Dagramele WPS și CPM

Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work Brakedown
Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităţilor sau
structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese
din cadrul fazei de planificare a proiectului – planificarea activităţilor, estimarea bugetului,
identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane.

Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si autoexplicativa:
denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul
proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata.

WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităţilor şi proceselor proiectului. Se

prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel
reprezentând un grad de detaliere a proiectului.

Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există,
si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre Managementul
Proiectelor Page 38 execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim
WBS, astfel încât sa includem toate activităţile.

Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este sa
pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu
pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc.

Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect comlex, cum
ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-proiecte. Într-un
proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea emailurilor, numărul total de nivele
s-ar putea reduce la trei.

Organizarea nivelelor WBS

Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci primul
nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi organizate pe faza
şi formează nivel doi.
 Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel reprezentând
o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când ajungem la activitățile
concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele arborelui - este cel al activităților
individuale (sau pachete de activități), care pot fi estimate din punctul de vedere al costurilor si al
duratei si care pot fi atribuite unor persoane si programate pentru execuţie.

Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care pornind
de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente, servicii etc., până
la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS, numai ca in loc de structuri
organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități, deci părți componente ale muncii care
trebuie realizata in proiect.

Reguli pentru realizarea unui WBS

Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula 100% care
spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului (activitățile ce nu
există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula 100% se aplică şi pe nivele –
astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând descompunerea unei activități de la nivelul imediat
superior (activitatea părinte) trebuie să reprezinte 100% din aceasta.

Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un PLC,

fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate livrabilele majore ale
proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi documentate. Daca există deja un nivel
al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele şi să le asociem fazelor corespunzătoare.

O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins toate
detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot fi
descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerinţe poate fi
descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerinţe
preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.

Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de proiect în

procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere a activităților
(descompunere a activităților):
  Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul total
de 80 de ore pentru realizarea acesteia;

 Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de raportare în
cadrul proiectului.

Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească 100-200 elemente terminale(un
element terminal este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi divizată). In cazul ȋn care
sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea
sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul
că:

 Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;

 Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe terminale
cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte;

 Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre
ele.

Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte cuvinte,

nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata înainte de ȋnceperea
activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispoziţie
o tehnica speciala.

WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere pe

activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a activităților. Aceste
informaţii urmează a fi adăugate intr-unul din paşii următori ai procesului de planificare, atunci
când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in
părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege şi administra mai uşor.

Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia

activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior.

Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt
activități de execuţie, acestea consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte din proiect.
 In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale
proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt necesare
pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca proiectul nostru
este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activități.

Unelte pentru realizarea WBS

Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de complexitatea
proiectului, dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se poate alege metoda
potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a uşura crearea structurii
WBS.

 Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor
pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore,
posibilitatea exportării in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizării unor structuri WBS
realizate anterior, etc.

 Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca WBS nu

este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul
programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si numeroase programe de tip plug-in care
adăugate in Excel, simulează destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore.

Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva
metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care participa la elaborarea
WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din proiect, fără a ȋncerca sa le
găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitățile care credem ca sunt
necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte.

Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le organizeze in mod
logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales
atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura ordonata ierarhic.

Exemple de realizare WBS

Exemplu WBS pentru un proiect WEB.
Exemplu WBS Proiect multimedia
 Diagramele PERT/CPM

Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument de

management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii
’50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O metodologie de management a
proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM-eng-« Critical Path Method), care a
fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta
este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM
sau PERT\CPM.

Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care

insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage decalarea
termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.

Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de mare
complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar fi :

- programe de marketing

- pregatirea unor campanii publicitare

- pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei - organizarea unei retele de distributie

- organizarea unei retele de service, etc.

Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa se

incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie conceput
incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.

Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program si poate
evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii programului pot
stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare asigurarii termenelor si
costurilor pentru un anumit obiectiv.

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri conectate de linii
directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezinta
evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o sarcina partiala bine conturata in
cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este identificat de o litera. Liniile directionale
sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia
vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor.

Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele aprobari,

testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de activitati nu trebuie
subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura uneori 1-2 saptamani. Pentru
a obtine aprobari din partea managementului sau a utilizatorilor poate dura chiar mai mult.
Managementul Proiectelor

Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt organizatii
care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii. Evaluarile finantarii pot afecta
un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii, caz in care trebuie sa fie implicati mai
multi oameni in proiect, sau la o scadere a finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini
oameni. In mod logic un numar mai mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru
inalizarea proiectului.

Reprezentarea grafică

În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un eveniment

iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final cu care se încheie
proiectul, stabilându-se astfel un grup – reţea, denumit graful (reţeaua) PERT.

Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile (condiţionările). Astfel,

se pot utiliza două metode de reprezentare:

a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile) reprezintă

activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este reprezentată printr-o
săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective se trece de la un eveniment
iniţial la altul final.
 Graficul arc-activitate

b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin

dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate prin arce care
leagă activităţile între ele.

Graful potential-activitate

Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o anumită orientare pentru
alegerea unui anumit mod de lucru.

Totuşi, reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru programarea automată

a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft Project 2000.

Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi determinate exact se fac

estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei activităţilor:

a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei probabilitate de
realizare este de 1%; această durată se notează cu do;
 b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea mai mare
probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se notează cu dpr;

c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activităţii, a cărei

probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu dp.

Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie (aşteptată) a activităţii A, cu
relaţia:

Concluzii

Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un instrument

de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor lor.

Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea de decizii.
Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :

1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului, locurile de

strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii

2) Raport asupra necesarului de personal

3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati

4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului, aprecieri pe

baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure respectarea mai buna a termenelor si
costurilor planificate etc.

Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor pentru

masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de costuri stabilite prin
contract.
Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)
 Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok
Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre
deosebire de diagrama Gantt).

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au
extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.

CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"

Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

 Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura
estimare de timp;
 Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama
CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
 Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de
costuri si resurse disponibile;
 Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica
manuala;
 Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste
saptamani si luni;

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.

Bibliografie:

https://www.academia.edu/22513669/Managementul_proiectelor

https://www.rubinian.com/managementul-proiectelor-detalii_33.php