Managementul proiectelor

Suport curs

CUPRINS
Capitolul 1. Noiuni generale despre proiecte

Noiuni de baz

Calitatea n managementul proiectelor

Tipuri de finanare

Capitolul 2. Planificarea proiectului

Problema

Scopul proiectului

Obiectivele proiectului

Activiti

Echipa de proiect

Resurse

Bugetul proiectului

Planul de proiect; matricea logic (cadrul logic)

Capitolul [Link] proiectului

Lansarea proiectului

Managementul etapelor

Controlul resurselor timp i buget alocat

Managementul configuraiei

Documente specifice

Capitolul 4. Monitorizarea proiectului

Managementul riscurilor

Gestionarea schimbrilor

Controlul resurselor

Evaluarea proiectului

Anexe
SCHEMA UNUI PROIECT/PROGRAM DE SNTATE
PROIECTE CU FINANARE EXTERN NERAMBURSABIL POSTADERARE
UNITATEA IMPLEMENTARE I COORDONARE PROGRAME DIN MINISTERUL SNTII
FINANRILE NERAMBURSABILE

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 1. NOIUNI GENERALE DESPRE PROIECTE

NOIUNI DE BAZ
PROIECTUL : Definiii posibile
Set de activiti desfurate ntr-o perioada de timp determinat, planificate i controlate i
care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei.
Ansamblu de activiti planificate care se adreseaz unei probleme specifice, i propune s
ating obiective specifice, n limite de timp bine definite (are un nceput i un sfrit bine
determinate) i beneficiaz de fonduri limitate.
PROGRAMUL este :
Ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n general fr un termen de
ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru
ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei.
Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durata n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Exemple de proiecte:
Crearea unui site pentru organizaie
Achiziionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaie
Campania de marketing pentru un nou produs
Reamenajarea unui departament din companie
nnoirea reelei IT/telefonice din cadrul companiei
Reorganizarea activitii unui department (inclusiv management)
Construirea unei case
Dezvoltarea unui sistem informatic
Exemple de proiecte de sntate:
programe care se adreseaz unor probleme (TBC, HIV);
programe care se adreseaz unei populaii inta (femei, copii);
programe care se adreseaz unor determinani ai strii de sntate (stil de via).

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Noiunea de management de proiect

Managementul de proiect este o metodologie formal anume elaborat pentru a gestiona proiecte. Acest
tip de management este diferit de managementul activitii de rutin avnd ca scop reducerea riscului
i incertitudinii implementrii proiectelor.
Managementul proiectelor
Planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor legate de proiect i motivarea
tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i
criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din
calitatea de leadership.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului.
Pentru astabili acest set de criterii trebuie ca toi cei interesai n implementarea proiectului s participe
la stabilirea reuitei succesului proiectului:
sponsorul valoare;
beneficiarii funcionalitate;
proiectanii cea mai bun soluie de proiectare;
managerii ncadrarea n limitele bugetare i n timp.
Metodologia de management de proiect
Set de procese de management, fiecare cu resurse i activiti clar definite, care transform intrrile
procesului n ieirile definite prin justificarea economic.
Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc acelai scop i anume s clarifice:
Obiectivele proiectului;
Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect;
Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului proiectului;
Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;
Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din timp problemele.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect: planificarea, executarea,
gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Exist numeroase
metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare
specifice (TenStep, Six Sigma) ns, exist i trei metodologii publice (BS6079 Ghid de management
al proiectelor, PRINCE gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 Managementul calitii
directive de calitate n managementul de proiect).

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Metodologia Ten Step rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui
proiect pe masur ce acesta crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process
este mprit n zece pai: primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru
managementul i controlul activitii.

Metodologia Six Sigma este utilizat pentru a reduce pierderile i a imbunti calitatea i performana
n domeniul cost i timp, n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie de unelte
statistice care conduc la creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul
oganizaiei prin care se urmrete imbuntirea calitii.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Astfel, putem spune c scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei organizaii prin
eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care indeprteaz
consumatorul i duneaz organizaiei.
Strategia Six Sigma poate fi ineleas i perceput in trei moduri diferite:
Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obin 3,4 defecte per un million de
oportuniti. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportuniti ) permite organizaiei s se
concentreze asupra complexitii produselor sau proceselor sale.
Metodologic : Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC Definete,
Msoar, Analizeaz, Imbuntete, ine sub Control folosit, de regul, atunci cnd se
urmrete imbuntirea produselor/serviciilor sau proceselor existente i DMADV Definete,
Msoar, Analizeaz, proiecteaz/ Design, Verific utilizat atunci cand se dorete proiectarea
unor noi produse/servicii sau procese. Six Sigma integreaz cea mai mare parte a tehnicilor
managementului calitii totale (TQM) i altele noi, bazate pe imbuntirea performanei i a
excelenei in afaceri.
Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea ateniei
asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baza de date i fapte.
ntre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO 9001:2000
exist o relaie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaii care
implementeaz aceste strategii ale calitii, concretizate in creterea profitului, reducerea costurilor,
reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei consumatorului i fidelizarea acestora. (Sursa:
lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 pornete de la premisa unui ciclu de via complet al produsului, care incepe cu
apariia ideii de proiect i se termin cu dezafectarea la sfaritul duratei de exploatare a proiectului
finalizat. Se preteaz cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergur, i odat proiectul demarat,
consider c managerul de proiect deine controlul integral asupra activitii, recurgandu-se n limitele
reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management al
proiectelor, dar recomand explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse i scoate n
eviden avantajele utilizrii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evoluiei.
Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate)
realizeaz organizarea, managementul i controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in
1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie
informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a fost publicat in 1996 i se constituie intr-o
abordare generic pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza
Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

planificarea orientat pe produs, include procese verificate de project management avnd la baza opt
componente :
Componentele sistemului PRINCE :

PROPUNEREA DE FINANARE este un document scris prin care solicitantul cere fonduri de la
finanator pentru un proiect. Propunerea de finantare (aplicaie, cerere) trebuie s conin elementele
eseniale ale proiectului ct i acele elemente care pledeaz n favoarea solicitantului.
FINANATORUL este o persoan sau o instituie (guvernamental sau privat) care ofer sprijin
financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract,
fr a urmri n schimb alte avantaje dect o schimbare spre binele comunitii.
FINANAREA reprezint oferirea n administrare a unor fonduri n scopul realizrii unui
program/proiect ale crui specificaii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator.
Finanrile pot fi:
nermabursabile (grant-uri);
rambursabile (credite sau mprumuturi).
A NU SE CONFUNDA FINANAREA CU SPONSORIZAREA I DONAIA
Sponsorizare o afacere de interes reciproc ntre o organizaie, persoan i un agent commercial, n
care organizaia ofer promovarea sponsorului (publicitate), n schimbul banilor primii.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Donaia primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care
le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie.
Grup int grup de populaie, numit grup dezavantajat, la care se refer proiectul, i din care un
anumit numr este posibil s fie selectat ca beneficiari direci.
Beneficiari acei indivizi asupra crora proiectul are un impact direct; ei particip n cadrul
proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificai.
Beneficiarii pot fi:
direci cei pentru care sunt activitile proiectului;
indireci care beneficiaz n mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o
facem beneficiarilor direci.
Caracteristicile proiectelor
Proiectele au un scop proiectele au scopuri bine definite i sunt fcute pentru a produce
rezultate msurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate
anterior.
Proiectele sunt realiste scopul ar trebui s fie realizabil innd seama att de cerinele pieei
ct i de disponibilitile umane i fianciare existente.
Proiectele sunt limitate n timp i spatiu au nceput i sfrit bine determinat n timp i se
desfoar ntr-un loc concret.
Proiectele sunt complexe implica abiliti variate de planificare i implementare i diveri
parteneri sau susintori.
Proiectele sunt colective sunt produsele unei munci colective ale unei echipe de proiect.
Proiectele sunt unice se nasc din idei noi, contin o solutie specific la o problema specific
ntr-un anumit context;
Proiectele sunt o aventur fiecare proiect este diferit, implica riscuri i incertitudini.
Proiectele pot fi evaluate conin obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate
aprecia dac am facut ce ne-am propus la calitatea dorit.
Clasificarea proiectelor dup :
a. amploarea lor :
organizaional;
local; naional; regional; internaional.
b. domeniul obiectivului i activitile proiectului :
proiecte industriale; proiecte comerciale;
proiecte culturale; proiecte tiinifice; proiecte ecologice;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

proiecte educaionale;
proiecte de management.
Structurarea proiectelor
ntrebri

Capitole importante

n ce context va fi acest proiect?

Definirea scopului, obiectivelor,

Ce schimbri va produce?

contextului i grupurilor int

De ce s facem acest proiect?

Ce rezultate am obine?
Pentru cine este acest proiect?
Care ar fi metodologia, abordarea aleas?

Coninut

Ce activiti sunt necesare?

Ce este nevoie pentru ca proiectul s mearg?
Unde va fi implementat?

Unde, cnd

Ct va dura?
Cnd va ncepe i cnd se va termina?

Aspecte practice

Ce logistic este necesar?

Care este costul total?

Finanare

De unde obin finanare?

Care este modul de abordare al finanatorului i ce
condiii sunt?
Am nevoie de parteneri?

Parteneri

Cine sunt?
Care este rolul lor?
Ce trebuie fcut pentru coordonarea lor?
Proiectul are nevoie de asisten tehnic?

Mijloace de aciune

De alt sprijin financiar?

Putem folosi facilitile existente?
Comunicare intern: cum va circula informaia n

Comunicare

cadrul echipei de proiect?

Comunicare extern: are proiectul nevoie de
acoperire media? (De ce? Cum? Sub ce aspecte?)

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs
Cnd i cum va fi evaluat?

Evaluare i continuare

Ce aspecte vor fi evaluate? De ce?

Ce continuare va avea proiectul?

Dac am rspuns la majoritatea ntrebrilor, putem spune c ne-am sistematizat ideile i avem o baz
de la care s plecm.
Urmtorul pas ar fi s vedem ce ne ofer piaa: finanri, parteneri, alte resurse.
CALITATEA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Plecnd de la cele trei principii pe care se bazeaz reuita unui proiect, i anume finalizarea n termen,
ncadrarea n limitele bugetare i de calitate, ajungem la noiunea de calitate . Atunci cnd vorbim de
calitate n cadrul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului
rezultat, pe de o parte, dar i la calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.
Calitatea produsului
Cerintele n ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai
cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.
Calitatea produsului n contextul proiectelor trebuie s raspund unor condiii:
- satisfacerea cerinelor clientului/beneficiarului;
- respectarea specificaiei;
- rezolvarea problemei;
- corespunde conditiilor de utilizare.
Pentru a satisface cerinele clientului trebuie ca:
clientul s fi definit cu exactitate problema i s se fi exprimat n termeni care s reflecte exact
ceea ce gndeste;
persoana care va ntocmi specificaia s fie n tem cu exact ceea ce a spus clientul.
Specificaia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client n termeni ca:
funcionalitatea cerut a produsului final i a componentelor sale;
standardele de proiectare pe care trebuie s le satisfac;
limitele de timp i cost;
diverse capabiliti ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenan,
posibilitate de adaptare.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

Managementul proiectelor

Suport curs

Calitatea procesului de management

Cerinele n ceea ce privete calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin
standarde de calitate. n acest sens exist Ghidul ISO 10006 Managementul calitii Directive privind
calitatea n managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al
proiectelor, corelate cu elementele din Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor
publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce
trebuie avute n vedere pentru a avea sigurana ca procesul de management abordeaz problemele
cuvenite.
Fr ndoial c aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente n
realizarea unui proiect, va spori ansele de furnizare a unei soluii reuite.
Asigurarea calitii se refer la luarea tuturor msurilor necesare pentru a avea sigurana c produsul i
procesul de management sunt corecte, nu necesit schimbri, retuuri. Cel mai bun rezultat, din punct
de vedere al costului, duratei i calitii se va obine dac produsul este bun de la prima ncercare.
Controlul calitii presupune existena unei proceduri prin care s se verifice produsul, pe masur ce
se execut, ct i procesul de management, pe masur ce este implementat. Controlul calitii
produsului i procesului de management sunt diferite, n sensul c dac producia realizat poate fi
controlat pe eantioane cu testare distructiv pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu
poate fi testat distructiv. Dac a fost greit atunci este iremediabil.
n cazul procesului de management, controlul calitii presupune luarea msurilor necesare pentru ca
procesul s fie corect nc de la nceput.
TIPURI DE FINANARE
Surse de finanare publice: Comisia European-Instrumentele Structurale sau alte Programe
Comunitare, Ministere, Agenii guvernamentale - credite garantate de diferite fonduri de stat, ajutoare
financiare nerambursabile, finanri europene i alte tipuri de soluii financiare.
Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finanare.
Surse de finanare private:
fundaii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation, Rockefeller Brothers Fund, etc.);
fundaii ale unor companii (Vodafone, McDonalds, Sensi Blu, Fundaia Dinu Patriciu);
fundaii cu scopuri speciale (Fundaii pentru ajutorarea victimelor inundaiilor, cutremurelor)

Prof. ing. Daniela Cojocaru

10

Managementul proiectelor

Suport curs

Avantaje
Surse publice
Sume mari de bani

Surse private
Pot fi mai flexibile n legtur cu nevoile i
circumstanele specifice.

Mai uor de identificat i de actualizat.

Mai puin formale.

Probabil acoperire a unei mari pri din proiect, Au candidai puini.

dac nu toate costurile.
Asigur personal pentru asisten tehnic.

Asigur diferite tipuri de suport.

Dezavantaje
Surse publice

Surse private

Birocratice.

Fonduri relativ reduse.

Propunerile trebuie s fie mai elaborate.

Prioritile se pot schimba rapid.

Mai multe rigori de respectat dup alocarea Personalul restrns diminueaz ocazia unor
fondurilor.

vizite preliminare.

Continuitatea lor este influenat politic.

Pot s nu motiveze respingerea propunerii,

ceea ce ngreuneaz mbuntirea calitii
propunerilor viitoare.

Obinerea informaiilor despre finanatori

o la centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale;
o la Ageniile de Dezvoltare Regional;
o la ministere;
o pe internet;
o la alte organizaii finanate;
o din ziare
Solicitanii de finanare nceptori vd n scrierea propunerilor o art a propoziiilor bine ticluite i a
bugetelor detaliate, cnd de fapt cea mai mare parte nseamn planificare n timp, relaii i
credibilitate. (Cronica Filantropiei)
Prof. ing. Daniela Cojocaru

11

Managementul proiectelor

Suport curs

Persoanele cu experien n alctuirea propunerilor de finanare i a obinerii de fonduri n general, tiu

c o organizaie/instituie poate petrece o perioad ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile
sau ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea.
Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relaiilor i
obinerea de informaii edificatoare despre finanator, contribuie la succesul finanrii.
Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea
preliminar a potenialului finanator.
Se estimeaz c ansele dvs. cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte de a scrie proiectul.
Ce informaii ar trebui de aflat de la finanator, nainte de a scrie propunerea de finanare?

care sunt domeniile de interes ale finanatorului?

ce criterii de eligibilitate are?

ce tipuri de proiecte a mai finanat?

care sunt sumele alocate i pe ce perioad de timp?

ce tipuri de cheltuieli finaneaz i ce nu?

ct dureaz procesul de evaluare a propunerii? (Cnd voi primi rspuns? Dar cnd voi primi
banii?)

care sunt termenele de depunere a cererilor?

care sunt modalitile de contact?

Fiecare instituie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne i proceduri. Unele au un formular de
aplicaie standard, altele nu, dar doresc s afle anumite lucruri despre proiect.
Ce NU trebuie s uite solicitantul de sprijin financiar:
s spun mulumesc;
s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n preajma datelor limit de depunere a
cererilor;
s nu devin revendicativ i agresiv atunci cnd este refuzat.
Interpretarea ghidului de finanare
Cea mai frecvent greeal este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicaiilor din acest
ghid. Consecina este o descalificare din start pentru c propunerea nu a ntrunit criteriile de
eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru c nu s-a inut cont de indicaiile specifice.
Orice ghid de finanare are scopul de a furniza ct mai multe i mai detaliate informaii despre
programul de finanare anunat. El nu trebuie privit ca pe un material scris oarecare pe care este bine sl avem, ci ca pe un instrument ce ajut la elaborarea unei propuneri ct mai bune. Acolo putem s ne
dm seama de ariile de interes ale finanatorului (obiectivele programului, prioriti, domenii), de cum
Prof. ing. Daniela Cojocaru

12

Managementul proiectelor

Suport curs

dorete s arate propunerea (seciuni/elemente ale propunerii) i cum va judeca calitatea ei (criterii de
eligibilitate i evaluare).
Remarcai termenii speciali, cuvintele cheie folosite i cercetai cu atenie condiiile cerute.
Condiiile de eligibilitate sunt primul lucru pe care trebuie s-l citim cu atenie i s verificm c
ntrunim toate aceste condiii. Aceasta este prima etap de selectare a propunerilor dvs.
Criteriile de eligibilitate se pot referi la:
-

domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultur, etc.);

natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universiti, coli, persoane, etc.);

zone geografice (anumite judee, ri, arii geografice);

tipuri de activiti agreate;

condiii de buget (sume limit maxime/ minime, contribuii proprii, etc.);

costuri;

parteneri.

Verificai, nainte s v apucai s scriei propunerea de finanare, c problema pe care o abordai dvs.
se nscrie n sfera de interes a programului de finanare (obiective, prioriti ale programului de
finanare). De asemenea verificai c avei toate actele necesare, n forma dorit (copii, originale,
autentificate, etc.) i la zi, ns nu trimitei actele originale ale organizaiei.
Ar fi de dorit, pentru evitarea problemelor i neclaritilor ulterioare, ca semnturile originale s fie cu
cerneal albastr, pentru a se putea distinge de copii.
Citii ghidul pn la capt, inclusiv condiiile de contractare, raportare i de comunicare cu finanatorul.
Dac ndeplinii cerinele ghidului, numai atunci are rost s v apucai s construii o propunere de
finanare.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

13

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 2. PLANIFICAREA PROIECTULUI

PROBLEMA
Orice propunere de finanare conine anumite elemente de baz, miezul proiectului, fr de care nici
proiectul, respectiv nici propunerea de finanare, nu ar avea sens.
Acestea sunt : problema/scopul, obiectivele, activitile, bugetul i evaluarea.
Pe lng acestea, n funcie de fiecare program de finanare, de specificul i cerinele lui mai exist alte
elemente care completeaz cererea de finanare (pagina de titlu, rezumatul, cadrul logic, durabilitatea,
descrierea partenerilor i a aplicantului, anexele, etc)
Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu
acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectului.
Totui multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne nconjoar. Noi vrem
ceva, iar grupurile noastre int au nevoie de altceva. Folosim o lege a pieei, nu te obosi s furnizezi
ceva, dac nu este cerere.
Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:

Care sunt nevoile grupurilor int?

Ct de prioritare sunt?

Proiectul este dorit de grupurile int?

Este diferit de ceea ce s-a mai fcut?

Are sens n contextual social-economic-politic-educaional?

Ce schimbri va provoca?

Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i, implicit
al unei propuneri de finanare. n multe formulare de aplicaie analiza nevoilor este imprtiat n mai
multe seciuni, sau se regsete sub mai multe ntrebri. Totui, ea exist n orice formular de aplicaie
(n general la nceput) pentru a pune proiectul n context i a vedea dac este necesar i relevant.
Dar ce este problema?
Problema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat, etc.
Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un complex
de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o comunitate, sau ntreaga
societate la un moment dat.
Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan covritoare asupra
anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

14

Managementul proiectelor

Suport curs

Primul pasIdentificarea problemelor (nevoilor)

Exist mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. n principiu ns,
toate se rezum la paii urmtori:
- Gndete-te la grupul int, la aceia de care i pas. Aterne pe hrtie ct mai multe probleme cu
care acest grup se confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii s o
poat nelege i reine. De exemplu: "rata omajului n rndul tinerilor provenii din casele de copii
este n cretere", "crete numrul de copii nou nscui abandonai n spital", "numrul tinerilor care
merg la biseric a sczut", "puine locuri de munc pentru femei peste 45 ani", etc
- Se prioritizeaz n funcie de urgena lor sau de prioritile organizaiei. Astfel, te vei opri asupra
unei probleme care necesit maxim atenie.
-Se listeaz cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la intrebrile "de ce se
ntmpl problema mea?" (cauze) i "ce dac se intmpl aceast problem?" (efecte)
Mai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe ct mai muli din
factori interesai de aceast problem (membrii ai echipei de proiect, specialiti, autoriti publice,
parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei.
Al doilea pasExpunerea / justificarea problemei
Nu este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra
problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate
elementele care s justifice c:
- Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert nu este o invenie de a voastr
problema, ci chiar exist, exist dovezi. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atest "negru pe
alb" c grupul vostru int este afectat de problema abordat. Evitai astfel suspiciunea c v indreptai
proiectul spre beneficiu personal, sau certitudinea c susinei o idee fantezist, neancorat n realitate.
- Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu
impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De
exemplu sunt de evitat exprimri de genul: "Se tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin
infractori"; mai concret ar fi: "n cartierul X, unde ponderea omerilor este de a%, s-a observat o
cretere a fenomenului infracional de b%, conform sondajului fcut de YZ".
- Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem, c se pot
gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spunei: "vrem s eradicm srcia n
Romnia", ci "prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la imbuntirea vieii
familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel c 50 din aceste familii vor avea un standard
decent de via, "
Prof. ing. Daniela Cojocaru

15

Managementul proiectelor

Suport curs

- Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o atenie
sporit, i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi mai grave pentru
grupul ales, pentru comunitate.
Cu ct vom strnge din timp mai multe dovezi ale existenei problemei, cu att ne va fi mai uor
s sintetizm ce este esenial pentru a expune problema.
Putei s aternei pe hrtie "o poveste" concis a problemei (nu mai mult de o pagin), s revenii dup
un timp cu amnunte i clarificri, s o citii n faa cuiva care nu tie despre ce este vorba. Acesta ar
trebui s neleag clar i fr echivoc ce problem abordai, de ce este o problem, de unde tii c este
o problem i ce efecte are nerezolvarea ei.
SCOPUL PROIECTULUI
Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat, el arat o situatie pozitiv,
ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus.
Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie s fie cuantificabil, evaluabil.
Vom ntlni in literatura de specialitate care este n mare parte n limba englez, mai multi termeni, care
in romnete pot fi tradui prin cuvantul scop. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totui, aceti
termeni au semnificaii diferite, chiar dac apropiate, dar din pcate, adeseori aceste semnificaii depind
de context i interpretri.
Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt limb, este unul
singur i este direct legat de problema identificat. Adesea scopul proiectului este definit ca
reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului.
Recomandari:

enunul scopului trebuie s fie scurt i concis.

nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjucia i pentru a despri doua propoziii. Dac
se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va
fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune.

Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scaderea numarului de omeri din zona Y sau
copiii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X, sa fie reintegrai n familii.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i,
implicit, a rezolvrii problemei.
Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

16

Managementul proiectelor

Suport curs

Obiectivele reprezint un sfrsit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de
deosebire a lor este urmatoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai
enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
ntotdeauna, obiectivele le cutm printre cauzele problemei. Dac rezolvm din cauzele ce au
generat problema, n mod sigur proiectul este viabil i durabil.
Arborele obiectivelor:

O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor
cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una
lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S specific, M msurabil, A abordabil, R
realist, T ncadrabil n timp.
Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea
fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele?
Exemple de obiective SMART:
-

Reducerea cu 1-3 a numrului de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Y, a
oraului X, ntr-un an;

Organizarea activitilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an;

Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lun.

Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea
schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int;
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii sunt unitile de msur cu ajutorul
crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape
suntem de rezultate;

Prof. ing. Daniela Cojocaru

17

Managementul proiectelor

Suport curs

Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea

indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul;
Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem
standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului;
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului
respectiv. Acest pas va fi reluat n secinea de concepere a bugetului;
Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas sunt combinate informaiile generate de paii fcui pn
acum. O reet general pentru un obiectiv ar putea fi: S (un verb de aciune i o stare care s reflecte
indicatorul de performan) al (grup int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (perioad
de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ).
Exemplu: S creasc gradul de integrare n munc al omerilor din Bucureti cu 30% fa de numrul
actual n ase luni cu un cost total aproximativ 200.000 lei.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului . Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de
genul: reflect obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului
vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit
sau standardele de performan sunt prea mici. Cu toate c este o tehnic mai laborioas i pare
"teoretic", ea clarific i uureaz mult munca, att celor care scriu propunerea, ct i celor care citesc.
Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei de fcut i vei putea spune n orice moment ce ai
fcut din ceea ce ai spus c facei.
Obiectivele pot fi ntlnite, ca formulare, i sub form de rezultate (cci am spus c sunt rezultate
intermediare n atingerea scopului). Atunci ar suna cam aa:
Numrul sczut de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X
Activiti culturale desfurate n week-end, pentru tinerii din comunitatea X
200 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului
Se observ, n acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arta o stare la care s-a ajuns, spre
deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau
conjunctiv.
Obiectivele generale ale proiectului
Am nceput s ntlnim tot mai des, demunirea de "obiective generale". Ele se refer la obiectivele pe
scar mai larg, de interes general, n care se nscrie proiectul. Sunt foarte uor de identificat prin
raportarea la obiectivele programului de finanare la care am aplicat.
Dac obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele
generale se pot adresa efectelor problemei.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

18

Managementul proiectelor

Suport curs

Exemplu:
Obiectivele generale:
- Prevenirea dependenei de droguri a tinerilor din zona X;
- mbuntirea strii de sntate a familiilor nevoiae din oraul Y;
- Creterea capacitilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale
Scopul i obiectivele specifice ale proiectului trebuie s se subscrie obiectivelor generale.
ACTIVITI
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la activiti
cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor.
Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor
metode (activiti). Aa cum s-a menionat i la capitolul "obiective", dac pentru un obiectiv nu se
poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.
Clasificarea activitilor conform etapelor proiectului:
Activiti specifice analizei proiectului;
Analiza nevoilor clientului (studii de pia, analize SWOT, PESTE);
Elaborarea justificrii economice a proiectului;
Elaborarea cerinelor i recomandrilor;
Activiti specifice proiectrii i construciei produsului;
Studierea standardelor de calitate;
Selectarea metodelor i tehnicilor de proiectare;
Elaborarea proiectului pentru produs;
Activiti specifice realizrii produsului;
Etapele executrii produsului;
Testare produs;
Punere in funciune;
Instruire;
Activiti specifice managementului de proiect;
Demarare;
Planificare;
Coordonare;
Control;
Terminare.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

19

Managementul proiectelor

Suport curs

Acest capitol trebuie s cuprind:

enunarea fiecrei activiti n parte (doar cele eseniale);

specificarea responsabilului activitii respective;

specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile;

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri:

ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l

constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);

ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l

constituie sub-activitile ce trebuie ntreprinse);

ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (rspunsul la aceast ntrebare v
ajut s determinai secvenele n timp);

cum se vor selecta participanii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii
necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).

Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic;
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate;
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. Principala consideraie este obinerea unui
nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greseal este mparirea activitii n prea multe detalii. Cei
care planifica trebuie sa mpart activitile doar pna la un nivel la care au destule informaii pentru a
deduce resursele necesare;
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie
separat pentru fiecare activitate;
5. Clarificai secvena i dependena. Ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot
avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena.
Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case
const ntr-un numar de aciuni separate, dar interrelaionate: mai nti se sapa i se face fundaia, apoi
se ridica zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea
fundaiei.
6. Se evalueaz dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc
concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea
vor trebui reordonate n succesiune.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

20

Managementul proiectelor

Suport curs

7. Stabilii termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i
o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.
8. Alctuii agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale,
urmatorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal.
9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o masur a progresului
proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
10. Avnd aceste date, stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze
datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n
realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminarii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung
(ca durat) din ntregul proiect.
Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru
proiect. Daca se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit
sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.
11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotarte separat
pentru fiecare sarcina.
12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei.
Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asuma ca un scop pe termen scurt.
Exemplu de planificare a activitilor:
Denumire activitate

Mod de realizare

Resurse alocate

Elaborarea suportului 12-14 iunie

Adaptarea

de

suporturilor existente organizaional 20 ore

curs

Perioada

pentru

specialist

management

instruirea staffului din

la nevoile grupului 1 specialist n management de

filiale

int

proiect 20 ore
1 PC
1500 coli de hrtie; dosare
1 cartu imprimant laser

ECHIPA DE PROIECT
La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-i atinge obiectivele este nevoie de oameni
competeni i motivai care s munceasc n strans colaborare. n acest sens, pentru asigurarea
succesului proiectului este necesar s se constituiasc structura organizatoric, s se stabileasc relaiile

Prof. ing. Daniela Cojocaru

21

Managementul proiectelor

Suport curs

formale din cadrul structurii i clarificarea responsabilitilor ce revin fiecarei persoane implicate, dar i
unitilor organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezint grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor
proiectului i raporteaz managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este format din persoanele direct implicate n activiti de
managementul proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa include
toi membrii echipei proiectului.
Uneori, se poate identifica aa numita echip garant a proiectului, format din persoanele care
acord o garanie, moral sau financiar, de realizare a proiectului.
Echipa de baz a proiectului este echipa format din membrii echipei de proiect care au sarcini i
responsabiliti pe toat durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze ale ciclului de via.
De regul, sunt alocai fulltime n proiect.
Avantajele lucrului n echipa:
-furnizeaz opinii i cunostine pentru probleme complexe;
-reprezint un bun mediu de nvare;
-sunt mult mai orientate catre obiective;
-valorific mai bine resursele individuale;
-pot fi mai uor formate, dizolvate, reorganizate;
-cultiv loialitatea;
-favorizeaz delegarea;
-controleaz comportamentul prin norme proprii.
CERINE ale echipelor de succes :
- interaciune pozitiv;
- prezen efectiv;
- transmiterea cunotintelor;
- dezvoltarea aptitudinilor.
Formarea echipei
Dup modelul Tuckman, etapele evoluiei echipelor sunt:
- constituirea (formarea);
- furtuna (rabufnirea);
- normalizarea (normarea);
- funcionarea (performana);
- suspendarea (desfiinarea) .
Prof. ing. Daniela Cojocaru

22

Managementul proiectelor

Suport curs

Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaz unii cu alii, cunosc problemele, cunosc
exigenele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat n echip.
Furtuna
- apar conflicte, nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor;
- echipa nu este unit.
Normalizarea
- rolurile sunt ntelese i acceptate;
- membrii echipei respect regulile;
- apar comportamente adecvate;
- normele, valorile i comportamentele stabilite n echip se transfer n organizaie.
Funcionarea
- este atins nivelul maxim de performan i eficacitate;
- exist un nalt nivel de ncredere reciproc;
- atenia este centrat pe problemele i obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.
Suspendarea
- la ncheierea misiunii, deseori echipa este desfiinat;
- membrii echipei regret pierderea relaiilor personale i de munc;
- membrii echipei sunt integrai n noi echipe.
Roluri n echipa
Rolul exprim sarcinile pe care trebuie s le execute titularul n cadrul proiectului, responsabilitatea,
autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n cadrul proiectului i
competena (cunotinele i abilitile pe care trebuie s le posede titularul postului, pentru a putea
realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice
permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
roluri singulare;
roluri collective.
Rolurile singulare Sunt roluri deinute de o singur persoan, chiar dac aceasta exprim interesele
unei colectiviti i nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare n proiecte sunt:
sponsor, proprietar (extern i intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al
managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-echip,
membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atras/extern)
Prof. ing. Daniela Cojocaru

23

Managementul proiectelor

Suport curs

planificator, consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamaiilor, inginer n

proiect, manager de achiziii, manager pentru construcii, administrator al proiectului, secretar/
funcionar, contabil al proiectului, managerul iniierii proiectului, manager cu instruirea.
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
Echipa proiectului;
Echipa de management a proiectului;
Echipa garant a proiectului;
Echipa de baz a proiectului (core team);
Sub-echipa.
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie s realizeze:
Planificarea proiectului, executarea i managementul planului;
Stabilirea standardelor, politicilor i procedurilor n proiect;
Comunicarea i documentarea standardelor, politicilor i procedurilor echipei i sponsorului;
Identificarea activitilor i atribuirea responsabilitilor pentru realizarea lor;
Stabilirea cerinelor de resurse i a costurilor;
Comunicarea pentru susinerea proiectului.
Desemnarea persoanei care s ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaz, de regul, n
procesul iniierii proiectului.
Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce privete utilizarea resurselor alocate
proiectului, precum i n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizaie.
Competena profesional a managerului de proiect
Pregatire formal (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunotinte "teoretice";
Experien - cunotinte "practice" + posibilitatea de aplicare;
Aptitudini (abiliti, atitudine personal);
Etic profesional.
Motivarea personalului din echip este necesar deoarece
determin performana;
determin dorina obinerii ei;
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv.
Instrumente de motivare la dispoziia managerului de proiect
Alocarea de activiti interesante;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

24

Managementul proiectelor

Suport curs

Oportuniti de training;
Dezvoltarea profesional, nvarea de lucruri noi;
Recomandri, promovare, creteri salariale.
Sisteme de evaluare a performanei
Ce evalum ?
Performana individual a fiecrui membru al echipei;
Performana echipei n ansamblu.
Cum evalum ?
n proiecte, sistemele de evaluare a performanei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evalurii performanei
Aprecierea performanei (pentru distribuirea corect a recompenselor);
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potenialului de munc prezent i viitor);
Regndirea alocrii sarcinilor i dezvoltrii rolurilor atribuite;
Identificarea necesitilor de instruire (pornind de la deficienele semnalate);
Creterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect);
Dezvoltare individual (informare, ndrumare, sfaturi, aprecieri-sanciuni);
mbuntirea standardelor de performan (valorile criteriilor folosite);
Verificarea procedurilor i sistemelor resurse umane.
Comunicarea n cadrul proiectului
Organizarea comunicrii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea i eficiena comunicrii
determin decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare particip toate persoanele interesate
de proiect.
Tipuri de comunicare:
Verbal;
Nonverbal;
Scris;
Formal;
Informal.
edinele de proiect
Obiective: culegere informaii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informaii.
Tipuri de edine:
de informare;
decizionale;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

25

Managementul proiectelor

Suport curs

de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei soluii, evaluarea unor alternative);
de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de aciune).
Stiluri de comunicare managerial
INFLUENARE
Pregtirea interlocutorului;
Pregtirea argumentelor;
Culegerea informaiilor;
Oferirea de soluii alternative;
Accentuarea mesajului care se dorete transmis;
Acceptarea opiniilor diferite.
INTERVENIE
Definirea clar a obiectivelor comunicrii;
Verificarea nelegerii mesajului;
Eliminarea opiniilor nefondate;
Coordonarea comunicrii.
ANALIZA
Furnizarea i solicitarea informaiilor;
Evaluarea obiectiv a punctelor forte i slabe;
Identificarea problemelor de comunicare;
Identificarea participanilor la comunicare i a rolurilor lor.
CONTROL
Comunicarea clar a ateptrilor fa de subordonai;
Formularea soluiilor;
Solicitarea i culegerea feed-back-ului;
Tendina de accentuare a poziiei i statutului.
Bariere n calea comunicrii
Legate de codificare (scopul comunicrii, abiliti de comunicare, personalitatea, atitudinea i
emoiile, poziia i statutul, relaiile cu receptorii);
Legate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abiliti de
comunicare, personalitatea, atitudinea i emoiile, poziia i statutul receptorului, relaia cu sursa,
ascultarea selectiv);
Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informaii, transmiterea de informaii pariale,
comunicare indirect, combinarea mesajelor);
Prof. ing. Daniela Cojocaru

26

Managementul proiectelor

Suport curs

Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situaia economic, reglementri legale, presiuni ale
unor indivizi-grupuri, diferene culturale.
Planul de comunicare: definete toate parile interesate n proiect, modalitile i frecvena de
comunicare ntre acetia si proiect.
Planul de comunicarea conine:
Parile interesate (auditori ai calitii etc );
Informaiile solicitate;
Informaiile prezentate;
Frecvena de comunicare;
Modaliti de comunicare.
RESURSE
Resursele reprezint orice variabil capabil s defineasc care este cererea pentru execuia unei
activiti i poate fi restricie pentru proiect.
Planificarea unui proiect nu poate fi considerat complet dect dup programarea tuturor activitilor
cu luarea n considerare a resurselor organizaiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
timp,
materiale,
spaiu de activitate,
lichiditi,
utilaje,
for de munc.
Resursele pot fi mprite dup disponibilitate astfel :
Nestocabile : al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp (rmne disponibil uniform
pentru utilizarea n perioadele urmtoare).
Stocabile : o resurs care rmne disponibil dac nu este utilizat i poate fi deplasat n timp n
vederea utilizrii.
Alocarea resurselor pe pachete de activiti. Tipuri de alocare: n serie, n paralel.
Responsabilitatea pentru programarea utilizrii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect.
Este posibil ca de programare sa se ocupe i alte persoane, contractorii i subcontractorii care i
angajeaz pe cei ce urmeaz s execute lucrri.
Informaia despre resurse relativ la activitate poate fi specificat n dou forme :
rata constant : numrul de uniti de resurs cerute de activitate n unitatea de timp,
Prof. ing. Daniela Cojocaru

27

Managementul proiectelor

Suport curs

total constant : specific volumul total de resurse utilizate de activitate.

n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele dou forme, fie o versiune mixt.
Exist i categorii de resurse care nu se programeaz, vom programa resursele care sunt n cantitate
limitat sau foarte importante.
Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din reea a duratei,
numrul unitilor pentru fiecare tip de resurs necesar executrii acelei activiti n limitele stabilite.
Principii de programarea a resurselor
[Link] resurselor presupune nsumarea resurselor fr a lua n calcul disponibilitatea acestora.
Se face practic nsumarea cerinelor pentru fiecare resurs, perioad cu perioad, fiecare activitate fiind
planificat fie la termenul de ncepere cel mai devreme, fie cel mai trziu. Nu ntotdeauna acest
principiu d rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de
inactivitate i pot conduce la ncrcarea resurselor.
2. Cumularea resurselor se utilizeaz pentru evaluarea datelor obinute prin agregare. n acest sens, se
realizeaz pentru fiecare resurs o curb a cerinelor cumulate numit curba S, obinut prin adunarea
resurselor fiecrei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obine pentru fiecare
resurs, conform programrilor la termenele cele mai devreme i la termenele de ncepere cele mai
trzii, excepie resursa bani care are o valoare n timp.
Pentru a rezolva restriciile de timp i/sau resurse pentru activiti se vor folosi urmatoarele proceduri:
alocarea prin care programarea activitilor se va face astfel inct s se respecte limitrile de timp
sau resurse; n acest sens, se definesc limitele resurselor care nu trebuie depite.
nivelarea are ca punct de start o procedur, prin agregarea sau alocarea posibil astfel nct s se
obtin o utilizare optim fr a prelungi durata proiectului.
netezirea presupune definirea timpului de start i durata proiectului precum i asigurarea apriori a
resurselor.
Aceste preceduri presupun:
definirea logicii activitilor i duratele lor;
definirea resurselor cerute de fiecare activitate;
cunoaterea disponibilitilor resurselor n fiecare moment pentru proiect;
prioritile de utilizare a resurselor.
Alocarea n paralel este o abordare alternativ i funcioneaz cel mai bine atunci cnd planificatorul a
cerut o programare cu restricii de resurse, iar timpul poate fi extins fr restricii.
Se pot identifica 6 pai n aplicarea alocarii paralel:

Prof. ing. Daniela Cojocaru

28

Managementul proiectelor

Suport curs

Pas 1: Sunt luate n considerare ziua nti i toate activitile de nceput ale reelei i sunt trecute intro list cu activiti eligibile.
Pas 2: Se caut o activitate cu urmatoarele proprieti:
- are gradul maxim de prioritate,
- poate fi demarat,
- termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristic planificat pentru aceast
activitate. Se compar cerinele de resurse pentru ziua urmtoare cu resursele disponibile n prima zi a
proiectului.
Pas 3: Dac toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficient, se va programa prima zi
a proiectului ca prima zi a activitii i pe list se vor adauga toate activitile succesoare celei deja
programate.
Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmtoare i tot aa pn
sunt luate n considerare toate activitile eligibile petru ziua respectiv.
Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar paii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.
Pas 6: Procedeul se va relua pn sunt programate toate activitile din proiect.
Alocarea n serie se preteaz pentru proiecte n care timpul este limitat, iar resursele pot fi depite.
Aceasta alocare se face prin luarea n considerare pe rnd a fiecrei activiti i nu a zilelor.
Se identifica 5 pasi:
Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitile resurselor pentru fiecare tip de resurs. Astfel, va
exista un tabel pentru fiecare tip de resurs n care se reine cantitatea ce urmeaz a fi disponibil pentru
fiecare zi a proiectului.
Pasul 2: n urma analizei temporale, se va ntocmi o list cu succesiunea prestabilit a activitilor
care alctuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care
iniial va fi identic cu cel stabilit n urma analizei.
Pas 3: Se verific dac activitatea poate fi programat n ntregime (se verific dac activitatea poate
fi executat ntre termenul minim fezabil de ncepere i termenul maxim de finalizare). Dac da,
activitatea se programeaz, dac nu, activitatea poate fi fragmentat. Dac nu se poate fragmenta, se
introduce o nou treapt de disponibilitate a resurselor i pasul se reia pn ce activitatea poate fi
programat.
Pas 4: Dac o activitate apare programat la o dat ulterioar termenului su minim de ncepere, se
vor modifica termenele minime fezabile de ncepere la toate activitile succesoare.
Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitile din proiect.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

29

Managementul proiectelor

Suport curs

Metodele n serie sunt mai des utilizate dect cele n parallel, deoarece cele n paralel tind s
fragmenteze activitile pn la o durat de o zi. De asemenea, n cazul utilizrii soft-urilor de
planificare alocrile n paralel necesit mai mult memorie.
BUGETUL PROIECTULUI
Bugetul este practic partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou puncte de vedere. n primul rnd,
aplicantul care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile posibile din
formular, pentru a cere ct mai mult, sau s umfle costurile, rotunjind mult preuri i necesiti. Deseori,
mai ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului Excel, uit s verifice procentele admise,
sumele maxime i minime. Chiar suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat poate s nu
corespund cu totalul proiectului.
n al doilea rnd, evaluatorii acord o atenie special bugetului, cutnd explicaiile costurilor n
descrierea proiectului, i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului.
De aceea, bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru activitile desfurate n proiect.
Etape n realizarea bugetului:
1. planificarea activitilor proiectului;
2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate;
3. estimarea posibilelor surse de venit;
4. reconcilierea eventualelor diferene ntre cheltuieli i venituri;
5. planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor;
6. determinarea soluiilor pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu
poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate;
7. se supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului;
8. se stabilesc proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii a cheltuielilor
comparativ cu bugetul.
Tipuri de bugete
A. Bugete pe categorii de cheltuieli
Exemplu
Unitate

[Link]

Cost unitate

Costuri (Euro)

coordonator de proiect

lun

10

400

4000

asistent

lun

10

200

2000

Transport lunar

lun

10

50

500

Categorie de cheltuieli
Resurse umane

Prof. ing. Daniela Cojocaru

30

Managementul proiectelor

Suport curs

Echipament
PC

buc.

1000

2000

imprimant

buc.

500

1500

TOTAL

9000

B. Bugete pe categorii de cheltuieli i activitati

Categoria

de Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea n Total

cheltuieli
Resurse
umane
Transport
Echipament
...
...

C. Bugete pe surse de finantare

Finanator A

Finanator B

Contribuia

Contribuie partener

solicitantului
15 %

50%

25%

10%

Costurile eligibile i formularele de buget difer de la un program la altul, ns n mare pot fi

urmtoarele categorii de costuri:
-Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultan, onorariile pentru personalul inclus
n proiect. Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie s fie pltite ctre stat. Tot aici
intr diurna salariailor proiectului. Se recomand ca aceste costuri s nu depeasca sumele practicate
n mod curent n organizaie, sau pe piaa intern.
Adesea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput: cum tiu ct s-i dau lui
Z?Recomandarea este ca salariul s reflecte contribuia, responsabilitile i competena necesare
pentru a desfaura o anumit munc n cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat nainte cu toate persoanele implicate, pentru a vedea care sunt ateptrile lor i posibilitile care li se ofer.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

31

Managementul proiectelor

Suport curs

-Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de cltorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie s se
regseasc n activiti. Cheltuielile de transport n localitate nu se admit dect dac sunt pe deplin
justificate.
-Costuri echipamente-bunuri
Includ toate cheltuielile pentru achiziionarea sau nchirierea echipamentelor: calculatoare, imprimant,
scanner, fax, telefon, camer video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanare sunt incluse
costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanare finaneaz
costuri pentru echipament. Unele finaneaz doar parial aceste costuri, ca i cum ar fi vorba de
nchiriere temporar.
-Costuri directe legate de proiect
Depind foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. n principiu, sunt
acelea care nu se regsesc n nici o alt categorie, i sunt strns legate de activiti specifice ale
proiectului. De exemplu pot fi (dac nu au o rubric separat): cazare / mas participani seminar,
nchiriere sli, consumabile, publicaii.
-Costuri indirecte legate de proiect
Acestea includ o cot parte din cheltuielile curente ale organizaiei, necesare bunei desfurri ale
proiectului (lumin, ntreinere, telefon, secretar, curenie, etc.). n general se accept un procent din
costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum.
Alte tipuri de costuri posibile:

costuri legate de construcii i teren;

costuri pentru servicii (conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaii, etc.) aceste
costuri se refer la sub-contractare (adic plata ctre o firm pentru a livra anumite servicii);

costuri neprevzute (maxim 5%).

Deci, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul
respectiv.
Concluzii
Bugetele cuantific activiti adic ele confer valoare n bani;
Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele sa fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin
obiectivele proiectului;
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului
actual;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

32

Managementul proiectelor

Suport curs

Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma total pe care o consideram necesar atunci cnd
scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei destul de
clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat c propunerea este bun dar suma
prea mare pentru fondurile sale alocate.
PLANUL DE PROIECT
Reprezentarea planului de proiect
n general, orice aciune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat i cu ct ea este
mai complicat i mai ampl cu att devine necesar elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil i n
cazul proiectelor alctuite, n general dintr-un numr mare de activiti care se intercondiioneaz.
Planul unui proiect trebuie s reflecte modul n care se preconizeaz realizarea efectiv a acestuia, de la
concepie i pn la terminare.
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum i cnd obiectivele proiectului vor fi atinse,
prezentnd produsele, activitile i resursele principale.
Procedee de reprezentare a proiectelor (reele, diagrame Gantt)
Diagrama GANTT
Prezint fiecare activitate printr-un segment orizontal a crui lungime este proportional cu durata
activitii.

Reele coordonatoare
Reeua reprezint un desen compus din puncte numite noduri i segmente orientate numite arce care
unesc unele dintre aceste noduri.
n reprezentarea unui proiect, reeaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia,
adic dependenele dintre activitile componente conform planificrii realizat de echipa de

Prof. ing. Daniela Cojocaru

33

Managementul proiectelor

Suport curs

planificatori. Construcia reelei nu necesit de la nceput informaiile legate de durata activitilor i

nici de resursele i costurile activitilor.
Pe masur ce aceste informaii sunt obinute, se pot opera pe baza unor reguli simple, stabilindu-se
durata de execuie a proiectului, planificarea n timp a activitilor, detrminarea necesarului de resurse
i costul.
Documente specifice planificarii proiectelor
justificarea economic a proiectului reprezint documentarea justificrii demarrii proiectului,
bazat pe costul estimat pentru implementare i beneficiile de business anticipate rezultate. Conine:
- Motivele;
- Beneficiile;
- Modul de materializare a beneficiilor;
- Cost i perioad de realizare;
- Evaluarea investiiei.
analize de estimare a rezultatelor, prognoze;
documentul de iniiere a proiectului definete proiectul, formeaz baza pentru managementul
proiectului i pentru evaluarea succesului final.
- Contextul proiectului;
- Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrngeri,
interfee);
- Presupuneri;
- Planul de calitate i de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
- Planul de proiect (iniial);
- Registrul de riscuri (iniial) i planurile de contingent
Echipa de conducere a proiectului, roluri n proiect
Pentru identificarea rolurilor n proiect, se folosesc tehnici pentru identificarea i documentarea
rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitilor prin care
elementele din structura organizatoric a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliat
orientat pe activiti, astfel nct s se garanteze faptul c exist o persoan responsabil pentru fiecare
element al sferei de cuprindere a proiectului.
Structuri de comunicare n proiect planul de comunicare definete toate prile interesate n proiect,
modalitile i frecvena de comunicare ntre acetia i proiect. Conine:
- Parile interesate (auditori ai calitatii etc ) ;
- Informaiile solicitate;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

34

Managementul proiectelor

Suport curs

- Informaiile prezentate;
- Frecvena de comunicare;
- Modaliti de comunicare.
Instrumente software de reprezentare a proiectelor
n prezent, exist o gam foarte larg de instrumente pentru planificarea i controlul proiectelor.
Caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc softurile de reprezentare a proiectelor:
Plaseaz softul n centrul ateniei nu doar ca proces extern de modelare, ci ca proces intern i
central de modelare, pe care toi s-l poat utiliza n funcie de rolul lor n cadrul echipei de proiect;
Modeleaz metodologia i stilul de management;
Susin deciziile i le comunic;
Pot fi utilizate pentru a-i ncuraja pe oameni s discute i s-i planifice activitatea impreun;
Au avantaje clare pentru toii cei implicai n proiect;
Pot fi instalate fr un angajament investiional de mare amploare;
Sunt uor de utilizat.
Sistemele software pot fi mprite n trei categorii:
sisteme de mare capacitate;
sisteme autonome;
sisteme introductive.
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate n cadrul proiectelor care au mai muli beneficiari sau
pentru planificarea programelor. De regul, aceste sisteme au fost proiectate s ruleze ntr-un mediu
distribuit gen UNIX sau VMS, n care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin
staii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme ncep s fie adaptate la lucru cu
calculatoare conectate ntr-o reea local i s poat fi operate de un singur PC foarte performant.
Aceste sisteme sunt, de obicei, utlizate de ctre companiile mari de management de proiect dat fiind
costurile mari, att ale software-ului ct i ale sistemului hardware. n general, aceste software-uri
memoreaz datele n baze de date deschise, fapt ce permite legturi cu alte siseme manageriale, cum ar
fi calculul costurilor de activitate, aplicaii informatice pentru contabilitate, de conducere i raportare,
e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste costul lor.
Exemple de astfel de sisteme:
Artemis, de la Lucas Management Systems;
Cascade, de la Mantix;
OpenPlan de la Welcom Software Tehnology;
Planview, de la Planwiev Inc.;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

35

Managementul proiectelor

Suport curs

Primavera, de la Primavera Inc. ;

PX, de la PSDI Ltd.
Costurile acestor sofware-uri variaza intre 2000 si 10000 de lire sterline pe utilizator.
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate n managementul proiectelor, fiind accesibile pentru
platformele Windows. Au ca faciliti urmtoarele :
Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic;
Analizarea planului de proiect;
Realizarea de grafice cu bare i alte rapoarte de planificare n timp;
Alocarea resurselor pe activiti i ntocmire de histograme de resurse;
Alocarea costurilor pe activiti i ntocmirea de previziuni asupra costurilor;
Urmrirea efectiv a proiectului.
Sunt accesibile vizualizri ale graficelor PERT, care arat sarcinile ce alctuiesc planul sub forma unei
reele cu relaii logice ntre componente, indicnd n ce mod depind unele de altele.
De asemenea, sunt accesibile grafice cu bare care indic durata sarcinilor, calculat pe baza diagramei
PERT prin intermediul algoritmului de analiz a timpului.
Dintre aceste software-uri putem nominaliza :
Microsoft Project;
Project Workbench, de la ABT International;
Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited;
Superproject, de la Computer Associates;
Timelime, de la Symantec Corporation.
Aceste sisteme fiind funcionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile i utilizatorilor mai
puin experimentai dar familiarizai cu aplicaiile sub Windows. Unele sisteme ofer i posibilitatea de
navigare, fapt ce permite utilizatorului s se orienteze pentru a gsi o anumit sarcin sau faz a
poiectului.
Sistemele autonome utilizeaz baze de date proprii, fapt ce nu permite utilizatorului s fac schimb de
date ntre aplicaii. Pentru a face schimb de date ntre aplicaii se pot utiliza urmtoarele mijloace:
Protocoale OLE2 si DDE;
Exportul de fiiere (ntr-un anumit format accesibil altor aplicaii);
Comenzi copy i paste ;
Salvare n format ODBC.
Costurile acestor sisteme variaz ntre 300 i 1200 de lire sterline.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

36

Managementul proiectelor

Suport curs

Sisteme introductive sunt aplicaii destinate nceptorilor i ruleaz sub sisteme de operare Windows.
Ele nu permit schimb de date cu alte aplicaii, accentul punndu-se att pe planificare ct i pe
prezentare. Au o mare capacitate de a produce graficele cu bare foarte prezentabile i uor de descifrat.
Din aceast categorie de sisteme putem aminti:
Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates;
Suratrak, de la Primavera System Inc.
MATRICEA LOGIC (CADRUL LOGIC)
Ce este matricea logic (cadrul logic) a proiectului?
Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) i a fost creat n anii 70,
ajungnd s fie folosit pe scar larg, la nivel mondial, n elaborarea proiectelor i programelor. El
sintetizeaz rezultatele analizei unei situaii problematice i include toate elementele eseniale ale unui
proiect, legate ntre ele ntr-o manier logic.
Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obine urmrind paii indicai de tehnica Project Cycle
Management, de la analiza problemei, pn la identificarea costurilor, indicatorilor i supoziiilor.
Dac v uitai la cadrul logic, fr s citii deloc propunerea de finanare, ar trebui s v dai seama de
ce se va ntmpla n proiect, i unde scrie ceva.
Ce conine cadrul logic?

Logica

Indicatori de Surse

interveniei

verificare

de Supoziii

ai verificare

obiectivelor
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti

Mijloace

Costuri

Partea haurat cu gri se completeaz de solicitant.

Matricea logic este alctuit din patru coloane i patru linii cu ajutorul crora vom defini dou
concepte:
Logica vertical care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile
cauz-efect i subliniaz supoziiile (aspecte exterioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de
echipa de proiect).

Prof. ing. Daniela Cojocaru

37

Managementul proiectelor

Suport curs

Logica orizontal care urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada
de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit
identificarea acestora.
Prima coloan: logica interveniei
Prima coloan stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul (intervenia), astfel:

Activitile se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrri=inputs);

Urmare a desfurrii integrale a activitilor se obin rezultatele;

Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului;

Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale.

n practica PCM (Project Cycle Management), rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt denumite
generic obiective.
Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu n termini cantitativi i calitativi n ce msur vor fi (au fost) ndeplinite:
-

Obiectivele generale;

Scopul;

Rezultatele.

Pentru activiti nu exist indicatori. n dreptul activitilor sunt plasate mijloacele materiale i umane
necesare desfurrii lor (rndul 4, coloana 2). IVO se exprim SMART.
Coloana a treia: Surse de verificare
Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea
obiectivelor generale, a scopului i rezultatelor proiectului.
Costurile i sursele de finanare sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia.
Coloana a patra: supoziii i pre-condiii
Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi ar putea influena implementarea i
durabilitatea proiectului?
La nivelul obiectivelor generale nu exist supoziii, cci acestea au un grad foarte mare de generalitate
i se ndeplinesc prin conlucrarea mult mai multor proiecte i programme, iar numrul factorilor externi
ar fi prea mare i nu toi au legtur cu proiectul propus.
Pre-condiiile reprezint condiiile iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie ndeplinite
nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea proiectului nu este posibil. Ele rspund
la ntrebarea Ce trebuie s existe pentru ca proiectul s poat ncepe?
De exemplu, n cazul unui proiect care propane reabilitarea unei cldiri ce urmeaz a primi o destinaie
social, pre-condiiile ar putea fi:
Prof. ing. Daniela Cojocaru

38

Managementul proiectelor
-

Suport curs

existena cldirii n patrimonial Consiliului Local, posibil de reamenajat i dotat conform

scopului;

existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este destinat scopului propus;

existena resurselor financiare pentru co-finanarea reabilitrii cldirii.

Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor:

-

dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;

dac activitile au fost desfurate integral i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite,
rezultatele propuse sunt obinute;

dac rezultatele propuse au fost obinute i dac supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite,
scopul este ndeplinit;

dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite, proiectul
a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

39

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 3. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

LANSAREA PROIECTULUI
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece
stabilete bazele pentru celelalte subprocese: planurile de proiect, structurile de comunicare ale
proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului:
1. Stabilirea granielor ntre care se desfoar proiectul:
- Definirea sferei de activitate a proiectului;
- Definirea evenimentelor care delimiteaz nceputul i sfritul proiectului;
- Convenirea bugetului;
- Definirea atribuiilor principale de proiect.
2. Instituirea proiectului ca organizaie temporar:
- Definirea responsablitatilor managerului de proiect;
- Definirea rolurilor specifice de proiect;
- Stabilirea structurilor de comunicare.
3. Integrarea adecvat a proiectului n cadrul organizaiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect: crearea unei identiti a proiectului (nume specific,
sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.).
5. Instituirea comunicrii ntre proiect i alte proiecte, organizaii i medii relevante pentru proiect:
analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) i extern proiectului (beneficiarii,
partenerii, furnizorii etc.).
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitii i dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare i a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale
mangementului de proiect:
- Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese i pentru produsele intermediare
(rapoarte de evoluie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentaia final) ale fiecarui
subproces;
- Definirea edinelor, obiectivele edinelor i sesiunilor de lucru.
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

40

Managementul proiectelor

Suport curs

Delimitarea n timp a procesului de demarare a proiectului

Coninutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are n vedere:

Sesiunea de demarare a proiectului
- Discuii ntre managerul de proiect i membrii echipei de proiect;
- edina de lansare n care echipa de proiect primete informaii despre proiect de la titular i
managerul de proiect;
- Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului i are ca participani
echipa de proiect, titularul proiectului i reprezentanii mediilor relevante pentu proiect.
Planuri standard de proiect apar cu precdere la organizaii care execut proiecte de acelai tip;
exemplu de planuri care pot fi standardizate
- Structura detaliat pe activiti (WBS);
- Structuri de defalcare pe obiecte;
- Liste de evenimente de referin ale proiectului;
- Grafice de organizare;
- Matricea de responsabiliti.
Instrumente informatice
ndrumatorii de proiect Activitatea de ndrumare/consultan n cadrul procesului de demarare poate
include :
- ndrumarea pentru proiectarea organizatoric;
- sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect;
- sprijin n documentarea procesului de demarare.
Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmtoarele tipuri de liste :
Prof. ing. Daniela Cojocaru

41

Managementul proiectelor

Suport curs

- Pentru pregtirea sesiunii de demarare a proiectului;

- Pentru metodele de management necesare;
- Manual standard de proiect.
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
Planificarea demarrii proiectului;
Pregtirea demarrii proiectului;
Efectuarea demarrii proiectului;
Continuarea procesului dup comunicarea derulrii proiectului.
MANAGEMENTUL ETAPELOR
Definirea etapelor. Activiti, produse
Etapa reprezint o parte a proiectului delimitat printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este
constituit dintr-o succesiune de activiti i produse pentru care managementul se realizeaz n mod
unitar.
Scopul utilizrii etapelor:
Existena unor puncte de revizuire i decizie:
- momentele de revizuire a viabilitii proiectului de ctre comitetul de conducere al proiectului, la
intervale regulate;
- deciziile cheie sunt luate nainte ca efortul de implementare s se desfasoare;
- clarificarea impactului i a influenei exterioare;
Posibilitatea planificrilor detaliate pentru etapele urmatoare.
Controlul progresului
Definirea toleranei (timp, cost);
Descrierea produsului;
Autorizarea pachetelor de lucru;
Controlul de calitate;
Managementul problemelor proiectului;
Controlul schimbrii.
Documente de raportare specifice
raport de sfrit de etap,
raport de progres,
registru de probleme,
recomandri de aciune.
Raportul de progres
Prof. ing. Daniela Cojocaru

42

Managementul proiectelor

Suport curs

Scopul documentului este s furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al strii etapei
la anumite intervale stabilite de ctre acetia. Comitetul de conducere al proiectului folosete raportul
pentru a monitoriza starea i progresul proiectului.
Coninut
Data;
Perioada de raportare;
Starea bugetului;
ncadrarea n timp;
Produse finalizate / acceptate pn n momentul efecturii raportului;
Probleme existente sau posibile;
Produse care trebuie finalizate n perioada urmtoare;
Starea problemelor proiectului;
Impactul schimbrilor asupra bugetului i planului de timp.
Controlul resurselor
Controlul timpului:
Realizarea unui plan;
Publicarea/diseminarea planului;
Odat nceput derularea activitilor, controlul presupune msurarea efectiv a fiecarei activiti;
Compararea msuratorilor cu planul;
Raportarea neconcordanelor dintre msurtori i plan, dac exist;
Corectarea activitilor viitoare n cazul n care exist neconcordane, dac nu este posibil, se va
reactualiza planul de activiti.
Msurarea activitilor:
Msurtorile trebuie sa fie ct mai precise, proporionale cu costurile; pentru activitile care trebuie
msurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp s fie ct mai mic. Dac se dorete o toleran
mai mare, diviziunea de timp va fi mai mare.
Msurtorile trebuie s fie pertinente.
Datele utilizate n msurtori vor fi comparate cu ciclul de evoluie al sistemului n ansamblu.
Msurtorile trebuie s fie exacte.
Compararea i raportarea presupune:
Dac se utilizeaz diagramele cu bare se vor marca activitile realizate. Metoda folosit n cazul
proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

43

Managementul proiectelor

Suport curs

Pentru proiectele mari se va folosi tehnica reelelor nserndu-se timpii actuali n reeaua iniial n
locul duratelor de timp ateptate, fapt ce permite reanalizarea reelei.
Analiza recursiv napoi se utilizeaz pentru proiecte complexe i const n fixarea datei de sfrit a
proiectului ca dat planificat i nserarea duratelor actuale pentru activiti i reanalizarea reelei.
Previziunea i adoptarea msurilor corective
n cazul n care performanele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor msuri corective.
Controlul bugetului
Controlul costului pe durata de via a unui proiect
Dup demararea proiectului, managerul de proiect i diverse alte persoane vor dori s tie dac nivelul
cheltuielilor se ncadreaz n limitele planificate.
Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare const n trasarea unui grafic n funcie de timp al
costurilor bugetare i compararea periodic a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.
Analiza valorii adaugate a nlocuit i tinde s nlocuiasc metodele tradiionale de analiz a
performanei care compar costul actual la o anumit dat cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru
acea dat.
n orice metod utilizat pentru controlul costului se va ine seama de urmtoarele:
se va verifica dac baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru
valabil nu numai pentru alegerea activitilor ci i a momentelor de timp pentru care se consider
costurile.
sursele de date pentru costurile efective trebuie s permit culegerea datelor ct mai curnd posibil n
ciclul de via al proiectului, astfel nct orice tendine nefavorabile s poat fi depistate la timp pentru
luarea msurilor de corecie.
Costurile actuale i cele prevzute n buget- Controlul implic comparaia ntre ceea ce este i ce ar
trebui s fie.
Diferena dintre cheltuielile prevzute n buget i cele realizate se numete variaia cheltuielilor.
Variaia poate fi considerat buget neconsumat dac este pozitiv (buget supraestimat) sau depire
dac este negativ (buget subestimat).
Variaia pozitiv poate fi rezultatul uneia din urmtoarele alternative:
un bun control;
renunarea la anumite costuri;
costuri supraestimate.
Variaia negativ poate fi rezultatul uneia din urmtoarele alternative:
un control slab;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

44

Managementul proiectelor

Suport curs

anumite costuri au fost subestimate;

au avut loc activiti / efort care nu erau prevzute n planul initial.
Pentru a evita att supraestimarea ct i subestimarea bugetului i pentru a putea realiza un bun control
al fluxurilor financiare este nevoie s se mbunteasc datele prin suplimentarea lor. n acest sens, se
va realiza o analiz a costurilor i progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametri care
dau informaii asupra locaiei i motivelor problemelor aprute:
Variaia din program (n costuri) = BCWP BCWS
Variaia costurilor = BCWP ACWP
Unde:
BCWP costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analiznd cei doi parametric, se pot obine informaii despre proiect.
Exemplu:
dac variaia din program este negativ i variaia costurilor este 0, atunci proiectul este n ntrziere,
dar nu are costuri suplimentare
dac variaia din program este 0 i variaia costurilor este negative, atunci proiectul este terminat la
timp, dar are costuri suplimentare
ambii parametri negativi indic un proiect n ntrziere i cu costuri suplimentare.
Managementul configuraiei
Managementul configuraiei este o tehnic prin care se poate gestiona att funcionalitatea
componentelor individuale ct i cea a produsului final, prin configurarea componentelor.
Managementul configuraiei se bazeaz pe anumite incertitudini care exist n faza de demarare a
proiectului n ceea ce privete:
defalcarea exact pe componente a produsului final;
specificaia exact a componentelor i a produsului final;
modul n care se vor executa produsele intermediare i se vor ngloba pentru a obine produsul final.
Prin managementul configuraiei se vor evita situaiile prin care produsul final al proiectului nu este n
concordan cu cerina beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derulrii proiectului prin managementul
configuraiei se va obine acordul tuturor n ceea ce privete configuraia i funcionalitatea produsului
final.
Deci, rolul managementului configuraiei este acela de a furniza:
un mecanism pentru managementul, urmrirea i meninerea controlului pentru produsele proiectului;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

45

Managementul proiectelor

Suport curs

un sistem pentru nregistrarea, urmrirea i pstrarea problemelor;

abilitatea de a selecta i asambla produsele.
Coninutul documentelor specifice, conform metodologiei PRIMCE 2
1. Planul de Management al Configuraiei face parte din planul de calitate i conine urmtoarele:
descrierea scopului managementului configuraiei;
descrierea metodelor de management al configuraiei care vor fi utilizate;
referin la orice alt sistem de management al configuraiei;
identificarea Administratorului Configuraiei (Configuration Librarian)
identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate n cadrul
managementului configuraiei;
un plan al documentelor i a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pstra produsele;
confirmarea c proiectul sau etapele urmtoare au fost setate.
2 . Registrul de probleme
Are dret scop :
s se aloce un numar unic fiecrei probleme;
s se nregistreze tipul fiecarei probleme;
s se elaboreze un sumar al fiecrei probleme i o analiza a acestuia;
Conine:
Numrul problemei;
Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare) ;
Autor;
Data identificrii problemei;
Data ultimei modificri;
Descrierea problemei;
Starea actual.
3. Planificarea Calitii stabilete obiectivele i cerinele referitoare la calitate i identific aciunile
necesare n vederea aplicrii sistemului calitii.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

46

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 4. MONITORIZAREA PROIECTULUI

MANAGEMENTUL RISCURILOR
Prin monitorizare se nelege acel proces ce permite obinerea informaiilor care s permit cunoaterea
i nelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum i tendinele de derulare a activitilor
incluse n proiect.
Monitorizarea se poate face prin discuii cu personalul implicat n derularea proiectului, prin
nregistrarea rezultatelor i a problemelor aprute, prin observarea activitilor derulate.
Monitorizarea permanent a proiectului (se monitorizeaz activitile, stadiul realizrii planurilor,
costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizrii acestuia, pentru c aa se obin
informaiile a cror procesare sprijin procesul de raportare.
Proiectele fiind demersuri unicate, inedite i temporare, vor fi n mod inerent demersuri riscante n
mult mai mare masur dect activitatea de rutin a organizaiilor. Aceasta const n diferena dintre
managementul proiectelor i managementul operaiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine
astfel, o component esential a managementului proiectului. n toate etapele din ciclul de via al
proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, att de ctre beneficiar, ct i
de contractori.
Riscul reprezint un factor major ce trebuie s fie luat n considerare n procesul de management al
proiectului. Acesta trebuie sa fie controlat i contracarat dac se dorete ca proiectul s reprezinte un
succes.
Componentele riscului:
un eveniment;
probabililatea de apariie a evenimentului;
impactul producerii evenimentului;
Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube).
Tipurile de riscuri :
Riscurile de business : ameninrile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile ateptate
(este n responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului);
- valabilitatea i viabilitatea documentului de justificare economic;
- consecinele insuccesului sau succesului parial al proiectului asupra organizaiei;
- stabilitatea ariilor de business implicate;
- corelarea cu cerinele de program;
- factorii politici;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

47

Managementul proiectelor

Suport curs

- schimbrile legislative;
- problemele legate de mediul n care proiectul se desfoar;
- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului).
Riscurile de proiect: reprezint ameninrile ndreptate ctre managementul proiectului care
afecteaz realizarea obiectivelor proiectului n limitele de timp i cost stabilite.
* probleme legate de furnizori:
- eecul identificrii unor furnizori corespunztori;
- eecul livrrii produselor de ctre furnizori externi (tere pri);
* probleme contractuale:
- factori organizaionali;
- responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect;
- educaia sau experiena pentru proiecte (organizaia clientului);
- abilitile personalului din proiect nu sunt suficiente.
* probleme de specialitate (elemente specifice):
- ct de bine sunt specificate cerinele;
- legate de tehnologie.
Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristic, execuie, furnizori, tehnologie etc.
Acestea pot fi :
Modificri ale cerinelor proiectului;
Erori de proiectare, omisiuni i nenelegerea cerinelor;
Slaba definire sau nelegere a rolurilor i a responsabilitilor;
Estimri nerealiste;
Insuficiena pregtirii profesionale a membrilor echipei.
Analiza riscurilor
n vederea contracarrii riscurilor este necesar ca:
Riscurile s fie analizate, adic s fie identificate, definite i s se evalueze probabilitatea de apariie
i impactul produs;
S existe un management al riscurilor: plan, activii, resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociaia pentru managementul
proiectelor printr-o structur n nou etape, care este mult mai detaliat dect orice versiune
particularizat de metodologiile de management de proiect.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

48

Managementul proiectelor

Suport curs

GESTIONAREA SCHIMBRILOR
Necesitatea schimbrii
Schimbrile constituie o parte eseniala a procesului de management al configuraiei. Scopul urmrit
este acela de a detalia cunoaterea soluiei conceptuale a produsului realizat prin proiect precum i a
metodei prin care se va implementa aceast soluie.
Schimbarea specificaiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul dac nu este
gestionat corespunztor. Schimbrile n proiect sunt foarte probabile i nu trebuie evitate. Ele trebuie
analizate, supuse discuiei managerului de proiect i beneficiarului, precum i persoanelor care sunt
Prof. ing. Daniela Cojocaru

49

Managementul proiectelor

Suport curs

abilitate, prin documentul de iniiere al proiectului, n a aproba cererile de schimbare. Acestea vor
semna n cazul aprobrii cererii fiind responsabile de consecinele schimbrii.
Exist schimbri care pot fi autorizate de ctre managerul de proiect, dar schimbrile care afecteaz aria
de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al proiectului. n anumite
proiecte, autoritatea de a aproba schimbrile este delegat de ctre comitetul de conducere al proiectului
ctre Autoritatea de Schimbare (Change Authority).
Analiza schimbrii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje) presupune evaluarea impactului pe
care o schimbare potenial l poate produce, importana, costul i decizia de implementare a
schimbrii.

Se vor pune n balan avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp)
cu riscul, durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare, ce lucrri vor mai
fi necesare, efectele directe i indirecte.
CONTROLUL RESURSELOR
ncrcarea resurselor
Din punctul de vedere al monitorizrii proiectului pe lng factorul timp resursele ntrebuinate sunt,
uneori, mult mai importante. n acest sens, uneori sunt importante numrul i calificarea oamenilor
implicai sau echipamentelor speciale utilizate care impun condiii severe asupra realizrii proiectului.
Analiza resurselor este o problem esential a controlului i monitorizrii proiectului i este denumit
de ctre controlorii din producie ncrcare. n cazul tehnicii reelelor asociate proiectului, problema
este cunoscut sub denumirea de netezirea ncrcrii muncii i alocarea resurselor (resource allocation)
la termenele de ncepere ct mai devreme.
ncrcarea este definit ca o asignare a muncii la un proiect.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

50

Managementul proiectelor

Suport curs

Dac se analizeaz raportul dintre nivelul resurselor disponibile i cel al ncrcarii se constat c exist
probleme de alocare n care resursele sunt fie subncrcate fie suprancrcate. Idealul este ca resursele
s fie utilizate la nivelul disponibilelor, incarcare completa (fully loaded), lucru rareori intlnit.
n cazul proictelor complexe, de cele mai multe ori se face un compromis ntre resurse i timp,
managerii vor utiliza fie timp - limitat fie resurse - limitate. Prin timp limitat se cere proiectului s
se ncadreze ntre limitele de timp impus de termenele de ncepere i de finalizare, iar prin resurse
limitate se inelege c disponibilele unor resurse sunt limitate. Dac apar conflicte ntre aceste cerine se
va ine cont de prioritile de alocare specific fiecarui proiect.
Informaia despre resurse relativ la activitate poate fi specificat n dou forme:
rata constant: numrul de uniti de resurs cerute de activitate n unitatea de timp;
total constant: specific volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.
EVALUAREA PROIECTULUI
nainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut n orice
propunere de finanare, ar trebui s clarificm ce ntelegem prin evaluarea proiectului.
Nu trebuie fcut confuzia cu evaluarea propunerilor de finanare (fcut de ctre finanator), nici cu
evaluarea proiectului de ctre persoane abilitate de finanator s o fac, atunci cnd am ncheiat deja
proiectul.
n propunerea de finanare trebuie trecut un plan care s reflectece vom face noi, ca iniiatori ai
proiectului, pentru a ti dac am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o.
Evaluarea repezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor i mare consumator de resurse - dar
este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru c este singura metod eficace de a msura succesul
implementrii unui proiect.
Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluat, sunt diverse. O analiz
simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul instituiei: membrii
echipei, consiliul de conducere, angajai) i factori externi (beneficiari, finanatori, contractani, ONG,
publicul general). Atfel, la ntrebarea de ce evalum? putem identifica cauze interne si cauze
externe:

Prof. ing. Daniela Cojocaru

51

Managementul proiectelor

Suport curs

CAUZE INTERNE

CAUZE EXTERNE

-pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie

-pentru c finanatorii doresc s se asigure de

-pentru a obine informaii i reacii privind faptul c instituia cheltuiete banii aa cum a
ceea ce facem necesare n luarea deciziilor

prevzut n cererea de finanare

-pentru aprecierea performanei echipei n -pentru c instituia dorete s dovedeasc

raport cu standardele de performan interne, n faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii
scopul mbuntirii performanei acesteia

de

care

este

nevoie,

acoper

nevoile

-ne ajut s nvm din greeli i astfel s beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce
pregtim succesele viitoare

afirm c poate face

-pentru a arta c suntem competitive prin
prisma cost-beneficiu
-pentru aprecierea performanei instituiei n
raport cu standardele de performana externe
0pentru a ne compara activitatea cu alii

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:

resurse investite,

activiti desfurate,

rezultate obinute,

beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toat
perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la
activitile echipei instituiei.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot
reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm date pe parcursul desfaurrii
proiectului, cum vom aprecia la sfrit dac am facut bine sau nu, cum vom dovedi c am fcut ce am
zis? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim, sau s inventm date i atunci
corectitudinea i transparena noastr va avea de suferit.
Planul de evaluare trebuie s cuprind deci, referiri la modul cum vor fi culese informaiile cu privire
la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura n care au
fost atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

52

Managementul proiectelor

Suport curs

Pentru a face mai uor un plan de monitorizare, luai n considerare urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt obiectivele msurabile ale proiectului?
2. Ce tip de msurtori (metode) se vor folosi pentru a determina dac obiectivele au fost atinse?
3. Cine va rspunde de activitile de monitorizare?
4. Care sunt factorii critici de success ai proiectului?
5. Ce informaii sau date vei avea nevoie iniial: dar pe parcursul proiectului pentru a msura
succesul? Ce informaii vor dori beneficiarii sau finanatorii?
6. Ce rapoarte financiare sau de progres vor fi solicitate i la ce interval de timp?
7. Avei un calendar al proiectului cu detalii suficiente pentru a fi folosit ca instrument de
monitorizare?
Pentru a putea spune c facei o evaluare corect a proiectului, trebuie s v facei un plan i s v
gndii la urmtoarele aspecte:
1. n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse? Cum msor? Ce msor? Ce informaie
suplimentar va fi necesar?
2. n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit direct proiectului Dvs.?
3. Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
4. n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cerere?
5. Ce ai nvat pe parcursul desfaurrii proiectului?
6. Cum vei utiliza informaia pe care ai acumulat-o n acest proiect pentru proiecte viitoare?
7. Cnd se vor face evalurile?
8. Ai prevazut bani n buget pentru evaluri? (bugetul pentru evaluare depinde mult de
metodele i resursele folosite n acest proces)
9. Ce tipuri de evaluatori folosii? (interni, externi, ambele)
Durabilitatea proiectului
Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimat prin posibilitatea ca beneficiile de proiect s
continue dup ncetarea finanrii.
Orice finanator este interesat s vad c v-ai gndit la posibilitatea ca proiectul s continue i dup
ncetarea finanrii, astfel nct beneficiarii i grupurile voastre int s aib continuitatea n servicii, i
beneficii de durat.
De aceea, atunci cnd solicitati fonduri n propunerea de finanare) trebuie sa va gnditi:
_ Cum voi susine activitile demarate prin proiect (dac este cazul)?
_ Care va fi pasul urmtor n rezolvarea problemelor grupului meu int?
_ Ce voi face concret?
Prof. ing. Daniela Cojocaru

53

Managementul proiectelor

Suport curs

_ Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare)

_ De unde voi lua fonduri? Cnd?
Ideal ar fi s avei un plan de activitate, pe cel puin un an, care s cuprind i o planificare de fonduri.
Cercetnd piaa, vei ti ce fonduri exist pentru voi, astfel c vei fi pregtii. Proiectul vostru se va
ncadra ntr-un ansamblu planificat i nu va fi ca o barcu luat de curentul apei Dac vei avea mai
multe surse de fonduri, vei avea mai multe anse s realizai ce v-ai propus i vei avea o acoperire
mai mare financiar.

BIBLIOGRAFIE
Ingram, R.; Petersen, R.; Martin, S.- Accounting and Financial Reporting for Governamental and
Nonprofit Organizations, McGraw-Hill,2001
Lewis, T.-Practical Financial Management for NGOs, MANGO (Management Accounting for Nongovernamental Organizations), 2003
Neagu, O., Teodoru, M., Duma, D.-Marketing, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008
Neagu, O.-Tehnici promoionale, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2008
Neagu, O.-Managementul proiectelor europene, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2007
Sayer, Kate-Financial Management for Charities & Voluntary Organisations, 1998
*** Manual de atragere de fonduri pentru organizaiile neguvernamentale, World Learning Democracy
NETWORK Program Romania, 1998
***Management Financiar, CODECS Business School, 2000
[Link]

Prof. ing. Daniela Cojocaru

54

Managementul proiectelor

Suport curs
Anexa 1

SCHEMA UNUI PROIECT/PROGRAM DE SNTATE

Instituia: (unitatea, departamentul, secia etc. care coordoneaz programul i localitatea).
Titlul programului:
Coordonator program/proiect:
Introducere:
1. prezentarea pe scurt a situaiei existente, identificarea problemelor, descrierea prioritilor i
formularea problemei de sntate identificat; politica guvernamental sau din domeniul de sntate;
justificarea administrativ i medical (se prezint contextual legislativ precum i avantajele
programului); documentaia disponibil.
2. participanii la program: (se vor specifica instituiile sau persoanele care sunt implicate direct n
program)
3. colaboratorii la program
4. beneficiarii rezultatelor programului (populaia int):
Durata programului (data nceperii programului i data limit de finalizare a obiectivelor):
Scop: trebuie s fie clar formulat.
Obiective: generale, specifice, operaionale
Rezultate ateptate - se descriu beneficiile i impactul n comunitate ca urmare a aplicrii
programului; se vor specifica indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluarea gradului de realizare a
acestor obiective.
Implementarea programului- se vor prezenta instrumentele care vor fi urmrite n etapa propriu zis
de implementare (grafic Gantt) i care se refer la:
Organizarea implementrii: resurse umane (numr, specialitate, durata activitii n program); resurse
materiale (echipament descris n detaliu); resurse financiare - cine finaneaz programul, suma total;
Structura organizaional - se descriu legturile funcionale dintre unitatea responsabil cu realizarea
programului, participani i colaboratori; este indicat realizarea unei scheme;
Responsabiliti - se descriu n detaliu responsabilitile pentru coordonator i pentru fiecare membru
din echip;
Planul activitilor pentru implementare - se vor ordona n logica desfurrii i se va stabili durata
pentru fiecare activitate; se va elabora diagrama Gantt.
Estimarea bugetului - se vor prezenta n tabele cheltuielile prevzute i care vor fi verificate pe
parcursul derulrii proiectului; se vor preciza sursele de finanare.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

55

Managementul proiectelor

Suport curs

Monitorizare i evaluare - se vor specifica criteriile i normele utile n control i evaluare (indicatorii
de monitorizare i pentru evalurile periodice i evaluarea final).
Argumente n favoarea succesului programului i riscuri asumate
Constrngeri care ar putea aprea.
Concluzii i propuneri
ETAPELE ELABORRII UNUI PROIECT DE SNTATE
Etapa preliminar cuprinde: definirea clar a ideii care st la baza proiectului; stabilirea
echipei de lucru; stabilirea categoriilor de personal implicate; definirea rolurilor i
responsabilitilor pentru fiecare membru din echip.
Elaborarea programului
-Analiza de situaie: Politica/legislaia de sntate, socio-economic
-Starea de sntate i determinanii acesteia
-Organizarea sistemului de sntate
-Resurse disponibile
-Analiza SWOT
-Identificarea problemelor/nevoilor de sntate
-Ierarhizarea problemelor de sntate/ stabilirea prioritilor
-Elaborarea scopurilor i obiectivelor
-Planificarea activitilor (grafic Gantt)
-Analiza obstacolelor i formularea soluiilor posibile
-Estimarea bugetului
-Monitorizare i evaluare- se vor specifica criteriile i normele utile n control i evaluare /indicatorii
de monitorizare
-Elaborarea schiei planului operaional
-Redactarea programului
Identificarea problemelor este o activitate care are un grad mai mare sau mai mic de subiectivism, ea
reflectnd modul de judecat al componenilor grupului de lucru. In acelai timp,depinde de nivelul
cunotinelor, de cantitatea i calitatea datelor i informaiilor disponibile etc.
Rezultatul etapei este obinerea unei liste cu problemele de sntate ale populaiei.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

56

Managementul proiectelor

Suport curs

Identificarea problemelor de sntate este urmat de stabilirea prioritilor i de ierarhizarea

problemelor de sntate. Ierarhizarea problemelor de sntate este susinut de urmtoarele
argumente: resursele limitate ale sistemului de sntate; creterea continu a costurilor serviciilor
medicale; decalajul ntre resursele limitate i nevoile de sntate practic nelimitate ale populaiei;
introducerea unor tehnici de diagnostic i de tratament din ce n ce mai sofisticate i mai costisitoare;
creterea interesului consumatorilor de servicii pentru tehnicile i tehnologiile de diagnostic tot mai noi;
creterea frecvenei n populaie a bolilor cronice degenerative; creterea numrului de persoane cu
polimorbiditate.
n stabilirea prioritilor se impune parcurgerea a patru etape: definirea criteriilor i formularea lor ntrun mod explicit; preselecia problemelor, dac lista lor este prea lung; analizarea i compararea
problemelor cu ajutorul unor metode de ierarhizare.
Criteriile cele mai frecvente sunt:
-importana problemei, evaluat prin rata de inciden, rata de prevalent, numr de personae bolnave,
nivelul incapacitii i invaliditii consecutive mbolnvirii, mortalitate, decesele premature, decesele
evitabile, impactul asupra serviciilor medicale, familiei, societii etc.;

Prof. ing. Daniela Cojocaru

57

Managementul proiectelor

Suport curs

-capacitatea de intervenie (exist cunotine privind etiologia sau factorii de risc, metodele de prevenie
primar, secundar, teriar, tratamente i tehnologii de tratament etc.);
-posibiliti de aciune (reea de servicii medicale acceptate de populaie, accesibile din punct de vedere
economic, financiar, geografic etc.).
Scopul exprim rezultatul final ateptat ca urmare a implementrii unui program/ proiect. Nu este
neaprat necesar ca acesta s fie formulat n limitele resurselor disponibile i a unei anumite perioade
de timp, mai ales n cazul programelor.
Obiectivul reprezint o situaie la care se dorete s se ajung, un anumit rezultat care se dorete s fie
atins ntr-o anumit perioad de timp. Obiectivul msoar progresul parcurs ctre atingerea scopului
propus. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru
atingerea lor. In formularea obiectivelor se va specifica: ce se va realiza; ct (n ce msur); cnd se
ateapt rezultatul; cine va beneficia; unde anume se ateapt rezultatul.
Obiectivul general - reprezint rezultatul care se ateapt la finalul proiectului i exprim o
mbuntire a situaiei existente.
Obiectivul specific - reprezint rezultatele de etap ale proiectului i msoar progresul ctre atingerea
obiectivelor intermediare i a obiectivului general.
Obiectivul operaional reprezint aciunile prevzute pentru realizarea obiectivelor.
Exemplu
Scop Scderea numrului de avorturi i de sarcini nedorite la studentele din centrul universitar
Bucureti
Obiectivul general Scderea cu 50% a numrului de avorturi i de sarcini nedorite la studentele din
centrul universitar Bucureti n perioada 2010 - 2012
Obiectivul specific Creterea nivelului de informare a studentelor din centrul universitar Bucureti cu
privire la metodele contraceptive
Obiectivul operaional Distribuirea gratuit a 10 000 de brouri referitoare la metodele contraceptive
studentelor din centrul universitar Bucureti n perioada ianuarie - iunie 2005 "
Planificarea activitilor (grafic Gantt) Planificarea detaliat implic i realizarea unui calendar al
proiectului n care s fie menionat perioada de desfurare a fiecrei activiti.
Perioadele de timp pot fi trecute n zile, sptmni, luni, trimestre sau ani.
Estimarea bugetului Bugetul reprezint o planificare a resurselor financiare pentru o perioad definit
de timp, avnd dou componente: veniturile i cheltuielile. Costurile implicate n realizarea
programului/proiectului se calculeaz pentru fiecare activitate n parte i se centralizeaz de obicei n
patru mari categorii de cheltuieli:
Prof. ing. Daniela Cojocaru

58

Managementul proiectelor

Suport curs

- cheltuieli de personal - pentru aceasta trebuie identificat numrul de personal i calificarea acestuia, n
funcie de specificul programului, se vor lua n considerare costuri pentru recrutare, pregtire, salarii,
diurne, transport etc.;
- cheltuieli cu echipamente si materiale Se are n vedere att costul achiziionrii, ct i al ntreinerii
acestora;
- cheltuieli pentru utilitile necesare Trebuie identificate i specificate n detaliu utilitile necesare, de
ex. nchirierea, construirea de spaii noi sau modificarea celor existente;
- cheltuieli de suport Se identific toate mijloacele necesare derulrii programului, cum ar fi: logistic,
comunicaii etc.;
- Se aloc o anumit sum pentru cheltuieli neprevzute (aprox. 10%)
Se identific, de asemenea, sursele poteniale de finanare a programului.
Aprobarea programului
Implementarea programului
Evaluarea
Se evalueaz:
1. structura - evaluarea elementelor care se utilizeaz n proiect (input"); resursele umane (numr
suficient, competene tehnice, remuneraie etc.); resursele materiale (cantitate, calitate etc.);
2. procesul- stadiul programului n raport cu termenele stabilite, n raport cu bugetul prevzut,
(utilizarea resurselor);
3. rezultatele (tip efecte)- activitile/serviciile realizate pentru atingerea obiectivelor (output- ex: nr.
persoanelor examinate/zi n cadrul unui screening); rezultatele (tip outcome"- exemplu: reducerea
incidenei prin hepatit B ca o consecin a vaccinrii) obinute ca urmare a aplicrii programului
(gradul de atingere a scopului i obiectivelor, impactul n populaia sau grupul specific asupra cruia s-a
acionat).
Redactare raport final
Diseminarea rezultatelor

Prof. ing. Daniela Cojocaru

59

Managementul proiectelor

Suport curs
Anexa 2

PROIECTE CU FINANARE EXTERN NERAMBURSABIL POSTADERARE

UNITATEA IMPLEMENTARE I COORDONARE PROGRAME DIN MINISTERUL
SNTII
A. Aplicarea procesului de descentralizare n sistemul de sntate
Din 17 iunie 2010, Ministerul Sntii a demarat implementarea proiectului Aplicarea procesului de
descentralizare n sistemul de sntate cod SMIS 11056, utiliznd fonduri europene. Durata de
derulare a proiectului este de 18 luni de la semnarea contractului.
Contractul de finanare a fost ncheiat ntre Ministerul Sntii, n calitate de Beneficiar i Ministerul
Administraiei i Internelor, n calitate de Autoritate de Management pentru Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii Administrative (PO DCA).
Proiectul este finanat din Fondul Social European n cadrul PO DCA 2007 2013, axa prioritar
mbuntirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de
descentralizare, valoarea total fiind de 4.112.425 lei, din care 3.495.561,25 lei reprezint valoarea
eligibil din Instrumente Structurale, iar 616,863,75 lei este cofinanarea eligibil a beneficiarului.
Proiectul contribuie la implementarea strategiei Ministerului Sntii de descentralizare fiscal i
administrativ a sistemului sanitar i de mbuntire a calitii i eficienei furnizrii de servicii prin
crearea cadrului legislativ secundar i prin instruirea personalului implicat n procesul de
descentralizare.
Ministerul Sntii, prin activitile proiectului susine iniiativa schimbrii mecanismelor decizionale
i de responsabilitate, astfel nct s se asigure o mai corect aplicare la nevoile de sntate ale
populaiei, concomitent cu responsabilizarea direct a celor ce iau deciziile n faa comunitii.
Un alt punct important al proiectului este reprezentat de activitatea de formare a personalului de
conducere din spitale i din alte instituii medicale, a personalului cu atribuii n domeniul sntii din
structurile create la nivelul administraiei publice locale, precum i a personalului din structurile locale
deconcentrate in legatura cu atributiile care le vor reveni. Activitatea de instruire va avea drept rezultat
oferirea i garantarea accesului tuturor cetenilor la servicii de sntate de nalt calitate, redresarea i
dezvoltarea asistenei medicale, asigurarea resurselor umane profesionalizate.
B. Instruire i prevenie pentru o via sntoas
La nceputul lunii decembrie 2009 a fost demarat implementarea proiectului ID 20596
Instruire i prevenie pentru o via sntoas aprobat de ctre Autoritatea de Management pentru

Prof. ing. Daniela Cojocaru

60

Managementul proiectelor

Suport curs

Programul operaional Dezvoltarea Resurselor Umane. Acest proiect se va implementa pe o perioada de

3 ani.
Acest proiect a fost aprobat n cadrul Axei prioritara 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a
ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.2 Formare profesional i sprijin pentru
ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii)
Implementarea proiectului se va realiza de ctre Ministerul Sntii n parteneriat prin
semnarea unui Acord de Parteneriat, cu reprezentanii urmtoarelor instituii: Institutul de Sntate
Public Bucureti, Colegiul Naional al Medicilor din Romnia, Universitatea de Medicin i Farmacie
Carol Davila Bucureti, Institutul Oncologic Prof Dr I Chiricu Cluj-Napoca i Institutul Naional
de Cancer din Italia cu sediu n Aviano.
Obiectivul general al proiectului este cresterea gradului de formare a profesionistilor din
sistemul sanitar pentru a raspunde noilor prioritati ale politicilor si programelor de sanatate, urmarind
cresterea gradului de adaptabilitate si formare a lor, prin dobandirea de cunostinte necesare pentru
asigurarea implementarii unor programe de screening eficient pentru cancerul de col uterin, colon si
san.
Prin implementarea proiectului se vor atinge urmtoarele rezultate:
1.

Cresterea nivelului de informare al Aplicantului si a altor decidenti din domeniul sanitar in ceea

ce priveste resursele implicate in derularea Programelor de screening pentru cele trei tipuri de cancer;
2.

Cresterea coerentei administrative si organizatorice a Programelor de Screening pentru o mai

buna utilizare a fondurilor alocate din bugetul de stat in Politicile si Strategiile de sanatate ale
Aplicantului;
3.

Cresterea nivelului de constientizare si actualizare a informatiilor detinute de Aplicant referitoare

la nevoile de instruire pentru personalul medical implicat in Programele de Screening;

4.

Cresterea eficientei (organizarea lor in conditii de maxima eficienta economica) si eficacitatii

(transmiterea acelor cunostinte necesare asigurarii nevoilor de instruire pentru participarea la program)
cursurilor de instruire pentru tot personalul medical implicat in programele de screening;
5.

Cresterea nivelului de instruire si informare a medicilor implicati in derularea Programelor de

Screening;
6.

Cresterea gradului de constientizare de catre comunitatea medicala a importantei Programelor de

Screening pentru cancerul de san, col uterin si colon, si a importantei pe care o au efectele economice
ale diferitelor tipuri de afectiuni oncologice -Cresterea gradului de constientizare de catre populatia
generala a rolului activ care ii revine in derularea Programelor de Screening -Educarea populatiei in
spiritul unei conduite preventive;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

61

Managementul proiectelor

Suport curs

7.

Cresterea gradului de constientizare a actorilor implicati asupra rezultatelor acestui proiect;

8.

Derularea intregului proiect, dar cu precadere a activitatilor de instruire (5) si a celor de informare

(6), in conditii de eficacitate si eficienta.

C. Cunotine de utilizare a calculatorului i informatic medical pentru creterea
adaptabilitii asistentelor medicale din spitalele din Romnia
De la 1 august 2010, Ministerul Sntii va derula,pe o perioad de 3 ani, proiectul Cunotine de
utilizarea calculatorului i informatic medical pentru creterea adaptabilitii asistentelor medicale
din spitalele din Romnia.
Contractul de finanare are o valoare total de [Link] lei,din care [Link] lei reprezint
contribuia beneficiarului (prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, n
cadrul Axei Prioritare 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul Major
de Intervenie 3.2 Formare profesional i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru promovarea
adaptabilitii ).
Astfel, 4000 de asistente medicale din 400 de spitale din toat ara, cu sau fr cunotine de baz n
operarea calculatorelor, vor fi instruite n vederea obinerii certificatului ECDL (European Computer
Driving Licence).
Mai mult, alte 400 de asistente medicale (cte una din fiecare spital), de data asta cu competene de
utilizare a computerelor i cunostinte de informatic medical, vor fi pregtite n scopul constituirii unei
reele de formatori. Aceasta va avea rolul, i dup ncheierea Proiectului, de a monitoriza, n timp real,
stadiul procedurilor informatizate utilizate de personalul mediu din spitale i de a identifica, evalua i
raporta nevoile de instruire ale acestora pentru creterea permanent a adaptabilitii. Raportrile vor
sta la baza strategiilor si programelor de instruire elaborate ulterior de Ministerul Sntii.
Cunotintele de operare a calculatorului reprezint cerine de baz pentru accesul la programele de
instruire oferite de furnizorii de echipamente medicale i tehnologii computerizate, iar utilizarea
echipamentelor computerizate a devenit o activitate integrat practicii cotidiene a asistentelor din
spitale.
D. FORMED- Formare pentru servicii medicale mbuntite
La data de 01 iulie 2010 a nceput implementarea proiectului ID 57404 FORMED Formare pentru
servicii medicale mbuntite, finanat prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltare Resurse
Umane. Durata de implementare este de 3 ani. Valoare total a proiectului este de 17.717 mii lei
Proiectul a fost aprobat n cadrul Axei Prioritare 3Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a
ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.2Formare profesional i sprijin pentru
ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii
Prof. ing. Daniela Cojocaru

62

Managementul proiectelor

Suport curs

Proiectul este derulat de Ministerul Sntii (Partener 1) i Techniki Ekpedeftiki, Kentro

Epagelmatikis Katartisis S.A. din Grecia (Partener 2), alturi de Patronatul Naional Romn, n calitate
de aplicant, n regiunile Nord-Est, Centru i Bucureti-Ilfov.
Obiectivul general al proiectului const n mbuntirea competenelor profesionale ale personalului
care asigur asistena medical primar persoanelor accidentate, n vederea atingerii standardelor
profesionale cerute de unitile medicale i utilizate n practica european.
Obiective specifice:
mbuntirea competenelor profesionale a 1100 infirmiere, respectiv 275 din regiunile Nord-Est,
550 din Bucureti-Ilfov i 275 din Centru;
mbuntirea competenelor profesionale a 400 de brancardieri, din care 100 din regiunile Nord-Est,
200 din Bucureti-Ilfov i 100 din Centru.
n ceea ce privete rezultatele de impact, acestea se vor concretiza n certificarea CNFPA a minim 770
de angajai din domeniul sntii n ocupaia de infirmier i a altor 280 n cea de brancardier.
Pe lng mbuntirea i recunoaterea competenelor infirmierelor i brancardierilor, proiectul va
duce i la creterea motivaiei i a moralului personalului din domeniul medical, att de necesare pentru
aceste categorii profesionale.
Pe lng aceste proiecte, Ministerul Sntii a depus spre aprobare i evaluare 24 de proiecte
care se afl n diverse faze de evaluare sau de pregtire dup cum urmeaz:
A. Proiecte pentru care au fost ntocmite cereri de finanare depuse spre evaluare depuse n
cadrul Programului Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative (PODCA):
1.

Sprijin pentru continuarea procesului de descentralizare;

2.

Instruirea i formarea n dezvoltarea i implementarea de proiecte finanate din fonduri

structurale, a personalului din instituiile centrale i locale implicate n coordonarea sistemului sanitar;
3.

Dezvoltarea de politici publice care sprijin i promoneaz introducerea planificrii moderne a

resurselor umane din domeniul sanitar i a practicilor moderne de management a resurselor umane;
4.

Instrumente moderne pentru mbuntirea managementului financiar n cadrul Ministerului

Sntii i al Direciilor de Sntate Public Judeene compatibil cu un sistem integrat de management

al activitilor i documentelor;
5.

Buna guvernare prin integritate i responsabilitate n sistemul de sntate romnesc;

6.

Stabilirea i operaionalizarea structurii implicate n activitatea de avizare, autorizare i controlul

pe pia n domeniul biocidelor;

7.

Elaborarea i implementarea unui sistem integrat de management al activitii i documentelor din

Ministerul Sntii i instituiile subordonate n scopul mbuntirii eficacitii organizaionale;

Prof. ing. Daniela Cojocaru

63

Managementul proiectelor
8.

Program de instruire a personalului implicat n domeniul transplantului;

9.

Program de instruire a personalului implicat n domeniul alimentar;

Suport curs

B. Proiecte pentru care cererile de finanare aferente se afl n perioada de elaborare urmnd a fi
depuse spre evaluare n cadrul PODCA n perioada urmtoare:
mbuntirea capacitii administrative a Ministerului Sntii n domeniul afacerilor europene;
1. Stabilirea i operaionalizarea structurii n domeniul recuperrii medicale i balneoclimatologiei;
2. Asisten tehnic pentru elaborarea strategiei de reorganizare a sistemului de servicii de
asisten medical primar n contextul descentralizarii;
3. Asisten tehnic pentru elaborarea strategiei planului naional privind spitalele;
4. Monitorizarea calitii managementului competenelor din domeniul sntii transferate ctre
autoritile publice locale n procesul de descentralizare a sistemului sanitar;
5. Dezvoltarea unei metodologii unitare de calcul i calcularea costurilor spitaliceti la nivel de
pacient (COSTSPITPAC);
6. Program de instruire a personalului din cadrul direciilor de sntate public (ex. Managementul
deeurilor rezultate din activitatea medical, apa potabil, apa mbiere, igiena radiaiilor);
7. Program de instruire a personalului implicat n domeniul produselor cosmetice;
8. Program de insturire a personalului implicat n domeniul transfuziei sanguine;
9. Eficientizarea i mbuntirea calitii serviciilor adresate bolnavilor cu afeciuni nefrologice i
furnizate de reeaua specializat a MS, prin crearea unui sistem integrat de management.
C. Proiecte aflate la stadiul de idei de proiecte depuse spre aprobare n cadrul PODCA:
mbuntirea standardelor de calitate a serviciilor medicale prin implementarea politicii "fr tutun" n
unitile spitaliceti;
1. Sistem pentru crearea bazei de informaii medicale n sistemul de sntate din Romnia;
2. Dobndirea i dezvoltarea de cunotine de limbi strine de circulaie european pentru
Ministerul Sntii i al instituiilor administrative din subordine;
3. Reoganizarea, restructurarea i creterea capacitii reelei naionale de sntate public la nivel
central, regional i local;
4. Instruire i formare profesional pentru personalul din structurile implicate n implementarea
criteriilor de acreditare a spitalelor descentralizate.

Prof. ing. Daniela Cojocaru

64

Managementul proiectelor

Suport curs
Anexa 3
FINANRILE NERAMBURSABILE

De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?

Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante pentru
anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social
din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente
accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare
profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau
din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat
disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social).
Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii internationale.
Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai
ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea
rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau
resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu. Din acest
motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie
respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente
de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state.
Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?
Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va
prezentam etapele de "viata" ale acestuia:
A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va
beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale
Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care
intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din
resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica
de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a
obiectivelor finantatorului.
B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul
de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al
programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa
indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data
Prof. ing. Daniela Cojocaru

65

Managementul proiectelor

Suport curs

limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime
ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura
finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12,
sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de
finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare,
pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator,
niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in
conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.
C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre
comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie
de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului
informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate
castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai
mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.
D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost
obtinuta finantarea nerambursabila.
E. Etapa finala este cea de evaluare.
Care sunt principalii finantatori?
Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul
Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de
ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu
statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola). Grantul
reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.
Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea
financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Obiectivele
si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre
solicitantul de finantare.
Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul
unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la
complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali. Ca un
Prof. ing. Daniela Cojocaru

66

Managementul proiectelor

Suport curs

indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor
programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a
eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu
acest lucru.
In anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa
acceada la finantarea nerambursabila oferita. In toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar
simpla existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu
precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care
realizeaza proiectul. Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o
organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de
functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe
categorii de persoane. Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in
asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal.
Cum pot construi un parteneriat viabil?
Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele aspecte:
A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum sunt ele
prezentate in cadrul ghidului programului.
B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti sa organizati un parteneriat,
pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care le
inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor activitati, tinand cont de contextul economic
si social de ansamblu in care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze punctele
slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor necesitati manifestate in mediul
social in care va functiona activitatea (crearea de noi locuri de
munca, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre proiect
etc. dupa caz).
C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si care raspund criteriilor de
eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri
cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe scurt in
proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati
finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea proiectului care va
participa la licitatie.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

67

Managementul proiectelor

Suport curs

Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii de proiecte?

Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape:
A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de
dumneavoastra.
B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a programului
trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si
ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.
C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca anexe
obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe suplimentare nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului
dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect
etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de
depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala.
D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general, aceasta data
limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca
participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catre finantator (data postei).
Aceasta situatie trebuie avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de
faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore
pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete diferite.
E. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui solicitant in [Link] proiectele
castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea contractului de finantare
intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. Pentru proiectele necastigatoare, este
momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa
depuneti un alt proiect. Intre anumite limite, aceste
concluzii sunt utile si atunci cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de
alt finantator.
Aici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile:
1. Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare. De regula, in faza de inceput a
proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a
capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si
utile pentru proiect. In plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul
limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea

Prof. ing. Daniela Cojocaru

68

Managementul proiectelor

Suport curs

informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de mare pentru a justifica acordarea
unui interval important de timp pentru realizarea proiectului.
2. Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind necesara pentru dumneavoastra
(achizitia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi
activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o
activitate pornind de la cerintele ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman
necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi
prezentata si argumentata complet si convingator.
3. Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare si un grup de
colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de
regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare).
4. Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului realizat
de dumneavoastra.
5. Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare, inclusiv prin
realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator.
Ce contine pachetul informativ?
Pachetul informativ contine, in general:
A. Ghidul programului (ghidul solicitantului);
B. Formularul cererii de finantare;
C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul de finantare:
modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a
proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii
echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de
lansare a programului de finantare etc. Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere
urmatoarele aspecte:
A. Includeti toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie sa fie fezabil - trebuie sa asigure
functionarea activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie stabilite si estimate cat mai
precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor
respective, in conditiile de calitate necesare in proiect. Orice omisiune esentiala duce, in faza de
implementare efectiva, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori
echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a bugetului, acceptate de finantatori in
mod exceptional si doar intre anumite limite.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

69

Managementul proiectelor

Suport curs

B. Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar. Rezervele pentru situatii neprevazute, atunci
cand pot fi incluse in buget, au limite maxime acceptate de finantator. In afara de cheltuielile strict
necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat cheltuieli derivate sau legate de functionarea
programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale fiecarui proiect, cheltuieli de
evaluare periodica a stadiului implementarii fiecarui proiect
castigator etc., iar finantatorul nu ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera
nejustificat de mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificari poate fi
diminuarea contributiei proprii a solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau
decide sa acorde o suma mai mica decat cea solicitata initial prin proiect.
C. Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera finantatorul unui proiect. Pentru
ca organizatia dumneavoastra sa obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile, depuneti
mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare (dar pentru alte proiecte) sau in cadrul altor
programe (totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt finantate in paralel din sumele
obtinute de la alt finantator sau din sursele solicitantului).
D. Asigurati co-finantarea (contributia proprie), dovedind cu documente ca dispuneti de bunurile
materiale si personalul (asa-numita "contributie in natura") precum si de resursele financiare care
reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul minim solicitat de finantator.
Incercati sa asigurati un nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat; o
contributie proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea cu care solicitantul
trateaza activitatile din proiect (solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din propriile resurse in
proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul cand bugetul trebuie modificat la solicitarea
finantatorului.
E. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator (de regula, aceasta suma se
acorda in mai multe transe) sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi
cheltuielile de functionare ale proiectului in aceasta perioada.
F. Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitatie, incheiere a
contractelor de finantare si incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva
luni. Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse
de proiect trebuie sa tina cont de modificarea conjuncturii economice care poate interveni in aceasta
perioada.
G. Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului posibilitatea solicitantilor de a
achizitiona pentru proiect echipamente din tara de origine a finantatorului. Este recomandat sa apelati la
aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

70

Managementul proiectelor

Suport curs

Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile (grant)?

Dupa ce proiectul depus de organizatia solicitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc
urmatoarele actiuni:
A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor
(castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de finantator.
B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa eventualele
modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului.
C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului.
D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala.
E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului; informatiile obtinute astfel
vor fi utilizate in evaluarea proiectului.
F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate participa atat
beneficiarul cat si finantatorul.
Trebuie tinut cont de anumite aspecte:
1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat
modificarea bugetului.
2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar
(castigator al licitatiei).
3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de
finantare. Prima transa este obtinuta dupa semnarea acestui contract (in baza unui dosar de plata, pe
principiul rambursarii); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator
a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar.
4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor efectuate de
finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in
totalitate a sumelor deja platite.
Cum aleg un program de finantari?
Trebuie parcurse mai multe etape:
1. Stabiliti o lista de idei generale de proiect legate de activitatea organizatiei dumneavoastra pentru
care doriti sa solicitati finantare. Puteti incepe sa discutati ideile cu oamenii politici, functionarii si alte
personalitati-cheie din zona dumneavoastra. Asemenea persoane vor fi in mod particular dispuse sa
sustina un eventual proiect daca obiectivele lui au o legatura cu interesele acestor persoane si daca
proiectul pare bine conceput si susceptibil de reusita. Chiar daca aveti destule resurse financiare pentru
a va conduce proiectul spre realizare, un sprijin local este binevenit;
Prof. ing. Daniela Cojocaru

71

Managementul proiectelor

Suport curs

uneori se poate dovedi chiar vital. Veti avea nevoie de bunavointa si influenta altor persoane daca
lucrurile merg rau sau daca doriti sa lansati un alt proiect in aceeasi zona.
2. Consultati sursele de informatii privitoare la programele de finantari nerambursabile aflate in
desfasurare sau in pregatire pentru lansare.
3. Analizati obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, criteriile de eligibilitate,
criteriile de evaluare a proiectelor; evitati sa interpretati nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru
ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaza, in cele din urma - este neutra.
4. Analizati tipurile de proiecte finantate anterior in cadrul programelor de finantare (atentie: de multe
ori, finantatorul modifica unele caracteristici ale licitatiei curente de proiecte fata de licitatiile
anterioare organizate in cadrul aceluiasi program de finantare).
5. Analizati conditiile financiare: suma minima si maxima care poate fi solicitata, nivelul si structura
contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de solicitant.
6. Identificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare.
Pentru o eficienta maxima a procesului de cautare de finantari, se recomanda dezvoltarea unui dialog cu
finantatorii inainte de a incepe realizarea propriu-zisa a proiectului de finantare. Utilizati adresele la
care pot fi solicitate informatii suplimentare (de obicei, prin intermediul email-ului sau fax-ului) pentru
a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finantare.
Puteti avea in vedere mai multi finantatori pentru acelasi proiect, modificand partial proiectul pentru a
raspunde solicitarilor specifice ale fiecaruia dintre ei. In plus, unii finantatori doresc sa finanteze
proiecte in colaborare cu alti finantatori.
Aveti permanent in vedere data limita de depunere a proiectelor. Realizarea unui proiect de calitate
presupune o coordonare destul de complexa; in plus, de foarte multe ori apar diverse situatii
neprevazute care pot prelungi foarte mult finalizarea [Link] proiectului depinde esential
de calitatea persoanelor si resurselor utilizate, iar identificarea si atragerea in proiect a persoanelor cele
mai potrivite pentru atingerea obiectivelor vizate poate necesita un timp destul de mare.
In alegerea programului de finantare trebuie sa tineti cont de planificarea interna a dezvoltarii
organizatiei, adica activitatile pentru care solicitati finantare, tinand cont de faptul ca procesul de
evaluare a proiectelor de finantare dureaza, de regula, cel putin 1 luna (pentru unele programe de
finantare acest interval de timp putand fi chiar de mai multe luni).In plus, in cazul castigarii licitatiei de
proiecte, formalitatile legate de semnarea contractelor specifice necesare pentru inceperea efectiva a
finantarii pot dura o perioada de cel putin inca 1 luna.
Cea mai importanta sarcina este realizarea cererii de finantare. Conceptul care sta la baza acestei
abordari este acela ca prin fragmentarea procesului in etape mici se simplifica rezolvarea sarcinii.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

72

Managementul proiectelor

Suport curs

Atentie: NU pierdeti din vedere imaginea de ansamblu!

Ordinea in care este citita o propunere tipica nu este aceeasi cu cea in care ea trebuie elaborata.
Ordinea in care vi se cere sa va prezentati proiectul va poate conduce adesea pe o pista falsa.
Ordinea uzuala a partilor unei propuneri este construita pentru a creste acuratetea si intelegerea sa
atunci cand este evaluata si este ineficienta daca este aplicata in procesul de scriere a propunerii.
Ordinea tipica a propunerii atunci cand este citita:
scrisoarea de intentie (separata de dosar);
pagina de titlu;
rezumat;
introducere;
problema vizata si scopul stabilit;
justificarea problemei;
obiective;
. activitati;
evaluare durabilitate / finantari ulterioare;
buget
anexe.
Ordinea in care sunt abordate elementele propunerii atunci cand aceasta este elaborata:
"Elemente principale"
problema vizata si scopul stabilit;
obiective;
activitati;
evaluare;
buget.
"Elemente suplimentare"
justificarea problemei;
durabilitate / finantari ulterioare;
introducere;
pagina de titlu;
rezumat;
anexe.
Functie de experienta anterioara a solicitantului, activitatea de stabilire si obtinere a anexelor poate fi
desfasurata in paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale proiectului.
Prof. ing. Daniela Cojocaru

73

Managementul proiectelor

Suport curs

In cazul finantarilor nerambursabile acordate prin programe ale Uniunii Europene, un proiect de
finantare are, de regula, urmatoarele componente: cererea de finantare, bugetul proiectului (uneori
inclus in formularul cererii de finantare), matricea logica a proiectului (uneori), CV-uri ale persoanelor
care vor lucra in activitatile din proiect, documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului si
partenerilor, anexe facultative (date statistice, grafice, studii, elemente ale unor strategii aflate in
derulare sau in proiect, rezultate ale altor activitati relevante pentru proiect - in general, informatii care
pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).

Prof. ing. Daniela Cojocaru

74