Tema 1 Proiecte.

Management de proiect

Noţiunea de proiect
Companiile dezvoltă proiecte ca părţi ale programelor, sau de sine stătătoare, având drept scop atingerea
obiectivelor de dezvoltare economică identificate prin procesul propriu de planificare strategică.

Proiectele pot fi gestionate de companie sau contractate de la companie specializată în management de

proiect. Din acest punct de vedere putem spune ca proiectele sunt demersuri unice, inedite, cu o durată determinată
care vor aduce un beneficiu companiei şi anume realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare. Derularea lor comportă
un grad de incertitudine şi risc. Un proiect este un mod de a lucra, de a organiza resurse (umane, materiale,
financiare şi timp) şi activităţi pe o durată determinată având ca scop obţinerea unui rezultat final.
Proiect
1. Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod specific pentru
realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp,
urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi
calitative.(SR 13465: 2002)
2. Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde
realizarea unor obiective cantitative şi calitative, prin controlul şi coordonarea resurselor umane, tehnice,
logistice şi financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard.
3. Ansamblu de activităţi cu caracter temporar realizate pentru îndeplinirea unui obiectiv bine precizat
(PMBOK)
4. Combinaţie de resurse organizaţionale utilizate pentru obţinerea unor rezultate cu caracter de noutate
care să susţină organizaţia (Cleland).
5. Organizaţie temporară constituităîn scopul de a desfăşura procese unice, de complexitate ridicată, pentru
obţinerea unor rezultate materiale/imaterială (Gareis).

Pentru cine sunt proiectele ?

Orice proiect se execută pentru cineva care poate fi o persoană individuală sau un grup de oameni. Aceştia
sunt clienţii. Ei se caracterizează prin :
● Impun cerinţe referitoare la proiect
● Beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat.
● Au un rol în aprecierea reuşitei/succesului proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor clientul poate fi clasificat în mai multe categorii, fiecare având un interes în
derularea proiectului, şi anume :
● Sponsorul sau titularul proiectului
● Finanţatorul
● Beneficiarul
● Utilizatorul final
● Clientul final
● Persoane cointeresate.
Managerul de proiect , pentru a putea demara proiectul va studia cerinţele tuturor grupurilor menţionate,
chiar şi numai la nivel informal.
Exemple de proiecte:
● Crearea unui site pentru organizaţie
● Achiziţionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaţie
● Campania de marketing pentru un nou produs
● Reamenajarea departamentului X din companie
● Înnoirea reţelei IT/telefonice din cadrul companiei
● Reorganizarea activităţii unui department (inclusiv management)
● Construirea unei case
● Dezvoltarea unui sistem informatic

M2 Managementul proiectelor 1
Caracteristicile unui proiect
Scopul unui proiect este, în primul rând de a realiza un obiectiv care va duce la un câstig, la o situatie
dorita a fi satisfacatoare. Pentru satisfacerea sa este necesara alegerea unei strategii care sa utilizeze la maximum
capacitatea unei echipe de experti ce gestioneaza sau implementeaza proiectul. Toate proiectele trebuie sa respecte
un set de reguli de baza, cu toate ca se confrunta, pe toata durata de viata cu evenimente aleatoare, care pot
constitui factori de risc pentru realizarea acestora si prin urmare necesita schimbari.
Prin urmare caracteristicile unui proiect deriva din urmatoarele elemente fundamentale :
 data începerii proiectului ;
 data finalizarii proiectului ;
 obiectivele acestuia ;
 bugetul alocat proiectului ;
 activitatile, în general unice, sau care se pot repeta pe o durata de timp limitata ;
 cadrul de desfasurare;
 ciclul de viata al proiectului.
Prin urmare putem identifica urmatoarele caracteristici ale proiectelor :
1. Temporalitate.
Presupune existenta unei date de start si a unei date de finalizare. Nu se pot constitui ca proiecte actiunile
care au o durata neprecizata (Ex : tranzactiile în sistemul contabil). Aceasta caracteristca a proiectelor duce
uneori la existenta unor constrângeri si da nastere la urgente.
2. Noutate
Orice proiect este nou, chiar daca exista si proiecte asemanatoare vor exista în cadrul sau evenimente si
circumstante noi. Aceasta caracteristica da nastere la integrarea proiectului în activitatea companiei.
3. Unicitate
Proiectele au caracter unic, livrabile (produse sau servicii) unice, personal unic si circumstante unice.
Unicitatea conduce la risc si incertitudine, deoarece nu se poate prevedea cu exactitate natura produselor si
etapelor intermediare aceasta putând necesita eforturi suplimentare.
Aceste trei caracteristici (temporalitate, noutate si unicitate) cu impactul pe care-l produc (urgenta, integritate si
incertitudine) presupun ca planificarea sa fie realizata riguros, planurile de proiect sa fie etapizate(1), flexibile(2) si
orientate pe scopuri(3) .
1. Etapizarea ajuta la gestionarea urgentelor, ofera indicatii clare privind progresele înregistrate pâna la
realizarea produsului final.
2. Pentru a face fata incertitudinii.
3. Pentru a face fata incertitudinii, deoarece incertitudine exista si în privinta obiectivelor si metodelor
utilizate. Chiar daca existaposibilitatea de a nu se cunoaste în totalitate, obiectivele pot fi macar
identificate.

Ciclul de viaţă al proiectelor.

Constă din mai multe etape succesive care au loc între începerea şi încheierea proiectului. Astfel, ciclul de
viaţă al proiectelor sau mai bine zis viaţa proiectului (deoarece noţiunea de ciclu presupune reluarea proiectului)
începe de la identificarea ideii proiectului, continuă cu iniţierea, formularea, concepţia şi evaluarea, mobilizarea
echipei de proiect, execuţia, testarea, punerea în funcţiune şi predarea către beneficiar a produsului/serviciului şi în
fine încheierea activităţii proiectului – evaluarea finală a proiectului.
Eventual proiectul poate fi urmat de un alt proiect.
Ciclul de viaţă al proiectelor: Succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
Ciclul de viaţă al produsului/serviciului este o noţiune mult mai acoperitoare decât ciclul de viaţă al proiectului.

După cum se vede în figură durata de viaţă a produsului include şi exploatarea produsului/ serviciului unui proiect,
până la retragerea lui de pe piaţă.
Analiza include : ideea de produs/serviciu, studiul fezabilităţii lui, definirea şi planificarea lui.
Sinteza  presupune realizarea lui.
Exploatarea  reprezintă implementarea, utilizarea şi întreţinerea.
Retragerea presupune : scoatearea din uz sau înlocuirea sa.

M2 Managementul proiectelor 2
Între cele patru etape există elemente comune după cum se poate vedea şi din figură ele nu sunt independente unele
de altele.

Tipuri de proiecte.
Există o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate după :
a. amploarea lor :
● Organizaţional;
● Local;
● Naţional;
● Regional;
● Internaţional.
b. domeniul obiectivului şi activităţile proiectului :
● proiecte industriale;
● proiecte comerciale;
● proiecte culturale;
● proiecte ecologice;
● proiecte ştiinţifice;
● proiecte educaţionale;
● proiecte de management.

Fazele unui proiect.

În general la toate proiectele identificam patru faze :
● Conceptia;
● Planificarea;
● Realizarea;
● Încheierea.
Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor caracteristice, a parametrilor
proiectului în termeni clari care vor duce la decizia de începere sau abandonare a proiectului de catre beneficiar.
În aceasta faza se vor analiza :
● capacitatea companiei de a realiza proiectul cu încadrarea în timpul cerut ;
● costul proiectului, estimarea costului ;
● cheltuielile implicate ;
● bugetul proiectului ;
● specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta) ;
● identificarea riscurilor / problemelor ;
● definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare .
Faza de planificare
Daca proiectul este aprobat de catre finantator începe faza de planificare care consta în :
● stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;
● resursele necesare si când acestea vor fi necesare ;
● bugetul.
Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.
Planificarea în timp a activitatilor  presupune:
- descrierea activitatilor;
- se vor stabili dependentele dintre activitati;
- se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;
- se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului).
Planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate) si materiale (echipamente, utilaje)
pentru fiecare activitate identificata în proiect în functie de prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).
Planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate, estimarea surselor de venituri,
identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor de rezolvarea a acestora.
Ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si activitatilor proiectului se utilizeaza
diagramele Gantt.
Faza de realizare consta în executia efectiva a activitatilor în vederea executarii produsului final / serviciului.
Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza permanent costurile si progresul realizat, încadrarea
în termenele stabilite si va interveni în cazul în timp util pentru a reduce eventualele neconcordante ivite.
Faza de terminare presupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din punct de vedere al
metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate, performantele echipei de proiect (vezi echipa de
proiect), încadrarea în termenele si bugetul proiectului, calitatea produsului / serviciului, în general daca au fost
atinse obiectivele proiectului si performanta dorita.

M2 Managementul proiectelor 3
Managementul unui proiect.
Noţiunea de management de proiect
Managementul de proiect este o metodologie formală anume elaborată pentru a gestiona proiecte. Acest tip
de management este diferit de managementul activităţii de rutină având ca scop reducerea riscului şi incertitudinii
implementării proiectelor.
Managementul proiectelor
Planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor legate de proiect şi motivarea
tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor
de performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decur din calitatea de
leadership
Managementul de proiect va ţine cont şi de faptul că produsul proiectului şi activitatea proiectului sunt
definite la mai multe niveluri, care se conturează în succesiunea etapelor proiectului. Dintre acestea mai importante
sunt trei şi anume :
● Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat în organizaţie, acesta fiind o necesitate rezultată
din obiectivele de dezvoltare ale companiei/organizaţiei. Integrarea proiectului va fi abordată în studiul de
fezabilitate.
● Nivelul strategic care presupune elaborarea unui plan strategic pentru implementarea proiectului, care va conţine
jaloanele de evoluţie ale proiectului. Strategia proiectului se elaboreazăîn etapa de definiţie a proiectului.
● Nivelul tactic care are la baza strategia. Se elaborează pe baza planului strategic, obiectivele şi planurile de lucru
identificate la nivelul echipelor de lucru şi a participanţilor la execuţia proiectului. La acest nivel se planifică, se
monitorizează şi se evaluează metode de lucru detaliate. Acest lucru se realizeazăîn etapa implementării
proiectului.
Matricea obiective – metode
Plecând de la necesitatea de a face faţă incertitudinii şi riscului pe care le pune în discuţie realizarea unui
proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge obiectivele proiectului, care de cele mai multe ori
sunt considerate a fi bine definite. În acest sens s-a realizat o matrice a obiectivelor şi metodelor identificând o
clasificare a proiectelor în patru tipuri:
● Proiecte cu obiective bine definite şi metode bine definite de atingere a obiectivelor, dând ca exemplu în acest
sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind să fie planificate sub forma unor activităţi bine definite şi clar
întelese.
● Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activităţi slab definite, exemplu proiecte pentru realizarea unui nou
produs. Fiind planificate în termenii unor rezultate intermediare cunoscute, metoda de obţinere a acestora va fi
definită pe masură ce se pot obţine informaţii despre modul optim de realizare a obiectivelor.
● Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte pentru realizarea sistemelor
informatice. Aceste proiecte sunt planificate în termeni de etape ale ciclului de viaţă. Obiectivele sunt definite în
termeni conceptuali, dar specificaţia este detaliată progresiv, cu fiecare nouă etapă a proiectului.
● Proiecte cu obiective şi metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare, schimbare organizaţională. Aceste
proiecte sunt definite în termeni de praguri de acces sau bariere. Pentru ca proiectul să se termine cu succes trebuie
să se atingă un prag de acces pâna la o anumită dată.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului. Pentru a
stabili acest set de criterii trebuie ca toţi cei interesaţi în implementarea proiectului să participe la stabilirea reuşitei
succesului proiectului:
● sponsorul - valoare
● beneficiarii – funcţionalitate
● proiectanţii – cea mai bună soluţie de proiectare
● managerii – încadrarea în limitele bugetare şi în timp.
Plecând de la aceste principii iată o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:
Criterii de succes
 Livrabilul îşi atinge scopul economic declarat.
 Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor.
 Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor şi comunităţii.
 Proiectul îndeplineşte obiectivele prestabilite în condiţiile cerute şi la calitatea cerută.
 Proiectul se încadrează în bugetul de timp şi de cost.
 Proiectul satisface nevoile echipei de proiect.
 Aduce un profit echipei de proiect.
De ce eşuează proiectele
Proiectele pot eşua din cauze ca:
 Lipsa coordonării adecvate a resurselor şi activităţilor
M2 Managementul proiectelor 4
  Lipsa comunicării dintre părţile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea cerinţelor clientului
 Estimarea nerealistă a costurilor şi duratei proiectului, fapt ce poate conduce la depăşirea bugetului sau a
termenului
 Planificarea defectuoasă a resurselor şi a activităţilor din proiect
 Monitorizarea defectuoasă a etapelor proiectului.
Managerul de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui
proiect, fie ca atribuţie profesională în cadrul unui post cu normăîntreagă fie ca sarcină de îndeplinit într-o situaţie
dată. Pentru orice lucrare definităîn termenii managementului de proiect, managerul de proiect este persoană
responsabilă de materializare a acesteia.
Metodologii de management de proiect
De ce este necesară o metodologie ?
În lipsa unei metodologii care să stabilească clar procese de management, managerii de proiect vor avea idei
diferite asupra modului în care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat în diferite momente, etape ale
proiectului care sunt responsabilităţile, sarcinile şi autoritatea fiecarui rol în parte.
Prin urmare metodologia:
● permite ca durata şi costul să fie păstrate în limitele toleranţelor admise ;
● îmbunătăţeşte performanţa, productivitatea şi calitatea serviciilor de management de proiect ;
● creşte încrederea clientului în finalizarea cu succes a proiectului. 
Metodologia de management de proiect
Set de procese de management, fiecare cu resurse şi activităţi clar definite, care transformă intrările procesului în
ieşirile definite prin justificarea economică.
Orice metodă/ metodologie abordată trebuie să urmărească acelaşi scop şi anume să clarifice :
● Obiectivele proiectului
● Rolurile şi responsabilităţile celor mai importanţi participanti la proiect
● Punctele de control, în care se face analiza şi verificarea evoluţiei / progresului proiectului
● Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect.
● Norme de control al activităţii dintre etape, astfel încât să se poată semnala din timp eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activităţile clasice de management de proiect : planificarea, executarea,
gestionarea, analizarea şi verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Există numeroase metodologii
de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six
Sigma) însă, există şi trei metodologii publice (BS6079 – Ghid de management al proiectelor, PRINCE –
gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul calităţii – directive de calitate în managementul de
proiect).
Metodologia TenStep răspunde nevoii de a impune o disciplină şi un control în managementul unui proiect pe
masură ce acesta creşte în dimensiuni. În acest sens TenStep Project Management Process™ este împărţit în zece
paşi : primii doi pentru definire şi planificare, iar următorii opt pentru managementul şi controlul activităţii.

M2 Managementul proiectelor 5
Metodologia Six Sigma este utilizată pentru a reduce pierderile şi a îmbunătăţi calitatea şi performanţa în
domeniul cost şi timp, în orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma oferă o serie de unelte statistice care
conduc la creşterea profitabilităţii şi calităţii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaţiei prin care se
urmăreşte îmbunătăţirea calităţii.

Astfel, putem spune că scopul strategiei Six Sigma vizează creşterea profitului unei organizaţii prin eliminarea
variabilităţii, reducerea numărului defectelor şi eliminarea pierderilor, care îndepărtează consumatorul şi dăunează
organizaţiei.
Strategia Six Sigma poate fi înţeleasă şi percepută în trei moduri diferite:
 Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci când se obţin 3,4 defecte per un million de oportunităţi.
DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportunităţi ) permite organizaţiei să se concentreze asupra
complexităţii produselor sau proceselor sale.
 Metodologic : Six Sigma se bazează pe utilizarea a două metode DMAIC – Defineşte, Măsoară,
Analizează, Imbunătăţeşte, tine sub Control – folosită, de regulă, atunci când se urmăreşte îmbunătăţirea
produselor/ serviciilor sau proceselor existente şi DMADV – Defineşte, Măsoară, Analizează, proiectează/
Design, Verifică– utilizată atunci când se doreşte proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six
Sigma integrează cea mai mare parte a tehnicilor managementului calităţii totale (TQM) şi altele noi,
bazate pe îmbunătăţirea performanţei şi a excelenţei în afaceri.
 Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaţiei proceselor organizaţiei, focalizarea atenţiei asupra
consumatorului şi luarea deciziilor pe baza de date şi fapte.
Intre strategia Six Sigma şi modelul de sistem de management al calităţii furnizat de ISO 9001:2000 există o relaţie
de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaţii care implementează aceste
strategii ale calităţii, concretizate în creşterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numărului defectelor,
creşterea satisfacţiei consumatorului şi fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 porneşte de la premisa unui ciclu de viaţă complet al produsului, care începe cu apariţia ideii
de proiect şi se termină cu dezafectarea la sfârşitul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se pretează cel mai
bine proiectelor tehnologice de anvergură, şi odată proiectul demarat, consideră că managerul de proiect deţine
controlul integral asupra activităţii, recurgându-se în limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu
impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomandă explicit utilizarea unei structuri de defalcare
pe produse şi scoate în evidenţă avantajele utilizării unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea
evoluţiei.

M2 Managementul proiectelor 6
 Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079

Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment – Proiecte în medii controlate) circumscrie

organizarea, managementul şi controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat în 1989, iniţial ca standard
britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatică. Cea mai recentă versiune este
PRINCE 2 a fost publicată în 1996 şi se constituie într-o abordare generică pentru managementul tuturor tipurilor
de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientată pe produs, include procese verificate de project
management având la baza opt componente :
  Componentele sistemului PRINCE :

M2 Managementul proiectelor 7
Evaluarea proiectelor

Aspecte generale
Prin evaluare se înţelege emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse.
Prin evaluare se compară stadiile de realizare faţă de cele stabilite iniţial, fiind un proces continuu dar şi post-
proiect .
Evaluarea permanentă urmăreşte încadrarea în termenele şi resursele stabilite iniţial precum şi desfăşurarea
activităţilor planificate, informaţiile obţinute fiind utilizate de catre managerul de proiect în conducerea proiectului.
Evaluarea finală a proiectului urmăreşte finalizarea la termen cu succes a proiectului.
Evaluarea vizează patru aspecte:
● resursele investite
● activităţile desfăşurate
● rezultatele obţinute
● stadiul realizărilor
De asemenea, evaluarea va furniza informaţii cu privire la următoarele aspecte:
● dacă proiectul şi-a atins obiectivele;
● dacă activităţile au fost bine realizate
● dacă resursele au fost utilizate eficient
● dacă au ramas aspecte nerezolvate
Pentru ca evaluarea să fie bine realizată sunt necesare etape intermediare de analiză, monitorizare a proiectului,
precum şi stabilirea de indicator şi standarde de performanţă.
Schema de evaluare şi monitorizare se stabileşte în faza de planificarea a proiectului şi ea trebuie inclusă atât în
planificarea activităţilor cât şi a costurilor.

Reducerea duratei şi costurilor proiectelor.

Durata proiectului poate fi redusă dacă se va realiza o analiza atentă a acestuia, a planului iniţial şi se vor face
corelaţii corecte între activităţi, resursele implicate, riscurile acceptate şi calitatea dorită.
Metode de reducere a duratei proiectului:
1. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecărei actvităţi şi analiza tuturor aspectelor implicate (pozitive şi
negative), cautându-se unele modalităţi de reduce a acestora. Astfel se vor căuta răspunsuri de întrebări ce vizează:
● scopul ( Ce se efectuează? De ce se efectuează? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?)
● locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfăşura? Unde se va desfăşura? )
● succesiunea activităţilor ( Când va fie executată? De ce atunci? Când ar mai putea fi executată? Când va fi
executată? )
● resursa umană ( Cine o va executa? De ce acea personă? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o va executa? )
● mijloace ( Cum se va executa? De ce se execută astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va face? )
Astfel se va analiza dacă planificarea făcută iniţial este cea mai bună sau poate fi redusă.
2. Suprapunerea activităţilor : presupune căutarea acelor activităţi care pot fi realizate simultan, ţinându-se cont
de intercondiţionările dintre activităţi şi resursele alocate pentru activităţi.
3. Creşterea riscului : presupune micşorarea duratei unei activităţi cu anumite riscuri, de exemplu:
● micşorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionării furnizorul să nu
le aibă pe stoc şi să fie nevoie să se comande în afara ţării,
● micşorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta să aibă deficienţe.
Astfel de situaţii sunt nedorite şi pot conduce la eşec, de aceea este bine ca în cazul utilizării acestei tehnici să se
facă o analiză foarte detaliată.
4. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activităţi necritice care pot fi amânate
pentru mai multe perioade de timp.
5. Creşterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de execţie în general este costisitoare se poate apela pentru
reducerea duratei la costul mediu. În acest sens se va creşte costul activităţilor critice (care au costul cel mai mic pe
unitatea de timp) micşorându-se durata. Se va reface noul drum critic şi noile costuri. Costul creşterii va fi
comparat cu costul mediu pe unitatea de timp alocat întregului proiect, şi în cazul în care este mai mic, atunci
reducerea duratei este benefică.
Aceasta metodă pare aparent simplă dar în practică nu este foarte simplu să replanifici duratele tuturor activităţilor
după o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar în raport cu timpul, iar resursele nu pot
fi întotdeauna transformate în unităţi monetare ( Ex: dacă o masină produce din construcţie 3 piese pe oră, nu pot
produce mai multe pe oră chiar dacă ele înseamnă bani, sau dacă spaţiul unei hale în care are loc producţia este
limitat el nu poate fi extins pentru a lucra mai mulţi oameni ).
Dacă este totuşi posibil să reducem durata proiectului prin creşterea costului atunci este posibil şi invers, adică
săreducem costul prin creşterea duratei . Dacă această creştere se referă la activităţile necritice, atunci se poate
creşte durata acestora fără să fie afectată durata totală. Dacă resursele obţinute prin reducerea costului determinată

M2 Managementul proiectelor 8
de creşterea duratei activităţilor necritice pot fi redirecţionate către alte activităţi, atunci putem spune ca se va
reduce şi costul şi durata.
În concluzie duratele nu pot fi reduse la nesfârsit, exista un nivel minim de reducere a duratei până la care costul
mediul nu creşte. Graficul final/ reţeau finală se va realiza după ce au fost analizate şi epuizate toate aceste
metode şi tehnici de reducere a duratei şi costurilor, cu păstrarea legăturilor logice dintre activităţi.

Calitatea în managementul proiectelor.

Plecând de la cele trei principii pe care se bazeaza reusita unui proiect, si anume finalizarea în termen, încadrarea în
limitele bugetare si de calitate, ajungem la notiunea de calitate . Atunci când vorbim de calitate în cadrul unui
proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului rezultat, pe de o parte, dar si la
calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.
Calitatea produsului
Cerintele în ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai cunoscute sunt:
BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.
Calitatea produsului în contextul proiectelor trebuie va raspunde urmatoarelor:
- satisfacerea cerintelor clientului/beneficiarului
- respectarea specificatiei
- rezolvarea problemei
- corespunde conditiilor de utilizare
Pentru a satisface cerintele clientului trebuie ca:
● clientul sa-si fi definit cu exactitate problema si sa se fi exprimat în termeni care sa reflecte exct ceea ce gândeste
● persoana care va întocmi specificatia sa fie în tema cu exact ceea ce a spus clientul
Specificatia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client în termeni ca:
● functionalitatea ceruta a produsului final si a componentelor sale
● standardele de proiectare pe care trebuie sa le satisfaca
● limitele de timp si cost între care sa se realizeze
● diverse “capabilitati” ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanta, posibilitate de adaptare
Calitatea procesului de management
Cerintele în ceea ce priveste calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin standarde de
calitate. În acest sens exista Ghidul ISO 10006 Managementul calitatii – Directive privind calitatea în
managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al proiectelor, corelate cu elementele
din “ Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor ” publicat de Institutul de Management al proiectelor
din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce trebuie avute în vedere pentru a avea siguranta ca procesul de
management abordeaza problemele cuvenite.
Fara îndoiala ca aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente în realizarea unui
proiect, va spori sansele de furnizarea a unei solutii reusite.
Asigurarea calitatii se refera la luarea tuturor masurilor necesare pentru a avea siguranta atât ca produsul cât si
procesul de management sunt corecte, nu necesita schimbari, retusuri. Cel mai bun rezultat, din punctul de vedere
al costului duratei si calitatii se va obtine daca produsul este bun de la prima încercare.
Controlul calitatii presupune existenta unei proceduri prin care sa se verifice produsul, pe masura ce se executa,
cât si procesul de management, pe masura ce este implementat. Controlul calitatii produsului si procesului de
management sunt diferite, în sensul ca daca productia realizata poate fi controlata pe esantioane cu testare
distructiva pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu poate fi testat distructiv. Daca a fost gresit
atunci este iremedibil.
În cazul procesului de management controlul calitatii presupune luarea masurilor necesare pentru ca procesul sa fie corect înca de la început.
Calitatea cui? A produsului A procesului de management
Asigurarea calitatii ● experienta anterioara ● experienta anterioara
● specificatie bine definita ● proces bine definit
● standarde ● standarde
● analize de proiectare ● verificari de control
● resurse calificate ● manageri calificati
● controlul schimbarii ● procese stabile
Controlul calitatii 1. Monitorizeaza 1. Monitorizeaza
2. Compara 2. Compara
3. Corecteaza 3. Corecteaza
 Fiecare componenta  Procesele
 Configuratia lor  Rapoartele
 Produsul final  Rezultatele

M2 Managementul proiectelor 9