→Fezabilitate/definiție—→ Dezvoltare/proiectare—→Aprobare/evaluare/finanțare→
Implementare—→Operațiuni/evaluare post-proiect.

Proiectele ID sunt finanțate de diferite instituții internaționale ( de exemplu, Banca Mondială etc.) sau de agenții
internaționale de finanțare (de ex. United Nations Development Program -UNDP), prin împrumuturi sau
granturi complete.

Inițierea proiectului. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul (sau directorul) de
proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului.
Totodată, se angajează resursele (materiale și umane) și se creează baza de date a proiectului. În faza de inițiere
se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să includă sau să se refere la planul de
managementul calității în proiecte. În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și
definirea proiectului. În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea
proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți interesate. Rezultatele unui proiect ( project
outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect și pot fi reprezentate de desene, scheme,
descrieri, modele, prototipuri, sisteme și produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate și de procese
operaționale, schimbări organizaționale, schimbări de resurse umane necesare pentru o funcționare de succes a
organizației (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).

Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului urmărește să o
atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea
completă a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:

‫٭‬performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

‫٭‬data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul fiecărei activități;

‫٭‬costurile proiectului (bugetul);

‫٭‬criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii proiectului vor cădea
de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și
acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor (activităților) care trebuie
efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri
urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de
pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.

Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de
așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această specificare acoperă
atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării
unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și
cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate.
În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul
de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

‫٭‬cât va dura proiectul ?

‫٭‬este realizabil (fezabil) proiectul?

‫٭‬cât va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) și
selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse.
Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul
(proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului
dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât
și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese
din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de
planificare și de a furniza un document de referință pentru managerizarea proiectului. [7][5] Concomitent cu
planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze
și managementul calității în proiecte.

Planificarea include:

‫٭‬definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

‫٭‬descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale
proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;

‫٭‬planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;

‫٭‬compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

‫٭‬stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a
succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a
proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

‫٭‬estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

‫٭‬stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu

identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului
integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate,
planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de
management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul
sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.

Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea obiectivelor tehnice,
satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul proiectului.

Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte
diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași:

‫٭‬identificarea activităților;

‫٭‬estimarea duratelor și resurselor;

‫٭‬identificarea relațiilor și dependențelor activităților;

‫٭‬identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare;

‫٭‬stabilirea programării.

Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie
proiectul ca un grup de activități sau sarcini.

O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui executare poate fi
încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcină este
considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[8] Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt
considerate ca fiind subdivizate în sarcini.[9]

Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit, identificabile, și prin costuri
previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel, conform cu dependențele
lor reciproce.

Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități succesive, exprimă
legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început, adică leagă evenimentul de
sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al activității următoare. Dependențele logice dintre
activități pot fi definite utilizând o diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea unui drum critic.

Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane; în l.engl.-milestone;
în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment intermediar important care survine în
cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat important sau cu o analiză de stadiu, caracterizată drept
critică. Exemple: începerea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea
analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepția unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.

O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a
lucrărilor (work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS- l.engl.; structure de découpage du projet -
l.franc.). Expresia din l.engleză Work Breakdown Structure a fost tradusă în l.română și "Structură detaliată
orientată pe activități".[10] O structură de descompunere a lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului,
orientată pe sarcini și activități, care organizează și definește scopul global al proiectului, ajută la stabilirea
bugetului previzionat și identifică rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un
produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinație a lor.

Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în elemente mai ușor de analizat, reprezintă o
descriere din ce în ce mai detaliată a elementelor proiectului, până ce rezultatele livrabile sunt definite cu
detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuție, control și finalizare).

Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema WBS) sunt denumite pachete de lucrări
(work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin definirea lucrărilor de realizat, un
responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată, fie legături cu alte pachete anterioare sau
posterioare. Pachetele de lucrări definesc sarcini specifice care contribuie la realizări definite.

Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o diagramă arborescentă, cu itemuri detaliate,
subordonate itemurilor de nivel superior.

Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în următorii pași.

‫٭‬Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure
sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului și managementul proiectului. Totuși,
elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în funcție de modul în care proiectul va fi managerizat în
realitate. De exemplu, fazele ciclului de viață al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar
livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
‫٭‬Se decide dacă estimații adecvate de costuri și durate pentru activități pot fi dezvoltate pe acest nivel de
detaliere, pentru fiecare element.

‫٭‬Se identifică elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie
să fie definite în termenii modului în care vor fi realizate, în realitate, lucrările proiectului. Rezultatele
verificabile pot include servicii, precum și produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al
proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus
asamblarea finală.

‫٭‬Se verifică corectitudinea descompunerii, examinând: a) dacă itemurile de pe nivelul inferior sunt atât
necesare, cât și suficiente pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului descompus; b) dacă fiecare item
este definit clar și complet; c) dacă fiecare item poate fi în mod adecvat programat, bugetat și alocat unei unități
specifice o organizației (departament, echipă de lucru, persoană).[9]

Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului de planificare, urmărește
să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și pentru activități. Duratele acestora se
estimează pe baza experienței experților sau în funcție de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea
lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fără a fi predicții perfecte.

Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea
resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce cantități din fiecare resursă, pentru a
îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile,
cu încărcarea lor, programarea și controlul acestora.

Identificarea relațiilor și dependențelor activităților. Între toate activitățile necesare pentru derularea
proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logică a acestor activități. Unele
dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrării. Acestea implică deseori limitări fizice;
de exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri, fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea
suprastucturii. Alte dependențe sunt discreționare, fiind definite facultativ de echipa de management al
proiectului. Aceste dependențe "discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un
domeniu de aplicații particular, fie în cazul în care o succesiune specifică este dorită, preferată.

Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:

Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -în l.engl.) este o metodă
de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea
activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea dependențelor. Mai este denumită "rețea cu
activități pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.

Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:

‫٭‬Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se termină activitatea
predecesoare.

‫٭‬Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să

poată începe.

‫٭‬Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca activitatea succesoare

să se poată termina.

Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să

se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști în programarea proiectelor.

Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.

Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metodă de construire a
diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt conectate prin puncte,
denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această metodă mai este denumită rețea cu activități
pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele
Sfârșit-Început și poate necesita folosirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect
dependența dintre activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.

Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activități ne-secvențiale,
cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiționate (de exemplu,
o actualizare a desenului care este necesară numai dacă controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM
nu admit bucle sau ramuri condiționate.

Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregătirea
diagramelor în rețea a activităților[9]. Acestea pot include un proiect întreg sau numai o parte de proiect. Părțile
de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect include
câteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri,
sau teste clinice într-un proiect de cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.

Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt factori

susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și poziția lor în timp.
Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:

‫٭‬cu constrângeri de resurse;

‫٭‬cu constrângeri de timp.

Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a duratelor

activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a proiectului, care trebuie să
precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.

Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie utilizate,
iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea,
considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată
a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource
leveling- l.engl.). Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de
restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o
activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele
necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în
programarea preliminară.

Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum
sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt disponibile software pentru
managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea
nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative de programare.

La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o dată

specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:

‫٭‬Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul proiectului,
de clientul proiectului sau de alți factori externi.

‫٭‬Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o
dată ce au fost programate devin date așteptate.

Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care permit să se
determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse și alte constrîngeri
cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

‫٭‬Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Méthode de chemin critique-l.franc.
a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculează valori deterministe
pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul
maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează
rezerva de timp a activităților (float sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate
față de termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-
rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim de
terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.

‫٭‬Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnică de evaluare și de
analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a fost aplicată inițial de
Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele
POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se
prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor
activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda
PERT, pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata
cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau civile, în proiecte
mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a sistemelor de calculatoare mainframe.
Există programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare în metoda PERT.

Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților
prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului
proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt
distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata
pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.

Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:

‫٭‬Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunoștințele
necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.

‫٭‬Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea lucrului la
diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în succesiunea prevăzută.

‫٭‬Sistemul informațional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim

PMIS, în l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate
pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în luarea
deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor
managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-
o bază de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități,
pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare.
Informațiile colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.

‫٭‬Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.

Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se
realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor reale ale
proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta
planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci
când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

‫٭‬cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;

‫٭‬cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului;
‫٭‬cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce
la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care
arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra
schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

‫٭‬liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;

‫٭‬analize în timp ale proiectului;

‫٭‬grafice-rețea;

‫٭‬diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;

‫٭‬rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

‫٭‬analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate
analize ale varianței costului și programării;

‫٭‬analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă performanțele
se îmbunătățesc sau se diminuează;

‫٭‬analiza valorii realizate (earned value analysis în l.engl.)[12], denumită și analiza valorii câștigate, este cea
mai completă metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra
scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea
care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea
ce s-a planificat. Curba în formă de S a cheltuielilor indică valoarea cumulată a cheltuielilor asociate consumului
de resurse, în funcție de durata de execuție a activității (lucrării).

Evaluarea performanțelor proiectului. Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați în fiecare
punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate,
la puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a decide asupra acțiunii de corecție
necesare.

Intervenții pentru schimbări în proiect. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara limitelor de
control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate sunt diferite
semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenție. Natura exactă a
intervenției va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a

acestuia. Finalizarea include:

‫٭‬închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a formaliza
terminarea proiectului;

‫٭‬închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror probleme deschise.

Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza
acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate
sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului).
Inchiderea administrativă include colectarea înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă
specificațiile finale, analiza succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații.
Trebuie pregătită și distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau
clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.

Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât verificarea
produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și arhivarea informațiilor pentru
utilizări viitoare.

Documentația proiectului

Documentele proiectului includ toate datele, informațiile, cunoștințele necesare pentru a sprijini activitățile
proiectului, pe parcursul întregului ciclu de viață. Un set minim de astfel de documente include:

‫٭‬rezumatul proiectului cuprinde informații necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;

‫٭‬studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esențial care justifică montajul
proiectului;

‫٭‬documentul de inițiere a proiectului conține toate informațiile care descriu "ce, de ce, când, cine, cum (what,
why, when, who, how)";

‫٭‬planul proiectului sau planul de execuție a proiectului care trebuie revăzut și up-datat în timpul ciclului de
viață al proiectului;

‫٭‬raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc
dacă au fost realizate beneficii și care oferă recomandări pentru îmbunătățiri viitoare.

Managementul proiectelor prin lanț critic

Managementul proiectelor prin lanț critic (Critical Chain Project Management-în l.engl.)[13] este o metodă
de planificare și management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice și umane) pentru a
executa sarcinile proiectului. Această abordare a managementului proiectelor a fost dezvoltată de Eliyahu M.
Goldratt și publicată în 1997 și se bazează pe metode și algoritmi derivați din Teoria constrângerilor (Theory of
Constraints- în l.engl.). Lanțul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relațiile de
precedență și de resurse, care evită ca un proiect pentru care există resurse limitate, să fie terminat într-un timp
mai scurt. Dacă disponibilitatea resurselor nu este o constrângere, atunci lanțul critic al proiectului devine
același cu drumul critic. Pentru detalii-vezi [11]

Vezi și

 Managementul calității în proiecte

 Managementul integrat al proiectelor
 Managementul inovării
 Managementul produselor
 Obiective SMART

Note

1. ^ Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană (1998), Manual de managementul

proiectelor
2. ^ ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru
managementul calității în proiecte. Ediția 1, noiembrie 2005
3. ^ Webster's Online Dictionary (2010)
4. ^ DIN 69901-5:2009-01,"Projektmanagement-Projektmanagementsysteme"
5. ^ ASRO. SR 13465:2007. Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor și
programelor
 6. ^ Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. În vol.: Project
manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R.,
New York,McGraw-Hill, p.92-105
7. ^ Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms
8. ^ AFITEP, Asociația Franceză de Managementul Proiectelor (2001). Dicționar de managementul
proiectelor: român-englez-francez-spaniol. Trad. din l.franceză de Ion Năftănăilă. Editura Tehnică,
București, 2001
9. ^ a b c Project Management Institute.(1996), A guide to the project management body of knowledge.
Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008
10. ^ Asociația Project Management România.(2002), Managementul proiectelor: glosar. București,
Ed.Economică
11. ^ Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional
Development Library), ISBN 1-58053-074-5

Legături externe
 Wideman Comparative Glossary of project Management Terms, v 3.1,[14]
 Glossary of Project Management terms[15]
 Project Management BasicsTM Glossary[16]
 Oprea, Dumitru (2005).Managementul proiectelor europene. Ed.Universității Al.I.Cuza, Iași
 Dennis Lock (coord.). (2004). Manual Gower de management de proiect. București, Codecs
 Cleland, David,I., Ireland, Lewis R. (eds.) (2008), Project manager's handbook: applying best practices
across global industries. New York: McGraw-Hill
 Youker, R.B. (2006). Managing the implementation of development projects. CD-ROM. Instructor's
Resource Kit. Washington D.C.: World Bank Institute

Managementul integrat al proiectelor

De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Managementul integrat al proiectelor (engleză integrated project management, franceză gestion

multidisciplinaire de projet) implică selectarea, coordonarea și sincronizarea proiectelor într-o companie sau
agenție, astfel încât toți factorii principali pentru succes să fie optimizați.[1] Managementul integrat al proiectelor
include procesele care sunt necesare pentru a asigura că toate componentele proiectului sunt corespunzător
coordonate.

Scopul managementului integrat al proiectelor constă în a stabili și a manageria proiectul și de a coordona și

colabora cu stakeholder-ii relevanți, în conformitate cu un proces definit și integrat, care este adaptat după setul
standard de procese ale organizației executante. Este posibil ca organizația să nu fi stabilit un set standard de
procese. Dacă acesta este cazul, proiectul își va defini procesele proprii, adecvate la necesitățile sale. Setul
standard de procese ale organizației trebuie să fie destul de general, pentru a se aplica la toate proiectele aflate
în portofoliul de programe și proiecte.

Managementul integrat al proiectelor + IPPD (IPPD = Integrated Product and Process Development) stabilește
o viziune împărtășită (înțelegere comună) a proiectului și o structură integrată a echipei de proiect, apoi
stabilește echipe integrate pentru a efectua lucrările proiectului, asigurând colaborarea adecvată între echipe. O
viziune împărtășită (shared) înseamnă o înțelegere comună a principiilor care ghidează proiectul, incluzând
misiunea, obiectivele, valorile și rezultatele finale care sunt dezvoltate și utilizate în proiect. IPPD se referă la
Dezvoltarea Integrată a Produselor și Proceselor și constituie o abordare sistemică a dezvoltării produselor și
proceselor care realizează o colaborare adecvată a stakeholder-ilor relevanți în întregul ciclu de viață al
produselor, pentru a satisface mai bine necesitățile clienților.

Managementul integrat, în sens larg, este un sistem de management care integrează toate sistemele și procesele
organizației într-un cadru complet, care permite funcționarea ca o singură unitate cu obiective unificate.

Managementul integrării proiectelor sau programelor implică analiza valorii afacerii pe care proiectul o
adresează, mobilizarea performanțelor și dinamicii echipei de proiect, monitorizarea proiectului, rezolvarea
conflictelor tehnice, de resurse și interpersonale la orice nivel, identificarea constrângerilor organizației și
exploatarea lor etc.

Procesele majore ale managementului integrat al proiectelor (MIP) sunt: procesele de elaborare a planului
proiectului, procese de execuție a planului proiectului și procese integrate de control al schimbărilor. Fiecare
proces include un set de intrări și un set de ieșiri. Derularea oricărui proces este facilitată prin utilizarea unui set
de instrumente sau metode care constituie mecanisme aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile.

Standardul PMBOK pentru managementul integrării proiectelor (PMBOK — Project Management Body of
Knowledge), ediția din 2004[2] oferă definiția globală a integrării proiectelor. Această definiție asupra
managementului integrării proiectelor se focalizează pe procesele de elaborare a Cartei Proiectului (Project
Charter), planificarea și definirea conținutului proiectului (Project Scope), elaborarea planului proiectului,
execuția proiectului, monitorizarea și controlul lucrărilor proiectului, controlul integral al schimbărilor,
închiderea proiectului.

Ghidul PMBOK, ediția din 2004, menționează că procesele de management al proiectelor sunt organizate în
nouă domenii de cunoștințe:

 managementul integrării proiectelor;

 managementul conținutului proiectelor (project scope management);

 managementul termenelor proiectelor;

 managementul costului proiectelor;

 managementul calității în proiecte;

 managementul resurselor umane;

 managementul comunicațiilor în proiecte;

 managementul riscurilor în proiecte;

 managementul achizițiilor în proiecte.

Cuprins

 1 Ciclul de viață al introducerii MIP

 2 Procesele managementului integrării proiectelor
 3 Note
 4 Bibliografie

Ciclul de viață al introducerii MIP

Multe organizații care au dezvoltat o disciplină (un sistem de reguli sau o practică) a managementului integrat
al proiectelor (MIP), pe baza cercetărilor și a experienței, au evoluat prin parcurgerea a cinci faze distincte ale
ciclului de viață al MIP:[3]

 conștientizare;
 implementare;
 profesionalizare;
 trecerea la acțiune (enterprising);
 integrare.

Faza de conștientizare este prima experiență (acumulare de cunoștințe) a unei organizații care creează o
disciplină instituționalizată a MIP. În această fază este evaluat efectul introducerii MIP asupra organizației.
Introducerea disciplinei MIP pentru multiple proiecte înrudite a îmbunătățit performanțele organizațiilor, prin
reducerea costurilor de operare, a timpilor pe ciclu, obținerea de venituri mărite, profitabilitate mărită. În faza
de conștientizare, implicarea leadership-ului este crucială. Pentru ca managementul proiectelor să fie
implementat cu succes, organizațiile trebuie să fie modificate, trecînd de la o structură operațională orientată pe
produs la o organizație orientată pe proiecte (project-oriented organization).

Faza de implementare a MIP este a doua fază în crearea unei discipline a MIP, cea mai costisitoare și mai
intensivă în eforturi. Echipa de management a proiectului în care sunt incluși manageri de proiect cu experiență,
atât din surse interne cât și externe, se concentrează pe dezvoltarea proceselor, training și pe suportul
programelor mari. In faza de implementare este esențial trainingul în managementul programelor/proiectelor,
concentrat pe principiile și practicile managementului proiectelor și pe managementul cerințelor clienților. În
această fază, implementarea managementului proiectelor este concentrată de obicei pe proiecte mari selectate,
deoarece există convingerea că o concentrare pe cele mai mari proiecte va conduce la cele mai mari beneficii.

Faza de profesionalizare este a treia fază, în care disciplina managementului proiectelor este întărită și
instrumentele (tehnicile) managementului proiectelor sunt îmbunătățite. În această fază se urmărește ca
practicile managementului proiectelor să fie urmate în fiecare proiect, însă modul în care practicile de
management sunt executate și tipurile de instrumente și tehnici adecvate utilizate diferă în funcție de situația
proiectului respectiv. De asemenea, în timpul acestei faze aplicarea devine larg răspândită în toată organizația,
inclusiv prin managementul proactiv al scopului, programării, costului și relațiilor cu clienții. În timpul fazei de
implementare, multe companii au întreprins acțiuni pentru îmbunătățirea nivelului de profesionalism în
managementul proiectelor, inclusiv prin încurajarea managerilor de proiect să obțină certificarea în
managementul proiectelor, ca manageri de proiect profesioniști (sau directori de proiect).

Faza de trecere la acțiune (enterprising- l.engl.) este a patra fază de creare a unei discipline a MIP. Conexiunea
diferitelor programe și proiecte ale companiei este centrală pentru obținerea avantajelor întregii companii.
Primul pas în această fază este standardizarea rapoartelor asupra progresului programelor și a instrumentelor
pentru a genera aceste rapoarte. Alt pas important este standardizarea codurilor și denumirilor resurselor
utilizate în instrumentele de planificare a programelor/proiectelor.

Corelarea și legătura proceselor de managementul proiectelor cu alte procese din organizație, de exemplu cu
proiectarea, fabricația, montajul, service-ul pentru clienți, logistica, managementul financiar etc. sunt vitale în
această fază.

Faza de integrare este a cincea fază și cea finală de creare a unei discipline a MIP. Disciplina MIP se bazează
pe premiza că pentru ca proiectele să aibă succes în condițiile unor multiple părți participante (client, furnizori
principali, parteneri în lanțul de furnizare) toate părțile implicate trebuie să fie concentrate pe atingerea
obiectivelor clientului. Integrarea înseamnă că toate părțile implicate într-un proiect complex trebuie să lucreze
împreună pentru a atinge obiectivele clientului. Pe de altă parte, proiectele trebuie să fie integrate intern și
extern. Integrarea internă a proiectului are semnificația că pachetele de lucrări (work packages -l.engl.) ale
proiectului, livrabilele și sistemele se află în conexiune. Integrarea externă înseamnă că proiectul se interfațează
cu sistemele clientului, facilitează performanțele clientului și produce valoare atât pentru client, cât și pentru
ramura industrială respectivă, ca un întreg.

Fazele ciclului de viață al managementului integrat al proiectelor pot fi diferite față de cele mai sus menționate,
în funcție de domeniul, ramura industrială sau tematica proiectelor. Astfel, de exemplu, managementul integrat
al investițiilor în construcții cuprinde patru faze (subdomenii):[4]

 planificarea și prognoza investițiilor;

 decizia de investiții;

 organizarea proiectelor de investiții;

 managementul resurselor umane.

Procesele managementului integrării proiectelor

Manualul PMBOK[2] pentru managementul proiectelor prevede următoarele procese principale ale
managementului integrat:

 elaborarea cartei proiectului (project charter);

 elaborarea planului de management al proiectului;

 conducerea și managementul execuției proiectului;

 monitorizarea și controllling-ul lucrărilor proiectului;

 efectuarea controlului integrat al schimbărilor;

 încheierea proiectului.

Deși termenul "integrare" este suprautilizat (uneori fără înțelegerea exactă a semnificației acestui concept), în
contextul managementului proiectelor conceptele-cheie ale integrării se bazează pe conexiune și aliniere.
Conexiunea diferitelor proiecte abordate de o organizație și ,de asemenea, conexiunea proceselor de
managementul proiectelor cu alte procese grupate după specializare (de exemplu, proiectare, fabricație etc.)
sunt vitale pentru succesul proiectelor. Alinierea include modul în care sunt aliniate și integrate măsurile în toată
organizația.

Pentru fiecare dintre domeniile de procese principale există un set de obiective care trebuie atinse, iar obiectivele
se ating cu ajutorul unor practici. Obiectivele specifice ale managementului integrat al proiectelor sunt:

 utilizarea unor procese definite ale proiectului;

 coordonarea și colaborarea cu stakeholder-ii relevanți.

Un proces definit (în contextul de față) este un proces manageriat, adaptat din setul de procese standard ale
organizației: acest proces are o descriere sustenabilă și contribuie prin produsele lucrărilor, măsuri și alte
informații de îmbunătățire a procesului la activele (assets) proceselor organizației.

Dacă managementul integrat al proiectelor este aplicat cu completarea IPPD, atunci obiectivele de mai înainte
sunt completate cu obiectivul "aplicarea principiilor IPPD" care implică utilizarea unor practici specifice:

 stabilirea unei viziuni împărtășite a proiectului;

 stabilirea unei structuri integrate a proiectului de dezvoltare a produselor;

 repartizarea cerințelor pentru echipele integrate;

 stabilirea echipelor integrate;

 asigurarea colaborării dintre echipele-interfețe.

Elaborarea cartei proiectului. Carta proiectului este un document formal, emis de managementul de top care
explică scopul proiectului, inclusiv necesitățile afacerii pe care proiectul o adresează și descrierea produsului
final al proiectului. Carta proiectului include studiul economic inițial (business case), enunțarea problemelor și
obiectivelor, constrîngeri și premize, scopul și planul preliminar al proiectului.[5] Acest document oferă
managerului de proiect autoritatea de a aloca resursele organizației la activitățile proiectului. Atunci când
proiectul este realizat pe baza unui contract, acest contract semnat va servi, în general, ca o cartă a proiectului
pentru executant.

Elaborarea cartei proiectului este mecanismul de start al proiectului.[6] Carta proiectului trebuie să includă:
  studiul consecințelor economice ale activităților din proiect (business case- l.engl.), inclusiv costuri și
beneficii;

 obiective măsurabile referitoare la rezultatele dorite ale proiectului;

 o definire a scopului proiectului;

 priorități clare pentru proiect care permit echipei să facă compromisuri (trade offs -l.engl.) adecvate
pentru a atinge obiectivele; astfel de priorități pot fi : programarea cea mai scurtă, costul cel mai mic,
nivelul de calitate cel mai înalt;

 o listă a premizelor, riscurilor și constrângerilor cunoscute;

 roluri și responsabilități.

Intrările în procesul de elaborare a cartei proiectului sunt:

 enunțarea lucrărilor proiectului;

 studiul economic care evaluează beneficiile, costurile și riscurile;

 contractul;

 factorii de mediu ai întreprinderii;

 active ale proceselor organizației.

Instrumente și tehnici:

 opinii ale experților;

 metode de selectare a proiectelor;

 metodologie de managementul proiectelor;

 sistem informațional de managementul proiectelor.

Metodologia de managementul proiectelor definește un set de grupe de procese de management al proiectelor,

procesele lor corelate, funcțiile de control asociate, care sunt combinate într-un întreg.

Ieșirile procesului de elaborare a cartei:

carta proiectului.

Elaborarea planului de management al proiectului. Planul de management al integrării proiectului este un

document de management care descrie modul cum trebuie condusă execuția proiectului, cum trebuie monitorizat
progresul proiectului și controlul execuției. Acest plan acoperă diferitele activități de management și dezvoltare,
efectuate în cadrul proiectului. Documentul Planul proiectului cuprinde ansamblul planurilor elaborate pentru
diferite procese din proiect, de aceea în unele aplicații este denumit plan integrat al proiectului. Planurile
elaborate pentru diferite procese din proiect, care afectează proiectul sunt: planul de dezvoltare a produsului,
planuri de testare, planuri de managementul configurației, planul de asigurarea calității în proiect, de verificare,
măsurare și analize, planuri de training etc.

Principalele utilizări ale planului sunt : documentarea deciziilor planificării, facilitarea comunicării între părțile
interesate (stakeholders) cărora acest plan le este distribuit, documentarea bazei de referință planificate pentru
scop și cost, precum și planul calendaristic al proiectului. Planul de management este documentul de referință
pentru managerizarea proiectului.
Intrările pentru elaborarea planului sunt:

 informații istorice;

 politici organizaționale;

 constrângeri;

 premize.

Instrumente și tehnici pentru elaborarea planului sunt:

 metodologia de planificare a proiectului;

 competențe și cunoștințe ale stakeholder-ilor;

 sistem informațional pentru managementul proiectului (PMIS) (vezi Managementul proiectelor).

Ieșirile (rezultatele) includ:

 planul proiectului -document formal, aprobat, care fixează toate responsabilitățile și autoritățile,
sistemele de control, precum și comunicațiile necesare;

 detalii de suport -de exemplu, rezultate ale altor procese de planificare, documentații tehnice etc.

Managementul execuției planului proiectului. Execuția planului este procesul principal de aplicare a planului
proiectului, în care se consumă cea mai mare parte a bugetului proiectului. Procesul de execuție se concentrează
pe identificarea problemelor și rezolvarea acestora, în timpul execuției activităților proiectului. Produsul
proiectului este creat în cadrul acestui proces.

Intrările includ:

 planul proiectului;

 detalii de suport;

 politici organizaționale;

 acțiuni corective; acestea sunt efectuate în vederea alinierii performanțelor viitoare, așteptate ale
proiectului cu planul proiectului.

Instrumente și tehnici pentru execuția planului sunt:

 competențe generale de management : leadership, comunicare etc.;

 competențe și cunoștințe asupra produsului proiectului;

 sistem de autorizare a lucrărilor;

 ședințe de analiză a stării în care se află proiectul;

 sistem informațional pentru managementul proiectului;

 proceduri organizaționale.

Ieșirile includ:
  rezultatele lucrărilor (activităților) sunt consecințele activităților efectuate. Informațiile asupra acestor
rezultate se referă la livrabilele obținute sau nu, gradul de satisfacere a standardelor de calitate, costurile
suportate etc.;

 cerințe de schimbări. Pot include: modificarea scopului proiectului, a estimărilor costului sau a
programării.

Monitorizarea și controlling-ul lucrărilor proiectului constă din procesele efectuate pentru a observa
execuția proiectului, astfel încât să se poată adopta acțiuni corective pentru ținerea sub control a execuției
proiectului. În cadrul acestor procese este monitorizat progresul proiectului și sunt controlate performanțele
actuale, comparativ cu planul proiectului. Procesele de monitorizare și controlling cuprind:

 măsurarea activităților în curs de desfășurare;

 măsurarea unor variabile ale proiectului: cost, efort etc. în vederea comparării cu planul de management;

 identificarea acțiunilor corective ce vor trebui aplicate.

Ieșirile proceselor de monitorizare și controlling includ:

 cerințe de schimbări;

 actualizări ale planului de management al proiectului;

 actualizări ale documentelor proiectului.

Controlul integrat al schimbărilor. Reprezintă procesul prin care se urmărește influențarea factorilor ce
creează schimbări, pentru a asigura că schimbările sunt benefice, se determină apariția unei schimbări și se
managerizează schimbările atunci când acestea au apărut. Procesul de control se consideră a fi integrat pentru
că asigură coordonarea schimbărilor în întregul proiect.

Intrările includ:

 planul proiectului;

 rapoarte de performanță asupra proiectului;

 cerințe de schimbări.

Instrumente și tehnici pentru controlul integrat al schimbărilor:

 sistem de control al schimbărilor: o colecție de proceduri formale ce definesc pașii prin care
documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate;

 managementul configurației;

 măsurarea performanțelor. Tehnicile de măsurare a performanțelor (de exemplu, analiza valorii

realizate [earned value analysis -l.engl.]) ajută pentru a determina dacă abaterile de la planul proiectului
necesită acțiuni corective;

 planificări adiționale, de exemplu ajustări ale planului proiectului, impuse de unele schimbări;

 sistem informațional pentru managementul proiectului.

Ieșirile includ:

 actualizări ale planului proiectului;

  acțiuni corective;

 actualizări ale documentelor proiectului;

 învățăminte se pot referi la cauzele varianțelor, rațiunea acțiunilor corective alese etc. Aceste
învățăminte trebuie să fie documentate pentru a fi introduse în baza de date istorice pentru acest proiect
și pentru alte proiecte.

Încheierea proiectului. Procesul de încheiere a proiectului implică efectuarea porțiunii de închidere a

proiectului din planul de management. Acest proces include finalizarea tuturor activităților terminate din toate
grupele de procese de management, pentru a închide formal proiectul sau o fază a proiectului. Au fost dezvoltate
două proceduri pentru a stabili interacțiunile necesare în vederea efectuării activităților de închidere pentru
întregul proiect sau pentru o fază de proiect:

 Procedura de închidere administrativă. Această procedură detaliază toate activitățile, interacțiunile și

rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de proiect și ale stakeholders implicați în executarea
procedurii de închidere administrativă. Efectuarea închiderii administrative include, de asemenea,
activități integrate necesare pentru a colecta înregistrările proiectului, analiza succesului sau eșecului
proiectuluui și arhivarea informațiilor proiectului.

Procedura de închidere a contractului include activitățile și interacțiunile necesare pentru a închide toate
agrementele contractului, stabilite pentru proiect. Această procedură implică atât verificarea produsului (toate
lucrările au fost terminate corect și satisfăcător) cât și închiderea administrativă. Termenii contractului pot
prescrie specificații pentru închiderea contractului.

Intrările procesului de încheiere a proiectului sunt:

 planul de management al proiectului;

 documentația contractului (contractul însuși, descrierea produsului);

 livrabile acceptate;

 active ale proceselor organizației.

Instrumente și tehnici includ:

 opiniile experților;

 metodologia managementului proiectului.

Ieșirile procesului de încheiere:

 produsul final, serviciul sau rezultatul final;

 actualizări ale activelor proceselor organizației.

Managementul inovării
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Managementul inovării constă în implementarea și exploatarea economică a noilor idei și descoperiri.Ca orice
altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat,dirijat și controlat.Activitățile
și deciziile asupra inovării includ:

‫٭‬activități de studiu și dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale firmei;

‫٭‬luarea deciziilor asupra oportunităților identificate,investițiilor,planificării proiectelor de inovare ce vor fi
lansate și a monitorizării acestora.

Definiții.Managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch și François Romon (2009)[1] ca fiind
"ansamblul acțiunilor conduse de o întreprindere și al opțiunilor efectuate pentru a favoriza emergența
proiectelor de inovare,a decide lansarea lor și a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de
noi procese în întreprindere, pentru creșterea competitivității".

O definiție alternativă a managementului inovării detaliază scopul final al procesului de inovare:" Prin
managementul inovării se poate înțelege procesul orientat spre organizarea și alocarea resurselor disponibile,atât
umane cât și tehnice și economice, în scopul dobândirii de noi cunoștințe, de generare a ideilor care permit
obținerea de noi produse,procese și servicii sau îmbunătățirea celor existente și al transferului celor mai bune
idei spre fazele de fabricare și comercializare".(Nagîț,Gheorghe,(2001))[2]Managementul inovării trebuie să fie
tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei.Contextul strategic cuprinde obiectivele afacerii,starea curentă și
viitoare a firmei,implicarea managerilor,dinamica piețelor,mediul competițional,mediul economic și de
reglementare.

Standardul britanic BS 7000-1:2008[3] este un ghid asupra managementului inovării,în mod specific asupra
proiectării și dezvoltării produselor competitive.Principiile generale de management al inovării,din acest
standard,se aplică la organizații din industrii de fabricație,de proces,servicii și construcții,precum și în sectoare
publice și non-profit.Sunt oferite indicații în domeniile:

‫٭‬inovarea,noutatea și bazele managementului inovării;

‫٭‬managementul inovării la nivel organizațional;

‫٭‬operarea în cadrul managementului inovării;

‫٭‬instrumente și tehnici pentru managementul inovării.

Fazele procesului de management al inovării au fost formulate de Tidd,J.et al (2001)[4] : 1) explorarea și

investigarea semnalelor din mediu;2) selectarea strategică a opțiunilor;3) asigurarea resurselor; 4)
implementare.Opțional,se poate aplica faza a cincea de reflecție asupra fazelor precedente și analiza succesului
sau eșecului inovării.

Mark Turrell și Yvonne Lindow (2003)[5][1] consideră că fazele procesului de inovare sunt:

‫٭‬identificarea oportunităților.Sunt determinate domeniile de focalizare strategică și alocare a resurselor în

procesul de inovare.Sunt identificate noi oportunități de piață sau platforme tehnologice;

‫٭‬managementul ideilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea și selectarea ideilor de

afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri și captura ideilor
on line ;

‫٭‬managementul oportunităților implică dezvoltarea și analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor
precum și a oportunităților de afaceri;

‫٭‬faza de proiectare,dezvoltare și execuție: firma aplică competențele sale tradiționale de Managementul

proiectelor și resurselor.Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilități de creativitate și realizarea
efectivă a procesului de inovare.

Cuprins

 1 Dimensiunile managementului inovării

 2 Model matricial al managementului inovării
 3 Marketingul inovației tehnologice
 4 Note
 5 Legături externe
Dimensiunile managementului inovării

În cadrul Institutului de Proiecte pentru Inovație și Dezvoltare a fost elaborat un Program de retehnologizare
și modernizare tehnologică a României, de către un grup de autori: Alexandru Caragea et al. (2010)[2] în care
sunt expuse (între altele) dimensiunile managementului inovării:

‫٭‬strategia inovării;

‫٭‬organizarea și cultura inovării;

‫٭‬procesele ciclului de viață al inovării (managementul ideii, dezvoltarea modelului de afacere, proces,
produs/serviciu) precum și cel de îmbunătățire c ontinuă și lansare;

‫٭‬factorii favorizanți ai managementului inovării (managementul resurselor umane, managementul cunoașterii,

managementul proceselor, managementul proiectelor, controlling și IT;

‫٭‬rezultatele inovării. Este necesar ca rezultatele activității inovative să fie evaluate sistematic.

Elementele componente ale unei strategii de inovare a unei companii sunt:[6], [3]

‫٭‬viziunea: prospecția în timp a companiei, a rezultatelor, structurii și dimensiunilor acesteia;

‫٭‬obiectivele: scopurile care sprijină atingerea viziunii, cuantificate în factorii: timp, investiții, calitate; compania
trebuie să determine direcțiile strategice ale activităților inovative și să identifice scopurile în fiecare dintre
acestea;

‫٭‬moduri de realizare a obiectivelor: diversificare, specializarea sau combinarea producției, proiectarea de noi
produse/servicii, procedee, pătrunderea pe noi piețe etc.;

‫٭‬resurse: fonduri de investiții, resurse umane, materiale și financiare;

‫٭‬termene incluse în strategie.

Managementul inovării cuprinde domeniile:[7]

‫٭‬domeniul normativ: viziune, misiune, valori;

‫٭‬domeniul strategic: resurse, tehnologii, cunoștințele și competențele colaboratorilor, piețe, comunicări,

furnizori, parteneri-colaboratori, concurenți;

‫٭‬domeniul operativ: configurarea și implementarea procesului de inovare, realizarea, calitate, costuri, timp.

Model matricial al managementului inovării

Vincent Boly și François Romon (1999)[8] au propus un model matricial al managementului inovării (3MI) care
indică fazele pe care le parcurge întreprinderea în managementul inovării,precum și resursele care trebuie
mobilizate în aceste faze.In modelul matricial propus, fazele managementului inovării sunt:

‫٭‬emergența ideilor inovative;

‫٭‬fezabilitatea proiectelor inovative potențiale;

‫٭‬definirea proiectelor inovative;

‫٭‬realizarea proiectelor inovative.

Prima fază este consacrată căutării informațiilor și creativității.Ideile inovative pot rezulta din lucrări
programate ale personalului întreprinderii din Departamentele Cercetare-Dezvoltare și Marketing.Ideile pot
reprezenta,de asemenea, soluții adoptate de personalul din sectorul Producție pentru rezolvarea unor probleme
de funcționare a proceselor.

A doua fază cuprinde selectarea proiectelor de inovare potențiale din toate ideile generate în faza
precedentă,verificarea valabilității lor în raport cu necesitățile pieței și cu obiectivele strategice ale întreprinderii
(fezabilitatea economică) precum și evaluarea fezabilității lor tehnice.

A treia fază include, în esență,activități de organizare pentru a realiza proiectul.In cadrul acestor activități se
definește rezultatul ce se dorește să se obțină,durata și bugetul proiectului,alocarea mijloacelor necesare pentru
derularea proiectului: constituirea echipei proiectului,alocarea resurselor umane,tehnice și financiare.

A patra fază corespunde realizării efective a proiectului de inovare. Această fază constă în dirijarea activităților
de proiectare și dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.

Abordarea pe faze a managementului proiectelor de inovare este foarte asemănătoare cu cea concepută de
Tidd,J.et al(2001),menționată mai înainte.

Marketingul inovației tehnologice

Marketingul are un rol important în cadrul procesului de inovare tehnologică.Fernez-Walch,S. și Romon

F.(2006)[9] consideră că marketingul are ca funcție majoră valorificarea produsului sau serviciului provenit din
inovare,după ce au fost cercetate diferitele aplicații posibile,pornind de la o tehnologie.

Chailan,C. și Braun,P.(2008)[10] apreciază că obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte

inovatoare,în faza inițială, este de a valorifica inovația tehnologică,prin definirea și aplicarea modului de intrare
pe piață a inovației.Intrarea pe piață a inovației se poate face în trei moduri: a) dezvoltare internă a inovației; b)
alianță (asociere prin parteneriat cu alte întreprinderi); c) vânzarea tehnologiei inovatoare.

Modelul marketingului "modal" definește modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor tehnologice
inovatoare în funcție de anumiți indicatori esențiali: atractivitatea proiectului,validarea fezabilității acestuia,
durabilitatea și sustenabilitatea inovației tehnologice.

Opțiunile de valorificare a proiectului de inovare,în scopul intrării pe piață pot fi:

‫٭‬definitivarea inovației în laboratorul de cercetare sau în Departamentul de Cercetare-Dezvoltare în vederea

unei eventuale valorificări;

‫٭‬alianțe cu alte întreprinderi în vederea unor dezvoltări în colaborare pentru a obține valoare adăugată
tehnologică în faza de dezvoltare;

‫٭‬valorificare prin vânzarea tehnologiei,pentru punerea rapidă la dispoziție a inovației pe piață.Acest mod de
intrare pe piață trebuie să fie preferat, atunci când alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieței
considerate.

‫٭‬valorificarea autonomă constă în crearea unui start-up (companie formată recent) sau dezvoltarea proiectului
inovativ în cadrul unui incubator de afaceri.

Managementul produselor
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Managementul produselor este o funcție organizatorică a companiilor care se ocupă cu planificarea

produsului/produselor, sau cu marketingul produselor în toate etapele ciclului lor de viață. Deși este implicat în
întregul ciclu de viață, totuși managementul produselor este concentrat în special pe dezvoltarea noilor produse.
Unii specialiști, de ex. Linda Gorchels (2005)[1] identifică anumite deosebiri între managementul produselor și
dezvoltarea noilor produse: managementul produselor este un job holistic al managerului de produs care include
planificarea, prognoza și marketingul produselor sau serviciilor; dezvoltarea noilor produse este un proces al
corporației (companiei) care include proiectarea și comercializarea noilor produse. Managementul produselor
este o structură matricială a organizației în care managerul de produs este însărcinat cu succesul produsului/liniei
de produse, însă nu are autoritate directă asupra persoanelor care produc și vând produsul. Firma
Procter&Gamble este creditată cu crearea conceptului de managementul produselor (Linda Gorchels, op. cit.).

O definiție mai recentă a managementului produselor este formulată de Steven Haines (2008)[2] :
"Managementul produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse , din momentul în
care acestea sunt concepute ca idee până în momentul în care comercializarea produselor încetează și acestea
sunt retrase de pe piață."

Dicționarul Business Dictionary[3] oferă următoarea definiție: Managementul produselor este structura
organizațională în cadrul unei afaceri care manageriază dezvoltarea, marketingul și vânzarea unui produs sau
set de produse pe tot parcursul ciclului de viață.

Se consideră că managementul produselor include două discipline profesionale: a) planificarea produselor; b)

marketingul produselor. Deși planificarea produselor și marketingul produselor se deosebesc mult, totuși unele
companii le consideră ca o singură direcție, denumită managementul produselor. În alte cazuri, managementul
produselor poate fi o funcție separată, ca o componentă a marketingului sau proiectării.

Managementul ciclului de viață al produsului include etapele : concepție, proiectare, realizare, service.

Managementul produselor realizează asigurarea în timp a faptului că un produs sau serviciu satisface în mod
profitabil necesitățile clienților, prin monitorizarea continuă și modificarea elementelor mixului de marketing,
incluzând : produsul și caracteristicile sale, strategia de comunicare, canalele de distribuție și prețul.[4]

Managementul produselor cuprinde activități ale proprietății (engleză ownership) asupra produsului, de la
concepție până la abandonare (engleză disposal).[5] Prin managementul produselor, acestea sunt manageriate în
mod activ pe tot parcursul unui ciclu de viață al produsului.

Cuprins

 1 Activități principale ale managementului produselor

 2 Planificarea produselor
 3 Marketingul produselor
 4 Managementul produselor-servicii
 5 Descrierea jobului (ocupației) managerului de produs (în versiunea 280 Group)
 6 Documentul Cerințelor pentru Produs
 7 Documentul Cerințelor Marketingului
 8 Vezi și
 9 Note

Activități principale ale managementului produselor

Activitățile de management al produselor trebuie să opereze în limitele trasate în planul strategic al companiei.
Responsabilul general al unui produs sau al unei linii de produse este managerul de produs. Managerii de produs
deseori convertesc obiectivele afacerii, stabilite de departamentul Marketing, în cerințe pentru proiectarea
produselor, formulate într-un document de cerințe pentru produs. Acest document descrie caracteristicile
funcționale și non-funcționale sau atributele produsului, care reflectă necesitățile afacerii, pieței sau
clienților.Alte denumiri ale managerului de produs pot fi: manager de brand (pentru bunuri ambalate pentru
clienți), manager de industrie sau managerul segmentului de clienți. Responsabilitatea generală a managerului
de produs constă din integrarea diferitelor segmente ale afacerii într-un întreg focalizat strategic, maximizând
valoarea produsului, prin coordonarea elaborării unei oferte, cu înțelegerea necesităților pieței.
Managerul de produs conduce o echipă multidisciplinară care poate include manageri de proiect, dezvoltatori
de software, ingineri pentru operațiunile produsului, manageri de suport al clienților, ingineri pentru asigurarea
calității, ingineri pentru proiectarea interfețelor cu utilizatorii, personal financiar etc.

Principalele activități ale managementului produselor sunt:[6]

 Monitorizarea continuă a cerințelor pieței;

 Elaborarea și stăpânirea planului de afaceri al produsului;
 Manageriatul strategic al produsului/portofoliului de produse, de la concepție la abandonarea
produsului;
 Managerierea procesului de creare a produselor;
 Monitorizarea și controlul bugetelor de dezvoltare a produselor;
 Dezvoltarea și susținerea politicilor de fixare a prețului produselor;
 Planificarea și managerierea lansării produselor;
 Dezvoltarea politicilor de suport post-vânzare pentru produse: lista pieselor de schimb, echipamente de
testare, programe de mentenanță etc.

Responsabilitățile managerului de produs includ următoarele:[7]

 Definirea și planificarea liniilor de produse și ameliorării produselor;

 Managementul contractelor și vânzărilor produselor;

 Fixarea direcției strategice bazate pe necesitățile clienților și obiectivele companiei;

 Interpretarea obiectivelor strategice ca sarcini operaționale;

 Îndeplinirea rolului de reprezentant pentru clienții interni și externi;

 Evaluarea riscurilor;

 Propunerea planurilor de contingență (evenimente neprevăzute);

 Branding (crearea unui brand pentru un produs sau serviciu).

Managerul de produs este responsabil pentru managementul produsului pe tot parcursul ciclului său de viață,
pentru colectarea și prioritizarea cerințelor clienților asupra produselor, pentru definirea viziunii asupra
produsului și în aceste scopuri conlucrează îndeaproape cu Proiectarea, Vânzări și Marketing, asigură suport
pentru satisfacerea obiectivelor de profit și satisfacția clienților.

Planificarea produselor

Procesul de planificare a produselor include toate elementele-cheie implicate în eforturile depuse în dezvoltarea
noilor produse, de exemplu: descrierea produsului, programarea, resurse alocate, estimări financiare, planul de
management al interfețelor. În mod succint exprimat, planificarea produselor constă din trei faze: conceptul de
produs, fezabilitatea produsului, definirea produsului. Componentele principale ale planificării produselor pot
fi sintetizate astfel:

 Definirea unei strategii generale pentru produse, cu scopul de a ghida selectarea proiectelor de dezvoltare
a produselor;

 Determinarea noilor produse și colectarea cerințelor piețelor;

 Considerații asupra ciclului de viață al produselor;

 Definirea scopului și definirea noilor produse;

 Determinarea fezabilității și analiza economico-financiară;

  Construirea foilor de parcurs pentru tehnologii;

 Elaborarea unei programări de înalt nivel pentru diferitele proiecte de dezvoltare din portofoliul de
produse;

 Managementul portofoliului de produse;

 Strategia de diferențiere a produselor;

 Planificarea detaliată a produselor;

 Diversificarea produselor (noi linii de produse);

 Eliminarea produselor (scoaterea din programul de fabricație și retragerea produselor de pe piață în faza
de declin).

Diferențierea produselor constituie unul dintre factorii de succes ai profitabilității produselor.[8]

Structura procesului de planificare a produselor implică următoarele faze:[9]

 Intrări de idei noi (input-uri noi). Acestea pot fi obținute de la clienți, de la Departamentul Vânzări,
Departamentul Proiectare, prin analiza pieței, de la concurenți etc;

 Rafinarea ideilor de produse noi. Aceasta necesită informații cum sunt: descrirea produsului, justificarea
de piață, proiecția resurselor (investiții necesare etc.);

 Produse aprobate. Se poate alcătui o "listă de proiecte aprobate" și care vor fi dezvoltate în companie
sau într-o divizie a acesteia. Dacă pentru un anumit produs nu există justificări suficiente sau dacă acesta
nu este adaptat la strategia companiei, el poate fi eliminat de pe listă;

 Cerințe de piață rafinate : se dau detalii asupra caracteristicilor dorite ale produsului și a modului în care
clienții vor utiliza produsul;

 Inițierea dezvoltării: se elaborează specificații funcționale și prototipuri, desenul funcțional al

produsului.

Marketingul produselor

Aspectele principale ale marketingului produselor pot fi enunțate astfel:

 Poziționarea produsului pe piață și comunicarea spre exterior;

 Promovarea produsului prin mijloace de informare în masă (presă, radio etc.), clienți și parteneri;

 Ieșirea pe piață a noilor produse;

 Monitorizarea concurenților.

Marketingul produselor adresează cinci probleme strategice importante:

 Ce produse vor fi oferite, cu precizarea liniei de produse preconizate;

 Cine vor fi clienții-țintă, respectiv piețele-țintă;

 Care vor fi canalele de distribuție a produselor;

 La ce preț vor fi comercializate produsele;

  Cum se va face promovarea (publicitatea) pentru produse.

Au fost formulate opinii[10] asupra celor "7 funcțiuni ale marketingului" care sunt următoarele:

 distribuția : aducerea bunurilor la îndemâna clienților;

 managementul informațiilor de marketing : colectarea și analiza informațiilor asupra clienților,

tendințelor și produselor concurente;

 determinarea prețurilor : deciziile asupra prețurilor dictează profitul;

 vânzarea : determinarea necesităților clienților și comunicări personalizate, planificate;

 finanțarea : alocarea de bani pentru montajul și derularea afacerii; unii retaileri oferă clienților opțiuni
de plată prin carduri;

 managementul produsului sau serviciului : obținerea, dezvoltarea, susținerea și îmbunătățirea unui

produs sau serviciu;

 promovarea : prin televiziune, radio, panouri publicitare etc.

În firmele high-tech, managerul marketingului de produs poate fi angajat în sarcina de a crea Documentul
Cerințelor Marketingului, care este utilizat ca sursă de managerul de produs pentru a elabora Documentul
Cerințelor pentru Produs. În alte companii, ambele documente sunt elaborate de managerul de produs, iar
managerul marketingului de produs se ocupă cu comunicarea spre exterior, de exemplu promovarea produselor
la târguri comerciale. În multe companii, specialiștii în marketing sunt focalizați pe planul de marketing și alte
funcțiuni ale marketingului și nu conduc, de obicei,managementul general al produselor.

Managementul produselor-servicii

Managementul produselor-servicii constă în managerierea unui produs de tip serviciu pe tot parcursul ciclului
său de viață. Serviciile, spre deosebire de un produs hardware sau software sunt produse intangibile și se
manifestă ca servicii pur profesionale (de exemplu, contabilitate, servicii bancare, consultanță sau asigurări) sau
ca o combinație de servicii cu software și/sau hardware necesare.

În domeniul serviciilor financiare (de exemplu, activități bancare, asigurări etc.) managerul de produs-serviciu
manageriază produsele ( de exemplu, portofoliul de carduri de credit), profiturile și pierderile, determină
strategia de dezvoltare a domeniului. Managerul de produs-serviciu identifică spațiul profitabil pentru serviciu,
combină diferite servicii într-o ofertă unică și livrează serviciul pe piață. Funcția de management al produsului-
serviciu este un mix al funcțiilor de marketing și vânzări.

Responsabilitățile principale ale managerului de produs-serviciu sunt (Linda Gorchels, op.cit.):

 Generarea conținutului cerințelor serviciului;

 Crearea documentației produsului-serviciu;

 Suport pentru comercializarea serviciului;

 Planificarea cererilor și ofertelor de servicii;

 Suport al sistemului de management al afacerii tip serviciu;

 Comunicații de marketing.
Descrierea jobului (ocupației) managerului de produs (în versiunea 280 Group)

Managerul de produs trebuie să îndeplinească următoarele condiții și sarcini:[11]

‫٭‬Să definească strategia produsului și foaia de parcurs (engleză roadmap);

‫٭‬Să elaboreze Documentul Cerințelor Marketingului și Documentul Cerințelor pentru Produs , cu caracteristici
prioritizate și justificări corespunzătoare;

‫٭‬Să conlucreze cu o "terță parte" (third party) pentru a evalua oportunitățile de parteneriate și licențiere;

‫٭‬Să fie expert în privința concurenței;

‫٭‬Să dezvolte poziționarea de bază și comunicarea de mesaje referitoare la produs;

‫٭‬Să realizeze materiale de demonstrație (demo) ale produsului, pentru clienți;

‫٭‬Să stabilească politica de prețuri , pentru a satisface obiectivele și veniturile;

‫٭‬Să livreze o prognoză lunară a veniturilor;

‫٭‬Să dezvolte instrumente și accesorii pentru vânzări;

‫٭‬Să propună un buget general, pentru a asigura succesul produsului;

‫٭‬Să informeze și să instruiască personalul de vânzări la întâlniri trimestriale;

‫٭‬Să ofere informații pentru presă și analiști , să participe la conferințe de presă ale companiei;

‫٭‬Să îndeplinească rolul de lider în companie.

Documentul Cerințelor pentru Produs

Documentul Cerințelor pentru Produs (engleză Product Requirements Document) este un document elaborat
de companie care definește produsul ce se realizează. Acest document este frecvent elaborat pentru produse
software, însă poate fi utilizat pentru orice tip de produs. Un Document al Cerințelor pentru Produs servește
uneori ca Document al Cerințelor Marketingului, în special dacă produsul este mic și necomplicat.

Documentul Cerințelor Marketingului

Documentul Cerințelor Marketingului (engleză Marketing Requirements Document) este un document care
exprimă dorințele și necesitățile clienților în privința unui produs sau serviciu. Este elaborat ca o parte a
managementului produselor sau a marketingului produselor.

Scopul acestui document este de a stabili o înțelegere comună (o comunicare) între marketing și C-D asupra
unui set prioritizat de cerințe ale clienților, astfel încât Departamentul C-D să poată crea o valoare superioară
pentru clienți, prin produse inovative. Odată ce a fost elaborat, documentul este transmis Departamentului
Proiectare sau Dezvoltare pentru a propune un nou produs sau o revizuire a produsului existent. Există două
tipuri de documente ale cerințelor marketingului : unul pentru noi produse și cel de-al doilea pentru noi versiuni
ale unui produs curent. În industriile tehnice, aceste documente sunt create și aprobate de management, înainte
de a se crea Documentul Cerințelor pentru Produs.

Un Document al Cerințelor Marketingului, eficient, include informații de bază asupra piețelor potențiale,
exemple de cazuri posibile de utilizare a viitoarelor produse, caracteristici prioritizate ale produselor cu
justificări etc. Acest document trebuie să explice:[12]

‫٭‬care este noul produs în discuție;

‫٭‬cine sunt clienții-țintă;

‫٭‬ce produse sunt în competiție cu produsul propus;

‫٭‬de ce clienții ar dori, probabil, acest produs.

Vezi și

 Ciclu de viață al produsului

 Marketing
 Managementul proiectelor
 Dezvoltarea noilor produse

Obiective SMART
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Obiectivele SMART sunt considerate esențiale în managementul proiectelor, managementul resurselor umane
și în dezvoltarea personală. SMART este un acronim al caracteristicilor: Specifice, Măsurabile, Accesibile,
Relevante și încadrate în Timp.[1]

Istorie

În noiembrie 1981 Management Review conținea o lucrare a lui George T. Doran numită There's a S.M.A.R.T.
way to write management's goals and objectives, traducerea aproximativă fiind - Există o metodă S.M.A.R.T.
de a scrie obiective manageriale.[2]

„Ideal ar fi dacă fiecare corporație, departament și secție ar avea obiective:

 Specifice – țintește o arie specifică pentru dezvoltare.

 Măsurabile – cuantificate sau cel puțin prezintă un indicator de progres.
 Accesibile – specifice celor care le realizează.
 Realistice – cât mai aproape de adevăr folosindu-se de resursele disponibile.
 încadrate în Timp – specificarea timpului când obiectivele vor fi îndeplinite.

”
—George T. Doran, There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives

Ce sunt obiectivele SMART

5
By PlanDeAfacere.ro on 25 iunie 2012 Cum sa scrii un plan de afacere
 SMART este un acronim al caracteristicilor considerate
esentiale in formularea obiectivelor si anume: specifice, masurabile, accesibile, relevante si incadrate in timp.

Utilizarea obiectivelor SMART in scrierea planului de afaceri are rolul de a va ajuta sa pastrati planul de afaceri
cat mai scurt, clar si focusat pe obiectivele generale ale afacerii. In acelasi timp, realizate corect, acestea au rolul
de a oferi repere constante in evaluarea rezultatelor obtinute pe parcurs.

Ce inseamna fiecare dintre ele si cum va ajuta in creionarea planului de afaceri:

Specific – furnizeaza informatii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv . Obiectivul indica exact
ceea ce se doreste sa se obtina si nu lasa loc de interpretari.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Specific, utilizati intrebari precum:
– Cine este implicat?
– Ce anume dorim sa obtinem?
– Cand trebuie facut?
– Unde este realizat?
– Care sunt cerintele si limitarile?
– De ce este nevoie sa facem asta?
Nu este obligatoriu ca un obiectiv sa raspunda la toate intrebarile de mai sus in acelasi timp.
De exemplu, faptul ca va propuneti sa va cresteti cifra de afaceri este un obiectiv cat se poate de ambiguu, pentru
ca nu da posibilitatea unei forme de evaluare. Pentru a fi specific, obiectivul ar trebui sa sune cam asa: „Cresterea
cu 10 % a cifrei de afaceri pe piata Iasului intr-un termen de 6 luni”.

Masurabil – prezinta aspecte cantitative si calitative ale unui obiectiv care pot fi masurate cu unitatile de masura
cunoscute. Un obiectiv care nu are o modalitate de masurare este ca un meci de fotbal in care nimeni nu tine
scorul: toata lumea alearga dar nimeni nu stie cine a castigat. Cifrele sunt o parte esentiala din afacere, iar
atasand cifre concrete obiectivelor aveti posibilitatea monitorizati progresului atingerii lor.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Masurabil, utilizati intrebari precum:
Cat de mult(a)?
Cat de multi(e)?
Cand voi sti ca a fost indeplinit?

De exemplu „Realizarea unor sesiuni de instruire pentru agentii de vanzari” este un obiectiv general care nu
ofera posibilitatea de evaluare, in timp ce „Realizarea unor sesiuni de instruire privind Managementul timpului,
Managementul stresului si Vanzari eficiente pentru 60 de agenti de vazari” este un obiectiv care va permite
monitorizarea permanenta a progresului facut.

Accesibil – inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar atins cu capacitatea si resursele disponibile. De multe
ori, mai ales in cazul micilor afaceri, intreprinzatorii se lasa cuprinsi de entuziasm si isi propun obiective
nerealizabile, fie din ratiuni de cost, de timp sau de capacitate manageriala. Riscul stabilirii unor astfel de
obiective, dincolo de impactul negativ asupra unui potential investitor, este acela de a demotiva intreaga echipa
implicata in afacere.
Un obiectiv prin care va propuneti sa publicati trei carti noi pe saptamana va pune o presiune extrem de mare
pe echipa editoriala si va duce la demotivarea acestora atunci cand obiectivul nu va fi atins. O carte noua la
doua saptamani s-ar putea sa se dovedeasca mai accesibil pentru resursele umane si de timp ale unei edituri la
un moment dat.

Relevant – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de afacere.

Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod esential la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general.
Relevanta obiectivului se evalueaza in raport cu acest obiectiv mai general. In acest sens, el trebuie sa vizeze
un anumit impact.
Daca va propuneti sa participati la 3 targuri internationale de mobila in decurs de un an, dar nu aveti resursele
si capacitatea de a exporta mobila, s-ar putea sa se dovedeasca un obiectiv nerelevant si costisitor. In contextul
dat, un obiectiv relevant ar viza participarea la doua targuri de mobila nationale pe an.

Incadrat in Timp – face referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul
atingerii obiectivului. Indiferent ca va propuneti sa va cresteti afacerea cu 25% sau sa adaugati in portofoliu
inca 5 clienti, este imperativ necesar sa va stabiliti un interval de timp.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in Timp, utilizati intrebari precum:
– Cand?
– Pana cand?
Un exemplu de obiectiv incadrat in timp este: „Realizarea unei sesiuni de instruire pentru membrii
departamentului de Marketing in perioada 10-14 iunie 2012 „

Procesul faze-porți
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Procesul faze-porți face parte din categoria sistemelor de dezvoltare structurate ale noilor produse și a fost
aplicat cu succes în numeroase firme majore din SUA (de exemplu: Exxon Chemicals, Procter&Gamble, Du
Pont, Royal Bank of Canada etc. ) precum și din Europa.

Cuprins

 1 Istoric
 2 Faze și porți
 3 Alte tipuri de procese faze-porți
 4 Note

Istoric

Robert G.Cooper (1994)[1] consideră că procesele faze-porți în forma lor actuală își au originea în prima
generație de procese de inovare, dezvoltate de NASA în decada 1960, cu denumirea "Proces de analiză pe faze"
(Phased Review Process). Procesul de dezvoltare a produselor a fost împărțit în faze succesive pentru a
sistematiza și controla colaborarea cu contractorii și furnizorii diferitelor proiecte spațiale. Procesele de analiză
pe faze au fost adoptate de armata U.S. pentru dezvoltarea armamentului , precum și de firme ca Hewlett
Packard. Aceste procese au reprezentat o metodologie de proiectare, aplicată strict la proiectarea și dezvoltarea
fizică a produsului (personalul de Marketing nu era o parte componentă a schemei acestor procese). Deși
avantajele majore ale proceselor de analiză pe faze au constat în reducerea riscurilor tehnice (datorită
verificărilor laborioase ale sarcinilor în fiecare punct de analiză), totuși deficiența majoră a fost lentoarea
procesului : proiectele erau reținute "la coadă " până ce fiecare sarcină programată era verificată. Altă deficiență
a proceselor de analiză pe faze era faptul că acestea tratau numai faza de dezvoltare și nu procesul complet de
inovare, de la generarea ideilor pînă la lansarea produsului pe piață. Activitățile de marketing erau neglijate.

In deceniul 1980, Cooper, R. G. si Kleinschmidt E. J. (1986) [2] au identificat un proces normalizat pentru
dezvoltarea produselor, care a fost denumit de autori procesul faze-porți (în l. engl. "stage-gate process") (vezi
și: Cooper, R. G. (1990) [3], Cooper, R. G. (1983) [4]. Termenul „Stage-Gate” este marcă înregistrată a lui Robert
G.Cooper și se referă la evaluarea continuă a conceptului produsului, pe măsură ce este parcurs procesul de
dezvoltare a noului produs.[5] Acest proces reprezintă a doua generație de modele de procese de inovare.
Procesul faze-porți este un model conceptual și operațional pentru avansarea proiectului unui nou produs de la
o idee până la lansarea produsului pe piață. Procesul faze-porți cuprinde concepția, generarea, dezvoltarea,
testarea, marketingul și comercializarea noilor produse sau servicii.[6] Procesul faze-porți împarte efortul de
inovare în faze discrete și identificabile (etape, pași, stadii) care includ activități componente ale proiectului. La
intrarea în fiecare fază există o "poartă de decizie" în care se efectuează controlul calității activităților efectuate
în faza precedentă, se verifică satisfacerea criteriilor de performanță a lucrărilor și se evaluează calitatea planului
de acțiuni pentru următoarea fază ; în porți se iau decizii care permit sau nu continuarea proiectului.

Faze și porți

Modelul generic al procesului faze-porți, pentru proiecte majore, include următoarele faze: (Cooper, R. G.
(2000) ) [7]

1) Definirea scopului (scoping- l.engl.);

2) Elaborarea unei analize economico-financiare a afacerii (engleză :business case);

3) Dezvoltare;

4) Testare și validare;

5) Lansare pe piață.

Inainte de prima fază, într-o etapă preliminară are loc generarea unor idei asupra viitorului produs, iar ulterior
ultimei faze, se efectuează analize post-lansare.În etapa preliminară, de generare a ideilor (denumită și faza 0)
au loc activități de creare a unor noi idei , de exemplu prin brainstorming, iar o dată ce echipa proiectului a
selectat o idee de nou produs, aceasta trebuie să treacă prin prima poartă pentru a fi aprobată de decidenții
organizației. Procesele faze-porți au fost utilizate ca instrument de management al dezvoltării noilor produse de
numeroase companii din SUA, ca de exemplu IBM, 3M, General Motors, P&G etc. [8][http: //www. stage-gate.
net/downloads/working_papers/wp_30. pdf]. Conținutul activităților efectuate de membrii echipei proiectului
de inovare este următorul: Faza 1-se efectuează o evaluare preliminară de piață, tehnică și financiară a ideilor
asupra noului produs. Faza 2, de analiză economico-financiară sau studiu de caz este un plan schematic care
oferă justificarea financiară, concurențială și de piață pentru produs și în acest scop se realizează studii de piață
detaliate, evaluarea fezabilității tehnice, definirea produsului, analiza economico-financiară, planificarea
proiectului (evenimente, sarcini, acțiuni pentru faza următoare de dezvoltare). Astfel se fundamentează deciziile
de angajare a resurselor în fazele următoare ale procesului. Faza 3 conține dezvoltarea fizică a produsului și un
concept de marketing. Se dezvoltă planuri de fabricație sau operaționale, planuri de marketing, se fac analize
de costuri, se monitorizează feedback-ul de la clienți, sunt definite planuri de testare a produsului pentru faza
următoare. Rezultatul fazei 3 poate fi un prototip al produsului, testat în firmă sau o mostră de produs. Faza 4
conține activități referitoare la testarea internă a produsului, teste în condiții de exploatare la clienți, teste de
piață, producție de probă sau producție-pilot. In faza 5 are loc implementarea completă a planului de producție,
încep vânzările și se monitorizează rezultatele. Obiectivul analizei post-lansare este compararea rezultatelor
reale obținute cu cele așteptate pentru întregul proiect de dezvoltare a noului produs.

Procesul faze-porți nu este un proces liniar: într-adevăr, în interiorul fazelor există multe bucle, iterații iar unele
activități sunt efectuate secvențial, altele în paralel și altele se suprapun. Sunt posibile chiar suprapuneri de faze
sau iterații la faze precedente. [8].De exemplu, în faza de evaluare preliminară tehnică, ingineri din fabricație
evaluează manufacturabilitatea (posibilitatea de fabricare) a conceptelor de produs, generate simultan de
ingineri de proiectare. Pentru fiecare "poartă" se stabilesc criterii de performanță sau metrici pe baza cărora sunt
evaluate lucrările efectuate în proiect până la un moment dat, în scopul luării deciziei de continuare/abandonare
a proiectului. Criterii de performanță tipice pentru poarta 3 (plasată înainte de faza 3-Dezvoltare) sunt: 1)
Corespondența cu strategiile firmei; 2) Avantaje competitive ale produsului; 3) Atractivitatea pe piață; 4)
Sporirea competențelor esențiale ale firmei; 5) Fezabilitatea tehnică; 6) Venituri financiare și riscuri. [8]
Pentru fiecare criteriu de performanță, în ședința "porții de decizie" se acordă un număr de puncte de la 0 la 10,
iar prin cumularea punctelor la nivelul unui proiect se obține punctajul final atribuit acestuia. În cazul mai multor
proiecte analizate se poate face ierarhizarea lor în funcție de punctajul obținut.

Procesul faze-porți constituie una dintre abordările de bază ale procesului "Dezvoltarea noilor produse".

Alte tipuri de procese faze-porți

În scopul satisfacerii necesităților companiilor și accelerării proiectelor, procesele faze-porți au fost dezvoltate
în multiple versiuni. Astfel, pentru proiecte de dezvoltare a tehnologiilor sau proiecte de cercetare științifică,
natura procesului faze-porți este destul de diferită de procesul faze-porți tradițional, orientat spre dezvoltarea
noilor produse[9]. Proiectele de dezvoltare a tehnologiilor (Stage Gate-TD -în l.engl.) sunt proiectele în care
livrabilele imediate nu reprezintă un nou produs sau un nou proces de fabricație, ci noi cunoștințe sau capabilități
care ar putea da naștere, în cele din urmă, la noi produse sau procese.

Un proces tipic de dezvoltare a tehnologiilor (TD), pentru proiecte de cercetare științifică include 3 faze și 4
porți:[10]

Faza 1: Definirea scopului proiectului,care implică schițarea planului de acțiuni, cercetarea literaturii, a
brevetelor de invenție, inclusiv o evaluare tehnică preliminară;

Faza 2: Evaluarea tehnică, destinată să demonstreze fezabilitatea tehnică sau de laborator, precum și lucrări
experimentale preliminare;

Faza 3: Investigația detaliată: se implementează un plan de experimentări complet, se dezvoltă un plan pentru
utilizarea rezultatelor.

Înainte de faza 1 este plasată poarta 1, examinare inițială, în care se adoptă decizia inițială de angajare a unei
cantități limitate de timp și bani, pentru proiectul de cercetare. Poarta 4 , calea de aplicare, este finală și
"deschide ușa" pentru unul sau mai multe proiecte de dezvoltare a unui nou produs sau proces.

Criteriile de succes pentru proiecte TD includ obținerea unor anumite rezultate tehnice ( de exemplu, rezultate
pozitive ale testelor de laborator) la o dată specificată, obținerea unei anumite îmbunătățiri ale performanțelor
tehnice sau un potențial de vânzări așteptat care ar trebui să fie generat de noua tehnologie.

Proiectele cu riscuri moderate care includ extinderi, modificări și îmbunătățiri utilizează versiunea mai scurtă
Stage Gate XPress, iar proiectele foarte mici, de exemplu de tipul cererilor provenite de la clienți sau forțele de
vânzări utilizează procesul simplificat Stage-Gate Lite[8]

Procesele faze-porți trebuie să fie suplimentate cu managementul portofoliului de produse și cu procesul inițial
de pre-dezvoltare a produselor.

Note

1. ^ Cooper, R.G.(1994). Third-Generation New Product Processes, Journal of Product Innovation

Management, 11, pp.3-14
2. ^ Cooper, R. G. , Kleinschmidt, E. J. (1986) : An investigation into New Product Process: Steps,
Deficiences, and Impact, Journal of Product Innovation Management, 1986; 3, pp. 71-85 [1]
3. ^ Cooper, R. G. (1990) : Stage-gate systems: a new tool for managing new products, Business Horizons,
vol. 33, issue 3, p. 44-54
4. ^ Cooper, R. G. (1983) : A Process Model for Industrial New Product Development, IEEE Transactions
on Engineering Management, 30, 1, p. 2-11
5. ^ Cooper, R.G.(2005). Leadership Product. 2th Ed., Cambridge, MA, Basic Books
6. ^ BNET Business Dictionary[2]
7. ^ Cooper, R. G. (2000) Doing it right, winning with new products, In: Ivey Business Journal, july/august,
2000, p. 3-7
 8. ^ a b c d Cooper, R. G. (2008) : Perspective: The Stage-Gate Idea-to Launch Process-Update, What's New
and NexGen Systems. Journal of Product Innovation Management, Vol. 25, Nr. 3, May 2008, p. 213-
232
9. ^ Cooper, Robert, G., Edgett, Scott J., Kleinschmidt, Elko, J. (2002). Optimizing the Stage-Gate Process.
What Best Practice Companies are Doing. Part 1. Product Development Institute. Ontario, Canada
10. ^ Cooper, Robert G. (2007). Managing Technology Development Projects.In: IEEE Engineering
Management Review, Vol.35, No.1, First Quarter 2007. Product Development Institute Inc.

Managementul calității în proiecte

De la Wikipedia, enciclopedia liberă
Acest articol sau această secțiune nu este în formatul standard.
[[wiki]] Ștergeți eticheta la încheierea standardizării.
Acest articol a fost etichetat în august 2012

Obiectivele pentru orice proiect trebuie să includă și obiective referitoare la calitate. Pentru un management
eficient al proiectului, obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie să
fie aceleași ca și cele ale managementului calității : de a satisface așteptările clientului pe cât posibil mai ieftin
în timp.

Managementul calității în proiecte include procesele necesare pentru a asigura că proiectul va satisface
necesitățile pentru care acesta a fost întreprins. Managementul calității în proiecte include "ansamblul
activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și
responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea
calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității".[1] și [2]

Asociația pentru Managementul Proiectelor (Association for Project Management) din Anglia a formulat
următoarea definiție: "Managementul calității în proiecte este disciplina care este aplicată pentru a asigura că
atât rezultatele proiectului cât și procesele prin care rezultatele sunt livrate satisfac necesitățile părților
interesate. Calitatea este definită în sens larg ca fiind "corespunzător pentru utilizare" (fitness for purpose) și
mai restrâns ca gradul de conformitate al rezultatelor și procesului".[3][2] In contextul managementului
proiectelor, calitatea este definită de client și reprezintă gradul în care proiectul și livrabilele acestuia ajung să
satisfacă cerințele și așteptările clientului. Echipa proiectului trebuie să-și asume cerințele și așteptările
clientului, pentru a le satisface.

Managementul calității în proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea inițială a
proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului și până la
finalizarea proiectului.

Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore:[4]

Planificarea calității- identificarea standardelor de calitate relevante (de referință) pentru proiect și
determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.

Asigurarea calității- evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod regulat, pentru a furniza
încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele de calitate relevante.

Controlul calității- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dacă ele se
conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor
nesatisfăcătoare.

Managementul calității în proiecte se adresează atât rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum
sunt performanțele de costuri și programare, cât și calității produsului/serviciului rezultat din proiect,[5] de
exemplu a livrabilelor. Controlul calității proiectului este utilizat pentru a verifica faptul că livrabilele specifice
au o calitate acceptabilă și că acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) și corectitudine
stabilite în procesul de planificare a calității.
Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga organizație inițiatoare și
organizație de proiect pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor pentru care ele sunt
responsabile, în scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții acesteia.

Principalele probleme (subiecte) ale managementului calității în proiecte sunt:

‫٭‬prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate;

‫٭‬identificarea problemelor apărute;

‫٭‬acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților;

‫٭‬îmbunătățirea continuă.

Procesele de planificare, asigurare, control și îmbunătățire a calității în proiecte pot fi descrise prin:

‫٭‬intrări : documente sau elemente care pot fi documentate;

‫٭‬instrumente și tehnici care sunt aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile procesului;

ieșiri : documente sau date care constituie rezultate ale procesului.

Cuprins

 1 Planificarea calității în proiecte

 2 Asigurarea calității în proiecte
 3 Controlul calității în proiecte
 4 Îmbunătățirea calității
 5 Procese de comunicare
 6 Riscuri referitoare la calitate
 7 Vezi și
 8 Note
 9 Legături externe

Planificarea calității în proiecte

Planificarea calității în proiecte implică identificarea obiectivelor și condițiilor referitoare la calitatea în

proiecte precum și a proceselor operaționale și a resurselor necesare pentru a îndeplini obiectivele calității. De
exemplu, calitatea dorită a managementului poate necesita ajustări ale programării activităților, resurselor și
costurilor previzionate, iar calitatea dorită a produsului proiectului poate necesita o analiză detaliată a riscului
de apariție a oricărei probleme. Planul calității (sau planul de management al calității), elaborat de echipa de
management al proiectului, trebuie să identifice obiectivele măsurabile ale calității. Vezi mai jos: Rezultate ale
planificării calității în proiect.

Intrări ale procesului de planificare a calității sunt:

Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației, referitoare la calitate,
așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Echipa de management al proiectului
este responsabilă pentru a asigura că părțile interesate în proiect sunt conștiente de politica referitoare la calitate,
adoptată.

‫٭‬Definirea scopului proiectului este o intrare principală în procesul de planificare a calității, deoarece
documentează livrabilele majore ale proiectului, precum și obiectivele proiectului, stabilite încă din faza de
inițiere.

‫٭‬Descrierea produsului care conține detalii ale caracteristicilor tehnice și de altă natură și care pot influența
planificarea calității.
‫٭‬Standarde și reglementări care influențează proiectul.

‫٭‬Ieșiri din alte procese. De exemplu, planificarea achiziționării poate identifica cerințele de calitate impuse
contractorului, cerințe ce trebuie să fie reflectate în planul general de management al calității.

Instrumente și tehnici pentru planificarea calității pot include:[4]

Analiza cost-beneficiu implică estimarea costurilor (cheltuielilor) și a beneficiilor (veniturilor) diferitelor

alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în reducerea retușărilor
în proiecte, ceea ce înseamnă costuri mai reduse și o satisfacție mărită a părților interesate (acționari,
stakeholders). Costul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în cheltuielile asociate cu activitățile
de management al calității proiectului. In general, beneficiile trebuie să depășească costurile.

Benchmarking.[3] Este o metodă de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune practici ale
altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de îmbunătățire a proceselor și
a furniza proceduri prin care să fie măsurate performanțele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul
și costul proiectului.

Utilizarea unor diagrame (flowcharting- l.engl.). Tehnicile de utilizare a diagramelor folosite în mod obișnuit
în managementul calității sunt:

Diagrama cauză-efect (diagrama Yshikawa) care se întocmește pentru a stabili relațiile existente între diferitele
cauze și efectele sau problemele potențiale pe care le creează.

Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indică fluxul datelor sau elementelor procesului/sistemului
și prin urmare, modalitățile în care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului.

Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului să anticipeze unde ar putea apărea probleme
referitoare la calitate și astfel poate ajuta la rezolvarea acestora.

Planificarea experimentelor (Design of experiments-l.engl.[4]; plan d'expérience- l.franc.) este o tehnică

analitică care permite să se identifice variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare
influență asupra variabilei dependente ce se măsoară în cursul experimentului. Experimentele factoriale sunt
eficiente în privința evaluării efectelor și interacțiunilor posibile ale diferiților factori (variabile independente).

Rezultate ale planificării calității în proiect includ:

Planul de management al calității trebuie să descrie modul în care echipa de management a proiectului va
implementa politica în domeniul calității, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.(Vezi și Calitate).Acest plan
trebuie să descrie sistemul calității proiectului, definit ca fiind "ansamblul de structuri organizatorice, proceduri,
procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității" (cf. SR ISO 8402:1995).
Dezvoltarea planului de management al calității trebuie să identifice livrabilele majore ale proiectului, criteriile
de completitudine și corectitudine care trebuie satisfăcute de livrabile, activitățile de control al calității, de
asigurare a calității și de îmbunătățire a calității pentru proiect. Planul calității trebuie să definească testele,
inspecțiile și programele de audit, adecvate pentru diferitele faze ale proiectului. Planul de management al
calității definește cerințele pentru calitate și procesele de control al calității care vor fi aplicate asupra
managementului proiectului. Cerințe specifice pentru calitate vor fi înglobate în descrierea fiecărui
produs/livrabil al proiectului.

Definiții operaționale denumite și metrici în unele aplicații, descriu cum se măsoară calitatea în lucrările
proiectului, precum și în livrabile reale, în cadrul procesului de control al calității. O atenție particulară trebuie
să se acorde metricilor care indică modul în care proiectul progresează, în termeni de costuri, ore de muncă,
duratele activităților, termenele de începere și de terminare ale fiecărei activități, productivitatea lucrărilor
(exprimată prin ore consumate pe unitate de lucrare) etc. Vezi:Managementul proiectelor. Metricile calității ar
trebui identificate pentru fiecare element din structura de descompunere a lucrărilor (WBS). Deocamdată, nu
există metrici universal acceptate.
Liste de control (check lists- l.engl; listes de contrôle -l.franc.) sunt utilizate pentru a verifica faptul că un grup
de elemente ale unei activități precise au fost efectuate.

Asigurarea calității în proiecte

Asigurarea calității este ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemului
calității și demonstrate ca fiind necesare pentru furnizarea încrederii în faptul că proiectul va satisface standarde
de calitate relevante sau cerințe date referitoare la calitate. Asigurarea calității este o problemă esențială pentru
managementul eficient al proiectului, deoarece obiectivele managementului proiectului sunt aceleași ca și cele
ale managementului calității.[6]

Asigurarea calității trebuie să definească mai ales modul operațional de realizare, în special activitățile care
asigură calitatea produsului sau a livrabilelor proiectului. Activitățile de asigurare a calității în proiecte includ
procese de acceptare și testare, procese de verificare a cerințelor pentru calitate, activități de programare și
comunicare etc.

Asigurarea calității poate fi internă sau externă. Asigurarea internă a calității are scopul de a furniza încredere
echipei de management a proiectului și managerilor organizației executante că este realizată calitatea dorită.
Asigurarea externă a calității are scopul de a furniza încredere clientului sau altor beneficiari neimplicați activ
în lucrările proiectului că sistemul calității existent va furniza produse sau livrabile ce vor satisface condițiile
de calitate date.

Intrări ale procesului de asigurare a calității

‫٭‬Planul de management al calității a fost descris în secțiunea anterioară: "Planificarea calității în proiecte".

‫٭‬Rezultatele controlului calității reprezintă înregistrări ale încercărilor, testelor și măsurătorilor realizate, într-
un format care să permită compararea și analiza performanțelor.

‫٭‬Definiții operaționale au fost descrise în secțiunea anterioară : "Planificarea calității în proiecte".

Instrumente și tehnici pentru asigurarea calității pot include:

‫٭‬Instrumente și tehnici pentru planificarea calității, așa cum au fost descrise în secțiunea: Planificarea calității
proiectelor.

‫٭‬Audituri ale calității. Un audit al calității este o examinare sistematică și independentă în scopul de a determina
dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste
dispoziții sunt puse în practică în mod efectiv și sunt corespunzătoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre
scopurile auditului calității proiectelor este acela de a evalua necesitatea de îmbunătățire a performanțelor
proiectului.

Auditurile calității pot fi programate în prealabil sau aleatorii și acestea pot fi efectuate de auditori interni (audit
intern) sau de către o terță parte, independentă de organizația executantă a proiectului (audit extern), cum ar fi
o agenție de auditare a sistemelor calității.

‫٭‬Inspecția calității bazată pe eșantionare și controlul statistic al proceselor.

Ieșiri ale Asigurării Calității pot include:

Procese de îmbunătățirea calității. Imbunătățirea calității include acțiuni întreprinse pentru creșterea eficienței
și eficacității proiectului, în scopul de a asigura beneficii sporite pentru părțile interesate în proiect. Astfel de
acțiuni ar trebui să determine cum pot fi îmbunătățite procesele de lucru sau activitățile proiectului. În multe
cazuri, îmbunătățirea calității va necesita acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor unor neconformități,
defecte etc., în scopul prevenirii repetării acestora. Îmbunătățirile identificate trebuie implementate, însă trebuie
preferate acele îmbunătățiri care au cea mai mare valoare și totodată, care necesită cantitatea cea mai mică de
muncă.
Controlul calității în proiecte

Controlul calității în proiecte[5] implică tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru
monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului , în timpul derulării proiectului, și pentru eliminarea cauzelor
rezultatelor/performanțelor nesatisfăcătoare. (Vezi: Calitate, secțiunea Definițiile calității). Acest control de
calitate trebuie să fie efectuat în toate fazele componente ale proiectului: inițiere, planificare, execuție etc.
Controlul calității în managementul proiectelor necesită ca managerul de proiect și echipa de proiect să
inspecteze lucrările efectuate, pentru a determina dacă rezultatele lucrărilor sunt aliniate cu obiectivele afirmate
ale scopului proiectului.[7][6]

Rezultatele proiectului care trebuie monitorizate includ atât produsul rezultat al proiectului, de exemplu calitatea
livrabilelor, cât și rezultatele procesului de management, cum sunt performanțele de costuri și programare. Dacă
rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate impuse pot include caracteristici ce aparțin
operării și funcționării produsului, (vezi calitate), de exemplu: siguranța în funcționare, ușurința de utilizare,
întreținerea ușoară, disponibilitate,eficiența economică etc. Dacă rezultatul proiectului este un nou serviciu,
caracteristicile de calitate ale serviciului furnizat sunt: calitatea accesului la serviciu, promptitudinea servirii
clienților, competența furnizorului de servicii, curtoazia și abilitățile de comunicare, fiabilitatea serviciului.

Controlul calității necesită utilizarea metodelor de control statistic al proceselor. De aceea, echipa de lucru a
proiectului trebuie să aibă cunoștințe asupra controlului statistic al calității, în special asupra eșantionării, pentru
a ajuta la evaluarea rezultatelor controlului calității. Între alte subiecte, echipa de lucru trebuie să cunoască
deosebirile dintre:

‫٭‬controlul statistic prin atribute, aplicat atunci când caracteristica controlată este nemăsurabilă sau greu
măsurabilă și se clasează în "corespunzătoare" sau "necorespunzătoare", respectiv controlul statistic prin
măsurare -atunci când caracteristica de calitate este măsurabilă și valorile acesteia se determină prin măsurare
pentru fiecare unitate din eșantion;

‫٭‬cauze speciale ale erorilor (evenimente neobișnuite) și cauze aleatorii (variația normală a procesului, datorată
numai întâmplării);

‫٭‬toleranțe (rezultatul controlului este acceptabil dacă valorile caracteristii se află în domeniul cuprins între
limitele de toleranță prescrise), respectiv limite de control (procesul este în stare de control dacă rezultatul este
cuprins între limitele de control: limita de control superioară și limita de control inferioară).

Intrări ale controlului calității

‫٭‬Rezultatele activităților includ atât rezultatele proceselor de management al proiectului cât și performanțele
produsului.

‫٭‬Planul de management al calității este descris la secțiunea: Planificarea calității în proiecte.

‫٭‬Definiții operaționale au fost descrise la secțiunea : Planificarea calității.

‫٭‬Liste de control au fost descrise la secțiunea: Planificarea calității.

Instrumente și tehnici pentru controlul calității includ:

Inspecția cuprinde activități cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea uneia sau a mai multor
caracteristici ale unui produs, proces sau activitate și compararea rezultatelor cu condițiile specificate cu scopul
de a stabili dacă rezultatele sunt conforme cu specificațiile. Inspecțiile pot fi efectuate asupra rezultatelor unor
activități individuale sau asupra produsului final al proiectului. Inspecțiile pot avea diferite denumiri, cu
semnificații specifice, de exemplu analize ale produsului, audituri etc.

Diagramele de control (sau fișe de control) sunt grafice pe care sunt reprezentate, în funcție de timp, valorile
rezultatelor unui proces. Acestea sunt utilizate pentru a determina dacă procesul este "în stare de control".
Atunci când procesul este "sub control", acesta nu trebuie să fie ajustat.
În managementul calității proiectelor, diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza varianțele
costurilor și ale programării activităților, erorile din documentele proiectului etc.

‫٭‬Diagrama Pareto este un instrument practic unde pe axa orizontală sunt reprezentate categorii de defecte iar
pe axa verticală -frecvențele lor de apariție (în procente), astfel încât este posibilă clasificarea cauzelor sau
defectelor. Identificarea celor mai importante cauze sau defecte (în procente) este utilizată pentru a ghida
acțiunile corective. Pentru îmbunătățirea calității se acționează în primul rând asupra eliminării cauzelor care
generează cele mai numeroase defecte;

‫٭‬Eșantionarea statistică implică extragerea unei părți din "populația" care prezintă interes pentru inspecție.
Există o varietate de modalități de prelevare a datelor pentru a forma (a constitui) eșantioane, care trebuie să fie
cunoscute de echipa de lucru a proiectului.

‫٭‬Utilizarea unor diagrame ( de exemplu, diagrama Yshikawa) a fost descrisă anterior în secțiunea: Planificarea
calității proiectelor.

‫٭‬Analiza trendului implică utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate anterioare pentru a
prognoza rezultatele viitoare ale proiectului. Prin analiza trendului se monitorizează performanțele tehnice-
cantitatea de erori sau defecte identificate și cantitatea de abateri care au rămas necorectate. De asemenea, se
monitorizează varianțele performanțelor de costuri și programare.[8]

Rezultate ale controlului calității proiectelor pot include:

‫٭‬Procese de îmbunătățirea calității au fost descrise în secțiunea : Asigurarea calității proiectelor.

‫٭‬Decizii de acceptare. Entitățile inspectate (produse, procese) vor fi acceptate sau respinse. În cazul respingerii,
entitățile respinse vor necesita remedierea deficiențelor.

Remedierea deficiențelor (rework-l.engl.) este acțiunea întreprinsă pentru a aduce o entitate neconformă în
concordanță cu condițiile specificate anterior. Echipa proiectului trebuie să întreprindă toate eforturile pentru a
minimiza defectele care conduc la necesitatea remedierii deficiențelor.

‫٭‬Liste de control (check lists-l.engl.). Vezi secțiunea: Planificarea calității proiectelor.

Atunci când sunt utilizate liste de control, acestea trebuie să constituie o parte a înregistrărilor proiectului.

‫٭‬Ajustări ale proceselor implică acțiuni corective sau preventive imediate, ca rezultate ale măsurărilor în cadrul
controlului calității proiectului.

Îmbunătățirea calității

Organizația executantă a proiectului (organizația de proiect -cf. standardului SR ISO 10006:20005) trebuie să
utilizeze rezultatele măsurării și ale analizelor datelor din procesele proiectului și să aplice acțiuni corective,
acțiuni preventive pentru evitarea apariției problemelor referitoare la calitate. Unul din mijloacele imbunatatirii
calitatii managementului este "Invatarea in cadrul retelelor"

Analizele datelor asupra calității în proiect permit managerului de proiect să-și formeze idei clare asupra
greșelilor, erorilor, abaterilor, modificărilor care influențează obiectivele proiectului și a cauzelor acestora, să
efectueze ajustările necesare și să aplice acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului referitoare
la terminarea proiectului la timp, conform scopului și bugetului planificat. Procesul de îmbunătățire a calității
este suprapus pe procesul de control al calității.

Măsurarea și analiza datelor urmărește să îmbunătățească performanțele organizației și să se asigure

îmbunătățirea continuă a eficienței și eficacității proceselor de management al proiectului. Măsurarea
performanțelor proiectului se referă la :

‫٭‬evaluarea fiecărei activități și a fiecărui rezultat care ar putea afecta atingerea obiectivelor proiectului;
‫٭‬auditarea proiectului și auditarea calității în proiect; auditurile interne și eventual auditurile externe ar trebui
să identifice oportunități de îmbunătățire;

‫٭‬evaluarea resurselor reale utilizate, pentru a analiza și a identifica abaterile de la planurile resurselor, față de
estimările inițiale;

‫٭‬evaluările caracteristicilor produsului realizat în proiect, ca rezultat final care va fi supus aprobării clientului
proiectului; ‫٭‬realizarea obiectivelor proiectului.

Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației. Procesul
de stabilire a obiectivelor și de determinare a oportunităților de îmbunătățire este un proces de îmbunătățire
continuă care utilizează constatările și concluziile auditului, ale analizei datelor, analizelor efectuate de
management etc.

Îmbunătățirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor și fazelor de management al proiectului.
Analizele datelor proiectului constituie o fază de verificare din ciclul "Plan-Do-Check-Act (Planifică-execută-
verifică-acționează), așa-numitul ciclu al lui Deming (PDCA).[7] In acest context se acționează asupra
recomandărilor derivate din proiecte anterioare; se planifică capturarea datelor asupra proiectului executat; se
execută îmbunătățirea continuă; se verifică cum s-a efectuat analiza retrospectivă.

Îmbunătățirea continuă va consta din aplicarea ciclului PDCA de către toate persoanele implicate în proiect, la
toate nivelurile și asupra tuturor activităților proiectului.

Organizația de proiect ar trebui "să învețe" din alte proiecte, din eșecuri ale produselor în garanție și reclamații,
din feedbackul de la clienți și din experiențele altor organizații. Pentru a învăța din experiența proiectului ar
trebui definite informațiile care sunt necesare în acest scop și ar trebui să fie implementat un sistem pentru
identificarea, colectarea, stocarea, actualizarea și regăsirea informațiilor din proiect.

Procese de comunicare

Procesele de comunicare în cadrul proiectului asigură generarea, colectarea, diseminarea, stocarea și eliminarea
finală a informațiilor necesare proiectului. Procesele de comunicare sunt vitale pentru desfășurarea proiectului,
urmărind să asigure că necesitățile (cerințele) clientului și criteriile de acceptare sunt bine definite și
documentate; să stabilească, de asemenea metrici de performanță pentru domeniile-cheie de performanțe, prin
înțelegeri de comun acord între client, furnizor și partenerii lanțului de furnizare.

Procesele referitoare la comunicare sunt: planificarea comunicării, managementul informației și controlul

comunicării (cf. SR ISO 10006:2005, punct 7.6).

Succesul proiectului depinde și de comunicarea eficientă în proiect. În cadrul managementului proiectului există
numeroase instrumente și tehnici destinate pentru îmbunătățirea proceselor de comunicare:

‫٭‬Structura de descompunere a lucrărilor (WBS);

‫٭‬Structura detaliată orientată pe unități organizaționale (acronim: OBS -în l.engl.);

‫٭‬Matricea de atribuire a responsabilităților;

‫٭‬Planul director integrat (Master Integrated Schedule -l.engl.);

‫٭‬Plan de comunicare al proiectului;

‫٭‬Plan de management al riscului;

‫٭‬Rapoarte de evaluare a stării proiectului.

În încheiere, trebuie subliniat că managementul calității în proiecte oferă metode, instrumente și tehnici aplicate
pentru a defini obiectivele generale ale calității, obiectivele calității în fiecare fază a proiectului precum și
standarde și reglementări de control al calității, împreună cu o compilare a planului general de control al calității.

Riscuri referitoare la calitate

In cadrul managementului riscului în proiecte pot fi identificate unele riscuri referitoare la calitatea în proiecte,
de exemplu:
‫٭‬procesele referitoare la calitate nu sunt "in situ" ;
‫٭‬asigurarea directă a calității nu este eficace;
‫٭‬controlul calității, inspecțiile pentru conformitate etc. nu sunt eficiente;
‫٭‬definiția calității diferă între client și echipa proiectului.

Managementul riscului trebuie să includă și aspecte legate de identificarea riscurilor, analiza acestora și
dezvoltarea unor răspunsuri pentru tratarea amenințărilor riscurilor referitoare la calitatea proiectului și a
livrabilelor acestuia.

Managementul integrat al proiectelor

De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Managementul integrat al proiectelor (engleză integrated project management, franceză gestion

multidisciplinaire de projet) implică selectarea, coordonarea și sincronizarea proiectelor într-o companie sau
agenție, astfel încât toți factorii principali pentru succes să fie optimizați.[1] Managementul integrat al proiectelor
include procesele care sunt necesare pentru a asigura că toate componentele proiectului sunt corespunzător
coordonate.

Scopul managementului integrat al proiectelor constă în a stabili și a manageria proiectul și de a coordona și

colabora cu stakeholder-ii relevanți, în conformitate cu un proces definit și integrat, care este adaptat după setul
standard de procese ale organizației executante. Este posibil ca organizația să nu fi stabilit un set standard de
procese. Dacă acesta este cazul, proiectul își va defini procesele proprii, adecvate la necesitățile sale. Setul
standard de procese ale organizației trebuie să fie destul de general, pentru a se aplica la toate proiectele aflate
în portofoliul de programe și proiecte.

Managementul integrat al proiectelor + IPPD (IPPD = Integrated Product and Process Development) stabilește
o viziune împărtășită (înțelegere comună) a proiectului și o structură integrată a echipei de proiect, apoi
stabilește echipe integrate pentru a efectua lucrările proiectului, asigurând colaborarea adecvată între echipe. O
viziune împărtășită (shared) înseamnă o înțelegere comună a principiilor care ghidează proiectul, incluzând
misiunea, obiectivele, valorile și rezultatele finale care sunt dezvoltate și utilizate în proiect. IPPD se referă la
Dezvoltarea Integrată a Produselor și Proceselor și constituie o abordare sistemică a dezvoltării produselor și
proceselor care realizează o colaborare adecvată a stakeholder-ilor relevanți în întregul ciclu de viață al
produselor, pentru a satisface mai bine necesitățile clienților.

Managementul integrat, în sens larg, este un sistem de management care integrează toate sistemele și procesele
organizației într-un cadru complet, care permite funcționarea ca o singură unitate cu obiective unificate.

Managementul integrării proiectelor sau programelor implică analiza valorii afacerii pe care proiectul o
adresează, mobilizarea performanțelor și dinamicii echipei de proiect, monitorizarea proiectului, rezolvarea
conflictelor tehnice, de resurse și interpersonale la orice nivel, identificarea constrângerilor organizației și
exploatarea lor etc.

Procesele majore ale managementului integrat al proiectelor (MIP) sunt: procesele de elaborare a planului
proiectului, procese de execuție a planului proiectului și procese integrate de control al schimbărilor. Fiecare
proces include un set de intrări și un set de ieșiri. Derularea oricărui proces este facilitată prin utilizarea unui set
de instrumente sau metode care constituie mecanisme aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile.

Standardul PMBOK pentru managementul integrării proiectelor (PMBOK — Project Management Body of
Knowledge), ediția din 2004[2] oferă definiția globală a integrării proiectelor. Această definiție asupra
managementului integrării proiectelor se focalizează pe procesele de elaborare a Cartei Proiectului (Project
Charter), planificarea și definirea conținutului proiectului (Project Scope), elaborarea planului proiectului,
execuția proiectului, monitorizarea și controlul lucrărilor proiectului, controlul integral al schimbărilor,
închiderea proiectului.

Ghidul PMBOK, ediția din 2004, menționează că procesele de management al proiectelor sunt organizate în
nouă domenii de cunoștințe:

 managementul integrării proiectelor;

 managementul conținutului proiectelor (project scope management);

 managementul termenelor proiectelor;

 managementul costului proiectelor;

 managementul calității în proiecte;

 managementul resurselor umane;

 managementul comunicațiilor în proiecte;

 managementul riscurilor în proiecte;

 managementul achizițiilor în proiecte.

Cuprins

 1 Ciclul de viață al introducerii MIP

 2 Procesele managementului integrării proiectelor
 3 Note
 4 Bibliografie

Ciclul de viață al introducerii MIP

Multe organizații care au dezvoltat o disciplină (un sistem de reguli sau o practică) a managementului integrat
al proiectelor (MIP), pe baza cercetărilor și a experienței, au evoluat prin parcurgerea a cinci faze distincte ale
ciclului de viață al MIP:[3]

 conștientizare;
 implementare;
 profesionalizare;
 trecerea la acțiune (enterprising);
 integrare.

Faza de conștientizare este prima experiență (acumulare de cunoștințe) a unei organizații care creează o
disciplină instituționalizată a MIP. În această fază este evaluat efectul introducerii MIP asupra organizației.
Introducerea disciplinei MIP pentru multiple proiecte înrudite a îmbunătățit performanțele organizațiilor, prin
reducerea costurilor de operare, a timpilor pe ciclu, obținerea de venituri mărite, profitabilitate mărită. În faza
de conștientizare, implicarea leadership-ului este crucială. Pentru ca managementul proiectelor să fie
implementat cu succes, organizațiile trebuie să fie modificate, trecînd de la o structură operațională orientată pe
produs la o organizație orientată pe proiecte (project-oriented organization).

Faza de implementare a MIP este a doua fază în crearea unei discipline a MIP, cea mai costisitoare și mai
intensivă în eforturi. Echipa de management a proiectului în care sunt incluși manageri de proiect cu experiență,
atât din surse interne cât și externe, se concentrează pe dezvoltarea proceselor, training și pe suportul
programelor mari. In faza de implementare este esențial trainingul în managementul programelor/proiectelor,
concentrat pe principiile și practicile managementului proiectelor și pe managementul cerințelor clienților. În
această fază, implementarea managementului proiectelor este concentrată de obicei pe proiecte mari selectate,
deoarece există convingerea că o concentrare pe cele mai mari proiecte va conduce la cele mai mari beneficii.

Faza de profesionalizare este a treia fază, în care disciplina managementului proiectelor este întărită și
instrumentele (tehnicile) managementului proiectelor sunt îmbunătățite. În această fază se urmărește ca
practicile managementului proiectelor să fie urmate în fiecare proiect, însă modul în care practicile de
management sunt executate și tipurile de instrumente și tehnici adecvate utilizate diferă în funcție de situația
proiectului respectiv. De asemenea, în timpul acestei faze aplicarea devine larg răspândită în toată organizația,
inclusiv prin managementul proactiv al scopului, programării, costului și relațiilor cu clienții. În timpul fazei de
implementare, multe companii au întreprins acțiuni pentru îmbunătățirea nivelului de profesionalism în
managementul proiectelor, inclusiv prin încurajarea managerilor de proiect să obțină certificarea în
managementul proiectelor, ca manageri de proiect profesioniști (sau directori de proiect).

Faza de trecere la acțiune (enterprising- l.engl.) este a patra fază de creare a unei discipline a MIP. Conexiunea
diferitelor programe și proiecte ale companiei este centrală pentru obținerea avantajelor întregii companii.
Primul pas în această fază este standardizarea rapoartelor asupra progresului programelor și a instrumentelor
pentru a genera aceste rapoarte. Alt pas important este standardizarea codurilor și denumirilor resurselor
utilizate în instrumentele de planificare a programelor/proiectelor.

Corelarea și legătura proceselor de managementul proiectelor cu alte procese din organizație, de exemplu cu
proiectarea, fabricația, montajul, service-ul pentru clienți, logistica, managementul financiar etc. sunt vitale în
această fază.

Faza de integrare este a cincea fază și cea finală de creare a unei discipline a MIP. Disciplina MIP se bazează
pe premiza că pentru ca proiectele să aibă succes în condițiile unor multiple părți participante (client, furnizori
principali, parteneri în lanțul de furnizare) toate părțile implicate trebuie să fie concentrate pe atingerea
obiectivelor clientului. Integrarea înseamnă că toate părțile implicate într-un proiect complex trebuie să lucreze
împreună pentru a atinge obiectivele clientului. Pe de altă parte, proiectele trebuie să fie integrate intern și
extern. Integrarea internă a proiectului are semnificația că pachetele de lucrări (work packages -l.engl.) ale
proiectului, livrabilele și sistemele se află în conexiune. Integrarea externă înseamnă că proiectul se interfațează
cu sistemele clientului, facilitează performanțele clientului și produce valoare atât pentru client, cât și pentru
ramura industrială respectivă, ca un întreg.

Fazele ciclului de viață al managementului integrat al proiectelor pot fi diferite față de cele mai sus menționate,
în funcție de domeniul, ramura industrială sau tematica proiectelor. Astfel, de exemplu, managementul integrat
al investițiilor în construcții cuprinde patru faze (subdomenii):[4]

 planificarea și prognoza investițiilor;

 decizia de investiții;

 organizarea proiectelor de investiții;

 managementul resurselor umane.

Procesele managementului integrării proiectelor

Manualul PMBOK[2] pentru managementul proiectelor prevede următoarele procese principale ale
managementului integrat:

 elaborarea cartei proiectului (project charter);

 elaborarea planului de management al proiectului;

 conducerea și managementul execuției proiectului;

 monitorizarea și controllling-ul lucrărilor proiectului;

  efectuarea controlului integrat al schimbărilor;

 încheierea proiectului.

Deși termenul "integrare" este suprautilizat (uneori fără înțelegerea exactă a semnificației acestui concept), în
contextul managementului proiectelor conceptele-cheie ale integrării se bazează pe conexiune și aliniere.
Conexiunea diferitelor proiecte abordate de o organizație și ,de asemenea, conexiunea proceselor de
managementul proiectelor cu alte procese grupate după specializare (de exemplu, proiectare, fabricație etc.)
sunt vitale pentru succesul proiectelor. Alinierea include modul în care sunt aliniate și integrate măsurile în toată
organizația.

Pentru fiecare dintre domeniile de procese principale există un set de obiective care trebuie atinse, iar obiectivele
se ating cu ajutorul unor practici. Obiectivele specifice ale managementului integrat al proiectelor sunt:

 utilizarea unor procese definite ale proiectului;

 coordonarea și colaborarea cu stakeholder-ii relevanți.

Un proces definit (în contextul de față) este un proces manageriat, adaptat din setul de procese standard ale
organizației: acest proces are o descriere sustenabilă și contribuie prin produsele lucrărilor, măsuri și alte
informații de îmbunătățire a procesului la activele (assets) proceselor organizației.

Dacă managementul integrat al proiectelor este aplicat cu completarea IPPD, atunci obiectivele de mai înainte
sunt completate cu obiectivul "aplicarea principiilor IPPD" care implică utilizarea unor practici specifice:

 stabilirea unei viziuni împărtășite a proiectului;

 stabilirea unei structuri integrate a proiectului de dezvoltare a produselor;

 repartizarea cerințelor pentru echipele integrate;

 stabilirea echipelor integrate;

 asigurarea colaborării dintre echipele-interfețe.

Elaborarea cartei proiectului. Carta proiectului este un document formal, emis de managementul de top care
explică scopul proiectului, inclusiv necesitățile afacerii pe care proiectul o adresează și descrierea produsului
final al proiectului. Carta proiectului include studiul economic inițial (business case), enunțarea problemelor și
obiectivelor, constrîngeri și premize, scopul și planul preliminar al proiectului. [5] Acest document oferă
managerului de proiect autoritatea de a aloca resursele organizației la activitățile proiectului. Atunci când
proiectul este realizat pe baza unui contract, acest contract semnat va servi, în general, ca o cartă a proiectului
pentru executant.

Elaborarea cartei proiectului este mecanismul de start al proiectului.[6] Carta proiectului trebuie să includă:

 studiul consecințelor economice ale activităților din proiect (business case- l.engl.), inclusiv costuri și
beneficii;

 obiective măsurabile referitoare la rezultatele dorite ale proiectului;

 o definire a scopului proiectului;

 priorități clare pentru proiect care permit echipei să facă compromisuri (trade offs -l.engl.) adecvate
pentru a atinge obiectivele; astfel de priorități pot fi : programarea cea mai scurtă, costul cel mai mic,
nivelul de calitate cel mai înalt;

 o listă a premizelor, riscurilor și constrângerilor cunoscute;

  roluri și responsabilități.

Intrările în procesul de elaborare a cartei proiectului sunt:

 enunțarea lucrărilor proiectului;

 studiul economic care evaluează beneficiile, costurile și riscurile;

 contractul;

 factorii de mediu ai întreprinderii;

 active ale proceselor organizației.

Instrumente și tehnici:

 opinii ale experților;

 metode de selectare a proiectelor;

 metodologie de managementul proiectelor;

 sistem informațional de managementul proiectelor.

Metodologia de managementul proiectelor definește un set de grupe de procese de management al proiectelor,

procesele lor corelate, funcțiile de control asociate, care sunt combinate într-un întreg.

Ieșirile procesului de elaborare a cartei:

carta proiectului.

Elaborarea planului de management al proiectului. Planul de management al integrării proiectului este un

document de management care descrie modul cum trebuie condusă execuția proiectului, cum trebuie monitorizat
progresul proiectului și controlul execuției. Acest plan acoperă diferitele activități de management și dezvoltare,
efectuate în cadrul proiectului. Documentul Planul proiectului cuprinde ansamblul planurilor elaborate pentru
diferite procese din proiect, de aceea în unele aplicații este denumit plan integrat al proiectului. Planurile
elaborate pentru diferite procese din proiect, care afectează proiectul sunt: planul de dezvoltare a produsului,
planuri de testare, planuri de managementul configurației, planul de asigurarea calității în proiect, de verificare,
măsurare și analize, planuri de training etc.

Principalele utilizări ale planului sunt : documentarea deciziilor planificării, facilitarea comunicării între părțile
interesate (stakeholders) cărora acest plan le este distribuit, documentarea bazei de referință planificate pentru
scop și cost, precum și planul calendaristic al proiectului. Planul de management este documentul de referință
pentru managerizarea proiectului.

Intrările pentru elaborarea planului sunt:

 informații istorice;

 politici organizaționale;

 constrângeri;

 premize.

Instrumente și tehnici pentru elaborarea planului sunt:

 metodologia de planificare a proiectului;

  competențe și cunoștințe ale stakeholder-ilor;

 sistem informațional pentru managementul proiectului (PMIS) (vezi Managementul proiectelor).

Ieșirile (rezultatele) includ:

 planul proiectului -document formal, aprobat, care fixează toate responsabilitățile și autoritățile,
sistemele de control, precum și comunicațiile necesare;

 detalii de suport -de exemplu, rezultate ale altor procese de planificare, documentații tehnice etc.

Managementul execuției planului proiectului. Execuția planului este procesul principal de aplicare a planului
proiectului, în care se consumă cea mai mare parte a bugetului proiectului. Procesul de execuție se concentrează
pe identificarea problemelor și rezolvarea acestora, în timpul execuției activităților proiectului. Produsul
proiectului este creat în cadrul acestui proces.

Intrările includ:

 planul proiectului;

 detalii de suport;

 politici organizaționale;

 acțiuni corective; acestea sunt efectuate în vederea alinierii performanțelor viitoare, așteptate ale
proiectului cu planul proiectului.

Instrumente și tehnici pentru execuția planului sunt:

 competențe generale de management : leadership, comunicare etc.;

 competențe și cunoștințe asupra produsului proiectului;

 sistem de autorizare a lucrărilor;

 ședințe de analiză a stării în care se află proiectul;

 sistem informațional pentru managementul proiectului;

 proceduri organizaționale.

Ieșirile includ:

 rezultatele lucrărilor (activităților) sunt consecințele activităților efectuate. Informațiile asupra acestor
rezultate se referă la livrabilele obținute sau nu, gradul de satisfacere a standardelor de calitate, costurile
suportate etc.;

 cerințe de schimbări. Pot include: modificarea scopului proiectului, a estimărilor costului sau a
programării.

Monitorizarea și controlling-ul lucrărilor proiectului constă din procesele efectuate pentru a observa
execuția proiectului, astfel încât să se poată adopta acțiuni corective pentru ținerea sub control a execuției
proiectului. În cadrul acestor procese este monitorizat progresul proiectului și sunt controlate performanțele
actuale, comparativ cu planul proiectului. Procesele de monitorizare și controlling cuprind:

 măsurarea activităților în curs de desfășurare;

 măsurarea unor variabile ale proiectului: cost, efort etc. în vederea comparării cu planul de management;
  identificarea acțiunilor corective ce vor trebui aplicate.

Ieșirile proceselor de monitorizare și controlling includ:

 cerințe de schimbări;

 actualizări ale planului de management al proiectului;

 actualizări ale documentelor proiectului.

Controlul integrat al schimbărilor. Reprezintă procesul prin care se urmărește influențarea factorilor ce
creează schimbări, pentru a asigura că schimbările sunt benefice, se determină apariția unei schimbări și se
managerizează schimbările atunci când acestea au apărut. Procesul de control se consideră a fi integrat pentru
că asigură coordonarea schimbărilor în întregul proiect.

Intrările includ:

 planul proiectului;

 rapoarte de performanță asupra proiectului;

 cerințe de schimbări.

Instrumente și tehnici pentru controlul integrat al schimbărilor:

 sistem de control al schimbărilor: o colecție de proceduri formale ce definesc pașii prin care
documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate;

 managementul configurației;

 măsurarea performanțelor. Tehnicile de măsurare a performanțelor (de exemplu, analiza valorii

realizate [earned value analysis -l.engl.]) ajută pentru a determina dacă abaterile de la planul proiectului
necesită acțiuni corective;

 planificări adiționale, de exemplu ajustări ale planului proiectului, impuse de unele schimbări;

 sistem informațional pentru managementul proiectului.

Ieșirile includ:

 actualizări ale planului proiectului;

 acțiuni corective;

 actualizări ale documentelor proiectului;

 învățăminte se pot referi la cauzele varianțelor, rațiunea acțiunilor corective alese etc. Aceste
învățăminte trebuie să fie documentate pentru a fi introduse în baza de date istorice pentru acest proiect
și pentru alte proiecte.

Încheierea proiectului. Procesul de încheiere a proiectului implică efectuarea porțiunii de închidere a

proiectului din planul de management. Acest proces include finalizarea tuturor activităților terminate din toate
grupele de procese de management, pentru a închide formal proiectul sau o fază a proiectului. Au fost dezvoltate
două proceduri pentru a stabili interacțiunile necesare în vederea efectuării activităților de închidere pentru
întregul proiect sau pentru o fază de proiect:

 Procedura de închidere administrativă. Această procedură detaliază toate activitățile, interacțiunile și

rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de proiect și ale stakeholders implicați în executarea
 procedurii de închidere administrativă. Efectuarea închiderii administrative include, de asemenea,
activități integrate necesare pentru a colecta înregistrările proiectului, analiza succesului sau eșecului
proiectuluui și arhivarea informațiilor proiectului.

Procedura de închidere a contractului include activitățile și interacțiunile necesare pentru a închide toate
agrementele contractului, stabilite pentru proiect. Această procedură implică atât verificarea produsului (toate
lucrările au fost terminate corect și satisfăcător) cât și închiderea administrativă. Termenii contractului pot
prescrie specificații pentru închiderea contractului.

Intrările procesului de încheiere a proiectului sunt:

 planul de management al proiectului;

 documentația contractului (contractul însuși, descrierea produsului);

 livrabile acceptate;

 active ale proceselor organizației.

Instrumente și tehnici includ:

 opiniile experților;

 metodologia managementului proiectului.

Ieșirile procesului de încheiere:

 produsul final, serviciul sau rezultatul final;

 actualizări ale activelor proceselor organizației.

Calitate
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă un
caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice.
Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie
generice și a fost definită în diferite moduri de către diverși experți sau consultanți în calitate, care îi atribuie
deci acestui termen semnificații diferite.

Acest articol nu abordează aspectele și nuanțele calității ca o categorie filozofică, ci se limitează numai la
utilizarea conceptului de calitate în aplicații tehnice. In marketing, problemele calității sunt concentrate pe
factorii determinanți ai comportamentului de cumpărare și satisfacția clienților. In managementul operațiilor,
calitatea este tratată în relație cu practicile de inginerie și controlul fabricației.

Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de bază pentru obținerea
satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de calitate va determina o satisfacție mai deplină
a clientului, permițând deseori reducerea costurilor, creșterea profitabilității și asigurarea competitivității
produselor/serviciilor pe piață.

Cuprins

 1 Definițiile calității
 2 Managementul calității
 3 Calitatea vieții
 4 Măsurarea calității
  5 Calitatea produselor
 6 Calitatea proceselor
 7 Calitatea serviciilor
 8 Asigurarea calității asistată de calculator (CAQ)
 9 Note
 10 Bibliografie suplimentară

Definițiile calității

Există numeroase definiții ale termenului calitate, care exprimă un înțeles diferit pentru domenii diferite,
formulate de experți diferiți în calitate. Totuși, variantele de definiții acceptate mai frecvent sunt următoarele:

-"corespunzător pentru utilizare" (Cf. J.M.Juran)[1]

"conformitate cu cerințele" (Crosby)[2]

-"un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități
exprimate sau implicite" (SR ISO 8402:1995)[3]; "măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci
îndeplinește cerințele"[4]; conform acestei definiții, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci
printr-un ansamblu de caracteristici;

-modele ale calității pentru afaceri, care includ Premiul Deming (Deming Prize), modelul de excelență european
EFQM (EFQM Excellence Model) , Malcolm Baldrige National Quality Award, Canada Awards for Excellence.

Definiția "corespunzător pentru utilizare" este cea mai cuprinzătoare și mai conceptuală în natură. Această
definiție accentuează necesitățile clienților și se focalizează pe utilizarea produsului, respectiv asigurarea
serviciului prestat.

Definiția calității ca fiind "conformitatea cu cerințele (sau cu specificațiile)" este cea mai obișnuită definiție
utilizată de compartimentele organizației cele mai apropiate de producerea fizică a bunurilor sau de livrarea
serviciilor.

Referitor la definiția calității din standardul SR ISO 8402 este util de menționat că termenul "calitate" nu ar
trebui utilizat în interpretarea greșită de "grad de excelență", într-un sens comparativ sau pentru evaluări în sens
cantitativ, deoarece aceste semnificații satisfac numai o parte a definiției. Pe de altă parte, "gradul de excelență"
este o definiție vagă, deoarece excelența este alt termen dificil de definit.

"Necesitățile" invocate în definiția standardizată a calității sunt exprimate prin caracteristici cu criterii
specificate care pot include aspecte privind performanțele, aptitudinea de utilizare,dependabilitatea, securitatea
nucleară, protecția mediului, considerente economice și estetice.

O definiție alternativă celei din standard este enunțată de A.M. Enătescu ș.a.[5] :"Calitatea este abilitatea unui
ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem sau proces de a îndeplini cerințe ale clientului sau
ale altor părți interesate." Această definiție este apropiată ca semnificație de cea dată în standard.

Într-o definiție foarte generală din Dicționarul explicativ al limbii române DEX online[3] se afirmă: "Calitatea
este totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de
celelate lucruri. Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău)."

Enciclopedia Britanică[6][4] oferă o definiție a calității în filozofie : "o proprietate care se aplică obiectelor
considerate separat, în contrast cu relația care se aplică obiectelor luate în perechi, cîte trei etc...."

Webster's Online Dictionary[5] prezintă următoarele definiții pentru termenul calitate :

‫٭‬un atribut esențial și distinctiv a ceva sau al cuiva;

‫٭‬grad de excelență sau valoare;

‫٭‬o proprietate caracteristică ce definește natura aparent individuală a ceva;

‫٭‬o stare socială superioară, "un om de calitate".

American Society for Quality (ASQ) (Societatea Americană pentru Calitate)[7][6] menționează :"Calitatea este
un termen subiectiv pentru că fiecare persoană sau sector are propria sa definiție. In utilizarea sa din tehnică,
calitatea poate avea două semnificații: 1. caracteristicile unui produs sau serviciu care se referă la abilitatea
acestuia de a satisface necesități exprimate sau implicite; 2. un produs sau un serviciu fără deficiențe". Este de
observat că definiția de la punctul 1 este identică cu cea din Standardul Internațional ISO 8402:1994.

Business Dictionary (Dicționarul de Afaceri)[7] include definiții generale, obiective și subiective ale calității:

1. Generală : Măsură a excelenței sau starea de a fi lipsit de defecte, deficiențe și variații semnificative.

2. Fabricație : Aderarea strictă și consistentă la standarde măsurabile și verificabile pentru a ajunge la

uniformitatea rezultatului care să satisfacă cerințele specifice ale clienților sau utilizatorilor.

3. Obiectivă : Aspect măsurabil și verificabil al unui lucru sau fenomen, exprimat în cifre sau cantități, ca de
exemplu greutate mică sau greutate mare, grosime sau subțirime, duritate mică (moliciune) sau duritate mare.

4. Subiectivă : Atribut, caracteristică sau proprietate a unui lucru sau fenomen, care poate fi observat și
interpretat și poate fi aproximat (cuantificat), însă nu poate fi măsurat, ca de exemplu: frumusețe, simț, miros,
gust.

Unele definiții și comentarii nuanțate ale calității au fost elaborate de Compania Praxiom Research Group
Limited[8] din Canada, pe baza definițiilor formale din standardul ISO 9000: 2005[8], care consideră că[9] :
"Calitatea a ceva poate fi determinată prin compararea unui set de caracteristici inerente cu un set de cerințe.
Dacă acele caracteristici inerente satisfac toate cerințele, este obținută o calitate ridicată sau excelentă. Dacă
acele caracteristici nu satisfac toate cerințele, se obține un nivel de calitate slab sau inferior.

Calitatea este, prin urmare, o problemă de grad (valoare relativă). Ca urmare, problema centrală a calității este:
cât de exact acest set de caracteristici inerente este conform cu acest set de cerințe? Pe scurt, calitatea a ceva
depinde de un set de caracteristici inerente și de un set de cerințe și de cât de exact cele dintâi sunt conforme cu
cele din urmă.

In conformitate cu această definiție, calitatea este un concept relativ. Prin legarea calității cu cerințele, în ISO
9000:2005 se susține că [conceptul de] calitate a ceva (a unui lucru) nu poate fi stabilit în vid. Calitatea este
totdeauna relativă la un set de cerințe."

David A. Garvin (1988)[9] a definit opt "dimensiuni ale calității" : calitatea performanței, trăsăturile sau
caracteristicile complementare, fiabilitatea, calitatea de conformitate, durabilitatea, ușurința efectuării
mentenanței, caracteristici estetice, calitatea percepută (vezi TQM)

O definiție originală a calității a fost introdusă de Dr. Genichi Taguchi prin conceptul de "quality by design" ,
cu sensul de calitate (obținută) prin proiectare : calitatea trebuie construită la proiectarea produsului, pentru a
se asigura că produsul va atinge în mod consistent o calitate predefinită la sfârșitul procesului de fabricație.[10] .

Managementul calității

Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management care determină
politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului
calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității,controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea
calității (cf. SR ISO 8402:1995, op.cit.). Pe scurt, managementul calității include toate activitățile pe care
organizațiile le implementează pentru a conduce, a controla și a coordona calitatea.

Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, însă rolul de coordonare
revine managementului de la nivelul cel mai înalt al organizației.
Managementul de la nivelul cel mai înalt elaborează politica în domeniul calității, care cuprinde obiectivele și
orientările generale ale organizației, referitoare la calitate. Obiectivele calității sunt implementate în cadrul unui
sistem de management al calității.

J.M.Juran (1986)[11][10] consideră că managementul calității constă din trei procese manageriale principale
orientate pe calitate:

‫٭‬planificarea calității;

‫٭‬controlul calității;

‫٭‬îmbunătățirea calității.

Aceste trei procese au fost denumite "trilogia calității", denumită de Institutul Juran "trilogia lui Juran".

Cele trei categorii de procese manageriale sunt interdependente.

Planificarea calității urmărește crearea unui proces care va fi capabil să satisfacă obiectivele calității în
condițiile operaționale. Controlul calității este procesul aplicat pentru satisfacerea obiectivelor calității în timpul
operațiilor. Îmbunătățirea calității este procesul pentru atingerea unor niveluri de performanță fără precedent,
superioare față de performanța planificată. (Vezi TQM pentru detalii).

Calitatea vieții

Îmbunătățirea calității vieții a fost și rămâne un obiectiv major pentru comunități, politicieni, economiști,
națiuni. Conceptul de calitatea vieții poate fi definit ca fiind "gradul în care o persoană se bucură de
posibilitățile importante ale vieții sale".[12][11] Posibilitățile rezultă din oportunitățile și limitările pe care fiecare
persoană le are în viața sa și reflectă interacțiunea cu factorii personali și de mediu. Acest concept are însă
caracter subiectiv: calitatea vieții poate fi înțeleasă în moduri diferite, de diferite persoane din diferite zone
geografice sau contexte culturale.

Dicționarul Dex online[13] oferă următoarea definiție „Calitatea vieții este o categorie sociologică desemnând
totalitatea posibilităților oferite individului de către societate în vederea organizării existenței sale după cerințele
și dorințele proprii.”

Cercetările asupra calității vieții s-au concentrat pe două metodologii principale de măsurare.[14][12] Prima
metodologie, denumită "bunăstarea subiectivă" se bazează pe niveluri raportate personal de fericire, plăcere,
împlinire și altele asemenea. A doua metodologie utilizează așa-numita măsurare "obiectivă" a calității vieții,
prin indicatori cuantificabili sociali, economici și de sănătate. De exemplu, măsurile obiective includ indicatori
de producție economică, grad de cultură generală, speranța de viață etc.-date care pot fi colectate fără a analiza
direct persoanele evaluate.

Robert Costanza et al (2008, op.cit.) au propus o combinare a abordărilor obiective și subiective, elaborând
următoarea definiție integrată : "Calitatea vieții este gradul în care necesitățile obiective umane sunt îndeplinite
în relație cu percepțiile personale sau de grup ale "bunăstării subiective". Necesitățile umane sunt necesități de
bază pentru trai, reproducere, securitate, afecțiune etc. "Bunăstarea subiectivă" este estimată prin răspunsurile
indivizilor sau ale grupurilor la întrebări despre fericire, satisfacția vieții, utilități (avantaje) sau bunăstare.

The Economist Intelligence Unit a elaborat în anul 2005 un "indicator al calității vieții" (quality of life index-
l.engl.) care se bazează pe o metodologie unică ce leagă rezultatele analizelor satisfacției subiective a vieții cu
factorii obiectivi ai calității vieții în diferite țări.[15][13] Acest indicator a fost calculat pe baza datelor din 111
țări și teritorii.

Indicatorul calității vieții include 9 factori ai calității vieții, pentru determinarea "scorului" națiunilor și anume:
1. Sănătatea; 2. Viața de familie; 3. Viața comunității; 4. Situația materială (PIB pe persoană, în $); 5. Stabilitatea
politică și securitatea; 6.Climă și geografie; 7. Siguranța job-urilor (rata de șomaj); 8. Libertatea politică; 9.
Egalitatea sexelor.
In anul 2005, pe baza acestui indicator România era clasată pe locul 58.

Măsurarea obiectivă a calității vieții -prin indicatori cuantificabili -este posibilă cu ajutorul indicelui dezvoltării
umane (human development index (HDI)- l.engl.), introdus de United Nations Development Programme
(UNDP),încă din 1990, care reprezintă bunăstarea umană la nivel național sau regional. Cu cât este mai mare
valoarea indicelui HDI, cu atât este mai ridicată calitatea vieții umane.

In anul 1990 a fost înființat în România Institutul de Cercetare a Calității Vieții[14] având ca obiective efectuarea
de cercetări în domenii de interes, în contextul transformărilor politice, economice și sociale de după
1989 :politici sociale și calitatea vieții.

Măsurarea calității

Măsurarea calității constă în cuantificarea nivelului curent al performanței în conformitate cu standarde de

performanță. Evaluarea calității măsoară diferența dintre performanța așteptată și cea reală, pentru a identifica
oportunitățile de îmbunătățire a calității.

Standardele de performanță pot fi stabilite pentru diferitele dimensiuni ale calității, de exemplu calitatea
performanței tehnice, calitatea de conformitate etc. Măsurarea calității produselor, proceselor sau serviciilor
necesită colectarea și analiza informațiilor, exprimate în termenii măsurătorilor și metricilor asociate
măsurărilor. Uneori, măsurarea calității este utilizată pentru interpretarea calității ca procentaj de elemente
conforme sau neconforme din lot.

Știința măsurării cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calității este denumită calimetrie
(fr.qualimétrie).[15] O definiție dezvoltată a calimetriei este următoarea: "disciplina științifică ce se ocupă cu
cuantificarea, măsurarea, aprecierea, evaluarea calității produselor, proceselor, serviciilor".[16]. Calimetria nu
trebuie confundată cu calitologia, care este definită ca fiind știința despre calitate.[16] Această denumire a
apărut în urma răspîndirii standardelor din seria ISO 9000.

Termenul calimetrie a fost adoptat de EOQC (Organizația Europeană a Calității) în anul 1971 și oficializat în
1981, ca "știință a măsurării calității". In referințele bibliografice rusești, de exemplu[17] se menționează că
disciplina științifică "calimetrie", definită ca teorie științifică care studiază și realizează metodele estimării
calității, a fost dezvoltată în fosta U.R.S.S. de către Garri Gaikovici Azgaldov, începînd din 1968.

Măsura calității reprezintă măsura cantitativă a caracteristicilor și atributelor unui produs. Măsura calității
atribuie valori numerice unei caracteristici specifice de calitate. Măsurile calității pot fi de diferite forme :
măsuri fizice și chimice, procentul de produse neconforme cu specificațiile, indicele demeritelor etc.

Prin nivel de calitate se înțelege o măsură relativă a calității, obținută prin compararea valorilor observate cu
valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obținut în urma procesului de fabricație al produsului implică
cunoașterea caracteristicilor sale de calitate, prin măsurare, numărare etc.

Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:

‫٭‬unui calificativ (calitate excepțională, nivel corespunzător, nivel scăzut);

‫٭‬unui indicator de calitate, indice sau coeficient.

În industrie, pentru măsurarea calității produselor se procedează la măsurarea unor caracteristici de calitate ale
produselor, precum și la determinarea unor indicatori, indici sau coeficienți ai calității.

Indicatorii calității produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora și arată măsura în care un
anumit produs , în timpul utilizării, îndeplinește condițiile specifice destinației sale. Sistemul de indicatori ai
calității produselor este format din două grupe : indicatori pentru aprecierea performanțelor calitative și
indicatori pentru aprecierea lipsei de calitate.
Caracteristica de calitate a unui produs, proces sau sistem reprezintă trăsătura distinctivă intrinsecă a acestuia
referitoare la o cerință. Măsurarea unei caracteristici de calitate constă în obținerea valorii numerice prin care
se exprimă valoarea absolută a acelei caracteristici în anumite unități de măsură.

Caracteristicile de calitate ale produselor se pot grupa astfel:

‫٭‬caracteristici tehnice;

‫٭‬caracteristici economice;

‫٭‬caracteristici sociale;

‫٭‬caracteristici de disponibilitate;

‫٭‬caracteristici psihosenzoriale;

‫٭‬caracteristici ergonomice;

‫٭‬caracteristici comportamentale.

Caracteristicile tehnice reprezintă atribute indispensabile ale calității produselor care vizează concepția
constructiv-funcțională, parametrii de funcționare, proprietățile fizico-chimice sau biologice etc. Exemple :
densitate, randament etc.

Caracteristicile economice reflectă economic nivelul tehnic al produsului și costurile de funcționare, inclusiv
cheltuielile de mentenanță.

Caracteristicile sociale vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum
și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății oamenilor.

Caracteristicile de disponibilitate reflectă aptitudinea, capacitatea produselor de a-și realiza funcțiile utile de-a
lungul duratei de viață a acestora, aptitudine definită prin două concepte: fiabilitate și mentenabilitate.

Caracteristicile psihosenzoriale se referă la efectele de ordin estetic, organoleptic etc. pe care produsele le au
asupra utilizatorilor (consumatorilor) prin formă, culoare, gust, văz, auz, miros, sau caracteristici determinate
prin senzații ( de frig, de cald, de moale, de tare).

Caracteristicile ergonomice exprimă de exemplu gradul de confort, caracteristici fiziologice sau referitoare la
securitatea individului.

Caracteristicile comportamentale se referă de exemplu la curtoazie, onestitate, sinceritate etc. Au o relevanță

semnificativă în estimarea calității serviciilor.

Prin compararea caracteristicilor de calitate reale, efective cu cele prevăzute în documentația tehnică, în norme
și în standarde se evaluează calitatea produselor, proceselor, serviciilor etc.

Calitatea produselor

Calitatea unui produs reprezintă ansamblul de caracteristici ale produsului care îi conferă acestuia capabilitatea
de a satisface cerințe și dorințe ale clienților. Pe baza acestei definiții, un produs va fi "de calitate" în măsura în
care ansamblul de caracteristici va satisface cerințele clienților (sau ale consumatorilor, ale pieței); în alți
termeni, satisfacția clienților este o măsură a calității produselor.

Există mai multe abordări pentru descrierea generală a calității produselor.

Abordarea bazată pe fabricație (sau pe proces) se referă în esență la proiectarea, ingineria produsului și
procesele de fabricație implicate în fabricarea acestuia. In această opinie, calitatea se măsoară prin gradul de
conformitate cu specificațiile și cerințele predeterminate și abaterile identificate față de aceste cerințe. Prin
măsurare este identificată calitatea de conformitate[17] care se realizează în procesul de producție și care este
determinată de starea proceselor tehnologice, de calitatea utilajelor, dispozitivelor, sculelor, activitățile de
urmărire și control. Definiția calității ca fiind "conformitatea cu cerințele" aparține lui Ph. B.Crosby (vezi
secțiunea Definițiile calității). Această definiție se poate utiliza numai în situația precizării cerințelor, specificate
prin contracte sau în studii de marketing.

Abordarea bazată pe utilizator. Pentru utilizatori, un produs de calitate superioară este cel care prin
caracteristicile sale satisface cel mai bine dorințele și așteptările. Potrivit acestei abordări, calitatea produsului
reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare ("fitness for use"), concept susținut de J.M.Juran.
Prin îmbunătățirea caracteristicilor de calitate proiectate se asigură o calitate de proiectare superioară.

A treia abordare referitoare la calitate este de a considera produsul ca sistem care încorporează acele
caracteristici ce aparțin direct operării și funcționării produsului. Această abordare include o suprapunere a
abordărilor bazate pe fabricație și pe consumator sau utilizator.

Uneori se deosebește și o calitate de livrare, caracterizată de lipsa deficiențelor produsului livrat de furnizor.
Existența unor deficiențe cum sunt defectele, întîrzieri, reprelucrări (rework- l.engl.) și rebuturi pe întregul lanț
de creare a valorii pînă cînd produsul este livrat la consumatorul final este asociată cu o calitate slabă.[18][18]

Disponibilitatea produsului este forma cea mai completă de manifestare a calității pe durata de viață a
produsului (în exploatare). Disponibilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a-și îndeplini funcția în
condiții impuse de aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate și de organizare a acțiunilor de
mentenanță, într-un interval de timp specificat. Un produs poate fi utilizat în scopul pentru care a fost creat,
adică poate fi "disponibil", dacă prezintă fiabilitate și mentenabilitate (întreținere și reparare ușoară).

Calitatea proceselor

Calitatea procesului se referă la gradul în care un proces acceptabil, inclusiv măsurători și criterii de calitate, a
fost implementat și este conform cu standarde prestabilite, ghiduri etc. pentru a produce artefacte. Calitatea
procesului este măsurată nu numai prin gradul în care procesul este conform cu o calitate superioară, ci și prin
gradul de calitate al produselor rezultate din proces. La estimarea calității procesului se ia în considerare starea
implementării curente a procesului, în comparație cu implementarea planificată. Un proces "de calitate" prezintă
aptitudinea de a reproduce menținerea sub control a fluxului procesului.

Conceptul de calitatea procesului se aplică de asemenea la dezvoltare, planificarea producției, management,

administrație și procese de achiziție.

Calitatea proceselor implică : planificarea menținerii sub control a proceselor, asigurarea capabilității
proceselor, calitatea furniturilor, utilităților și condițiile de mediu.

Planificarea menținerii sub control a proceselor presupune : stabilirea unor proceduri documentate care definesc
metodele de producție, de montaj și de service, evaluarea eficacității potențiale a proceselor, stabilirea localizării
posturilor de verificare a calității pe fluxul tehnologic și stabilirea metodelor de măsurare, monitorizarea și
controlul parametrilor procesului tehnologic.

Capabilitatea procesului reprezintă aptitudinea acestuia de a satisface obiectivele calității în condiții

operaționale (cf.J.M.Juran, op.cit.). Analiza capabilității unui proces se efectuează pe baza măsurării
caracteristicii de calitate a produsului rezultat în urma procesului.

Analiza capabilității procesului necesită parcurgerea următoarelor etape:

Determinarea stabilității procesului. Procesul de fabricație este stabil sau în stare de control dacă se află numai
sub influența cauzelor întâmplătoare, cauzele sistematice fiind eliminate. Dacă procesul este instabil, se impune
aducerea sa în stare de control.

Verificarea normalității repartiției prin aplicarea testelor de normalitate. In mod obișnuit, caracteristicile de
calitate măsurabile se repartizează statistic după legea normală de repartiție (legea lui Gauss).
Calcularea coeficienților sau indicilor care indică precizia procesului.

Unul dintre indicii utilizați pentru aprecierea capabilității proceselor tehnologice este indicele (indicatorul) de
capabilitate al procesului Cp, determinat cu relația:

Cp = (TS - TI)/6s

în care TS și TI reprezintă limitele superioară și respectiv inferioară ale cîmpului de toleranță, iar s este abaterea
standard a mărimii (caracteristicii) măsurate.

Pentru a se asigura capabilitatea permanentă a proceselor, în sensul capacității proceselor de a realiza produsul
conform cu specificațiile este necesară mentenanța corespunzătoare a echipamentelor utilizate în procese.

In sectorul proceselor de producție pot exista următoarele categorii de procese[19]

‫٭‬Procese dominate de oameni (de operatori);

‫٭‬Procese dominate de mașini (utilaje);

‫٭‬Procese dominate de reglaje;

‫٭‬Procese dominate de componente.

Procesele dominate de oameni se regăsesc frecvent în domeniul serviciilor. Calitatea serviciului depinde în
aceste cazuri de calificarea, competența și responsabilitatea prestatorului de serviciu.

Procesele dominate de mașini (utilaje). Într-o mare măsură, calitatea proceselor de fabricație depinde de
capacitatea mașinilor de a realiza produse în limitele specificațiilor , de stabilitatea proceselor etc. Pentru a evita
modificarea caracteristicilor de calitate ale produsului este necesară efectuarea unor analize periodice ale
capabilității mașinilor (prin calculul indicelui de capabilitate) și stabilirea stării procesului (ca reglaj și precizie).

Procese dominate de reglaje. Documentația de fabricație trebuie să furnizeze operatorilor mijloace pentru
reglarea precisă și verificarea reglajelor înainte ca operațiile tehnologice să fie inițiate. Utilizarea unor mijloace
de monitorizare a proceselor, sau a unor metode de control statistic al proceselor permit menținerea sub control
a proceselor și asigurarea calității acestora.

Procese dominate de componente. Aceste procese se bazează pe calitatea componentelor realizate într-o fază
anterioară : semifabricate, părți componente etc. In aceste situații este necesară verificarea componentelor
înainte de introducerea lor în proces.

Calitatea serviciilor

Activitățile întreprinderilor din sfera serviciilor se deosebesc în multe privințe de activitățile desfășurate în
întreprinderi producătoare de produse materiale, de aceea și perceperea calității serviciilor este mai dificilă.

Serviciul este "rezultatul generat prin activități la interfața furnizor/client și prin activități interne la furnizor
pentru a răspunde cerințelor clientului." (cf. ISO 9004-2). Prestarea serviciului este o activitate sau un proces
efectuat de persoane, care este orientat pe satisfacerea cerințelor clienților (externi sau interni). Clienții interni
sunt cei din propria organizație prestatoare de servicii.

Prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu, următoarele:[4]

- o activitate desfășurată asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu, un autoturism care trebuie
reparat);

- o activitate desfășurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de exemplu, declarația de venit necesară
pentru pregătirea rambursării unei taxe);
- livrarea unui produs imaterial (de exemplu, livrarea de informații atunci când se transmit cunoștințe);

- crearea unei ambianțe pentru client (de exemplu, în hoteluri și restaurante).

Serviciile prezintă o serie de caracteristici specifice care le deosebesc de activitățile de producere a bunurilor
materiale :

‫٭‬Intangibilitatea multor servicii : prin natura lor, multe servicii sunt imateriale, ele nu pot fi gustate, palpate
sau auzite înainte de a fi "consumate" ( de exemplu, servicii turistice, divertismentul sau o consultanță
financiară);

‫٭‬Inseparabilitatea : suprapunerea momentului de producere și de consumare a serviciului;

‫٭‬Nestocabilitatea : serviciile nu pot fi stocate pentru a fi utilizate ulterior;

‫٭‬Interacțiunea puternică client-prestator : clientul căruia i se prestează un serviciu este fizic prezent la
efectuarea acelui serviciu personal, de exemplu în cazul serviciilor de alimentație, al serviciilor medicale etc.

Cerințele pentru servicii trebuie să fie clar definite sub forma unor caracteristici observabile de către client și
susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

Analiza prealabilă a așteptărilor și cerințelor clienților trebuie să precizeze :

‫٭‬caracteristicile serviciului sau prestării serviciului;

‫٭‬serviciul minim asigurat prin prestare;

‫"٭‬serviciul +" care permite diferențierea de concurență.

Pentru anumite servicii imateriale, "vizibilizarea" componentelor "satisfacției clienților" ,traducerea cerințelor
în proceduri care încadrează activități este o sarcină indispensabilă pentru îmbunătățirea continuă a calității.

Semnificația caracteristicilor calității serviciilor și categoriile de caracteristici pot varia considerabil în funcție
de natura serviciilor.

Nu există un consens general asupra caracteristicilor calității serviciilor. Christian Grönroos (1984)[20] distinge
două dimensiuni ale calității serviciilor, care sunt percepute și evaluate de către clienți: calitatea tehnică și
calitatea funcțională.

Calitatea tehnică a serviciului se concentrează pe ceea ce este furnizat de organizația prestatoare de servicii ca
rezultat tehnic al procesului de prestare. Calitatea funcțională se concentrează pe modul în care este furnizat
serviciul. Grönroos sugerează că atributul de calitate funcțională este mai important decât calitatea tehnică în
multe piețe de produse, motivul fiind că competența tehnică este un factor de calificare pentru nivelul de intrare
spre a fi furnizor de servicii în aceste piețe. Modelul propus de Grönroos aparține așa-numitei "școli nordice"
asupra calității serviciilor.

Modelul SERVQUAL al calității serviciilor, elaborat de Berry, Zeithaml și Parasuraman (1990)[21] a identificat
cinci dimensiuni principale ale calității serviciilor: fiabilitate, sensibilitate, asigurare, empatie,
tangibilitate.(Vezi TQM). Conceptualizarea propusă de modelul SERVQUAL domină în prezent, însă modelul
este criticat pentru că cele cinci dimensiuni sunt atât de generale încât pot limita utilitatea lor în anumite contexte
de servicii.

Standardul internațional ISO 9004-2 propune următoarele caracteristici ale serviciilor :

‫٭‬calitatea accesului la serviciu și disponibilitatea serviciului;

‫٭‬siguranța și securitatea serviciului;

‫٭‬fiabilitatea și dependabilitatea serviciului;

‫٭‬atractivitatea facilităților asociate cu serviciul (de exemplu, decorul din interiorul unui restaurant);

‫٭‬întîrzierea serviciului (caracteristică de non-calitate), durata prestării, durata proceselor de prestare;

‫٭‬igiena serviciului și curățenia furnizorilor de servicii;

‫٭‬competența și cunoștințele furnizorilor de servicii;

‫٭‬curtoazia, atenția și abilități de comunicare;

‫٭‬cantitatea și tipurile de accesorii și materiale asociate serviciului.

Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a contacta operativ prestatorul, de a afla operativ
toate informațiile necesare asupra serviciilor oferite, competențele de comunicare cu clientul fiind foarte
importante.

Disponibilitatea serviciului depinde de respectarea termenelor de livrare stabilite, de promptitudinea servirii

clienților. Disponibilitatea serviciului este un termen care exprimă în ce perioadă poate fi accesat acel serviciu.
Este esențial ca perioada în care serviciul este disponibil să fie clar definită pentru toți utilizatorii : orele de
utilizare, variații sezoniere, perioade definite de mentenanță programată.

Pentru servicii specifice pot exista caracteristici de calitate special formulate.

Măsura calității serviciilor este evaluarea de către clienți. Unele date statistice și diagrame de control folosite la
evaluarea calității în sectoare de producție pot fi aplicate și pentru servicii.[16]

În sectorul serviciilor medicale, pentru evaluarea calității se pot utiliza observații directe ale performanțelor
personalului medical, combinate cu evaluarea indirectă prin interviuri cu pacienții[19]

Măsurarea gradului de satisfacție a clienților se realizează prin metode relativ precise, ca de exemplu metoda
indicilor, metoda demeritelor (penalizării defectelor) sau anchete asupra satisfacției. Determinarea percepției
clienților poate include obținerea de informații din surse cum sunt date de la clienți asupra calității serviciului
prestat, analiza pierderilor afacerii datorate non-calității, rapoarte utilizate de către operatorii comerciali etc.

Asigurarea calității asistată de calculator (CAQ)

Asigurarea calității asistată de calculator (CAQ) este o aplicație inginerească a calculatoarelor și mașinilor
comandate de calculator pentru definirea și inspecția calității produselor.[22] Acest concept include : analiza
toleranțelor dimensionale, utilizând informațiile despre produse și fabricație (PMI) asupra modelelor CAD
(Computer-aided design), inspecția asistată de calculator cu mașini de măsurat în coordonate, compararea
datelor obținute prin intermediul tehnologiilor de scanare 3D a pieselor fizice față de modele CAD, FMEA,
Controlul Statistic al Proceselor.

Sistem de management al calității

De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin care se
orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.[1] În același standard (SR EN ISO
9000:2006) este dată o definiție mai extinsă: Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de
management al organizației , orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru
satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după caz. O definiție mai dezvoltată este
enunțată în Enciclopedia calității (2005)[2] : "Un sistem de management al calității (SMC) este ansamblul
proceselor manageriale între care sunt interferențe, al documentelor asociate acestora și al elementelor de natură
structurală ale organizației, ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește
calitatea." Societatea Americană pentru Calitate (American Society for Quality) prezintă următoarea
definiție :"Un sistem formalizat care documentează structura, responsabilitățile și procedurile necesare pentru a
realiza managementul calității în mod eficace."[3][3] O definiție alternativă care evidențiază necesitatea
îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de standarde internaționale (ISO) a fost propusă în lucrarea [4]:
Sistemul de management al calității poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare
la calitate , care garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentație
elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO). Dicționarul Business
Dictionary.com include următoarea definiție:[5] "Politici colective, planuri, practici și infrastructura de suport
prin care o organizație urmărește să reducă și eventual să elimine non-conformitatea cu specificațiile, cu
standardele și cu așteptările clienților în modul cel mai eficace ca și costuri și mai eficient." Dezvoltarea și
implementarea sistemului de management al calității include stabilirea politicii referitoare la calitate și a
obiectivelor calității, a planificării calității, a controlului calității, a asigurării calității și a îmbunătățirii
calității. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activităților ca procese și ținerea sub control a organizației
în domeniul calității. Un SMC bazat pe procese înseamnă o abordare a activităților ca procese pentru a
manageriza și ține sub control modul în care este implementată politica calității și cum sunt atinse obiectivele
calității. Abordarea managementului calității ca proces implică : elemente de intrare, analize, emiterea de
directive și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe activități corelate, care
trebuie conduse pentru a obține elemente de ieșire (output-uri) predeterminate. Ieșirea dintr-un proces poate
constitui intrarea pentru următorul proces, aceste procese interacționează și sunt corelate prin astfel de relații
intrări-ieșiri. Aceste interacțiuni ale proceselor creează un SMC unic ,bazat pe procese.

Cuprins

 1 Standarde în domeniul calității

 2 Elementele sistemului de management al calității
 3 Termeni referitori la sistemul de management al calității
 4 Documentația sistemului de management al calității
 5 Îmbunătățirea calității
 6 Auditul intern al sistemului de management al calității
 7 Certificarea sistemului de management al calității
 8 Opt principii de management al calității
 9 Note
 10 Legături externe

Standarde în domeniul calității

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC începând din anul
1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima
revizuire majoră a fost în anul 2000, creându-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO
9001:2008, în 14 octombrie 2008, incluzînd în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii
standardului în alte limbi.[4]

După revizuirile din anii 2000 și 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate și de România
prin Asociația de Standardizare din România (ASRO) sunt :

 SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității.Principii fundamentale și vocabular

 SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității. Cerințe
 SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea
performanțelor

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar să se utilizeze și alte
standarde pentru anumite activități complementare, de exemplu:

 SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau
mediului;
  SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentația sistemului de management al calității;
 SR EN ISO 10015:2000- Managementul calității. Linii directoare pentru instruire.

Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate și abstracte, pe parcursul
timpului diferite sectoare industriale au dorit să-și standardizeze interpretări proprii asupra cerințelor specifice.
Câteva exemple:

AS9000 - standard de bază pentru sistem de calitate în industria aerospațială; se bazează pe ISO 9000, cu 27
cerințe suplimentare, unice pentru această industrie.

ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO
9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations; este o interpretare agreată de
fabricanții majori de autovehicule, americani și europeni.

Familia de standarde ISO 9000, prezentată mai înainte, a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile de orice
mărime să implementeze și să conducă eficace sisteme de management al calității. Standardele din familia ISO
9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi aplicate de orice organizație, mare sau mică, în orice
sector de activitate, indiferent dacă este o întreprindere de afaceri, administrație publică sau departament
guvernamental.

Un sistem de management al calității bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizează eficacitatea
următoarelor aspecte:

 politica referitoare la calitate;

 standardizarea procedurilor;
 identificarea și eliminarea defectelor;
 sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;
 analiza de management a sistemului.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității necesită parcurgerea mai multor etape
care includ următoarele[1] :

 determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate;

 stabilirea politicii și obiectivelor organizației referitoare la calitate ;
 determinarea proceselor, a responsabilităților necesare și a competențelor decizionale privind
implementarea SMC;
 stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces;
 utilizarea acestor metode pentru a determina eficiența și eficacitatea fiecărui proces;
 determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora;
 stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a SMC.

După cum se observă, prima etapă constă în determinarea necesităților și așteptărilor clienților, referitoare la
calitatea produselor și serviciilor furnizate. Politica și obiectivele organizației reprezintă răspunsul acesteia la
necesitățile clienților și părților interesate. Înainte de parcurgerea etapelor menționate mai sus, orice organizație
trebuie să realizeze:

 analiza diagnostic și analiza previzională;

 luarea deciziilor necesare în vederea implementării SMC.

Pentru documentarea, implementarea și menținerea unui SMC, organizația trebuie să managerieze toate
procesele care compun SMC, într-o succesiune după cum urmează:

 să identifice toate procesele sistemului de management al calității și să le aplice în întreaga organizație;

procesele necesare SMC ar trebui să includă: procesele activităților de management, procesele de
 management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de măsurare, analiză, audit
intern și îmbunătățire, procesul de livrare a serviciului;
 să determine succesiunea și interacțiunea dintre aceste procese;
 să determine criteriile și metodele necesare pentru asigurarea eficacității desfășurării și controlului
acestor procese;
 să se asigure de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține desfășurarea și
monitorizarea acestor procese;
 să monitorizeze, să măsoare și să analizeze aceste procese;
 să implementeze acțiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform cerințelor clienților
și să îmbunătățească continuu aceste procese.

Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt specificate în standardul SR EN ISO 9001:2008.
Aceste cerințe sunt generale și aplicabile organizațiilor din orice sector industrial sau economic, însă nu sunt
cerințe pentru produse. Pentru realizarea produselor, cerințele pot fi specificate de clienți, de organizație ca
anticipare a cerințelor clienților sau prin reglementări. Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC
bazat pe procese, care stă la baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru
grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai înalt, managementul
resurselor, procese de realizare a produsului, procese de măsurare,analiză și îmbunătățire (pag.8 din standard).
Pentru servicii profesionale și profesii medicale, managementul calității se bazează pe coduri deontologice
specifice.

Elementele sistemului de management al calității

Elementele (procesele) unui sistem de management al calității sunt structurate pe patru domenii:

 responsabilitatea managementului;
 managementul resurselor;
 realizarea produselor/serviciilor;
 măsurare, analiză și îmbunătățire.

SMC conține: structuri organizatorice ale responsabilităților, procese și resurse, responsabilități, proceduri și
dovezi ale rezultatelor. Exprimarea oficială a structurilor organizatorice este dată de obicei în manualul calității.
Sistemul de management al calității trebuie să fie planificat și dezvoltat astfel încât să fie capabil să mențină un
nivel consistent de control al calității. După implementarea SMC, organizația trebuie să evalueze următoarele
aspecte:

 dacă procesele necesare sistemului de management al calității sunt definite și procedurile sunt
documentate;
 dacă sunt desemnate responsabilități;
 dacă procesele identificate se desfășoară potrivit procedurilor documentate;
 dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor cerute.

Procesele necesare activităților de managementul calității includ: stabilirea politicii referitoare la calitate și a
obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității. Acești
termeni sunt definiți în secțiunea următoare.

Responsabilitatea managementului de la cel mai înalt nivel. Managementul organizației trebuie să prezinte
dovezi ale implicării sale pentru dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității.Pentru
aceasta este necesară satisfacerea cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2008, referitoare la: a) comunicarea
în organizație a importanței definirii și satisfacerii cerințelor clienților; b) stabilirea politicii referitoare la
calitate; această politică trebuie să concorde cu obiectivele organizației și trebuie să fie implementată în
organizație; c) stabilirea obiectivelor calității (care să includă cerințele de calitate pentru produs); d) planificarea
SMC; e) cerințe referitoare la responsabilitate, autoritate și comunicare; f) conducerea analizei SMC, efectuată
de managementul de la cel mai înalt nivel; g) să se asigure de disponibilitatea resurselor necesare pentru
obiectivele referitoare la calitate ale organizației.

Analiza SMC, efectuată de management. Sistemul de management al calității trebuie analizat la intervale
planificate, pentru a se asigura că este eficace. Această analiză trebuie să identifice eventuale oportunități de
îmbunătățire, sau de schimbare a SMC. Elementele de intrare ale analizei sunt: rapoarte de audit, informații de
la clienți, performanțele proceselor, stadiul acțiunilor corective și preventive, modificări planificate ale SMC,
recomandări de îmbunătățire. Elementele de ieșire ale analizei trebuie să includă: îmbunătățirea eficacității
SMC, îmbunătățirea produsului/serviciului în raport cu cerințele clienților, evaluarea necesității de noi resurse.

Managementul resurselor. Organizația trebuie să asigure, prin managementul de la cel mai înalt nivel,
resursele necesare pentru a implementa și a menține sistemul de management al calității. Resursele necesare se
referă la:

 resurse umane (identificarea competenței, asigurarea instruirii, evaluarea eficacității instruirii,

menținerea de înregistrări referitoare la studii, experiența, instruirea și calificarea fiecărui angajat);
 infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului;
 mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului.

Realizarea produsului. Un produs "demarează" ca o idee. (vezi Dezvoltarea noilor produse). Realizarea
produsului se referă la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Inițial este necesară planificarea
realizării produsului, proces care are ca rezultat documentul numit planul calității; acesta descrie modul de
aplicare a SMC la procesele de realizare a produsului. Procesele referitoare la relația cu clientul se desfășoară
cu angajamentul direct al managementului de la cel mai înalt nivel.

Proiectarea și dezvoltarea produsului este următoarea etapă în procesul global de realizare a produsului și
cuprinde:

 planificarea proiectării și dezvoltării produsului, cu precizarea etapelor de proiectare/dezvoltare;

 analiza, verificarea și validarea fiecărei etape;
 stabilirea responsabilităților și autorității pentru proiectare și dezvoltare.

Termenii "proiectarea și dezvoltarea produsului" au următoarele semnificații: proiectarea creează soluția

conceptuală a produsului, iar dezvoltarea transformă soluția într-un model funcțional complet.

Planificarea proceselor de realizare a produsului cuprinde următoarele:

 stabilirea obiectivelor calității și a cerințelor pentru produs;

 stabilirea proceselor și documentelor necesare, necesitatea alocării resurselor pentru a asigura aplicarea
cerințelor pentru produs;
 activitățile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecția și încercările produsului, precum și
criteriile de acceptare a produsului;
 disponibilitatea înregistrărilor corespunzătoare și necesare.

Procesul de aprovizionare este o etapă premergătoare procesului de producție al produsului de realizat. Este
necesar să fie stabilite cerințele de aprovizionare care se referă la:

 cerințe pentru aprobarea produsului de aprovizionat, a procedurilor, proceselor și echipamentelor

furnizorului;
 cerințe pentru calificarea personalului;
 cerințe pentru sistemul de management al calității, al furnizorului.
Organizația trebuie să specifice și să implementeze inspecțiile sau alte verificări necesare ale produsului
aprovizionat.

Procesul de producție și procesul de furnizare a serviciului. Organizația trebuie să proiecteze procesul de

producție al produselor de tip "produs material", respectiv procesul de furnizare a unui serviciu, în condiții
controlate. Condițiile controlate includ: disponibilitatea informațiilor despre caracteristicile produsului,
disponibilitatea instrucțiunilor de lucru pentru operații și procese, disponibilitatea echipamentelor, a
dispozitivelor de măsurare și monitorizare, implementarea activităților de livrare și post-livrare. Organizația
trebuie să valideze procesele de producție, respectiv de furnizare de servicii, în sensul de a se demonstra
capabilitatea acestor procese de a obține rezultatele planificate. Organizația trebuie să mențină identificarea și
trasabilitatea produsului pe durata realizării acestuia, atunci când este necesar. Este necesar să fie asigurată
păstrarea produsului, care se referă la identificarea, manipularea, depozitarea și protecția acestuia. Dintre
activitățile desfășurate ca și cerințe ale SMC, în timpul desfășurării procesului de producție, fac parte și ținerea
sub control a dispozitivelor de măsurare și de monitorizare, care implică identificarea, etalonarea sau verificarea,
protejarea acestora împotriva deteriorării.

Măsurarea, analiza și îmbunătățirea este o etapă importantă în analiza performanțelor SMC implementat,
având ca obiective demonstrarea conformității produsului, asigurarea conformității SMC și îmbunătățirea
eficacității SMC. Procesele corespunzătoare acestei etape sunt:

 monitorizarea și evaluarea proceselor SMC urmărește utilizarea metodelor care să demonstreze

capabilitatea proceselor SMC de a obține rezultatele planificate;
 monitorizarea și evaluarea produselor trebuie trebuie efectuată în timpul procesului de realizare a
produsului, pentru verificarea îndeplinirii cerințelor specificate pentru produs. Trebuie menținute
dovezile conformității cu cerințele de acceptare;
 auditul intern (vezi secțiunea "Auditul intern al sistemului de management al calității", în acest articol);
 ținerea sub control a produselor neconforme. Este necesară elaborarea de proceduri documentate pentru
identificarea și prevenirea utilizării, livrării sau procesării neintenționate (inadvertente) a produselor
neconforme;
 analiza datelor trebuie să demonstreze eficacitatea și posibilitățile de îmbunătățire continuă a eficacității.
Datele rezultă din activitățile de monitorizare și evaluare;
 îmbunătățirea continuă a eficacității SMC este posibilă prin stabilirea și aplicarea acțiunilor corective
pentru eliminarea cauzelor neconformităților, precum și prin aplicarea de acțiuni preventive pentru a
preveni apariția neconformităților potențiale. Trebuie menținute înregistrări ale rezultatelor acțiunilor
corective și preventive întreprinse. Problematica îmbunătățirii continue este dezvoltată pe larg în
secțiunea "Îmbunătățirea calității".

Termeni referitori la sistemul de management al calității

Sistemul de management al calității reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri,

procese și resurse, care are ca scop ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității. [6] SMC este un
set de elemente intercorelate sau care interacționează, pe care le utilizează o organizație pentru a conduce și a
ține sub control modul în care sunt implementate politicile referitoare la calitate și sunt atinse obiectivele
calității. Un obiectiv al calității reprezintă ceea ce se urmărește sau spre care se tinde, referitor la calitate. In
general, obiectivele calității se bazează pe politica organizației referitoare la calitate și trebuie să fie măsurabile.
Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale unei organizații, referitoare la
calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Politica și obiectivele calității
sunt stabilite pentru a fixa o axă de orientare a organizației. Managementul calității include toate activitățile pe
care organizațiile le desfășoară pentru a conduce, a ține sub control și a coordona calitatea. Aceste activități
includ formularea politicii calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea
calității și îmbunătățirea calității (vezi TQM). Planificarea calității este partea managementului calității
concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specifică procesele operaționale necesare și resursele
aferente pentru a îndeplini obiectivele calității. Controlul calității este partea managementului calității
concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate, în timpul operațiunilor procesului. Asigurarea
calității este partea managementului calității concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la
calitate vor fi îndeplinite. Îmbunătățirea calității este partea managementului calității concentrată pe creșterea
abilității de a îndeplini cerințele referitoare la calitate. Sintagma "îmbunătățirea continuă a calității" este utilizată
atunci când îmbunătățirea calității este progresivă și organizația urmărește oportunități de creștere.

Documentația sistemului de management al calității

Pentru definirea și implementarea sistemului de management al calității într-o organizație este necesară
elaborarea unei documentații, cerință a standardului SR EN ISO 9001:2008. Această documentație trebuie să
includă un set de documente din care fac parte:[7]

 declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele calității;

 manualul calității : documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o organizație.
Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor documentate și instrucțiunilor de
la toate compartimentele funcționale ale organizației. Acest manual definește scopul SMC și descrie
interacțiunea dintre procesele SMC;
 planul calității : documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de cine și
cînd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității descrie standardele, practicile calității,
resursele și procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;
 proceduri documentate : documente în care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activități
sau a unui proces. Procedura conține un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activități, unui sector,
unei operații de obținere sau de inspecție (control), de încercare etc.;
 instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influențate
defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;
 formulare: documente elaborate și menținute pentru a înregistra datele care demonstrează conformitatea
cu cerințele sistemului de management al calității;
 specificații : documente care formulează cerințe;
 linii directoare : documente care stabilesc recomandări sau sugestii;
 documente externe : pot include desene ale clientului, specificații, cerințe legale și de reglementare,
standarde, coduri și manuale de mentenanță;
 înregistrări : documente prin care se menționează rezultatele obținute sau se furnizează dovezi că
activitățile au fost realizate.Înregistrările pot fi folosite, de exemplu, pentru a arăta că verificările au fost
efectuate și că acțiunile preventive și corective au fost întreprinse;
 alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării, operării și controlului
proceselor, cum sunt: planuri de inspecții și încercări, schema fluxului procesului, diagrama fluxului
(flowchart- în l.engl.).

Îmbunătățirea calității

Dintre procesele manageriale componente ale managementului calității, îmbunătățirea calității (quality
improvement- l.engl.) are un rol dominant în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizațiilor.
Obiective ale proceselor de îmbunătățire pot fi:

 obținerea satisfacției clienților;

 îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;
 îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație;
 reducerea pierderilor datorate non-calității.

Oportunitățile de îmbunătățire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, prin audituri și analize ale SMC
sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor. La baza definițiilor îmbunătățirii calității se
află conceptele formulate de J.M.Juran (1986)[8][5] , conform cărora procesul de îmbunătățire a calității este
suprapus peste procesul de control al calității, fiind implementat suplimentar față de controlul calității și nu în
locul acestuia. Pentru îmbunătățirea calității trebuie să se parcurgă următorii pași[8] :

 dovedirea necesității de îmbunătățire a calității;

 identificarea proiectelor specifice de îmbunătățire;
 organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;
 diagnosticarea cauzelor apariției defectelor;
 stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
  justificarea eficacității aplicării acestor remedii;
 aplicarea opțiunilor de îmbunătățire și controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca beneficiile să
continue în viitor.

Metode și tehnici pentru îmbunătățirea calității. Sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele
managementului calității", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de îmbunătățire. Se deosebește
un grup de instrumente clasice (tradiționale) ale calității, denumite și instrumente "de prima generație" și un
grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generație". Instrumentele clasice se bazează pe
metode statistice de control și implică cunoștințe de statistică pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele
clasice ale calității sunt:

‫٭‬diagrama Pareto;

 diagrama "cauză-efect" (diagrama Ishikawa);

 histograma;
 fișa de inspecție;
 diagrama de corelație;
 fișa de urmărire a datelor;
 grafice pentru reprezentarea datelor;

‫٭‬diagrame de control[9], de exemplu: diagrama Xm-R, diagrama p, diagrama np etc.

Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calității și se utilizează pentru :

 ordonarea și sintetizarea datelor referitoare la calitate;

 luarea deciziilor asupra calității loturilor de produse (piese), pe baza analizei eșantionului prelevat;
 controlarea stabilității unui proces, în scopul atingerii nivelului de calitate impus.

Cele șapte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite și "instrumente
pentru managementul calității[10] și au fost create de specialiștii japonezi, în decada anilor 1970. Prezentate în
1977 de către JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele șapte instrumente noi au fost aplicate
în numeroase întreprinderi japoneze și apoi au început să fie utilizate în SUA în 1986, iar în Europa începând
din 1988. Cele șapte instrumente noi sunt următoarele:[11]

 diagrama afinităților ("diagrama KJ", elaborată de Kawakita Jiro);

 diagrama de relații;
 diagrama-arbore;
 diagrama matriceală;
 diagrama-săgeată;
 diagrama deciziilor de acțiune (PDPC - Process Decision Program Chart;
 analiza factorială a datelor (matrix data analysis).

Cele șapte instrumente noi ale managementului calității sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru
identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate și stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor; sunt
utilizate pentru a găsi răspunsuri la întrebările: cine, ce, unde, când, cum, de ce. Cele șapte instrumente clasice
și cele șapte instrumente noi sunt complementare și se recomandă utilizarea ambelor categorii. Alte metode de
îmbunătățire a calității.[2] Pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire a calității și a soluțiilor necesare
au fost elaborate și alte metode, cum sunt:

 QFD (Quality Function Deployment -Desfășurarea Funcției Calității), cunoscută și sub denumirea de
"Casa calității;
 Kaizen -strategie japoneză care în traducere aproximativă înseamnă "îmbunătățire continuă" (KAI = a
schimba, ZEN =mai bine);
  FMEA (Failure mode and effects analysis -Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor); în limba
franceză: AMDEC. O extindere a acesteia este FMECA în care s-a adăugat și analiza criticității
defectelor;
 Metoda Six Sigma (în l.română -"Șase sigma"); această metodă combină metodele Controlului Statistic
al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE - Design of Experiments) și FMEA într-un cadru general
de îmbunătățire continuă a calității;
 Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit și ciclul Deming; a fost conceput și reprezentat grafic de
W.E.Deming și este considerat ciclul de bază al oricărei acțiuni de îmbunătățire (vezi TQM);
 Analiza câmpului de forțe (Force field analysis -l.engl.) -metodă utilizată pentru identificarea forțelor
pozitive și forțelor negative care influențează o problemă.[6] Originea acestei metode este atribuită lui
Kurt Lewin (1890-1947), un psiholog germano-american.
 Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calității prin proiectarea
robustă a produselor, funcția de pierderi a calității (quality loss function) și specificații-țintă ale
caracteristicilor de calitate[12][7]

Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calității;

 Cercurile calității sau "cercurile de control al calității" -grupuri de salariați voluntari pentru rezolvarea
problemelor în grup; au apărut în Japonia începând cu anul 1957.

Organizațiile trebuie să examineze cu atenție care dintre metodele de îmbunătățire să fie adoptate și firește că
nu se pune problema să fie adoptate toate metodele menționate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezintă
unele linii directoare pentru metodele de îmbunătățire a calității.

Auditul intern al sistemului de management al calității

Auditul este un proces sistematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit și evaluarea
lor, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit reprezintă ansamblul
de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință. Există trei tipuri de audit: audit de primă parte (audit
intern), audit de secundă parte și audit de terță parte. Auditurile de secundă parte și de terță parte sunt audituri
externe. Auditul intern este organizat, de regulă, cu personalul propriu al organizației și poate confirma echipei
manageriale că SMC este implementat și funcționează eficient. Organizația trebuie să efectueze audituri interne,
la intervale planificate, iar aceste audituri trebuie să se desfășoare conform unor proceduri
documentate.Procedura managementului calității referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte:[13]

 cuprinsul, frecvența și metodele auditurilor;

 responsabilitățile pentru realizarea auditurilor;
 regulile privind înregistrările rezultatelor auditurilor interne și raportarea către conducerea de vârf.

Procesul de auditare cuprinde patru etape:

 pregătirea auditului sistemului calității;

 efectuarea auditului;
 elaborarea raportului de audit care include constatările auditului;
 urmărirea acțiunilor corective.

Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie oportunități
de îmbunătățire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie documentate, iar acțiunile
corective propuse și implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităților trebuie verificate. Auditurile de
secundă parte sunt efectuate de clienții organizației. Auditurile de terță parte sunt efectuate de organizații externe
independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizații , acreditate, furnizează certificarea sau înregistrarea
conformității cu cerințele standardului SR EN ISO 9001:2008.
Certificarea sistemului de management al calității

Certificarea SMC se efectuează în scopul de a se asigura încrederea că organizația este capabilă să

livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internaționale (ISO) sau a altor documente
normative. Certificarea sistemelor de management al calității se efectuează la nivel național sau internațional
de către un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 și a unor standarde
specifice domeniului. Ca urmare a certificării se realizează atât scopuri externe (satisfacția clienților,
publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cât și scopuri interne (realizarea obiectivelor calității,
creșterea eficacității și eficienței SMC, performanțe etc.). Metodologia certificării sistemelor de management al
calității (auditul de certificare) implică următoarele etape principale:[14]

 pregătirea auditului de certificare;

 examinarea documentelor SMC;
 efectuarea auditului de certificare;
 acordarea certificatului și supravegherea respectării condițiilor certificării (de exemplu, anual sau de
două ori pe an).

Certificarea calității se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" și a "Certificatului de capabilitate".

Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se
confirmă că produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor
Comunității Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experții ASRO
(Asociația Română pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiții organizatorice, dotare cu
mijloace de producție și personal pentru a reproduce în serie produsele care au primit certificatul de
conformitate. Există și posibilitatea de a nu se acorda certificarea, dacă SMC implementat nu satisface cerințele
standard sau dacă nu pot fi aplicate acțiuni corective care să înlăture neconformitățile majore. În România cel
mai important organism de certificare este Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC).

Opt principii de management al calității

Managementul calității se bazează pe opt principii:

 orientarea către clienți;

 leadership;
 implicarea personalului;
 abordarea ca proces;
 abordarea managementului ca sistem;
 îmbunătățirea continuă;
 managementul pe bază de fapte;
 relații cu furnizorii reciproc avantajoase.(vezi TQM)

Aceste opt principii de management al calității stau la baza cerințelor standardelor referitoare la sisteme de
management al calității. Utilizarea eficientă a acestor opt principii de management de către o organizație va
asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.

Practica managementului calității în învățământul superior este analizată pe larg de Becket și Brookes (2008)[15]

Fiabilitate
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Fiabilitatea unui obiect (unei componente, unui proces, unui sistem) sau a unei persoane exprimă siguranța sa
în funcționare. Este o funcție de timp F(t), definită drept probabilitatea ca, în condiții înconjurătoare specificate,
obiectul (componenta, procesul, sistemul) să funcționeze adecvat, menținându-și parametrii prestabiliți în
intervalul de timp [0,t).
Practic fiabilitatea este o probabilitate (de bună funcționare) , cu o valoare cuprinsă între 0 și 1.

La sistemele mai complexe, cunoscând fiabilitatea fiecărei componente în parte, se poate calcula fiabilitatea
(siguranța în funcționare) a întregului sistem.

Cuprins

 1 Sisteme fără restabilire automată

 2 Sisteme cu restabilire automată
 3 Vezi și
 4 Bibliografie
 5 Legături externe

Sisteme fără restabilire automată

Pentru a stabili fiabilitatea unui sistem fără restabilire (reparații) se ia în considerație durata scursă de la punerea
sau repunerea în funcțiune până la defectarea sistemului, denumită și "timp de funcționare fără defecțiuni",
durată care este o variabilă aleatoare continuă. Pentru concizia reprezentării, de obicei se indică doar valoarea
medie a acestei variabile.

În evoluția fiabilității unui obiect în timp (durata de viață) se pot constata trei perioade distincte:

1. perioada de rodaj, în care defecțiunile se datorează unor cauze necunoscute sau doar ascunse, cum ar fi
deficiențele fabricației sau ale controlului de calitate, dar eventual și deficiențe în proiectare ș.a.
2. perioada vieții utile, în care frecvența defectărilor se menține aproximativ constantă. Perioada de viață
utilă este în general mult mai mare decât celelalte, ceea ce face ca pentru multe astfel de obiecte (sisteme)
intensitatea și frecvența defecțiunilor să fie relativ constantă. Alte caracteristici importante de fiabilitate
sunt timpul mediu dintre 2 avarii (engleză: Mean Time Between Failures, MTBF), precum și timpul
mediu necesar pentru o reparație (engleză: Mean Time To Repair, MTTR). Scopul studiilor de fiabilitate
este întotdeauna asigurarea unei disponibilități maxime, cât mai apropiate de 100 % din timpul de
funcționare prevăzut.
3. perioada de îmbătrânire (bătrânețe), în care intensitatea și frecvența defectărilor crește datorită unor uzuri
inevitabile.

Sisteme cu restabilire automată

În special la sistemele cu "inteligență" proprie din branșa tehnologiei informației (IT), ca de exemplu la cele
pentru transmiterea datelor, dar și la alte dispozitive cum ar fi discurile dure, sunt prevăzute sisteme automate
de detectare și corectare a erorilor (engleză: Error Check and Correction, ECC). Cauzele erorilor de transmisie
sunt în general foarte diverse, de multe ori fiind vorba doar de erori temporare (care nu reapar la o repetare a
operației). Detectarea și corecția erorilor se automatizează cât se poate mai mult, pe baza transmiterii, repectiv
a prezenței unor informații suplimentare, redundante. Această corecție automată, "în zbor", a datelor (engleză:
on the flight) conduce la o mărire considerabilă a fiabilității percepute de om, dar ea poate să și "ascundă"
cauzele reale ale problemelor.

Termenii folosiți în mod curent sunt:

 Bit Error Rate, BER - se referă la toate erorile reale

 Corrected Bit Error Rate, Corrected BER - se referă doar la erorile necorectabile (rămase după
corectare).

Vezi și

 Fiabilitatea securitatii informatice

 S.M.A.R.T. (Self-Monitoring Analysis and Reporting Technology)
 RAID - metodă de conectare a mai multor discuri dure pentru mărirea fiabilității grupului de discuri
 Toleranță la defecte
Procesele sistemului de management al calității
De la Wikipedia, enciclopedia liberă

Pentru implementarea unui sistem de management al calității, organizațiile trebuie să identifice și să

managerieze procesele care alcătuiesc sistemul lor de management al calității, așa cum se specifică în standardul
internațional ISO 9001:2008, punctul 4.1. Un sistem este alcătuit din procese. Un proces este un ansamblu
organizat de activități în interacțiune sau pași care se desfășoară împreună, pentru a crea un rezultat (un produs
sau un serviciu) cu valoare adăugată. Un proces descrie cursul activităților în timp și desemnează o metodă de
operare în producerea unui rezultat specificat.

Modelul unui sistem de management al calității- SMC, bazat pe procese, este prezentat în standardul SR EN
ISO 9001:2008[1] și prevede că elementele de intrare (cerințele clienților), prin intermediul managementului
proceselor necesare sistemului de management al calității și al interacțiunilor dintre ele sunt transformate în
elemente de ieșire: rezultatele planificate ca produse finale care să satisfacă cerințele clienților. Toate procesele
sistemului de management al calității sunt organizate în bucla PDCA (după inițialele din limba engleză Plan-
Do-Check-Act) care constituie principiul operațional al standardelor sistemelor de management al calității.

Identificarea și managementul sistematic al proceselor sistemului de management al calității, determinarea

interacțiunilor dintre aceste procese și determinarea intrărilor-ieșirilor multiple care interconectează aceste
procese constituie abordarea bazată pe procese a sistemului de management al calității. O abordare bazată pe
procese are semnificația succesiunii logice de activități desfășurate pentru a atinge în mod eficient rezultatul
dorit. Fiecare proces utilizează resurse materiale, umane, financiare etc . pentru a transforma elementele de
intrare în elemente de ieșire, deci pentru a obține rezultatul dorit. Interacțiunile dintre procese creează un SMC
unic, integrat, bazat pe procese. Procesele sistemului de management al calității se întrepătrund cu procesele
celorlalte subsisteme de management din companie: managementul general, managementul resurselor umane,
managementul producției, managementul marketingului...

Abordarea bazată pe procese în proiectarea și implementarea sistemului de management al calității are avantajul
reprezentării clare a fluxurilor din organizație, care sunt implicate în lanțul creării de plusvaloare. Abordarea ca
procese s-a dovedit un instrument eficace și eficient nu numai pentru a îmbunătăți sistemul de management al
calității, ci și pentru a reprezenta funcționarea unei organizații, ierarhia unităților sale funcționale.

Cuprins

 1 Abordarea bazată pe procese a SMC

 2 Procesele sistemului de management al calității
 3 Condiții de desfășurare a proceselor
 4 Legături externe
 5 Note

Abordarea bazată pe procese a SMC

Dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității sunt obținute mai
eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt manageriate ca procese. Aplicarea acestui principiu de
management al calității -abordarea ca procese- implică următoarele:[3]

‫٭‬Definirea sistematică a activităților necesare pentru a obține rezultatul dorit;

‫٭‬Stabilirea responsabilităților pentru managerierea activităților principale;

‫٭‬Analizarea și măsurarea capabilității activităților principale;

‫٭‬Identificarea interfețelor activităților principale în cadrul și între funcțiunile organizației;

‫٭‬Evaluarea riscurilor, consecințelor și influențelor activităților asupra clienților, furnizorilor și altor părți
interesate.

La abordarea bazată pe procese este necesară evidențierea interacțiunii dintre procesele SMC, a intrărilor și
ieșirilor care leagă (combină) procesele individuale în cadrul sistemului de procese. În mod tipic, ieșirile dintr-
un proces sunt intrări pentru alte procese. Scopul general al sistemului de procese este de a adăuga valoare prin
planificarea și ținerea sub control a proceselor.

Procesele sistemului de management al calității

Sistemul de management al calității este proiectat ca un sistem de procese în interacțiune sau corelate. Toate
activitățile principale, referitoare la calitate ale companiei sunt definite ca procese ale sistemului calității și pot
fi grupate în următoarele categorii: determinarea cerințelor clienților, responsabilitatea managementului,
managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire.

Organizația Praxiom Research Group limited a identificat 12 procese care formează un SMC complet:[2][4]

 Procesul de management al calității;

 Procesul de management al resurselor;
 Procesul de training și conștientizare;
 Procesul de aprovizionare a produselor;
 Procesul de proiectare și dezvoltare;
 Procesul de management al producției;
 Procesul de furnizare a serviciului;
 Procesul de management al produsului;
 Procesul de management al relațiilor cu clienții;
 Procesul de audit intern al managementului calității;
 Procesul de monitorizare și măsurare;
 Procesul de analiză efectuată de management.

Această listă de procese nu epuizează toate procesele posibile care ar putea fi utilizate pentru a stabili un SMC.
Există și alte opinii asupra proceselor care alcătuiesc sistemul de management al calității, care se suprapun
parțial peste lista completă de procese mai sus menționată. (vezi:[5])

Un document al Secretariatului ISO TC 176/SC 2[3][6] precizează patru categorii de procese de management:

 Procese pentru managementul organizației;

 Procese pentru managementul resurselor;
 Procese de realizare (a produsului intenționat);
 Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire.

Procesele pentru managementul organizației includ procese referitoare la planificarea strategică, stabilirea
politicii calității și obiectivelor calității, asigurarea comunicării între funcțiuni și procese în organizație,
asigurarea disponibilității resurselor necesare pentru obiectivele calității și analizele efectuate de management
ale sistemului de management al calității.

Procesele pentru managementul resurselor includ acele procese pentru asigurarea resurselor care sunt necesare
pentru procesele de management ale organizației, pentru realizarea produsului și pentru măsurare.

Procesele pentru realizare includ toate procesele care conduc la obținerea rezultatului intenționat. Procesele de
realizare se referă la procesul de producție al produsului executat sau de furnizare a serviciului. Aceste procese
includ: procese de planificare a realizării produsului, procese referitoare la relația cu clienții, procese de
proiectare și dezvoltare a produsului sau serviciului, procesul de producție sau de furnizare a serviciului,
procesul de aprovizionare, procesul de control al dispozitivelor de măsurare și de monitorizare. După
transformări prin diferite procese este realizat produsul/serviciul final, care este livrat, ca ieșire (output) către
client. Procesele de realizare a produsului pot fi adaptate, în documentația sistemului de management al calității
și în implementare, la necesitățile concrete ale organizației. Un document care specifică procesele SMC, inclusiv
procesele de realizare a produsului și resursele care trebuie aplicate pentru un produs, proiect sau contract,
specifice, este denumit planul calității.

Procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire sunt acele procese necesare pentru a măsura și colecta date
pentru analiza performanțelor și pentru îmbunătățirea eficacității și eficienței sistemului de management al
calității. Acestea includ procese de măsurare, monitorizare și de audit, pentru analiza performanțelor și procese
de îmbunătățire (de exemplu, pentru acțiuni corective și preventive) și constituie parte integrantă a proceselor
de management,, de managementul resurselor și a proceselor de realizare.

Pentru efectuarea îmbunătățirilor ar putea exista două mecanisme:

‫٭‬ca parte a proceselor managementului calității. Acestea s-ar putea referi la rectificări, acțiuni corective și
acțiuni preventive;

‫٭‬ca rezultat al analizei efectuate de management a întregului SMC, pentru a evalua necesitățile de schimbare în
SMC.

Aceste patru categorii de procese de management pot fi considerate ca procese tipice, însă pot fi identificate și
procese unice pentru fiecare organizație.

Procesele sistemului de management al calității sunt manageriate ca sistem prin crearea, înțelegerea și
conducerea rețelei de procese și a interacțiunilor acestora. Operarea consistentă a acestei rețele de procese este
denumită deseori "abordare sistemică" (sau abordare ca sistem) a managementului și se aplică la întregul sistem
de management al calității. Sistemul de procese constituie activitățile corelate, efectuate și rezultatele
intermediare obținute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din sistemul de
procese are clienți (interni sau externi organizației) și alte părți interesate care sunt influențați(te) de proces și
care definesc ieșirile (outputs) dorite, conform necesităților și așteptărilor lor. Principiul abordării ca sistem a
proceselor SMC este reflectat în clauzele 4.1 și 4.2 ale standardului ISO 9001:2008.

Pentru implementarea abordării ca procese a SMC se poate aplica următoarea metodologie , constituită din 5
pași:

 identificarea proceselor din organizație pentru întregul SMC, necesare pentru a produce rezultatele
intenționate;
 planificarea proceselor;
 implementarea, managementul și măsurarea proceselor;
 analiza proceselor;
 acțiuni corective, acțiuni preventive și îmbunătățirea proceselor.

Identificarea proceselor din organizație poate fi realizată în următoarea succesiune de activități:

 definirea scopului organizației;

 definirea politicilor și obiectivelor organizației;
 identificarea proceselor din organizație care afectează direct calitatea produselor sau serviciului furnizat
și a cerințelor de calitate pentru fiecare proces;
 determinarea succesiunii proceselor, de exemplu cu ajutorul unei diagrame de flux sau scheme-bloc;
 definirea responsabilităților și autorității pentru fiecare proces;
 definirea documentației proceselor.

Identificarea proceselor se poate efectua prin schițarea categoriilor largi de procese sau pur și simplu, prin
listarea departamentelor organizației, de exemplu: achiziții, recepție, controlul producției, vânzări și marketing,
service-ul pentru clienți, Producția, Controlul calității, expediții. Apoi se indică corelațiile dintre procese, prin
utilizarea unei diagrame de flux sau a unei diagrame care să reprezinte vizual succesiunea proceselor. Există
software pentru construirea diagramelor de flux. Procesele identificate ale SMC trebuie să includă toate
procesele de producție, de creare a serviciului furnizat clienților și de administrație, care afectează calitatea
produsului sau serviciului, precum și satisfacția clientului.
La identificarea proceselor din organizație, necesare sistemului de management al calității, este necesar să fie
nominalizate procesele-cheie care trebuie să satisfacă cerințele din capitolele 4...8 ale standardului SR EN ISO
9001:2008, și anume:

‫٭‬procese de management general al organizației;

‫٭‬procese de managementul resurselor umane;

‫٭‬procese de managementul resurselor fizice (clădiri, utilități, echipament pentru procese etc.);

‫٭‬procese de proiectarea și dezvoltarea produsului/serviciului;

‫٭‬procesul de producție și de furnizare de servicii;

‫٭‬procesul de aprovizionare;

‫٭‬procese de măsurare și îmbunătățire;

‫٭‬procese de livrare a produsului/serviciului.

Planificarea proceselor implică următorii pași:

‫٭‬specificarea intrărilor: resurse umane, financiare, tehnologice, materiale și informații;

‫٭‬descrierea etapelor, activităților și fluxurilor procesului;

‫٭‬definirea interfețelor între etapele procesului;

‫٭‬definirea cerințelor și mecanismului de monitorizare și măsurare;

‫٭‬definirea resurselor necesare procesului considerat;

‫٭‬verificarea procesului și activităților acestuia față de obiectivele planificate;

‫٭‬delegarea autorității pentru acțiuni corective, necesare atunci când procesul ajunge "în afara controlului".

Această planificare a proceselor constituie o definire a fiecărui proces, ceea ce reprezintă esența sistemului de
management al calității, în abordarea bazată pe procese.

Pentru implementarea proceselor, organizația trebuie să elaboreze proiecte pentru implementarea proceselor și
activităților care compun procesele, precum și pentru măsurarea proceselor, proiecte care includ: comunicările
din organizație, conștientizare, training, managementul schimbării, implicarea managementului de vârf,
activități de analiză aplicabile. Proiectele de implementare trebuie să includă efectuarea măsurătorilor,
monitorizarea proceselor și realizarea controalelor planificate. Un proiect de implementare a sistemului de
management al calității (deci a proceselor constituiente) poate necesita, de regulă, 6-9 luni, însă domeniul de
variație a duratelor poate fi de la 3 până la 20 luni. La implementarea SMC se vor urma procedurile documentate
și instrucțiunile de lucru elaborate.

Analiza procesului constă în evaluarea datelor procesului obținute prin monitorizare și măsurare, pentru a
cuantifica performanțele procesului. Totodată, se identifică oportunitățile de îmbunătățire a proceselor, pe baza
datelor performanțelor. Aceste îmbunătățiri ale proceselor vor fi realizate utilizând procese de acțiuni corective
și de acțiuni preventive, fără să se omită necesitatea reviziei documentației elaborate anterior.

Acțiunile corective sunt acțiuni pentru a elimina cauzele unor neconformități detectate (de exemplu, erori,
defecte, lipsa controlului adecvat al proceselor). Trebuie definită metoda pentru implementarea acțiunilor
corective. Acțiunile preventive sunt acțiuni pentru a elimina cauza unei neconformități potențiale, pentru a
preveni apariția în toate procesele a unor riscuri similare. În privința acțiunilor preventive, mai întâi trebuie să
se evalueze riscul apariției potențiale a nonconformităților, care trebuie să fie diminuat. Pentru acțiuni
preventive pot fi utilizate următoarele instrumente:

‫٭‬liste de control (engleză :checklists);

‫٭‬FMEA (engleză :Failure mode and effects analysis) -Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor;

‫٭‬Analiza prin arbore de defectare (FTA -Fault Tree Analysis) [7]

Procesele sistemului de management al calității trebuie să satisfacă cerințele standardului SR EN ISO

9001:2008.

Într-o abordare bazată pe procese, procesele sistemului de management al calității pot fi clasificate în 3 categorii:

 procese de management (sau de decizie): sunt procesele care comandă funcționarea sistemului;
 procese operaționale (sau procese principale/cheie) -procese care constituie businessul principal și
creează fluxul de valori. Procese operaționale tipice sunt: achiziția, fabricația (realizarea produsului),
marketingul, vânzări etc;
 procese de suport sau de sprijin.

În categoria proceselor de suport ale sistemului de management al calității ar putea fi incluse:

‫٭‬managementul responsabilităților;

‫٭‬ținerea sub control a sistemului;

‫٭‬managementul resurselor;

‫٭‬analiza datelor;

‫٭‬îmbunătățirea continuă.

Un document mai recent al ISO[4][8] recomandă 7 pași pentru aplicarea cu succes a SMC:

1. Angajamentul deplin al managementului de la cel mai înalt nivel.

2. Identificarea proceselor-cheie și interacțiunilor necesare pentru a satisface obiectivele calității;

3. Implementarea și managerizarea SMC și a proceselor acestuia (utilizând tehnici de management al

proceselor).

4. Construirea SMC în compania Dvs, bazat pe standardul ISO 9001.

5. Implementarea sistemului, trainingul personalului companiei și verificarea operării proceselor companiei

Dvs.

6. Managerizarea SMC (concentrarea pe satisfacția clienților, monitorizarea și măsurarea proceselor SMC,

acțiuni de îmbunătățire continuă etc.).

7. Dacă este necesar, urmărirea necesității de certificare/înregistrare a SMC de către a treia parte (un organism
de specialitate abilitat) sau ca alternativă, emiterea unei declarații proprii de conformitate. Sintagma "Sistem de
management al calității certificat ISO 9001:2008" înseamnă că organizația a satisfăcut cerințele ISO 9001:2008.
O companie poate fi "înregistrată ISO 9001" dacă toate criteriile (cerințele) standardului ISO 9001:2008 sunt
satisfăcute.
Condiții de desfășurare a proceselor

Procesele identificate ale sistemului de management al calității, care afectează direct calitatea, trebuie să fie
conduse în condiții bine definite (controlate) care includ următoarele:[5]

‫٭‬Trebuie utilizate numai echipamente, medii de lucru și facilități adecvate;

‫٭‬Atunci când este cazul, echipamentele, procesele și parametrii operaționali trebuie aprobate de personal
autorizat;

‫٭‬Modul de operare intenționat al proceselor trebuie să fie documentat. Pentru fiecare etapă a proceselor pot fi
folosite proceduri scrise, instrucțiuni de lucru sau diagrame de flux. Toți pașii și activitățile unui proces sau unei
proceduri pot fi detaliați(te) într-o procedură operațională standard (engleză :standard operating procedure-
SOP)[9]. Descrierea proceselor poate menționa tipurile de echipamente, dispozitive de măsurare, parametrii
operaționali și alte documente necesare pentru implementarea proceselor;

‫٭‬Parametrii proceselor și caracteristicile produselor trebuie să fie monitorizate și controlate; acești parametri și
caracteristici ale proceselor, respectiv produselor ar putea fi identificate în proceduri documentate ale proceselor
și în instrucțiuni de lucru. Procedurile și instrucțiunile ar putea include documente, videocasete sau mostre
reprezentative de produse, diagrame de flux, harta procesului etc.;

‫٭‬Trebuie definite, documentate și implementate norme clare de execuție pentru acceptarea produselor și pentru
modul de operare al proceselor. Aceste norme pot include descrieri scrise, fotografii sau ilustrații și mostre
fizice;

‫٭‬Mentenanța corespunzătoare a proceselor trebuie să fie asigurată, pentru a prezerva sau a îmbunătăți
capabilitatea inițială a proceselor. Aceasta ar putea include mentenanța preventivă pentru echipamentele de
măsurare și încercare utilizate în procesele de producție și de inspecție.

Atunci când caracteristicile de calitate ale produselor nu pot fi verificate prin inspecții și încercări ulterioare ale
produselor și când, de exemplu, deficiențele devin evidente numai după ce produsul se află în utilizare sau după
ce serviciul a fost furnizat este necesară monitorizarea și controlul continuu al procesului, cu frecvență suficientă
pentru a detecta și corecta schimbările neintenționate ale proceselor.

Organizația trebuie să elaboreze proceduri documentate pentru desfășurarea în condiții controlate a proceselor
critice în ceea ce privește calitatea. Sunt considerate procese critice acele procese care sunt cele mai importante
pentru menținere sub control și pentru îmbunătățire.

Conținutul acestor proceduri documentate ar trebui să aibă următoarea structură:

1. Să identifice toate procesele care influențează direct calitatea;

2. Să definească modul de planificare și documentare a desfășurării fiecărui proces;

3. Să fie definite, pentru fiecare proces, metodele de realizare a operațiilor în condiții controlate, inclusiv:

‫٭‬identificarea planurilor, procedurilor, instrucțiunilor de lucru, normelor de acceptare a produselor care vor fi
folosite;

‫٭‬identificarea facilităților, echipamentelor, sculelor, instrumentelor și aparatelor de măsurare sau mediului de

lucru;

‫٭‬identificarea parametrilor de proces și caracteristicilor produselor care trebuie să fie controlate, inclusiv
frecvența și metodele de monitorizare, limitele de acceptare a produselor și acțiuni de remediere când aceste
limite sunt depășite;

‫٭‬definirea tipului și frecvenței activităților de mentenanță a echipamentelor sau facilităților;

4.Identificarea persoanelor care au autoritatea de a modifica cerințele menținerii sub control a proceselor;

5.Nominalizarea categoriilor de înregistrări ale parametrilor de proces, ale echipamentelor sau calificărilor
necesare ale personalului, care trebuie generate;

6. Identificarea formularelor și înregistrărilor care sunt necesare pentru implementarea sistemului de

management al calității. Trebuie observat că înregistrările sunt diferite față de proceduri documentate sau
instrucțiuni, care specifică ceea ce trebuie făcut. O înregistrare este "istoria" a ceea ce s-a făcut, este o declarație
asupra rezultatelor obținute sau o menționare a dovezilor obiective privind activitățile desfășurate. O procedură
descrie un proces care trebuie efectuat.

Documentația sistemului de management al calității este structurată pe patru niveluri:

‫٭‬nivelul I - manualul calității;

‫٭‬nivelul II - proceduri documentate (menționate în manualul calității);

‫٭‬nivelul III - instrucțiuni de lucru (specifice organizației);

‫٭‬nivelul IV - înregistrări și formulare.

Standardul ISO 9001/2008 menționează necesitatea elaborării obligatorii de proceduri documentate pentru șase
proceduri specifice:

‫٭‬ținerea sub control a documentelor (cap.4.2.3);

‫٭‬ținerea sub control a înregistrărilor referitoare la calitate (cap.4.2.4);

‫٭‬auditul intern al calității(cap.8.2.2);

‫٭‬controlul produsului neconform (8.3); [6]

‫٭‬acțiuni corective (cap.8.5.2);

‫٭‬acțiuni preventive (cap.8.5.3).

In plus, standardul prevede cerința elaborării unei declarații documentate despre "Politica referitoare la calitate"
și a "Manualului calității" (care poate conține sau nu cele șase proceduri specifice). În mod normal, politica
referitoare la calitate este formulată în manualul calității. Necesitatea elaborării celor șase categorii de
proceduri,listate mai sus, este doar o cerință minimă. Multe organizații vor necesita mult mai multe proceduri
documentate, în funcție de natura proceselor întreprinderii.

Totuși este de precizat că în standard nu există un "catalog" sau o listă de procese care trebuie documentate în
mod obligatoriu. Documentația SMC poate să difere de la o organizație la alta, iar multe organizații vor avea
alte proceduri documentate, în plus față de cele menționate în standard. Organizațiile trebuie să stabilească ce
procese trebuie să fie documentate, pe baza următoarelor criterii:

‫٭‬tipul și dimensiunea organizației;

‫٭‬complexitatea proceselor și interacțiunile acestora;

‫٭‬criticitatea (nivelul critic) al proceselor;

‫٭‬disponibilitatea personalului competent și instruirea acestuia;

‫٭‬cerințele clienților;

‫٭‬cerințele reglementărilor aplicabile.

Cerința pentru "proceduri documentate" nu este ,în toate cazurile, o cerință pentru un document bazat pe text
scris. Este pe deplin acceptabilă o diagramă de flux (flowchart).

Instrucțiunile de lucru se referă la un grup de activități restrânse, limitate uneori la un singur post de lucru/utilaj
etc. din cadrul unui proces. Aceste instrucțiuni prezintă modul de realizare cu consecvență a activităților și
proceselor. Indiferent de format, conținutul instrucțiunii de lucru trebuie să fie în ordinea activităților.

Formularele înregistrează acțiunile unei activități sau ale unui proces. Un formular devine o "înregistrare" atunci
când este completat.

Documentul cel mai elaborat al sistemului de management al calității este manualul calității care descrie
sistemul de management al calității al unei organizații,definește autoritățile și responsabilitățile personalului de
management implicat în funcționarea sistemului, oferă o descriere a proceselor și procedurilor incluse în limitele
SMC, sistem care îndeplinește cerințele standardului ISO 9001:2008. Conținutul minim al manualului calității
este menționat în cap.4.2.2 din standardul SR EN ISO 9001:2008. În manualul calității sunt incluse următoarele
informații:

‫٭‬se definește scopul sistemului calității ce se implementează în organizație, inclusiv ce părți și departamente
ale organizației trebuie să fie incluse în SMC, domeniul de aplicare a SMC; scopul SMC ar trebui să includă
produsele și/sau serviciile care trebuie ținute sub control de SMC, precum și procesele din cadrul SMC;

‫٭‬se explică complet fiecare cerință a standardului ISO 9001:2008;

‫٭‬se prezintă documentația SMC, conținând lista documentelor, inclusiv procedurile care trebuie elaborate
pentru a descrie procesele SMC, care pot fi proceduri documentate sau nu; aceste proceduri documentate pot fi
incluse, dacă este necesar, în manualul calității;

‫٭‬se explică modurile în care interacționează procesele SMC, de exemplu interacțiunile dintre procesele de
realizare a produsului și alte procese de management, măsurare și îmbunătățire;

‫٭‬se prezintă politicile referitoare la calitate ale organizației, care arată că organizația este strict angajată în
respectarea cerințelor calității;

‫٭‬se oferă detalii și explicații complete ale excluderilor (eliminărilor) unor cerințe ale standardului ISO
9001:2008. De exemplu, dacă organizația nu este responsabilă pentru proiectarea produsului, se poate exclude
cerința "proiectare și dezvoltare" din SMC și se explică motivația excluderii în manualul calității. În astfel de
situații, activitățile de proiectare în organizație sunt limitate la dezvoltarea metodelor și mijloacelor de producție,
fabricație sau montaj.

Este de menționat că standardul ISO 9001 nu prescrie vreun format sau model specific pentru manualul calității.
Acest manual al calității este un document de nivel superior (la nivelul întregii organizații) (engleză :high level)
și conține detalii foarte puține asupra proceselor. Totuși, manualul calității la nivelul organizației face referiri la
manuale ale departamentelor funcționale, care oferă informații suplimentare asupra proceselor.

Organizația trebuie să elaboreze o procedură pentru ținerea sub control a documentelor și înregistrărilor
referitoare la calitate.

Organizația poate îmbunătăți SMC și poate demonstra conformitatea proceselor, produselor și SMC și prin
întocmirea altor documente, chiar dacă standardul nu le solicită în mod explicit, de exemplu:[7]

‫٭‬harta proceselor (engleză :process map) sau matricea proceselor;

‫٭‬specificații pentru produs;

‫٭‬programe de producție;
‫٭‬lista furnizorilor aprobați;

‫٭‬planuri de testare și inspecție.

‫٭‬manuale de instalare, operare și service;

‫٭‬reguli și proceduri ale organizației;

‫٭‬specificații pentru ambalarea și marcarea produselor.

Harta proceselor este o reprezentare grafică a proceselor identificate în organizație. În harta proceselor sunt
ilustrate fluxurile proceselor care influențează calitatea. O hartă a unui proces reprezintă întregul proces, de la
început până la terminare, inclusiv:

‫٭‬intrările și ieșirile procesului;

‫٭‬activități și responsabilități;

‫٭‬parcursul procesului, procese paralele și bucle ale procesului;

‫٭‬puncte de decizie;

‫٭‬interacțiunile cu alte procese. (Vezi și articolul Business process mapping[10]

Un exemplu de hartă a proceselor SMC se poate consulta în[8]

Fiecare proces al SMC poate fi descompus în sub-procese care sunt definite într-o matrice a proceselor SMC.
Așa de exemplu, planificarea proceselor necesare pentru fabricarea și verificarea produsului poate conține
următoarele sub-procese menționate în matricea proceselor:

‫٭‬determinarea obiectivelor calității și a cerințelor pentru produse;

‫٭‬dezvoltarea, verificarea și documentarea proceselor de producție (diagrame de flux ale proceselor, plane de
operații, instrucțiuni de reglare a echipamentelor, specificații pentru scule, instrucțiuni pentru operatori etc.);

‫٭‬stabilirea criteriilor pentru acceptarea produsului și a cerințelor pentru verificarea produsului (măsurări,
inspecții, teste etc.).

Specificațiile sunt documente care stabilesc cerințe. Ele sunt unice pentru proces, produs sau organizație, de
aceea nu sunt detaliate în standard.

În categoriile documentelor SMC sunt incluse și documente externe care cuprind desene ale clienților,
specificații, cerințe legale și ale autorităților, manuale de mentenanță.

Legături externe

Hoyle, David (2009). ISO 9000 Quality Systems Handbook- Updated for the ISO 9001:2008 Standard. Elsevier
Ltd. Oxford

Învățarea în cadrul rețelelor

De la Wikipedia, enciclopedia liberă
(Redirecționat de la "Invatarea in cadrul retelelor")
Acest articol sau secțiune are mai multe probleme. Puteți să contribuiți la rezolvarea lor sau să le
comentați pe pagina de discuție. Pentru ajutor, consultați pagina de îndrumări.
  Pare să conțină cercetare originală. Marcat din noiembrie 2011.
 Trebuie pus(ă) în formatul standard. Marcat din noiembrie 2011.
 Are nevoie de conectarea cu un element Wikidata. Marcat din noiembrie 2011.
 Îi lipsesc notele de subsol. Marcat din noiembrie 2011.

Nu ștergeți etichetele înainte de rezolvarea problemelor.

CONCEPTUL „ÎNVĂȚAREA ÎN CADRUL REȚELELOR”

Perfecționarea joacă pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri) un rol decisiv în planul reușitei economice
a acestora. Această înțelegere extrem de răspândită asupra lucrurilor se află, nu numai în România, ci și în
Germania, într-o discordanță majoră cu măsurile de perfecționare desfășurate în mod real, îndeosebi în firmele
mici. Cauza trebuie căutată, în cele mai multe dintre cazuri, nu atât în bunăvoința sau în lipsa unei perspective
mai ample, cât mai ales în deficiențele condiționate de dimensiuni în ceea ce privește capacitățile și
competențele. Abordarea dezvoltată de către GAB München (Asociație de Cercetare și Dezvoltare în domeniul
Formării Profesionale și al Ocupării) privind modalitățile de instruire în cadrul rețelelor, cu accent principal pe
procesul de învățare în raport cu propriile dificultăți, s-a dovedit potrivită și benefică în cadrul mai multor
proiecte din Germania, precum și în cadrul proiectului NETIMM, reprezentând un instrument adecvat de
stimulare a proceselor de învățare, bazate pe practică, în cadrul IMM-urilor.

Semnificația economică a IMM-urilor

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-urile) prezintă în toate statele europene de o semnificație majoră pentru
dezvoltarea și stabilitatea economiilor naționale . Ele contribuie la stimularea concurenței, precum și la crearea
unei structuri economice echilibrate la nivel regional. IMM-urile pot reacționa adesea mai bine și mai rapid la
modificările economice, contribuind astfel în mod esențial la capacitatea inovativă a economiei. Ele joacă în
multe regiuni un rol-cheie, de suport, ca principali angajatori, precum și în ceea ce privește sprijinirea tinerilor
în procesul de încadrare pe piața muncii, fiind adesea motoarele principale în procesul de creare de noi locuri
de muncă. IMM-urile beneficiază de cele mai multe ori de o legătură strânsă a angajaților cu mediul operațional,
conformându-se astfel și unei meniri socio-politice. Această semnificație majoră în planul economiilor naționale
le revine IMM-urilor, nu în ultimul rând datorită unei serii întregi de competențe, aflate în strânsă legătură cu
structura lor mică sau mijlocie. Mulțumită dimensiunii lor organizaționale reduse, IMM-urile prezintă un grad
sporit de flexibilitate, precum și capacitatea de a oferi variații. În raport cu modificările pieței (cum ar fi dorințele
în schimbare ale clienților sau noile tehnologii) ele posedă o capacitate specială de adaptare, deoarece prezintă
un grad redus de birocratizare, dispun de căi de informare mai eficiente, iar multe dintre drepturile din planul
proceselor decizionale se concentrează în mâna unui grup mic de persoane. IMM-urile au adesea un contact
mult mai direct cu clienții lor, putând astfel reacționa flexibil la dorințele acestora. Ele au posibilitatea de a avea
performanțe în mod individualizat și la standarde calitative ridicate, putându-se astfel delimita în mod clar de
soluțiile standard. Succesul IMM-urilor se află adesea într-un strâns raport cu personalitatea administratorului
(directorului) firmei. De acesta depinde în mod hotărâtor dacă avantajele de care se poate bucura un IMM sunt
valorificate în mod real. Căci, în afara competențelor, particularitățile structurale ale IMM-urilor presupune și
o serie întreagă de provocări: Ele nu pot valorifica avantajele economice ale producției de masă decât într-o
mică măsură, au o influență minoră asupra pieței de achiziții și dispun adesea de canale de desfacere mai puțin
proeminente. De multe ori ele nu pot garanta cantități mari de livrări, confruntându-se de regulă și cu anumite
restricții în ceea ce privește lichiditățile, astfel că în cazul unor comenzi mai mari nu pot onora livrările
anticipate. Pe fundalul acestor provocări, deficiențele în ceea ce privește resursele, timpul, expertiza, forța de
negociere și competențele reprezintă adesea cel mai mare obstacol în dezvoltarea IMM-urilor. În timp de firmele
mari operează (exploatează) propriile departamente strategice, de OE (echipamente de birou), de HR (resurse
umane) sau de R&D (cercetare și dezvoltare), în cazul IMM-urilor aceste sarcini se concentrează adesea în mâna
întreprinzătorului însuși, respectiv a unui mic grup de management. Firește, aceștia sunt exploatați la maxim, li
se alocă multe responsabilități cotidiene, ceea ce conduce la faptul că (îndeosebi în perioadele de presiune
economică și de provocări majore în plan concurențial) pe termen mai lung perspectivele esențiale sunt neglijate
în favoarea celor pe termen scurt, iar problemele importante, dar care nu sunt presante, nu sunt abordate. În
acest mod sarcinile privind dezvoltarea organizațională stagnează, ceea ce pe termen mediu poate periclita
succesul firmei. Pentru a preîntâmpina asemenea provocări, firmele mici și mijlocii trebuie să caute soluții care
să le permită să compenseze dezavantajele menționate, fără a-și pierde concomitent atuurile. Dincolo de acestea,
soluțiile identificate ar trebui să permită IMM-urilor să poată dezvolta o strategie pe termen mai lung pentru
câmpurile lor operaționale, care să permită în același timp suficientă flexibilitate privind necesitatea unor reacții
pe termen scurt. În continuare prezentăm un model care permite administratorilor (directorilor) firmelor pe de
o parte să învețe pe baza problemelor lor operaționale concrete și să dezvolte astfel strategii pentru câmpurile
lor operaționale, iar pe de altă parte să cunoască și să poată valorifica pentru ei înșiși avantajele oferite de lucrul
în rețele.

Rețelele de firme

Rețelele de firme reprezintă un instrument benefic, îndeosebi pentru întreprinderile mici și mijlocii, pentru a
face față complexității unei lumi globalizate și pentru a-și stimula capacitatea inovativă, pentru asigurarea și
îmbunătățirea competitivității. Rețelele permit IMM-urilor să se adune și să valorifice avantajele unei cooperări
mai ample, fără a-și abandona identitatea ca întreprindere mică sau mijlocie. În cadrul rețelelor, membrii
altminteri independenți își asumă o anumită colaborare în anumite chestiuni, putând crea astfel efecte de sinergie
prin coordonarea resurselor și a competențelor. Ei rămân însă, în același timp, independenți unul față de celălalt,
evitând astfel riscul de a trebui să construiască structuri birocratice costisitoare și de a-și pierde astfel
flexibilitatea. Rețelele de firme oferă posibilitatea de a genera efecte instructive între întreprinderi, prin
procesele de schimb de bune practici. Experiența relevă faptul că nu există o consiliere mai bună pentru un
întreprinzător decât aceea oferită de alți întreprinzători, care au testat și au validat deja anumite strategii.
Deoarece procesul de schimb al unor asemenea experiențe are loc prin alternanță, toate firmele implicate pot să
profite. Rețelele beneficiază de potențialul de a crea avantaje de cost prin valorificarea în comun a resurselor.
Utilizarea în comun a utilajelor și mecanismelor, împrumutul reciproc sau punerea la dispoziție a tehnologiilor
și angajaților, cooperarea în procesele de marketing și de desfacere, toate acestea reprezintă posibilități ca în
cadrul rețelelor să se ajungă la soluții flexibile, pentru a economisi la capitolul cheltuieli. În cadrul rețelelor,
IMM-urile își pot consolida poziția pe piață. Îmbunătățirea poziției firmelor implicate în mediul concurențial se
produce atunci când acestea se prezintă împreună în fața terților și negociază eventuale condiții mai favorabile,
atunci când oferă în comun soluții pe piață și concurează astfel cu firme mai mari, atunci când se sprijină
reciproc în situații de criză. În cadrul rețelelor de firme riscurile pot fi de asemenea suportate în comun, cum ar
fi în cazul finanțării unor bunuri de investiție ce revendică un capital semnificativ, dar și în situația angajărilor
de personal. Deoarece numărul întreprinzătorilor care suportă anumite riscuri este mai mare, se pot lua decizii
mai curajoase la nivel de firmă, iar procesele decizionale sunt securizate prin expertiza unui grup mai mare de
întreprinzători. Reușita unor asemenea asocieri este justificată prin caracteristicile speciale ale formei de
organizare numită rețea, pe care se cuvine să o descriem în continuare în mod succint. În literatura referitoare
la management rețelele au fost descrise încă de timpuriu ca o formă mixtă între structurile organizatorice
ierarhice și cele de piață . Particularitatea constă în acest caz în faptul că rețelele permit concurenților să treacă
la relații de cooperare bazate pe onestitate și concomitent să infiltreze în structurile ierarhice rigide elemente ale
competitivității. Rețelele descriu o asociere de relații relativ durabile între membri, altminteri independenți.
Firmele care aparțin unei anumite rețele își iau propriile decizii, ca și înainte, în mod autonom, însă cooperează
o anumită perioadă cu privire la anumite chestiuni ce țin de modul de acțiune antreprenorial. Ele devin astfel,
pentru anumite interese, partenere, însă în alte privințe rămân concurente. Deoarece acest raport între cooperare
și concurență trebuie de regulă reconfigurat și renegociat constant, rețelele își conservă vivacitatea și permit
celor implicați să se pregătească în mod flexibil în raport cu modificările survenite. Rețelele au în același timp
un caracter voluntar, nefiind ierarhice. Față de federații, asociații și organizații care din cauza structurii lor
interne și a raporturilor existente exercită o influență directă asupra membrilor lor, scopul unei rețele este de a
încuraja disponibilitatea de cooperare a membrilor săi, fără însă a obține acest lucru prin constrângere. Acest
aspect duce la un tip de cooperare orientat în mod semnificativ către reușită. Participanții vor rămâne în rețea
numai atunci când au personal sentimentul că munca laolaltă în cadrul rețelei le aduce un anumit avantaj. Pe de
altă parte, experiența concretă potrivit căreia colaborarea cu alte firme duce la reușită, determină întreprinderile
să fie dispuse să-și împartă cunoștințele și resursele, pe bază de voluntariat și disponibilitate. Atunci când un
întreprinzător poate porni de la premisa că și el va fi ajutat de către ceilalți membri ai rețelei într-o anumită
situație, va fi el însuți dispus să investească în rețea prin punerea la dispoziție a expertizei și resurselor. În timp
ce într-o relație de competitivitate, ca și în cadrul unei organizații, există motive întemeiate de a ascunde anumite
informații, modul de funcționare a rețelelor este deosebit datorită faptului că informațiile sunt distribuite de cele
mai multe ori rapid și cu acuratețe. Rețelele oferă oportunitatea de a îngloba într-o relație de cooperare parteneri
extrem de eterogeni. Deoarece firmele pot gestiona aspectele în care vor coopera și cele în care nu vor coopera,
diferențele și deosebirile pot fi soluționate în manieră deschisă. Chiar și atunci când se colaborează, nu trebuie
ca toată lumea să fie de acord cu priire la toate aspectele. Așa-numitele „puncte forte ale legăturilor slabe” –
flexibilitatea și capacitatea de adaptare, orientarea către succes, fluxul informațional rapid și eficace, cooperarea
între parteneri extrem de diferiți – au condus la ideea că rețelele de firme reprezintă un concept verificat și
validat în timp. Pe lângă parteneriatele din cadrul procesului de producție, cooperările în chestiuni ce țin de
marketing și de desfacere sunt în acest context formele cele mai des întâlnite. În același timp, în ultimii ani s-a
cristalizat o anumită luciditate în privința capacității funcționale a rețelelor. E drept, acestea ar fi o idee
nemaipomenită, însă adesea ar da greș, s-ar destrăma și ar sfârși ca forme fără fond . Cercetările arată realmente
faptul că rețelele sunt complet instabile și orice altceva decât plăsmuiri fundamentate în mod facil. Pentru că
ceea ce le conferă succesul reprezintă concomitent și cea mai semnificativă slăbiciune a lor, ele se bazează într-
o mare măsură pe încrederea reciprocă dintre membri. Dacă această încredere se destramă sau dacă nici măcar
nu apare între cei implicați, atunci rețeaua nu prea are perspective.

Încrederea în cadrul rețelelor de firme

Rețelele reprezintă un concept care își dezvăluie foarte repede conținutul pentru mulți oameni, ceea ce conduce
la faptul că se subestimează în mod facil implicațiile legate de acest proces. „Rețelele“ – potrivit opiniei curente
– ar fi cumva o chestiune cunoscută, iar competențele și expertiza legate de acestea sunt pur și simplu
considerate premise date. Rețelele debutează adesea cu foarte mult entuziasm, însă își pierd rapid din avânt, se
cristalizează o anumită formă de luciditate atunci când se dovedește că obiectivele spre care se tinde nu se pot
realiza cu ușurință, că nu toți cei implicați țintesc în aceeași direcție, ci au interese total divergente, că în spatele
cooperării aparente și libere de orice ierarhie tot se mai află structuri de putere și că simpatia, care s-a manifestat
la început, trebuie confirmată abia în cadrul colaborării de zi cu zi. Lucrul cu succes în rețea reprezintă cu
adevărat o activitate foarte solicitantă, care implică un grad sporit de flexibilitate, capacitate de comunicare și
mai ales răbdare. Structura rețelelor reprezintă în esență un paradox: pe de o parte structurile de tip rețea au
nevoie de încrederea reciprocă între participanți pentru a funcționa, dar pe de altă parte această încredere se
poate dezvolta cu adevărat abia în cadrul colaborării dintre participanți. Cu alte cuvinte: încrederea este atât
premisa, cât și rezultatul rețelelor . Încrederea prezintă multiple avantaje. Ea permite uneori reducerea relativ
rapidă a gradului de complexitate. Dacă, spre exemplu, am încredere în evaluarea dată de un coleg în raport cu
o anumită stare de fapt, nu trebuie să mă mai străduiesc eu însumi să-mi creez o imagine sau să-mi procur
informații. Încrederea conduce în același timp la faptul că se colaborează relativ repede cu oameni, nu trebuie
să se investigheze îndelung motivația și intențiile acestora, pentru că se acordă credit faptului că aceștia se
comportă deja în direcția cooperării. Dincolo de acestea, încrederea permite să se investească în relații, fără a
se dori un profit imediat din acestea. Dacă pornesc de la premisa că, spre exemplu, un prieten mă va ajuta la
nevoie, atunci voi fi dispus cu plăcere să investesc la rândul meu multă energie pentru a-l ajuta, fără ca acest
fapt să-mi aducă un avantaj imediat. În cele din urmă, încrederea permite înțelegerea în mod deschis și orientat
către dialog a conflictelor și soluționarea productivă a acestora. Prin urmare, încrederea reprezintă un instrument
extrem de eficient pentru a garanta colaborarea dintre oameni sau firme. Ea dispune însă în același timp și de
particularități problematice. Consolidarea încrederii reprezintă de regulă un proces costisitor și de durată, în
care trebuie să se investească semnificativ. Pe de altă parte, încrederea este și un concept instabil și precar. Chiar
dacă avem încredere într-o persoană, verificăm din când în când dacă este demnă de încredere, pe baza unor
experiențe concrete. Dacă persoana respectivă nu se comportă așa cum ne așteptăm, întregul raport bazat pe
încredere se poate destrăma brusc, iar atunci când încrederea este distrusă, regenerarea va fi foarte costisitoare.
Structurarea unei rețele de firme de succes implică așadar consolidarea încrederii între cei implicați și grija ca
această încredere să nu fie distrusă datorită așteptărilor prea mari sau false și datorită dezamăgirii ce decurge
din acest aspect.

Structurarea rețelelor, ca proces de învățare

Structurarea rețelelor de firme trebuie înțeleasă ca un proces de învățare pentru întreprinzătorii implicați :
Aceștia trebuie să poată experimenta, în cadrul colaborării concrete, faptul că procesul de cooperare între ei este
util, că membrii au în vedere obiective similare și sunt dispuși în mod real să colaboreze într-o manieră
constructivă. În același timp, o rețea de succes poate fi impulsionată din exterior, însă modul în care se va
configura ea ulterior este o chestiune ce revine în ultimă instanță celor implicați, cu responsabilități în
organizare. Astfel că nu se poate afirma cu certitudine cum va arăta rețeaua și ce forme de cooperare vor apărea.
Posibilitățile sunt semnificative, însă ce anume trebuie implementat depinde de participanți. Aceste preocupări
sunt tratate cu seriozitate de către abordarea „Învățării în cadrul rețelei”. Modurile de lucru în rețea se doresc
învățate, iar avantajele oferite de acest tip de colaborare sub formă de rețea se pot experimenta adesea abia pe
baza experienței concrete a colaborării. Participanții se lasă așadar antrenați într-o călătorie în necunoscut, al
cărei final le este impredictibil. Din acest motiv este important, chiar de la debut, pe de o parte să nu se pretindă
prea mult în ceea ce privește prestațiile anticipate și investițiile ce trebuie efectuate de participanți, astfel încât
să nu se aștepte la prea mult prea devreme. Pe de altă parte, în cadrul muncii în rețea trebuie să se creeze relativ
timpuriu proceduri de valorificare individuale pentru membri. Întreprinzătorii gândesc, pe bună dreptate,
economic și orientat spre profit și numai atunci când vor observa relativ repede că lucrul în rețea le aduce plus-
valoare în munca lor zilnică și în raport cu provocările aferente vor lua parte mai departe la activitățile rețelei.
În abordarea „Învățării în cadrul rețelei“, câștigul este asigurat prin faptul că firmelor li se deschide, cu ajutorul
conceptului „învățării pe baza propriilor probleme“, posibilitatea de a lucra la aspecte și chestiuni concrete, ce
privesc în mod special firma lor. În acest mod vor obține un efect direct pentru munca lor de zi cu zi și pot să
stimuleze îmbunătățirea propriei firme. Învățarea în comun pe baza chestiunilor concrete reprezintă în același
timp un prim pas în sensul lucrului în rețele, pentru care (dacă facem abstracție de timpul propriu)
întreprinzătorii trebuie să investească în rețea puține resurse. Învățarea în rețea permite așadar generarea unui
câștig individual pentru întreprinzători, iar aceștia pot experimenta în mod direct posibilitățile oferite de lucrul
în rețea. Ceea ce stimulează o structurare, e drept mai întâi ceva mai lentă, dar apoi, de regulă, durabilă, a
rețelelor. În același timp, învățarea în comun în cadrul rețelelor prezintă și în planul dezvoltării organizaționale
un avantaj major. Dezvoltarea organizațională a multor întreprinderi mici și mijlocii este inhibată prin faptul că
angajații și colaboratorii, din cauza resurselor limitate, nu își pot procura decât cu mari eforturi și cu mari costuri
(prin măsuri externe de perfecționare) expertiza necesară. Și chiar managementul firmelor însuși este adesea
atât de încordat, încât abia dacă mai rămâne timp pentru propria perfecționare. Perfecționarea, ca bază a
dezvoltării organizaționale, trebuie așadar să fie cât mai strâns legată de necesitățile operaționale de zi cu zi,
pentru a putea fi valorificată de către întreprinzătorii din IMM-uri. Este motivul pentru care abordarea „Învățării
în rețea“ invită întreprinzătorii să învețe pe baza propriilor probleme. Această idee se cuvine să fie explicată
mai detaliat în continuare, pentru că ea reprezintă cumva miezul abordării „Învățării în rețea“ .

Învățarea pe baza propriilor probleme

Învățăm să facem ceva făcând efectiv acel lucru. Spre exemplu, mersul pe bicicletă sau cățăratul. Sau
conducerea unei firme. Și multe altele. Învățarea este un proces de bază al vieții umane, care intervine tot mereu
și adesea spontan atunci când avem de-a face cu provocări noi, pe care dorim să le depășim, fără însă a fi în
stare s-o facem. Cu alte cuvinte, învățăm spontan atunci când ne confruntăm cu o problemă și nu ne declarăm
mulțumiți că nu o putem încă rezolva, ci încercăm continuu, ne tot gândim la ea, ne consultăm cu alții și adunăm
tot mai multe experiențe în acest sens . Soluționarea problemelor și învățarea reprezintă unul și același proces.
În acest caz nu este deloc suficient doar să avem clare „în cap“ obiectivele și căile de urmat. Dacă dorim cu
adevărat să știm ceva nou, nu este suficient doar să „știm cum se procedează“, ci trebuie să ne schimbăm și
aptitudinile și capacitățile corespunzătoare, filosofia asupra vieții și comportamentul, eventual chiar imaginea
de sine, iar aceasta nu se întâmplă niciodată prin învățare, ci doar prin propriile experiențe acumulate. Cele mai
multe dintre provocările în planul muncii de zi cu zi se pot surmonta fără a urma un curs de învățare formal .
Procesul de învățare elementar parcurs în acest sens a fost descris sub formă de model de către Donald Schön .
El este impregnat de spontaneitate, reflexivitate, auto-corecturi și prelucrarea curentă a experiențelor, prin care
se constituie nu numai cunoștințe noi, ci și aptitudini noi. Scopul conceptului de „Învățare pe baza propriilor
probleme“ este acela de a valorifica, optimiza și intensifica în mod sistematic pentru dezvoltarea firmelor
această învățare „firească“, prin intermediul și pe baza procesului real și practic de soluționare a problemelor.
Tocmai pentru întreprinderile mici și mijlocii, care au un acces destul de dificil la ofertele de perfecționare
formale și oarecum externe universului muncii, acest proces ar putea să îmbunătățească oportunitatea de a-și
acoperi necesarul de perfecționare, ca premisă pentru dezvoltarea lor organizațională. Această nouă formă de
perfecționare se sprijină pe convingerea că adulții nu au nevoie să fie instruiți, ci că își pot descoperi și mobiliza
propriile resurse de învățare pe baza responsabilităților reale, care le sunt cu adevărat la îndemână. În același
timp ei ar trebui să beneficieze în acest context de orice tip de suport de care au nevoie, pentru a depăși
provocarea legată de procesul de învățare. Inițiativa de învățare nu pornește de la profesor, ci de la învățăcel,
care, pentru a-și rezolva problema, trebuie să învețe vrând-nevrând, motiv pentru care își și asumă acest lucru.
Este util în acest caz să îl acompanieze cineva și să îl ajute să învingă obstacolele: nu un profesor, ci un formator.
Acesta nu se va gândi prin ce proceduri instructive speciale poate să transmită anumite aptitudini, care vor trebui
aplicate ulterior și într-un alt loc asupra soluționării problemelor reale, ci se va confrunta cu problemele reale
însele, ca loc, mijloc și obiect al procesului de învățare. Formatorul trebuie să-și pună întrebarea: Cum îl pot
ajuta pe învățăcel să se descurce cu această problemă (pe care nu o poate încă rezolva), astfel ca în final să poată
gestiona perfect situația? Un exemplu: un întreprinzător vrea să structureze un nou domeniu de activitate în
firma sa. A auzit deja că este un lucru riscant și că ar trebui să se pregătească temeinic, motiv pentru care se
înscrie la un curs de perfecționare, unde învață cum se analizează în mod corect o piață, cum se dezvoltă oferte
corespunzătoare și cum se plasează acestea în mod corect. Din experiența căpătată în școală, el se așteaptă ca
cineva să-i transmită cunoștințele generale privind accesul pe piață și dezvoltarea de produse, cu acest transfer
de cunoștințe asupra propriei firme urmând să se descurce el însuși ulterior în rezolvarea problemelor. Acest
om vrea să învețe să facă ceva anume, adică să configureze un nou domeniu de activitate. În fond el nu vrea
deloc să cunoască „la modul general“ cum anume „se face“ acest lucru, ci dorește să-și verifice și să-și realizeze
propria idee de afaceri, iar în acest scop să învețe exact ceea ce are nevoie pentru acest caz concret. Așadar, de
ce să nu învețe exact structurarea unui nou domeniu de activitate? Structurarea însăși devine astfel curriculum
al calificării, pentru că structurarea unui nou domeniu de activitate nu se învață mai bine decât prin însuși
procesul de configurare a acestui câmp. Un alt exemplu: un patron de succes, care a angajat mai mulți oameni
în ultimii ani, este nemulțumit de distribuția răspunderii și consideră că și climatul din companie ar putea fi mai
bun. Încearcă anumite lucruri, însă fără rezultat. Decide să se perfecționeze. Dar cum anume? I-ar servi cu
adevărat dacă ar lua parte la cursuri generale pe tema managementului, în cadrul cărora aria subiectelor tratate
este prelucrată, fără niciun dubiu, într-o sistematicitate impresionantă, însă el chiar nu știe unde anume trebuie
căutată problema sa și ce anume trebuie să facă? În cel mai bun caz acesta știe cum anume trebuie să funcționeze,
fără a fi sigur că și poate să facă ceva concret. Formele moderne de perfecționare nu se mai reduc la cursuri, ci
lucrează orientat spre acțiune, pentru că s-a observat că învățarea cu accent pe cunoștințe nu stimulează
competențele practice. Dar de ce trebuie să se născocească acțiuni artificiale? De ce nu se poate prelua imediat
situația acțiunilor reale, ca situație de învățare, în cadrul căreia întreprinzătorul nostru și-a descoperit problema
și vrea să o rezolve? În cazul învățării pe baza propriilor probleme nu există „subiect tratat“ dat, ci participanții
aduc cu ei ceea ce doresc să facă altfel, în mod concret, în cadrul firmelor lor. Din aceste dorințe de învățare nu
se vor abstrage teme generale, pentru a transmite cunoștințe generale prin intermediul lor („Controlul“ sau
„Alegerea amplasamentului“ sau „Discutarea conflictelor“), ci obiectivele legate de învățare vor suna astfel:
„Încheierea de contracte de muncă cu angajații A, B, C“ sau „Instalarea unui sistem de control funcțional“ etc.
Odată cu consilierea concretă, orientată spre învățare și cu reflecțiile privind soluționarea problemelor și
încercările reale de a implementa aceste soluții are loc și procesul de învățare, prin care cel ce se confruntă cu
probleme își însușește și își formează noi cunoștințe și aptitudini. Chestiunea reală devine studiu de caz, iar pe
baza soluționării sale concrete și solide se învață ce anume trebuie să știe și să facă altfel participantul, pentru
a-și îmbunătăți durabil situația. În acest sens, cazul nu este numai discutat, ci și soluționat în mod real. Controlul
reușitei procesului de învățare nu rezidă într-un examen final, ci în testarea cea mai serioasă din câte există, și
anume în întrebarea dacă lucrurile dobândite se și pot implementa în realitate. Prin această formă de
perfecționare, învățarea nu mai depinde de împărțirile preexistente pe materii și discipline, astfel că în procesul
de perfecționare se pot accesa și acele teme pentru care nu exista nicio materie până atunci. Un alt exemplu,
deloc întâmplător în contextul abordării de tipul „învățării în rețele“: unui mic grup de întreprinzători
independenți dintr-un anumit domeniu i-a venit ideea ca în scopul autodeterminării în mediul concurențial
disproporționat cu firmele mari să colaboreze mai strâns. Doreau să schimbe ceva, nu să învețe ceva. Însă s-au
confruntat cu diverse dificultăți: chestiunile tehnice de natură economică și juridică au ieșit la iveală, dar și ei
trebuiau să clarifice ce anume voiau. Cu cât progresau, cu atât mai pregnant se releva faptul că fiecare dintre ei
trebuia să modifice nu numai anumite moduri de abordare și de procedură la nivel funcțional, dar și atitudinile
și modurile de comportament personale de la bază. Se cerea, spre exemplu, încredere, dar și transparență, în
sensul disponibilității de a-i lăsa pe ceilalți să le privească în culise. Iar unii dintre ei au ajuns la limitele
obișnuințelor lor sociale de până atunci: a asculta în liniște, a aborda cu răbdare aceleași preocupări etc..
Experiența reală avută cu asemenea probleme a condus la nașterea necesarului de învățare. Prin urmare, nu s-
au cristalizat obiective de învățare generale și nu au fost tratate cu ajutorul unor metode speciale, ci s-a continuat
extrem de concret și de moderat (în sensul unei alianțe strategice) procesul de constituire a unei rețele, cu o
extensie. Totdeauna când apăreau probleme în proces, ele erau interpretate ca probleme de învățare, reflectându-
se în comun asupra lor și acordându-se suport concret pentru a valorifica situațiile problematice, și în mod direct,
ca oportunități practice de învățare. Cu ajutorul moderatorului și al disponibilității de a se schimba și ei înșiși,
participanții au putut descoperi toate etapele intermediare necesare pentru alianța strategică și au învățat să le
prelucreze în comun pe parcursul unui an, inclusiv etapele necesare schimbării în plan personal. La final s-au
realizat ambele deziderate: alianța strategică se născuse în mod de facto, iar participanții au învățat (în cadrul
structurării sale) tot ceea ce aveau nevoie să știe și să poată în acest sens (pentru menținerea unei alianțe
durabile). Acum s-ar putea obiecta că această abordare se apropie foarte mult de dezvoltarea organizațională
clasică, realizată cu sprijinul unui consultant. Însă deosebirea este clară. E drept că participanții au fost
preocupați, în mod real, în primul rând de soluționarea concretă și reală a problemelor lor. Ar fi putut fi ajutați
în acest sens, în principiu, și de un consultant, care să le rezolve problemele și să le spună ce trebuie să facă.
Însă soluționarea problemelor are efect durabil și se poate susține numai atunci când cei consiliați își modifică
în mod corespunzător propriul mod de acțiune și propriile aptitudini, așadar când învață. Când consultantul
pleacă, ei trebuie să se descurce pe cont propriu.

Sinteză
Întreprinderilor mici și mijlocii le revine în Europa o semnificație majoră privind dezvoltarea și stabilitatea
economiilor naționale. Structura prezintă numeroase avantaje, cum ar fi un grad sporit de flexibilitate, capacitate
inovativă și orientare către client. Concomitent, deficitul (condiționat structural) de resurse, timp, expertiză,
forță de negociere și competențe reprezintă adesea cel mai mare obstacol în calea dezvoltării IMM-urilor. Pentru
a putea preîntâmpina aceste provocări, firmele trebuie să caute soluții care să le permită să-și compenseze
dezavantajele structurale, fără a-și pierde punctele forte. Rețelele de firme pot fi considerate soluții în acest sens.
În cadrul rețelelor, membri altminteri independenți își asumă o formă de colaborare în anumite chestiuni, putând
astfel genera efecte de sinergie prin înglobarea și coordonarea resurselor și a competențelor. În același timp
evită crearea de structuri birocratice rigide. Firește, structurarea unor rețele funcționale reprezintă o sarcină cu
foarte multe premise de îndeplinit. Ceea ce conferă succes rețelelor reprezintă concomitent și cea mai mare
slăbiciune a lor: ele se bazează în mare măsură pe încrederea reciprocă dintre membri. Acest aspect creează un
anumit paradox în ceea ce privește structurarea rețelelor: pe de o parte rețelele se bazează pe structuri întemeiate
pe încredere, iar pe de altă parte acestea nu pot apărea cu adevărat decât în cadrul experienței dobândite prin
munca în rețea. Astfel că structurarea rețelelor devine un proces de învățare. Modelul „învățării în rețele“
conștientizează aceste aspecte, creând (prin configurarea de modele de învățare în cadrul rețelei, care se
orientează după conceptul „învățării pe baza propriilor probleme“) pentru participanți posibilități de a
experimenta în mod direct avantajele unei cooperări în rețea. Prin intermediul învățării în comun în rețea se
generează pentru întreprinzătorii participanți un câștig individual, aceștia putând descoperi în mod direct
beneficiile rețelelor. Acest fapt poate constitui temelia unei structurări durabile a rețelelor. Conceptul „învățării
pe baza propriilor probleme“ reprezintă în același timp pentru IMM-uri o șansă (bine valorificabilă) de a-și
accepta necesarul de perfecționare, ca bază pentru dezvoltarea organizațională. Învățarea pe baza propriilor
probleme înseamnă că întreprinzătorii nu sunt dăscăliți, ci că-și pot descoperi și mobiliza propriile resurse de
învățare, pe baza responsabilităților reale, pe care și le asumă realmente cu plăcere. Acceptând și soluționând
aceste responsabilități, ei dobândesc în același timp acele competențe necesare în planul soluționării. Pentru
formator, acest lucru semnifică însă o altă înțelegere a rolului său: din profesor, el devine formator. Îl sprijină
pe învățăcel să-și rezolve problemele, îl ajută să învingă obstacolele și are grijă ca acesta nu numai să se
confrunte cu provocările, ci și să le gestioneze favorabil. Formatorul lasă să se reverse în procesul de învățare
(în mod situațional și cu un dozaj corespunzător) inițiativele și întrebările, indicațiile și cunoștințele de
specialitate ale sale. El știe în același timp că învățăcelul este el însuși răspunzător de rezultatul procesului său
de învățare. Deoarece întreprinzătorii își îndeplinesc procesul de învățare în cadrul rețelei (iar aici se închide
cercul), rezultă, din nou, o serie de avantaje. El învață, pe lângă propriul obiectiv de învățare, câte ceva și despre
proiectele similare ale celorlalți participanți. Are la dispoziție în același timp și experiența și cunoștințele tuturor
celorlalți participanți. În cadrul rețelei se profită de pe urma experiențelor acumulate, a expertizei și a avantajelor
în planul creativității ale întregului grup de participanți.

Metodologia

Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a :

• metodelor de implementare

Imaginea de ansamblu a proiectului prezentata la 1.7 ca si UN PROCES de Formare

intr-un model specific teoriei informatiei trebuie completata cu o imagine –schema
specifica tehnicii ALA (abordare logica de ansamblu) , rezultind asa numita “Imagine
de ansamblu- Big Picture”
Metodologia de implementare reprezinta o succesiune de raspunsuri la intrebarea CUM
se realizeaza efectiv proiectul , in speta actiunile specifice fiecarei faze de derulare si
consecintele acestora : atingerea obiectivelor specifice (masurabile) ale proiectului.
Definite fiind activitatile si diagrama temporala Gantt a desfasurarii acestora (cap. 1.7)
precum si un model simplificat al activitatilor (model Shannon ) :

Implementarea fiecarei actiuni insemna:

• verificarea conditiilor si alocarea resurselor necesare desfasurarii activitatii

(pregatirea activitatii)
• punerea in aplicare a activitatii (implementarea), prin tehnici si instrumente
specifice
• analiza iesirilor si rezultatelor in termenii : timp, cost , calitate. (verificarea)
• corectii , daca este cazul
• trecerea la urmatoarea actiune in succesiune directa (diagrame PERT) .

In cazul proiectului Multitraining succesiunea activitatilor este legata logic de lantul

de valoare ,
la fiecare activitate urmarindu-se creerea de noi abilitati si capabilitati , care in final
sa genereze un salt valoric la nivel de FORMATORI.
Lantul de valoare –educational este astfel gindit incit alternanta pregatirii teoretice cu
pregatirea practica si cu cercetarea-dezvoltarea de produse (prototipuri educationale
) sa genereze acumulari cantitative si calitative continui.
Cea mai complexa activitate este activitatea 8 =PM de coordonare a proiectului, atit
ca si complexitate cit si ca durata .
In cazul acestei activitati metodologia este mai complexa , dat fiind cele doua elemente
fundamentale in proiect :

• procesele orientate spre atingerea obiectivelor proiectului si

• procesele specifice managementului de proiect –proces care are si sarcini
suplimentare reducerea riscurilor legate de echipa si implicit de reducerea impactelor
asupra organizatiei aplicante Multinet.

Pentru acest motiv activitatile orientate proiect au fost programate a fi desfasurate in

timpii in care activitatea firmei este cel mai putin perturbata : vineri dupa masa
(16.00-20.00) , simbata dimineata ( 9.00-13.00), cu exectia activitatilor ONL –care
se pot desfasura non stop (in masura disponibilitatii participantilor).
Scopul activitatii b) este si adecvarea strategiei firmei cu cea a proiectului , pentru
reducerea potentialului impactelor negative . Adecvarea va lua in considerare viziunea
, misiunea si obiectivele comune ale proiectului Multitraining si ale firmei Multinet.
Viziunea de ansamblu a proiectului Multitraining poate fi descrisa intr-o fraza astfel :
Transformarea unui grup selectat de PROFESORI cu experienta didactica buna dar
“pasivi” in fata revolutiei digitale intr-o echipa profesionalizata si activa de TRAINERI
, printr-un proces de mixaj tehnologic si educational cu o echipa antrenata in
multiactivitati din domeniul tehnologiei informatiei (inclusiv pregatire profesionala a
tinerilor ) , care sa faca fata provocarilor tehnologice (teoretice, practice) si
educationale actuale.
Misiunea Multitraining este sa realizeze procesul de FORMARE astfel incit impactul
asupra grupului tinta principal sa fie pozitiv , util si sustenabil, actiunile sa fie eficiente
si eficace , si nevoile BENEFICIARILOR sa fie satisfacute la maximum.
Satisfacerea nevoilor participantilor la acest proces se poate gasi si in logo-ul de start
al firmei Multinet
“ Pentru satisfacerea apetitului dvs. pentru comunicatie si comunicare” .
Se poate observa o concordanta perfecta intre elementele strategice ale firmei si cele
ale proiectului , ceea ce confera o garantie a unei optime implementari proiectului.
Metodologie pentru activitatea nr.8 Project management _ Multitraining
Capabilitatile managementului de proiect sunt descrise in noua zone de acoperire ,
descrise in Manualul de referinta “ Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”
publicat de catre Project Management Institute, ref: www.pmi.org , document de
referinta pentru standardele de calitate in project management .
Zona de Aplicare OBIECTIVE
Project Integration Management Coordonarea diverselor componente ale proiectului prin
planificarea calitatii , executia si controlul schimbarilor pentru
a pastra o balanta echilibrata intre timp, cost si calitate.
Project Scope Management Creerea unor produse si servicii de calitate incluzind numai
activitatile utile si controlul asupra schimbarilor scopului.
Project Time Management Asigurarea incadrarii in timp a activitatilor proiectului.
Project Cost Management Asigurarea incadrarii in bugetul proiectului.
Project Quality Management Asigurarea calitatii produselor si serviciilor .
Project Human Resource Management Managementul eficient al resurselor umane si al echipei.
Project Reporting Management Distribuirea informatiilor de calitate despre proiect.
(PMBOK Project Communications
Management)
Project Risk Management Identificarea si controlul riscurilor.
Project Procurement Management Asigurarea calitatii servciilor si produselor achizitionate in
cadrul proiectului .

Planul de Executare al proiectului (project plan execution) , activitatile 1-7:

Ce se face CUM se face ? De ce se face ? Localizare Cine raspunde
prin
Multitraining
Pregatire Curs interactiv pe baza Transfer eficient de Sala de curs echipata Traineri atestati in
teoretica de programa cunostiinte teoretice cu retea de domeniul TIC
recunoscuta actualizate permanent calculatoare ,
international , cf. conectata la internet
Descriere si la intranet-ul
proiectului
Pregatire Lucrari de laborator Formare de aptitudini Laborator echipat Laboranti-traineri
practica_ conectate cu programa practice legate de conform standardelor atestati
Laborator teoretica , simulari ale cunostiintele teoretice internationale CNA
ARC in laborator dobindite la CURS
Pregatire Ateliere practice legate Formarea de deprinderi – Atelier multimedia Ingineri –traineri
tehnologica - de Administrarea practice legate de echipat pentru specializati in
ATELIER Retelelor de situatiile reale : RETELE comunicare si exploatarea retelelor de
productie multimedia calculatoare
 Calculatoare in regim DE CALCULATOARE in
real functionare reala.
Dezvoltare Work grupuri orientate Dezvoltarea creativitatii si Locatii curpise in Coordonatori –design ,
inovativitate spre proiectare produse inovativitatii . Initierea proiect , adecvate Coordonatori de
si informatice multimedia unei biblioteci electronice scopului. proiecte TIC , cu
creativitate specifice. abilitati in domeniul
in DESIGN tutoriatului
Evaluare Selectie initiala Dimensionarea numarului Locatii cuprinse in Coordonatorul general ,
BENEFICIARI Evaluare finala de participanti cu proiect. reprezentanti-parteneri
capacitatile alocate
proiectului .
Evaluarea finala a
evolutiei si pregatirii
participantilor .
Activitati de Conform cu Management performant Locatii cuprinse in Coordonator general ,
proiect documentatia de proiect echipa de proiect –
management proiect si cu planul de interni, echipa parteneri
executare al
proiectului.

Pentru asigurarea unui metodologii eficiente in implementarea in ansamblu al

proiectului este necesara asigurarea unui MANAGEMENT al SCOPULUI proiectului.
Putem realiza acest lucru prin cinci elemente pe care trebuie sa le definim :

• initierea , prin care implicam echipa proiectului sa treaca la realizarea urmatoarei

faze a proiectului
• planificarea scopului , care insemna sa declaram in scris scopul intregului proiect ,
ca baza pentru luarea deciziilor ce trebuie adoptate pe parcursul dezvoltarii proiectului
(nominalizarea competentelor si responsabilitatilor )
• definirea scopului care duce la subdivizarea scopului general al proiectului in
componente mai mici , mai usor de gestionat si asupra carora sa se delege
responsabilitatile clare.
• Verificarea scopului care insemna acceptarea formala din partea membrilor echipei
proiectului
• Controlul asupra schimbarilor scopului .

Pentru gestionarea resursei temporale este necesar un MANAGEMENT AL TIMPULUI

, in care este nevoie de :

• definirea activitatilor (Fisa de activitati)

• ordonarea activitatilor , estimarea duratei activitatilor , planificarea activitatilor in
timp(Diagrama Gannt)
• controlul schimbarilor intervenite in calendarul proiectului (schedule control) cu ref.
la diagrama Gatt.

Pentru incadrarea in dimeniunile financiar-economice := MANAGEMENTUL COSTULUI

proiectului sunt necesare 4 elemente :

• planificarea resurselor care presupune determinarea resurselor (oameni,

echipamente, materiale) si cantitatile din fiecare resursa necesare executarii
activitatilor proiectului
• estimarea costurilor adica determinarea cu aproximatie a costurilor resurselor
necesare indeplinirii activitatilor proiectului
• alocarea bugetului , in sume estimative per resurse pentru incadrare in bugetul
aprobat pentru proiect
• controlul schimbarilor intervenite in costul resurselor (cost control) .

Pentru a realiza o treaba de calitate QUALITY MANAGEMENT trebuie asigurate min. 3

cerinte :

• planificarea calitatii , unde identificam ce standarde de calitate sunt relevante

pentru proiect si mai ales cum putem sa le satisfacem
• asigurarea calitatii unde evaluam performantele proiectului la intervale regulate ,
pentru a ne asigura ca rezultatul final va indeplini standarde relevante de calitate. C
ontrolul calitatii, unde monitorizam rezultatele proiectului pentru avedea daca se
supun standardelor relevante de calitate si in acelasi timp identificam modalitatile de
a inlatura neajunsurile .

Calitatea proiectului este data si de CALITATEA ECHIPEI de proiect care este ceva
mai mult decit suma calitatilor membrilor echipei. Pentru a avea oamenii “potriviti la
locul potrivit” (MANAGEMENTUL ECHIPEI) va trebui sa avem definit :

• organigrama proiectului (organisational planning) unde identificam , documentam

si atribuim rolurile si responsabilitatile in proiect , ca si ierarhie de raportare;
• plan de angajare , in care specificam pregatirea pe care trebuie sa o aiba fiecare
membru al echipei proiectului;
• plan de instruire , unde trebuie sa alcatuim un plan de instruire a echipei , atit
individual cit si a intregii echipe. (sedinte de proiect) .

Pentru ca individualitatile sa functioneze ca o echipa avem nevoie de o comunicare

eficienta in cadrul proiectului . Ca sa realizam acest lucru vom folosi :

• plan de comunicare , unde determinam cine comunica , cu cine, informatia care

circula , cind circula si sub ce forma circula ;
• distribuirea informatiei , care este un nomenclator de documente , folosit pentru a
livra datele la timp real (atribut al informatiei);
• raportarea performantelor , care reprezinta colectarea si analiza performantelor
proiectului , incluzind rapoaret de stare si progres si previzionare a proiectului;
• note dupa sedintele de analiza , care vor duce la obtinerea si analiza informatiilor
privitoare la performantele proiectului in fiecare faza de desfasurare , ca si la sfirsitul
proiectului.

Desi membrii echipei sunt bine intentionati , se intimpla ca anumite lucruri sa nu

mearga , iar anumite actiuni sa nu iasa. Cauzele pot fi obiective si subiective , interne
sau externe proiectului , dar indiferent de natura acestora , obiectivele proiectului
trebuie atinse. Toate acestea reprezinta riscuri ale proiectului . Pentru a ne asugura
impotriva acestor riscuri trebuie sa avem in vedere urmatoarele :

• identificarea riscurilor , adica determinarea riscurilor care pot afecta proiectul si

documentarea caracteristicilor acestora
• cuantificarea riscului , evaluarea riscului si interactiunii acestuia cu proiectul ,
pentru a-l putea contracara;
• dezvoltarea unui plan de raspuns la risc –definirea pasilor de urmat in cazul aparitiei
riscului
• controlul raspunsului la risc – documentarea schimbarilor in proiect la aparitia
riscului.

Motivatie a alegerii activitatilor a1-a7 din proiect sunt legate de starea actuala a
grupului tinta si de starea vizata in perspectiva implementarii proiectului .
Tabloul situatiei actuale este prezentat in continuare (analiza SWOT – Corp
Profesoral/Corp tehnic.)
Raminerea in acesta stare (starea zero) presupune asumarea unor riscuri de excludere
atit profesionala (prin reforma institutiilor de educatie) , riscuri ale degradarii relatiilor
cu elevii (stres informational ) cit si neracordarea cu piata muncii unde cererea si
oferta TIC este in dezechilibru cu tendinte de a se mari aceste dezechilibre.

Analiza SWOT Corp Profesoral/ CP&CT

–stare existenta Corp Tehnic din Invatamint
mai 2002
Factori interni Puncte tari Puncte slabe
• experienta didactica • abilitati de utilizare TIC
• volum de informatii (knowledge • agenda de timp dispersata (in cursul saptaminii)
deosebit), relativ adaptabil la TIC
• capacitate financiara redusa
• disponibilitate –timp (in weekend)
• mentalitate
• convergenta cu domeniile tehnice
• deschiderea fata de piata muncii reala
 • imobilitatea/adaptabilitatea
Factori externi Oportunitati Pericole
• lipsa de resurse umane calificate • neangajarea in reforma institutionala, locala,
in domeniul TIC&ARC regionala
• explozia informationala , internet • stresul potential dat de diferentele intre elevi-
profesori in domeniul TIC
• schimbari in mentalitatea locala ,
regionala, nationala privind TIC • concurenta cu tinerii absolventi
• tendintele economiei in directiile • somaj potential prin reducerea orelor , catedrelor
eEconomy si elevilor
• existenta unor precedente de
succes

Starea viitoare , vizata a fi atinsa in urma procesului MultiTraining este de reintegrare

in procesele moderne de invatamint a participantilor , actionind in tot tabloul de bord
, prin valorificarea punctelor tari (experienta , capabilitati potentiale ) , a punctelor
slabe (abilitati TIC, capacitati virtuale de dezvoltare- ACCES la resurse , oportunitatilor
legate de domeniul TIC cit si a pericolelor potentiale.
Rezultatul asteptat al procesarii poate fi idealizat in “PROFESORUL _ARC” care :
are cunostiinte teoretice (informatii actuale ) si poate preda la clasa TIC, are deprinderi
practice putind face practic laboratoare si ateliere si chiar administra sistemele
informatice ale scolii ,poate comunica cu colegii , elevii, comunitatea prin mijloace
moderne ,poate proiecta si produce materiale educationale moderne , adecvate
materiilor traditionale sau moderne .
A3. Strategia de aplicare (planul de actiuni) pentru scoaterea din starea zero si
ajungerea la starea vizata este urmare a analizei alternativelor astfel :
Alternativa zero : lasarea in acesta stare a grupului produce impacte negative implicite
prin neparticiparea la evolutiile pietei muncii a unor ACTORI cu vocatie educationala –
tehnica , in conditiile iesirii din sistem a unor capacitati umane (tineri profesori)
Alternativa pesimista : continuarea unor actiuni de pregatire superficiala in domeniile
TIC , prin cursuri de initiere –utilizare calculatoare. Alternativa nu produce efecte la
nivelul FORMARII ca si PROFESORI ci efecte la nivel UTILIZATORI simplii.
Alternativa optimista : pregatirea continua in domeniu TIC , fara o tinta anume , legate
doar de introducerea C.A.I. la clasa . Alternativa este fara orizont clar , lasind cale
libera optiunilor de modernizare fara orizont de timp.
Alternativa realista : Accelerarea proceselor de invatare TIC pe un domeniu de maxima
cerinta a pietei (administrare retele de calculatoare) cu o deschidere catre ambele
directii de dezvoltare (hard si soft) , domenii in care profesorii de stiinte exacte pot
opta pentru o dezvoltare in domeniul soft , respectiv hard , optiuni care trebuie luate
ferm in considerare in acest faza .
Implicarea in procesul de FORMARE FORMATORI a companiilor si specialistilor care au
experienta PRACTICA si care sunt principalii baneficiari ai rezultatului muncii
profesorilor : elevi –absolventi cu calificari in domeniul TIC.
Asteptarile proiectantului Multitraining sunt legate si de structura personalului din
invatamint (dominant feminin) care sa se reflecte si in optiunile de participare la
Multitraining , activind astfel si resurse neutilizate pina in acest moment .(schimbare
de mentalitate proTIC a profesoarelor de fizica-chimie-matematica) .
Planificarea activitatilor proiectului in procesul de FORMARE
Diagrama activitatilor de formare , succesiune tip PERT:

CURS ( 12 sedinte de curs a cite 6 ore/Modul Soft /hard, in saptamina a 3-a, incepind
cu s5)
• motive pentru alegerea metodologiei propuse

Motivele pentru alegerea metodologiei propuse pentru aplicare in procesul de formare

MultiTraining are la baza citeva argumente .
Metodologia este un RASPUNS la intrebarea CUM s-ar face o FORMARE (reformare) de
PROFESORI in contextul pietei actuale in domeniul TIC (cerere mare , oferta mica) ,
eficienta si eficace , astfel incit procesele de formare din proiect (alternativele de
atingere a obiectivelor) sa fie optime:

• formare(reformare teoretica) prin cursuri pe baza de programe de referinta Cisco

Networking Academy (networking ) respectiv SUN Microsystems (soft).
• Formare practica (laborator, experimente si simulari) pe baza manualelor aferente
cursurilor de referinta (Manuale de Laborator)
• Formare abilitati practice de tip ATELIER practic conform metodologiilor Multinet
(depanare , service, instalare si intretinere retele de calculatoare)
• proiectare –design a retelelor de calculatoare si/sau a altor produse informatice
(materiale de prezentare-multimedia) in regim de proiectare-prototip
• Formare capabilitati de comunicare conform experientei cu clientii ISP_Multinet.

Localizarea activitatilor in spatii dedicate :

Curs- Sala CDIMM_UrbaNET (sala echipata la standarde internationale )
Laborator_ in Punctul de Comunicatii Multinet_ISP (dotat cu echipamente
corespunzatoare ), punct unde se va realiza si conexiunea ACCES
Atelier_ in Sala Multinet_Office , reamenajata pentru noul obiectiv Atelier Multimedia
Design in oricare din locatiile selectate in proiect , conform optiunilor participantilor
(beneficiari si traineri-tutori)
Spatiu pentru Selectie si Absolvire va fi pus la dispozitie de parteneri .
Punerea in situatii REALE , cu care firma Multinet si formatorii de formatori se intilnesc
zilnic , poate fi o formula ideala pentru FORMAREA ACCELERATA , utilizarea unor spatii
tehnologice in scopul derularii de activitati de formare putind fi un mare avantaj
(intilnire cu situatii reale ).
Argumente generale :
B1. Stiintifice metoda de abordare ALA (abordare logica de ansamblu, cauza-efect)
este o metoda utilizat in tehnicile de management de proiect si este aplicabila in cazul
“profesori readaptati” la nevoile in continua evolutie pe piata muncii in domeniul TIC.
Argumente stiitifice stau si la baza proceselor de formare imaginate in Multitraining,
conceptul de entropie informationala fundamentat de Shannon si dezvoltat de prof. O.
Onicescu fundamentind alternanta teorie-practica-stimularea creativitatii si
comunicarea imbinate echilibrat in proiect.
B2. Experienta firmei si a specialistilor sai in domeniul pregatirii –initierii profesorilor
, a cursurilor in domeniul TIC : cursurile EMMi , Cisco Networking Academy, precum si
a unor activitati educationale complexe (competitiile ThinkQuest si eXplora) , in care
imbinarea activitatilor teoretice-practice-creative a dus la rezultate remarcabile.
B3. Cazuri de succes in domeniul reconversiei de tipul propus existente inclusiv in
interiorul firmei (profesor-administrator de sistem informatic) , precum si in rindul
participantilor la proiect (parteneri ISJ).
B4. Abordarea tip CAUZA-EFECT este utilizata atit in faza de analiza , stabiliarea
alternativei de abordare cit si in faza de planificare a proiectului.
B5. Planul de actiuni propus este de tipul PSR (Presiune –Stare-Raspuns) , ordinea
de abordare a taskurilor (activitatilor in proiect) fiind cea prin care se reduce Presiunea
Succesiv in zonele critice (abilitati) si pe baza estimarii RASPUNSULUI logica
interventiilor urmeaza o traiectorie optimala.

Taskuri Presiune Stare Raspuns Obs.

Pre-proiect Lipsa de Lipsa unor sisteme de Sistem Multitraining Actioneaza in sistemul de
Design Proiect specialisti in formare adecavte invatamint pentru a
MultiTraining domeniu multiplica rapid
SEL Interes din Lipsa de oferte de Segmentare Grup Segmentarea are ca si scop
partea Formare in domeniu Tinta identificarea celor mai
Grupului Tinta potentiali candidati
CURS Lipsa de Lipsa unor Identificarea unor In parteneriatul Multitraining
abilitati de resurse critice s-au avut in vedere
predare CAI si capacitati si necesare , potential disponibilitatile unor
cunostiinte capabilitati disponibile pentru capacitati si capabilitati ale
teoretice (specialisti) proces firmei si a a partenerilor sai.
necesare
procesului CAI
WORK Lipsa de Lipsa unor capacitati Identificarea si Utilizarea in perioadele de
abilitati dedicate aplicatiilor adecvarea unor incarcare redusa a unor
practice practice (laboratoare , capacitati tehnologice capacitati disponibile la
ateliere) adecvabile procesului parteneri (sali de training,
laboratoare , ateliere)
DESIGN Lipsa de Lipsa unui mediu Identificarea unor Existenta unor resurse
abilitati de favorabil stimularii capacitati si materiale si umane
reproiectare dezvoltarii-proiectarii capabilitati de suport adaptabile scopului in cadrul
moderna a de produse tehnic pentru firmei Multinet , antrenati in
mat. educationale si a unui proiectare . tehnici de proiectare-
Educationale suport-asistenta dezvoltare prototipuri ,
tehnica profesionala. prezentari multimedia .
ONL Probleme mari Lipsa unei infrastructuri Extinderea unei Existenta unor capacitati
in comunicare de comunicatie capacitati si alocarea tehnologice disponibile in
si comunicatie accesibila prioritar si la pentru accesul anumite zile si ore (dupa
moderna pret accesibil permanet masa , week end) ,
profesorilor . participantilor. adecvarea lor si punerea la
dispozitia unui grup de lucru
pregatit pentru exploatare.
ABSOLV Adecvarea cu Certificarea actuala a Realizarea conditiilor Metodologia Curs Teoretic si
sistemele de profesorilor este pentru CERTIFICARE Laborator utilizata este cea
evaluare in teoretica . INTERNATIONALA a agreata de Cisco Networking
domeniu Certificarea profesorilor – Academy.
utilizate in tari absolventilor de liceu in TRAINERI CISCO si a Componentele WORK, ONL,
avansate domeniu este complet viitorilor absolventi de DESIGN sunt gindite pe
deficitara . liceu cazuistica din Baia Mare-
Maramures.
Post proiect Reducerea Capabilitati si capacitati Multiplicare potentiala Creerea de noi “jucatori “ in
presiunii prin de multiplicare , cu pe orizontala piata de formare TIC , in zona
intrarea in abilitati si caracteristici (repetarea de maximum de efect paote
piata a unui adecvate formarii de proiectului) si pe avea efecte exponentiale de
numar specialisti ARC Verticala (inspre natura a acoperi rapid
semnificativ de elevi, inspre evolutia- cerintele pietii.
formatori dezvoltarea Lipsa unei “interventii” de
(max. 24) abilitatilor in acest tip poate periclita
continuare) major participarea sistemului
de invatamint la formarea de
specialisti in domeniu.

• cum intentioneaza proiectul sa continue eventual un proiect anterior sau activitati

anterioare

Proiecte anterioare care ar putea fi influentate de MultiTraining, realizate cu

participarea firmei si/sau a specialistilor Multinet :
1.EMMi “Education by Multimedia and Management Instruments” , REF:
http://www.remmed.multinet.ro/Romana/EMMI/EMMiindex.htm la care au participat
citiva din membrii echipei Multitraining , pe baza de voluntariat, ar putea fi
reconsiderat si aplicat pentru anumite segmente ale grupului tinta , chiar de catre
absolventii MultiTraing
2.CerMM “Centrul Educational Regional Multimedia-Maramures” , ReF:
http://www.remmed.multinet.ro/Romana/MMedu/CerMM.htm ar putea fi de asemeni
actualizat si reanalizat in contextul nou creat prin aplicarea MultiTraining , fiind un
proiect convergent si sinergic cu Multitraining.
3.Academiile Locale Cisco Networking Academy Ref:
http://www.ccd.multinet.ro/cnaal.html
si-ar putea revitaliza activitatile prin conectarea cu Trainerii Formati prin MultiTraining
, realizind parteneriate intre Academii si scolile de unde provin BENEFICIARII din acest
proiect.
4.Proiectele PHARE_TVET ale scolilor din Baia Mare ar putea fi corelate si conectate cu
proiectul MultiTraining , prin parteneriate public-private , accelerind astfel dezvoltarea
institutionala a scolilor.
www.mdp.ro/romana/dezvoltare/str_nationale/mdp/prog_regionale/phare2001/tvet/
6_nord_vest.htm

• ThinkQuest , www.thinkquest.ro
• EXplora , www.explora.ro sunt doua proiecte educationale care pot fi considerate
proiecte pregatitoare Multitraining , dat fiind ca aplicarea lor in rindul elevilor a adus
informatie utilizata in acest proiect in toate fazele de analiza a starii grupului tinta.
Aceste proiecte ar putea fi dezvoltate in continuare dar fiind rolul lor complex in
formarea tinerei generatii si in care formatorii ar putea juca u rol important –daca se
vor implica activ.
• proceduri de evaluare interna

Procedurile de evaluare interna aplicate vor fi in concordanta cu procedurile de calitate

de tip ISO 9000, ideea de orientare pe procese de formare fiind adoptata in acest
sens.
Firma Multinet a fost auditat-a de catre un expert CESO Canada dl. Alex Sevcenko ,
raportul de preaudit relevind existenta de proceduri de calitate in cadrul firmei ,
inclusiv in componentele de proiectare informatica .
Procedurile de evaluare interna in cazul proiectului MultiTraining vor fi proceduri
documentate pentru fiecare activitate-task , proceduri dezvoltare din diagramele
(procesele specifice) prezentate in proiect , atit la fazele proiectului cit si la fiecare
activitate.
Elementele de audit vor fi focalizate pe PROCESELE MultiTraining , masurind
CANTITATIV si CALITATIV parametrii specifici procesului , alaturi de indicatori de
durabilitate – specifici procesarii multiple (trecerea de la stari prezent la stari viitoare
, cu maximum de impact pozitiv).
Evaluarea interna partiala (pe faze) cit si cea finala va fi supusa unei proceduri de
verificare –externalizata catre echipa extinsa de proiect _Parteneri Multitraining.
Fiecarea activitate va avea un coordonator care va raporta lunar coordonatorului de
proiect , bilantul fiind intocmit pe dimensiunile unui proiect : bilant de timp, bilant de
costuri, bilant de calitate/rezultate.
Neexistind specialisti atestati in auditare la nivelul firmei activitatea va fi externalizata
catre partenerul specializat , responsabilitatea managementului de proiect raminind la
nivelul intocmirii corespunzatoare a documentelor de calitate in conformitate cu
cerintele formulate de auditor , documente care vor deveni obligatorii in momentul
validarii lor de catre TOTI partenerii.
Controlul de calitate-nominalizat in proiect va avea datoria verificarii pe parcursul
fazelor proiectului si pe fiecarea activitate a elementelor de calitate .

• nivelul de implicare si activitatea altor organizatii (parteneri sau altii) in proiect

Parteneri Nivel de implicare Activitati
ISJ Maramures Implicare in special in SEL
componentele de selectie ABSOLV
, absolvire si de project PM
management
Obs.
ISJ MM se poate implica inclusiv in partea de
verificare-control pe toate fazele proiectului , fiind
un beneficiar indirect al proiectului .
AJOPS Implicare directa in SEL AJOPS poate fi un evaluator corect al relatiei si
Maramures activitatile de selectie si ABSOLV interferentei sistem educational-sistem IMM TIC si
evaluare finala-absolvire , CURS poate contribui la multiplicarea modelului si in alte
si in procesele de formare LAB domenii de interes sau la alte categorii fragile in
. ATELIER piata muncii (ingineri, subingineri, maistrii)
Lic. Tehnic Implicare directa , inclusiv SEL Dat fiind interesul deosebit al lic. Tehnic pentru
in propunerea de ABSOL domeniu consideram implicita participarea a min. 2
participanti . Si toate profesori la proiect ca si BENEFICARI directi , pe
celelelate linga celelalte activitati ale proiectului .Apropierea
activitati ca si de domeniu TIC si ARC face ca acesta scoala sa
potential poata fi considerata un potential proiect-pilot
beneficiar pentru fazele post proiect , unde sa se aplice
materiile optionale ARC .
Cabinet Implicare directa – audit Toate Firma Multinet nu are competente interne in
Individual de intern proiect domeniu deci e necesara atragerea unor
expertiza activitatile competente specifice.
Contabila inclusiv Calitatea dnei. Marcela Papiu de cadru didactic si
Papiu Marcela componenta expert –auditor o recomanda pentru pozitia in
proiect.
financiara

• justificarea rolului fiecarui partener

Partener Rol Institutional Justificare

ISJ Maramures Consultant activitati Integrator al Corpului profesoral si al proceselor
educationale, proceduri si educationale . Strateg al dezvoltarii educatiei la nivel
selectii participanti local si judetean
Grupul Scolar Tehnic Consultant procese Scoala de profil tehnic cu planuri de dezvoltare
educationale. institutionala continid dezvoltare domeniului TIC .
Scoala pilot pentru Potential Centru Pilot pentru desfasurarea activitatilor
Multitraining. viitoare ale proiectului (post proiect)
AJOPS Maramures Consultant Piata Muncii si Principal monitor al reconversiei profesionale in judet
procese de formare si localitate , potential agent al schimbarii.
Posibil multiplicator al proiectului In alte zone de
interes in care Mediul de Afaceri ar putea Valida
sistemele de pregatire a viitorilor specialisti.
Cabinet Individual de Audit si expertiza Competente complementare solicitantului si
expertiza Contabila experienta didactica. Potential model de aplicare
Papiu Marcela pentru domeniul informaticii economice a ideilor din
proiectul Multitraining.

• echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe functii: nu este nevoie a se

include nume ale persoanelor in aceasta sectiune)

Numele si Ocupatia Institutia/Organizatia Responsabilitate in proiect

prenumele
Octavian Cosma Inginer Calculatoare Multinet – Manager Coordonator general ,
Coordonator Curs ARC_H
Luminita Cosma Inginer Calculatoare Multinet- Manager Coordonator financiar
Finaciar /buget/cost
Cristian Mastan Prof. Informatician Multinet- manager Coordonator curs &trainer
departament ISP ARC_SOFT , ONL
Robert Strebeli Ing. Electronica si Multinet- coordonator Coordonator laborator si Ateliere
telecomunicatii echipa telecomunicatii ARC_HARD
Arpad Mares Ing. Electronica si Multinet- coordonator Coordonator DESIGN
telecomunicatii multimedia-hardware &Multimedia
Valeriu Babi Economist-Info. Multinet- marketing Asistent DESIGN
CD&WEB
Roland Stretea Inginer Electronica si Multinet-suport tehnic Asistent tehnic- coordonator
telecomunicatii (infrastructuri comunicatii ,
ateliere)
Claudiu Pop Inginer Electronica si Multinet-suport tehnic Laborant HARD
telecomunicatii
Gabriel Man Ing. Electronica si Multinet-sales Asistent DESIGN
telecomunicatii Asistent manager proiect
 Echipa -Parteneri
Iuliana POP Profesor ISJ Maramures Consultant educational
Mariana Hudrea Profesor ISJ Maramures Consultant educational
Gabriela Laura Zaha Inginer Lic. Tehnic nr.1 Consultant educational si tehnic
Flaviu Dragomir Economist AJOPS Maramures Consultant piata muncii
Marcela Papiu Economist Papiu Auditor intern

Teoria Factorilor interesati (analiza

stakeholderilor)
by Janina-Diana Pasaniuc — last modified Jan 18, 2009 01:20 PM
Filed Under:

 planifcare strategica
 prezentari

Teoria factorilor interesați pornește de la premisa că valoarea adăugată este necesară și implicită mediului de
afaceri. Ea este ceea care îi poate determina pe manageri să articuleze valoarea adăugată pe care aceștia o crează
și o aduc cu ei înspre factorii interesați. Tot ea este ceea care determină managerii să își clarifce modul în care
fac afaceri, cu specific pe felul și modul în care aceștia își vor crea o relație cu factorii interesați pentru a livra
serviciul. Teoria factorilor interesați are ca premisă faptul că deciziile manageriale trebuie făcute în lumina
impactului pe care acestea le au asupra factorilor care pot fi afectați de catre decizie(Freeman, 1994). Acești
factori includ acționarii și antreprenorii, managerii, angajații, furnizorii, clienții și comunitatea (Beauchamp &
Bowie, 2004).

Teoria factorilor interesați pe scurt

Teoria factorilor interesați este legată de managementul organizațional și etica afacerilor cu adresabilitate
directă la valori și elemente de moralitate folosite în managementul organizațional . Ea a fost intițial detaliată
de R. Edward Freeman în cartea Strategic Management: A Stakeholder Approach care identifică, definește,
descrie și recomandă modele și metode pentru o abordare integrativă de către manageri a grupurilor denumite
factori interesati în managementul afacerilor, pe scurt principiul cine și de ce contează .

Definiția factorilor interesați

Persoane, grupuri sau organizații care au un interes direct sau indirect în cadrul organizației/afacerii/proiectului
și care pot afecta sau pot fi afectați de către obiectivele, activitățile sau politicile acesteia. Astfel definiți factorii
interesați au un potențial dublu de interacțiune sau schimb de influență.

În legătură cu definiția factorilor se ridică trei probleme de ordin practic: ceea a legitimității, a aplicării practice
a teoriei și cea semantică.

În lumea de azi există o paletă largă de factori interesați care se auto-legitimează (cei care cred despre ei că sunt
factori interesați, sunt și de facto așa), totuși în ochii managementului nu toți dețin aceiași legitimitate. Cel mai
evident grup de factor interesați se poate încadra în următoarele grupe: antreprenorii propriu-ziși, clienții si
anagjații. Din punctul de vedere a lumii pluralistice în care trăim este imperios necesar introducerea și altor
factori precum : competitori, furnizori, factori cu un interes special, societatea sau comunitate în termen larg.
Dispute în literatura de specialitate apar și pe necesiatea includerii sau nu a mediului natural ca și factor interesat.
O altă problemă care apare, este legăta de aplicarea teoriei în practică: cum se face estimarea și analiza
interesului factorilor dacă acceptăm definiri largi precum comunitatea, dacă interesele factorilor nu sunt aliniate
ci extrem de variate, cum luăm decizia, cine definește interesul noțiunilor ”abstracte ” precum mediul natural,
etc?

O treia problemă este legată chiar de traducerea ei din limba engleză în limba română. În momentul de față
sunt acceptate ca și traduceri două variante: factori de interes și factori interesați. Factori de interes pentru cine,
pentru antreprenori. Oare traducerea ei, ca factori de interes, în acest context nu este facută tocmai din
prespectiva teoriei shareholderilor, pe care în facto venea să o contrabalanseze?

Tipuri de factori interesați

În cartea lor, “The Stakeholder Corporation”, David Wheeler and Maria Silanpaa definesc factorii interesați
folosind următoarele categorii, primari și secundari, sociali și nonsociali. Factorii scoiali primari au un interes
direct în succesul organizației și de aceea au și influența ceea mai mare, factorii sociali secundari chiar dacă și
ei la rândul lor pot fi extrem de influenți, în special în ceea ce priveste reputația și imaginea publică, totuși
interesul lor este mai mult reprezentativ decât direct.

O altă clasificare, a fost făcută în 1994 la Conferința Teoriei Factorilor Interesați la Toronto, în: Factori de Bază
(Core), Strategici și de Mediu (Enviromental). Factorii de bază sunt un subset al Factorilor Strategici de
care depinde supraviețuirea organizației, Factorii Strategici, sunt cei care sunt vitali pentru organizației iar cei
de Mediu sunt toți cei care nu intră în cele două categorii și sunt legați de oportunități și amenințări care se
petrec la un moment dat.

În viziunea mea exista trei categorii în care pot fi încadrați factorii interesați: Primari a căror permisiune e
necesară pentru a duce la îndeplinire misiunea organizației și cei care sunt în mod direct afectați, Secundari sunt
cei care sunt afectați în mod indirect, Terțiari, care nu sunt afectați, nu sunt implicați dar care pot inluența fie
pentru fie împotrivă.

Tipologia factorilor interesați

Construind pe idea că factorii interesați au atribute ca: legitimitate, putere și urgență, Mitchell, Agle și Wood
au generat o tipologie a factorilor interesați care are la bază aceste atribute.

Legitimitatea se referă la validitatea percepută a interesului unui factor interesat asupra unei parți dintr-un
subiect. De aceea, proprietarii, agajatorii si clienții posedă un grad mare de legitimitate, datorită relatiilor
explicite, formale, pe care le au cu organizația. Factorii interesați care sunt mai la distanță față de organizație,
ca de exemplu grupurile de activiști sociali, competitorii sau mass media ar putea fi considerați ca având o
legitimitate mai scazută.

Puterea se referă la abilitatea sau capacitatea de a produce un efect. De aceea, fie că are sau nu legitimitate,
puterea înseamnă ca acel factor interesat ar putea să afecteze organizația și afacerea. De exemplu, cu ajutorul
mass media, un grup mare, vocal, activiști sociali ar putea sa capete o putere sporită asupra unei afaceri.

Urgența se referă la gradul în care interesul unui factor necesită atenția și răspuns imediat din partea companiei.
Un grup de management ar putea sa perceapă o grevă sindicală, un boycot al consumatorilor sau un grup de
activiști ce pichetează sediul drept o urgență.

La aplicarea practica a teoriei, aceste trei dimensiuni sunt folosite și la analiza intereselor factorilor interesati,
sub forma de matrici de analiza.

Baza legitimitatii factorilor interesati

Legitimitatea, la fel ca și clasificare factorilor interesați, a fost și este subiect de discuție, trebuie ca acest status
să fie rezervat doar celor care au o relație stransă cu organizația sau definirea lor trebuie interpretată în sens larg
și considerate toate grupurile care sunt afectate sau afecteză organizația? Trebuie intergrate și alte categorii de
factori precum media, organizațiile nonprofit, mediul natural, etc? Cum pot lua managerii această decizie?

Dacă în definerea din subcapitolul tipuri de factori interesați, am prezentat clasificarile agreate, în care factorii
aceptă beneficii iar organizatia are obligatii morale, acum aș vrea să aduc ca și punct central al discuției
candidații conntroversați la statutul de factor de interesați, cei pe care eu i-am numit terțiari.

Au aceștia dreptul de a fi numiți factori interesați? De exemplu, competitorii, pot afecta organizația dar
managerii nu au nicio obligație morală de ”a veghea la binele lor”, o organizație se poate folosi de media pentru
a se promova dar asta nu înseamană că răspunde valorii intrinsece a mediei. În mod similar mediul natural nu
este un factor normative dar poate deveni legitim dacă factorii interesați au o afinitate față de acesta.

Care sunt nevoile lor

În practica current este aproape imposibil de aflat cu precizie ce anume doresc factorii interesați. Fiind imposibil
ca toate grupurile să aibă acelaşi tip de interes şi aceleaşi solicitări în cadrul unei organizații, teoreticienii
precizează că managementul grupurilor ar trebui să poată “administra conflictele posibile izvorâte din interese
diferite.

Din păcate în realitate sectorului de afaceri din România, focusul discuției atunci când vorbim de factori
interesați este pe resursele necesare și alocate și mai puțin pe valoarea adăugată pe care organizația o aduce
factorilor interesați care rezultă din comunicarea și analiza obiectivă a nevoilor acestora.

În practică sunt prea puține firme care să nu execute doar ”un dans” formal cu factorii interesați, informari,
ocazional notarea nevoilor și înaintarea lor către management, dar acțiunile adevărate de prioritizare și alocare
de resurse adaptate nevoilor lor, sunt realizate doar dacă acestea sunt aliniate cu interesul celui care ”ne plateste
salariul”.

Prioritizarea nevoilor factorilor interesați

Teoria factorilor de interes este extrem de fluida si plină de ethos atunci când vorbește de integrarea nevoilor
factorilor interesați, dar în practică nu o să găsim nevoile factorilor interesati aliniate și ”one size fits all”.
Realitatea ne arată că nevoile sunt diverse și ridică pentru organizație o serie de intrebari: Cum prioritizăm
factori interesați? Care sunt instrumentele de luare a deciziei? Care sunt limitele și limitarile organizatiei?

Nu există în acest moment un algoritm care să ne arate cum mamagerii ar trebui să iși aloce timpul, resursele și
energia, teoria ne arata doar directiile principale si nu ne oferă rețeta universală.

Teoria factorilor interesati, pe cat de virtuoasă și idealistă, pe atât îi lipsește ancorarea in realitate, in costuri
alocate, nevoia de a prioritza cui îi răspundem ca și organizație ( e utopic să cred că ne putem adresa tuturor),
in relația dintre inputul pe care organizația il oferă și outputul pe care speră să îl primeasca, translatat in
loialitatea consumatorului ca rezultat al alocării resurselor.

Problema care apare este, nu dacă ci cum se poate implementa și aplica acest principiu, prin care organizațiile
recunosc și actionează având la baza obligațiile si responsabilitatile care le revin. Cum această teorie poate
răspunde cu adevărat provocărilor succesului?

Bibliografie

Cărți

Phillips, R., Robert; Edward Freeman (2003). Stakeholder Theory and Organizational Ethics. Berrett-Koehler
Publishers. ISBN 1576752682.
Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. ISBN
0273019139.
“The Stakeholder Corporation”, David Wheeler and Maria Silanpaa, Publisher: Financial Times/Prentice Hall
(November 25, 1997), ISBN-10: 027362661, ISBN-13: 978-0273626619
Winn, M.I. 2001. “Building Stakeholder Theory with a Decision Modeling Methodology”, Business & Society,
40: 133-166.
Ethics and Stakeholder Management, Business & Society, Carrol & Buchholtz, pg 70

Articole din Jurnale

Phillips, Robert A.,Stakeholder Legitimacy. Business Ethics Quarterly, Vol. 13, No. 1, pp. 25-41. Disponibil
la at SSRN: http://ssrn.com/abstract=663705
R. Eduward Freeman, Andrew C., Wicks, Bidham Parmer, Stakeholder theory and ”The Corporate Objective
Revisited”, Organization Science, Vol. 15, NO3, May –June 2004, pg 364 - 369

Pagini web

http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html
http://e.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory