Tema 3. Abordarea logică și structurată a managementului proiectului.

Faza analitică

3.1. Managementul ciclului de proiect - instrument de planificare și gestionare

Instrumentele de planificare şi management oferă mecanismele practice, prin care astfel de

cerinţe față de proiect ca: oportunitatea, fezabilitatea şi durabilitatea - pot fi realizate.
Managementul ciclului de proiect (PCM – engl. Project Cicle Management) mai este numit
Gestionarea Ciclului de Proiect. Instrumentul central pentru planificarea şi gestionarea proiectului
PCM este abordarea logică şi structurată (ALS) sau Cadrul Logic. Ce este o abordare logică şi
structurată, sau structura logică a proiectului?
Cadrul Logic ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat şi formulat în
anii '70, ajungând să fie folosit pe scară largă de un numar mare de instituții și organizaţii la nivel
european și mondial.
Abordarea logică și structurată este un instrument eficace, care permite autorului ideii de
proiect și factorilor cointeresați (engl. stakeholders) să identifice şi să analizeze seria de probleme
propuse, precum şi să traseze obiectivele şi modul de realizare a acestora.
Folosind abordarea logică şi structurată, autorul ideii verifică proiectul din punctul de vedere al
oportunității, fezabilității şi durabilității. Afară de aceasta, ALS contribuie la implementarea şi
evaluarea proiectelor. Ea oferă o bază bună pentru pregătirea planurilor de acţiune şi sistemei de
monitorizare, precum și un cadru pentru evaluarea lor.
Factorii cointeresați trebuie să fie implicați cât mai mult posibil la toate procesele de elaborare
a proiectului, ceea ce presupune lucrul în echipă şi capacitatea de a uni eforturile comune.
Pentru munca eficientă în echipă se aplică şi alte mecanisme de analiză tehnică, economică şi
socială, care completează ALS. Acestea sunt instrumente elaborate de Comisia Europeană, și anume:
evaluarea impactului asupra mediului, analiza impactului de sex şi analiza financiară şi economică.
Deci, esenţa metodei de abordare logică şi structurată constă în prezentarea rezultatelor de
analiză a problemelor astfel, încât obiectivele proiectului să reiasă într-un mod sistematic şi logic.
Această abordare reflectă situația cauză-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor,
identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora și situațiile care pot să influențeze
asupra succesului proiectului sau programului.
Metoda de abordare logică şi structurată este utilizată pe scară largă de către diverse
organizaţii la pregătirea şi implementarea proiectelor, aceasta ajută la o mai bună structurare şi
formulare a diferitor idei, precum şi la prezentarea lor într-o formă standardizată în documentele de
proiect.
Dacă organizaţia înţelege greșit politica regională (sectorială), oglindită în documentul
programului, sau dacă proiectul nu are logică, contradicţiile vor deveni evidente când se va completa
tabelul - matrice, pe care îl vom examina în capitolul următor.
Totuși, abordarea logică şi structurată nu este o instrucțiune pentru elaborarea de idei.
Abordarea logică și structurată este numai o metodă de a îmbunătăţi planificarea şi implementarea
proiectului.
Utilizarea simplă a acestei metode nu poate garanta succesul proiectului. Succesul proiectului
depinde de mulţi alţi factori - de abilităţile echipei organizatorice, care gestionează proiectul.
Aplicarea metodei Cadrului Logic nu este doar un act formal. Abordarea logică trebui să fie
rezultatul unei analize şi planificări minuțioase în comun a întregii echipe.
Calitatea abordării cadrului logic depinde de mai mulţi factori:
- informaţia disponibilă;
- capacitatea de prelucrare a informației;

1
 - consultarea reală a factorilor interesați, asigurînd reprezentarea echilibrată a diferitelor
interese, inclusiv la nivel de sexe;
- evaluarea metodică a lecțiilor învățate din experiențe anterioare, fie proprii, fie ale altor
organizații, care au realizat proiecte similare.
De remarcat faptul că abordarea cadrului logic este o metodă care trebuie să fie considerată în
dinamica procesului, deci să fie apreciată și evaluată pe tot parcursul proiectului, precum şi odată cu
schimbările survenite în condiţiile externe.
Afară de analiza şi elaborarea proiectului, metoda de abordare logică şi structurată poate fi
folosită la implementarea şi evaluarea proiectului / programului. Deci această metodă joacă un rol
important la fiecare etapă a ciclului de proiect. Structura trebui să fie determinată încă la faza de
elaborare a proiectului (identificarea), cu toate că la această fază încă nu e posibilă completarea
matricii logice.
Astfel, abordarea logică şi structurată (Cadrul Logic) este o metodă de a controla fiecare etapă
a ciclului de proiect şi metoda principală pentru elaborarea altor materiale, așa cum ar fi bugetul
detaliat, descrierea posturilor de muncă, graficul implementării şi planul de monitorizare.
Principalele rezultate ale acestui proces sunt prezentate în forma unui tabel sau matrice, care
reflectă în mod logic principalele aspecte ale proiectului şi se completează treptat, pe parcursul
ciclului de proiect.

3.2. Cadrul logic al proiectului (Logframe)

Metoda de abordare logică şi structurată este rezultatul analizei unei probleme, numită mai jos
„situaţie problematică” (de exemplu, „Industria uşoară în declin”), astfel, încât din aceasta să reiasă
într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele viitoare ale proiectului sau programului. Această
abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelelor, identificând totodată
modul în care rezultatele sunt verificate şi anticipând situaţiile posibile, care ar putea afecta
implementarea cu succes a proiectului sau programului.

Fig
. 3.1. Matricea Logică (Cadrul Logic) a proiectului

2
 Rezultatele analizei sunt prezentate pe scurt într-un tabel care prezintă cele mai importante
aspecte ale proiectului sau programului într-un format logic, sub forma unui tabel specific, numit
Matrice Logică sau Cadru Logic (engl. Logframe).
Între Cadrul Logic (matricea logică) şi formatul propunerii de proiect (cererea de finanţare),
există o relaţie foarte strânsă. Această legătură este evidentă mai ales în ceea ce priveşte titlurile
secţiunilor, obiectivele generale, obiectivele proiectului sau programului, rezultate, activități,
resurse, costuri, indicatori de verificare, supoziții (ipoteze).
Odata cu utilizarea Cadrului Logic în faza de analiză (programare, identificare), precum şi în
faza de implementare a proiectului, structura logică este utilă atât la etapa de implementare, cât și la
etapa de evaluare a proiectului / programului. Cu alte cuvinte, structura logică a proiectului joacă un
rol important la fiecare etapă a ciclului de viaţă a proiectului (PCM).
Cadrul logic al proiectului trebuie să fie utilizat incepand cu programarea şi identificarea, deşi
nu poate fi completat integral la aceste etape ale proiectului. Structura logică a proiectului va fi
finalizată treptat, în fazele ulterioare. Astfel, Cadrul logic devine instrument de management pentru
fiecare fază a ciclului de viaţă a proiectului și „directivă” pentru a crea alte instrumente ulterioare,
cum ar fi planul de implementare al activităților proiectului.

3.3. Limitele Matricei Logice

Matricea Logică și-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte şi
programe, fiind de mare ajutor pentru a structura şi a formula idei într-un mod clar, coerent şi
standardizat. În cazul în care proiectul sau programul au idei greşite (obiective generale, scop,
rezultate, activităţi formulate în mod greșit), sau logica lor este defectuoasă, structura logică a
proiectului vă permite să se evidențieze contradicţiile, dar, în acelaşi timp, ea însăşi nu poate crea în
mod automat o abordare mai bună a proiectului.
Prin urmare, structura logică a proiectului prevede un instrument şi o metodă specială de a
îmbunătăţi conceperea şi implementarea proiectului sau a programului. Cu toate acestea,
instrumentul, oricât de performant ar fi el, nu poate garanta în mod sigur succesul. Succesul
proiectului sau programului este influenţată și de alţi factori, în special de capacitatea managerială a
echipei sau organizaţiei responsabile pentru realizarea proiectului.

Fig. 3.2. Factorii cheie pentru succesul proiectului

3
 Prin urmare, construirea matrici logice nu trebuie să fie „un exerciţiu de formă”, numai pentru
a satisface cerinţele finantatorilor. E bine ca ea să fie rezultatul unei analize serioase şi amănunţite, a
cărei calitate depinde de următorii factori (au fost deja mentionate mai sus):
1. Informaţia disponibilă;
2. Capacitatea de prelucrare a informaţiilor;
3. Consultanţă reală a părţilor interesate, pentru a asigura o reprezentare echilibrată a diferitelor
interese, inclusiv la nivel de sexe;
4. Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate, fie proprii, fie ale altor organizaţii care au
implementat proiecte similare.
Structura logică a proiectului trebuie să fie examinată, în primul rând, ca un instrument
dinamic, care necesită reevaluare, revizuire, ajustare urmărind evoluția continuă a proiectului şi
modificările condiţiilor externe, care pot apărea în timpul implementării unui proiect.

3.4. Etapele construirii Cadrului Logic

Construirea Cadrului Logic se realizează în două etape. El este treptat realizat pe parcursul
etapelor de identificare şi formulare ale ciclului de proiect și constă din următoarele etape:
1) etapa de analiză;
2) etapa de elaborare / planificare.
„Etapa de analiză este aceea în care se analizează „situaţia problematică” (vezi mai jos ”Potenţialul
turistic nedezvoltat”), existente la un moment dat (înainte de începerea proiectului propus), ca punct
de plecare pentru construirea unei noi situații îmbunătăţite, care ar corespunde „Situaţiei dorite” în
viitor (după realizarea proiectului).
Proiectul în acest caz este „un instrument”, prin care echipa de proiect va „schimba” situaţia
problematică, care a existat înainte de începutul proiectului (engl. ex-ante), într-o situație
îmbunătăţită (dorită), realizată după implementarea proiectului (engl. ex-post).
De subliniat că analizăm o „situaţie problematică” și nu o „problemă”, deoarece situaţia
problematică este generată de mai multe probleme, pe care dorim să le „tratăm” prin proiectul
propus. Esenţialul este ca proiectele sau programele să fie concepute pentru a trata problemele reale,
cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii finali ai proiectului, astfel, ca să răspundă nevoilor
şi intereselor acestora.

Exemplul 1: Euroturizm.
Situația problematică: „Potențialul turistic nedezvoltat”.
Poiana Izvoarelor este una dintre numeroasele comunităţi situate în zona centrală a
Subcarpaţilor Orientali. În 1988 aci a fost construită o șosea nouă, cu ajutorul căreia se speră o
deschidere către noi oportunităţi de afaceri în domeniul turismului şi implicit crearea de noi locuri de
muncă atât de necesare pentru locuitorii comunei.
Deşi investitorii straini au construit hoteluri în zonă şi, iniţial, numărul turiştilor care vizitatau
regiunea a crescut în mod semnificativ, statisticile regionale arată că, deşi venitul mediu anual al
lucrătorilor a crescut cu până la 20% în perioada construirii șoselei, hotelurilor și în următorii câțiva
ani, în momentul de față este, în termeni reali, cu puțin peste nivelul din 1993. Un studiu recent a
condus la următoarea analiză a situaţiei.
Numărul de turişti care au vizitat regiunea în ultimii ani a scăzut. Modul de promovare a
turismului, realizat de departament de specialtate, este de o calitate redusă, cu informaţii sărace, iar
angajaţii au o experienţă și abilități limitate în organizarea unor campanii publicitare
corespunzătoare. De asemenea, bugetul disponibil nu îndeplineşte cerinţele necesare pentru
materiale şi activităţi. Există o comunicare foarte redusă între diferite părţi interesate din industria

4
hotelieră, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a făcut foarte puţin
pentru încurajarea aceastei cooperări.
Au început să apară câteva firme private mici, care ofereau servicii de vânătoare şi eco-turism,
dar cele mai multe dintre ele au eșuat din cauza lipsei de credite bancare şi a unui management slab.
Câțiva meşteşugari, cum ar fi producătorii de coşuri de răchită sau creatorii de obiecte de artizanat s-
ar putea dezvolta, oferind turiștilor suveniruri, dar în prezent nu este organizată nici o formă de
cooperare între producători şi promotori, sau cei care dezvoltă programele de marketing. Nici unul
dintre aceste mici afaceri nu primesc nici un fel de ajutor din partea Departamentului de Turism.
În hoteluri sunt de regulă locuri de muncă care necesită abilităţi specifice (de exemplu,
bucătari, contabili), ocupate de oameni veniţi din alte localităţi sau oraşe. Ideea iniţială a fost ca
Departamentul de Turism, în strânsă colaborare cu Departamentul de Educaţie, să lucreze pentru a
înființa un centru de formare în domeniul turismului, dar a abandonat ideea. Lipsa posibilităților de
pregătire a specialiștilor de management în industria hotelieră a condus la un deficit de competenţe
la nivel local. Deoarece turismul nu este una din ocupațiile tradiţionale din regiune, tinerii sunt
reticenţi să lucreze în acest domeniu.
Deși hotelurile se aprovizionează şi cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consumă
este adusă din alte regiuni. Hoteluri se plâng că aceasta se datorează fermierilor locali, care nu sunt
capabili să le furnizeze produse în mod constant și de înaltă calitate pentru a satisface cerințele
turiştilor străini şi în cantități suficiente. În regiune nu există facilităţi de depozitare a produselor
proaspete şi perisabile, şi nu există nici o organizaţie de promovare a producătorilor de fructe şi
legume.

Astfel, la etapa de analiză, se estimează situaţia actuală, se determină ce aspecte ale situaţiei
trebuie schimbate. Se adoptă o decizie: ce strategie va fi folosită pentru a atinge acest obiectiv. De
reamintit că proiectele abordează problemele cu care se confruntă factorii - ţintă, deci proiectele
trebuie să ia în considerație interesele şi nevoile lor.
Etapa analitică se realizează în patru paşi:
=> analiza factorilor interesați (stakeholders);
=> analiza problemelor (radiografia realității, a situaţiei problematice actuale – stadiul actual);
=> analiza obiectivelor (perspectiva situației îmbunătățite – stadiul viitor);
=> analiza strategiilor (compararea diferitelor soluţii de îmbunătățire a situaţieei actuale).
La a doua etapă de construcţie a Cadrului Logic are loc elaborarea propriu zisă a proiectului.
La etapa de planificare este elaborat un plan operațional detaliat pentru implementarea ideii de
proiect. La această etapă se definitivează Cadrul Logic (Matricea Logică), se formulează şi se
planifică activitățile de proiect, şi identifică resursele necesare şi programul de utilizare a
resurselor.
Să examinăm mai detaliat stadiilie de analiză și planificare.

3.5. Etapele construirii Cadrului Logic. Analiza factorilor interesați (stakeholders)

După cum s-a menţionat mai sus, etapă analizei este realizată în patru paşi.
Primul pas este analiza factorilor interesați. Factorii interesați sunt definiți ca grupuri de
persoane, instituţii, organizații profesionale, companii etc., care pot avea o legătură - directă sau
indirectă – cu programul sau proiectul. Pentru a maximiza impactul pozitiv al proiectului şi pentru a
minimiza efectul negativ, în cadrul analizei factorilor interesați se identifică toți acei factori care ar
putea influența (pozitiv sau negativ) asupra implementării proiectului.
Este mai bine ca analiza factorilor interesați să aibă loc în primele etape ale ciclului de proiect -
etapele de identificare şi de formulare a proiectului.

5
 În mod ideal, elaborarea proiectului trebuie să se facă la o reuniune creativă de lucru, la care
vor participa reprezentanţii principalilor factori interesați. Dacă au loc schimbări în cadrul logic al
proiectului, e necesar, de fiecare dată, să se țină cont de opiniile factorilor interesați.
Analiza factorilor interesați este strâns legată de analiza problemelor: dacă nu se ia în
considerație opinia grupurilor ţintă, este imposibil să înţelegem natura problemei, şi de ce
îmbunătăţiri ele au nevoie, în consecinţă nu vom putea evidenția soluționarea problemei.
În diferite comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce privește rolurile şi responsabilităţile
privind accesarea şi gestionarea resurselor, precum şi cu privire la gradul de participare la luarea
deciziilor. La nivel global, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la serviciile publice (de exemplu,
sănătate, educaţie), şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatea de şanse
între bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării.
Tratamentul inadecvat al diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea
proiectelor şi programelor și poate adânci inechităţile existente. Prin urmare, este extrem de
importantă identificarea diferenţelor şi a inegalității de şanse între bărbaţi şi femei acolo unde ele
există, a intereselor, dificultăţilor și potențialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a lua în
considerare acest lucru la analiza factorilor interesați ca pe două grupuri distincte.

3.6. Analiza problemelor

Pasul al doilea al etapei de analiză este analiza problemelor. Pe parcursul analizei problemelor
se identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi se stabilește relația cauză-
efect dintre problemele existente.
În mod ideal, toate măsurile din faza de analiză ar trebui să fie efectuate în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor factorilor interesați (angajaţi ai autorităţilor publice locale,
ONG-urilor, reprezentanţi ai mediului de afaceri / sectorul ÎMM-uri, organizații sindicale, patronale,
cetățeni etc.).
Pe baza informaţiilor primite, factorii interesați prin utilizarea metodei de „brainstorming - un
atac de minți” scot la iveală problemele-cheie care există în situaţia dată. La această etapă se aplică
tehnologia construcției „arborelui problemei”. Arborele problemei nu este altceva decât afișarea
problemelor în ordine ierarhică. Mai întâi se formulează succint problema-cheie şi apoi se ramifică
de la ea și alte probleme, care sunt aranjate într-un „copac” (arbore), pe următoarele principii:
- dacă problema următoare este cauza pentru cea anterioară, ea coboară la nivelul de mai jos;
- dacă această problemă este o consecință a celei anterioare, ea urcă la un nivel mai sus;
- dacă problema nu este nici cauză, nici consecintă, aceasta rămâne la acelaşi nivel.
Acest proces include următoarele trei etape:
1) definirea și delimitarea clară a cadrului analizei (situația problematică actuală);
2) identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăți, aspecte negative; cu care se
confruntă grupurile-țintă, beneficiarii şi factorii interesați;
3) vizualizarea problemelor în formă grafică, numită „arborele problemelor” sau „ierarhia
problemelor”, pentru a stabili relațiile cauză-efect.
Analiza e prezentată în formă unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei, şi mai jos – cauzele ei. Scopul analizei este de a identifica principalele priorităţi ale
grupului ţintă. Graficul completat al „arborelui problemelor” reprezintă o imagine clară a situaţiei
problematice.
Acest tip de grafic este deosebit de eficient, după cum s-a menţionat mai sus, în cazul când el
este elaborat și completat la un seminar creativ cu participarea tuturor părţilor interesate (unde aceste

6
părți sunt informate despre situația problematică). Seminarul este organizat de un moderator
experimentat, care cunoaște bine procesul de formare a grupului-țintă.
Abordarea situației problematice poate fi combinată cu studii în domenii tehnice, economice şi
sociale, rezultatele cărora pot completa analizele grupului. După analiza situaţiilor problematice
prezentate mai sus, să construim arborele problemelor pentru fiecare din cele două exemple, pe care
le-am ales (vezi fig. 3.3).
Există două feluri de dificultăți, care apar pe parcursul identificării şi analizei problemelor:
formularea inexactă a problemei și noțiunea „lipsei de soluţii”.
Formularea inexactă (sau neadecvată) rezultă în cazurile când problema este examinată
superficial, drept urmare nu observăm cu claritate cauza problemei. De exemplu, declaraţiile cum ar
fi „gestionare proastă” necesită detalii suplimentare pentru a înţelege cauza concretă a problemei.

Fig. 3.3. „Arborele problemelor” industriei turismului la nivel local

Problema managementului defectuos poate apărea din cauza controalelor financiare slabe,
nivelului scăzut al deservirii, incapacitatății sau lipsei de cunoştinţe cum trebuie de lucrat cu clienții,
etc. Desigur, anume participanţii seminarului interactiv trebuie să gasească și să precizeze nivelul
corect al detalizării problemei. Formularea corectă a problemelor depinde și de amploarea şi natura
proiectului.
„Lipsa de soluții” este formularea problemei fără a descrie situaţia negativă actuală, dar în
schimb este descrisă situaţia dorită. De exemplu, expresia „lipsa unui personal calificat” nu descrie
problema concretă – „personalul nu are nivelul necesar de cunoştinţe şi competenţe”, ceea ce duce
intervenţia (proiectul) la o „lipsă de soluţii” – „instruire”. Aici de fapt problema constă doar în
angajarea unui personal şi manageri competenți. Trebuie întotdeauna să fim atenți cu expresii, care
încep cu cuvintele – „din cauza lipsei de ...”, „în lipsă de ...” etc.
Odată completat, arborele problemelor reprezintă o imagine completă a unei situaţii negative
existente, pe care dorim să o îmbunătățim prin punerea în aplicare a proiectului.

7
 3.7. Analiza obiectivelor

Pasul al treilea al etapei de analiză este analiza obiectivelor. Analiza obiectivelor este o
metoda concepută pentru a:
- descrie „situația îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării proiectului;
- verifice ierarhizarea obiectivelor;
- ilustreze grafic relația „cauză-efect”.
„Situaţia negativă” ilustrată de Arborele problemelor este transpusă într-o „situaţie
îmbunătățită”, prin schimbări pozitive ale problemelor identificate. De exemplu, nivelul scăzut al
producţiei agricole, situaţie negativă, este reformulată în „producţie agricolă ridicată” ca situație
pozitivă. Aceste modificări pozitive devin astfel obiective ale proiectului. Ele se prezintă într-o altă
schemă logică numită „arborele obiectivelor”. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a
situației viitoare îmbunătățite.
Redăm mai jos „Arborele obiectivelor” (vezi fig. 3.4) transferat prin tehnicile descrise mai sus
din „arborele problemelor” (vezi fig. 3.3).

Низкая безработица
Возросший уровень доходов в отрасли туризма

Возросшее количество туристов

REZULTAT

Высокий уровень развития отрасли туризма

Высокий уровень квалификации работников

Высокийв уровень
отрасли организации
туризма Эффективная
в отрасли
Активное
туризма
коммуникация
участие между местными
Упрощенный
участниками
доступтук
бизнеса на местном уровне

MIJLOACE

Высокие управленчес-кие
Высокие профессио-нальные
навыки менеджеров
навыки в туризме
Эффективное Методы
продвижение продвижения
услуг
Эффективное информацион-ное обеспечение и мотивации труда

Fig. 3.4. „Arborele obiectivelor” a industriei turismului la nivel local

Adesea, o astfel de schemă logică prezintă fie un număr prea mare de obiective, fie obiective
de mare anvergură (de exemplu, taxe fiscale mai mici, scheme de creditare accesibile, cadru legal
stabil) care nu pot fi îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea constitui
obiective pentru un proiect mai amplu, de interes național sau chiar pentru un program sectorial,
regional sau naţional.
Alte obiective apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de
îndeplinit în locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.
Astfel, în studiul de caz 1 (Euroturism), obiectivele „Nivelul sporit de calificare în turism” şi
„Nivel sporit de organizare în turism” au fost respinse ca fiind prea vagi, dar au fost luate în
8
considerație la formularea unor noi obiective mai concrete, şi anume realizarea unui „Centru de
formmare profesională funcţional”, posibil de îndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale și umane
dimensionate corespunzător.
Ca rezultat, a fost elaborată o nouă versiune simplificată de „arbore al obiectivelor”, cu un
număr mai redus de obiective, realiste şi mai uşor de urmărit în perspectiva implementării
proiectului, dar care țintesc același obiectiv central al proiectului: „Nivel ridicat de dezvoltare în
turism” (vezi fig. 3.5).

Fig. 3.5. „Arborele obiectivelor” optimizat al industriei turismului la nivel local

Aşadar, dacă „analiza problemelor” este prezentarea aspectelor negative ale acestei situaţii,
atunci „analiz obiectivelor” reprezintă aspectele pozitive ale situaţiei dorite în viitor.
Astfel, arborele obiectivelor este o imagine răsturnată în oglinda arborelui problemelor, iar
relația de „cauză – efect” se transforă într-o relație „mijlocul – rezultatul”.
Putem găsi unele neconcordanţe în arborele obiectivelor, pe care nu le găsim în arborele
problemelor, dar totuşi, legătura logică între obiectivele „mijloace – rezultat” trebuie să fie revizuită
sau restructurată. În cele din urmă, scopurilr, aparţinând aceluiaşi subiec, pot fi grupate în „clustere”,
care ar servi ca bază pentru „analiza strategiilor”.

3.8. Analiza strategiilor

Al patrulea pas este analiza strategiilor. Aceasta este etapa finală a analizei, pe parcursul
căreia este aleasă strategia prin care vor fi implementate obiectivele proiectului propus. Alegerea
strategiei înseamnă selectarea din arborele obiectivelor pe acelea, care vor fi incluse în proiect
(obiectivele care vor fi implementate complet sau parţial în cadrul proiectului), precum şi alte
obiective, care vor rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi realizate în cadrul proiectului
propus).
La această etapă alegem obiectivul central – „scopul proiectului” (de exemplu, „Capacitate
tehnică şi managerială înaltă”), precum şi unele obiective generale (de exemplu, „Număr sporit de
locuri de muncă”, „Șomaj scăzut”, „Nivel ridicat al veniturilor din turism”).

9
 Această fază include:
- stabilirea unor criterii clare de selectare a strategiei;
- identificarea diferitelor strategii posibile pentruîndeplinirea totală sau parțială a obiectivelor
selectate pentru proiect;
- alegerea strategiei proiectului.
Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală din „arborele obiectivelor”, se numesc
strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a
proiectului propus. Strategia potrivită se alege în raport față de resursele materiale și umane potențial
utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de alte criterii, cum ar fi:
priorităţile factorilor interesați, şansele de succes, bugetul, relevanța, timpul necesar implementării,
contribuția la reducerea inegalităților, inclusiv inegalitatăților de şanse dintre bărbaţi şi femei etc.
Studiu de caz 1: Euroturizm - alegerea strategiei
Strategia aleasă la studiul de caz 1 – Euroturizm, cuprinde, cum se poate observa în figura de
mai jos, obiectivele generale („Șomaj scăzut”, „Nivel ridicat al veniturilor din turism”, „Număr mare
de turişti” – vezi fig. 3.6.), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor.
Obiectivul principal al proiectului („Nivel ridicat de dezvoltare în turism”), este situat pe
nivelul mediu al arborelui, iar obiectivele imediate („Centru de formare profesională funcționar”,
„Abilităţi manageriale sporite”, „Abilități profesionale sporite în turism”, „Un circuit informaţional
funcțional”, „Mod de promovare corespunzător”), sunt situate pe nivelul inferior al arborelui în
partea stângă.

Fig. 3.6. Alegerea de strategii bazate pe „arborele obiectivelor” optimizate

Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreaptă („Implicare sporită la nivel local”,
„Comunicare eficientă a actorilor locali”, „Acces sporit la credite”), sunt apreciate ca obiective de
mai mare anvergură, care nu pot fi realizate cu mijloacele și cheltuielile posibil de alocat prin
proiectul propus. Astfel, aceste obiective nu vor fi incluse în proiect, fiind astfel lăsate în afară
strategiei alese pentru acest proiect.
În funcţie de amploarea și complexitatea scopului (obiectivul principal al proiectului) şi
strategia aleasă, acum este momentul în care se poate opta pentru o singură intervenţie, respectiv un
singur proiect propus pentru implementare, sau mai multe intervenţii, adică un program compus din
câteva proiecte mai mici care vizează acelaşi scop general.
10
 Astfel, partea finală a etapei de analiză include selectarea unei strategii sau câtorva strategii
pentru a atinge obiectivele dorite. După cum am stabilit deja, analiza strategiei înseamnă a selecta
obiectivele care vor fi incluse în proiect, spre deosebire de cele care vor fi lăsate în afara proiectului,
ca în rezultat să se definească corectă obiectivul principal şi obiectivele generale ale proiectului.
Afară de aceasta, analiza strategiei permite să ne imaginăm în mod logic fezabilitatea strategiei
alese.
În funcţie de amploarea şi natura lucrări planificate, strategia de grup selectată poate genera fie
un singur proiect sau un program întreg de proiecte în diverse domenii. În exemplul prezentat mai
sus, va fi selectat un „proiect”, asupra obiectivelor căruia echipei de proiect are o influenţă directă, și
nu un „proiect”, la realizarea căruia echipa de proiect nu poate avea un impact direct şi imediat.

Bibliografia

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, pp. 13-24.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, сc. 43 – 54.
5. ГРЕЙ, Клиффорд Ф. (Clifford F. Gray. Oregon State University), Ларсон, Эрик У. (Erik
W. Larson. Oregon State University). Управление проектами. Практическое руководство /
Перевод с английского (PROJECT MANAGEMENT. The Managerial Process). М. :
Издательство «Дело и Сервис», 2003. 528 с. ISBN 5-8018-0152-9 (русск.) ISBN 0-07-365812-Х
(англ.). [on-line]. [citat 20.02.2020]. Disponibil: https://pqm-
online.com/assets/files/lib/books/grey.pdf

11