4.

Etapa de formulare a proiectului

4.1. Construirea Matricei Logice

După cum s-a observat deja, construirea matricei logice se efectuează în două etape, şi anume:
1) etapa de analiză;
2) etapa de formulare / planificare.
În prelegerea precedentă am examinat pas cu pas metoda analizei, iar acum putem trece la
etapa formulării / planificării, care, la rândul său, începe cu construirea matricei logice.
Înainte de a începe examinarea principiilor de construire a matricii logice în detaliu, trebuie să
ținem cont de următoarele. Necătând la proprietăţile sale unice și utilizarea lor corectă, matricea
logică nu este o garanţie absolută a elaborării unui proiect de succes. Principiul „ce vei semăna,
aceea vei culege” este aplicabil în acest caz, dacă începem a construi matricea logică pur mecanic.
Când abordarea problemelor este corectă, matricea logică ne ajută doar a lega activităţile,
rezultatele şi obiectivele între ele în mod logic și firesc. Deci nu putem considera matricea logică ca
un ansamblu de acțiuni schematice, ci mai degrabă ca pe un îndemn de a pune mintea în mișcare.
Matricea Logică trebuie examinată în dinamică, în funcţie de circumstanţele permanent
schimbătoare şi progresul proiectului. Matricea Logică nu trebuie să fie o amprentă congelată de idei
ale autorului proiectului, ci un instrument viu și flexibil pentru a elabora planuri de proiecte
eficiente.
În cadrul reuniunii reprezentanţilor factorilor interesați, care discută în comun problemele
apărute, obiectivele şi strategiile de bază cu ajutorul matricii logice, ei caută răspunsul la întrebarea
„Ce dorim să obținem şi cum vom realiza acest lucru?”
Prin definirea clară a obiectivelor şi plasarea lor în „arborele de obiective”, ce indică ierarhia
lor, autorii proiectului verifică logica internă a proiectului, asigurându-se de existența legăturii logice
între fiecare activitate - rezultat - scopul principal al proiectului și obiectivele generale ale
proiectului.
Ei trebuie să descopere supozițiile şi riscurile critice, care ar putea afecta proiectul, şi să
identifice acei indicatori şi surse de informaţii pentru verificare, care vor fi utilizate în mod
obligatoriu pe parcursul monitorizării procesului de implementare a proiectului şi de evaluare a
întregului proiect la finalizarea acestuia. De regulă, aceste informaţii sunt colectate într-un document
– rezumat, folosit ulterior pentru continuarea lucrărilor.
Cu toate că cadrul logic și-a demonstrat capacitățile de a fi un instrument util pentru
planificarea şi managementul proiectului, subliniem încă o dată că el nu este atotcuprinzător şi nu
garantează indiscutabil succesul proiectului. Procesul în sine are nevoie de timp şi de o cunoaştere
aprofundată a conceptelor şi logicii acestei abordări.
Autorii proiectului trebuie să rezolve sarcini complexe privind prelucrarea şi însumarea
factorilor şi ideilor ce se intersectează, iar apoi ei trebuie să exprime toate aceste idei în fraze
succinte şi precise. Uneori aceste fraze sunt de neînţeles sau lipsite de sens.
De multe ori, dorinţa de a juca de-a jocul „completaţi pătrățele” în procesul completării
matricei logice, duce la rezultate dezolante – la elaborarea unui proiect slab cu obiective cețoase, cu
rezultate invizibile pentru factorii interesați.
Bazele Matricii Logice: „...dacă rezultatele sunt prezentate și supozițiile sгnt confirmate,
NUMAI ATUNCI scopul proiectului va fi atins...”

1
 Logica Indicatorii Sursele
intervenției verificabili verificării Supozițiile

Fig. 4.1. Conceptul logicii verticale

Prin ea însăși, matricea logică prezintă substanța unui proiect sau program ce se găsește într-un
format coerent și ușor de înțeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru
coloane şi patru linii, cu ajutorul cărora definim două concepte.
Logica verticală:
- evidențiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect;
- clarifică relațiile cauză-efect;
- subliniază supozițiile – aspecte exterioare proiectului, care nu pot fi controlate de echipa de
implementare.
Logica orizontală urmărește măsurarea efectelor proiectului și a resurselor utilizate în perioada
de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare și a surselor, care permit identificarea
acestor indicatori (vezi fig.4.2).

4.2. Prima coloană: logica intervenţiei

Prima coloană a matricei logice se numeşte „logica intervenţiei” (orice proiect este considerat
„o interventie”) şi stabileşte strategia de bază care stă la baza proiectului, şi anume:
- activităţile (rândul 4, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor materiale şi
umane („intrările” materiale şi resurse umane), mobilizate pe perioada de implementare a
proiectului;
- rezultatele (al treilea rând, prima coloană) se obțin în urma desfășurării integrale a
activităților);
- rezultatele obținute conduc la îndeplinirea scopului proiectului (al doilea rând, prima
coloană);
2
 - scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea (parțială) a obiectivelor generale
(primul rând, prima coloană) (vezi fig. 4.2).
Descrierea Sursele
proiectului Indicii verificării Supoziții

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Rezultatele

Activitățile

Fig. 4.2. Conceptul logicii orizontale

În practică curentă, „Rezultatele”, „Scopul principal” și „Obiectivele generale” sunt denumite

generic „Obiective” (vezi fig. 4.3).

Activităț

Fig. 4.3. Trecerea de la analiza logică spre strategia intervenţiei

Cele patru niveluri ale obiectivelor din „logica intervenţiei” (liniile 1, 2, 3 şi 4, prima coloană
din matricea logică) sunt definite astfel:
1. Obiectivele generale ale proiectului / programului sunt obiective de amploare identificate de
către agenţiile de finanţare la etapă de programare (ex.: „Nivel ridicat de dezvoltare socio-
3
economică”, „Șomaj scăzut”), ce vizează beneficii semnificative şi pe termen lung pentru
comunitate. Acestea fac legătura între proiect / program şi politicile naţionale, regionale şi sectoriale
ale guvernului şi ale donatorului, evidențiind contribuția acestora la îndeplinirea politicilor UE sau
de stat.
Obiectivele generale propuse vor fi doar parțial îndeplinite prin proiectul propus, care va
contribui la atingerea lor. Obiectivele generale pot fi realizate ca urmare a mai multor proiecte sau
programe;
2. Scopul principal al proiectului (ex.: „Capacitate managerială sporită”) este
obiectivul central, care trebuie îndeplinit prin implementarea proiectului. Este de aşteptat ca scopul
principal al proiectului să producă efecte după finalizarea proiectului. Obiectivul principal ar trebui
să abordeze problema de bază şi să determine beneficiile pe termen lung durabile pentru grupul ţintă.
Scopul trebuie să se adreseze problemei centrale și să fie definit în termen de beneficii durabile
pentru grupurile de beneficiari. Scopul trebuie să aducă beneficii echitabile pentru femei și bărbați
din cadrul grupului țintă și ale beneficiarilor finali.
Cu alte cuvinte, scopul central al proiectului este problema centrală a proiectului, exprimată în
profiturile sau beneficiile, de care se vor bucura beneficiarii sau grupul ţintă pe un termen lung.
Scopul principal al proiectului nu se referă la serviciile oferite de proiect (care sunt rezultatatul), ci
utilizarea acestor servicii de către beneficiari.
Un proiect poate avea doar un singur scop principal. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi
excesiv de complicat, care ar întâmpina dificultăți de management. Multiple scopuri ale proiectului
ar putea, de asemenea, să indice obiective neclare sau contradictorii. Formularea clară, concisă, a
Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.
3. Rezultatele (ex.: „Centru de afaceri funcțional”) sunt „produsele” activităţilor desfășurate în
perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la atingerea Scopului principal,
ceea ce înseamnă că încep să apară beneficii durabile pentru grupurile ţintă şi beneficiari. Cu alte
cuvinte, rezultatele sunt „roade” ale activităților din cadrul proiectului, care vizează atingerea
scopului principal al proiectului;

Fig. 4.4. Nivelul obiectivelor

4. Activităţile proiectului (ex.: reparația încăperilor, dotare, punere în funcțiune a tehnicii de

calcul, organizare cursuri de formare) sunt activităţile care trebuie întreprinse, folosind resurse
umane şi materiale (mijloacele) pentru a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului sau
programului. Activitățile (cauza) se află în relație cauză-efect cu rezultatele (efectul) proiectului.
4
 Deci activitățile constituie modul prin care serviciile şi mijloacele necesare vor fi furnizate,
adică sarcinile vor fi planificate pe baza resurselor planificate.
Reieșind din practica de implementare a proiectelor, pentru autor există problema
responsabilității pentru atingerea rezultatelor proiectului. Cu toate că managerii de proiect sunt
responsabili de furnizarea serviciilor şi obţinerea rezultatelor, ei nu pot controla comportamentul
grupului ţintă. Deaceea, pentru a atinge scopul principal al proiectului sunt necesare „opiniile
beneficiarilor”, care determină și apreciază modul în care grupul țintă se folosește de serviciile
proiectului, transformându-le în profit pentru ei înşişi (vezi fig. 4.5).
Însă aceste „opinii” și comportamentul beneficierilor nu scuteşte pe deplin managerii de
răspundere pentru atingerea scopului principal al proiectului, deoarece serviciile acordate trebuie să
satisfacă întotdeauna nevoile şi aspiraţiile beneficiarilor.
După cum s-a menţionat mai sus, matricea logică recomandă ca, pentru a evita complicaţiile în
proiect, să se aleagă doar un singur scop principal al proiectului și nu mai multe. Uneori, prezenţa a
mai multor obiective ale proiectului indică lipsa de claritate şi scopuri controversate. Definiţia exactă
şi înţelegerea comună: ce va servi drept mărturie a succesului proiectului, - este un aspect extrem de
important al elaborării proiectului.

Opiniile beneficiarilor

Logica Indicatori Resurse ale Supoziții

Intervenției verificabili verificării

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Opiniile beneficiarilor
despre rezultatele proiectului

Rezultatele

Activități

Fig. 4.5. Relaţia dintre rezultatele şi scopul principalal proiectului

După ce reprezentanţii grupurilor ţintă (factorii interesați) s-au înțeles asupra scopului principal
al proiectului, obiectivele şi rezultatele selectate prin analiza strategică pot fi transferate din arborele
obiectivelor în matricea logică. Aici, din nou, se face analiza logică a legăturii „mijloace 
rezultate” cu posibilitatea introducerii, dacă este cazul, a unor activități şi rezultate suplimentare.

4.3. Coloana a doua: indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

5
 În coloana a doua a Matricei Logice se descriu indicatorii, reprezentați în termeni cantitativi şi
calitativi. Aceștea sunt indicatorii, care vor fi verificați atât în procesul de implementare a
proiectului, cât și după finalizarea acestuia. Indicatorii reflectă în ce măsură au fost îndeplinite:
- obiectivele generale ale proiectului;
- scopul principal al proiectului;
- rezultatele proiectului.
Acești indicatori descriu în parametri calitativi, cantitativi şi temporari modul în care
implementarea proiectului va contribui la obținerea obiectivelor generale ale programului, formulate
la un nivel superior, precum şi la atingerea scopului principal al proiectului şi rezultatelor necesare
grupurilor - ţintă. Aceşti indicatori trebuie să fie determinați în conformitate cu anumite criterii,
adică ei ar trebui să fie: specifici - să descrie în mod clar indicatorii pentru măsurarea cărora aceștea
sunt destinați, să fie măsurabili, realizabili şi reali pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Deci ei trebuie să îndeplinească cerinţele SMART: Specifici - să fie concreți; Măsurabili – să
poată fi măsurați; Accesibili – să fie disponibili la un preț acceptabil; Relevanți – să fie relevanți
pentru obiectivele proiectului; şi Timp – să fie la momentul oportun.
Mijloacele materiale şi umane (numite intrări sau „inputs” - engl.) sunt resursele necesare
pentru desfăşurarea activităţilor planificate în proiect și sunt plasate în coloana a doua, rândul al
patrulea. În această casetă (caseta - dreptunghi) trebuie prezentată estimarea resurselor necesare. De
remarcat că în Matricea Logică nu există indicatori ai activităților.

4.4. Coloana a treia: surse de verificare (confirmare)

Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comerţ a Republicii Moldova,

Rapoartlele Agenţiei pentru Ocuparea forţei de muncă, diferite alte rapoarte și sondaje publicate în
mass-media etc.) indică unde şi în ce forma se pot găsi informaţii despre îndeplinirea obiectivelor
generale, scopului principal al proiectului. Se confirmă, de asemenea, obținerea de către beneficiari a
rezultatelor preconizate în proiect. Măsura îndeplinirii acestora este oglindită de Indicatorii de
verificare a obiectivelor.
Cheltuielile şi sursele de finanţare (CE, Guvernul Republicii Moldova, Banca Mondială,
USAID, BERD etc.) conform bugetului proiectului, sunt plasate în rândul de la baza coloanei a treia
a Matricii Logice.
Astfel, sursele de verificare indică unde putem găsi informaţiile, care confirmă atingerea
obiectivelor generale, scopului principal al proiectului şi rezultatele, precum şi în ce formă aceste
informaţii sunt prezentate.

4.5. Coloana a patra: ipoteze şi supoziții

Pe parcursul etapei de analiza autorii proiectului înțeleg că prin intermediul unui proiect nu pot
îndeplini toate sarcinile identificate în „arborele obiectivelor”. Deaceea, conform strategiei de
proiect alese, unele obiective, prezente în Arborele obiectivelor, rămân în afara proiectului, nefiind
incluse în Logica intervenției pentru proiectul propus (ex.: implicare sporită la nivel local;
comunicare eficientă între actorii locali; acces sporit la credite).
Acestea ar putea influența implementarea proiectului și durabilitatea rezultatelor ce vor fi
produse, dar se situiează în afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective și
altele asemănătoare lor, pot fi considerate drept condiții externe sau factori externi proiectului și

6
trebuiesc avute în vedere ca Supoziții, pentru ca propunerea de proiect să aibă succes. Locul lor este
în a patra coloană a Matricii Logice.
Astfel, în coloana Supoziții şi ipoteze (precondiţii) vom răspunde la întrebarea: „Ce factori
externi din afara sferei de aplicare a proiectului ar putea afecta succesul implementării lui şi
durabilitatea efectului exercitat de proiect după finalizarea acestuia?”
Prezentăm în exemplu (Studiul de caz 1: Euroturizm) Arborele obiectiveleor în care sunt
evidențiate supozițiile (vezi fig. 4.6).

Studiu de caz 1: Euroturizm – Evidențierea supozițiilor

Fig.
4.6. Evidențierea supozițiilor

În Matricea Logică la nivelul Obiectivelor Generale nu există supoziții. Absența lor este
justificată de faptul că Obiectivele Generale, aşa cum s-a menţionat mai sus, sunt identificate în faza
de Identificare și Programare, când se ia în considerație o viziune mai completă a problemelor
comunității, de a căror soluţionare depinde realizarea unui număr mai mare de proiecte, decât cel în
discuție.
Prin urmare, adăugând toate celelalte intervenții necesare pentru îndeplinirea integrală a
Obiectivelor Generale ale proiectului, s-ar întroduce prea multe condiții și factori externi (dintre care
mulţi nu au nici o legătură directă cu intervenţia propusă), care ar face improbabilă implementarea
proiectului propus.
Precondițiile, poziționate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea Logică și în
afara ei reprezintă acele condiții inițiale, independente de proiect, care trebuie să fie deja îndeplinite
înainte de începerea activităților și fără de care implementarea efectivă a proiectului este imposibilă.
Preccondițiile răspund la întrebarea: „Ce trebuie să existe deja, ca proiectul să poată începe?”
De exemplu, în cazul unui proiect care propune restaurarea unei clădiri pentru a se da o
destinație socială (Centru de asistență socială pentru persoane în vârstă), precondițiile ar putea fi:
- existenţa clădirii în proprietatea consiliului local, posibil de reamenajat și dotat (în parametri
legali şi reglementari) pentru proiectul propus;
- existenţa unei hotărâri a consiliului local, prin care clădirea este destinată scopului propus în
proiect;
- existența resurselor financiare la nivel local pentru co-finanţarea reabilitării clădirii.

7
 Rolul supozițiilor critice (precondițiilor) în abordarea logică şi structurată la elaborarea
proiectului este prezentat în următoarea schemă (vezi fig. 4.7).

Supoziții critice

 Identificarea problemelor siguranței sistemului și

ambianței
 Factorii, pe care managerul de proiect nu intenționează
să-i verifice
 Influența din exterior asupra proiectului
 Extrem de important pentru proiect: existența
precondițiilor necesare
 Supozițiile de tipul „Rezultat-scop” sunt factori cheie
pentru succesul proiectului
Fig. 4.7. Rolul supozițiilor critice în abordarea logico-structurală

Deci ultima casetă din colțul jos din dreapta a Matricei Logice trebuie să conțină „supozițiile”
sau „precondițiile”, care trebuie deja să fie îndeplinite până la începerea proiectului și fără care este
imposibilă implementarea lui cu succes. Aceste supoziții sunt niște condiții strategice și politice, fără
de care nici nu putem începe realizarea proiectului.
Aprecierea probabilității și importanței supozițiilor trebuie să fie considerată ca parte integrantă
a estimărilor riscului în proiect. Unele chiar pot fi extra critice pentru realizarea proiectului, iar unele
– absolut neinsemnate.
Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:
1. Dacă precondițiile sunt îndeplinite, activitățile pot începe;
2. Dacă activitățile au fost desfășurate integral și dacă supozițiile de la acest nivel (al
activităților) sunt indeplinite, rezultatele propuse sunt obținute;

Descrierea Sursele
proiectului Indicii verificării Supoziții

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Rezultatele

Activitățile

Supoziții

Fig. 4.8. Logica verticală

8
 3. Dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obținute integral și dacă supozițiile de la acest
nivel (al rezultatelor) sunt indeplinite, scopul proiectului este indeplinit;
4. Dacă scopul proiectului a fost indeplinit și supozițiile de la acest nivel (al scopului) sunt
indeplinite, proiectul a contribuit la indeplinirea parțiaală a obiectivelor generale propuse în proiect.
4.6. Cum se identifică Logica intervenției

După ce factorii interesați au ajuns la un acord privind ideea de proiect (ex.: „Euroturism”,
„Dezvoltarea capacității manageriale” etc.) și au convenit asupra formulării Scopului proiectului,
Obiectivelor generale, Rezultatelor și Activităților, aceste formulări se transpun în Matricea Logică,
pe prima coloană a acesteia numită Logica Intervenției; este important să se verifice că aceste
formulări sunt plasate în casetele de pe cele patru niveluri din coloana „Logica Intervenției” urmând
logica cauză-efect:
1. Identificarea Scopului (obiectivul central). Se selectează din Arborele obiectivelor acel
obiectiv care produce beneficii durabile pentru grupul beneficiarilor, incluzând deopotrivă femeile si
bărbaţii. Pentru aceasta este util să se pornească de la baza arborelui. Avansând către vârful
arborelui, pot fi identificate obiectivele care reflectă beneficii durabile şi dintre acestea se va selecta,
printr-un acord al factorilor interesaţi, obiectivul central care devine Scopul proiectului (exemplu:
Capacitate managerială sporită);
2. Identificarea Obiectivelor Generale. Se selectează din arborele obiectivelor unul sau mai
multe obiective de la vârf, obiective globale (exemplu: Nivel sporit de dezvoltare economico-
socială; Nivel scăzut al şomajului), a căror indeplinire va genera beneficii pe termen lung pentru
comunitatea locală sau pentru acel sector, la a cărui dezvoltare va contribui proiectul sau programul
propus. Implementarea proiectului contribuie la indeplinirea parţială a Obiectivelor Generale
selectate;
3. Identificarea Rezultatelor. Se selectează din arborele obiectivelor, de la baza acestuia, acele
obiective care - în relaţia logică „cauză-efect”- dacă sunt indeplinite, conduc la indeplinirea Scopului
identificat şi sunt, în consecinţă, rezultate (exemplu: Centru de afaceri funcţional). Se pot adăuga şi
alte rezultate care contribuie la indeplinirea Scopului, urmare unei analize suplimentare a
oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie;
4. Identificarea Activităţilor. Se selectează din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia (în
situaţia unui arbore al obiectivelor construit în detaliu, cu multe obiective la bază) acele obiective
care, în relaţia „cauză-efect”, produc rezultatele prezentate şi aceste obiective sunt formulate ca
Activităţi. Exemple de activităţi: „Organizarea şi desfăşurarea unor cursuri de formare profesională”,
„Dotarea cu tehnică de calcul”, „Punerea în funcţiune a echipamentului tehnic”;
Se pot adăuga şi alte activităţi identificate după analiza suplimentară a oportunităţilor şi
riscurilor situaţiei în discuţie, analiză realizată prin studii adiţionale, întâlniri suplimentare cu factorii
interesaţi, acordând atenţie intereselor specifice ale grupurilor slab reprezentate;
5. După analize repetate ale relaţiilor „cauză-efect” la nivelul Arborelui obiectivelor, pot fi
identificate rezultate şi activităţi suplimentare care se pot încorpora în Logica Intervenţiei.
Notă:
- în Matricea Logică se includ numai activităţile principale;
- activităţile sunt numerotate, corespunzător rezultatelor la indeplinirea cărora contribuie,
atribuind numere fiecărei activităţi (ex.: Activitatea 1.1, Activitatea 1.2, Activitatea 1.3 se referă la
Rezultatul 1; Activitatea 4.1, Activitatea 4.2, Activitatea 4.3 se referă la Rezultatul 4 şi așa mai
departe). Acest mod de numerotare a activităţilor, corespunzător rezultatelor, reflectă relaţia logică
cauză-efect dintre activităţi şi rezultate.
În procesul elaborării proiectului este necesară o analiză a probabilității de indeplinire a
condițiilor externe proiectului (supozițiilor), care sunt în afara controlului echipei manageriale, dar

9
care au o influență simțitoare asipra succesului proiectului. Unele condiții externe pot avea un
impact semnificativ, în timp ce altele vor avea o importanță marginală.
Una din metodele de analiză recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicată este Analiza
riscului. O modalitate utilă de analiză a gradului de importanță a supozițiilor pentru succesul
proiectului este redată în schema de mai jos (vezi fig. 4.9). După formularea supozițiilor, ele pot fi
verificate prin algoritmul dat, reieșind din situația dorită în proiect.

ANALIZA SUPOZIȚIILOR
Оценка допущений
Este important
Важен ли внешний
factorul extern?
фактор?
DaДа Nu
Нет
Не включать в
Будет ли он реализован? Nuлогическую
îl include înстурктуру
Cadrul Logic
Va fi îndeplinit?
Не включать в
Почти наверняка
Aproape sigur Nuлогическую
îl include înстурктуру
Cadrul Logic
Скорее да
Probabil Включить в качестве
Include-l ca supoziție
допущения
Скорее нет
Improbabil Можно ли переделать проект
Este posibilă schimbarea proiectului
astfel încît factorul extern săна
так, чтобы повлиять poată
внешний
influența succesulфактор?
proiectului?
Да
Da

Переделать
Reconcepe proiectulпроект,
adăugîndдобавив
activități sau Нет
некоторые виды деятельности или
Nu
rezultate, reformulează scopul proiectului
результаты; если необходимо,
dacă este necesar
переформулировать цель проекта Проект
Proiectul nuневыполним
este fezabil

Fig. 4.9. Algoritmul analizei supozițiilor

Ipotezele se identifică, așa cum s-a arătat mai sus, dintre obiectivele care au rămas în afara
Strategiei alese, se formulează în termeni pozitivi (ex.: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la
credite), apoi se transpun în coloana a patra a Matricei Logice la nivelurile corespunzătoare ale
intervenției.

4.7. Factorii ce garantează durabilitatea proiectului

Un proiect este durabil dacă rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung, la îndemâna
beneficiarilor, când grupurile țintă și beneficiarii continuă să profite de rezultate pe parcursul unei
perioade îndelungate după încheierea implementării proiectului. Eșecul multor proiecte poate fi
explicat prin faptul că s-au ignorat factorii critici de succes.
De exemplu, proiectul „Construirea calitativă a șoselei din punctul A spre punctul B”, poate
avea două componente:
1. Construirea șoselei cu ajutorul donatorilor (etapa intervenției în proiect);
2. Toți cei ce se ocupă cu transportul (oamenilor, mărfurilor) exploatează șoseaua bună și
capătă folos, inclusiv întreprinderile comerciale, gospodăriile hoteliere și de diferite servicii etc.,
care sunt situate de-a lungul acestei șosele.

10
 Etapa intervenției durează numai 2-3 ani, însă imediat după această perioadă nu putem estima
durabilitatea ei. Aceasta devine posibil numai printr-o analiză financiară și econimică, peste 10 - 15
ani de durată a proiectului.
Experiența acumulată pe parcursul a mai multor ani a demonstrat că durabilitatea proiectului
depinde de irmătorii factori:
1. Sprijinul politicilor – nivelul sau marginea, până la care guvernul țării sau conducerea
regiunii demonstrează sprijinul său proiectului, chiar și după sfârșitul intervenției;
2. Tehnologie corespunzătoare – dacă tehnologiile utilizate în proiect pot continua să opereze
pe termen lung (ex.: Asigurarea cu piese de schimb și servicii de întreținere și reparații, suficiența
regulilor de siguranță etc.);
3. Capacitatea instituțională și de management – abilitatea și dedicația Contractantului de a
implementa cu succes proiectul sau programul, a furniza servicii în aceeași direcție și după etapa
ajutorului donatorilor;
4. Viabilitatea economică și financiară – dacă beneficiile proiectului sau programului cântăresc
în termeni socio-economici mai mult decât cheltuielile, iar proiectul reprezintă o investiție
profitabilă pe termen lung;
5. Aspecte socio-culturale – cum proiectul ține cont de normele și obiceiurile socio-culturale
locale și ce măsuri au fost luate pentru a se asigura că toate grupurile beneficiare vor avea acces
corespunzător la serviciile și beneficiile proiectului în timpul și după implementarea lui;
6. Protecția mediului – gradul în care proiectul urmărește să protejeze și nu să deterioreze
mediul ambiant și, prin aceasta, să asigure dezvoltarea durabilă.
Factorii durabilității se estimează cu ajutorul algoritmului demonstrat și se includ ca supoziții
în Matricea Logică; ei nu se includ ca supoziții dacă nu influențează asupra desfășurării proiectului,
iar uneori analiza lor implică necesitatea revizuirii întregului proiect.
Procesul de estimare a factorilor durabilității este atât de importantă, încât fără el proiectul
poate fi apreciat ca necalitativ, sau poate demara și se realiza cu dificultăți enorme sau poate avea
rezultate catastrofale la finele său.
Să examinăm, de exemplu, proiectul care vizează creșterea productivității produselor
alimentare pe pământurile irigate cu aplicarea pesticidelor. Acest proiect nu va fi durabil, dacă:
- localitatea dată nu dispune de rezerve considerabile de apă potabilă;
- viteza evaporării apei este mai sporită decât viteza acumulării umidității în sol, deci
cheltuielile de irigație vor crește continuu;
- dacă pesticidele vor nimeri în sol și în apa potabilă, aceasta va provoca înrăutățirea stării
sănătății populației.
Observăm că deși cu fiecare an căpătăm tot mai multe produse alimentare, un astfel de proiect
nu poate fi numit durabil.

Bibliografia

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, pp. 24-32.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Хрищев, Е.И. Инновационный менеджмент. – Сh: Editura A.S.E.M., 2001, сc. 188-
198,283-295.
11
 5. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, сc. 54-70.

12