CADRUL LOGIC

Cadrul logic oferă răspuns la o serie de întrebări relevante pentru orice tip de proiect:
• De ce este necesară dezvoltarea/implementarea acestui proiect?
• Care sunt obiectivele care urmează să fie atinse ca urmare a implementării proiectului?
• Cum vor fi atinse obiectivele proiectului?
• Ce rezultate anticipăm, ținând cont de resursele investite?
• Care sunt beneficiile urmărite?
• Ce factori externi sunt cruciali pentru succes?
• Cum vom măsura progresul proiectului?
• Ce mijloace sunt necesare?
• Care va fi costul proiectului?
• Care sunt principalele riscuri care pot afecta implementarea proiectului?

Ce este matricea logică și de ce avem nevoie de ea?

Matricea logică a proiectului este un instrument util pentru clarificarea obiectivelor,
conceptualizarea și buna înțelegere a proiectului. Matricea proiectului definește clar obiectivele,
stabilind conexiuni logice între seturi ierarhizate de obiective și rezultatele de obținut, în condițiile
cunoașterii factorilor ce pot influența derularea proiectului. În matricea logică a proiectului sunt
incluse principalele elemente ale unui proiect.
Când se elaborează şi când se foloseşte?
Matricea logică se elaborează în faza de pregătire a proiectului, dar este utilizată şi joacă un
rol important și în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare).
Cadrul logic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic care necesită reevaluare,
revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluția proiectului și a schimbărilor privind condițiile externe
ce pot să apară pe durata implementării acestuia.

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie, implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă
că este folosită pe tot ciclul proiectului. Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :

* să-ţi organizezi gândirea;

* să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;

* să fixezi indicatori de performanţă;

* să aloci responsabilităţi;

* să comunici informaţii despre proiect în mod concis şi clar.

Structura/conţinutul cadrului logic
Matricea Logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii (16 celule),
conținând principalele elemente ale unui proiect şi relațiile dintre ele, elementele fiind corelate pe două
direcţii logice:
1. Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile
cauză-efect şi subliniază supoziţiile – aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de
echipa de implementare;
1
 2. Logica orizontală urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a resurselor utilizate în perioada
de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a surselor care
permit identificarea acestor indicatori.

Matricea Logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format coerent şi
uşor de înţeles. Structura tipică a acestei matrici este:

Logica intervenției Surse de

Indicatori Ipoteze
verificare
Obiective - Contribuția Cum este măsurat Cum, când și de
proiectului la politicile și obiectivul proiectului către cine este
obiectivele programului. (cantitativ, calitativ, colectată
timp)? informația?

Scop - Obiectivul central al Cum este măsurat La fel ca sus. Dacă scopul este
proiectului în termeni ai scopul proiectului atins, care sunt
beneficiilor directe pentru (cantitativ, calitativ, ipotezele avute în
grupurile țintă. timp)? vedere pentru
atingerea
obiectivului
proiectului?

Rezultate - Rezultatele Cum sunt măsurate La fel ca sus. Dacă rezultatele

activiăților. Produse rezultatele proiectului sunt atinse, care
tangibile și servicii (cantitativ, calitativ, sunt ipotezele
furnizate de proiect timp)? avute în vedere
pentru atingerea
scopului
proiectului?

Activități - Sarcini Mijloace Costuri Dacă activitățile

îndeplinite pentru a Resurse umane şi Costurile cu sunt atinse, care
produce rezultatele dorite. materiale necesare resursele umane sunt ipotezele
realizării activităţilor şi materiale avute în vedere
necesare pentru atingerea
realizării rezultatelor
activităţilor. proiectului?

Precondiții

2
 Prima coloană: Logica intervenţiei
Prima coloană a Matricii Logice este numită “Logica intervenţiei” (un proiect este considerat o
“intervenţie”) şi stabileşte strategia de bază ce fundamentează proiectul, astfel:
√ Activităţile (al 4-lea rând, prima coloană) se implementează cu ajutorul mijloacelor materiale
şi umane (“intrările” materiale şi umane ) mobilizate pe perioada de implementare;
√ Urmare a desfăşurării integrale a Activităţilor, se obţin Rezultatele (al 3-lea rând, prima
coloană);
√ Rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea Scopului (al 2-lea rând, prima coloană);
√ Scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea (parţială a) Obiectivelor Generale
(primul rând, prima coloană).
În mod curent, Rezultatele, Scopul şi Obiectivele Generale sunt denumite generic “obiective”. Cele
patru niveluri ale obiectivelor din “Logica intervenţiei” (rândurile 1,2,3,4, prima coloană din Matricea
Logică) sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (de exemplu, Nivel ridicat
de dezvoltare socio-economică, şomaj scăzut) şi vizează beneficii importante şi pe termen lung pentru
comunitate. Acestea fac legătura între proiect/program şi politicile naţionale şi regionale sau sectoriale de
dezvoltare ale guvernului şi ale donatorului, evidenţiind contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor
politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va asigura
o contribuţie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi îndeplinite ca urmare a implementării mai multor
proiecte sau programe.
2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit prin implementarea proiectului. Este de
aşteptat ca scopul proiectului să producă efecte după încheierea proiectului. Scopul trebuie să se adreseze
problemei centrale şi să fie definit în termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari.
Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de
complex, care ar întâmpina dificultăţi de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de
asemenea, să indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a Scopului unui proiect
sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.
3. Rezultatele sunt “produsele” activităţilor desfăşurate în perioada de implementare a proiectului, iar
realizarea lor conduce la îndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile
durabile pentru grupurile ţintă şi beneficiari;
4. Activităţile (ex.: Reabilitare spaţiu, dotare, punere în funcţiune tehnică de calcul, organizare cursuri de
formare) sunt acţiuni care trebuie întreprinse, folosind resursele materiale şi umane (mijloacele), pentru a
produce rezultatele propuse în cadrul proiectului sau programului.

3
Activităţile (cauza) se află în relaţia cauză-efect cu Rezultatele (efect).
Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu, în termeni cantitativi şi calitativi, în ce măsură au fost îndeplinite:
√ Obiectivele Generale ale proiectului;
√ Scopul Proiectului;
√ Rezultatele proiectului.
Mijloacele materiale şi umane (numite intrări), sunt resursele necesare desfăşurării activităţilor
planificate în proiect şi se găsesc plasate în rândul patru, coloana a doua. In această casetă trebuie prezentată
estimarea resurselor necesare. De notat că în Matricea Logică nu există indicatori pentru activități.
Coloana a treia: Surse de verificare
Sursele de verificare (de exemplu, Rapoarte financiare (bilanț, balanță de verificare), Rapoarte ale
diferitelor organisme la nivel național/județean etc.) indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile
despre îndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului şi Rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora este dată de
Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile şi sursele de finanţare (credite bancare, fonduri
nerambursabile, investiții directe de capital etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate în rândul de la
baza coloanei a treia a Matricii Logice.

Coloana a patra: Supoziţii şi pre-condiţii

In Faza de analiză constatăm că implementarea unui singur proiect nu poate conduce la îndeplinirea
tuturor obiectivelor identificate în Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese, unele
obiective, prezente în arborele obiectivelor, rămân în afara proiectului, nefiind incluse în Logica intervenţiei
pentru proiectul propus. Acestea ar putea însă influenţa implementarea proiectului şi durabilitatea
rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează în afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste
obiective şi altele asemănătoare lor, pot fi considerate drept condiţii externe sau factori externi proiectului şi
trebuie avute în vedere ca Supoziţii, pentru ca propunerea de proiect să aibă succes. Locul lor este în a patra
coloană a Matricii Logice.
Supoziţiile reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt influenţaţi de
implementarea proiectului, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”.
În Matricea Logică, la nivelul Obiectivelor Generale nu există supoziţii. Absenţa lor este justificată
de faptul că Obiectivele Generale, sunt obiective majore, de mare complexitate, a căror realizare depinde de
scrierea și implementarea unui număr mai mare de programe sau proiecte. Prin urmare, adăugînd toate
intervenţiile/supozițiile necesare pentru îndeplinirea integrală a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un

4
număr mult prea mare de condiţii şi factori externi, (dintre care mulţi nu au legătură directă cu intervenţia
propusă), care ar face improbabilă implementarea proiectului propus.
Pre-condițiile, poziţionate în ultima casetă la baza coloanei a patra din Matricea Logică şi în afara
ei, reprezintă acele condiţii iniţiale, independente de proiect, care trebuie să fie deja îndeplinite înainte de
începerea activităţilor şi fără de care implementarea efectivă a proiectului nu este posibilă. Pre-condiţiile
răspund la întrebarea: “Ce trebuie să existe, astfel ca proiectul să poată începe?”
De exemplu, în cazul unui proiect care propune reabilitarea unei clădiri pentru a i se da o destinaţie
socială (Centru de asistenţă socială pentru persoane în vârstă), precondiţiile ar putea fi:
√ Existenţa clădirii în patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat şi dotat în scopul
proiectului propus;
√ Existenţa unei Hotărâri a Consiliului Local prin care clădirea este alocată scopului propus prin
proiect;
√ Existenţa resurselor financiare locale pentru co-finanţarea reabilitării clădirii.
Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:
√ dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;
√ dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al activităţilor) sunt
îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute;
√ dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel
(al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;
√ dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest nivel (al scopului) sunt îndeplinite,
proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a obiectivelor generale propuse în proiect.
Cum se identifică Logica intervenţiei?
După ce Factorii interesaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect şi au convenit asupra
formulării Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor şi Activităţilor, aceste formulări se
transpun în Matricea Logică, pe prima coloană a acesteia numită Logica Intervenţiei; este important să se
verifice că aceste formulări sunt plasate în casetele de pe cele patru niveluri din coloana ”Logica Intervenţiei”
urmând dependența de tip cauză - efect.
Cum se identifică supozițiile?
Este necesară o analiză a probabilităţii de îndeplinire a condiţiilor externe proiectului, numite
supoziţii, acestea având o legătură directă cu succesul proiectului. Unele condiţii externe pot influenţa
semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanţă marginală la implementarea
acestuia. Una dintre metodele de analiză recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicată este Analiza
supoziţiilor. Supoziţiile se identifică, și dintre acele obiective care au rămas în afara Strategiei alese, se

5
formulează în termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la credite), apoi se transpun
în coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunzătoare ale intervenţiei.

În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un rezumat al proiectului. Aceasta presupune să :

1. defineşti Obiectivul general la care contribuie proiectul;

2. defineşti Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect ;

3. defineşti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;

4. defineşti Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat.

Întrucât aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este adevărată. Pentru a asigura acest lucru
trebuie să:

5. verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci.

Însă nu vei fi capabil să controlezi toţi factorii legaţi de proiect şi de aceea trebuie să faci nişte supoziţii. Următorul pas este să:

6. defineşti Supoziţiile pentru fiecare nivel.

Este necesar să defineşti o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului. Pentru a face acest lucru trebuie să:

7. defineşti Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi
pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activităţilor;

8. defineşti Mijloacele de Verificare (MV).

Astfel ai realizat o descriere a proiectului şi poţi să treci acum să :

9. aloci costuri pentru Activităţi: pregăteşti Bugetul Proiectului.

În final mai faci încă doi paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută:

10. verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepţiei);

11. revizuieşte concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente.

Matricea cadrului logic concluzionează cele mai importante informaţii ale proiectului:
- de ce este nevoie de implementarea proiectului (logica intervenţiei)?
- ce vrea să obţină proiectul (logica intervenţiei şi indicatori)?
- cum se proiectează realizarea (activităţi, mijloace)?
- ce fel de factori externi trebuie luaţi în considerare (supoziții/ ipoteze şi riscuri)?
- unde se găsesc informaţiile necesare evaluării proiectului (sursele de verificare)?
6
- ce fel de mijloace sunt necesare (instrumente, mijloace)?
- cât este bugetul proiectului (cheltuieli)?
- ce condiţii preliminare trebuie îndeplinite pentru demararea proiectului (condiţii preliminare)?
Cadrul logic (2)
De la Analiză la Planificare

Matricea logică

Logica intervenției Indicatori de Surse de Supoziții

verificare a verificare (ipoteze și
obiectivelor riscuri)

Obiectivul general

Scopul proiectului

Rezultate

7
Activități Mijloace / resurse Cost/
buget

Abordarea cadrului logic: erapa de planificare – logica verticală

8
Abordarea cadrului logic: erapa de planificare – logica orizontală

9
 Prima coloană – intervenția logică

Abordarea Cadrului Logic: etapa de planificare

A doua coloană: Indicatorii de verificare ai obiectivelor

Indicatorii măsurabili reprezintă descrierea operațională a obiectivului general, scopului și
rezultatelor.
Excepție: nu există indicatori pentru activități.
Indicatorii:
- permit măsurarea gradului în care obiectivele au fost atinse;
- reflectă o înțelegere comună a partenerilor din proiect, asupra elementelor proiectului;
- nu sunt o sinteză, ci mai degrabă descriu consecințele.

10
 Criterii de selectare a IVO

Validitate Reflectă în mod direct obiectivul pe care intenționează să-l măsoare?

Obiectivitate Definește precis și fără ambiguități obiectivul pe care vrea să-l

măsoare?

Credibilitate Sunt datele consecvente sau comparabile în timp?

Accesibilitate Pot fi datele colectate cu ușurință, la timp și cu costuri rezonabile?

Utilitate Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a învăța din
experiență?

Proprietate Sunt de acord partenerii și părțile interesate că indicatorul are sens și

utilitate pentru ei?

Abordarea Cadrului Logic: etapa de planificare

Indicatorii:
- Descriu obiectivele proiectului în termeni de calitate, cantitate și timp.
Exemplu:
Rata de obținere a atestatelor profesionale, în anul 2020, este de 90% pentru prima serie formată în
cadrul proiectului.

A treia coloană: Sursele de verificare

Indică unde și în ce formă pot fi găsite informațiile.
Trebuie să specifice:
- formatul în care informația este disponibilă;
- cine trebuie să furnizeze informațiile?;
- cu ce periodicitate trebuie furnizate?
Trebuie analizate complexitatea/costurile necesare colectării informațiilor (prea mari – înlocuite).

A patra coloană: Supoziții (ipoteze și riscuri)

Orice proiect depinde și de factori externi.

11
Ce factori externi nu sunt influențați de proiect, dar îi pot afecta implementarea și
sustenabilitatea pe termen lung?
Cât de important este factorul extern pentru proiect?
Logica intervenţiei

Logica
intervenţiei IVO SV Supoziții

Obiectiv
General

Scop

Rezultate

Activităţi Mijloace Cost

Precondiţii

12
 Ghid de construcţie pas cu pas a matricei logice

1. defineşte obiectivul general la care contribuie proiectul;

2. defineşte scopul care trebuie îndeplinit de către proiect;
3. defineşte rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4. defineşte activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat;
5. verifică logica verticală cu testul dacă/atunci;
6. defineşte supoziţiile pentru fiecare nivel;
7. defineşte indicatorii de verificare a obiectivelor;
8. defineşte sursele de verificare;
9. alocă costuri pentru activităţi, pregăteşte bugetul proiectului;
10. verifică matricea folosind lista de verificare a proiectului.

13
 Managementul proiectelor – cadrul logic

Managementul ciclului de viață al proiectului a fost introdus de Comisia Europeană în prima parte a
anilor 1990 pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența proiectelor, cu scopul de a clarifica succesiunea și
conținutul activităților de management desfășurate de-a lungul vieții unui proiect.
Principiile managementului ciclului de viață ale proiectului sunt:1
• Structurarea proiectului – pentru a se asigura o înțelegere mai bună a conținutului unui proiect;
• Orientarea spre client – implicarea factorilor interesați în procesul de luare a deciziilor;
• Cadrul logic – pentru a se asigura o analiză și înțelegere consistentă și comprehensivă a proiectului;
• Sustenabilitate – mecanismul utilizat pentru asigurarea continuității beneficiilor proiectului după finalizarea
acestuia;
• Cadru integrat – integrare verticală și documentație standardizată.
Cadrul Logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte sau
programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea şi formularea ideilor, într-un mod clar, coerent şi
standardizat. Dacă abordarea proiectului sau programului este greşită (obiective generale, scop, rezultate,
activităţi formulate greşit) sau logica acestuia este defectuoasă, Cadrul Logic evidenţiază contradicţiile, dar
el singur nu poate să creeze automat o abordare mai bună.
Cadrul logic oferă, prin urmare, un instrument şi o metodă pentru îmbunătăţirea elaborării şi
implementării proiectului sau programului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate
garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influenţat şi de alţi factori, în special de
capacitatea managerială a echipei sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.
De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie să fie «un exerciţiu de formă», doar pentru a
satisface o cerinţă a finanţatorului. E bine ca acesta să fie rezultatul unei analize substanţiale, minuţioase, a
cărei calitate depinde de anumiţi factori:
1. informaţia disponibilă;
2. capacitatea de prelucrare a informaţiei;
3. consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea echilibrată a diferitelor
interese;

1 Comisia Europeană, Project Cycle Management Training Handbook, 1999, p. 15.

14
 4. evaluarea metodică a lecţiilor învăţate din experienţe anterioare, fie proprii, fie ale altor
organizaţii care au realizat proiecte similare.
Într-un format standard, cadrul logic prezintă răspuns la următoarele întrebări:
• Ce va fi realizat în cadrul proiectului?
• Ce activități vor fi efectuate pentru a obține rezultatele și obiectivele stabilite?
• Ce resurse sunt necesare?
• Care sunt eventualele probleme ce ar putea afecta succesul proiectului?
• Cum va fi măsurat progresul și succesul final al proiectului și care sunt sursele de verificare?
Cadrul Logic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesită reevaluare, revizuire,
ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbărilor privind condiţiile externe acestuia, care
pot apărea pe durata implementării.
Prin intermediul Matricii Cadru Logic (Logical Framework Matrix – LFM), un proiect se analizează
din trei perspective:
- analiză și proiectare (planificare);
- implementare;
- rezultate / realizări (finalizare).
Avantaje ale abordării de tip Cadru Logic:
- clarifică şi evidenţiază în mod sintetic scopul proiectului;
- defineşte obiectivele specifice ale proiectului;
- permite prezentarea sintetică a surselor de informaţii privind derularea proiectului;
- cuantifică aşteptările referitoare la rezultate şi modul de măsurare a nivelui/gradului de obţinere a
acestor rezultate;
- permite corelarea activităţi - resurse – costuri.
Proiecte de succes
Succesul este unul din acele cuvinte care naște o imagine pe care ne-o zugrăvim în minte. Care este
imaginea ta despre succes? Este un imens câştig financiar, recunoaştere publică, promovarea în
managementul de vârf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru despre
care ai stabilit la început că este ceva ce trebuie obţinut?
În dicţionar:
Succes – rezultat favorabil, pozitiv al unei acțiuni; reușită, izbândă, victorie, sfârșit fericit.
Eșec - înfrângere, insucces, neizbândă, nereușită într-o acțiune.
Succesul unui proiect este evaluat în mod diferit de către părțile interesate, astfel încât este importantă
aflarea unui echilibru între criteriile de evaluare a succesului în vederea îndeplinirii nevoilor tuturor părților

15
interesate. Printre aceste criterii se numără măsura în care proiectul determină o creștere a valorii acțiunilor
organizației-părinte, profitul obținut în urma desfășurării proiectului, capacitatea proiectului de a asigura un
anumit nivel de îmbunătățire a performanței, eficiența noului capital sau capacitatea acestuia de a produce
produse sau servicii pentru care există cerere din partea clienților, calitatea experienței echipei proiectului,
precum și capacitatea proiectului de a îndeplini nevoile acestora.
Care sunt cauzele percepute ale eșecului?
În organizații se invocă multe motive pentru eșecul proiectelor, printre care:
- definirea precară a obiectivelor la începutul proiectului;
- incapacitatea de a construi o echipă cu adevărat interfuncțională;
- lipsa implicării managementului de vârf;
- incapacitatea de a anticipa problemele;
- planificarea și controlul precar – sentimentul că planificarea este un lucru nefiresc;
- rezistența la schimbare;
- resurse inadecvate;
- absența oricărui proces de comunicare eficientă;
- roluri și responsabilități confuze – cine, ce și când trebuie să facă?
- viteza este doar pentru maniacii de Formula 1 – la noi o să dureze cât o să fie nevoie;
- optimismul exagerat referitor la durată cauzat de capacitatea noastră înnăscută de a subestima totul;
- criterii de succes? Ce sunt astea?
Într-un climat de proiect este important să apară cuvântul client în imaginea despre succes, să existe
o metodă de măsurare a succesului, precum şi o măsurare a beneficiilor aferente timpului.

Fazele construirii Cadrului Logic

Construirea unui Cadru Logic se face în două faze, parcurse progresiv:
1. Faza de Analiză este aceea în care se analizează “situaţia problematică” existentă la un moment
dat (înainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea
unei noi situaţii, îmbunătăţite, respectiv ‘situaţia dorită’ în viitor (după implementarea proiectului).
Proiectul este «un instrument» cu ajutorul căruia echipa de proiect realizează «schimbarea» de la
situația problematică, existentă, înainte de implementarea proiectului, la situaţia îmbunătăţită, dorită, după
implementarea proiectului. De notat că analizăm o “situaţie problematică” şi nu “o problemă”, pentru că
situaţia problematică este generată de mai multe probleme, acelea pe care trebuie să le tratăm prin proiect.
Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se
confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii finali, în aşa fel încât să răspundă nevoilor şi intereselor acestora.
Faza de Analiză se realizează în patru paşi:
16
 1. Analiza Factorilor interesaţi;
2. Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale – stadiul actual);
3. Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor);
4. Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei actuale).

2. Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic,
operaţional, pentru a permite implementarea sa. In această fază se definitivează Cadrul Logic (Matricea
Logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

Cei patru paşi ai analizei

Analiza factorilor interesaţi
Participanții la proiecte pot fi clasificați, la modul general, în două categorii distincte, după cum
urmează:
• participanți principali, respectiv acele persoane sau grupuri a căror participare la desfășurarea
unui proiect este consolidată în mod legal, printr-un contract;
• participanți secundari, respectiv acele persoane care influențează sau sunt influențate în mod
pozitiv sau negativ ca urmare a desfășurării unui proiect fără a fi implicate în tranzacțiile aferente
acestuia sau a influența șansele de supraviețuire ale proiectului în mod decisiv. Aceștia pot fi
considerați ca formând o organizație „virtuală”, având o influență puternică asupra procesului de
planificare a proiectului, precum și asupra rezultatelor finale obținute în urma desfășurării acestuia
Proiectele, cu cât sunt mai mari, afectează tot mai mulți oameni, unii având puterea de a submina
proiectele, alții putând fi susținători puternici. Analiza părților interesate este procesul prin care se identifică
părțile cheie și se câștigă sprijinul lor.
Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii profesionale,
companii etc., care pot avea o legatură, directă sau indirectă, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a
maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ,
în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea
acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient,
respectiv în fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv, cu
participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex. administraţia publică locală sau centrală,
sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii sindicale, patronale etc). Ori de câte ori Cadrul
Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revăzută.

17
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea opinia oamenilor
asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de
rezolvare.
Fiecare proiect poate fi privit din perspective diferite incluzând-o pe cea a diferiţilor actori implicaţi:
perspectiva proiectului însuşi, perspectiva organizaţiei care derulează proiectul, perspectiva grupului ţintă
şi perspectiva diverselor organizaţii care sunt afectate sau care influenţează proiectul într-un fel sau altul.
Aceste patru perspective pot fi reprezentate grafic printr-un tetraedru tridimensional. Folosind această
imagine devenim conştienţi de faptul că acest “tot” (cuprinzând proiectul, organizaţia, grupul ţintă şi mediul
organizaţional) arată de fiecare dată diferit atunci când îl privim dintr-un alt colţ.
În procesul de analiză a părților interesate este necesar să se întreprindă următorii pași:
− identificarea părților interesate;
− stabilirea importanței proiectului pentru fiecare parte interesată;
− identificarea influenței potențiale a fiecăreia dintre părțile interesate;
− determinarea gradul de participare a părților interesate în etapele de planificare și implementare a
proiectului.

Analiza problemelor
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi stabileşte
relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele existente. Analiza implică trei paşi:
1. Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematică actuală);
2. Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care se confruntă
grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi (Este răspunsul la întrebarea: care este/sunt
problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor” sau “ierarhia
problemelor”, pentru a stabili relaţiile cauză – efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele problemei şi
cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă
prioritate şi pe care caută să le înlăture.
Diagnoza problemelor cuprinde câteva etape bine determinate:
a) prezentarea situaţiei, a contextului proiectului;
b) identificarea tuturor problemelor individuale;
c) afişarea tuturor problemelor;
d) identificarea tuturor problemelor adiţionale;
e) afişarea tuturor problemelor adiţionale;
18
 f) organizarea problemelor în arbori.
Odată completat, Arborele problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii negative existente,
pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului. Impactul acestui tip de schemă logică
poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia, condus de o
persoană care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator). Această
abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar
putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi.
Există două dificultăţi care pot interveni în procesul de identificare şi de analiză a problemelor:
probleme caracterizate în mod necorespunzător şi enunţarea „absenţei oricărei soluţii”:
- caracterizarea problemelor în mod necorespunzător apare atunci când o problemă este descrisă cu
detalii insuficiente astfel încât acestea nu comunică adevărata natură a problemei. Enunţuri precum
„slaba performanţă” trebuie detaliate astfel încât să putem înţelege care este problema şi să analizăm
în mod corespunzător cauza care o produce. Stabilirea nivelului la care trebuie să se ajungă cu
detaliile este o chestiune care trebuie gândită de participanţi şi depinde de extinderea şi de natura
proiectului;
- absenţa soluţiilor se regăseşte în enunţuri ale problemelor care în loc să descrie situaţia negativă
existentă descriu absenţa situaţiei dezirabile.

Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metodă concepută să:
1. Descrie “situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării proiectului;
2. Verifice ierarhizarea obiectivelor;
3. Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.
“Situaţia negativă” ilustrată de Arborele problemelor este transpusă într-o “situaţie îmbunătăţită”,
prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. De exemplu “producţia agricolă scazută”, situaţie
negativă, este reformulată în “producţia agrícolă ridicată”, ca situaţie pozitivă. Aceste formulări pozitive
devin astfel obiective. Ele se prezintă într-o altă schemă logică numită Arborele obiectivelor. Arborele
obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare îmbunătăţite.
Adesea, o asemenea schemă logică prezintă fie un număr prea mare de obiective, fie obiective de
mare anvergură (ex. fiscalitate redusă, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi
îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect
mai mare, de interes naţional sau chiar pentru un program sectorial, regional sau internaţional. Alte obiective
apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de îndeplinit în locul celor
nerealiste, care trebuie abandonate complet.
19
 Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini
obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei constă în selectarea, din arborele obiectivelor, a unor
obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi îndeplinite sau parţial îndeplinite ca urmare a
implementării proiectului), a altor obiective care vor rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi
îndeplinite prin proiectul propus) precum şi în alegerea obiectivului central – “scopul proiectului”.
Acest pas presupune:
1. Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
2. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor
selectate pentru proiect;
3. Alegerea strategiei proiectului.
Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală, din “arborele obiectivelor”, se numesc
strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului
propus. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane potenţial utilizabile pe perioada
de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi,
şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor.

Managementul proiectului
Definirea proiectului
 se definește ce trebuie făcut, toți factorii implicați ar trebui să înțeleagă același lucru în ceea ce
privește proiectul;
 aici intră definirea și convenirea a ceea ce urmează să fie livrat și la ce termene, care vor fi costurile,
cine va face ce și cum anume, care vor fi beneficiile;
 cu cât este mai mare proiectul cu atât este mai important acest pas.
Elaborarea planului de proiect
 instrument vital prin care ne asigurăm că toți membrii echipei de proiect știu ce trebuie să facă;
 metodele diferă în funcție de mărimea proiectului: la proiecte mici fără prea multe formalisme (o
simplă foaie, o aplicație de calcul tabelar, MS Project), la proiecte medii și mari diagrama de
descompunere a activităților, stabilirea succesiunii activităților, introducerea dependențelor,
consemnarea orelor de lucru, a resurselor etc.
Managementul planului de proiect
 după definiție și plan trebuie aplicat managementul planului, prin care se reflectă situația la zi a
proiectului;
20
 actualizare permanentă a planului, evidențierea în orice moment a ceea ce a mai rămas de lucru:
activități încheiate, nefinalizate, care ar fi trebuit să fie gata, dar nu sunt;
 proiectul poate fi terminat cu volumul de muncă, termenele și costurile prevăzute inițial? (ajustare)
Managementul planului de proiect
 după definiție și plan trebuie aplicat managementul planului, prin care se reflectă situația la zi a
proiectului;
 actualizare permanentă a planului, evidențierea în orice moment a ceea ce a mai rămas de lucru:
activități încheiate, nefinalizate, care ar fi trebuit să fie gata, dar nu sunt;
 proiectul poate fi terminat cu volumul de muncă, termenele și costurile prevăzute inițial? (ajustare)
Managementul problemelor
 probleme ce pot fi soluționate de managerul de proiect/echipa de proiect = focuri cu care au de luptat
în fiecare săptămână;
 probleme (situații dificile) – când este împiedicată evoluția proiectului, este necesar ajutor din afară:
avertizarea celor implicați, identificarea problemei, analiza posibilelor consecințe, rezolvarea cu
rapiditate și eficacitate.
Managementul conținutului
 conținutul definește limitele proiectului: ce va produce și ce nu va produce proiectul, de ce date este
sau nu nevoie, organizații implicate și care nu;
 managementul schimbărilor: dacă livrabilele se modifică în cursul proiectului atunci estimările de
costuri, efort și durată pot să nu mai fie valabile;
 înainte de imlementarea unei schimbări, o analiză de impact (timp, cost, calitate), consultarea
sponsorului proiectului.
Managementul comunicării
 comunicarea = critică pentru succesul gestionării așteptărilor clientului/participanților la proiect;
 în cazul multor conflicte cauza nu este problema în sine, ci faptul că managerul/clientul au fost luați
prin surprindere;
 raportare periodică: ședințe privind evoluția proiectului, rapoarte asupra situației – planul de
comunicare (echipă către manager, manager către client/factori implicați).
Managementul riscurilor
 riscuri = condiții/circumstanțe viitoare aflate dincolo de controlul echipei de proiect și care apărute
pot avea impact negativ asupra proiectului;
 problemă = situație dificilă ce trebuie rezolvată;
 risc = problemă potențială viitoare, care nu s-a materializat încă;

21
 proces proactiv, în încercarea de eliminare a problemelor potențiale înainte de a-și face apariția,
crescând șansele de succes ale proiectului.
Managementul documentelor
 stocarea și partajarea documentelor electronice/tipărite;
 absența unui bun plan = haos;
 plan = locul de stocare, modul de organizare, instrumentele de folosit, reguli de acces și de securitate,
standarde de nume, managementul versiunilor, starea de finalizare, copiile de siguranță, formate
standard pentru formulare tipizate.
Managementul calității
 calitatea este definită de client și arată cât de aproape este proiectul și livrabilelel lui de cerințele și
așteptările clientului;
 scop = de a înțelege care sunt așteptările clientului din punct de vedere al calității, iar apoi de a institui
un plan și un proces proactiv pentru satisfacerea acestor așteptări;
 deziderat – identificarea erorilor și a defectelor cât mai devreme posibil pe parcursul proiectului.
Managementul indicatorilor
 colectarea indicatorilor măsurabili este procesul cel mai complex, putându-se dovedi și cel mai
dificil;
 parametrii de control pot fi greu de definit și de colectat, existând tendința de a fi ignorați;
 se poate dovedi dificil să îmbunătățești calitatea livrabilelor sau proceselor pe care le controlezi dacă
nu colectezi indicatori.

Cadrul logic
Principiile cheie ale Managementului ciclului de proiect
1. folosirea Cadrului Logic în elaborarea proiectului;
2. elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de
luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
3. consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
4. formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile)
beneficiarilor;
5. încorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii.
Ce este Cadrul Logic?
 metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme astfel încât din aceasta să reiasă obiectivele
proiectului;
 reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele niveluri ale obiectivelor;
22
 rezultatul unei analize substanţiale a cărei calitate depinde de anumiţi factori: informaţia disponibilă;
capacitatea de prelucrare a informaţiei; consultarea reală a factorilor interesaţi; evaluarea metodică
a lecţiilor învăţate.
Fazele construirii Cadrului Logic
1. Faza de analiză:
 analiza factorilor interesaţi;
 analiza problemelor;
 analiza obiectivelor;
 analiza strategiilor;
2. Faza de elaborare/planificare.
Analiza factorilor interesaţi
Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii
profesionale, companii etc, care pot avea o legatură, directă sau indirectă, cu proiectul sau programul
respectiv.

De la Analiză la Planificare
Analiza factorilor interesaţi

Analiza problemelor

23
 Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice
actuale.
Analiza implică trei paşi:
1. definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei;
2. identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care se confruntă
grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi ;
3. vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor”sau “ierarhia
problemelor”.
Diagnoza problemelor
a) prezentarea contextului proiectului;
b) identificarea tuturor problemelor principale;
c) afişarea tuturor problemelor;
d) identificarea tuturor problemelor adiţionale;
e) afişarea tuturor problemelor adiţionale;
f) organizarea problemelor în arbori.

24
 Analiza problemei

Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metodă concepută să:

 descrie “situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării proiectului;
 verifice ierarhizarea obiectivelor;
 ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.

25
 Analiza strategiilor
Presupune:
 stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
 identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor
selectate pentru proiect;
 alegerea strategiei proiectului.

26
Planuri de activitate

27
 Managementul calităţii proiectelor
Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare
sistematică. Această abordare ar trebui îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi implicite
ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt înţelese şi evaluate şi că
politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în considerare pentru implementarea în
managementul proiectului.

Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata de execuţie.
Satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de execuţie în paralel cu
creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în situaţia unor modificări tehnice sau
organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii impuse în
condiţii de costuri şi durate acceptabile.

Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul

activităţilor funcţiei generale de management care determină politica referitoare la
calitate, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul
sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, asigurarea, controlul şi
îmbunătăţirea calităţii”.

Rodney Turner2 apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :

 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;

 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
În acest context putem defini calitatea într-un mod direct: „calitatea înseamnă
satisfacţia clientului”. Din acest punct de vedere orice consultant specializat pe
scrierea de proiecte sau orice manager de proiect a ajuns la o concluzie pe cât de
simplă pe atât de adevărată „un client satisfăcut înseamnă calitate asigurată și
recunoscută”. Atenţia oricărei echipe de proiect trebuie să fie îndreptată spre
satisfacerea beneficiarilor. Aceasta înseamnă că fiecare organizaţie trebuie să-şi
definească scopul și obiectivele ținând cont și de cerinţele clienţilor referitoare la
calitate. Marea majoritate a deciziilor de atribuire/achiziție sunt fundamentate în

2 J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect

28
funcţie de preţ şi calitate. Dacă preţul este de cele mai multe ori cunoscut, calitatea
se află în mintea consumatorului. Acestă realitate a determinat numeroase organizații
de succes să-şi lărgească perspectiva de la conceptul de „calitate a livrabilului” la
unul mult mai amplu caracterizat prin „satisfacţia totală a consumatorului”. Conform
acestei viziuni pentru a se putea defini calitatea trebuie identificate și exprimate,
în modul cel mai simplu și mai clar posibil, nevoile, cerinţele, aşteptările, percepţia
şi satisfacţia clientului. Cel mai comun mod de descriere a calităţii, în orice domeniu
şi implicit şi pentru proiecte, presupune livrarea funcţionalităţilor agreate şi
cuprinse în specificaţii, la termenele stabilite şi cu încadrarea în elementele de cost
convenite.
La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra
problemei pe care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma unor condiţii şi
deziderate care vor deveni, formal, specificaţia proiectului. La finalizarea
proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să corespundă specificaţiei şi să-l
satisfacă pe beneficiarul proiectului.
În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar
să-şi poată defini cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient de clar ceea
ce gândeşte. În plus este posibil ca la întocmirea specificaţiei să nu fie
disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se pot confrunta,
în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:

 pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie

respectată cu orice preţ şi nu trebuie modificată, fapt ce conduce deseori,
în condiţiile unor specificaţii iniţiale imperfecte, la un grad redus de
satisfacere a cerinţelor beneficiarului;

 pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial, dar dacă acestea

suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în
mod nejustificat.

Deoarece calitatea se poate reprezenta și ca diferență între așteptările clientului în privința

produsului/serviciului și percepțiile sale asupra produsului/serviciului, modelarea calității în acest sens ne

29
permite utilizarea unui instrument de diagnostic care se bazează pe decalajul percepție – așteptări. Acest
decalaj, cunoscut ca decalajul percepției, se întâlnește atunci când așteptările clienților diferă de percepția
clienților în urma prestării și poate fi explicat prin existența următoarelor patru decalaje:
- decalajul cunoașterii înregistrat când așteptările clienților diferă de percepția prestatorului;
- decalajul dintre standarde înregistrat când percepția așteptărilor clienților diferă de proiectarea la
standarde a serviciului;
- decalajul privind prestarea înregistrat când specificația proiectată diferă de calitatea obținută;
- decalajul de comunicare înregistrat când calitatea prestată este diferită de specificațiile
promovate.
Existența oricăruia dintre aceste decalaje are ca rezultat o nepotrivire între așteptări și percepții, prin
urmare este important ca managerii să ia măsuri pentru a împiedica apariția decalajelor de calitate. În
implementarea proiectelor sunt întâlnite decalajele menționate la mai multe niveluri de interacțiune:
nmanager de proiect-echipă de management, echipă de management-conducerea organizației care
implementează proiectul, echipă de management-furnizori contractați, furnizori-reprezentanți ai grupului
țintă.
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va
satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de
management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se
realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii»,
cuprinse în «sistemul calităţii».
Responsabilități în managementul calității:
Managerul de nivel înalt: comunică în organizație importanța îndeplinirii obiectivelor, asigură
stabilirea obiectivelor calității, asigură resursele necesare;
Managerul de proiect: asigură respectarea proceselor definite, asigură nivelul calității pentru
procesele aplicate și produsele realizate;
Responsabilul de calitate: planifică și verifică măsurile de asigurare a calității, verifică aderența la
proces și evaluează produsele realizate, raportează – într-o manieră obiectivă – statusul calității proceselor
și produselor, se asigură că neconformitățile sunt tratate, sprijină echipa de proiect în implementarea
proceselor și activităților de asigurare a calității;
Membrii echipei de proiect: acționează în conformitate cu procesele definite, aderă și participă la
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Managementul calității proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind
structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi pe
rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
30
 Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât asigură
compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările iniţiatorilor
proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii) precum si cu dezvoltarile ulterioare
(TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii). Managementul calităţii proiectului se
adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi produsului / serviciului rezultat din proiect.
Absenţa cerinţelor de calitate în fiecare fază a proiectului poate avea consecinţe negative asupra partenerilor
implicaţi în proiect. De exemplu:
√ modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuţiei
proiectului, în reuniunile (şedintele) de fază, pot avea consecinţe negative în sensul creşterii
sarcinilor echipei de proiect.
√ devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor
de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia unor erori
neprevăzute.

Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect şi
determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare
planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De
exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate
necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o
analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului. Descoperirea
problemelor, a defectelor, a riscurilor asociate produsului și procesului de dezvoltare al acestuia constituie
obiective ale fazei de planificare. Evitarea ciclurilor în procesul de dezvoltare înseamnă economie de timp
și bani, identificarea problemelor și a riscurilor cât mai devreme se traduce în mai puține schimbări în fazele
ulterioare, iar documentarea rezultatelor are ca efect reproductibilitatea irezultatelor, suport în procesul de
auditare sau lecții învățate.
Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în
procesul de asigurare a calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate
în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale
managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii
1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea,
exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a

31
organizaţiei pentru că «aceasta este». În cazul realizării proiectului prin participarea
mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate.
Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt
conştienţi de politica de calitate adoptată.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii.
Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor
implicaţi.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea
obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi reglementările
relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile altor procese
pot fi integrate în planificarea calităţii. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de
calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calității

1. Analize beneficiu/cost. Analizele cost/beneficiu presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi
intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare
a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile
pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor
de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului
mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate
activităţilor de management al calităţii.
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei, având ca
scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat,
conținând etapele principale și activitățile unui proces, precum și interacțiunea dintre acestea. Tehnicile
utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafică a fluxurilor includ:
– Diagrama cauză-efect care permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”,
permițând soluționarea acestei probleme plecând de la simptome.
– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate
în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

32
4. Simulări. Simularea este o metoda statistică utilizată pentru identificarea factorilor care pot influenţa
variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului.
5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii produsului
şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea produsului. Costul calităţii
cuprinde costurile de prevenire, de evaluare și costurile datorate omisiunilor.
C. Ieșiri ale procesului de planificare a calității
1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al
calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform ISO 9000,
cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii». Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele
(ieşirile) tuturor proceselor de planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
creșterea calităţii proiectului. Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau
doar schematic, în funcţie de cerinţele proiectului.
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi
limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă
din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data de început şi de
sfârșit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor,
asigurând strângerea de date pentru obținerea unei imagini clarea supra problemelor. Poate fi simplă sau
complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele
viitoare, este un mijloc de apreciere şi corecție a performanţelor proiectului.
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru
realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
Asigurarea calităţii proiectului
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în
sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în
planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii. Poate fi realizată
de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către
clienţi sau colaboratori ai proiectului (asigurare externă a calităţii). Obiectivele asigurării calităţii:
 să furnizeze încredere clienţilor (obiective externe);
 să furnizeze încredere managementului şi angajaţilor (obiective interne).
A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii
1 Planul de management al calităţii.
2. Rezultatele controlului calităţii.
33
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii
1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii descrise
anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.
2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii
realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului actual. Poate
fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai
organizaţiei.
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii
1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii
şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru utilizator.
Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de control
stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării
conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare
a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului.
Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de
proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinte de control statistic al calităţii.
Controlul calităţii este necesar a fi realizat pe tot parcursul desfăşurării unui proiect şi el cade în sarcina
fiecărui membru al echipei de proiect şi implicit şi managerului de proiect. Ca toate sistemele de control
managerial, controlul calităţii este bazat pe principiul „buclă închisă”. Aceasta înseamnă că greşelile găsite
la verificare trebuie înregistrate şi analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile
de slăbiciune aparentă astfel încât indiferent de domeniul în care apare punctul slab (proiectare, producţie,
achiziţie), firma să se poată apropia de obiectivul final, „zero defecte”.
A. Intrări ale controlului calităţii
1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât
performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate
trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau
în curs de realizare.
2. Planul de management al calităţii
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
34
4. Liste de control
B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii
1. Inspecții. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii
conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel
(rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar
erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi
schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire, cu frecvență mai
mare pentru activități repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activități care
explică 80% din problemele acesteia. Este o metodă de decizie şi control care permite utilizarea priorităţilor
după diferite criterii, folosind statistici descriptive și analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în
mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante, acrdând prioritate oprtunităților de
îmbunătățire. Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de
abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din cauzele care generează
probleme privind calitatea proiectului urmează să se obţină o ameliorare a 80 % din efectele posibile.
4. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese
reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.
5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfunctionalităţilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evoluțiile strict cantitative ale
rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru
monitorizarea:
√ performanțelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate și câte au ramas necorectate.
√ costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost realizate
cu abateri semnificative.
C. Ieșiri ale controlului calităţii
1. Creșterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare în care este
implicată organizaţia.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul
inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective.

35
3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor
neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa
de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.
4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari şi de
informaţii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a
rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu procesele de control
integrat al proiectului.
Monitorizarea calităţii proiectului
Calitatea este monitorizată prin analizarea şi testarea a ceea ce s-a produs. Analiza calităţii este o
metodă de verificare a calităţii unei anumite părţi din activitatea depusă. La începutul fiecărui proiect se fac
analize ale cerinţelor, ale estimărilor şi ale planului, iar în faza de execuţie se fac analize ale lucrărilor în
curs de desfăşurare şi testări ale produselor finite. Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se
vedea dacă respectă specificaţiile. De multe ori este posibil să se testeze anumite componente ale unui produs
finit în diverse stadii de execuţie. Metodele şi testele utilizate sunt diverse, adaptate fiecărui caz în parte:
inspectarea vizuală a materialelor şi componentelor, utilizarea de simulatoare, bancuri de probă, testare cu
grad ridicat de tehnicitate (eşantioane, ultrasunete, testare nedistructivă). Metoda aleasă este fixată în funcţie
de natura materialului, a produsului, de riscul tehnologic pe care l-ar putea provoca greşelile de testare şi de
constrângerile de bani şi timp.
Monitorizarea satisfacţiei clienţilor trebuie să fie realizată periodic şi să fie urmată de acţiuni care să
îmbunătăţească modul în care se desfăşoară activitatea în cadrul organizaţiei în relaţia cu clienţii.
Monitorizarea satisfacţiei clienţilor reprezintă o componentă obligatorie pentru oricine doreşte să păstreze
contactul cu realitatea pieţei căreia i se adresează. Dacă este realizată corect, aceasta aduce informaţii
valoroase despre cum sunt percepute firma, produsele şi serviciile sale, fapt care permite modelarea afacerii
în funcţie de aşteptările clienţilor.
În relaţia cu clienţii este indicat ca datele obţinute prin intermediul acestui proces să fie transparente,
inclusiv demersurile realizate de către firmă pentru aducerea îmbunătăţirilor. Clienţii vor constata astfel că
interesul organizaţiei este real şi nu doar parte a unui corp de proceduri interne. Chestionarele aplicate nu
trebuie să fie un eveniment izolat, ci trebuie realizate periodic, astfel şi clienţii se vor adapta şi vor fi fericiţi
că opinia lor contează.
Multe firme măsoară satisfacţia clienţilor în funcţie de numărul de reclamaţii primite de la clienţi.
Această abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, măsurând mai degrabă
insatisfacţia decât satisfacţia; măsurătorile se bazează pe reclamaţiile unor grupuri mici şi pot avea ca rezultat
schimbări costisitoare şi nu neapărat necesare.
36
 Există două etape de bază într-un sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor.
1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfacţiei clienţilor;
2. colectarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.
Indicatorii cheie ai satisfacţiei sunt constituiţi din calitatea oferită de firmă prin produsele/serviciile sale şi
din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei. Principalele informaţii pe care sistemul este proiectat să
le urmărească sunt aşteptările clienţilor şi percepţiile organizaţiei referitoare la aşteptările clienţilor.
O serie de domenii pot fi luate în considerare drept indicatori pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor:
livrabilele proiectului; competenţa; încrederea; reputaţia furnizorului; comportamentul prietenos al echipei
de proiect; riscul asociat serviciului; promptitudinea cu care se răspunde la cereri; abilitatea de comunicare.
Aceşti indicatori, dacă sunt adaptaţi specificului organizaţiei, pot fi convertiţi în sisteme de furnizare care
satisfac aşteptările clienţilor.

Managementul calităţii proiectului

Managementul calităţii proiectelor
„ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica referitoare
la calitate, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin
mijloace cum ar fi: planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii”
Avantaje generate de calitate
 creșterea numărului de clienți și a loialității;
 creșterea satisfacției/motivării personalului;
 creșterea eficacității proceselor interne;
 îmbunătățirea organizării muncii;
 creșterea performanțelor economice–profit;
 reducerea costurilor calității;
 îmbunătățirea imaginii organizației;
 creșterea competivității organizației.

Etape:
 Stabilirea politicii referitoare la calitate;
 Determinarea proceselor, a responsabilităților pentru îndeplinirea obiectivelor calității;
 Realizarea documentației de management al calității;
 Instruirea personalului;
 Găsirea unui organism de certificare;
 Stabilirea datei pentru auditul de certificare.
37
 Un proiect are o calitate corespunzătoare dacă:
 satisface cerinţele beneficiarului;
 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
Decalajul percepției
 decalajul cunoașterii;
 decalajul dintre standarde;
 decalajul privind prestarea;
 decalajul de comunicare.

Responsabilități în managementul calității:

 Managerul de nivel înalt;
 Managerul de proiect;
 Responsabilul de calitate;
 Membrii echipei de proiect.
Procesele managementului calităţii proiectului

Managementul calităţii
proiectului

Planificarea Asigurarea Controlul

calităţii calităţii calităţii

Tratarea proceselor managementului calităţii

38
Intrări Metode şi Ieşiri
 Planificarea calităţii proiectului
- presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect şi determinarea
modalităţilor de satisfacere a acestora.
A. Intrări
1. Politica de calitate; 2. Obiectivele stabilite; 3. Descrierea produsului;
4. Standarde şi reglementări; 5. Ieşirile altor procese.
B. Instrumente şi tehnici
1 Analize beneficiu / cost 2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei
3. Diagrame de flux 4. Simulări 5. Costul calităţii
C. Ieşiri
1. Planul de management al calităţii 2. Definirea specificaţiilor de calitate
3. Liste de control 4. Intrări pentru alte procese
Intrări ale procesului de planificare a calităţii

 politica de calitate;
 obiectivele stabilite;
 descrierea produsului;
 standarde şi reglementări;
 ieşirile altor procese.

Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii

 analize beneficiu/cost;
 analiza comparativă şi adaptivă a pieţei;
 diagrame de flux;
 simulări;
 costul calităţii.
39
 Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii
 planul de management al calităţii;
 definirea specificaţiilor de calitate;
 liste de control;
 intrări pentru alte procese.

Asigurarea calităţii proiectului

- cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul
calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului.

Asigurarea calităţii proiectului

A. Intrări
1 Planul de management al calităţii;
2 Rezultatele controlului calităţii;
3 Definirea specificaţiilor de calitate;
B. Instrumente şi tehnici
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii;
2 Audituri ale calităţii;
C. Ieşiri
1 Creşterea calităţii.
Controlul calităţii proiectului
- implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării
conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
A. Intrări
1. Rezultatele activităţilor; 2. Planul de management al calităţii;
3. Definirea specificaţiilor de calitate; 4. Liste de control;

B. Instrumente şi tehnici
1. Inspecţii 2. Diagrame de control 3. Diagrame Pareto
4. Eşantionare statistică; 5. Diagrame de flux;
6. Analize privind politica de viitor;

40
 C. Ieşiri
1. Creşterea calităţii; 2. Elaborarea deciziilor; 3. Corecţii;
4. Completarea listelor de control; 5. Procese de ajustare.

Factorii care determină satisfacția clienților

 înţelegerea aşteptărilor clienţilor;
 delegarea de autoritate către membrii echipei de proiect care interacţionează cu beneficiarul;
 asigurarea suportului logistic necesar pentru echipa de implementare;
 sisteme de servicii către clienţi „proactive”;
 managementul relaţiilor cu clienţii „proactiv”;
 utilizarea tuturor modurilor de obţinere a informaţiilor.
Măsurarea satisfacției clienților
 dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfacţiei clienţilor: livrabilele proiectului; competenţa;
încrederea; reputaţia; comportamentul prietenos al echipei de proiect; promptitudinea cu care se
răspunde la cereri; abilitatea de comunicare;
 colectarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.

41
 Managementul echipei de proiect
Echipa de proiect şi conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza şi
efortul echipei vor decide în cea mai mare măsură soarta proiectului. Este esenţial ca aşteptările şi
responsabilităţile să fie discutate şi definite în prealabil deoarece confuzia poate crea neînţelegeri serioase,
conflicte interpersonale şi probleme care pot încetini proiectul, sau chiar să îl blocheze.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare;
3. transformă sarcinile în responsabilităţi;
4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competenţelor necesare realizează fişe de
post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea
sarcinilor şi de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu etc).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interiorul cât şi din afara organizaţiei şi
include obligatoriu un interviu cu fiecare.
Managerul de proiect este persoana care trebuie să cunoască în ansamblu proiectul, să îşi cunoască
echipa şi să cunoască foarte bine resursele de care dispune în fiecare etapă. NU este, însă cel care trebuie să
le facă pe toate. Tocmai de aceea în cadrul unei echipe de proiect foarte importantă este delegarea sarcinilor
şi evitarea supraalocării resurselor umane.
Definiţia echipei unui proiect: structură socială pe timp limitat, în cadrul căreia membrii
colaborează pentru atingerea obiectivului unic al proiectului.
O echipă de proiect are nevoie de: un ţel şi o direcţie clară; nişte obiective clare; o conducere clară:
- ţel cu sens de rezultat pe care dorim să-l obţinem; - direcţia cu sens de intenţie, adică ceea ce dorim să
facem; - obiectivele - modul în care urmează să ne atingem ţelul, adică mijloacele pe care le vom folosi.
Fiecare dintre membrii echipei poate să aibă propriile obiective. Acest lucru poate fi acceptabil – iar in
unele situaţii, chiar de dorit.
Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile cheie
pe care le are – probabil chiar cel mai important dintre ele.
Rolurile managerilor de proiect
Folosim pluralul – roluri – pentru că activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe atribuţii.
Dintre ele, cea mai importantă este să se asigure că echipa reuşeşte să ducă proiectul la bun sfârşit. Dar
pentru că orice proiect este interdisciplinar prin însăşi natura sa şi poate depăşi multe dintre demarcaţiile
existente între compartimentele unei organizaţii, managerul nu prea are la dispoziţie soluţii de rutină şi se
vede frecvent în situaţia de a lua decizii şi de a face alegeri rapide.
Pentru a reuşi să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să realizeze un
complicat act de “jonglerie” cu resursele pe care le are la dispoziţie – oameni, timp, bani, echipament şi
informaţii. Acest lucru presupune o mulţime de decizii cu privire la priorităţi, ceea ce denotă faptul că
managerul de proiect trebuie să fie o persoană capabilă să prevadă şi să cumpănească bine consecinţele
deciziilor sale şi, totodată, să nu se teamă să aleagă o opţiune în detrimentul alteia. Pentru ca un proiect să
reuşească, membrii echipei trebuie, şi ei înşişi, să accepte această nevoie de a face alegeri. Şi cine, dacă nu
managerul de proiect, poate fi în poziţia de a-i ajuta pe membrii echipei să înţeleagă şi să accepte că, la
anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile?
Un bun manager de proiect, pentru a putea coordona echipa de proiect, pentru a putea asigura
desfășurarea activităților conform planului de acțiune stabilit, pentru a putea evalua, controla, corela și
corecta activitatea celorlalți membri ai echipei, trebuie să aibă aptitudini de lider. Capacitatea de a studia
echipa și a evalua activitatea acesteia face din el un bun manager al echipei. El trebuie să soluționeze
eventualele probleme care pot apărea fără a afecta desfășurarea în bune condiții a proiectului. Pe scurt,
managerul de proiect trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
• să aibă cunoștințe tehnice;
• să prezinte entuziasm pentru proiect;
42
 • să fie un om de acțiune;
• să fie un constructor și conducător de echipă;
• să fie capabil să învețe de la alții;
• să fie un bun negociator;
• să aibă aptitudini pentru comunicare;
• să fie competent în planificarea și organizarea bugetului;
• să fie orientat către beneficiar;
• să aibă o capacitatea de a influența și de a convinge;
• să aibă abilitatea de a delega.
Ce responsabilități trebuie să îndeplinească managerul de proiect în cadrul unui proiect?
Principalele atribuții ale unui manager de proiect sunt următoarele: să planifice, să organizeze, să
coordoneze, să controleze, să conducă. Sunt cele 5 funcții ale managementului care trebuie aplicate în orice
proiect, indiferent de anvergură, de valoare, de durată.
Cum planifică? – Utilizând metode cât mai realiste și mai clare de estimare a activităților, a duratei lor, a
interdependenței dintre activități, de alocare a resurselor necesare etc. Dintre metodele de planificare
disponibile putem enunța Metoda PERT, WBS, Diagrama Gantt.
Cum organizează? – Atunci când realizează o planificare bună, managerul de proiect va fi capabil să își
contruiască o echipă de proiect funcțională, să identifice persoanele cele mai potrivite pentru a lucra în
proiect, să distribuie sarcini în mod optim, să aloce resursele materiale și financiare în mod eficient, astfel
încât să se asigure că își atinge obiectivele în termenul stabilit și cu standardele de calitate definite anterior.
Cum coordonează? – Delegând atribuții, organizând întâlniri de lucru constante cu echipa și alte persoane
implicate în implementarea proiectului, stabilind un mecanism de monitorizare periodică foarte bine pus la
punct, oferind și primind feedback permanent referitor la stadiul proiectului.
Cum controlează? – Stabilind un sistem clar și coerent de raportare și monitorizare, alocând responsabilități
individuale și de grup, aplicând un sistem echilibrat de urmărire a proiectului.
Cum conduce? – În primă fază suntem tentați să credem că suma celorlalte patru funcții ar asigura acoperirea
acestei funcții. Cu toate acestea, conducerea vizează mai mult decât atât. Un manager de proiect trebuie să
utilizeze mecanisme de motivare a echipei corelat cu instrumente de control și responsabilizare, trebuie să
își asume leadership-ul proiectului și al echipei, să își asume responsabilitatea atingerii scopului proiectului
și să aloce toate resursele sale acestui scop. Funcția de conducere aduce la un loc atribuțiile managerului de
proiect, aptitudinile și know-how-ul său și poate influența decisiv calitatea implementării unui proiect.

RELAŢIILE CU OAMENII
Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii noştri – presupun un număr de
aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, apelăm mereu la
astfel de aptitudini, ori de câte ori avem de-a face cu oamenii: când dorim să-i influenţăm să facă un lucru
care ne interesează, când negociem ceva cu ei, când încercăm să depăşim un conflict izbucnit între noi şi
alţii. Cele mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de proiect: cele pentru influenţare,
delegare, negociere şi conducere.

1. Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunii celorlaţi, chiar fără exercitarea
unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi „un bun marketing” sunt,
cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună
(dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-şi câştige
autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa
de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă – pe scurt, el trebuie să-şi
folosească puterea de influenţă.

43
 Chiar dacă subiectul dezbătut este cel al aptitudinilor de influenţă, trebuie să spunem câteva cuvinte şi
despre importanţa relaţiilor personale şi de la locul de muncă, în raport cu importanţa realizării obiectivelor.
Un manager de proiect trebuie să cântărească foarte bine dacă a obţine ceva într-o anumită situaţie este mai
important decât păstrarea relaţiilor bune cu persoanele pe care încearcă să le influenţeze sau să le convingă.
Iată o perspectivă asupra acestui aspect, înfăţişată de matricea ţel – relaţii în tabelul 1.
TABELUL 1 Matricea ţel-relaţii
Mare Renunţaţi şi acceptaţi-le (cât mai Folosiţi-vă din plin aptitudinile,
Importanţa mult) punctul de vedere, dar nu talentul şi răbdarea. Faceţi apel la
uitaţi că vă rămân datori o favorurile care vi se datorează.
favoare Acceptaţi mai multe compromisuri şi
concesii mărunte. Asiguraţi-vă timpul
necesar pentru o negociere formală.

relaţiilor

Scăzută Delegaţi negocierea unui Luptaţi.

membru al echipei pentru a-l Ţineţi-vă cât mai tare pe poziţie.
ajuta să capete experienţă. Nu daţi niciun pas înapoi.
interpersonale Dacă nu obţineţi ce doriţi,
renunţaţi, pentru că problema în
cauză nu merită prea multă luptă.

Scăzută Mare
Importa ţelului

2. Delegarea
Delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenţială. Ea permite clarificarea
rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activităţilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce
trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabileşte standardele de execuţie; tehnica reţelelor ne oferă
indicii privind termenele în timp care trebuie respectate. De regulă, într-un proiect, deciziile privind
persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva
la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Sugerăm câteva reguli care pot
duce la reuşita delegării:
1. Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de atribuirea, către
persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acestui subproiect, fază, etapă sau
activitate. O responabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată!
2. Delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce face persoana respectivă. În practică,
delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să le adopte
dar, după ce discuţiile s-as încheiat, trebuie să fiţi în stare să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare
şi reproşuri.
3. Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac – de accea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage
rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li se reproşeze,
ei pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi şi inovative.
Nimeni nu poate delega întrega responsabilitate. Până la urmă, răspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

3. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui
departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate. În cazul unui

44
proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obţine resursele necesare proiectului, managerul trebuie să
se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra
managerului de proiect. Negocierea are loc întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la
negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal)
şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care
o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru începerea lucrărilor).
Un manager de proiect trebuie să negocieze o gamă de elemente necesare în proiect: resurse,
planificări sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte
legate de resurse umane.
Întotdeauna este de aşteptat ca una din părţi să câştige sau să piardă ceva mai mult decât cealaltă. Un
manager de proiect care este bun negociator este în stare să obţină rezultate care să reducă la minimum
diferenţele dintre ceea ce doreşte fiecare parte şi ceea ce obţine, evitând astfel conflictele. O situaţie ideală
este cea în care ambele părţi obţin un câştig semnificativ – adică cea pe care o numim situaţie “ câştig-
câştig”. Dacă aşa ceva nu se poate obţine, se încearcă, de regulă, să se ajungă la o situaţie în care nicio parte
să nu piardă prea mult – adică o situaţie” fără pierderi”. Pentru aceasta este necesar:
a. să se identifice şi să se definească bine problema;
b. să se genereze mai multe opţiuni alternative, care să fie acceptabile – de exemplu, ne putem
gândi la tot ce se află între poziţia de plecare şi poziția de rezervă;
c. să se evalueze aceste posibile soluţii alternative;
d. să se ajungă la un acord sau la un compromis, alegând-o, dintre aceste opţiuni alternative,
pe cea mai potrivită pentru ambele părţi;
e. să se pună în aplicare rezultatul negocierii.
După închiderea unei negocieri, rezultatele obţinute trebuie rezumate în scris, pentru ca ambele părţi
să cunoască clar ceea ce s-a convenit.

4. Conducerea oamenilor
Singurele căi prin care îi puteţi conduce pe oameni este să le oferiţi argumente, să-i convingeţi, să-i
stimulaţi, să-i influenţaţi şi să le oferiţi exemple – adică să mergeţi, în mod metaforic, înaintea lor. Astfel,
majoritatea calităţilor de conducere sunt calităţi personale ale celui care este lider. Liderul trebuie să fie
convins de ţelurile urmărite de proiect, de faptul că acestea merită să fie atinse. El trebuie să ştie cum să
comunice aceste ţeluri în mod clar, să-şi folosească aptitudinile de comunicare pentru a-i influenţa pe
oamenii săi şi pentru a le menţine motivarea până când contribuţia lor la proiect este înfăptuită.
Un manager de proiect nu are neapărat, din start, toate aceste aptitudini – dar ele pot fi dezvoltate. Ele
se formează mai rapid la cel capabil să explice clar proiectul şi să-i prezinte intenţiile – iar aceste lucruri nu
rezultă doar în urma urma citirii documentelor proiectului, ci şi a ascultării atente a persoanelor interesate
de soarta lui. Totuşi nici cea mai perfectă şi mai raţională analiză din lume nu poate avea rezultate, dacă nu
este însoţită de o bună capacitate de a le comunica oamenilor că proiectul merită să fie realizat şi că succesul
este şi în interesul lor, nu numai în interesul managerului şi al organizaţiei. Managerul de proiect, asemeni
oricărui alt lider, are nevoie de aptitudini de comunicare şi pentru a le comunica oamenilor, cu claritate şi
fără ambiguităţi, care sunt rolurile lor şi cum trebuie să şi le îndeplinească. În plus, pentru că un proiect poate
dura un timp îndelungat, managerul nu-şi poate asuma rolul de lider doar la început, aşteptându-se apoi ca
oamenii să-i urmeze până la sfârşit îndrumările iniţiale. Pe parcursul unui proiect, oamenii îşi pot pierde
răbdarea, pot fi nemulţumiţi – sau se pot chiar revolta. Managerul de proiect trebuie să-şi exercite capacitatea
de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza feedback, de a soluţiona conflicte pe întreaga durată
de viaţă a proiectului.

ORGANIZAREA ECHIPEI
Fiecare organizaţie îşi concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echipă ales determină stilul de
conducere care trebuie practicat, elementele comunicaţionale care trebuie folosite şi aspectele proiectului pe
care trebuie să le realizeze managerul de proiect.
45
 Echipa funcţională
O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate funcţional.
Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizaţiile în care structura funcţională este rigidă, un
proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până la execuţia lui.
Avantaje: asigură continuitate și stabilitate activității personalului de specialitate; o distribuție
flexibilă a resursei umane în cadrul organizației; absența temporară a unui membru al echipei de proiect
poate fi suplinită de un alt coleg din cadrul organizației; membrii echipei de proiect se pot consulta cu colegi,
cu aceeași pregătire, pentru rezolvarea problemelor apărute; utilizează eficient experți cu specialități rare.
Dezavantaje: alcătuirea echipei de proiect este sarcina șefului funcțional, putând genera probleme de
competență; nedegrevarea de sarcinile din cadrul departmentului de apartenență; nu este asigurată
apartenența la echipă pe termen lung; managerul de proiect are autoritate limitată.

Echipa (unică) de proiect

O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul unui
şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o
asemenea echipă reuşeşte să ducă la bun sfărşit un proiect, are şansă să rămână în aceeaşi formaţie pentru
următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă, de regulă, în organizaţiile care realizează rând pe rând
proiecte de o natură mai mult sau mai puţin similară.
În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera de apropiere care se clădeşte
reuşeşte mai bine să înlăture eventualele dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie acordată mai multă atenţie
comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de proiect (conducerea organizaţiei, managerii de linie, restul
personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijaţi.
Avantaje: autoritate deplină a managerului de proiect; motivare deplină a membrilor, prin dezvoltarea
unui spirit de echipă și concentrare totală pe atingerea rezultatului fixat; echipele pot fi autonome, dispunând
de resurse proprii; asigurarea unei securități totale a activităților realizate.
Dezavantaje: absența unor specialiști este dificil de recuperat; nu permit o flexibilitate suficientă a
resurselor; locurile de muncă pot avea un caracter temporar.

Echipa cu structură matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona mai multor
manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu
exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii
sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea performanţei,
instruire, promovarea în carieră ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din serviciile
funcţionale.
În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcţionale (proiectare,
dezvoltare de software, producţie, marketing) este “împrumutat” sau detaşat în diferite echipe de proiect, cu
normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziţie o echipă clar definită şi-şi
asumă responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei în cadrul proiectului.
Într-o asemenea structură este important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei
subordonări a angajaţilor - “problema celor doi şefi”. Pentru aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în interior
relaţii interumane cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.
În mediul matriceal, următoarele persoane joacă roluri critice în succesul proiectului:
Managerul proiectului – persoana responsabilă în cele din urmă pentru finalizarea cu succes a proiectului;
Membrii echipei – oameni responsabili pentru îndeplinirea cu succes a activităţilor individuale în cadrul
proiectului;
Managerul funcţional – supervizorii direcţi ai membrilor echipei;
Managerul superior – persoane responsabile pentru organizarea subdiviziunilor majore ale
organizaţiei.

46
 Managerul proiectului este responsabil pentru toate aspectele proiectului, ceea ce nu înseamnă că
trebuie să facă totul singur ci că trebuie să aibă grijă ca totul să fie făcut cel puţin satisfăcător. În această
funcţie oamenii sunt în mod specific responsabili cu:
- determinarea obiectivelor, desfăşurătoarelor şi resurselor bugetare;
- asigurarea că există un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul cum vor fi atinse ţintele;
- crearea şi susţinerea unei echipe motivate şi orientate;
- crearea şi selectarea practicilor şi procedurilor de operare pentru echipă;
- îndeplinirea obiectivelor în timpul şi cu bugetul propus;
- monitorizarea performanţelor faţă de plan şi rezolvarea oricărei noi probleme;
- rezolvarea priorităţilor, a modalităţilor de abordare a lucrului şi a conflictelor interpersonale;
- controlul schimbărilor în cadrul proiectului;
- raportarea cu privire la activităţile proiectului;
- informarea și motivarea clienţilor;
- evaluarea performanţelor membrilor echipei.
Membrii echipei trebuie să satisfacă atât cerinţele managerului funcţional cât şi cele ale managerului
proiectului. Ca membru al echipei, responsabilităţile legate de sarcinile proiectului includ:
- asigurarea că îndeplinirea sarcinilor se face în acord cu standardele din domeniu;
- îndeplinirea sarcinilor la timp şi cu bugetul acordat;
- asigurarea deprinderilor speciale şi cunoştinţelor necesare pentru a munci.
În plus, există responsabilitatea de a lucra împreună şi a sprijini eforturile membrilor echipei în cadrul
proiectului. Acest sprijin poate duce la:
- identificarea situaţiilor şi problemelor care pot afecta sarcinile membrilor;
- informarea echipei cu progresele, succesele sau orice noi probleme.
Managerul funcţional este responsabil cu armonizarea repartizării sarcinilor din cadrul diferitelor
proiecte cât şi cu aprovizionarea cu resurse pentru a permite personalului să-şi îndeplinească sarcinile. În
mod specific, managerii funcţionali sunt responsabili cu:
- realizarea sau aprobarea planurilor ce specifică tipul, cantitatea de resurse şi momentul când sunt
necesare;
- să se asigure că membrii echipei sunt disponibili să îndeplinească sarcinile atunci când este nevoie
şi pentru durata de timp angajată;
- să asigure expertiza tehnică şi îndrumarea pentru a ajuta membrii echipei să rezolve problemele
legate de sarcinile lor;
- să asigure echipamentul şi facilităţile necesare muncii fiecărei persoane;
- să ajute oamenii în menţinerea deprinderilor speciale şi a cunoştinţelor;
- completarea evaluărilor de îndeplinire pentru membrii echipei.
- recunoaşterea realizărilor prin creşterea salariului, promovare şi noi provocări;
- aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregătire sau alte activităţi ce le-ar putea răpi timp din
timpul slujbei.
Managerul superior creează mediul organizaţional, supraveghează dezvoltarea şi folosirea
politicilor, a procedurilor şi a practicilor; finanţează şi încurajează dezvoltarea sistemelor informaţionale
cerute. În mod specific sunt responsabili cu:
- stabilirea politicilor şi procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a resurselor şi a conflictelor;
- crearea şi întreţinerea sistemelor informaţionale, financiare şi cu privire la activitatea desfăşurată;
- asigurarea facilităţilor şi a echipamentului pentru a sprijini îndeplinirea sarcinilor în cadrul
proiectului;
- definirea limitelor autorităţii managerilor în adoptarea deciziilor.

Echipele de contract

47
 Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul
proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect.
Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru
că beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în
permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale activităţii.

RELAŢIILE CU PERSOANELE INTERESATE DE PROIECT

Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată. Totuşi, încă de la început, el trebuie
să aloce timp identificării persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea influenţa mersul şi succesul
proiectului.
a. Identificarea persoanelor interesate de proiect
Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se interesează de proiect, sunt afectate de acesta
sau pot influenţa rezultatele. Printre aceste persoane se numără toţi cei cărora proiectul le-ar putea schimba
modul de muncă; toţi cei pe care proiectul îi atinge într-un fel sau altul; toţi cei care ar putea avea
posibilitatea de a-i obstrucţiona sau frâna cumva mersul; dar şi cei din conducere, care pot asigura resursele
necesare proiectului.
b. Relaţiile cu “cei de sus”
Succesul unui proiect depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii. Acest lucru nu
presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile proiectului,
susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor
managerului este să le ofere celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi
argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le aduce întregii organizaţii.
Relaţiile cu sponsorul
Pentru a avea relaţii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte
acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, sponsorul trebuie:
• să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipa sa;
• să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi viziune asupra ţelurilor
proiectului;
• să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective;
• să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu sucesele înregistrate şi cu dificultăţile întâmpinate;
• să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior al organizaţiei.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
• un interes activ faţă de proiect;
• o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de la proiect;
• definirea clară a parametrilor şi restricţiile cu care trebuie să opereze proiectul;
• avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la nivelul
organizaţiei.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările sponsorului pe măsură
ce apar schimbări în componenţa proiectului.
Relaţiile cu furnizorii de resurse
Managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi furnizori principali cărora
trebuie:
• să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte şi uşor de
asimilat de nişte persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;
• să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă, provenită din partea managerului
sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul „telefonului fără fir” ar denota faptul că
managerul nu a fost capabil să-i creeze canalele de comunicare corespunzătoare;
• să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul superior doresc să
se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.
48
 c. Organizaţia ca reţea
Interesul şi sprijinul conducerii sunt, aşadar, cruciale pentru succesul unui proiect. Dar ca să
funcţioneze bine, o organizaţie trebuie să fie mult mai mult decât o simplă ierarhie, în care rapoartele de
activitate merg de jos în sus, iar ordinele curg de sus în jos. O organizaţie este, de regulă, o reţea în care
realizarea obiectivelor depinde de cooperarea dintre oamenii aflaţi la acelaşi nivel – sau aproape de acelaşi
nivel. Totodată manevrele politice dintr-o organizaţie îi străbat nivelurile ierarhice mai degrabă pe orizontală
decât pe veritcală. Negljarea celor care sunt interesaţi de proiect, dar se află pe acelaşi nivel (de pildă colegii
din alte departamente sau ceilalţi contractori din cadrul unui proiect cu mai multe contracte etc.), poate ridica
piedici serioase în calea proiectului. Prin urmare printre sarcinile unui manager de proiect se află şi
menţinerea bunelor relaţii cu aceşti oameni, negocierile pentru realizarea unor lucrări, pentru împărţirea
resurselor comune ori pentru soluţionarea unor probleme.
d. Formarea echipei de proiect
Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cadrul unei structuri matriciale – este un
proces practic, care presupune să se afle cine este disponibil şi cine are aptitudinile necesare. De multe ori
managerul nu prea are de ales, dar el trebuie să se străduiască să influenţeze acest proces. Managerul de
proiect trebuie să afle care este combinaţia de aptitudini de care are nevoie şi care sunt momentele la care
trebuie să folosească fiecare aptitudine. Cu pricepere şi răbdare, se poate construi o echipă foarte bună chiar
din persoane cu caractere foarte diverse. Uneori însă singurele persoane disponibile sunt cele a căror
contribuţie ar putea fi mai degrabă disctructivă decât constructivă, iar managerul trebuie să-şi rezerve dreptul
de veto pe care să-l exercite ori de câte ori este vorba de includerea unui om nepotrivit în echipa pe care
doreşte să o închege.
Majoritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a-şi forma singuri echipa. Ţinând cont de
aceste aspecte, un manager de proiect trebuie totuşi să se străduiască să influenţeze felul în care se formează
echipa, în primul rând printr-o definire iniţială a funcţiilor comune pe care trebuie să le îndeplinească acesta.
Astfel, aceste funcţii sunt împărţite în două categorii, funcţiile de sarcină şi funcţiile de menţinere şi au de-
a face cu funcţionarea grupului, şi nu cu activitatea lui de natură tehnică.
Funcţiile de sarcină ale echipei sunt:
• Iniţierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să inţieze idei, soluţii etc.
• Căutarea de informaţii şi opinii: dacă un membru al echipei cere informaţii, ceilalţi sunt foarte
dispuşi să le furnizeze sau să-şi exprime o opinie. În majoritatea echipelor, însă, există mai puţine
persoane care cer informaţii decât cele dispuse să le ofere.
• Clarificarea şi elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane care cer lămuriri suplimentare
ale ideilor prezentate de alţii, pentru că sprijină clarificarea şi întelegerea lor de către toată lumea.
• Furnizarea de opinii: de mare valoare este formularea unor păreri şi convingeri, ca răspuns la
sugestiile care se fac în echipă.
• Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să încerce să determine dacă echipa
este dispusă să ia o decizie sau să ajungă la un acord.
• Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea ce s-a discutat în echipă.
Funcţiile de menţinere ale echipei sunt:
• Încurajarea: atragerea şi stimularea participării membrilor echipei prin încurajarea lor.
• Creerea armoniei: reconcilierea divergențelor.
• Obţinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le face mai
acceptabile de către părţile aflate în divergenţă.
• Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit şi a atmosferei, pentru a ajuta echipa
să le facă faţă.
• Controlul accesului: sesizarea situaţiilor în care contribuţia unor membrii mai retraşi ai echipei este
blocată de comportamentul extrovertit sau hiperactiv al altora.
• Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde în evaluarea proceselor de grup.

49
După alegerea membrilor echipei
În situaţiile în care managerul de proiect are o contribuţie mică sau chiar nulă la alegerea echipei,
este bine să facă următoarele lucruri:
• să stabilească motivele pentru care a fost inclusă fiecare persoană în echipa de proiect (de pildă,
pentru că dintre angajaţii cu respectiva calificare nu mai era niciunul disponibil);
• să se abţină de a-i judeca pe oameni după reputaţia pe care o au şi să le acorde şansa să arate
direct ceea ce pot;
• să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei; să afle care sunt aspiraţiile lor;
• în cazul în care constată că-i lipsesc unele calificări esenţiale, să ceară acordul sponsorului,
conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru proiect;
• să încerce să-i depisteze pe cei care ar putea crea dificultăţi sau dezordine (de exemplu printr-un
comportament agresiv) şi să discute constructiv cu ei, între patru ochi, pentru a lămuri problema
respectivă;
• să stimuleze echipa să-şi fixeze în comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de
activitate, pentru că” însuşirea” deciziilor de lucru de către membrii echipei este foarte
importantă;
• să încerce să câştige rapid un oarecare avans pentru echipă (un supliment de resurse, de timp ori
de forţă de muncă, de exemplu), pentru a câştiga încrederea oamenilor şi pentru a ocupa un start
o poziţie de lider;
• să folosească din plin toate metodele de închegare a echipei şi să-şi exercite aptitudinile în acest
domeniu.
De regulă, oamenii se bucură să facă parte dintr-o echipă (chiar dacă nu afirmă acest lucru cu glas
tare). Ei au competenţa tehnică cerută şi sunt dispuşi să o folosească în sprijinul rezolvării dificultăţilor
proiectului.
Timpul pe care l-ar consacra încă de la pornirea proiectului, examinării împreună cu oamenii lui, a
modului în care trebuie să funcţioneze grupul, ar fi un timp câştigat pentru proiect. Modul de funcţionare al
grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale acţiuni de instruire sau informare a oamenilor, relaţiile
de muncă şi priorităţile membrilor. Răsplata acestui efort este faptul că echipa începe mai repede să lucreze
cu eficacitate, iar problemele care continuă să apară sunt mult mai puţine.

MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI

Teoriile motivării
Răspunsul la întrebarea “De ce sunt oamenii motivaţi să se comporte într-un fel sau altul ?“ a fost
considerat întotdeauna de mare importanţă.
Maslow şi ierarhia trebuinţelor umane
Potrivit lui Maslow, comportamentul individului (ceea ce înseamnă, evident, orice membru al echipei
de proiect) este determinat de cele mai intense trebuinţe pe care le resimte. Modelul său a stabilit o ierarhie
a acestor trebuinţe sub forma unei piramide care se completeză începând de jos în sus. Astfel, trebuinţele
individului trebuie satisfăcute pe rând, începând de la cele de la nivelurile inferioare (adică de la baza
piramidei), până la cele superioare, de la vârf. Aceste niveluri sunt:
• Trebuinţele fiziologice – nevoile de bază: hrana, apa, aerul, somnul etc;
• Nevoia de siguranţă – sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine;
• Nevoia de relaţionare – stabilirea de relaţii de apropiere cu alte persoane, cum ar fi familia sau
prietenii, apartenenţa la un grup;
• Nevoia de stimă – autorespectul, stima celor din jur;
• Nevoia de autoîmplinire – dezvoltarea şi manifestarea propiului potenţial.
Valoarea acestei teorii este destul de limitată; nu se poate aplica în mod rigid şi nici nu este valabilă
tot timpul pentru o anumită persoană.

50
 Teoria binomului motivatorii – factorii de igienă
Potrivit lui Herzberg , individul are două categorii de trebuinţe, independente unele de altele, care îi
determină comportamentul în moduri specifice. Aceste categorii cuprind motivatorii, adică factorii
motivaţionali, şi factorii de igienă (sau de întreţinere). Factorii de igienă pot influenţa măsura în care un
angajat s-ar putea simţi nesatisfăcut în munca sa. Îmbunătăţirea calităţii acestor factori poate neutraliza
sentimentul de insatisfacţie al unui angajat, fără însă ai produce, în mod necesar, satisfacţie în muncă.
Dacă dorim să motivăm un angajat, susţine Herzberg, trebuie prin urmare, să ne asigrăm că
motivatorii sunt prezenţi. Acest factori sunt elementele care determină nivelul satisfacţiei unui membru al
echipei sau poziţia pe care se aşează acesta pe scala care merge de la “starea neutră„ până la „satisfacţie”.

Teoria aşteptărilor
Esenţa teoriei aşteptărilor este faptul că omul trebuie considerat o fiinţă raţională, care are anumite
viziuni şi anumite aşteptări de la viaţa sa. În particular, oamenii au anumite viziuni asupra rezultatelor (sau
consecinţelor) pe care trebuie să le aibă comportamentul lor.
În general, există două tipuri de rezultate: intrinseci şi extrinseci. Rezultatele intrinseci sunt cele
care provin direct din munca angajatului. De pildă sentimentul autoîmplinirii este un rezultat intrinsec: nu
este oferit angajatului din afară, de către altcineva, ci este generat de performanţa realizată în îndeplinirea
sarcinii. Un alt rezultat intrinsec trebuie să fie sentimentul de a fi învaţat ceva. Uneori laudele primite de la
o altă persoană pot genera acest sentiment, dar de regulă el apare din feedbackul furnizat de munca
desfăşurată. Prin contrast, rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva din afară, cum ar fi, de pildă, laudele
primite sau recompensele băneşti.

Influenţarea motivării echipei

Diferitele teorii asupra motivării sugerează că performanţele oamenilor pot fi afectate de aşteptările
pe care le au în privinţa rezultatelor muncii, de factorii motivaţionali (adică de motivatori) sau de satisfacerea
anumitor trebuinţe. Toate aceste lucruri pot fi, într-o oarecare măsură, influenţate sau chiar controlate de
managerul de proiect. Astfel, managerul de proiect poate să se asigure că:
• Personalul are obiective clare şi ştie bine ce are de făcut;
• Oamenii au la dispoziţie condiţiile, instrumentele şi mediul de care au nevoie;
• Personalul este bine informat.
Managerul poate influenţa, de asemenea, recompensele pe care le pot primi oamenii, având mare grijă ca
acestea să fie corecte. În plus, el poate oferi laude care, reţineţi nu-l costă pe manager ori organizaţia absolut
nimic ! Aşa cum, foarte succint, spunea Robert Townsend în lucrarea Up the organization:
“Mulţumesc!” – o formă subevaluată de recompensare.

O echipă de proiect are nevoie de:

 un ţel şi o direcţie clară;
 nişte obiective clare;
 o conducere clară.

Echipa

51
 două sau mai multe persoane interdependente care interacționează și se influențează reciproc pentru
a îndeplini un obiectiv comun.
Tipologiile de roluri
 managerul de proiect - facilitează procesele echipei, colaborează cu echipa pentru a executa planul
de proiect, stabilește și menține legătura între finanțator și client și monitorizează progresul
proiectului;
 membrul echipei - se asigură că partea sa de muncă se va finaliza conform planului, comunică cu
echipa, își monitorizează progresul sarcinilor planificate, menține legătura cu supervizorul direct.
Poveste ...
... era … o echipă de proiect formată din șapte membri.
Cu toții au fost rugați să rezolve o anumită sarcină secundară.
Fiecare a fost sigur că cineva se va ocupa de problema respectivă.
Oricare ar fi putut-o rezolva, dar nimeni nu a făcut-o.
Toată lumea s-a gândit că altcineva ar putea îndeplini sarcina în cauză.
Niciunul nu a luat în calcul că, de fapt, nimeni nu va rezolva problema.
Ca finalitate, fiecare a învinuit pe altcineva, dar problema a fost tot nerezolvată.
Complexitatea interacțiunii în cadrul echipei

52
 Membri în echipa de proiect ?

Soluția?
Oameni potriviți...
... în locul potrivit ...
... la momentul potrivit.

Selectarea unei echipe eficiente

 descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
 transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare;
 transformă sarcinile în responsabilităţi;
 realizează fişe de post pentru membrii echipei;
 selectarea membrilor echipei.

RELAŢIILE CU OAMENII

53
  influenţare;
 delegare;
 negociere;
 conducere.
ORGANIZAREA ECHIPEI
 Echipa funcţională

 Echipa (unică) de proiect

 Echipa cu structură matricială
 Echipele de contract
Organizare de tip matricial

Organizare de tip matricial

AVANTAJE
1. Proiectul este în centrul atenției organizației.
2. Acces la resursele compartimentelor funcționale.
3. Luarea unor decizii rapide și o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului/conducerii.
4. Utilizarea în proiect a acelorași proceduri tehnice și manageriale din companie.
5. O mai bună alocare a resurselor pentru proiecte abordate în paralel.

54
 DEZAVANTAJE
1. Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor.
2. Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcționale iau
deciziile de natură tehnică.
3. Nu se respectă principiul unității de decizie și acțiune.
4. Favorizează birocrația și crește costul managerial și administrativ.
RELAŢIILE CU PERSOANELE INTERESATE DE PROIECT
 Identificarea persoanelor interesate de proiect
 Relaţiile cu “cei de sus”
- Relaţiile cu sponsorul
- Relaţiile cu furnizorii de resurse
 Organizaţia ca reţea
 Formarea echipei de proiect
- Funcţiile de sarcină
- Funcţiile de menţinere
Funcţiile de sarcină
 Iniţierea;
 Căutarea de informaţii şi opinii;
 Clarificarea şi elaborarea;
 Furnizarea de opinii;
 Testarea consensului;
 Rezumarea.
Funcţiile de menţinere
 Încurajarea;
 Creerea armoniei;
 Obţinerea compromisurilor;
 Exprimarea sentimentelor grupului;
 Controlul accesului;
 Stabilirea standardelor.
MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI
 Maslow şi ierarhia trebuinţelor umane;
 Teoria binomului motivatori – factori de igienă;
 Teoria aşteptărilor;
 Influenţarea motivării echipei.
55
 Managementul evoluţiei proiectului

Noţiuni introductive

Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluţia oricărui proiect trebuie gestionată. Un proiect nu
poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă şi-a atins obiectivele, și-a respectat angajamentele de predare,
s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finalizat cu întârziere are toate premisele necesare pentru
generarea unor efecte în lanţ, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care urmează să fie lansate. Cheltuielile
suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct identificabile pe proiect sau se pot constitui în
efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor băneşti, umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o
resursă vitală, extrem de costisitoare şi imposibil de înlocuit pentru orice proiect.

Managementul evoluţiei

Pentru a se îndeplini cerinţele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat apelându-se la o

structură de management şi la metode adecvate. Structura standard a paşilor necesari a fi urmaţi pentru a se
crea condiţii favorabile finalizării cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune respectarea
unor condiţii care, chiar dacă par evidente, nu sunt întotdeauna respectate în activitatea practică.
Definirea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite şi să fie la fel
înţelese de către toate părţile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect conştient de ceea ce i se
cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricţiile existente, referitoare la timp şi toate
categoriile de resurse disponibile.
Managementul configuraţiei şi controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de proiecte în
care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori interesaţi pe întreaga perioadă de
derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat în final ca necorespunzător de către beneficiar.
Managementul configuraţiei are ca principal scop evitarea unei astfel de situaţii, prin acordul şi implicarea
nemijlocită a tuturor celor interesaţi pe parcursul întregii perioade de desfăşurare a proiectului până la final
şi nu numai în perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este obţinerea acordului permanent al
tuturor celor implicaţi asupra aspectelor vizând livrabilul proiectului. Schimbarea constituie o parte esenţială
a procesului de management a configuraţiei. Schimbările fără discernământ pot constitui cauze fundamentale
ale reducerii şanselor de succes ale unui proiect. Dacă se doreşte încadrarea în buget şi în termenele stabilite
schimbările trebuie tratate cu maximă seriozitate. O metodă simplă şi eficientă de temperare a schimbărilor
o constituie introducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a
demonstrat că dacă se impune un astfel de element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea ce
conduce la o concluzie simplă că schimbarea respectivă nu merita nici măcar efortul de completare a
formularului.
Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în mod universal,
indiferent de durata şi anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să se realizeze. Când se iau decizii
cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie avute în vedere aspectele vizând structura internă,
respectiv relaţiile dintre managerul de proiect şi cei implicaţi în implementarea sa, relaţiile reciproce dintre
participanţi, dar şi aspectele vizând structura externă, respectiv relaţia dintre proiect şi structura patronatoare.
Organizaţia de proiect trebuie condusă de un manager competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure
o comunicare adecvată în cadrul echipei de proiect şi în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să
fie obligatoriu adaptată la natura şi mărimea proiectului.
Susţinerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuşi în demersul său trebuie să fie
susţinut moral şi material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie într-un element

56
independent şi autonom, caracterizat printr-un număr mare de grade de libertate. Susţinerea morală este
marcată prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii către managerul de proiect, rezolvarea corectă a
conflictelor de prioritate, susţinerea dezvoltării individuale bazată pe instruire, susţinere în exteriorul
organizaţiei, la nivel similar de management atunci când situaţia o impune sau prezenţa nemijlocită a
managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare al proiectului. Susţinerea
materială se bazează, în principal, pe deblocarea finanţării necesare pentru implementarea proiectului.
Niciun proiect nu ar trebui să eşueze datorită absenţei unor resurse sau dotări esenţiale.
Relaţia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie să coopereze
permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin achitarea situaţiilor de plată în
cuantumul şi la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor efectuate, evitarea modificărilor inutile,
aprobarea la timp a detaliilor de execuţie, respectiv, în sens larg, existenţa unei relaţii de parteneriat între
cele două părţi. Atitudinea convergentă este situaţia optimă, permiţând elaborarea unei strategii reciproc
avantajoase de derulare a proiectului.
Competenţa oamenilor din organizaţii. Succesul oricărui proiect depinde de competenţa a numeroşi
oameni din organizaţiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente şi materiale, prestatorilor de servicii,
organismelor guveramentale, beneficiarului şi contractorului care execută proiectul. În general, trebuie luate
măsuri pentru a ne asigura că toţi cei interesaţi îşi vor face datoria la nivelul aşteptărilor, pentru a se asigura
derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect în mod clar nu are atribuţii directe de control
asupra oamenilor din organizaţiile externe, dar poate interveni indirect în activitatea acestora, prin
intermediul unei selecţii atente a organizaţiilor respective.
Repartizarea responsabilităţilor. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut în
cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referinţă precum şi la
elaborarea graficelor de atribuţii să participe toţi factorii interesaţi de aceste probleme, în cadrul unei şedinţe
comune în momentul demarării proiectului. Pentru definirea responsabilităţilor fiecărui membru al echipei
de proiect se poate recurge la un instrument care să arate ce anume se aşteaptă de la fiecare persoană, care îi
sunt obligaţiile, stabilindu-se principiile de organizare ce urmează a fi aplicate în materializarea relaţiilor şi
raporturilor dintre toţi participanţii la proiect. Deoarece fiecare proiect este unicat şi acest instrument ia o
formă specifică pentru fiecare proiect în parte. Efectul unui astfel de demers este eficient în condiţiile în care
se corelează cu defalcarea sarcinilor pe categorii, nelimitându-se la tratarea fiecărei sarcini considerată
unitar.
Programul de execuţie. Programul de execuţie este principalul document folosit pentru gestionarea
evoluţiei proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuţia este defalcată pe ansambluri de lucrări, cu
ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuţie al unui proiect trebuie să fie
caracterizat prin:
• sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
• sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferinţă sub forma unei reţele de drum critic;
• estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;
• programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;
• planul este suficient de flexibil încât să permită modificări, dar şi înregistrarea evoluţiei, pentru
a putea fi actualizat în permanenţă;
• planul este împărţit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective de muncă.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizaţii pentru a
demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizaţie de proiect. Acest document prezintă
informaţii esenţiale despre proiect, într-o formă sintetică şi conţine, în mod obligatoriu, autorizarea demarării
activităţii şi efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect. Alte elemente care pot fi incluse în acest
document:
• denumirea şi adresa clientului sau beneficiarului;
• amplasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie predat beneficiarului, în caz că
diferă;

57
 • numărul proiectului;
• numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
• descrierea proiectului şi a livrabilului rezultat;
• detalii referitoare la preţuri şi condiţii de plată;
• date de timp importante din ciclul de viaţă al proiectului;
• bugetele departamentale.
Şedinţa de lansare. După ce contractul a fost obţinut şi s-a autorizat executarea lucrărilor, un mod
judicios de a demara lucrurile este printr-o şedinţă de lansare. Managerul de proiect trebuie să-i convoace pe
toţi participanţii principali şi să le facă informarea necesară. Se vor explica cerinţele generale ale proiectului
din punct de vedere tehnic şi procedural, vor fi emise avertismente privitoare la riscuri, se vor cuantifica
produsele intermediare şi se vor încuraja toţi participanţii spre a-şi mobiliza forţele de care dispun.
Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un proiect care
începe cu întârziere este foarte probabil să se termine cu întârziere. Semnarea cu întârziere a contractului de
realizare a proiectului poate fi un motiv de amânare a demarării, lucru ce apare destul de frecvent. Nu trebuie
permisă începerea niciunei activităţi până ce nu există un contract ferm între executant şi beneficiar.
Urmărirea evoluţiei. Într-un sistem modern, toate informaţiile sunt introduse într-un sistem
informatic integrat la nivelul organizaţiei care gestionează proiectul. Managerii de proiect, fiind responsabili
în ultimă instanţă, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alţi manageri pentru monitorizarea şi controlul
evoluţiei. Parţial din acest motiv, dar şi pentru a-i degreva pe toţi managerii de sarcinile pur administrative,
monitorizarea de rutină a evoluţiei poate fi delegată unor persoane special angajate în acest scop (responsabil
cu urmărirea evoluţiei).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuţiei, fiecare manager are
datoria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor şi să raporteze aceste rezultate în faţa
managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuţie şi a i se menţine valabilitatea. De
regulă, estimările duratelor de activitate tind să fie mai degrabă optimiste, decât realiste. Managerul de
proiect constată că, atunci când are loc execuţia efectivă, unele activităţi durează mai mult decât s-a
preconizat în planul de proiect. În practica uzuală, evoluţia lucrărilor de proiectare şi execuţie tehnică se
măsoară prin evaluarea procentajului în care au fost realizate. Este recunoscut faptul că majoritatea
oamenilor tind să-şi supraevalueze propriile realizări. Prin urmare, un manager de proiect nu trebuie să se
arate surprins, atunci când o anumită lucrare se finalizează nu doar cu o săptămână mai târziu, ci cu trei, ba
vor mai rămâne de lămurit şi unele probleme tehnice de detaliu.
Activităţile de aprovizionare. Materialele şi echipamentele achiziţionate au adesea nevoie de mult
timp pentru a fi obţinute şi este probabil să fie de o importanţă critică pentru evoluţia proiectului. Prin urmare,
trebuie să se acorde o atenţie deosebită ritmului în care evoluează activitatea funcţiunii de aprovizionare.
Ipoteza implicită va fi aceea că există o structură organizatorică eficientă pentru derularea activităţii de
achiziţii şi aprovizionare şi că se respectă proceduri adecvate de alegere a furnizorilor.
Activităţile de producţie. Programul de execuţie al proiectului trebuie să indice termenele necesare
de începere şi finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări, iar managerilor de producţie trebuie
să li se ceară să respecte întocmai aceste limite de timp. Întregul proces de producţie poate fi accelerat prin
utilizarea metodelor de producţie exact la timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări speciale de proiect, aceste
metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect care are acces la atelierele de
producţie utilizate în cadrul proiectului, vizitarea regulată a spaţiilor de producţie (de exemplu, o dată pe zi)
va reprezenta un consum de timp cu rezultate profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru
ca managerul de proiect să-şi dea seama dacă există vreo lucrare ţinută pe loc.
Măsurarea stadiului de evoluţie în care se află proiectul. Această evaluare este necesară deoarece:
• asigură o bază echitabilă şi justă pentru situaţiile intermediare de plată a lucrărilor efectuate.
Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se putea stabili când pot aceştia să solicite
contractorului general plata activităţii depuse şi la ce valoare. Activitatea proprie a
contractorului principal trebuie şi ea evaluată, din motive similare. Prin includerea în planul

58
 proiectului a jaloanelor sau fazelor esenţiale, se pot identifica mai uşor datele şi sumele pentru
plăţi intermediare;
• este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea efectivă a
lucrărilor finalizate sau în curs de execuţie. Aceste informaţii pot fi utilizate în rapoartele
manageriale, precum şi pentru a compara tendinţele de consum cu estimările de cost şi bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a lucrărilor în
curs de execuţie cu valoarea corespunzătoare din programul şi bugetul proiectului. Analiza poate fi făcută la
nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obţine prin studierea tuturor activităţilor şi rularea
ascendentă a rezultatelor în structura de defalcare pe activităţi. Analiza valorii realizate depinde de existenţa
unui cadru judicios de planificare şi control alcătuit din:
• o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activităţi;
• un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura de defalcare pe
activităţi;
• un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
• includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;
• culegerea şi raportarea corectă şi la timp a datelor de cost;
• analize ale evoluţiei efectuate la intervale regulate;
• o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de analiză;
• includerea lucrărilor în curs de execuţie, în analiza evoluţiei;
• un administrator competent.
Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să ameninţe evoluţia acestuia şi să-i
majoreze costurile. Există organizaţii care se bucură când clienţii lor le cer modificarea proiectului fiindcă
în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare şi să extindă durata de execuţie pe
cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, orice modificare poate constitui o activitate sau o lucrare
suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preţ nerestricţionat de concurenţa externă.
Schimbările pot apare în orice fază de derulare a proiectului. Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoacă
decât o mică pierdere de efort consumat inutil şi nu afectează proiectul, aşa cum a fost definit iniţial prin
specificaţia ofertată şi contractul de execuţie. Există un mod de a decide dacă o acţiune trebuie sau nu să fie
considerată schimbare ce necesită o aprobare managerială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă
schimbarea propusă va modifica sau nu informaţiile de pe un document care a fost deja emis în vederea
autorizării lucrărilor.
Şedinţele de analiză a evoluţiei. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atît pentru discutarea
dificultăţilor întâmpinate şi a riscurilor ce ameninţă evoluţia proiectului, cât şi pentru convenirea măsurilor
de rigoare. Fiecare şedinţă trebuie gestionată în mod eficient de cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini
de zi judicioase, astfel încât să se discute toate problemele pe care le ridică respectarea graficului de execuţie
a proiectului, dar fără divagaţii pe tema unor aspecte tehnice sau de altă natură care se cuvin abordate în alt
cadru de dezbatere.
Ședinţele de analiză a evoluţiei trebuie să fie cât mai scurte posibil, fiindcă participanţii vor fi, de
regulă, oameni ocupaţi, cu foarte puţin timp liber la dispoziţie şi cu salarii mari, iar departamentele lor de
specialitate au nevoie să-i vadă întorşi cât mai repede la treabă, mai degrabă decât să-şi consume timpul
discutând despre ce şi cum s-a făcut. Este o idee bună să se planifice şedinţele de analiză la o oră destul de
târzie, spre finalul programului de lucru, astfel încât toţi participanţii să se concentreze pe ordinea de zi şi să
nu-şi piardă vremea cu lucruri inutile.
Frecvenţa şedinţelor de analiză a evoluţiei depinde de durata şi complexitatea proiectului. Pentru un
proiect cu un consum intensiv de resurse şi derulat în mare viteză, pe parcursul a doar câteva săptămâni sau
luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze şedinţe scurte de analiză a evoluţiei în fiecare săptămână.
Pentru majoritatea proiectelor, însă, frecvenţa lunară este intervalul de periodicitate uzual.
Raportarea evoluţiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de
mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de vedere al duratei şi costurilor,

59
beneficiarul va dori să ştie în permanenţă cum evoluează execuţia lui. Informaţiile vor fi prezentate sub
forma unui raport de execuţie a proiectului, care poate include şi unele documente cum ar fi:
• o situaţie cifrică a realizărilor de până la data curentă, cu accent deosebit pe evoluţia înregistrată
de la ultimul raport până în prezent;
• fotografii care să ateste evoluţia fizică a lucrărilor realizate;
• dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susţinerea datelor prezentate;
• o situaţie a echipamentelor tehnologice achiziţionate, eventual sub forma unui plan de comenzi
şi aprovizionare;
• un raport de cost care să prezinte sub formă tabelară şi grafică, pe capitole şi în total, suma
cheltuielilor efectuate până la data curentă în domeniile principale de activitate ale proiectului;
• un rezumat sintetic al lucrărilor planificate pentru perioada următoare de raportare;
• o listă cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informaţii, aprobări sau
fonduri;
• un rezumat al modificărilor aduse proiectului, împărţite în două categorii: modificări care au
fost aprobate şi modificări aflate în curs de evaluare;
• un rezumat al documentelor şi comunicaţiilor importante transmise în cursul peioadei de
raportare, cu evidenţierea celor care încă mai aşteaptă un răspuns satisfăcător.
Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenţie rapoartele destinate beneficiarului unui
proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod deliberat informaţii false.
Dacă se prevede apariţia unei probleme care reprezintă o ameninţare reală la adresa termenului de execuţie,
a bugetului sau a performanţei tehnice pe care trebuie s-o aibă proiectul finalizat, atunci beneficiarului
trebuie să i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lăsat să descopere singur aceste probleme,
trezindu-se în faţa faptului împlinit, nu va avea deloc impresia că managerul de proiect a încercat să-i
protejeze interesele şi îi va putea pune serios la îndoială capacitatea şi competenţa de a gestiona corect
proiectul.

Bibliografie

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister, Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004.

60
 Managementul financiar al proiectului
Managementul financiar este format din principiile, metodele, tehnicile, instrumentele şi operaţiunile
care stau la baza luării şi aplicării deciziilor financiare într-o organizaţie în vederea realizării obiectivelor
acestora. Principalele direcţii în care se manifestă rolul managementului financiar vizează:
‐ evaluarea eforturilor financiare ale tuturor activităţilor ce urmează a fi realizate într-o perioadă de gestiune
dată (un exerciţiu financiar);
‐ asigurarea capitalului, la momentul oportun, în structura necesară şi la un cost cât mai scăzut posibil;
‐ urmărirea modului de utilizare a capitalului în vederea asigurării eficienţei fondurilor atrase în circuitele
financiare;
‐ asigurarea şi menţinerea echilibrului pe termen scurt şi pe termen lung în concordanţă cu necesităţile
organizaţiei sau proiectului;
‐ urmărirea obţinerii rezultatului financiar scontat şi repartizării acestuia pe destinaţii.
Prin urmare, funcţiile principale ale managementului financiar sunt:
‐ planificarea resurselor financiare, principalele instrumente ale planificării fiind studiile de fezabilitate,
planurile de afaceri, bugetele, previziunea cash-flowului etc.;
‐ organizarea, care presupune punerea în aplicare a planurilor financiare, între instrumente numărându-se
bugetele, manualele de proceduri specifice, planul de conturi etc.;
‐ controlul, necesar pentru a asigura aplicarea corespunzătoare a procedurilor şi utilizarea eficientă şi eficace
a resurselor financiare, având ca instrumente specifice bugetele (execuţia bugetară), procedura de licitaţie,
auditul etc.;
‐ raportarea referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizaţiei/proiectului pentru a atinge
obiectivele, prin intermediul acesteia asigurându-se în mod regulat şi la timp informaţiile necesare
managerilor, astfel încât aceştia să poată evalua pe parcurs şi la finalul proiectului eficacitatea planului, să
identifice punctele tari şi punctele slabe şi eventual să ia măsuri corective; instrumentele specifice exercitării
acestei funcţii sunt rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor, rapoartele referitoare la
cash-flow, rapoartele de audit.
Pentru a-şi maximiza utilitatea, bugetul unui proiect trebuie să fie clar şi cât mai detaliat, realizat pe
faze/activităţi şi centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Valorile incluse în buget se calculează sau se
estimează pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se ţină cont de stabilirea perioadei de
lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor şi a veniturilor şi
realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri exprimate în cadrul bugetului. Bugetul
îndeplineşte următoarele roluri:
‐ cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
‐ dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru acele activităţi care sprijină
obiectivele proiectului;
‐ identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
‐ permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual;
‐ clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile de susţinere sau
administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
‐ permite evaluarea financiară a proiectului.
În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele se modifică de fiecare dată când se
înregistrează modificări la nivelul activităţilor proiectului. Este important ca sumele incluse în buget să
reflecte realitatea şi să fie adaptate necesităţilor proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie incluse, încă de la
început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul că bugetul este unul fezabil.

1. Caracterizarea costurilor unui proiect

61
 Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului serveşte
drept ghid pentru satisfacerea cât mai bună a obiectivelor de performanţă, de la prima fază / activitate a
acestuia şi până la sfârşitul proiectului.
Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea, planificarea şi controlul
costurilor astfel încât proiectul să nu-şi depăşească bugetul.
Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:
• planificarea resurselor – se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă de muncă) şi în
ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă;
• estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a costurilor
generate de folosirea resurselor planificate anterior;
• crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi;
• controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este necesar să se
ţină cont de costurile înregistrate în mod real, să se poată face o comparaţie a lor cu cele
previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii durate de
viaţă. El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de investiţii şi a costurilor ulterioare de exploatare
şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a proiectului sau pe o durată convenită de timp. Acestea
sunt, de regulă:
– costurile de cercetare - dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă sunt utilizate în această fază,
dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în această fază;
– costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de ramura
economică şi de costul materiilor prime;
– costurile de utilizare: sub garanţie: pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă
insuficient în etapele de dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de
garanţie; în afara garanţiei: eliminarea la timp a slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea
de a vinde produsul mai ieftin.
– costurile de distrugere: atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitată distrugerea sa în
condiţii improprii pentru a nu afecta colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs
trebuie să se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.
Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul proiectului cu
caracteristici de performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine
să se determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului. Atunci când toate elementele legate
de ciclul de viaţă al produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor între parteneri:
– costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri
excepţionale);
– costul total pentru client (cost de achiziţie, cost de stocaj);
- costul total pentru utilizator (cost de achiziţie, cost de exploatare, cost de susţinere, cost de distrugere);
- costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

2. Estimarea costurilor proiectului

Estimările de cost au o importanţă esenţială pentru finanțare şi pentru bugetare, pentru stabilirea în
linii mari a necesarului de resurse şi pentru controlul ulterior al costurilor.
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face greşeli de
estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea erorilor nu
poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect întreg nu sunt lipsite de
erori şi perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de apreciere personală.
A. Estimările aproximative
Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi trebuie
formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative sunt deosebit de utile pentru

62
efectuarea verificărilor preliminare privind necesarul posibil de resurse şi pentru alte decizii de planificare.
O estimare aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.
B. Estimările comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie făcută pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte
similare din trecut. Estimările de acest tip depind de o bună definire generică a proiectului, care să permită
identificarea tuturor elementelor principale şi aprecierea dimensiunilor şi complexităţii lor. Pe lângă riscurile
comerciale ce nu pot fi controlate (de exemplu, fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei
estimări depinde de gradul de încredere insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese
până la sfârşit şi de asemănarea dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe
mai bună de ± 15%.
C. Estimări de fezabilitate
Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară a
proiectului. Trebuie obţinute de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la
subcontractori cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte planificări care ajută
la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de ± 10%.
D. Estimările definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază destul
de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă este să se
actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în când sau în mod continuu,
ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateţea estimării se îmbunătăţeşte pe
măsură ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimările sunt definitive atunci când
acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. La sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate
şi de control al costurilor nu au greşeli, cifrele costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să
conveargă spre aceleaşi valori.

3. Evaluarea financiară a proiectului

Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:
– determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale;
– întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor;
– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul desfaşurării activităţilor,
să asigure satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă, întrucât în decursul ei se studiază
aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu
asistenţă de specialitate (bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi). Evaluarea trebuie să
acopere până la şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut obiectul unui studiu
aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate
sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului cost-beneficiu.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei
optime a proiectului cu programul global de dezvoltare.
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază
elementele proiectului privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica,
evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime, a forţei de muncă.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi
distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu împrumuturi
valoarea proiectului. Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil
pentru finanţator, dacă se obţine profit. Evaluarea financiară se face în două etape: - prima etapă (studiul de
fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu ocazia identificării proiectului, pentru a
facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune

63
variante de proiect, în urma comparării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii
intrinseci a finanţării;
- a doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborării
definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor
investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta se iau în considerare
dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea,
precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru
administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilităţii proiectelor iau în
considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi riscul.

4. Finanţarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să înţeleagă bine suma
pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului. Una din deciziile fundamentale şi,
fără îndoială, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului.
Principiul fundamental care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei combinaţii fericite între
sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.

4.1. Surse de finanţare a proiectului

Sursele posibile de finanţare: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare, alocaţii de la bugetul
de stat, sponsorizări, iar, din exterior, împrumuturile bancare, investiţiile directe de capital etc.
Surse interne de finanţare ale proiectului:
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor exprimă capacitatea lor de a produce resurse de finanţare din
activitatea de exploatare şi din alte activităţi. Compania se autofinanţează atunci când obţine un profit care
poate servi, în acelaşi timp, ca remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă de investiţii care să contribuie
la mărirea sau menţinerea competitivităţii lui pe piaţă.
b) Alocaţiile de la bugetul de stat
Au ca destinaţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei naţionale, a
căror existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării. De la bugetul de stat se alocă fonduri,
asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei. În general, aceste fonduri
sunt folosite pentru domeniile ce trebuie ţinute sub controlul statului (îmbunătăţiri funciare, sănătate,
protecţia mediului etc.).
Surse externe de finanţare a proiectului
Atragerea capitalului străin are loc prin credite externe:
– credite guvernamentale, cu garanţia statului, împrumutul se acordă prin intermediul băncilor;
– credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;
– credite acordate de instituţii internaţionale, precum Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.
Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze, împreună cu Banca Naţională a României,
credite financiare externe, necesare finanţării unor proiecte.
Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele mai eficace,
mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel sunt atrase tehnici şi
tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este
legată direct de mărimea companiei care coordonează proiectul, iar acordarea de împrumuturi este legată de
activitatea anterioară a acesteia.
Riscul financiar şi sursele acestuia
Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra câştigului. Orice relaţie de investire într-un
proiect presupune un compromis între risc si câştig. Ceea ce trebuie cunoscut este natura riscului,
64
dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea apariţiei
unor consecinţe defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor
estimate. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate
şi inflaţia.
Principalele riscuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de două tipuri:
riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi politică a momentului lansării proiectului şi
de reformele care pot apare în sfera economicului:
- Riscul pieţei: datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare incertitudinea
evoluţiei proiectului în timp;
- Riscul momentului: este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câştigul propriu prin
plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
- Riscul schimbării cadrului legislativ: acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;
- Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe
şi riscuri particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanţare:
- Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de
proiect, după investire;
- Riscul opţional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând posibilitatea
alegerii celui mai puțin important;
- Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.

4.2. Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii şi
subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă.
Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea contractantă (beneficiar), în
scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau parţial de la bugetul de stat, din bugetele
locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul României, de către o persoană juridică de
drept privat şi contractor (furnizorul de produs/serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un
formular tipizat. Contractul de finanţare stabileşte:
– părţile contractante: beneficiarul contractului, contractorii principali (perosane juridice) şi partenerii
implicaţi în proiect, persoane juridice, care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii principali. Contractorii
trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani şi
după documentele de înregistrare fiscală). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
este mandatat de parteneri să îi reprezinte în relaţiile cu finanţatorul;
– valoarea contractului de finanţare este suma maximă prevazută prin contract, la plata căreia este îndreptăţit
contractorul (conducătorul proiectului) pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract.. Plăţile
efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de
cheltuieli. Pe parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele
din bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depăşească 15% din capitol, procent ce
poate fi negociat cu finanţatorul.
– termenele limită de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin
indicarea duratei de la o dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în număr de zile sau în
număr de luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep să curgă de la începutul zilei următoare
datei de referinţă (data semnării şi înregistrării contractului), în raport cu care se determină aceste termene
limită. Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile
de la data de referinţă;

65
– subcontractarea : contractorul poate subcontracta numai o parte din contract şi numai subcontractorilor
menţionaţi în contractul de finanţare şi numai după ce obţinut aprobare, în scris, în acest sens, din partea
autorităţii contractante;
– obligaţii generale ale contractorului;
– audit cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului;
– documente de raportare;
– proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate;
– planul de implementare tehnologică: reprezintă specificaţia de exploatare a rezultatelor proiectului. El nu
se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor generate de
proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi
reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin
proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing;
– responsabilităţi: stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte pierderile, pagubele
sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului ;
– rezilierea contractului sau a unui partener: pentru motive tehnice sau economice majore care afectează
proiectul într-o manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră ;
– condiţii de plată;
– semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul.

4.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii de contract.
Principalele linii bugetare (tipuri de cheltuieli) ale unui proiect sunt următoarele:
• cheltuieli de personal (includ salariile, contribuţiile aferente salariilor, cazare, diurnă, transport, alte
cheltuieli);
• cheltuieli materiale şi servicii (materii prime şi materiale, lucrări şi servicii executate de terţi);
• dotări independente;
• cheltuieli indirecte.
Cheltuielile de personal cuprind salarii pentru personalul propriu, plata consultanţilor care asigură
desfăşurarea proiectului, impozitele şi contribuţiile pe salarii. Determinarea volumului cheltuielilor de
personal se face având în vedere volumul de muncă prevăzut pentru fiecare persoană (sau categorie de
angajaţi), de nivelul de salarizare prevăzut pentru persoana/categoria de angajaţi prevăzută (fie tarif/oră –
mai ales în cazul persoanelor angajate cu contract civil, fie salariu lunar), de nivelul contribuţiilor şi
impozitelor aferente veniturilor de natură salarială. Ca urmare, este necesar să se stabilească numărul de om-
zile sau om-lună necesar pentru realizarea activităţilor proiectului şi, în funcţie de nivelul de salarizare, se
va determina valoarea inclusă în buget.
Cheltuielile legate de deplasare şi transport includ cheltuielile de transport, cazare, diurnă, doar cele
făcute pentru realizarea activităţilor din proiect. Cheltuielile de transport vizează atât cheltuielile legate de
transportul personalului, cât şi cele legate de transportul beneficiarilor (participarea la diferite activităţi,
abonamente pentru transportul în comun etc) sau ale voluntarilor. Fundamentarea cheltuielilor de transport
cu autoturismul are în vedere numărul de kilometri parcurşi/perioadă, consumul specific (consum/100 km),
preţul combustibilului. Ch transport = (nr. km. parcurşi x consum normat/100 km x preţ combustibil) / 100.
Pentru consumul de carburant se specifică un consum normat de 7,5 l/ 100 km. În cazul transportului cu
avionul sau feroviar se au în vedere numărul de călătorii şi valoarea estimată a unei călătorii (preţul biletului).
Cheltuielile de cazare se fundamentează în funcţie de numărul de nopţi de cazare estimate şi costul
cazării/noapte. Cheltuielile cu diurna se fundamentează în funcţie de numărul de zile de deplasare şi de
valoarea diurnei zilnice. Trebuie avute în vedere la fundamentarea acestor cheltuieli restricţiile impuse de
finanţator sau, dacă nu există, cele impuse de legislaţia românească.

66
 Cheltuielile materiale şi servicii includ cheltuielile de exploatare ce participă direct la realizarea
proiectului, şi se referă la: • materii prime şi materiale; • materiale consumabile; • combustibil; • piese de
schimb; • obiecte de inventar.
Fundamentarea cheltuielilor cu consumabilele (papetărie etc.) presupune determinarea volumului de
consumabile, estimarea preţului unitar pentru fiecare categorie de consumabile în baza preţurilor de pe piaţă.
Cheltuielile cu piesele de schimb sau cu obiectele de inventar se estimează în funcţie de cantitatea anuală
necesară şi preţul mediu de achiziţie existent pe piaţă.
În cadrul anumitor tipuri de proiecte există şi cheltuieli materiale ce au ca ţintă beneficiarii, incluzând
în principal următoarele categorii de cheltuieli: ajutor material acordat beneficiarilor proiectului (dacă nu
există restricții din partea finanțatorului) și dotări materiale specifice nevoilor operaționale de implementare
a proiectului (de exemplu, burse, dotări cu echipamente destinate beneficiarilor etc.).
În categoria cheltuielilor directe se mai pot include şi o parte a cheltuielilor legate de spaţii, în special
chiria locaţiei unde se desfăşoară activităţile proiectului, închiriată special în acest scop.
Fundamentarea cheltuielilor legate de lucrări şi servicii executate de terţi se face pe baza estimării
volumului de activităţi necesare a fi contractate şi preţul estimat al fiecărui tip de activitate (având în vedere
preţurile de piaţă). Multe categorii de proiecte pot include şi cheltuieli legate de diseminarea rezultatelor
proiectelor. Cheltuielile legate de diseminare pot fi detaliate în diferite capitole: consumabile, servicii de
publicare, transport, diurnă, cazare, taxe de participare etc.
O categorie importantă de cheltuieli este reprezentantă de cheltuielile indirecte (cheltuieli de regie).
Din punct de vedere financiar, regia proiectului reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru
susţinerea activităţilor desfăşurate pentru realizarea proiectului. Fundamentarea cheltuielilor indirecte se
poate face fie pe bază reală, atunci când sistemul contabil permite acest fapt, fie pe bază forfetară (caz în
care acestea se determină ca procentaj din cheltuielile directe). Fundamentarea cheltuielilor indirecte pe bază
reală se face astfel: • cheltuielile cu chiriile (dacă nu sunt considerate directe) se estimează în funcţie de
valoarea chiriei pe unitatea de suprafaţă şi suprafaţă spaţiului închiriat (valoarea se preia, în general, din
contractele de închiriere sau acordurile de preînchiriere); • cheltuielile cu utilităţile: au la bază consumurile
specifice şi preţurile de achiziţie/tarifele de prestare pe unităţile de măsură corespunzătoare fiecărui tip de
utilitate; • cheltuieli cu salariile indirecte: se fundamentează asemănător cu cheltuielile cu salariile directe şi
vizează personalul neproductiv, adică cel administrativ; • cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile: se
fundamentează ca şi procent din cuantumul valorii achiziţiilor/echipamentelor; • cheltuieli cu asigurările: se
fundamentează ca şi procent din cuantumul valorii construcţiilor, autovehiculelor etc. • alte cheltuieli
indirecte: se estimează ca şi procent din cuantumul cheltuielilor cu utilităţile.
Estimarea acestor tipuri de cheltuieli se realizează în practică prin utilizarea a diverse formate de
lucru, cel mai utilizat fiind foaia de lucru de tipul următor:

Nr. crt. Denumire U.M. Nr. unități Cantitate Cost unitar Cost total

Exerciţiu: Utilizând formatul foii de lucru prezentate, să se realizeze bugetul organizării unui curs de formare
profesională cu 25 de participanţi, 2 moderatori, desfăşurat pe parcursul a 3 zile. Notă: celelalte elemente
necesare pentru bugetare sunt la alegerea cursanţilor.

4.4. Eligibilitatea costurilor

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă, bugetul
reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Pentru a fi considerate
eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:
– să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi să fie în concordanţă cu principiile
unui managemnet financiar sănătos;
– să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea contractului;

67
– în cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile şi verificabile
şi să poată fi susţinute cu documente originale;
– costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevăzute în
contract;
– costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus taxele pentru
asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării;
– transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să corespundă celor
aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator;
– costurile pentru achiziţiile de echipamente şi pentru servicii trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
– rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
– dobânzi datorate;
– cumpărărea de terenuri sau clădiri, cu excepţia cazului în care acestea sunt necesare pentru implementarea
directă a proiectului;
- pierderi datorate ratei de schimb valutar.

4.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea financiară) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un
instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a modului
în care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor financiare), în scopul de
a ajuta evoluţia acestuia. Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu
caracter permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale. Prin verificare
trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă acestea corespund
cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative pentru realizarea scopului proiectului. Prin
avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în ce măsură exigenţele
clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute. Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor
prevăzute se face având ca documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a
proiectului şi eşalonarea plăţilor.
Auditul financiar presupune:
– realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficienţei utilizării fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfăşurarea lui în bune condiţii necesită
participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:
Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:
– verifică existenţa documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru decontarea etapelor;
– verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată;
– certifică prin semnatură toate documentele;
– în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie dupa devizul postcalcul
pentru întocmirea formelor de plată.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de
conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:
– verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele prezentate;
- verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza documentelor prezentate
şi celor din documentaţia de contractare. În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic
separat, astfel încât să se poată şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru
luarea unor decizii corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul
diverselor componente ale bugetului.
În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de maxim o lună, un raport de evaluare. Dacă
există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a

68
planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a planificării plăţilor. În cazul
proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare a temei se numeşte o comisie
de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor documentele financiar-contabile. Comisia dă
rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea decontării etapei sau chiar de reziliere a contractului.

 Care este necesarul de finanțare?

 De unde obținem banii?

Funcţiile principale ale managementului financiar

 planificarea resurselor financiare;
 organizarea - presupune punerea în aplicare a planurilor financiare;
 controlul - asigură aplicarea corespunzătoare a procedurilor şi utilizarea eficientă şi eficace a
resurselor financiare;
 raportarea referitoare la utilizarea resurselor financiare pentru a atinge obiectivele.

Structura de management a costurilor pentru proiecte

Managementul costului proiectului include:

 planificarea resurselor – se determină ce resurse/ ce cantităţi sunt necesare pentru derularea
activității;
 estimarea costurilor – estimarea costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior;
 elaborarea bugetului – se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi;

69
  controlul costului – urmărește costurile înregistrate în mod real, urmărind comparaţia acestora cu
cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective, dacă este cazul.
Costul global al proiectului

Estimarea costurilor proiectului

 Estimările aproximative;
 Estimările comparative;
 Estimări de fezabilitate;
 Estimările definitive.
Estimările aproximative:
 cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi trebuie
formulate detaliile activităţilor viitoare;
 sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor preliminare privind necesarul posibil de resurse
şi pentru alte decizii de planificare;
 o estimare aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.
Estimările comparative:
 compararea activităților din proiectul nou cu cele din alte proiecte similare, derulate în trecut;
 depind de o bună definire generică, care să permită identificarea elementelor principale şi
aprecierea dimensiunilor şi complexităţii lor;
70
  acurateţea depinde de gradul de încredere insuflată de soluţia aleasă, de metodele de lucru alese şi
de asemănarea dintre proiectul nou şi cele anterioare;
 acurateţea așteptată este de ± 15%.
Estimări de fezabilitate:
 pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară a
proiectului;
 trebuie obţinute de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la
subcontractori cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte planificări
care ajută la estimarea costurilor materialelor;
 factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de ± 10%.
Estimările definitive:
 pot fi efectuate spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază destul de avansată;
 presupune actualizarea estimărilor comparative sau de fezabilitate, ca parte a procedurilor de
raportare sau de control al costurilor;
 acurateţea estimării se îmbunătăţeşte pe măsură ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor
estimate;
 acurateţea declarată este de ± 5% sau mai bună.
Finanţarea proiectului
 Surse de finanţare
 Riscul financiar şi sursele acestuia
Surse de finanțare
 Finanțări nerambursabile;
 Rezervele de numerar;
 Vânzarea de active;
 Ipotecarea unor proprietăți;
 Credit bancar;
 Închiriere și leasing;
 Emitere de obligațiuni;
 Colectarea de capital din acțiuni.

Măsuri pentru capitalizare

 Reducerea stocului intermediar sau de produse finite;
 Folosirea creditului comercial – termene mai lungi pentru plata facturilor furnizorilor și ale
subcontractorilor;
71
  Menținerea debitorilor la minim.
Finanţarea proiectului
 Riscul financiar şi sursele acestuia:
- riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi politică a momentului lansării
proiectului şi de reformele care pot apare în sfera economicului;
- riscuri particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanţare.
Riscuri generale
 Riscul pieţei: din cauza necunoaşterii strategiilor de acţiune apare incertitudinea evoluţiei
proiectului în timp;
 Riscul momentului: posibilitatea de a pierde/de a reduce câştigul prin alegerea neinspirată a
momentului;
 Riscul schimbării cadrului legislativ: perspectiva introducerii unor mecanisme noi în economie
care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;
 Riscul inflaţiei: reducerea profitului în cazul proiectelor cu venituri fixe.
Riscuri particulare
 Riscul afacerii: generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect;
 Riscul opţional: determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând posibilitatea
alegerii celei mai puțin relevante;
 Riscul vandabilităţii: se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.
Pași în bugetare
1. Stabilirea necesarului pe fiecare activitate
2. Centralizarea necesarului
3. Structurarea bugetului
4. Transformarea necesarului în valoare financiară
5. Explicații pe marginea bugetului
6. Stabilirea sursei de finanțare pentru fiecare cheltuială
Greșeli întâlnite în bugetare
 un buget prea complex, greu de descifrat;
 necesar lipsă sau supraevaluat;
 greșeli în formule.
De ce proiectele depăşesc costurile planificate?
 bugetul propus spre aprobare - prea „optimist";

72
  întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de activităţi iniţial, modificările
operate în mijlocul proiectului - costuri suplimentare;
 riscurile au fost subevaluate; atenuarea impactului - costuri suplimentare.

Denumirea elementului Valoarea elementelor

Pesimist Probabil Optimist

1. Imobilizări necorporale, din care:

- Cheltuieli de constituire;
- Fond comercial (licențe, brevete, mărci de fabrică)
2. Imobilizări corporale, din care:
- terenuri;
- clădiri și construcții speciale;
- mașini, utilaje, instalații de lucru;
- mijloace de transport;
- mobilier și echipamente de birou etc.

I. TOTAL IMOBILIZĂRI

1. Stocuri (materii prime, producție în curs, finite)

2. Clienți (credite-client în prima fază de activitate)
3. Cheltuieli salariale
4. Servicii și lucrări prestate de terți
5. Alte cheltuieli (administrație, marketing etc.)

II. TOTAL ACTIVE, CHELTUIELI CURENTE

NECESARUL DE FINANȚAT (I + II)

Semnificația ipotezelor
 Ipoteza pesimistă: conjunctură economică nefavorabilă, probabilitate de apariție = 0,2;
 Ipoteza cea mai probabilă: mediu economic normal, probabilitate de apariție = 0,6;

73
  Ipoteza optimistă: conjunctură economică deosebit de favorabilă; probabilitate de apariție = 0,2;

Denumire obiect Preț actual Preț în ipoteza: Preț

așteptat

Pesimistă Probabilă Optimistă

RC=60% RC=20% RC=10%

Rampă bușteni 2000 3200 2400 2200 2520

Depozit cherestea 5000 8000 6000 5500 6300
Hală tăiere 20000 32000 24000 22000 25200
Camioane 8000 12800 9600 8800 10080
Tractor TAF 7000 11200 8400 7700 8820
Gatere 2500 4100 3800 2750 3150
Motoare electrice 600 860 720 660 756
Utilități 8000 12800 9600 8800 10080
Inventar auxiliar 11000 16000 12000 11000 12600
Chelt. constituire 2200 3520 2640 2420 2772
Fond comercial 600 860 720 660 756
Terenuri 3000 3500 3000 3000 3100

Denumire obiect Cantitate Preț mediu Valoare

74
 Rampă bușteni 1 2520 2520
Depozit cherestea 1 6300 6300
Hală tăiere 1 25200 25200
Camioane 3 10080 30240
Tractor TAF 1 8820 8820
Gatere 3 3150 9450
Motoare electrice 4 756 3024
Utilități 1 10080 10080
Inventar auxiliar 1 12600 12600

Total active fixe corporale - - 108234

Terenuri 1,3 ha 3100 4030

Total imobilizări corporale - - 112264

Imobilizări necorporale - - 3528

TOTAL IMOBILIZĂRI - - 115792

Bugetul proiectului
A – CHELTUIELI DIRECTE
A.1 Cheltuieli cu resursa umană
A.2 Cheltuieli materiale şi servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
A.2.2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi (subcontractarea)
B – CHELTUIELI INDIRECTE

75
C - CHELTUIELI CU DOTĂRI INDEPENDENTE ŞI STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTIŢII
 analizează regulile finanțatorului;
 claritate în prezentare;
 cheltuielile strict necesare pentru atingerea obiectivelor;
 cheltuielile estimate realist.
Estimarea cheltuielilor
Nr. Denumire U.M. Nr. unități Cost unitar Cost total
crt.

Controlul costului
 este necesar să se ţină cont de costurile înregistrate în mod real, să se poată face o comparaţie a
acestora cu cele previzionate, pentru a se putea lua măsuri corective, dacă este cazul.
Eligibilitatea costurilor
Pentru a fi considerate eligibile:
– să fie necesare și să fie incluse în contract;
– să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului;
– să fie identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
– costurile de personal să corespundă salariilor actuale plus taxele pentru asigurări sociale;
– costurile pentru achiziţiile de echipamente şi pentru servicii trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
– rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viitoare;
– dobânzi datorate;
- pierderi datorate ratei de schimb valutar.
Auditul financiar
Auditul financiar presupune:
–comparaţia între rezultate obţinute şi prevăzute;

76
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficienţei utilizării fondurilor.

Managerul de proiect:
– verifică existenţa documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru decontarea etapelor;
– verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată;
– certifică prin semnatură toate documentele.

77
 Managementul
proiectelor

prof. dr. Răzvan NISTOR

razvan.nistor@econ.ubbcluj.ro

78
 Cui se adresează

managementul de
proiect?

Munca în proiecte este

atractivă deoarece:

79
 au drept conținut procese (de
afaceri) noi;
 sunt
provocatoare/integratoare
social;
 fac posibil un anumit spațiu
de libertate;
 stimulează creativitatea (în
anumite limite);
 condiționează feedback-ul și
noi opțiuni după terminarea
proiectului.
80
 ?
 Clasic vs. Modern

 Procesual vs. Proiect

 Viziune - misiune -
strategie

81
Proiect

82
 Conform DEX:

 Plan sau intenție de a

întreprinde ceva, de a
organiza, de a face un lucru;

 Prima formă a unui plan care

urmează să fie discutat și
aprobat pentru a primi un
caracter oficial și a fi pus în
aplicare.
83
 Proiect
Conform Ghidului PMBOK
(Project Management Body of
Knowledge):

 un proiect este un efort

temporar întreprins pentru a
crea un produs sau serviciu
unic.

Ce este un proiect?

84
 un efort concret, practic, orientat spre rezultat;
 direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni
relativ complexe;
 activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate;
 limitat atât de timp cât şi de resursele financiare, tehnice şi
umane;
 planificat din timp şi evaluat la sfârşit.

Ce este/nu este un
proiect?
 proiectul = este o investiție de resurse pe o perioadă
determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui
set de obiective precise.
 ≠ plan de afaceri (care trebuie să evidențieze situația unei
organizații și a mediului său economic concurențial la un
moment dat);
 ≠ studiu de fezabilitate (care trebuie să evidențieze
necesitatea și avantajele implementării ideii unui proiect).

Factori de succes
85
 1) înțelegerea proiectului
(73%);

2) competența echipei
proiectului (61%);

3) comunicarea (42%);

4) estimările realiste ale

timpului și costului în proiect
(40%);

5) controlul adecvat al
proiectului (29%);

6) implicarea clientului (23%);

86
7) managementul riscului
(23%);

Factori de succes

87
 8) resurse (22%);

9) lucrul în echipă (21%);

10) proiectare (20%);

11) sprijin al managementului

superior (16%);

12) implicarea părților

interesate (11%);

13) autoritatea managerului de

proiect (9%);

14) factori externi (7%);

88
15) soluționarea problemelor
(6%).

Un proiect bine structurat

răspunde la următoarele
întrebări:

89
 De ce?
 arată motivația scrierii și implementării proiectului, expune
problema cu care se confruntă grupul țintă;

 Ce?
 indică scopul și obiectivele proiectului;

 Cum?
 arată strategiile, soluțiile propuse, planurile și acțiunile
propuse;

Un proiect bine structurat

răspunde la următoarele
întrebări:

90
 Cine?
 arată repartizarea responsabilităților de implementare a
proiectului;

 Cu ce?
 arată resursele necesare pentru implementarea activităților
și atingerea obiectivelor;

 Când?
 indică momentul începerii și încheierii proiectului, durata
fiecărei activități și momentul.

Management

91
 DEX:
 activitatea şi arta de a conduce;
 ştiinţa şi tehnica organizării şi

conducerii unei întreprinderi.

 ”meseria care constă în a
conduce, într-un context dat,
un grup de oameni cu scopul
de a atinge în comun obiective
conforme finalităţilor
organizaţiei de apartenenţă”

Managementul proiectelor

92
P rocesul de transform are a im aginarului în realitate .

Toate proiectele necesită un anumit nivel de management de

proiect.

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât mai mult este nevoie
de un proces mai bine formalizat, standardizat și structurat.

Managementul proiectelor

93
 Un proiect în care lucrează 2
oameni timp de 200 de ore
poate fi condus mental.
 Dar, nu poți conduce un
proiect cu 5 oameni, care
însumează 1.000 de ore în
același fel.
 Pentru 10 oameni/5.000 de
ore este nevoie de un
management formalizat.
 Iar 20 de oameni și 20.000 de
ore necesită chiar și mai mult.
94
Câteva întrebări la care managementul proiectelor trebuie să ofere
răspuns:

95
 Cât va dura proiectul?
 Întârzierea unei anumite
activităţi/a unui set de activităţi va
provoca întârzierea întregului
proiect?
 Resursele puse la dispoziţie sunt
suficiente pentru a putea respecta
planificarea iniţială?
 Standardele de calitate şi cele de
natură tehnică pot fi respectate în
contextul constrângerilor
financiare şi de timp?

96
Managementul proiectelor
 implică
√ planificarea;
√ organizarea;
√ conducerea;
√ coordonarea;
√ controlul,

activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv

definit, de obicei în limitele unui anumit timp şi buget.

Elementele fluctuante ale

managementului de
proiect

97
  durata proiectului;
 conținutul proiectului;
 costul proiectului.

Management de proiect
de succes?

98
  Termină la timp;
 Finalizează sub buget;
 Atinge cerințele;
 Păstrează clientul
fericit;
 Echipa este
motivată/fericită?

Tipuri de proiecte

99
  proiecte personale;
 proiecte de interes local;
 proiecte la nivel de
organizaţii;
 proiecte naţionale;
 proiecte internaţionale.

Proiecte personale

100
  dezvoltarea profesională;
 pregătirea unui examen;
 organizarea unei aniversări;
 planificarea vacanţei.

Proiecte de interes local

101
  funcţionarea unei şcoli;
 cantina socială;
 desfăşurarea activităţii unui
azil de bătrâni;
 restaurarea unui monument
istoric;
 construcţia unui club.

Proiecte la nivel de
organizaţii
102
 dezvoltarea şi lansarea unui
produs nou;
 organizarea unei campanii de
marketing;
 organizarea unui eveniment
public;
 construirea unui imobil;
 dezvoltarea unei aplicații
software;
 relocarea unei activităţi
productive.

103
 Proiecte naţionale

 pregătirea bugetului anual de

stat;
 elaborarea unui sistem privat
de pensii;
 reîmpădurirea unor suprafețe;
 proiecte de infrastructură;
 lansarea unui satelit.

Proiecte internaţionale

104
  misiuni de pace (ONU);
 explorarea spaţială;
 protecţia mediului.

De ce reușesc
/eșuează proiectele? –
factori interni

105
 evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru
derularea proiectului;
 planificarea defectuoasă a activităților din cadrul proiectului
sau a activităților de realizare a cererii de finanțare;
 problemele legate de aprovizionare;
 lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
 ineficiența organizatorică.

De ce reușesc
/eșuează proiectele? –
factori externi

106
 factorii naturali (dezastre naturale);
 influențe economice externe (de exemplu, modificarea
nefavorabilă a cursului de schimb);
 reacția oamenilor afectați de proiect;
 nepotrivirea culturală dintre obiectivele proiectului și mediul
în care se desfășoară proiectul;
 absența voinței politice în implementarea unor măsuri de
politică economică/socială necesare pentru derularea în
bune condiții a proiectului.

Evaluare

107
 30 % activitatea din cadrul
seminarului;

 70 % test din tematica

prezentată în cadrul cursului.

Bibliografie

108
  Răzvan NISTOR, Valentin MUNTEANU,
Managementul proiectelor europene, Editura
Eikon, Cluj-Napoca, 2013.
 MOCANU Mariana; SCHUSTER Carmen; 2004;
Managementul proiectelor, Editura All Beck,
Bucuresti.
 Lecţii de management de proiect, Tom Mochal,
Editura Codecs, Bucureşti, 2006.
 Managementul proiectelor, Radu Victor, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.

...

 Napoleon si managementul de proiect, Jerry

Manas, Meteor Press, Bucureşti, 2007.

109
 Managementul riscului
Noţiuni introductive în teoria riscurilor
Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp mai complex de identificat şi mai ales de controlat. Din
zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante provocări pentru umanitate datorită
omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert,
dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi
ireversibile. PMBOK definește riscul ca fiind un eveniment sau o condiție viitoare a cărei apariție are un
efect asupra cel puțin unuia dintre obiectivele proiectului.
Alte scurte definiţii pentru risc:
– posibilitatea de a pierde;
– incertitudinea care afectează rezultatul;
– dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;
– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
Având în vedere toate aceste aspecte, putem remarca faptul că definiţiile generate de literatura de
specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza că decidenţi diferiţi vor avea o
concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Cum putem avea totuşi în acest context, o imagine unitară asupra
riscului, dacă există atât de multe abordari diferite asupra aceluiaşi concept? Soluţia survine tocmai în
identificarea riguroasă a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiţii, acestea fiind
incertitudine (nedeterminare) şi pierdere.
În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile riscului,
deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două rezultate posibile
distincte. Vom considera astfel că un eveniment nu este afectat de risc dacă se cunoaşte cu certitudine că
indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru niciun
proces conştient asumat ce se desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată.
În acest context se poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, însă combinate
în proporţii diferite.
Noţiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor
Managementul riscului se defineşte drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în
cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activităţilor proiectului şi la reducerea factorilor de risc.

110
 Din punct de vedere teoretic, modul de derulare al ciclului de viaţă al unui proiect poate fi privit din
trei perspective (stări): certitudine, risc, incertitudine.
a) starea de certitudine se regăseşte atunci când estimările iniţiale sunt riguros
fundamentate/delimitate, iar proiectul urmează a se implementa în condiţii de mediu stabil,
simplu şi predictibil; aceste condiţii se regăsesc, însă, extrem de rar în situaţii practice, fiind valide
pe termene scurte sau foarte scurte;
b) starea de risc presupune o evoluţie în care este posibilă/probabilă apariţia şi manifestarea unor
factori, fenomene care pot determina o abatere de la obiectivele iniţiale; manifestarea acestor
fenomene poate fi estimată cu o anumită probabilitate (Є[0,1]), valoarea unitară presupunând
evenimentul sigur; riscul poate fi definit ca probabilitate ca un fenomen cu consecinţe negative
să se producă sau ca probabilitate de pierdere ca urmare a manifestării unui fenomen; factorii care
au efectele negative respective pot avea origini externe organizaţiei care implementează proiectul
sau pot proveni chiar din interiorul organizaţiei;
c) starea de incertitudine se referă la o imposibilitate de evaluare a şanselor de apariţie, a
modalităţilor de manifestare, a momentelor de apariţie ale unor factori care determină consecinţe
negative asupra rezultatelor aşteptate ale proiectelor; factorii respectivi sunt identificabili, dar
sunt extrem de instabili, ceea ce face imposibilă asocierea unei probabilităţi de manifestare.
Datorită remarcabilei diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezintă anumite
particularităţi distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate.
Prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc
către invalidarea proiectului din cauza fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire eronate, îmbracă o
multitudine de aspecte distincte. Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar
câteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate:
– obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează cererea de
finanțare;
– grupurile ţintă descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regăsesc printre cele
formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare vizat;
– tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaţionale
în vigoare;
– activitățile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea prevăzută în
mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.
Riscul asupra prognozei financiare: din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea
cererii de finanţare, putem menţiona:

111
– construcţia eronată a unui buget (prea mare sau prea mic) faţă de plafonul maxim admis de către instituţia
finanţatoare;
– distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la
compromiterea întregului buget;
– prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităţilor ce urmează a
se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia aprobării proiectului la imposibilitatea derulării
sale datorită resurselor insuficiente;
– proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând astfel o
imagine incertă asupra finalităţii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către managerul de
proiect, în ceea ce priveşte colectivul de implementare al proiectului, printre motivele frecvent întâlnite
putem evidenţia:
– imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită
insuficienţei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei partenere în
executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv);
– nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare dintre instituţiile partenere
în cadrul Consorţiului;
– colectivul prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii conflictuale frecvente, fiind în general
greu de gestionat.
În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasă a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive „generatoare de probleme” în cadrul proiectului, ar putea fi:
– nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente;
– introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar conduce către
reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a companiei;
– calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi cu cea prognozată
în cadrul proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos în cadrul proiectului, care în condiţiile
aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi în acelaţi timp periculoși factori de
risc. Principalele motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul acestui capitol ar fi:
– managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în condiţii optime
întreaga desfăşurare a etapelor proiectului;
– managerul de proiect nu respectă pe deplin obiectivele proiectului sau activităţile preconizate în cererea
de finanţare;

112
– managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în cadrul
consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării proiectului;
– managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot conduce la
falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate ne poate conduce
cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate activităţile incluse în cadrul
unui proiect.
Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului
De ce să fim reactivi, când putem fi proactivi? Dacă ai obosit să pui presiune pe echipa ta pentru
concentrarea pe activităţile critice şi pentru a supravieţui crizelor zilnice, atunci aplicarea eficientă a
managementului de risc este soluţia. Managementul riscului, ca o componentă importantă a managementului
de proiect de succes, îţi permite să înţelegi că incertitudinea este parte din toate activităţile proiectului şi să
planifici cum să acţionezi eficient în relaţie cu ea.
Identificarea riscurilor
Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituţia sa, pilonul
de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă rezultatul unui
complex de factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de
activităţi şi, nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta trebuie să ia în
considerare atât riscurile interne, cât şi pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau influenţa,
în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.
În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute câteva categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, întocmirea unor liste de control
care cuprinde surse potenţiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii
echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile şi omisiunile de proiectare,
estimările costului şi termenul de execuţie etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente, utilizarea experienţei personalului care a derulat
proiecte similare prin invitarea acestora la o şedinţă formală de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor proiecte
similare celui în curs de realizare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului.

113
5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie, tehnologie, politică)
prin desemnarea unei persoane care să monitorizeze aceste aspecte, să participe la conferinţe şi care să
parcurgă publicaţiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în
derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influenţarea
negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţile principale prin care un manager
intră în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului
sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare
a potenţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte
complementare. Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii Consorţiului a unui liste care să
conţină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică
abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine şi după probabilitatea de a se
petrece. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de a se produce şi influenţează în mod
nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult mai
elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate
seturi de întrebări speciale pentru ca persoana intervievată să își cristalizeze opiniile. Foarte importantă în
abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului şi evidenţierea faptului
dacă s-au înregistrat experienţe similare. În acest sens vor fi invitaţi să participe la sesiunile de brainstorming
şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul
Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat în cadrul unor programe de finanţare similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de
opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa acumulată
în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura
proiectului în care sunt implicaţi. În esenţă, profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar
care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii: echipa de
proiect, clienţii şi tehnologia utilizată. De remarcat este faptul că structura acestor întrebări a fost realizată
după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect structura veche
se poate îmbunătăţii pe baza adoptării elementelor noi.
114
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite în
cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea
experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage nişte
concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. În general, în cadrul
acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor precedente înregistrate în proiecte,
managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei următorilor factori:
– analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului poate furniza o
imagine pertinentă asupra acurateţii estimărilor făcute de către manager asupra costurilor şi activităţilor
estimate;
– identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea modului în care
au fost soluţionate aceste probleme;
– analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de reflecţie asupra
fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea
situaţiilor de criză datorită insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc sau a repetării aceloraşi greşeli;
– analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor beneficiarilor
direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activităţilor preconizate.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activităţilor şi deciziilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării unui nou
proiect. Filozofia acumulării de informaţii utile în domeniul managementul riscului din experienţele
înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc să îşi organizeze documentaţia de
specialitate de aşa natură, încât aceasta să îi poata servi drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor planificate, funcţionând
însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile.
În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este
necesară realizarea unei planificări şi estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de
realizat datorită existenţei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o
sumă de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru,
prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare a proiectului. În general riscurile
identificate la nivelul activităţilor şi prognozei bugetare afectează părţi mici ale proiectului de investiţii, acest
lucru neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanţă deosebită acestui capitol, deoarece
riscurile mici în condiţii speciale devin critice conducând către efecte catrastofale.
Strategii de reducere a riscurilor
115
 După definirea riscurilor si estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor a fost
găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor de investiţii. În funcţie
de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuală cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul, probabilitatea
sa de realizare şi consecințele estimate ce decurg de aici şi la decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea
acestuia. O astfel de strategie este utilizată, de obicei, atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii
de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul minimizării
riscurilor. Este important de menţionat că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii
manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în
situaţia schimbării scopului, sau a anulării unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii
atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un
act de înţelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modificări ce pot conduce
către probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile Acest proces are la bază
alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de desfăşurare a unui proiect.
Dacă, de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea performanţelor înregistrate de către un
subcontractor care are de îndeplinit un set de activităţi în cadrul proiectului, managerul îşi va alege în funcţie
de context un set de parametrii pe care îi consideră determinanţi pentru activitatea subcontractorului şi le va
urmări evoluţia pe baza unor inspecţii periodice. Această activitate de monitorizare a performanţelor unui
participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai amplă de testare a echipei. Planurile pentru
situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns
înainte de manifestarea acestora. În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de
răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii
nepravăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al
acestor planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca, în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa
managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar colapsul
întregului proiect, în acest sens această categorie de planuri poate fi asimilată într-o oarecare măsură cu
modalităţi de asigurare a unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul că, în cadrul multor activităţi care implică riscuri deosebite
sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil
specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată
116
în asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor.
Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implică sume de asigurare consistente, nicio societate
de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor
dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de asigurări trebuie să se reasigure atât în
cadrul unor unităţi de profil similar, apelând însă de multe ori şi la ajutorul mediului bancar. Există deci şi
un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităţilor de asigurări. Aceste exemple identifică
modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între instituţiile de asigurări
împotriva acestor factori. Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui
expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o
formă de tranfer a riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect către o altă persoană
considerată competentă în domeniu.
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a
contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură contra cost servicii pentru buna
funcţionare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru
proiectele de finanţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări
subcontractate către alte societăţi comerciale sau companii în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele
sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se
aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direcţie clară pentru
desfășurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei faze din cadrul
unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.
5). Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite să
diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze
riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt
utilizate rareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării unei
strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

117
 Managerul de proiect

Cine este managerul de proiect?

Este întrebarea legitimă care apare atunci când vorbim despre proiecte. Managerul de proiect este
persoana desemnată să coordoneze, verifice, coreleze activitatea întregii echipe de proiect, în cadrul tuturor
activităților desfășurate, pe toata perioada de implementare și chiar în perioada ex-post a proiectului.
Administrarea unui proiect reprezintă un concept prin care, combinând metodele de organizare,
planificare şi control, se realizează conformarea raţională a tuturor resurselor pentru a se implementa un
anumit proiect într-un mod eficient. Rezultatul aplicării acestui concept reprezintă îndeplinirea obiectivelor
stabilite, respectiv finalizarea cu succes a proiectului în perioada planificată, cu costurile și calitatea stabilită
anterior.
Funcția de conducere aduce la un loc atribuțiile managerului de proiect, aptitudinile și know-how-ul
său și poate influenta decisiv calitatea implementării unui proiect.
În plus, responsabilitățile managerului de proiect mai cuprind:
- stabilirea sau însușirea obiectivelor, interpretarea acestora, reacția la modificarea lor;
- clarificarea problemelor și delimitarea zonelor problematice;
- identificarea resurselor, negocierile pentru obținerea lor, păstrarea și gestionarea lor în vederea unei
utilizări eficiente;
- clarificarea și modificarea rolurilor proprii și ale celorlalți membri în echipa de proiect;
- efectuarea de acțiuni și asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului;
- răspunde în fața superiorilor pentru succesul sau eșecul proiectului.

Ce roluri trebuie să îndeplinească managerul de proiect?

- dezvoltarea și coordonarea echipei;
- dezvoltarea individuală a membrilor echipei;
- realizarea sarcinilor proprii și ale membrilor echipei.
În ceea ce privește rolurile interpersonale, managerul de proiect trebuie să fie capabil:
- să rezolve disputele din echipă;
- să trateze eficient cu diferiții factori interesați;
- să creeze unitatea echipei;
- să focalizeze și să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor;
- să construiască relații pozitive interpersonale.
Managerul de proiect trebuie să își asume și roluri informaționale în scopul menținerii informate a
participanților la proiect. În acest scop, managerul de proiect trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- să programeze și să conducă ședințele echipei;
- să elaboreze și să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
- să comunice conducerii superioare sau altor factori interesați viziunea asupra proiectului;
- să răspundă prin acțiuni/indicații/actualizări ale planului la informațiile primite privind rezultatele,
calitatea și livrabilele proiectului.
Pe parcursul desfășurării lor, proiectele implică luarea a nenumărate decizii. Când este nevoie de un
rol decizional, managerul de proiect trebuie să ia următoarele măsuri și aceasta ținând cont de oamenii
afectați de alegerile făcute:
- să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere;
- să mențină un echilibru între costuri, timp și rezultate;
- să prevină ”alunecări” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari și mai complexe) și
depășiri ale bugetului (când banii devin insuficienți).

Ce abilități și aptitudini trebuie să dețină managerul de proiect?

Un bun manager de proiect, pentru a putea coordona echipa de proiect, pentru a putea asigura
desfășurarea activităților conform planului de acțiune stabilit, pentru a putea evalua, controla, corela și
118
corecta activitatea celorlalți membri ai echipei, trebuie să aibă aptitudini de lider. Capacitatea de a studia
echipa și a evalua activitatea acesteia face din el un bun manager al echipei. El trebuie să soluționeze
eventualele probleme ce pot apărea fără a afecta desfășurarea în bune condiții a proiectului. Pe scurt,
managerul de proiect trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
- să aibă cunoștințe tehnice;
- să prezinte entuziasm pentru proiect;
- să fie un om de acțiune;
- să fie un constructor și conducător de echipă;
- să fie capabil să învețe de la alții;
- să fie un bun negociator;
- să aibă aptitudini pentru comunicare;
- să fie competent în planificare și organizarea bugetului;
- să fie orientat către beneficiar;
- să aibă o capacitatea de a influența și de a convinge;
- să aibă abilitatea de a delega.

Un manager de proiect, prin experiența sa, devine foarte bun tocmai pentru că, în timp, reușește să
acumuleze suficiente elemente astfel încât să poată duce la bun sfârșit un proiect, indiferent de timp, resurse,
obiective. Și să nu uităm că fiecare proiect este unic. Oricât de bun sau experimentat ar fi un manager, fiecare
proiect vine cu contextul, riscurile și obstacolele lui.
Managementul proiectelor este un domeniu care este și el integrat ritmului alert al schimbărilor
actuale. Nu mai este suficient ca managerul de proiect să aibă o certificare și cunoștințe tehnice de
managementul proiectelor, el trebuie să fie atent și la calitățile sale de leadership, la abilitățile interpersonale,
la acele soft skills care fac diferența. Un manager de proiect trebuie să stăpânească aptitudini care să-l
ghideze pe drumul său cuprins între prima şi ultima zi a proiectului.
Pentru a fi eficient un manager de proiect trebuie să dețină trei grupe mari de abilități:
- un grup de abilități tehnice (să știe totul din punct de vedere tehnic despre sarcinile din proiect);
- un grup de abilități specifice managementului de proiect (abilitatea de a crea planificări și bugete, de
a implementa și a face managementul sistemului de control al schimbărilor, a sistemului de
management al riscurilor etc.);
- un grup de abilități pentru lucrul cu oamenii (denumite uneori "soft skills" sau "people skills" - printre
cele mai importante fiind: leadership, abilitatea de a anticipa problemele, de a duce lucrurile la bun
sfârșit, abilitatea de a negocia, de a convinge și a determina, abilitatea de a înțelege "mediul
proiectului", aceea de a revizui, monitoriza și controla, abilitatea de a face management într-un mediu
în continuă schimbare etc.).

Managementul sarcinilor
Proiectele sunt alcătuite din activități și sarcini, iar cunoașterea modului de gestionare a sarcinilor
este unul dintre secretele necesare pentru finalizarea proiectelor la timp. Având o bună înțelegere a
membrilor echipei, vor putea fi delegate sarcinile către persoanele potrivite, cu scopul obținerii celor mai
bune rezultate posibile. Membrii echipei vor răspunde bine la un manager care deleagă sarcini adecvate, care
se potrivesc bine profilului și setului lor de calificări. Trebuie încurajați membrii echipei de proiect să fie
deschiși în relația cu managerul de proiect, pentru a prezenta dificultățile apărute, mai degrabă decât să se
recurgă la subminarea acestora prin verificarea lor permanentă. Un efect sigur este acela că astfel se vor
simți mai apreciați.
Beneficiile managementului sarcinilor:
- se obține imaginea completă și instantanee a tot ceea ce se întreprinde;
- pot fi identificate mai ușor prioritățile;
- se cunoaște timpul alocat pentru realizarea fiecărei sarcini;
- pot fi optimizate activitățile prin gruparea sarcinilor similare în același timp;

119
 - se poate menține un volum de muncă echilibrat, fără să apară suprasolicitarea.

Comunicare eficientă - trimite mesajul care trebuie, cui trebuie, când trebuie
"Abilitatea în arta comunicării este crucială pentru succesul unui lider. El nu poate realiza nimic decât
dacă poate comunica eficient. "- Anthony Robbins
Pentru a avea succes, trebuie să comunici clar cu toți factorii implicați în proiect viziunea, obiectivele,
orientările și așteptările existente. Altfel, membrii proiectului nu vor avea o direcție clară de acțiune, moralul
echipei va fi scăzut, iar proiectul riscă să nu fie terminat la termen și să iasă din buget. În esență, a fi un bun
comunicator este un element cheie pentru a lucra bine cu ceilalți în orice mediu de lucru.
Un bun manager de proiect:
- ascultă - managerii de proiect eficienți nu așteaptă doar să fie mereu rândul lor să vorbească. Ei își
ascultă echipa ca să înțeleagă cu adevărat problemele și să caute modalități de a le rezolva/repara;
- pune accentul pe eficiență comparativ cu viteza – managerul de proiect se asigură că echipa lui
știe că mersul cu 50 km pe oră spre o anumită destinație este de preferat unei deplasări cu 100 de
kilometri pe oră în cerc;
- adresează întrebări: Cui trebuie să i se comunice? Ce trebuie să fie comunicat? Când trebuie
comunicat? Unde ar trebui să fie comunicat? De ce comunicarea informațiilor este esențială și la ce
nivel este important? Cum trebuie făcută comunicarea (e-mail, telefon, prezentare etc.)?
- respectă echipa - managementul de proiect se referă la relații și se bazează pe reciprocitate: când
tratezi corect echipa și echipa te va trata bine la schimb;
- ține pe toată lumea în buclă - fiind manager de proiect, știi ce se întâmplă, dar aceasta nu înseamnă
că toată lumea este la fel de bine informată – obligatoriu, toți cei implicați trebuie să fie informați.

Managementul factorilor interesați

Într-un proiect nu trebuie să comunici doar cu echipa, ci şi cu clientul, investitorul, sponsorul sau cu
clientul final al proiectului. E proiectul nostru, dar (de cele mai multe ori) sunt banii altora. Aşadar, ca
manager de proiect trebuie să transmiți ideile clar, să argumentezi necesitatea unor resurse, de ce alegi calea
A în loc de calea B şi să fii persuasiv.
Orice proiect este un succes dacă își atinge obiectivele și îndeplinește (sau, în mod ideal, depășește)
așteptările părților interesate de proiect.
Cum ne ocupăm de anumiți actori cheie? Care sunt strategiile bune pentru gestionarea așteptărilor și
raportarea lor?
Clienții: Cheia este cunoașterea. Colectarea datelor privind nevoile, cultura, așteptările clienților și
apoi documentarea acestora înainte de începerea execuției proiectului ajută întotdeauna atunci când vor
apărea conflicte.
Membrii echipei de proiect: Cheia pentru gestionarea așteptărilor echipei este comunicarea constantă.
Executivii: Cheia este prezentarea unui plan detaliat, bogat în momente de referință. Ulterior, trebuie
să fie informați constant cu privire la riscurile din proiect.
Managerii de resurse: Cheia este stabilirea unei relații bune.
Gestionarea factorilor interesați se face în patru etape:
1. în timpul inițierii proiectului, trebuie să identifici persoanele și unitățile organizaționale care vor fi
afectate pozitiv sau negativ de proiect. Aceste părți interesate pot veni atât din afara organizației, cât
și din partea actorilor interni. Trebuie să identifici nu numai cine sunt, ci și interesul pe care îl au în
proiect, cerințele legate de proiect și potențialul lor de influență asupra proiectului;
2. în timpul fazei de planificare a proiectului trebuie stabilit modul în care se vor gestiona părțile
interesate, identificate tehnicile utilizate pentru a satisfacerea nevoilor fiecărei părți interesate și
pentru menținerea angajamentului acestora în acest proces;
3. în timpul implementării proiectului trebuie aplicat planul de gestionare a părților interesate, alegând
cele mai adecvate strategii de comunicare;

120
 4. pe măsură ce proiectul se execută și controlează, trebuie monitorizate și părțile interesate și
identificate eventualele probleme. Cerințele noi sau cele neîndeplinite pot reprezenta exemple de
astfel de probleme. În mod obligatoriu trebuie găsite răspunsuri la toate problemele apărute pentru a
putea să menții sprijinul acestora.

Managementul schimbării
Schimbarea în contextul managementului de proiect este acel ceva care transformă sau influențează
proiecte, sarcini, procese, structuri sau chiar funcții. Prin urmare, gestionarea schimbărilor se referă la
instrumentele și procesele pe care trebuie să le utilizăm pentru a gestiona schimbarea în cadrul unui proiect
și a echipei sale de proiect.
Modificările au loc în aproape fiecare punct al ciclului de viață al managementului de proiect.
Recunoscând că schimbările sunt inevitabile - într-adevăr, adesea benefice - anumite părți ale procesului ne
permit să adaptăm abordări mai agile la planificare și execuție. A avea strategii pentru a face față
schimbărilor pe măsură ce acestea apar, este cel mai rapid mod de a păstra atenția tuturor asupra premiului.
Strategia de management al schimbării constă în a urmări un proces derulat în opt pași:
1. trebuie creată urgența: trebuie să existe un caz convingător pentru schimbare, iar ca manager de
proiect trebuie să explicăm acest motiv clar, astfel încât oamenii să înțeleagă și să fie inspirați să (se)
schimbe;
2. trebuie formată o coaliție puternică: este important să atragem oamenii cheie pentru a ajuta la această
schimbare;
3. trebuie creată o viziune pentru schimbare: scurtă, clară, relevantă și ușor de înțeles de către persoanele
care vor fi afectate de schimbare;
4. trebuie comunicată viziunea/schimbarea și să o reflectăm pe tot parcursul proiectului;
5. trebuie eliminate obstacolele: pe măsură ce lucrăm la implementarea schimbării, ne putem lovi atât
de obstacole fizice cât și emoționale, așa că trebuie să îi ajutăm pe oameni să depășească acele blocaje
ascultând preocupările lor și căutând feedbackul lor;
6. trebuie create câștiguri pe termen scurt: prin demonstrarea avantajelor schimbării la începutul
procesului, este mai probabil să obținem buy-in-ul și să livrăm procesul în ansamblu;
7. trebuie construit pe schimbare: trebuie să repetăm pașii anteriori pentru o vreme și să lăsam
schimbarea să se stabilească;
8. trebuie ancorată schimbarea: în cele din urmă, trebuie să ne asigurăm că schimbarea se produce prin
încorporarea acesteia în procedurile organizaționale, modelele de operare și munca zilnică a
oamenilor.

Planificare
Fiecare proiect prezintă o poveste despre obiective, echipă, calendar și rezultate - și necesită o
planificare și o gestionare detaliată a proiectului pentru a obține o poveste corectă. Unele dintre aceste povești
sunt scurte, în timp ce altele sunt romane pline de surprize și transformări. Indiferent de dimensiunea
romanului, fiecare poveste se bazează pe o schiță sau, în managementul de proiect, pe un plan de proiect.
Cum se scrie un plan de proiect în zece pași simpli:
1. Să înțelegem domeniul de aplicare și valoarea planului nostru de proiect.
2. Să desfășurăm cercetări ample.
3. Să răspundem întrebărilor dificile.
4. Să creăm conturul planului de proiect.
5. Să vorbim cu echipa.
6. Să scriem întregul plan de proiect.
7. Să transpunem planul într-o diagramă Gantt.
8. Să publicăm planul.
9. Să împărtășim planul cu echipa și să ne asigurăm că îl citesc!
10. Să fim pregătiți să continuăm planificarea.

121
 Aptitudinea de a estima cât, cum, unde, când trebuie să fie integrată o resursă ne scapă de riscul de a
rămâne fără resurse înainte de a fi terminat proiectul sau de a rămâne cu extra resurse după finalizarea
acestuia. Managementul poate fi privit asemenea unei reţete: trebuie să pui exact cantitatea necesară pentru
a avea rezultatul scontat. Orice ajustare aduce un rezultat final neprevăzut.

Managementul întâlnirilor
Fiecare proiect necesită întâlniri periodice în care părțile interesate se reunesc pentru a discuta
obiectivele proiectului, sarcinile atribuite și progresele înregistrate. Depinde de managerul de proiect să
determine cât de des trebuie realizate întâlnirile și să întocmească o agendă pentru fiecare întâlnire.
Câteva sfaturi utile pentru buna gestionare a întâlniror privind progresul proiectului:
- trebuie pregătită o agendă și distribuită în prealabil. Astfel, se dă timp tuturor pentru a strânge
informațiile de progres pe care trebuie să le furnizeze la întâlnire;
- se repetă obiectivul, ordinea de zi trebuie să fie o reamintire a scopului reuniunii;
- se analizează progresul, dar și acțiunile viitoare (revedem progresul de la ultima întâlnire și acțiunile
pentru perioada până la întâlnirea următoare);
- elementele de interes sunt legate de actualizarea progresului, atribuirea de acțiuni sau revizuirea
programului, dacă este necesar. Nu ar trebui abordate subiecte care nu au legătură cu acestea - trebuie
amânate pentru o ședință viitoare;
- se asigură tuturor șansa de a vorbi. Nimeni nu dorește să stea într-o întâlnire ascultând o persoană
care domină conversația; se poate limita timpul în care unei persoane îi este permis să vorbească,
prin trecerea la următorul subiect;
- se evită apariția plictiselii. Nimic bun nu se poate realiza dacă oamenii nu sunt angrenați în întâlnire,
așa că întâlnirile trebuie să se extindă la cel mult o oră pentru a evita plictiseala;
- se atribuie acțiuni de urmărire unui membru din echipă, cu dată de finalizare prevăzută. În procesul-
verbal al ședinței trebuie să se treacă și un plan de acțiune;
- rezumat - la sfârșitul întâlnirii trebuie sintetizat ceea ce s-a discutat, ce acțiuni au fost atribuite și cui
și care este data următoarei ședințe de status de proiect.
Urmând acești pași simpli, ne putem asigura că întâlnirile realizează ceva și că reprezintă o bună
utilizare a timpului tuturor. Rapoartele privind starea proiectului sunt o modalitate excelentă pentru manageri
de proiect de a urmări progresul unui proiect și, de asemenea, de a diminua riscurile.

Rezolvarea problemelor
"Dacă aș avea o oră pentru a rezolva o problemă, aș petrece 55 de minute să mă gândesc la problemă
și 5 minute să mă gândesc la soluții". - Albert Einstein
Scopul este de a identifica problemele înainte de a avea un impact asupra proiectului. Este mult mai
ușor să rezolvăm o problemă înainte de a deveni o criză.
Câteva sfaturi despre metodele de rezolvare a problemelor unui proiect:
- construiți o atmosferă de rezolvare a problemelor. Trebuie încurajați membrii echipei să își exprime
propriile preocupări. Ei pot vedea o problemă pe care ceilalți nu o sesizează și pot propune soluții la
care ceilalți nici nu s-au gândit;
- folosiți soluții structurate de rezolvare a problemelor. Metoda trebuie să fie clară pentru toți membrii
echipei. Atunci când apare o problemă, avem deja un mechanism aplicabil pentru remedierea
acesteia. Analiza cauzei principale a problemei este primul pas în rezolvarea problemelor. Nu numai
că identifică o cauză a problemei, dar poate dezvălui și alte probleme care nu au fost expuse. Nu
trebuie să ne grăbim cu soluții. Primul și cel mai important pas nu este găsirea unei soluții. Trebuie
să identificăm cauza principală a problemei, astfel încât să o putem înțelege în mod clar. Odată ce
cunoaștem cauza principală a unei probleme, trebuie să discutăm impactul asupra proiectului și să

122
 explorăm toate opțiunile. Ulterior analizei, se planifică și se pune în executare soluția. Dacă soluția
implică modificări ale proiectului, se actualizează planul proiectului și se notifică părțile interesate
relevante.

Managementul timpului
Pentru a fi un manager de proiect de succes, trebuie să putem gestiona bine timpul. Trebuie să ne
asigurăm că suntem productivi pentru cea mai mare parte a timpului și să evităm pierderile de timp cu orice
preț.
- Creați planul.
- Principiul Pareto: dintre activitățile pe care le facem în timpul proiectului nostru, doar 20% sunt
importante. Aceste 20% produc 80% din rezultatele obținute. Trebuie să identificăm și să ne
concentrăm asupra acestor activități.
- Delegare. Gestionarea proiectelor este un loc de muncă cu normă întreagă și dacă ne scapă din vedere
"mingea" (chiar și pentru o perioadă scurtă), poate duce la probleme. Poate fi tentant să realizăm alte
câteva sarcini atunci când există un termen limită, dar trebuie să delegăm pe altcineva cu gestionarea
proiectului.
- Creați o listă de sarcini de zi cu zi, axate pe atingerea obiectivelor.
Managementul timpului este o abilitate esențială pentru managerii de proiect. Dacă nu ne putem
gestiona timpul, cum ne putem aștepta să ne administrăm echipele? Trebuie să ne întrebăm în fiecare zi ce
am făcut pentru a împinge proiectul înainte. Să planificăm ziua următoare, ce vom face pentru a ne asigura
că proiectul nostru continuă de-a lungul căii drepte și înguste.

Leadership
Managerii de proiect care au abilități tehnice puternice și, de asemenea, demonstrează în mod
constant competență în abilitățile și calitățile cheie enumerate anterior, reprezintă un avantaj imens pentru
orice organizație și sporesc în mod semnificativ succesul proiectelor pe care le conduc.
Un lider puternic cu un stil de conducere flexibil, partajat și inovator, dedicat echipei merge mână în
mână cu un management de proiect cu succes în mod constant. Liderul ar trebui să fie capabil să acorde
credite, să-și dezvolte creativitatea și să sprijine membrii echipei în asumarea de riscuri pentru a asigura
succesul proiectului.
”Succesul se măsoară nu prin ceea ce a realizat cineva, ci prin obstacolele pe care a trebuit să le
depășească”. - Booker T. Washington

123
 PLANIFICAREA PROIECTULUI

Scopurile planificării
Planificarea are trei scopuri principale, indiferent dacă este vorba despre un proiect simplu sau
complex:
1. a crea angajamente asupra momentului în care vor fi efectuate activităţile (graficul de lucru = un
contract pentru membrii echipei, precizând obligațiile fiecăruia, inclusiv timpul de livrare);
2. încurajarea tuturor celor care contribuie la proiect să îşi vadă eforturile ca parte a unui întreg şi să se
străduiască ca părţile proprii să se îmbine cu ale altora. Câtă vreme nu există o primă variantă a unui grafic
de lucru care să specifice datele când activităţile trebuie finalizate, toată lumea va lucra pe cont propriu, fără
să se gândească cum rezultatele proprii îi vor afecta pe ceilalţi. Când există un grafic de lucru, se pot pune
întrebări asupra realismului unor cerinţe şi se pot face comparaţii între ce se doreşte să realizeze proiectul şi
ce pare să fie posibil într-o anumită perioadă de timp. Planificările sunt funcţii de forţare importante pentru
proiect. Chiar dacă graficul de lucru nu se respectă, se măreşte sau trece prin multe alte modificări,
angajamentele şi conexiunile făcute de persoanele din echipă se vor păstra;
3. a oferi echipei un instrument pentru monitorizarea progresului şi pentru descompunerea volumului
de lucru în elemente gestionabile. Descompunerea în activităţi cu durată precizată îi ajută pe oameni să
înţeleagă mai bine ce trebuie să facă.
Cu cât este mai mare şi mai complex un proiect, cu atât este mai importantă planificarea. În proiectele
mari există mai multe dependenţe între oameni, iar deciziile şi sincronizările au şanse mai mari să îi afecteze
pe ceilalţi. Dacă apare o întârziere de o zi la o echipă mică, aceasta se poate recupera: o persoană lucrează
peste program într-o zi sau întreaga echipă îşi redistribuie sarcinile pentru a compensa întârzierea. Într-un
proiect mai mare, cu sute de persoane, o întârziere de o zi poate provoca un efect în cascadă şi creează
probleme dincolo de capacitatea unei singure echipe de a le recupera.
Planurile perfecte nu rezolvă toate problemele pe care le au proiectele. Un plan nu poate remedia
proiectarea greşită şi nici nu poate proteja proiectul de un management slab, obiective neclare sau
comunicare deficitară. Până la urmă, cineva trebuie să folosească planurile ca un instrument de gestionare şi
conducere a proiectului.

Planificarea proiectului are rolul de a ordona un haos aparent, fiind un proces complex datorită
mediului în care operează şi în care se manifestă permanent schimbări. Într-o abordare sintetică, planificarea
trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Unde trebuie făcut?
De către cine trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Cu ce resurse trebuie făcut?
Planificarea proiectului stabilește termenele și costurile de realizare ale proiectului și selectează cea
mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Rezultatul
planificării proiectului este planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția
proiectului cât și controlul acestuia.
Cum se realizează planificarea unui proiect?
1. În primă fază, activitățile proiectului trebuie să fie corect definite și analizate, pentru a nu avea
surpriza mai târziu că mulți dintre stakeholderi trăiesc într-un univers paralel cu obiectivul proiectului. Din
start, trebuie redactată o listă a activităților și fiecare dintre acestea va primi o descriere suficient de detaliată
încât toți cei implicați să înțeleagă exact calea pe care trebuie să o urmeze și care este obiectivul pe care
trebuie să-l atingă la final. Se întâmplă cu o frecvență destul de ridicată ca profunzimea analizei efectuate să
nu fie corect dimensionată ceea ce conduce la o cunoaștere aproximativă a activităților pe care trebuie să le
realizeze fiecare factor interesat;

124
2. Se realizează o listă cu activitățile cheie ale proiectului, cele care pot influența major parcursul anticipat
al acestuia în funcție de modul în care sunt executate; de multe ori acest pas este și el omis și se oferă prea
multă importanță unor activități minore care consumă din timpul prețios destinat activităților majore;
3. Următorul pas este de a lega activitățile între ele, cine precede pe cine, de ce, care este legătura logică,
este practic o încercare de abordare a activităților din toate unghiurile de vedere posibile.
4. Se estimează ce resurse sunt necesare pentru execuția fiecărei activități: resurse materiale,
informaționale, echipamente, resurse umane. Este momentul în care apare o greșeală frecventă, deoarece se
atribuie durate activităților înainte de a analiza resursele de care avem nevoie pentru aceasta. Este foarte
important să știm ce fel de resurse sunt disponibile în anumite intervale de timp pentru a putea estima și
duratele de execuție ale tuturor activităților proiectului. În funcție de disponibilitate, atribuții, abilități,
număr, resursele se vor divide corespunzător pentru fiecare activitate în parte;
5. Urmează estimarea duratelor activităților. Consecințele pot fi aproape dezastruoase în cazul în care
această secțiune din planificare nu este realizată corespunzător. De aceea, trebuie să oferim o atenție
deosebită și să ținem cont de mult mai multe aspecte decât gradul de dificultate atribuit fiecărei activități:
- în primul rând, trebuie luate în considerare elementele stabilite în pașii anteriori: ce reprezintă fiecare
activitate în parte, care sunt acțiunile cele mai importante, care sunt dependențele între ele și ce resurse sunt
alocate;
- în al doilea rând, trebuie avută în vedere durata maximă acceptată a întregului proiect, stabilită când s-a
inițiat ideea;
- foarte importante sunt constrângerile preconizate pentru că în funcție de ele, estimările duratelor pot fi mai
exacte, exemple de constrângeri: informație disponibilă, termeni contractuali;
- proiectele precedente pot fi importante surse de inspirație pentru estimarea duratelor activităților unui
proiect, așadar, țineți cont de acțiuni similare din trecut care au fost corect executate și finalizate cu
rezultatele dorite;
- alt aspect important care trebuie luat în considerare este calculul duratelor la parametrii mai mici;
- trebuie luate de asemenea în considerare și riscurile care pot apare și care nu pot fi estimate de la început.
De aceea, analiza pentru planificare PERT (Program Evaluation and Review Technique) oferă o estimare
a duratelor folosind 3 timpi estimați pentru o durată – timpul care oferă varianta optimistă, timpul care oferă
varianta pesimistă și timpul care este cel mai apropiat de realitate. Făcând o medie, se obține o durată care
deține și un scut de apărare în cazul în care lucrurile nu merg așa cum au fost planificate inițial.
6. Având la dispoziție toată această informație, se va construi un program de lucru monitorizat continuu,
care va fi revizuit și modificat când diversele conjuncturi o vor cere.
Planificarea nu este tocmai o activitate ușoară și necesită multă grijă, răbdare și iscusință pentru că
practic lucrăm din prezent pentru viitor mai bun.
Planificarea activităţilor şi subactivităţilor
În planificarea activităților este utilă realizarea unei „structuri detaliate orientată pe activități” a
proiectului (WBS – work breakdown structure). WBS reprezintă o descompunere ierarhizată a activităților
în elemente mai ușor de analizat și de urmărit. WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezintă toate
activitățile unui proiect, într-un mod organizat. Metoda WBS descompune proiectul în activități, fiecare
nivel al arborelui reprezentând o detaliere suplimentară a activităților proiectului. Ultimul nivel al arborelui,
denumit ”pachet de activități”, poate fi planificat, are un cost estimat, poate fi monitorizat și controlat.
Această structură este utilă în perioada de implementare a proiectului, facilitând monitorizarea și controlul
acestuia.

125
 Fig. 1 - Structura WBS

Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi se definesc activităţile pe care le implică;
2. se stabilește data tuturor activităţilor proiectului, existând o singură listă pentru toate activităţile planificate
(A1, A2, A3......An);
3. activităţile se detaliază în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Principalul scop constă în obţinerea unui nivel
optim de detalii. O greşeală frecventă este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică
trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a putea estima
resursele necesare. La nivel de sarcină se cunoaşte, practic, până şi persoana care va realiza sarcina
respectivă, precum şi resursele de care are nevoie pentru a o îndeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul include toate
activităţile necesare şi doar acele activităţi necesare pentru îndeplinirea cu succes a proiectului.
WBS poate fi utilizat ca:
Instrument de gândire. Ca proces de gândire, WBS este un instrument pentru creaţie şi planificare, ajutând
managerul de proiect şi echipa sa să vizualizeze exact cum vor fi definite activităţile proiectului şi cum
poate fi condus proiectul.
Instrument de creaţie arhitecturală. WBS arată, în momentul finalizării sale, ca „scheletul” sau structura
unei construcţii din care rezultă clar ce trebuie făcut în cadrul proiectului şi cum relaţionează aceste elemente.
Instrument de planificare. În etapa de planificare, WBS oferă echipei proiectului o prezentare detaliată a
acestuia sub forma unei colecţii de activităţi ce trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să fie finalizat. La
nivelul cel mai de jos al WBS se estimează efortul necesar, timpul şi resursele.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat ca o structură pentru raportarea
stadiului proiectului. Când anumite sarcini vor fi realizate, implicit vor fi realizate şi anumite subactivităţi.
Când anumite subactivităţi sunt realizate şi activităţile corespondente sunt realizate. Când toate activităţile
principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta e atins şi se ajunge la rezultate vizate.
Estimarea şi planificarea resurselor necesare
Există șase tipuri de resurse necesare în derularea oricărui proiect, care trebuie planificate:
1. Resurse umane (echipa de proiect);
2. Resurse informaţionale (informaţiile, cunoştinţele cu privire la tema abordată etc);
3. Resurse materiale consumabile – care trebuie achiziţionate pentru fiecare proiect;
4. Resurse materiale logistice – care odată achiziţionate pot fi folosite de mai multe ori în cadrul aceluiaşi
proiect sau în proiecte diferite;
5. Resurse financiare (bugetul alocat);
6. Resurse de timp.
Pentru o planificare corectă, trebuie respectate următoarele elemente:
 pentru fiecare subactivitate, se estimează durata şi resursele necesare;

126
 activităţile trebuie ordonate în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc simultan, fiind necesară
clarificarea secvenţei şi a dependenţei. Trebuie identificat dacă o activitate depinde de începerea sau
încheirea alteia. De exemplu: construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate, dar
interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile etc. Sunt şi activităţi ce se pot
face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi zidirea pereților.
 se evaluează dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent,
în realitate nu vor putea deoarece necesită aceaşi resursă. Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
 se stabilesc termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o durată bine definită, o dată
de începere şi o dată de încheiere stabilite.
 se utilizează momente de referinţă. Acestea sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului
proiectului şi ţinte către care să se îndrepte echipa proiectului.
 având aceste date se stabilește drumul critic, adică succesiunea de activităţi între care nu există pauze
datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în
realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Acesta reprezintă drumul cel mai lung
(ca durată) din întregul proiect.
 data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită stabilit pentru
proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau
viabilitatea realizării proiectului respectiv.
 se definește expertiza în cadrul echipei. Este necesară distribuiţia responsabilităţilor fiecărui membru al
echipei şi corespunzător, stabilirea nivelul de pregătire şi expertiză pe care trebuie să le deţină fiecare.
Evenimentele cheie sau momentele de referinţă (milestones) ale unui proiect sunt reprezentate ca puncte
de încheiere ale fiecărei faze. Ideal, într-un proiect ar trebui să poată fi identificate mai multe momente de
referinţă bine definite, care să servească drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun moment
de referinţă este acela de a nu permite îndoiala dacă a fost sau nu atins. De exemplu, dacă doriţi să folosiţi
drept moment de referinţă momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie să va asiguraţi că puteţi
defini ceea ce trebuie să înţeleagă prin încheierea proiectării. Trebuie să definiţi cu precizie care anume
produse trebuie livrate şi cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât să se poată spune
că proiectul este gata. De exemplu, un moment de referinţă bun trebuie să fie şi semnificativ: chiar dacă
„finalizarea instalării a 1000 m cablu” reprezintă un reper măsurabil, acesta nu este la fel de plin de sens ca
„încheierea cablării întregii clădiri”.
Pentru majoritatea proiectelor, programul activităţilor este supus, într-o măsură sau alta, unor
constrângeri legate de disponibilitatea resurselor. Aceste resurse pot fi proiectanţii, inginerii, forţa de
vânzare, resursele comune (cum ar fi calculatoarele şi atelierele) – sau fluxul de numerar. Dacă resursele
sunt limitate, atunci o activitate nu trebuie programată începând cu cel mai devreme moment de începere al
ei, ci începând cu momentul în care devine optimă alocarea resurselor.
În planificare există două situaţii extreme:
• în prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
• în a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.
Prima situaţie apare atunci când respectarea termenului de livrare este atât de important, încât
managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar ca să-l respecte: angajează personal suplimentar,
plăteşte ore suplimentare, apelează la servicii din afară, închiriază spaţii în plus etc.
Cealaltă situaţie apare în cazul în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi
lucrători, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii din exterior şi prin urmare, toate aceste
constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă.
Un instrument simplu pentru alocarea resurselor şi a duratelor necesare fiecărei activități:
A sA Resurse Resurse Resurse materiale Resurse Resurse
umane informaţionale Consumabile Logistice financiare de timp
A1 sA1.1
sA1.2

127
 ... ....
Din estimarea detaliată a tuturor resurselor necesare se va putea realiza foarte uşor un buget şi o
planificare în timp realistă a întregului proiect.
Planificarea financiară a proiectului
Bugetul proiectului oferă o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în
implementarea planului de lucru. Bugetul joacă un rol important în întregul proces de management. Un buget
slab conceput va crea multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget,
trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecărui articol de buget, data la care va fi
necesar şi cât va costa – incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un buget pe
activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate. Există diferite tipuri
de bugete:

1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categorii de bugete Unitate Număr de Număr de Cost unitate Costuri
unităţi persoane (euro) (euro)
Resurse umane
Manager proiect Lună 12 200 2400
Asistenţi sociali Lună 5 2 150 1500
Transport:
Transport 15 persoane Persoană 15 30 450
Echipamente:
Copiator Bucăţi 1 1200 1200
Costuri directe:
Consumabile Lună 10 20 200
Total ....
2. Bugete pe categorii de cheltuieli şi activităţi
Categoria de cheltuieli Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea n Total
Resurse umane
Transport/deplasări
Echipamente
Costuri directe
Etc...
Total
3. Bugete pe surse de finanţare
Finanţator A Finanţator B Contribuţia solicitantului Partener
15% 50% 25% (10% în natură şi 15% financiar) 10%
Recomandări privind întocmirea bugetului:
 întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
 consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în proiect – veți avea mai multe şanse să fie
realist şi în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică
de control.
Etape în managementul financiar:
1. planifică activităţile proiectului;
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate;
3. estimează posibilele surse de venit;
4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri;
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor;
6. găseşte soluţii pentru evitarea posibilelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de
organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;
7. supune bugetul spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul, finanţatorului;
8. stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu
bugetul.

128
 Bugetul este practic partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere. În primul
rând, cel care face bugetul este tentat să fie „furat de val” şi să completeze toate rubricile posibile din
formular, pentru a cere cât mai mult, sau să umfle costurile, rotunjind mult preţurile şi necesităţile. Deseori,
mai ales din cauză că beneficiază de facilităţile programului Excel, uită să verifice procentele admise, sumele
maxime şi minime pe diferite categorii de cheltuieli.
În al doilea rând, evaluatorii proiectelor depuse spre finanţare acordă o atenţie specială bugetului,
căutând explicaţiile costurilor în descrierea proiectului şi încercând să determine eficienţa şi eficacitatea
proiectului. De aceea, bugetul trebuie să reflecte onest costurile pentru resursele reale estimate pentru
activităţile desfăşurate de proiect.
Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în
perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activităţi
şi presupune enumerarea activităţilor de sus în jos şi, utilizând o scară temporală, desenarea unei bare
orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective. Axa
orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp absolut (ex.decembrie, ianuarie etc.), fie în
timp relativ – raportat la momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de
asemenea ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticală este cea a activităţilor sau
subactivităţilor care pot fi scrise fie „Activitatea A1” sau cu denumirea ei (ex.”formarea echipei de proiect”).
Avantajul diagramelor Gantt constă în simplitate şi claritate în transmiterea informaţiilor referitoare
la programarea activităţilor către persoanele implicate într-un proiect. Totuși, conţinutul mesajului pe care îl
dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat.
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Activitatea 6
Activitatea 7
Timp → Unitatea de Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea
timp 1 de timp 2 de timp 3 de timp 4 de timp 5 de timp 6 de timp 7 de timp 8 de timp 9
Fig. 2. Reprezentarea unui proiect prin diagrama Gantt

Avantajele metodei:
- permite evidenţierea clară a fiecărei activităţi şi a caracterului lor independent sau dependent;
- permite evidenţierea posibilităţii sau imposibilităţii de încadrare în termenul limită;
- se pretează la proiecte din variate domenii;
- este simplă şi foarte pretabilă a fi rezolvată prin instrumente software (Microsoft Project).
Are însă şi dezavantaje, cel mai semnificativ fiind acela că nu oferă alternative de desfășurare a
activităţilor, impunând începerea unei activităţi fără nicio rezervă de timp.
Există şi alte variante ale diagramei Gantt, care pot transmite mai multă informaţie. De exemplu, ca să
se arate care sunt activităţile aflate în responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se indice starea curentă
a fiecărei activităţi se pot utiliza culori şi nuanţe. Se pot insera şi altfel de simboluri, pentru evidenţierea mai
bună a unor evenimente cheie, sau chiar o coloană specială care să cuprindă menţionat resposabilul pentru
fiecare activitate.

Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezintă ceea ce obţinem efectiv în urma derulării unui proiect. Ele sunt direct legate de
obiective, activităţi şi subactivităţi.
De exemplu, dacă unul din obiectivele proiectului este: „Informarea a 100 familii nevoiaşe cu privire
la seviciile oferite de centrul............. timp de o lună”, un rezultat al proiectului va fi: „100 familii nevoiaşe
informate cu privire la ......”.

129
 Totuşi, în exemplul anterior mai există o serie de alte rezultate care sunt uşor de omis şi de multe ori
nu mai sunt menţionate. Dacă informarea este făcută cu ajutorul unor materiale ce au fost distribuite/expuse
şi acestea reprezintă rezultate ale proiectului.
De exemplu: 100 de broşuri (pliante, reviste etc.) de informare cu privire la.........distribuite, 1
machetă electronică a broşurilor de informare cu privire la......... elaborate, 10 întâlniri de grup cu membrii
din familiile nevoiaşe desfăşurate etc.
Atunci când ajungem la anticiparea rezultatelor proiectului trebuie deci să facem diferenţierea între
3 niveluri de rezultate şi să ne asigurăm că le conştientizăm şi previzionăm pe toate.
1. Rezultate de „output”- ieşirile, adică orice este produs în proiect ca rezultat direct al derulării activităţilor.
2. Rezultatele de „outcome” – rezultatele de outcome se manifestă la nivelul beneficiarilor ca efect direct al
implicării acestora în activităţile proiectului. Rezultatele sunt diferite de output întrucât ele reprezintă
schimbări de dezvoltare care au loc între finalizarea şi folosirea output-urilor şi realizarea impactului dorit.
3. Rezultatele de „impact”- impactul pe care rezultatele proiectului îl au asupra beneficiarilor şi grupului ţintă,
schimbarea în bine a situaţiei acestora.
Exemplu:
Obiectivul X este: „Creşterea nivelului de calificare a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca în primul
an al proiectului”.
Activitatea X este: „Derularea a 10 programe de formare profesională de tip calificare/recalificare cu
participarea a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca”.
Rezultate de ouput:
- 10 cursuri de calificare/recalificare
- 200 de şomeri participanţi la programele calificare/recalificare derulate
- 200 de suporturi de curs distribuite
Rezultate de outcome:
- 98% din participanţii la programele de calificare/recalificare certificaţi
- 196 de participanţi la programele de calificare/recalificare certificaţi
Rezultate de impact:
- creşterea şanselor pentru cei 196 de șomeri calificaţi şi certificaţi de a obţine şi menţine un loc de muncă
conform cerinţelor actuale ale pieţei muncii
- creşterea încrederii în forţele proprii a şomerilor certificaţi cu privire la şansele de obţinere şi menţinere a
unui loc de muncă.
Atenţie !!! Pentru a te asigura că previzionezi complet rezultatele proiectului şi că poţi prezenta unui
eventual finanţator că acesta merită să fie implementat este bine să realizezi estimarea rezultatelor pe fiecare
activitate, nu raportat doar la obiective, care sunt prea largi.

PLANIFICAREA
PROIECTULUI

130
O poveste (despre planificare)
Lewis Carol – Alice în țara
minunilor

131
  ”Vrei, te rog să fii atât de
bună și să-mi spui în ce
direcție s-o iau ca să plec de
aici?
 Asta depinde foarte mult de
locul unde vrei să ajungi –
zise Pisica.
 Nu prea îmi pasă unde ajung
– zise Alice.
 Atunci n-are importanță în ce
direcție o iei!
 ... numai să ajung undeva.
132
 O, bineînțeles că ajungi, dacă
mergi cât trebuie.”

Structura proiectului
Cum stai cu planificarea
proiectului?

133
 • activitățile proiectului - corect
definite/analizate;
• listă cu activitățile cheie;
• a lega activitățile între ele;
• ce resurse sunt necesare;
• estimarea duratelor activităților;
• se construiește un plan al
proiectului monitorizat continuu.

Planificarea activităţilor şi
subactivităţilor
WBS – work breakdown structure

134
Estimarea şi planificarea
resurselor necesare
 Resurse umane;
 Resurse informaţionale;
 Resurse materiale consumabile;
 Resurse materiale logistice;
 Resurse financiare;
 Resurse de timp.

Pentru o planificare
corectă

135
  estimează durata şi resursele
necesare;
 clarificarea secvenţei şi a
dependenţei;
 evaluează dependenţa activităţilor
de resurse;
 stabilește termene pentru fiecare
sarcină;
 utilizează momente de referinţă;
 data de finalizare a proiectului;
 definește expertiza în cadrul
echipei.

136
Planificarea financiară a
proiectului

137
 Bugete pe categorii de
cheltuieli

 Bugete pe categorii de
cheltuieli şi activităţi

 Bugete pe surse de
finanţare
138
Bugete pe categorii de
cheltuieli

Bugete pe categorii de
cheltuieli şi activităţi

Bugete pe surse de
finanţare
Etape în managementul
financiar:

139
 planifică activităţile
proiectului;
 estimează cheltuielile pentru
fiecare activitate;
 estimează posibilele surse de
venit;
 reconciliază eventualele
diferenţe între cheltuieli şi
venituri;
 realizează o planificare în timp
a cheltuielilor şi veniturilor;

140
Etape în managementul
financiar:
 găseşte soluţii pentru evitarea
posibilelor crize de lichidităţi;
 supune bugetul spre aprobare

instituţiei şi, dacă e cazul,

finanţatorului;
 stabileşte proceduri de
supraveghere permanentă în
timpul implementării a
cheltuielilor comparativ cu
bugetul.
Diagrama Gantt

141
 reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui
program de activităţi şi presupune enumerarea activităţilor
de sus în jos şi, utilizând o scară temporală, desenarea unei
bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară
reprezentând durata de realizare a activităţii respective.

Reprezentarea unui
proiect prin diagrama
Gantt
Diagrama Gantt – evoluție
Rezultatele unui proiect

142
 „output”- ieşirile, rezultat direct al
derulării activităţilor;
 „outcome” – se manifestă la nivelul
beneficiarilor ca efect direct al
implicării acestora în activităţile
proiectului;
 „impact”- impactul pe care
rezultatele proiectului îl au asupra
beneficiarilor şi grupului ţintă.

Sun Tzu
143
Luptătorul victorios întâi
învinge şi apoi merge la
război în timp ce
războinicul înfrânt merge
întâi la război şi apoi caută
să învingă.

144