MANAGEMENTUL

PROIECTELOR EUROPENE

VIOREL VULTURESCU, UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

CE ESTE UN PROIECT, CE ESTE UN PROGRAM ?

PROGRAM: Plan în care sunt stabilite (în ordinea desfășurării lor) etapele propuse pentru o
perioadă dată; desfășurare a activității după un astfel de plan.

OBIECTIVE: Generoase, de anvergură …

DURATĂ: Mare, se pot întinde chiar pe mai mulți ani …

BUGET: Mare, pot fi de ordinul zecilior de milioane de EUR

Este un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergură cu o rază lungă de
acţiune

Exemple: programele finanțate din bugetul Uniunii Europene

Date proiecte contractate (surse CE/SMIS)
Stadiul absorbtiei: 66,11 % ( raportat la 23.09.2022 ) - sursa: Ministerul Investițiilor și Proiectelor Europene
(sursa: Comisia Europeană)
CE ESTE UN PROIECT, CE ESTE UN PROGRAM ?

PROIECT: Plan în care sunt stabilite (în ordinea desfășurării lor) etapele propuse pentru o
perioadă dată; desfășurare a activității după un astfel de plan.

OBIECTIVE: Limitate, specifice …

DURATĂ: Mică, dar se pot intinde chiar pe mai mulți ani …

BUGET: Mic (chiar poate fi de mai multe milioane EUR)

Exemple: proiecte finanțate din bugetul Uniunii Europene, din bugetul național dar și de
instituțiile respective
CE ESTE UN PROIECT, CE ESTE UN PROGRAM ?

proces dinamic, cu constrângeri de cost, timp şi calitate predefinite, care organizează şi

utilizează resursele adecvate într-un mod controlat şi structurat cu scopul de a realiza
obiectivele stabilite

Proiectul este un efort temporar si unic depus pentru a realiza un produs sau serviciu

O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară,

O serie de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a

îndeplini un anumit obiectiv, pentru a obține rezultate specifice, într-o perioadă de timp
bine delimitată.
 PROIECT
1
PROIECT
2 PROGRAM
PROIECT
3

PROIECT
n
Un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine
rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.
 COMPARAȚIE ÎNTRE PROGRAM ȘI
PROIECT

OBIECTIVE DURATĂ BUGET

PROGRA Generoase, de mare anvergură Mare, poate fi chiar pe mai Mare, chiar și zeci/sute
M mulți ani milioane EUR
proiect Foarte specifice, bine Mică (dar poate fi și 2-3 Mic, dar poate fi și de
determinate ani) câteva milioane EUR
 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Managementul prin proiecte este un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă

limitată, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari dimensiuni și definită
precis.
 PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

 Inițiere - se identifică problemele existente (în cazul în care nu sunt deja identificate
într-un document)

 Planificare

 Execuție

 Controlul fazelor/etapelor şi resurselor

 Încheiere
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (I)

Managementul de proiect implică:

 Planificare:
• Definirea cerințelor
• Definirea “cantității” și “calității” (parametrii de performanță) ai activităților
• Alocarea resurselor necesare

• “Eșecul planificării este planificarea eșecului”

• “Principalul avantaj al ne-planificarii este ca eșecul va veni ca o surpriză în loc sa fie

precedat de perioade de griji si depresii”
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (II)
(PLANIFICAREA)

DE CE TREBUIE SĂ PLANIFICĂM ?

• Elimină sau reduce incertitudinile

• Îmbunătățește eficiența operațiunilor
• Se obține o mai bună înțelegere a obiectivelor
• Furnizează baza pentru monitorizarea și controlul activităților
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (III)
(PLANIFICAREA)

Etape în planificarea proiectelor

1. Ințelegerea obiectivelor proiectului

Probleme tipice :
• Obiectivele proiectului nu sunt agreate de toate părțile implicate
• Nu este suficient timp pentru a defini bine obiectivele (specifice)
• Obiectivele nu sunt suficient cuantificate - SMART
• Obiectivele nu sunt documentate suficient de bine
• « Încărcarea » personalului este mare
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE
PROIECT ? (IV)
(PLANIFICAREA)

4 ÎNTREBĂRI CARE NECESITĂ RĂSPUNS ADECVAT :

• Care sunt elementele majore ale activităților necesar să fie indeplinite pentru a
satisface obiectivele și cum sunt aceste elemente interrelaționate ?

• Care dintre compartimentele organizației își asumă responsabiliățile pentru îndeplinirea

acestor obiective ?

• Sunt resurse disponibile ?

• Care este circuitul informațional și decizional în proiect ?

 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (V)

Managementul de proiect implică:

 Execuție:
• Realizarea activităților propuse
• În ordinea propusă
• La standardul de calitate propus (atingerea parametrilor de
performanță)
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (VI)

 Monitorizarea:
• ◦ Urmărirea derulării activităților
• ◦ Compararea rezultatelor obținute cu cele previzionate
• ◦ Analiza impactului
• ◦ “Ajustari”

 Raportare:
• Rapoarte periodice (semestriale / trimestriale/ lunare/ …..)
• La jumătatea perioadei proiectului (mid term assessment)
• Final
 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ?
(VII)

 Terminarea proiectului
• « Momentul adevărului »
• Recepția de către client a lucrărilor efectuate
• Plata finală

 Intreținere post-livrare ? (life after the end of project)

TRIPLA CONSTRANGERE (I)

)
SE

T IM
UR

P
S
RE(
ST
CO

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

 TRIPLA CONSTRANGERE (II)

Așteptările părților interesate (în primul rând finanțatorul / beneficiarul)

+
Performanța, cost și durata = echilibrul pe care trebuie să-l urmăreasca orice proiect pentru a fi
considerat de succes
 CÂND ESTE UN PROIECT CONSIDERAT DE
SUCCES ?

• ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR
• ÎN TIMPUL PLANIFICAT
• ÎN BUGETUL PLANIFICAT
• LA NIVELUL DE PERFORMANTA DORIT
• PRIN UTILIZAREA EFICIENTĂ A RESURSELOR

Acceptat de client
 CICLUL UNUI PROIECT

INITIERE

EVALUARE PLANIFICARE

IMPLEMENTARE
 CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI

Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizarea

(Definire
proiect)

Timp
 PROIECTUL (model general)

S – Specific Specific: Scopul trebui să vizeze un anumit domeniu de

îmbunătățire sau să răspundă unei nevoi specifice

M – Measurable Măsurabil: Scopul trebuie să fie cuantificabil sau cel puțin să

permită un progres măsurabil

A – Achievable (Attainable) Atins: Scopul ar trebui să fie realist, bazat pe resursele

disponibile și constrângerile existente

R – Rlevant (Realistic) Relevant: Scopul ar trebui să se alinieze cu alte obiective de

afaceri pentru a fi considerat util

T – Timely (Time-bound) Limitat în timp: obiectivul trebuie să aibă un termen limită

sau un sfârșit definit
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

A - metodele tradiționale, secvențiale

Metodologia de management de proiect în cascadă - Waterfall project management

methodology

Metoda drumului critic - Critical path method (CPM)

Metoda lanțului critic – Critical chain project management (CCPM)

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

B - metodele „Agile”

Metodologia de management de proiect Agile - Agile project management

methodology

Scrum - Scrum

Kanban – Kanban

Programare extremă - Extreme Programming (XP)

Cadrul de proiect adaptive - Adaptive Project Framework (APF)

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

C - metodele de management bazate pe schimbare

Metodologia lanțului de evenimente - Event chain methodology (ECM)

Management de proiect extrem - Extreme Project Management (XPM)

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

D - metodele bazate pe procese

Metodologia lanțului de evenimente - Lean

Cele șase Sigma - Six sigma

Lean six sigma

Management de proiect bazat pe procese - Process-based project management

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

D – alte metode

PRINCE2

PRiSM

Benefits realization

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

D – metoda PMBOK (project management book of knowledge)

Inițiere - Initiating

Planificare - Planning

Execuție (implementare) - Executing

Control - Controlling

Închidere - Closing

Sursa: https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies
 STRUCTURAREA UNUI PROIECT (model general)
SCOP

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

“NIVEL 1” Decizie
GENERAL 1 GENERAL 2 GENERAL 3

”NIVEL 2” OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

SPECIFIC 1.1 SPECIFIC 1.2 SPECIFIC 2.1 SPECIFIC 2.2 SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA

”NIVEL 3” 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

……
SARCINA SARCINA SARCINA
Execuție
2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

REZULTATE REZULTATE REZULTATE

 STRUCTURAREA UNUI PROIECT (model general)

Coordonator

“NIVEL 1” Decizie

PA leader (1) PA leader (2) PA leader (3)

”NIVEL 2”

”NIVEL 3” Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)
Execuție
 INTERACȚIUNEA PROIECTULUI CU FACTORII
EXTERNI
External Advisory Board

“NIVEL 1”
Coordonator

Decizie
Assitant
(project secretariat)

WP leader (1) WP leader (2) WP leader (3)

Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)

”NIVEL 2”

Execuție

”NIVEL 3”
Rezultatele proiectului
 OBSTACOLE ÎN MANAGEMENTUL DE
PROIECT
◦ Complexitatea proiectului

◦ Cerințele speciale ale beneficiarului și schimbarile în scopul proiectului (obiectivul general sau
obiectivele specifice)

◦ Restructurările organizaționale

◦ Riscurile proiectului

◦ Schimbările în tehnologie
 CUM REDACTĂM PROIECTUL ?
!!!! Formulare !!!!
•Indicatori de rezultat
•Scop / Obiectiv general
•Obiective specifice •Indicatori intermediari

•Activitati (pachete de •Derularea in timp a

lucru) activitatilor (diagrama Gantt)
•Sarcini (task)
•Inter-relationarea activitatilor
•Rezultate
(diagrama Pert)

•CONSORTIU

•BUGET (COSTURI)
 CONSORTIUL
Asociere de parteneri (instituții) cu capacități complementare care formează un grup
omogen ce va duce la îndeplinire obiectivele proiectului

Finanțatorul ține legătura doar cu coordonatorul (director de proiect)

coordonator = persoana responsabilă de implementarea (cu succes) a proiectului

responsabili de activități (workpackage leader)

responsabili de sarcini (task leader)

 COORDONATORUL (I)
(APTITUDINI NECESARE)
CONDUCERE: ORIENTAREA SPRE PRODUCEREA
REZULTATELOR ASTEPTATE DE STAKEHOLDERI.

COMUNICARE: ESTE SARCINA MANAGERULUI DE

PROIECT SA OFERE INFORMATII CLARE SI COMPLETE, LA
MOMENTELE OPORTUNE SI IN FORMATUL OPTIM.

NEGOCIEREA: APARE IN TOATE FAZELE UNUI PROIECT. SE

NEGOCIAZA (DETALII MINORE), CONTINUTUL
PROIECTULUI COSTURI SI DURATE, EVENTUALE
 COORDONATORUL (II)
(APTITUDINI NECESARE)

REZOLVAREA PROBLEMELOR IMPLICA APTITUDINI

DE IDENTIFICARE SI DEFINIRE A PROBLEMELOR SI
CAPACITATEA DE A LUA DECIZII.

INFLUENTAREA ORGANIZATIEI IMPLICA ABILITATEA

DE A FACE CA LUCRURILE ’SA SE MISTE’ IN SENSUL
DORIT. INFLUENTAREA LA NIVEL DE ORGANIZATIE
IMPLICA INTELEGEREA MECANISMELOR PUTERII SI
POLITICA (IN SENSUL LOR POZITIV).
 COORDONATORUL (III)
(ROLUL IN PROIECT)

INDEPLINESTE CERERILE SI NEVOILE:

• CLIENTULUI
• PROIECTULUI
• ORGANIZATIILOR IMPLICATE
DIRECT SAU INDIRECT IN PROIECT
• ECHIPEI DE PROIECT

DUCE PROIECTUL LA BUN SFARSIT

 COORDONATORUL (IV)
(7 MOTIVE PENTRU A REUSI)

1. UTILIZATI EFICIENT TOATE TOATE INSTRUMENTELE

(INCLUSIV SOFTWARE) AVUTE LA DISPOZITIE
2. FITI CRITIC CU CEI DIN JUR DAR SI ACCEPTATI CRITICA
CELOR DIN JUR
3. FITI RECEPTIV LA NOU
4. UTLIZATI EFICIENT TIMPUL AVUT LA DISPOZITIE
5. FITI EFICIENT IN CONDUCEREA REUNIUNILOR
6. “RAFINATI” CAPACITATILE DE LUARE A DECIZIILOR
7. MENTINETI SIMTUL UMORULUI
 COORDONATORUL (V)
(7 MOTIVE PENTRU A ESUA)
1. “TRENARE” IN LUAREA DECIZIILOR SI REZOLVAREA
IMEDIATA A PROBLEMELOR
2. RE-ESALONARE PREA DES
3. IGNORAREA CALITATII IN FAVOAREA CANTITATII
4. PREA MULT TIMP CHELTUIT PE ADMINISTRAREA
PROIECTULUI SI PREA PUTIN TIMP PE MAGAGEMENTUL
PROIECTULUI
5. MICROMANAGEMENT IN DEFAVOAREA
MANAGEMENTULUI
6. UTILIZAREA UNOR INSTRUMENTE NOI IN PREMIERA
7. MONITORIZAREA RARA A REALIZARILOR PROIECTULUI
 REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (I)

COORDONATORUL PROPUNE CELORLALTI PARTENERI UN « CADRUL GENERAL »

AL PROIECTULUI, RESPECTIV:
• OBIECTIVUL GENERAL
• OBIECTIVELE SPECIFICE
• WP (NUMARUL SI OBIECTIVUL FIECARUIA)
• REZULTATELE FINALE CE TREBUIESC OBTINUTE
 REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (II)

PARTENERII:
• ACCEPTA (CU MODIFICARILE SI COMENTARIILE
AFERENTE) CADRUL GENERAL SI ROLURILE
FIECARUIA
• PROPUN ACTIVITATILE (TASK-URILE) NECESAR A FI
EFECTUATE PENTRU A INDEPLINI OBIECTIVELE
SPECIFICE SI CEL GENERAL.
• PROPUN BUGETUL PER PARTENER SI PER WP IN
FUNCTIE DE ACTIVITATILE NECESAR A FI DERULATE
IN CADRUL PROIECTULUI
 REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (III)

PARTENERII:
• URMARE ACCEPTULUI COORDONATORULUI SI CELORLALTI
PARTENERI, REDACTEAZA PARTEA PROPRIE A PROPUNERII
DE PROIECT
COORDONATORUL:
• INTEGREAZA INPUT-URILE DE LA PARTENERI SI
DEFINITIVEAZA PROPUNEREA DE PROIECT
 REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (IV)

COORDONATORUL SI PARTENERII:
• DISCUTA SI AGREAZA ULTIMELE DETALII DE PROIECT
COORDONATORUL
• DEPUNE (TRANSMITE FINANTATORULUI) PROPUNEREA DE
PROIECT
REDACTAREA

PROPRIU-ZISA
 O B LI GAT O R I U

RESPECTATI TOATE CONDITIILE IMPUSE DE FINANTATOR IN

CEEA CE PRIVESTE FORMULARELE DE DEPUNERE (A, B, C, …..)
REZULTATUL PROIECTULUI TREBUIE SA FIE CEEA CE ISI
DORESTE FINANTATORUL INDIFERENT DE CEEA CE
APRECIEREA DEPUNATORULUI (EXTRAORDINAR,
CATASTROFAL, FOARTE BUN, GUNOI, ETC.)

Finantatorul plateste pentru ce vrea el

si nu pentru ce vrea executantul
EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT (GENERALITATI)

IN CAZUL IN CARE FINANTATORUL ESTE O INSTITUTIE

PUBLICA (NATIONALA SI INTERNATIONALA) EVALUAREA SE
FACE DE CATRE UN PANEL DE EXERTI INDEPENDENTI,
RECRUTATI DE FINANTATOR IN CONDITII DE MAXIMA
CONFIDENTIALITATE, IMPARTIALITATE SI OBIECTIVITATE.

EVALUATORII SUNT (EVENTUAL) PLATITI DIN FONDUL

AFERENT CONDUCERII PROGRAMULUI.
 EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(CRITERII DE ELIGIBILITATE)

• PROPUNEREA ESTE DEPUSA PANA LA TERMENUL LIMITA

(DATA SI ORA MENTIONATA IN DOCUMENTELE
PROGRAMULUI)
• CONSORTIUL ARE NUMARUL MINIM DE PARTENERI
• ESTE COMPLETA (ARE TOATE FOMULARELE)
• SE ADRESEAZA TOPICII SPECIFICATE
 EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(« TEHNICA ») - I

•Panelul are minim 3 membrii

•Sunt competenti (au expertiza necesara
pentru evaluarea propunerii)
•Sunt impartiali
 EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(« TEHNICA ») - II

CRITERII:
CALITATEA TEHNICA
• CONCEPTUL GENERAL
• NOUTATEA TEHNICA SI AVANSUL STIINTIFIC
(TEHNOLOGIC)
• CALITATEA SI EFICACITATEA PLANULUI DE LUCRU
EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(« TEHNICA ») - III

CRITERII:
CALITATEA SI EFICIENTA IMPLEMENTARII SI A
MANAGEMENTULUI
• JUSTETEA STRUCTURII SI A PROCEDURILOR DE
MANAGEMENT
• CALITATEA SI EXPERIENTA RELEVANTA A
PARTICIPANTILOR INDIVIDUALI
• CALITATEA CONSORTIULUI CA INTREG
• JUSTETEA ALOCARII SI JUSTIFICARII RESURSELOR
EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(« TEHNICA ») - IV

Criterii:
Impactul potential obtinut prin dezvoltarea si diseminarea
rezultatelor proiectului

• Contributia proiectului la dezvoltarea domeniului specificat in

documentele oficiale ale finantatorului

• Justetea masurilor de promovare a rezultatelor si protejarea

drepturilor de proprietate intelectuala
 EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(NOTAREA) - I

PE O SCARA DE LA 0 LA 5, FIECARE NOTA SEMNIFICA

URMATOARELE:

• 0 – PROPUNEREA NU SE ADRESEAZA TOPICII SI NU POATE FI

EXAMINATA DEOARECE LIPSESC ELEMENTE ESENTIALE
• 1 – FOARTE SLAB. CRITERIUL ESTE INDEPLINIT
NESATISFACATOR.
• 2 - SLAB. EXISTA DEFICIENTE INERENTE RELATIVE LA
CRITERIUL CONFORM CARUIA SE FACE EVALUAREA.
• 3 - ACCEPTABIL. PROPUNEREA SE REFERA DOAR IN MOD
GENERAL LA CERINTE, EXISTA DEFICIENTE SEMNIFICATIVE
CARE NECESITA CORECTURA.
 EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT
(NOTAREA) - II

PE O SCARA DE LA 0 LA 5, FIECARE NOTA SEMNIFICA

URMATOARELE:
• 4 - BUN. PROPUNEREA SE INCADREAZA BINE IN
CERINTELE SPECIFICATE, DESI UNELE IMBUNATATIRI
SUNT NECESARE SI POSIBILE.
• 5 - EXCELENT. PROPUNEREA ESTE FOARTE BUNA SE
REFERA LA TOATE ASPECTELE IN CAUZA. ORICE
PROBLEMA IDENTIFICATA ESTE MINORA SI POATE FI
REMEDIATA FOARTE USOR SI FARA A AFECTA
PROPUNEREA
SECVENTA PASILOR DIN PROCESUL DE EVALUARE – (PC 7)
ESTE IMPORTANT SA STIM CUM SE VA EVALUA
PROPUNEREA INAINTE DE A INCEPE SA O
SCRIEM ?

• PENTRU CA TREBUIE SA AVEM « OCHII EVALUATORULUI » SI

SA GANDIM CA EL

• PENTRU CA STIM CUM SE VA NOTA PROPUNEREA

• PENTRU CA STIM CATE PERSOANE AU CITIT PROPUNEREA

 OBIECTIVUL GENERAL AL
PROIECTULUI

• PROPUNETI CA OBIECTIV GENERAL AL

PROIECTULUI, EXACT CE ISI DORESTE
FINANTATORUL (INSTITUTIA CARE PLATESTE
GRANTUL)
• EVALUATORUL TREBUIE SA STIE CA ATI INTELES
EXACT CE VI SE CERE, DEOARECE
VA STI
• CA STITI EXACT CUM SA FACETI CE SE CERE
Prima impresie conteaza !!
OBIECTIVELE SPECIFICE ALE PROIECTULUI

• TREBUIE SA FIE COMPLEMENTARE

• IMPREUNA TREBUIE CA IMPREUNA SA
INDEPLINEASCA OBIECTIVUL GENERAL
• NU SCRIETI DECAT MAX. 2-3 FRAZE
• TREBUIE SA FIE CLAR DEFINITE

Scurt si cuprinzator !!
 NOUTATEA (ORIGINALITATEA)

• FIECARE PROIECT TREBUIE SA ADUCA CEVA NOU IN

DOMENIUL (PE PIATA) RESPECTIVA
• TREBUIE SA « ATRAGA » CLIENTI / FINANTATORI /
EXECUTANTI / …..
• TREBUIE SA « IASA IN EVIDENTA »

WAW !!! Excelent, super-interesant

 CE ELEMENTE SUNT
DETERMINATE PENTRU
STRUCTURA UNUI PROIECT ?
 STARE DE SPIRIT

• PUTEŢI CERE UE FINANŢAREA ACTIVITATII DVS.

• PUTEŢI AJUTA UE PENTRU A REZOLVA PROBLEMELE SALE!

 OBIECTIVE

STATE OF
THE ART OBIECTIVE
INOVARE!
EVALUATORII DORESC SĂ IDENTIFICE
UN PROGRES CLAR DINCOLO DE
STAREA ACTUALA (STAT-OF-THE-ART)!
OBIECTIVE SPECIFICE

• SPECIFICE

• MASURABILE

• REALIZABILE

• RELEVANTE

• INTR-O PERIOADA DE TIMP PRECIZATA

 EXEMPLU DE OBIECTIV GENERAL AL
UNUI PROIECTULUI
“OBIECTIVUL PREZENTULUI PROIECT ESTE REALIZAREA UNUI STUDIU REFERITOR LA
ROLUL SEMNALELOR NUTRITIONALE CE CAUZEAZA OBICEIURI ALIMENTARE
NESANATOASE, CA PUNCT DE PLECARE PENTRU POSIBILE NOI TERAPII”.

“OBIECTIVUL PREZENTULUI PROIECT IN REPREZINTA DEZVOLTAREA UNEI NOI TERAPII

BAZATE PE COMPONENTE BIOACTIVE”

EVITATI CUVINTE CARE INTRODUC “RELATIVITATE” DE TIPUL: “SE VA

INCERCA”, “ESTE POSIBIL SA” ..ETC.
 ORGANIZARE

OBIECTIVE PACHETE DE
LUCRU

ÎMPĂRŢIRE ÎN PACHETE DE LUCRU TREBUIE SĂ URMEZE OBIECTIVELE!

 PACHETELE DE LUCRU

• NUMĂRUL TREBUIE SĂ FIE ADECVAT COMPLEXITATII LUCRĂRILOR

PROPUSE
• SA ACOPERE UN ELEMENT MAJOR AL PROIECTULUI
• MULTIDISCIPLINARE
• O DESCRIERE CLARĂ A REZULTATELOR AŞTEPTATE
• DEFINIREA SARCINILOR PRINCIPALE
• SUBACTIVITĂŢI - DEFINIRE CLARĂ CARE SĂ PERMITĂ CONTRIBUŢIA
PARTICIPANTULUI
 ORGANIZARE
PACHETE DE
REZULTATE
LUCRU
REZULTATELE TREBUIE SĂ URMEZE ACTIVITĂȚILOR DIN PACHETELE DE
LUCRU

RISC ?
REZULTATE MILESONE

PENTRU TOATE REZULTATELE PUTEŢI FACE O EVALUARE A RISCULUI, DACĂ

EXISTĂ UN RISC SEMNIFICATIV ATUNCI LIVRABILUL ESTE UN “JALON”
 DIAGRAMA PERT
WP 1
WP1 MANAGEMENT
WP2 OBICEIURILE ALIMENTARE WP 2
WP3 TERAPEUTICĂ
WP4 DEMONSTRATIE WP 3
WP5 DISEMINARE
Începere WP 4 Capăt
proiect proiect

WP 5

Rapoarte Livrabile
 WP1: Project Management
WP lider: 1
Parteneri: toti

WP2: Obiceiuri alimentare WP3: Terapeutica

WP lider: WP lider:

DIAGRAMA
Parteneri Parteneri

PERT
WP4: Demonstrare
WP lider:
Parteneri

WP5: Diseminare
WP lider:
Parteneri
 NU UITATI !!

Starea actuala (state of the art)

Obiective

Pachete de Lucru

Jaloane (Milestones)

Rezultate (livrabile)
 NU UITATI

• DIAGRAMA PERT ŞI OBIECTIVELE SUNT CRUCIALE -

CONVING EVALUATORII
• PRIMA IMPRESIE CONTEAZA
UTILIZAŢI ŞABLOANELE (TEMPLATE) / LIMITELE PER
PAGINI / CIFRE CLARE
• PROPUNEREA NU ESTE DOAR O LUCRARE “TEHNICA”
METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

• ACEST CAPITOL PREZINTA CUM SE AJUNGE LA REZULTATUL

FINAL AL PROIECTULUI, CATE ETAPE SE PARCURG, IN CAT TIMP
SE AJUNGE LA FINAL SI MAI ALEX CAT DE COMPLEXE SUNT
MECANISMELE CARE NE CONDUC LA ACELE REZULTATE

Interiorul « black box-ului »

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU
(STRATEGIA GENERALA ADOPTATA)

• LA ACEST CAPITOL TREBUIE SA PREZENTAM “CONCEPTUL

GENERAL”, CUM INTENTIONAM SA INDEPLINIM OBIECTIVUL
GENERAL SI OBIECTIVELE SPECIFICE SI PRIN CE CAI

Interiorul « black box-ului »

 METODOLOGIA SI PLANUL DE
LUCRU
DERULAREA IN TIMP A ACTIVITATILOR (DIAGRAMA
GANTT)

DIAGRAMA GANTT ESTE UNA DINTRE METODELE DE

REPREZENTARE A REALIZARILOR PROIECTULUI IN TIMP. SE
VOR MENTIONA DATELE IN CARE SE LIVREAZA
FINANTATORULUI REZULTATELE (INTERMEDIARE) SI SE VOR
SPECIFICA “JALOANELE” DE TIMP (MILESTONES)
RASPUNDE LA INTREBAREA CÂT TIMP DUREAZA SI CÂND ?

Interiorul « black box-ului »

 METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU
(WORK BREAKDOWN
LISTA PACHETE DE LUCRU
STRUCTURE)

PREZENTAREA SINTETICA A “CAPITOLELOR” PROIECTULUI. IN

ACEASTA LISTA SE VA MENTIONA SI EFORTUL UMAN NECESAR
PENTRU A REALIZA FIECARE WP, DATA DE INCEPUT SI DATA DE
FINAL A FIECARULUI WP.

Interiorul « black box-ului »

 METODOLOGIA SI PLANUL DE
LUCRU
LISTA REZULTATELOR, PENTRU FIECARE ACTIVITATE DIN FIECARE
PACHET DE LUCRU

PREZENTAREA SINTETICA A REZULTATELOR INTERMEDIARE SI

FINALE ALE PROIECTULUI. LISTA VA CONTINE SI DATA LA CARE
SE LIVREAZA FINANTATORULUI SI MAI ALES FORMA (RAPORT,
BAZA DE DATE, CONSTRUCTIE, ETC.)

Interiorul « black box-ului »

 METODOLOGIA SI PLANUL DE
LUCRU
DESCRIEREA DETALIATA A PACHETELOR DE LUCRU, INCLUSIV A
ACTIVITATILOR

PENTRU FIECARE WP SE VA MENTIONA:

1. OBIECTIVUL (AFERENT WP)
2. DESCRIEREA DETALIATA A ACTIVITATILOR (TASK) CE CONDUC
LA INDEPLINIREA OBIECTIVELOR
3. REZULTATELE OBTINUTE SI DATA DE LIVRARE
4. « JALOANELE » (MILESTONES) INTERMEDIARE

Interiorul « black box-ului »

 RESURSELE NECESAR A FI
ANGAJATE
ASA CUM A FOST DEFINIT ANTERIOR, TREBUIESC CUANTIFICATE IN
BANI TOATE RESURSELE NECESARE PENTRU BUNA DERULARE
A ACTIVITATILOR PREVAZUTE
PENTRU RESURSE UMANE: SE VOR MENTIONA TOATE PERSOANELE
CHEIE CE VOR LUCRA LA PROIECTUL IN CAUZA SI MAI ALES
COSTUL UTILIZARII LOR
PENTRU FIECARE RESURSA IDENTIFICATA TREBUIE SA EXISTE
PROPRIA LINIE BUGETARA.

Interiorul « black box-ului »

 BUGETUL

• REPREZINTA “OGLINDA FINANCIARA” A PROIECTULUI

• ATENTIE ! ! – SE VA FACE DIFERENTA INTRE « BUGETUL
PROIECTULUI » SI NIVELUL MAXIM DE FINANTARE DIN PARTEA
FINANTATORULUI
• DE REGULA ACEASTA CONDITIE SE APLICA LA PRIOIECTELE
FINANTATE DIN FONDIRI PUBLICE (NATIONALE SAU
EUROPENE)

Interiorul « black box-ului »

 BUGETUL

DEFINITIE = SUMA COSTURILOR TUTUROR

ACTIVITATILOR DIN PROIECT.
INCLUDE:
• MANOPERA (COSTURI SALARIALE)
• ECHIPAMENTE (INSTALATII) NECESARE PROIECTULUI
• SOFTWARE
• MOBILITATE
• MATERII PRIME SI MATERIALE
• CONSUMABILE
• REGIE (UTILITATI, INTERNET, COMBUSTIBILI, ETC.)
• BUGET
In ……………….
se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv eventuala
cofinantare
 BUGETUL (MANOPERA)
DEFINITIE = SUMELE ACORDATE ANGAJATILOR IN SCHIMBUL
MUNCII PRESTATE.

INCLUDE:
• TAXELE SI IMPOZITELE PLATITE DE ANGAJATOR
• TAXELE SI IMPOZITELE PLATITE DE ANGAJAT
• SE CUANTIFICA IN OM-LUNA (MAN-MONTH)

EXEMPLU: 6 MM
= MUNCA PRESTATA DE 1 OM TIMP DE 6 LUNI (1 X 6 = 6)
= MUNCA PRESTATA DE 2 OAMENI TIMP DE 3 LUNI (2 X 3 =6)
= MUNCA PRESTATA DE 3 OAMENI TIMP DE 2 LUNI (3 X 2 = 6)
 BUGETUL (ECHIPAMENTE;
SOFTWARE)

DEFINITIE = SUMELE NECESAR A FI PLATITE PE MASINILE SI

INSTALATIILE NECESARE (INCLUSIV IT).

INCLUDE:
• PRETUL PROPRIU ZIS AL INSTALATIEI (SOFTWARE)
• INSTRUIREA PERSONALULUI CE LUCREAZA LA ACELE
ECHIPAMENTE
 BUGETUL (MOBILITATE)

DEFINITIE = SUMELE NECESAR A FI PLATITE PE CALATORII - INTRE

PARTENERI, LA FINANTATOR, ETC.

INCLUDE:
• BILETUL DE CALATORIE (SAU COSTUL COMBUSTIBILULUI)
• CAZARE
• DIURNA
• ALTE CHELTUIELI
 BUGETUL (MATERII PRIME SI
MATERIALE)

DEFINITIE = SUMELE NECESAR A FI PLATITE PE ELEMENTELE

NECESARE PENTRU EXECUTIA PROIECTULUI.

SE REGASESC (DIRECT SAU TRANSFORMATE) IN LIVRABILUL FINAL.

 BUGETUL (CONSUMABILE)

DEFINITIE = SUMELE NECESAR A FI PLATITE PE ELEMENTELE

NECESARE PENTRU BUNA DERULARE A PROIECTULUI.
ATENTIE ! A SE VERIFICA GHIDUL PROPUNATORULUI REFERITOR LA
INCADRAREA ACESTUI ARTICOL

NU SE REGASESC (DIRECT SAU TRANSFORMATE) IN LIVRABILUL

FINAL.
 BUGETUL (REGIE)

DEFINITIE = SUMELE NECESAR A FI PLATITE PE BUNA

FUNCTIONARE A « INTREPRINDERII ».
INCLUDE: - UTILITATI (GAZ, ELECTRICITATE, APA)
- CURATENIE
-INTERNET
-BIROTICA
-CHELTUIELI POSTALE
-DEPT. FINANCIAR-CONTABILITATE
-LABORANTI, TEHNICIENI, ETC.
 BUGETUL (ALTE CHELTUIELI)

DEFINITIE = ORICE ALTE CHELTUIELI CARE NU SUNT CUPRINSE IN

CATEGORIILE DE MAI SUS.
EXEMPLU: ORGANIZAREA EVENIMENTULUI DE LANSARE A
PROIECTULUI
- ……….
- ……….
 INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR
(DIAGRAMA PERT)

DIAGRAMA PERT (PERT CHART) ESTE UN GRAFIC DE RETEA

(NETWOK DIAGRAM) DEOARECE ARATA LEGATURILE DINTRE
EVENIMENTE SI ACTIVITATI

REPREZINTA « FLUXUL INFORMATIONAL » DIN PROIECT SI CUM UN

REZULTAT AL UNUI WP ESTE UTILIZAT CA « INPUT » PENTRU UN ALT
WP; DEPENDENTA UNUI WP DE ALT WP ASTFEL INCAT SA FIE
INDEPLINITE OBIECTIVELE (GENERAL SI SPECIFICE) ALE
PROIECTULUI
INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR
(DIAGRAMA PERT) – EXEMPLU (1)
INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR
(DIAGRAMA PERT) – EXEMPLU (2)
 RISCURI ASOCIATE PROPUNERII DE PROIECT
SI MASURI DE PREVENIRE A ACESTORA
(CONTINGENCY PLAN)

Pentru fiecare proiect exista un numar

(limitat) de riscuri ce trebuiesc luate in
considerare de catre managerul de
proiect. Fiecare risc trebuie cuantificat si
planificate masuri care sa aplaneze
eventualele pierderi financiare sau de
timp.
 PLANIFICAREA STRATEGIEI DE
MANAGEMENT
AL RISCURILOR (I)
SCOP: DEFINIREA MODULUI DE IDENTIFICARE A
RISCURILOR, STABILIREA PERSOANELOR
RESPONSABILE DE IDENTIFICAREA RISCURILOR,
STABILIREA INTERVALELOR DE REEVALUARE A
RISCURILOR, ALEGEREA INSTRUMENTELOR DE
MONITORIZARE A RISCURILOR, ALEGEREA
MODALITĂŢILOR DE TRANSFER A RISCURILOR ŞI A
TRATĂRII RISCURILOR.

DESCRIERE: SE DEFINEŞTE PROCESUL DE

IDENTIFICARE A RISCURILOR, PRECUM ŞI
RESPONSABILITĂŢILE PRIVIND MANAGEMENTUL
RISCURILOR. SE INTOCMEŞTE MATRICEA
 PLANIFICAREA STRATEGIEI DE
MANAGEMENT AL RISCURILOR (II)

DOCUMENTE: STRATEGIA / PLANURILE DE MANAGEMENT AL RISCURILOR

PLANURILE DE MANAGEMENT AL RISCURILOR TREBUIE REALIZATE ÎN
URMĂTOARELE ETAPE:
• 1. IDENTIFICAREA MOTIVELOR DE ÎNGRIJORARE;
• 2. IDENTIFICAREA FACTORILOR DE RISC ŞI A SURSELOR;
• 3. EVALUAREA RISCURILOR ŞI A CONSECINŢELOR ASUPRA PROIECTULUI;
• 4. EVALUAREA OPŢIUNILOR DE TRATARE A RISCULUI;
• 5. PRIORITIZAREA EFORTURILOR DE MANAGEMENT A RISCULUI;
• 6. ÎNTOCMIREA PLANURILOR DE MANAGEMENT A RISCURILOR;
• 7. AUTORIZAREA IMPLEMENTĂRII PLANURILOR DE MANAGEMENT A
RISCURILOR.
 STRATEGIA DE ABORDARE A
RISCURILOR

RISC IMPACT
Impact minor Impact Impact
mediu major
Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil

70-80%

50-60% Mic Mediu Inacceptabil

30-40%

10-20% Mic Mediu Mediu

 STRUCTURA DE CONDUCERE A
PROIECTULUI SI PROCEDURILE
APLICATE (I)

In functie de complexitatea proiectului,

trebuiesc stabiliti WP leaders, task
leaders, mecanismele de conducere si
comunicare intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma
standard ci depinde de dimensiunea si
dificultatea proiectului
 STRUCTURA DE CONDUCERE A
PROIECTULUI SI PROCEDURILE
APLICATE (II)

Procedurile de conducere depind de

natura proiectului, cultura
organizationala, numarul de parteneri si
modul de organizare al proiectului.
 STRUCTURA DE CONDUCERE A
PROIECTULUI SI PROCEDURILE
APLICATE (III)
External Advisory Board: grup de
persoane ce actioneaza independent de
proiect si finantator si acorda sprijin
independent si de orientare generala
pentru proiect

Se intalneste de regula la proiectele

finantate din fonduri publice
CONSORTIUL – PERSONALUL PROIECTULUI

Consortiul=Totalitatea ORGANIZATIILOR
participante in proiect

Personalul proiectului = OAMENII care

lucreaza in organizatii. Compententa lor este
cruciala pentru reusita proiectului
 IMPACTUL SOCIAL AL PROIECTULUI

La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale

atat ale derularii proiectului cat mai ales
beneficiile (sub aspect social) al reluarii
proiectului, dupa perioada terminarii finantarii
(locuri de munca create in timpul si dupa
terminarea finantarii, angajarea femeilor, calificari,
nivel de salarizare, impactul social al
produsului/serviciului/marfurilor realizate in
proiect, etc.