Managementul de timp

Managementul proiectelor informatice

Blaga Mihai-Emilian
Grupa IMSA1
 1. Introducere

Managementul de timp este considerat a fi o abilitate ce ar trebui stăpânită de fiecare

persoană indiferent de statutul social pe care îl are. Majoritatea oamenilor au un program foarte
aglomerat cauzat de multitudinea de activități în care sunt implicați. Pentru a evita stresul și
presiunea generată de sarcinile pe care le avem de îndeplinit, este absolut necesar ca fiecare dintre
noi să implementeze un sistem de gestiune eficientă a timpului.
Managementul de timp nu implică doar gestiunea efectivă a timpului ci se referă la
controlul utilizării celei mai importante și subevaluate resurse. Se referă la gestionarea ta în relație
cu timpul. Este despre stabilirea de priorități și preluare a controlului asupra situației și a timpului,
ceea ce presupune eliminarea acelor activități de tip pierdere de timp și adoptarea de metode ce
maximizează utilizarea timpului.

2. Managementul de timp al proiectelor

Din punctul de vedere al proiectelor, managementul de timp include următoarea listă de
procese:
1. Planificarea agendei de lucru - stabilirea proceselor, a procedurilor și a documentației
pentru celelalte procese.
2. Definirea activităților – identificarea activităților ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea
proiectului
3. Secvențierea activităților – identificarea dependențelor între activități
4. Estimarea duratelor (resurse necesare) – estimarea duratei necesară pentru finalizarea
activității
5. Dezvoltarea agendei de lucru – analiza secvenței de activități, a duratelor și a
constrângerilor cu scopul de a obține programul de proiectului
6. Controlul agendei de lucru – gestiunea schimbărilor survenite asupra programului
proiectului

Procesele de mai sus interacționează atât între ele cât și cu alte procese de altă competență
organizațională. Fiecare proces poate implica una sau mai multe persoane, în funcție de proiect, și
se desfășoară cel puțin o dată în cadrul fiecărui proiect sau în cadrul fiecărei faze a unui proiect (în

2
cazul în care proiectul este divizat în faze). Cu toate că procesele sunt descrise ca entități separate,
în practică ele se pot suprapune și interacționa între ele. În cazul anumitor proiecte, secvențierea,
estimarea duratelor și dezvoltarea agendei de lucru sunt atât de corelate încât sunt privite ca un
singur proces. Totuși, aceste procese sunt prezentate separat deoarece uneltele și tehnicile sunt
diferite pentru fiecare dintre ele.

3. Planificarea agendei de lucru

Scopul acestei etape este acela de a stabili care vor fi politicile și procedurile de urmat
pentru planificarea, dezvoltarea, gestionarea, execuția și controlul programului proiectului.

4. Definirea activităților
Definirea activităților reprezintă procesul de identificare și documentare a activităților ce
trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului. Atunci când se definesc activitățile este
absolut necesară urmărirea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work Brakedown
Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităţilor sau
structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese
din cadrul fazei de planificare a proiectului – planificarea activităţilor, estimarea bugetului,
identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane.
Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si autoexplicativa:
denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul
proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata. WBS oferă o metodă de descriere în
mod vizual a activităţilor şi proceselor proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei
structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a
proiectului.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există,
si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre execuţie. Din acest
motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel încât sa includem toate
activităţile. Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este să
pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) și să detaliem pas cu
pas, ajungând la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc. Numărul

3
de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. Într-un proiect complex, cum ar fi
construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-proiecte.
Organizarea nivelelor WBS:

Dacă organizaţia decide să adopte un PLC (Project Life Cycle) pentru dezvoltarea
proiectului atunci primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt
apoi organizate pe faze și formează nivelul doi. Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri
ale acestora, fiecare nivel reprezentând o descompunere a nivelului superior în componente mai
mici, până când ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos -
frunzele arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi
estimate din punctul de vedere al costurilor și al duratei și care pot fi atribuite unor persoane și
programate pentru execuție. În figura 1 este evidențiat un exemplu de diagramă WBS.

Pe lângă WBS, în faza de definire a activităților mai este nevoie de specificația sferei de
cuprindere, fiind luate în considerare justificarea și obiectivele proiectului, restricțiile, premisele
și informațiile istorice privind activitățile identificate în proiecte similare. Rezultatul acestui proces
este, în primul rând, lista de activități, ce include toate activitățile ce vor fi efectuate în cadrul
proiectului, cât și descrierea acestora. Printre rezultate se mai numără eventualele detalii
suplimentare ce includ documentarea restricțiilor și premiselor considerate. Tot aici pot apărea și
anumite modificări ale diagramei WBS.

4
Studiu de caz: Program de informare prin broșuri

Figura 1: Diagrama WBS a Programului de informare prin broșuri

5
 5. Secvențierea activităților

Până acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea lor în
timp și dependențele dintre activitățile individuale. Cu toate acestea, nu putem programa execuția
acestor activităţi fără sa precizăm ce relaţii de interdependența există între ele, cu alte cuvinte care
sunt condiţiile impuse datelor de începere și de finalizare pentru fiecare activitate din cadrul
proiectului. Deoarece numărul activităţilor este în general destul de mare, ar fi dificil să avem o
vedere de ansamblu a dependențelor dacă le-am lista pur și simplu. Pentru a ne simplifica efortul
vom recurge la instrumente specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual
secvenţialitatea lucrărilor din proiect. O reţea de activităţi este o reprezentare schematică a
activităţilor proiectului şi a legăturilor logice (dependenţelor) dintre acestea.

În această fază sunt necesare: lista de activități de la etapa anterioară, descrierea produsului
deoarece caracteristicile produsului influențează succesiunea activităților, dependențele
obligatorii, inerenete lucrărilor efectuate, dependențe discreționare, definite de echipa proiectului,
dependențele externe ce implică relații între activități ale proiectului și activități din afara
proiectului și, desigur, restricțiile și premisele.

Instrumentele de lucru în ale acestui proces sunt:

- Metoda diagramelor de precedență (PDM). Diagrama rețea a unui proiect este

constituită dintr-un graf aciclic cu activitățile reprezentate ca noduri, iar dependențele
prin arce. Există mai multe tipuri de relații de precedență cea mai utilizată fiind sfârșit
la început (o activitate poate începe numai după sfârșitul activității precedente)
- Metoda diagramelor cu arce (ADM) – Arcele reprezintă activități, iar nodurile puncte
de început/sfârșit. Necesită activități fictive (dummy) pentru reprezentarea corectă a
relațiilor de precendență.
- Șabloanele de rețele pot fi utilizate pentru a eficientiza elaborarea diagramelor de rețea.
Pot fi folosite subrețele ce sunt utile când un proiect include mai multe porțiuni
asemănătoare.

Ca rezultat se obține diagrama de rețea a proiectului ce este o reprezentare grafică a

activităților proiectului și a dependențelor dintre ele. Ea este adesea însoțită de o descriere a
abordării de secvențiere utilizate. Uneori se pot aduce modificări listei de activități.

6
 Studiu de caz: Program de informare prin broșuri

Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin broșuri sunt: planificarea
conținutului broșurilor, redactarea conținutului, designul broșurii, tipărirea broșurilor, stocarea
broșurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea broșurilor, instruirea echipelor de distribuție,
difuzara broșurilor, evaluarea rezultatelor activității de informare. În figura următoare se prezintă
diagrama cu arce a acestei campanii de informare prin broșuri în faza primară. Activitatea fictivă
este (D-E). Activitatea de «difuzare a broșurilor» (G-H) nu poate să înceapă înainte de terminarea
activităților de «tipărire a broșurilor» (D-F), stocare a broșurilor (F-G) și de «instruire a echipelor
de voluntari» (C-G).

Activitate Denumire
A-B Planificarea conținutului
B-D Redactarea conținutului
B-E Design broșuri
D-F Tipărirea broșurilor
F-G Stocare broșuri
A-C Selectare voluntari
C-G Instruire echipe
G-H Difuzare broșuri
H-I Evaluare

Figura 2: Metoda diagramelor cu arce

7
 6. Resurse necesare / Estimarea duratelor activităților
Estimarea duratelor activităților constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unități
de timp) necesare pentru efectuarea fiecărei activități în parte.
Pentru elaborarea estimărilor sunt necesare:
- lista de activități
- restricțiile și premisele
- necesarul de resurse – durata activităților este influențată de cantitatea de resurse
alocată
- capacitatea resurselor ce influențează și ea durata activităților

Ca instrument de estimare se folosesc metodele:

- Metoda matematică presupune folosirea unor ecuații rezultate din analiza unor
eșantioane de proiecte.
- Metoda comparativă presupune identificarea unui grup de proiecte similare,
extragerea de informații și folosirea acestora ca bază de plecare pentru estimare
- Metoda analogiei presupune identificarea unui proiect, foarte apropiat ca atribute și
folosirea datelor pentru proiectul curent
- Estimarea top-down presupune impunerea unei durate totale a proiectului, iar pe baza
listei de activități se face o împărțire a timpului total al proiectului pentru fiecare
activitate.
- Estimarea bottom-up presupune alocarea unui timp pentru fiecare entitate a listei de
activități, timpul total al proiectului fiind dat de suma tuturor estimărilor pentru
activități.
- Estimarea în 3 puncte

𝑑0 + 4 ∙ 𝑑𝑝𝑟 + 𝑑𝑝
𝑑𝐴 =
6
Unde:

• 𝑑0 – reprezintă durata optimistă - durata minimă cea mai scurtă, a cărei probabilitate
de realizare este de 1%

8
 • 𝑑𝑝𝑟 – durata cea mai probabilă – durata cu cea mai mare probabilitate de a se realiza
în condiții normale
• 𝑑𝑝 – durata pesimistă – durata maximă de realizare a activității, a cărei probabilitate
de realizare este de 1%

În urma acestui proces rezultă estimările de timp pentru fiecare activitate și eventual o ajustare
a listei de activități.

7. Dezvoltarea agendei de lucru

În cadrul acestui proces se determină momentele de început și sfârșit pentru fiecare

activitate. Procesul este unul iterativ. Pentru realizarea acestei etape sunt necesare: diagrama rețea
a proiectului, estimările duratelor activităților, necesitățile de resurse, descrierea disponibilului de
resurse, calendarele de proiect și de resurse ce identifică când este posibil lucrul, termenele impuse
și milestone-urile (evenimentele cheie).

În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reţelei de activităţi

este procesul de organizare şi secvenţializare a activităţilor proiectului. Diagrama reţelei de
activităţi nu trebuie să lipsească din orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia.

Cele mai cunoscute tipuri de rețele de activități sunt:

• PERT – Program Evaluation and Review Technique

• Diagrama Gantt
• CPM – Critical Path Method

Trebuie precizat ca drumul critic reprezintă înșiruirea activităților succesive, care

însumează timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage decalarea
termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.

Diagrama PERT

Diagrama PERT conține informații despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se întind și dependentele dintre ele. Forma grafică este o rețea de noduri conectate de linii
direcționale(numită si rețeaua activităților). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere si reprezintă

9
evenimente sau borne (milestones) din proiect si definește o sarcina parțiala bine conturată în
cadrul sistemului, ce a fost îndeplinită. Fiecare nod este identificat de o litera. Liniile direcționale
sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, numite si activități, iar direcția
vectorului arata ordinea de desfășurare a sarcinilor. Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca:
evaluările intermediare, diversele aprobări, testarea de către utilizatori, etc. Timpul necesar pentru
a finaliza astfel de activități nu trebuie subestimat atunci când se planifica un proiect. O evaluare
poate dura uneori 1-2 săptămâni. Pentru a obține aprobări din partea managementului sau a
utilizatorilor poate dura chiar mai mult.

În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un eveniment

iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final cu care se încheie
proiectul, stabilându-se astfel un grup – reţea, denumit graful (reţeaua) PERT. Graful trebuie să
prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile (condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode
de reprezentare:

a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile) reprezintă

activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este reprezentată
printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective se trece de
la un eveniment iniţial la altul final.

Figura 4: Graful arc-activitate

A, B, C, D – activități; 𝑑𝑖 – durata activităților

10
 b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin
dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate
prin arce care leagă activităţile între ele.

Figura 4: Graful potențial-activitate

Durata unei activități în metoda PERT se calculează după formula:

Studiu de caz: Program de informare prin broșuri

Activitate Denumire Durata

A-B Planificarea conținutului 2
B-D Redactarea conținutului 4
B-E Design broșuri 3
D-F Tipărirea broșurilor 3
F-G Stocare broșuri 1
A-C Selectare voluntari 2
C-G Instruire echipe 2
G-H Difuzare broșuri 2
H-I Evaluare 1

11
 Figura 5: Diagramă PERT – Informare prin broșuri

După cum se observă, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul cumulat al
acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele două evenimente care nu se află pe drumul
critic sunt C si E. În cazul evenimentului C, există o marja mare de timp între data minimă posibilă
și data maximă permisă (8-2=6). Asta înseamnă că pentru activitatea A-C, în funcție de
planificarea ei in timp este acceptabilă o întârziere de pana la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai
devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfășurarea activităților ulterioare.

Diagrama Gantt

Metoda Gantt este utilizată pentru programarea și urmărirea atât în ansamblu cât și pe etape
a modului de derulare a unui proiect. Aceasta poate fi reprezentată în două moduri:

a) Graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate activitățile
prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporțională cu durata.
b) Diagrama Gantt, care se prezintă unui tabel în care sunt prezentate activitățile pe
coloane, iar duratele acestora pe linii

Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcții simple, eficace din punctul de vedere al
interpretării, ușor adaptabilă la o serie de planuri și de proiecte, aplicându-se cu succes și în cazul
proiectelor mai puțin complexe. De aici derivă și limitele metodei și anume, în cazul proiectelor

12
 complexe (cu un număr mare de activități) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce
la înlocuirea acestuia și utilizarea unor tehnici de calcul și metode specifice.

Studiu de caz: Program de informare prin broșuri

În figura de mai jos, este prezentată diagrama Gantt a activităților programului de

informare prin broșuri. Barele colorate reprezintă activitățile, muchiile dintre ele arată
dependințele dintre ele, iar rombul este un milestone – în acest caz reprezentarea grafică a broșurii.
Tot din cadrul acestei diagrame se poate extrage drumul critic, adică acele activități ale căror
întârzieri duc la iminenta prelungire a proiectului. Tot de aici se pot extrage și rezervele de timp
ale activităților ce nu se află pe drumul critic.

Figura 6: Diagrama Gantt

Metoda drumului critic

Este metoda cea mai frecvent utilizată în managementul de proiecte deoarece focalizează
atenția managerilor asupra riscurilor posibile pe parcursul evoluției proiectelor. Metoda drumului
critic presupune următoarele etape:

13
 • Se analizează lista de activități ce include dependențele și estimările de timp aferente
• Se trasează rețeaua sub formă de graf, respectând ordinea dată de dependențe notând
indicativul activității și durata de timp estimată
• Se calculează pasul înainte și respectiv pasul înapoi
• Se extrag din rețea durata proiectului, drumul critic și eventualele rezerve de timp.

Pasul înainte – În cazul acestei etape se calculează termenii minimi ai activităților (dinspre
evenimentul inițial 0, spre evenimentul final n).

Pasul înapoi – În cazul acestei etape se calculează termenii maximi ai activităților (dinspre
evenimentul final n, spre evenimentul inițial 0).

Activitățile, ale căror termeni minimi și maximi sunt egali, se numesc activități critice.
Aceste activități nu pot fi întârziate, deoarece nu au rezervă de timp. Celelalte activități se numesc
necritice, ele putând fi amânate cu o întârziere maximă egală cu rezerva evenimentului. Traseul
activităților ce pornesc din evenimentul 0 și parcurg evenimentele critice în ordinea numerică a
acestora, până la evenimentul n, reprezintă drumul critic al proiectului, adică drumul cu durata
maximă.

Figura 7: Nod al grafului CPM

În figura 7 este prezentată forma nodurilor grafului CPM unde:

• Activitate – numele/indicativul activității

• E – estimarea de timp a activității
• ES – momentul cel mai devreme în care se poate începe activitatea
• EF – momentul cel mai devreme în care se poate termina activitatea
• LS – momentul cel mai târziu în care se poate începe activitatea
• LF – momentul cel mai târziu în care se poate finaliza activitatea
• R – rezerva de timp a activității, adică cu cât timp se poate întârzia activitatea
fără a afecta termenul de finalizare al proiectului

14
 Formule:

EF = ES + E
LF = LS + E
R = LF – EF = LS – ES
Studiu de caz: Program de informare prin broșuri
În figura 8 este prezentată metoda drumului critic a programului de informare prin broșuri.
Proiectul se desfășoară pe parcursul a 13 unități de timp, drumul critic este format din activitățile
A-B-D-F-G-H-I, ceea ce înseamnă că acestea nu pot fi întârziate fără a compromite data de
finalizare a proiectului. Ca o consecință toate activitățile de pe calea critică au o rezervă de timp
0, în timp de activitățile necritice se pot întârzia cu câte 6 unități de timp pentru A-C și C-G și
respectiv cu o unitate de timp pentru activitatea B-E.

Figura 8: Drumul critic al programului de informare prin broșuri

15
 8. Controlul agendei de lucru
Controlul agendei de lucru reprezintă procesul prin care se realizează influențarea factorilor
generatori de schimbări, depistarea apariției unei modificări ale planului calendaristic, precum și
gestionarea schimbărilor la momentul apariției acestora. Unii autori consideră că derularea și
monitorizarea reprezintă o singură fază, mai precis, că monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitățile derulării, ea însoțind în permanență derularea.
Obiectivele controlului sunt:
• de a compara planul inițial cu modul în care proiectul evoluează în mod real
• de a actualiza și revizui planul inițial, astfel încât eventualele schimbări să fie
încorporate
• de a oferi informațiile pe baza cărora sunt inițiate acțiuni de corectare, în cazul în care
variațiile față de planul inițial sunt atât de mari încât pun în pericol reușita proiectului

Pentru desfășurarea acestei etape sunt necesare planul calendaristic al proiectului ce

constituie referința (baseline) pentru măsurarea și raportarea execuției lucrărilor, cerințele de
modificare care pot implica extinderea sau accelerarea planului și planul de management al
schimbărilor și planul de management al schimbărilor.

În cazul în care apar modificări la proiect, planul de timp se ajustează conform sistemului
de control al modificării planului calendaristic. Acesta reprezintă o colecție de proceduri
formale și documentate care definesc pașii prin care se pot aduce modificări proiectului. Acesta
include formularistica, sistemele de urmărire și nivelele la care se dau aprobările necesare. Tot
pentru control se pot utiliza și este chiar benefică folosirea unui sistem software de gestiune.

În urma acestor procese se actualizează planul calendaristic, dacă vorbim strict de timp,
sau chiar a altor componente ale proiectului.

16
 Bibliografie

• Olaf Passenheim. Project Management. Olaf Passenheim & Ventus Publishing ApS. 2009
• John W. Chinneck. Practical Optimization: a Gentle Introduction. 2009.
• Therese Hoff Macan. Time Management: Test of a Process Model. Journal od Applied
Psychology. 1994. Vol. 79, No. 3, 381-391
• Mohammad A. Rajabi. Project Time Management (PMBOK Guide). Dept. of Geomatics Eng.,
University of Tehran
• Project Time Management, Team FME. 2014. ISBN 978-1-62620-981-3
• Mihnea Moisescu. Managementul Timpului. Curs 4 din Managementul proiectelor.
Universitatea Politehnică din București
• Mihai Hulea. Managementul Proiectelor. Note de curs – Partea I. Universitatea tehnică Cluj-
Napoca. 2011
• A Critical Path Method Example. http://www.projectengineer.net/a-critical-path-method-
example. Accesat: 4 noiembrie 2018
• Project Time Management.
https://www.tutorialspoint.com/management_concepts/project_time_management.htm.
Accesat: 4 noiembrie 2018
• Managementul timpului proiectelor.
http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-TIMPULUI-
PROIECTE14623.php. Accesat 4 noiembrie 2018

17