Sunteți pe pagina 1din 75

Managementul proiectelor

Suport curs

CUPRINS

Capitolul 1. Noțiuni generale despre proiecte

Noţiuni de bază

Calitatea în managementul proiectelor

Tipuri de finanțare

Capitolul 2. Planificarea proiectului

Problema

Scopul proiectului

Obiectivele proiectului

Activități

Echipa de proiect

Resurse

Bugetul proiectului

Planul de proiect; matricea logică (cadrul logic)

Anexe

Capitolul 3.Implementarea proiectului

Lansarea proiectului

Managementul etapelor

Controlul resurselor – timp şi buget alocat

Managementul configuraţiei

Documente specifice

Capitolul 4. Monitorizarea proiectului

Managementul riscurilor

Gestionarea schimbărilor

Controlul resurselor

Evaluarea proiectului

SCHEMA UNUI PROIECT/PROGRAM DE SĂNĂTATE

PROIECTE CU FINANŢARE EXTERNĂ NERAMBURSABILĂ POSTADERARE

UNITATEA IMPLEMENTARE ŞI COORDONARE PROGRAME DIN MINISTERUL SĂNĂTĂŢII

FINANŢĂRILE NERAMBURSABILE

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 1. NOȚIUNI GENERALE DESPRE PROIECTE

PROIECTUL : Definiții posibile

NOŢIUNI DE BAZĂ

Set de activități desfășurate într-o perioada de timp determinată, planificate și controlate și care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situației beneficiarilor instituției.

Ansamblu de activităţi planificate care se adresează unei probleme specifice, îşi propune să atingă obiective specifice, în limite de timp bine definite (are un început şi un sfârşit bine determinate) şi beneficiază de fonduri limitate.

PROGRAMUL este :

Ciclu sau set de activități care este planificat și controlat, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației.

Spre deosebire de proiect, un program:

vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;

nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;

are o durata în general mai mare;

un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Exemple de proiecte:

Crearea unui site pentru organizaţie

Achiziţionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaţie

Campania de marketing pentru un nou produs

Reamenajarea unui departament din companie

Înnoirea reţelei IT/telefonice din cadrul companiei

Reorganizarea activităţii unui department (inclusiv management)

Construirea unei case

Dezvoltarea unui sistem informatic

Exemple de proiecte de sănătate:

programe care se adresează unor probleme (TBC, HIV);

programe care se adresează unei populații ținta (femei, copii);

programe care se adresează unor determinanți ai stării de sănătate (stil de viață).

Managementul proiectelor

Suport curs

Noţiunea de management de proiect Managementul de proiect este o metodologie formală anume elaborată pentru a gestiona proiecte. Acest tip de management este diferit de managementul activităţii de rutină având ca scop reducerea riscului şi incertitudinii implementării proiectelor. Managementul proiectelor Planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor legate de proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership. Succesul proiectelor Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului. Pentru astabili acest set de criterii trebuie ca toţi cei interesaţi în implementarea proiectului să participe la stabilirea reuşitei succesului proiectului:

sponsorul valoare;

beneficiarii – funcţionalitate;

proiectanţii – cea mai bună soluţie de proiectare;

managerii – încadrarea în limitele bugetare şi în timp.

Metodologia de management de proiect Set de procese de management, fiecare cu resurse şi activităţi clar definite, care transformă intrările procesului în ieşirile definite prin justificarea economică. Orice metodă/ metodologie abordată trebuie să urmărească acelaşi scop şi anume să clarifice:

Obiectivele proiectului;

Rolurile şi responsabilităţile celor mai importanţi participanti la proiect ;

Punctele de control, în care se face analiza şi verificarea evoluţiei / progresului proiectului;

Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;

Norme de control al activităţii dintre etape, astfel încât să se poată semnala din timp problemele.

Prin urmare ea va cuprinde toate activităţile clasice de management de proiect: planificarea, executarea,

gestionarea, analizarea şi verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Există numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) însă, există şi trei metodologii publice (BS6079 Ghid de management al proiectelor, PRINCE gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul calităţii – directive de calitate în managementul de proiect).

Managementul proiectelor

Suport curs

Metodologia Ten Step răspunde nevoii de a impune o disciplină şi un control în managementul unui proiect pe masură ce acesta creşte în dimensiuni. În acest sens TenStep Project Management Process™ este împărţit în zece paşi: primii doi pentru definire şi planificare, iar următorii opt pentru managementul şi controlul activităţii.

opt pentru managementul şi controlul activităţii. Metodologia Six Sigma este utilizată pentru a reduce

Metodologia Six Sigma este utilizată pentru a reduce pierderile şi a imbunătăţi calitatea şi performanţa în domeniul cost şi timp, în orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma oferă o serie de unelte statistice care conduc la creşterea profitabilităţii şi calităţii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaţiei prin care se urmăreşte imbunătăţirea calităţii.

la nivelul oganizaţiei prin care se urmăreşte imbunătăţirea calităţii. Prof. ing. Daniela Cojocaru 4

Managementul proiectelor

Suport curs

Astfel, putem spune că scopul strategiei Six Sigma vizează creşterea profitului unei organizaţii prin

eliminarea variabilităţii, reducerea numărului defectelor şi eliminarea pierderilor, care indepărtează consumatorul şi dăunează organizaţiei. Strategia Six Sigma poate fi inţeleasă şi percepută in trei moduri diferite:

Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obţin 3,4 defecte per un million de oportunităţi. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportunităţi ) permite organizaţiei să se concentreze asupra complexităţii produselor sau proceselor sale.

Metodologic : Six Sigma se bazează pe utilizarea a două metode DMAIC Defineşte, Măsoară, Analizează, Imbunătăţeşte, ține sub Control – folosită, de regulă, atunci când se urmăreşte imbunătăţirea produselor/serviciilor sau proceselor existente şi DMADV Defineşte, Măsoară, Analizează, proiectează/ Design, Verifică– utilizată atunci cand se doreşte proiectarea unor noi produse/servicii sau procese. Six Sigma integrează cea mai mare parte a tehnicilor managementului calităţii totale (TQM) şi altele noi, bazate pe imbunătăţirea performanţei şi a excelenţei in afaceri.

Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaţiei proceselor organizaţiei, focalizarea atenţiei

asupra consumatorului şi luarea deciziilor pe baza de date şi fapte. Între strategia Six Sigma şi modelul de sistem de management al calităţii furnizat de ISO 9001:2000 există o relaţie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaţii care implementează aceste strategii ale calităţii, concretizate in creşterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numărului defectelor, creşterea satisfacţiei consumatorului şi fidelizarea acestora. (Sursa:

lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU ) Standardul BS6079 porneşte de la premisa unui ciclu de viaţă complet al produsului, care incepe cu apariţia ideii de proiect şi se termină cu dezafectarea la sfarşitul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se pretează cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergură, şi odată proiectul demarat, consideră că managerul de proiect deţine controlul integral asupra activităţii, recurgandu-se în limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomandă explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse şi scoate în evidenţă avantajele utilizării unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evoluţiei. Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte în medii controlate) realizează organizarea, managementul şi controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in 1989, iniţial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatică. Cea mai recentă versiune este PRINCE 2 a fost publicată in 1996 şi se constituie intr-o abordare generică pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza

Managementul proiectelor

Suport curs

planificarea orientată pe produs, include procese verificate de project management având la baza opt componente :

Componentele sistemului PRINCE :

la baza opt componente : Componentele sistemului PRINCE : PROPUNEREA DE FINANŢARE este un document scris

PROPUNEREA DE FINANŢARE este un document scris prin care solicitantul cere fonduri de la finanțator pentru un proiect. Propunerea de finantare (aplicație, cerere) trebuie să conțină elementele esențiale ale proiectului cât și acele elemente care pledează în favoarea solicitantului. FINANŢATORUL este o persoană sau o instituţie (guvernamentală sau privată) care oferă sprijin

financiar unor organizaţii, instituţii sau persoane pentru a rezolva o problemă, în baza unui contract, fără a urmări în schimb alte avantaje decât o schimbare spre binele comunităţii. FINANŢAREA reprezintă oferirea în administrare a unor fonduri în scopul realizării unui program/proiect ale cărui specificaţii sunt agreate în comun de către finanţat şi finanţator. Finanţările pot fi:

nermabursabile (grant-uri);

rambursabile (credite sau împrumuturi).

A NU SE CONFUNDA FINANŢAREA CU SPONSORIZAREA ŞI DONAŢIA Sponsorizare – o afacere de interes reciproc între o organizaţie, persoană şi un agent commercial, în care organizaţia oferă promovarea sponsorului (publicitate), în schimbul banilor primiţi.

Managementul proiectelor

Suport curs

Donaţia primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide cel care le primeşte, eventual cu limitări de utilizare impuse prin contractul de donaţie. Grup ţintă – grup de populaţie, numit “grup dezavantajat”, la care se referă proiectul, şi din care un anumit număr este posibil să fie selectat ca beneficiari direcţi. Beneficiari – acei indivizi asupra cărora proiectul are un impact direct; ei participă în cadrul proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificaţi. Beneficiarii pot fi:

direcţi – cei pentru care sunt activităţile proiectului;

indirecţi – care beneficiază în mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor direcţi.

Caracteristicile proiectelor

Proiectele au un scop proiectele au scopuri bine definite și sunt făcute pentru a produce rezultate măsurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior.

Proiectele sunt realiste scopul ar trebui să fie realizabil ținând seama atât de cerințele pieței cât și de disponibilitățile umane și fianciare existente.

Proiectele sunt limitate în timp și spatiu au început și sfârșit bine determinat în timp și se

desfășoară într-un loc concret.

Proiectele sunt complexe implica abilități variate de planificare și implementare și diverși parteneri sau susținători.

Proiectele sunt colective sunt produsele unei munci colective ale unei echipe de proiect.

Proiectele sunt unice se nasc din idei noi, contin o solutie specifică la o problema specifică într-un anumit context;

Proiectele sunt o aventură – fiecare proiect este diferit, implica riscuri și incertitudini.

Proiectele pot fi evaluate conțin obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dacă am facut ce ne-am propus la calitatea dorită.

Clasificarea proiectelor după :

a. amploarea lor :

organizaţional;

local; naţional; regional; internaţional.

b. domeniul obiectivului şi activităţile proiectului :

proiecte industriale; proiecte comerciale;

proiecte culturale; proiecte ştiinţifice; proiecte ecologice;

Managementul proiectelor

proiecte educaţionale;

proiecte de management.

Structurarea proiectelor

Suport curs

Capitole importante

Definirea scopului, obiectivelor, contextului şi grupurilor ţintă

Conţinut

Unde, când

Aspecte practice

Finanţare

Parteneri

Mijloace de acţiune

Comunicare

Întrebări

În ce context va fi acest proiect? Ce schimbări va produce? De ce să facem acest proiect? Ce rezultate am obţine? Pentru cine este acest proiect?

Care ar fi metodologia, abordarea aleasă? Ce activităţi sunt necesare? Ce este nevoie pentru ca proiectul să meargă?

Unde va fi implementat? Cât va dura? Când va începe şi când se va termina?

Ce logistică este necesară?

Care este costul total? De unde obţin finanţare? Care este modul de abordare al finanţatorului şi ce condiţii sunt?

Am nevoie de parteneri? Cine sunt? Care este rolul lor? Ce trebuie făcut pentru coordonarea lor?

Proiectul are nevoie de asistenţă tehnică? De alt sprijin financiar? Putem folosi facilităţile existente?

Comunicare internă: cum va circula informaţia în cadrul echipei de proiect? Comunicare externă: are proiectul nevoie de acoperire media? (De ce? Cum? Sub ce aspecte?)

Managementul proiectelor

Suport curs

Evaluare şi continuare

Când şi cum va fi evaluat? Ce aspecte vor fi evaluate? De ce? Ce continuare va avea proiectul?

Dacă am răspuns la majoritatea întrebărilor, putem spune că ne-am sistematizat ideile şi avem o bază de la care să plecăm. Următorul pas ar fi să vedem ce ne oferă piaţa: finanţări, parteneri, alte resurse.

CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Plecând de la cele trei principii pe care se bazează reușita unui proiect, și anume finalizarea în termen, încadrarea în limitele bugetare și de calitate, ajungem la noțiunea de calitate . Atunci când vorbim de calitate în cadrul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului rezultat, pe de o parte, dar și la calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.

Calitatea produsului Cerintele în ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei. Calitatea produsului în contextul proiectelor trebuie să raspundă unor condiții:

- satisfacerea cerințelor clientului/beneficiarului;

- respectarea specificației;

- rezolvarea problemei;

- corespunde conditiilor de utilizare.

Pentru a satisface cerințele clientului trebuie ca:

clientul să fi definit cu exactitate problema și să se fi exprimat în termeni care să reflecte exact

ceea ce gândeste;

persoana care va întocmi specificația să fie în temă cu exact ceea ce a spus clientul.

Specificația va descrie exact produsul/serviciul dorit de client în termeni ca:

funcționalitatea cerută a produsului final și a componentelor sale;

standardele de proiectare pe care trebuie să le satisfacă;

limitele de timp și cost;

diverse “capabilități” ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanță,

posibilitate de adaptare.

Managementul proiectelor

Suport curs

Calitatea procesului de management Cerințele în ceea ce privește calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin standarde de calitate. În acest sens există Ghidul ISO 10006 Managementul calității Directive privind calitatea în managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al proiectelor, corelate cu elementele din “ Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor

publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A

trebuie avute în vedere pentru a avea siguranța ca procesul de management abordează problemele cuvenite. Fără îndoială că aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente în realizarea unui proiect, va spori șansele de furnizare a unei soluții reușite. Asigurarea calității se referă la luarea tuturor măsurilor necesare pentru a avea siguranța că produsul și procesul de management sunt corecte, nu necesită schimbări, retușuri. Cel mai bun rezultat, din punct de vedere al costului, duratei și calității se va obține dacă produsul este bun de la prima încercare.

Ghidul arata explicit considerentele ce

Controlul calității presupune existența unei proceduri prin care să se verifice produsul, pe masură ce se execută, cât și procesul de management, pe masură ce este implementat. Controlul calității produsului și procesului de management sunt diferite, în sensul că dacă producția realizată poate fi controlată pe eșantioane cu testare distructivă pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu poate fi testat distructiv. Dacă a fost greșit atunci este iremediabil. În cazul procesului de management, controlul calității presupune luarea măsurilor necesare pentru ca procesul să fie corect încă de la început.

TIPURI DE FINANȚARE

Surse de finanţare publice: Comisia Europeană-Instrumentele Structurale sau alte Programe Comunitare, Ministere, Agenţii guvernamentale - credite garantate de diferite fonduri de stat, ajutoare financiare nerambursabile, finanţări europene şi alte tipuri de soluţii financiare. Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finanţare. Surse de finanţare private:

fundaţii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation, Rockefeller Brothers Fund, etc.);

fundaţii ale unor companii (Vodafone, McDonalds, Sensi Blu, Fundaţia Dinu Patriciu);

fundaţii cu scopuri speciale (Fundaţii pentru ajutorarea victimelor inundaţiilor, cutremurelor)

Managementul proiectelor

Suport curs

Avantaje

 
 

Surse publice

 

Surse private

Sume mari de bani

 

Pot fi mai flexibile în legătură cu nevoile şi circumstanţele specifice.

Mai uşor de identificat şi de actualizat.

 

Mai puţin formale.

Probabilă acoperire a unei mari părţi din proiect, dacă nu toate costurile.

Au candidaţi puţini.

Asigură personal pentru asistenţă tehnică.

 

Asigură diferite tipuri de suport.

Dezavantaje

 
 

Surse publice

 

Surse private

Birocratice.

 

Fonduri relativ reduse.

Propunerile trebuie să fie mai elaborate.

 

Priorităţile se pot schimba rapid.

Mai

multe

rigori

de

respectat

după

alocarea

Personalul restrâns diminuează ocazia unor vizite preliminare.

fondurilor.

 

Continuitatea lor este influenţată politic.

 

Pot să nu motiveze respingerea propunerii, ceea ce îngreunează îmbunătăţirea calităţii propunerilor viitoare.

Obţinerea informaţiilor despre finanţatori

o

la centrele de resurse ale organizaţiilor neguvernamentale;

o

la Agenţiile de Dezvoltare Regională;

o

la ministere;

o

pe internet;

o

la alte organizaţii finanţate;

o

din ziare

“Solicitanţii de finanţare începători văd în scrierea propunerilor o artă a propoziţiilor bine ticluite şi a

bugetelor detaliate, când de

fapt cea mai mare parte înseamnă planificare în timp, relaţii şi

credibilitate”. (Cronica Filantropiei)

Managementul proiectelor

Suport curs

Persoanele cu experienţă în alcătuirea propunerilor de finanţare şi a obţinerii de fonduri în general, ştiu că o organizaţie/instituţie poate petrece o perioadă îndelungată de timp construind relaţiile cu fundaţiile sau agenţiile finanţatoare, înainte de a primi vreo finanţare de la acestea. Colectarea de date privind nevoile comunităţii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relaţiilor şi obţinerea de informaţii edificatoare despre finanţator, contribuie la succesul finanţării. Probabil că cel mai important element al sistemului de căutare de finanţare este contactarea preliminară a potenţialului finanţator. Se estimează că şansele dvs. cresc dacă stabiliţi un contact cu finanţatorul înainte de a scrie proiectul. Ce informaţii ar trebui de aflat de la finanţator, înainte de a scrie propunerea de finanţare?

care sunt domeniile de interes ale finanţatorului?

ce criterii de eligibilitate are?

ce tipuri de proiecte a mai finanţat?

care sunt sumele alocate şi pe ce perioadă de timp?

ce tipuri de cheltuieli finanţează şi ce nu?

cât durează procesul de evaluare a propunerii? (Când voi primi răspuns? Dar când voi primi banii?)

care sunt termenele de depunere a cererilor?

care sunt modalităţile de contact?

Fiecare instituţie finanţatoare are setul ei propriu de reguli interne şi proceduri. Unele au un formular de aplicaţie standard, altele nu, dar doresc să afle anumite lucruri despre proiect. Ce NU trebuie să uite solicitantul de sprijin financiar:

să spună “mulţumesc”;

să nu manifeste interes pentru sursa de finanţare numai în preajma datelor limită de depunere a cererilor;

să nu devină revendicativ şi agresiv atunci când este refuzat.

Interpretarea ghidului de finanţare Cea mai frecventă greşeală este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicaţiilor din acest ghid. Consecinţa este o descalificare din start pentru că propunerea nu a întrunit criteriile de eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru că nu s-a ţinut cont de indicaţiile specifice. Orice ghid de finanţare are scopul de a furniza cât mai multe şi mai detaliate informaţii despre programul de finanţare anunţat. El nu trebuie privit ca pe un material scris oarecare pe care este bine să-

l avem, ci ca pe un instrument ce ajută la elaborarea unei propuneri cât mai bune. Acolo putem să ne dăm seama de ariile de interes ale finanţatorului (obiectivele programului, priorităţi, domenii), de cum

Managementul proiectelor

Suport curs

doreşte să arate propunerea (secţiuni/elemente ale propunerii) şi cum va judeca calitatea ei (criterii de eligibilitate şi evaluare). Remarcaţi termenii speciali, cuvintele cheie folosite şi cercetaţi cu atenţie condiţiile cerute. Condiţiile de eligibilitate sunt primul lucru pe care trebuie să-l citim cu atenţie şi să verificăm că întrunim toate aceste condiţii. Aceasta este prima etapă de selectare a propunerilor dvs. Criteriile de eligibilitate se pot referi la:

- domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultură, etc.);

- natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universităţi, şcoli, persoane, etc.);

- zone geografice (anumite judeţe, ţări, arii geografice);

- tipuri de activităţi agreate;

- condiţii de buget (sume limită maxime/ minime, contribuţii proprii, etc.);

- costuri;

- parteneri.

Verificaţi, înainte să vă apucaţi să scrieţi propunerea de finanţare, că problema pe care o abordaţi dvs. se înscrie în sfera de interes a programului de finanţare (obiective, priorităţi ale programului de finanţare). De asemenea verificaţi că aveţi toate actele necesare, în forma dorită (copii, originale, autentificate, etc.) şi la zi, însă nu trimiteţi actele originale ale organizaţiei. Ar fi de dorit, pentru evitarea problemelor şi neclarităţilor ulterioare, ca semnăturile originale să fie cu cerneală albastră, pentru a se putea distinge de copii. Citiţi ghidul până la capăt, inclusiv condiţiile de contractare, raportare şi de comunicare cu finanţatorul. Dacă îndepliniţi cerinţele ghidului, numai atunci are rost să vă apucaţi să construiţi o propunere de finanţare.

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 2. PLANIFICAREA PROIECTULUI PROBLEMA Orice propunere de finanţare conţine anumite elemente de bază, miezul proiectului, fără de care nici proiectul, respectiv nici propunerea de finanţare, nu ar avea sens. Acestea sunt : problema/scopul, obiectivele, activităţile, bugetul şi evaluarea. Pe lângă acestea, în funcţie de fiecare program de finanţare, de specificul şi cerinţele lui mai există alte elemente care completează cererea de finanţare (pagina de titlu, rezumatul, cadrul logic, durabilitatea, descrierea partenerilor şi a aplicantului, anexele, etc) Orice proiect ar trebui să reflecte nevoile grupurilor ţintă cărora se adresează şi să fie coerent cu acestea. Adesea anticipăm nevoile şi făcând legăturile, vedem oportunităţile şi nevoia proiectului. Totuşi multe idei bune eşuează pentru că nu-şi găsesc ecou în realitatea care ne înconjoară. Noi vrem ceva, iar grupurile noastre ţintă au nevoie de altceva. Folosim o lege a pieţei, nu te obosi să furnizezi ceva, dacă nu este cerere. Analiza nevoilor poate răspunde la următoarele întrebări:

Care sunt nevoile grupurilor ţintă?

Cât de prioritare sunt?

Proiectul este dorit de grupurile ţintă?

Este diferit de ceea ce s-a mai făcut?

Are sens în contextual social-economic-politic-educaţional?

Ce schimbări va provoca?

Identificarea, analiza şi justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, şi, implicit al unei propuneri de finanţare. În multe formulare de aplicație analiza nevoilor este imprăştiată în mai multe secţiuni, sau se regăseşte sub mai multe întrebări. Totuşi, ea există în orice formular de aplicaţie (în general la început) pentru a pune proiectul în context şi a vedea dacă este necesar şi relevant. Dar ce este problema? Problema poate să consiste, în general, într-o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată, etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaţie sau un complex de situaţii cu conotaţii negative care afectează un grup de oameni, o comunitate, sau întreaga societate la un moment dat. Modul cum este aleasă problema şi cum este formulat enunţul ei are o importanţă covârşitoare asupra şanselor de a primi finanţare pentru rezolvarea problemei respective.

Managementul proiectelor

Suport curs

Primul pas…Identificarea problemelor (nevoilor) Există mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. În principiu însă, toate se rezumă la paşii următori:

- Gândeşte-te la grupul ţintă, la aceia de care îţi pasă. Aşterne pe hârtie cât mai multe probleme cu

care acest grup se confruntă. Problema trebuie definită atât de clar şi specific astfel încât şi alţii să o

poată înţelege şi reţine. De exemplu: "rata şomajului în rândul tinerilor proveniţi din casele de copii este în creştere", "creşte numărul de copii nou născuţi abandonaţi în spital", "numărul tinerilor care merg la biserică a scăzut", "puţine locuri de muncă pentru femei peste 45 ani", etc…

- Se prioritizează în funcţie de urgenţa lor sau de priorităţile organizaţiei. Astfel, te vei opri asupra

unei probleme care necesită maximă atenţie. -Se listează cauzele şi efectele produse de această problemă, răspunzând la intrebările "de ce se întâmplă problema mea?" (cauze) şi "ce dacă se intâmplă această problemă?" (efecte) Mai eficient şi de dorit ar fi ca la acest proces al identificării problemei să participe cât mai mulţi din

factori interesaţi de această problemă (membrii ai echipei de proiect, specialişti, autorităţi publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai largă şi mai completă a situaţiei. Al doilea pas…Expunerea / justificarea problemei Nu este suficient să identifici o problemă, este important să convingi pe alţii să se aplece asupra

problemei propuse şi să te ajute să o rezolvi. Pentru ca să convingi, ar trebui să te asiguri că ai toate elementele care să justifice că:

- Problema este reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă – nu este o invenţie de a voastră

problema, ci chiar există, există dovezi. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atestă "negru pe

alb" că grupul vostru ţintă este afectat de problema abordată. Evitați astfel suspiciunea că vă indreptaţi proiectul spre beneficiu personal, sau certitudinea că susţineţi o idee fantezistă, neancorată în realitate.

- Problema este concretă, nu abstractă – generalităţile, afirmaţiile filozofice sau abstracte nu

impresionează. Oferiţi fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De

exemplu sunt de evitat exprimări de genul: "Se ştie că mulţi şomeri cad în patima alcoolului sau devin infractori"; mai concret ar fi: "În cartierul X, unde ponderea şomerilor este de a%, s-a observat o creştere a fenomenului infracţional de b%, conform sondajului făcut de YZ".

- Problema este rezolvabilă – justificaţi că sunteţi în măsură să abordaţi această problemă, că se pot

găsi soluţii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spuneţi: "vrem să eradicăm sărăcia în România", ci "prin activitatea organizaţiei noastre de n ani, am contribuit la imbunătăţirea vieţii familiilor aflate sub pragul sărăciei, din oraşul X, astfel că 50 din aceste familii vor avea un standard decent de viaţă, "…

Managementul proiectelor

Suport curs

- Problema are efecte negative serioase efectele negative arată că problema necesită o atenţie sporită, şi cu cât vom amâna rezolvarea/ameliorarea ei, cu atât consecinţele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate. Cu cât vom strânge din timp mai multe dovezi ale existenţei problemei, cu atât ne va fi mai uşor să sintetizăm ce este esenţial pentru a expune problema. Puteţi să aşterneţi pe hârtie "o poveste" concisă a problemei (nu mai mult de o pagină), să reveniţi după un timp cu amănunte şi clarificări, să o citiţi în faţa cuiva care nu ştie despre ce este vorba. Acesta ar trebui să înţeleagă clar şi fără echivoc ce problemă abordaţi, de ce este o problemă, de unde ştiţi că este o problemă şi ce efecte are nerezolvarea ei. SCOPUL PROIECTULUI Scopul proiectului este răspunsul direct la problema identificată, el arată o situatie pozitivă, ameliorată a problemei, ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie să fie cuantificabil, evaluabil. Vom întâlni in literatura de specialitate care este în mare parte în limba engleză, mai multi termeni, care in româneşte pot fi traduşi prin cuvantul „scop”. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totuşi, aceşti termeni au semnificaţii diferite, chiar dacă apropiate, dar din păcate, adeseori aceste semnificaţii depind de context şi interpretări. Ceea ce trebuie reţinut este că scopul unui proiect, indiferent cum este denumit în altă limbă, este unul singur și este direct legat de problema identificată. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentând beneficiile pe care le are grupul ţintă ca urmare a proiectului. Recomandari:

enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis.

nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjucţia „şi” pentru a despărţi doua propoziţii. Dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de două scopuri.

de asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune. Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: „scaderea numarului de şomeri din zona Y” sau „copiii instituţionalizaţi până într-un an, din oraşul X, sa fie reintegraţi în familii”. OBIECTIVELE PROIECTULUI Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Trebuie avută mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.

Managementul proiectelor

Suport curs

Obiectivele reprezintă un sfârsit, în timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este urmatoarea: Dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune. Întotdeauna, obiectivele le „căutăm” printre cauzele problemei. Dacă rezolvăm din cauzele ce au generat problema, în mod sigur proiectul este viabil şi durabil. Arborele obiectivelor:

proiectul este viabil şi durabil. Arborele obiectivelor: O altă metodă de a verifica dacă ceea ce

O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lîngă alta, compun cuvîntul englezesc SMART (isteţ): S – specific, M – măsurabil, A – abordabil, R realist, T încadrabil în timp.

Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum veţi şti altfel că v-aţi atins obiectivele? Exemple de obiective „SMART”:

- Reducerea cu 1-3 a numărului de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Y, a oraşului X, într-un an;

- Organizarea activităţilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an;

- Informarea a 200 de familii nevoiaşe cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lună.

Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uităm pentru a vedea schimbările sau îmbunătăţirile produse de proiect pentru populaţia ţintă; Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanţă. Indicatorii sunt unităţile de măsură cu ajutorul cărora sunt măsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. Ne ajută să vedem cât de aproape suntem de rezultate;

Managementul proiectelor

Suport curs

Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţă. Ne arată care ar trebui să fie valoarea indicatorilor de performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul; Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adică intervalul de timp în care ne propunem să atingem standardul de performanţă maxim. Este bine să indicăm timpul relativ la data de începere a proiectului; Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţinea de concepere a bugetului; Pasul 6: Scrierea obiectivelor. În acest pas sunt combinate informaţiile generate de paşii făcuţi până acum. O reţetă generală pentru un obiectiv ar putea fi: “Să (un verb de acţiune şi o stare care să reflecte indicatorul de performanţă) al (grup ţintă) până la (standard de performanţă) într-un timp de (perioadă de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ)”. Exemplu: Să crească gradul de integrare în muncă al şomerilor din Bucureşti cu 30% faţă de numărul actual în şase luni cu un cost total aproximativ 200.000 lei. Pasul 7: Evaluarea obiectivului . Revizuirea obiectivului şi obţinerea răspunsului la o întrebare de genul: reflectă obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat? Dacă da, ai un obiectiv realist. Dacă nu, probabil că indicatorii de performanţă sunt aleşi greşit sau standardele de performanţă sunt prea mici. Cu toate că este o tehnică mai laborioasă şi pare "teoretică", ea clarifică şi uşurează mult munca, atât celor care scriu propunerea, cât şi celor care citesc. Cu nişte obiective clare veţi şti întotdeauna ce aveţi de făcut şi veţi putea spune în orice moment ce aţi făcut din ceea ce aţi spus că faceţi. Obiectivele pot fi întâlnite, ca formulare, şi sub formă de rezultate (căci am spus că sunt rezultate intermediare în atingerea scopului). Atunci ar suna cam aşa:

Numărul scăzut de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Z, a oraşului X Activităţi culturale desfăşurate în week-end, pentru tinerii din comunitatea X 200 de familii nevoiaşe informate cu privire la serviciile centrului Se observă, în acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arăta o stare la care s-a ajuns, spre deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau conjunctiv. Obiectivele generale ale proiectului Am început să întâlnim tot mai des, demunirea de "obiective generale". Ele se referă la obiectivele pe scară mai largă, de interes general, în care se înscrie proiectul. Sunt foarte uşor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanţare la care am aplicat. Dacă obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei.

Managementul proiectelor

Suport curs

Exemplu:

Obiectivele generale:

- Prevenirea dependenţei de droguri a tinerilor din zona X;

- Îmbunătăţirea stării de sănătate a familiilor nevoiaşe din oraşul Y;

- Creşterea capacităţilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale

Scopul şi obiectivele specifice ale proiectului trebuie să se subscrie obiectivelor generale.

ACTIVITĂȚI Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor. Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în practică a mai multor metode (activităţi). Aşa cum s-a menţionat şi la capitolul "obiective", dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metodă de a fi atins, înseamnă că obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate. Clasificarea activităților conform etapelor proiectului:

● Activități specifice analizei proiectului;

● Analiza nevoilor clientului (studii de piață, analize SWOT, PESTE);

● Elaborarea justificării economice a proiectului;

● Elaborarea cerințelor și recomandărilor;

● Activități specifice proiectării și construcției produsului;

● Studierea standardelor de calitate;

● Selectarea metodelor și tehnicilor de proiectare;

● Elaborarea proiectului pentru produs;

● Activități specifice realizării produsului;

● Etapele executării produsului;

● Testare produs;

● Punere in funcțiune;

● Instruire;

● Activități specifice managementului de proiect;

● Demarare;

● Planificare;

● Coordonare;

● Control;

● Terminare.

Managementul proiectelor

Acest capitol trebuie să cuprindă:

Suport curs

enunţarea fiecărei activităţi în parte (doar cele esenţiale);

specificarea responsabilului activităţii respective;

specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile;

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi la următoarele întrebări:

ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (răspunsul la această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);

ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (răspunsul la această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuie întreprinse);

ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (răspunsul la această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp);

cum se vor selecta participanţii? (răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit). Procesul de planificare a activităților presupune parcurgerea următorilor pași:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideți strategia optimă și activitățile pe care le implică;

2. Lista tuturor activităților proiectului. Elaborați o singură listă pentru toate activitățile planificate;

3. Împărțiți activitățile în sub-activități și sarcini realizabile. Principala considerație este obținerea unui

nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greseală este împarțirea activității în prea multe detalii. Cei

care planifica trebuie sa împartă activitățile doar pâna la un nivel la care au destule informații pentru a deduce resursele necesare;

4. Pentru fiecare activitate, estimați durata și resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizați o foaie

separată pentru fiecare activitate;

5. Clarificați secvența și dependența. Ordonați activitățile în succesiunea lor logică. Unele activități pot

avea loc în paralel. Legați activitățile unele de altele pentru a le determina secvența și dependența. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activități? De exemplu, construirea unei case constă într-un numar de acțiuni separate, dar interrelaționate: mai întâi se sapa și se face fundația, apoi se ridica zidurile, etc. Sunt și activități ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale și ridicarea fundației. 6. Se evaluează dependența activităților de resurse. Unele activități care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeași resursă (umană sau materială). Acestea

vor trebui reordonate în succesiune.

Managementul proiectelor

Suport curs

7. Stabiliți termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie să aibă o dată de începere, o durată și

o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape. 8. Alcătuiți agenda activităților principale. După ce ați specificat termenele sarcinilor individuale, urmatorul pas este să planificați termenele pentru întreaga activitate principală.

9. Utilizați repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o masură a progresului

proiectului și obiective către care să se îndrepte echipa proiectului.

10. Având aceste date, stabilește drumul critic: succesiunea de activități între care nu există pauze

datorate dependenței unei activități de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activități va duce la întârzierea terminarii proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung

(ca durată) din întregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect. Daca se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activități prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.

11. Definiți expertiza în cadrul echipei. Nivelul și tipul expertizei necesare trebuie hotarâte separat

pentru fiecare sarcina.

12. Alocați sarcini în cadrul echipei. Distribuiți responsabilități în consultare cu membrii echipei.

Fiecare sarcină este atribuită unui individ care și-o asuma ca un scop pe termen scurt. Exemplu de planificare a activităţilor:

Denumire activitate

Perioada

Mod de realizare

Resurse alocate

Elaborarea suportului

12-14 iunie

Adaptarea

 

1 specialist în management organizaţional 20 ore 1 specialist în management de proiect 20 ore 1 PC 1500 coli de hârtie; dosare 1 cartuş imprimantă laser

de

curs pentru

suporturilor existente

instruirea staffului din

la

nevoile

grupului

filiale

ţintă

ECHIPA DE PROIECT La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-și atinge obiectivele este nevoie de oameni competenți și motivați care să muncească în stransă colaborare. În acest sens, pentru asigurarea succesului proiectului este necesar să se constituiască structura organizatorică, să se stabilească relațiile

Managementul proiectelor

Suport curs

formale din cadrul structurii și clarificarea responsabilităților ce revin fiecarei persoane implicate, dar și unităților organizatorice implicate. Echipa proiectului reprezintă grupul de persoane care lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor proiectului și raportează managerului proiectului. Echipa de management a proiectului este formată din persoanele direct implicate în activități de managementul proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa include toți membrii echipei proiectului. Uneori, se poate identifica așa numita echipă garantă a proiectului, formată din persoanele care acordă o garanție, morală sau financiară, de realizare a proiectului. Echipa de bază a proiectului este echipa formată din membrii echipei de proiect care au sarcini și responsabilități pe toată durata de realizare a proiectului, nu numai în anumite faze ale ciclului de viață. De regulă, sunt alocați fulltime în proiect. Avantajele lucrului în echipa:

-furnizează opinii și cunostințe pentru probleme complexe; -reprezintă un bun mediu de învățare; -sunt mult mai orientate catre obiective; -valorifică mai bine resursele individuale; -pot fi mai ușor formate, dizolvate, reorganizate; -cultivă loialitatea; -favorizează delegarea; -controlează comportamentul prin norme proprii. CERINȚE ale echipelor de succes :

- interacțiune pozitivă;

- prezență efectivă;

- transmiterea cunoștintelor;

- dezvoltarea aptitudinilor.

Formarea echipei După modelul Tuckman, etapele evoluției echipelor sunt:

- constituirea (formarea);

- furtuna (rabufnirea);

- normalizarea (normarea);

- funcționarea (performanța);

- suspendarea (desființarea) .

Managementul proiectelor

Suport curs

Pentru constituirea echipei membrii se familiarizează unii cu alții, cunosc problemele, cunosc exigențele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat în echipă. Furtuna

- apar conflicte, neînțelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor;

- echipa nu este unită. Normalizarea

- rolurile sunt întelese și acceptate;

- membrii echipei respectă regulile;

- apar comportamente adecvate;

- normele, valorile și comportamentele stabilite în echipă se transferă în organizație.

Funcționarea

- este atins nivelul maxim de performanță și eficacitate;

- există un înalt nivel de încredere reciprocă;

- atenția este centrată pe problemele și obiectivele proiectului, nu pe cele individuale. Suspendarea

- la încheierea misiunii, deseori echipa este desființată;

- membrii echipei regretă pierderea relațiilor personale și de muncă;

- membrii echipei sunt integrați în noi echipe.

Roluri în echipa Rolul exprimă sarcinile pe care trebuie să le execute titularul în cadrul proiectului, responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele în care titularul rolului are drept de decizie în cadrul proiectului și

competența (cunoștințele și abilitățile pe care trebuie să le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente Rolurile sunt de doua tipuri:

● roluri singulare;

● roluri collective.

Rolurile singulare Sunt roluri deținute de o singură persoană, chiar dacă aceasta exprimă interesele unei colectivități și nu ale sale personale. Principalele roluri singulare în proiecte sunt:

● sponsor, proprietar (extern și intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-echipă, membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atrasă/externă)

Managementul proiectelor

Suport curs

● planificator, consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamațiilor, inginer în

proiect, manager de achiziții,

funcționar, contabil al proiectului, managerul inițierii proiectului, manager cu instruirea.

Roluri colective Principalele roluri colective sunt:

● Echipa proiectului;

● Echipa de management a proiectului;

● Echipa garantă a proiectului;

● Echipa de bază a proiectului (core team);

● Sub-echipa.

Managerul de proiect Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie să realizeze:

● Planificarea proiectului, executarea și managementul planului;

● Stabilirea standardelor, politicilor și procedurilor în proiect;

● Comunicarea și documentarea standardelor, politicilor și procedurilor echipei și sponsorului;

● Identificarea activităților și atribuirea responsabilităților pentru realizarea lor;

● Stabilirea cerințelor de resurse și a costurilor;

● Comunicarea pentru susținerea proiectului.

secretar/

manager pentru construcții, administrator al proiectului,

Desemnarea persoanei care să ocupe rolul de manager al proiectului se realizează, de regulă, în procesul inițierii proiectului. Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate în ceea ce privește utilizarea resurselor alocate

proiectului, precum și în raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizație. Competența profesională a managerului de proiect

● Pregatire formală (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunoștinte "teoretice";

● Experiență - cunoștinte "practice" + posibilitatea de aplicare;

● Aptitudini (abilități, atitudine personală);

● Etică profesională. Motivarea personalului din echipă este necesară deoarece

● determină performanța;

● determină dorința obținerii ei;

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv.

Instrumente de motivare la dispoziția managerului de proiect

● Alocarea de activități interesante;

Managementul proiectelor

Suport curs

● Oportunități de training;

● Dezvoltarea profesională, învățarea de lucruri noi;

● Recomandări, promovare, creșteri salariale.

Sisteme de evaluare a performanței Ce evaluăm ?

● Performanța individuală a fiecărui membru al echipei;

● Performanța echipei în ansamblu.

Cum evaluăm ?

● În proiecte, sistemele de evaluare a performanței sunt aliniate cu obiectivele proiectului.

Obiectivele evaluării performanței

● Aprecierea performanței (pentru distribuirea corectă a recompenselor);

● Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potențialului de muncă prezent și viitor);

● Regândirea alocării sarcinilor și dezvoltării rolurilor atribuite;

● Identificarea necesităților de instruire (pornind de la deficiențele semnalate);

● Creșterea nivelului de motivare (în raport cu obiectivele de proiect);

● Dezvoltare individuală (informare, îndrumare, sfaturi, aprecieri-sancțiuni);

● Îmbunătățirea standardelor de performanță (valorile criteriilor folosite);

● Verificarea procedurilor și sistemelor resurse umane.

Comunicarea în cadrul proiectului Organizarea comunicării este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea și eficiența comunicării determină decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participă toate persoanele interesate

de proiect.

Tipuri de comunicare:

● Verbală;

● Nonverbală;

● Scrisă;

● Formală;

● Informală.

Ședințele de proiect Obiective: culegere informații, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informații. Tipuri de ședințe:

● de informare;

● decizionale;

Managementul proiectelor

Suport curs

● de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei soluții, evaluarea unor alternative);

● de incursiune (transpunerea unei idei-concept în plan de acțiune). Stiluri de comunicare managerială INFLUENȚARE

● Pregătirea interlocutorului;

● Pregătirea argumentelor;

● Culegerea informațiilor;

● Oferirea de soluții alternative;

● Accentuarea mesajului care se dorește transmis;

● Acceptarea opiniilor diferite. INTERVENȚIE

● Definirea clară a obiectivelor comunicării;

● Verificarea înțelegerii mesajului;

● Eliminarea opiniilor nefondate;

● Coordonarea comunicării. ANALIZA

● Furnizarea și solicitarea informațiilor;

● Evaluarea obiectivă a punctelor forte și slabe;

● Identificarea problemelor de comunicare;

● Identificarea participanților la comunicare și a rolurilor lor. CONTROL

● Comunicarea clară a așteptărilor față de subordonați;

● Formularea soluțiilor;

● Solicitarea și culegerea feed-back-ului;

● Tendința de accentuare a poziției și statutului.

Bariere în calea comunicării

● Legate de codificare (scopul comunicării, abilități de comunicare, personalitatea, atitudinea și

emoțiile, poziția și statutul, relațiile cu receptorii);

● Legate de decodificare (evaluarea înainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilități de

comunicare, personalitatea, atitudinea și emoțiile, poziția și statutul receptorului, relația cu sursa, ascultarea selectivă);

● Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informații, transmiterea de informații parțiale, comunicare indirectă, combinarea mesajelor);

Managementul proiectelor

Suport curs

● Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situația economică, reglementări legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferențe culturale. Planul de comunicare: definește toate parțile interesate în proiect, modalitățile și frecvența de comunicare între aceștia sâși proiect. Planul de comunicarea conține:

● Parțile interesate (auditori ai calității etc );

● Informațiile solicitate;

● Informațiile prezentate;

● Frecvența de comunicare;

● Modalități de comunicare.

RESURSE Resursele reprezintă orice variabilă capabilă să definească care este cererea pentru execuția unei activități și poate fi restricție pentru proiect.

Planificarea unui proiect nu poate fi considerată completă decât după programarea tuturor activităților cu luarea în considerare a resurselor organizației. Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:

● timp,

● materiale,

● spațiu de activitate,

● lichidități,

● utilaje,

● forță de muncă.

Resursele pot fi împărțite după disponibilitate astfel :

● Nestocabile : al carui disponibil poate fi reînnoit la o perioada de timp (rămâne disponibilă uniform

pentru utilizarea în perioadele următoare).

● Stocabile : o resursă care rămâne disponibilă dacă nu este utilizată și poate fi deplasată în timp în vederea utilizării.

Alocarea resurselor pe pachete de activități. Tipuri de alocare: în serie, în paralel. Responsabilitatea pentru programarea utilizării resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe și alte persoane, contractorii ăi subcontractorii care îi angajează pe cei ce urmează să execute lucrări. Informația despre resurse relativ la activitate poate fi specificată în două forme :

rata constantă : numărul de unități de resursă cerute de activitate în unitatea de timp,

Managementul proiectelor

Suport curs

total constant : specificî volumul total de resurse utilizate de activitate.

În cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele două forme, fie o versiune mixtă. Există și categorii de resurse care nu se programează, vom programa resursele care sunt în cantitate limitată sau foarte importante. Primul pas în alocarea resurselor îl constituie estimarea pentru fiecare activitate din rețea a duratei,

numărul unităților pentru fiecare tip de resursă necesar executării acelei activități în limitele stabilite. Principii de programarea a resurselor 1.Agregarea resurselor presupune însumarea resurselor fără a lua în calcul disponibilitatea acestora. Se face practic însumarea cerințelor pentru fiecare resursă, perioadă cu perioadă, fiecare activitate fiind planificată fie la termenul de începere cel mai devreme, fie cel mai târziu. Nu întotdeauna acest principiu dă rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate și pot conduce la încărcarea resurselor. 2. Cumularea resurselor se utilizează pentru evaluarea datelor obținute prin agregare. În acest sens, se realizează pentru fiecare resursă o curbă a cerințelor cumulate numită curba S, obținută prin adunarea resurselor fiecărei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obține pentru fiecare resursă, conform programărilor la termenele cele mai devreme și la termenele de începere cele mai târzii, excepție resursa bani care are o valoare în timp. Pentru a rezolva restricțiile de timp și/sau resurse pentru activități se vor folosi urmatoarele proceduri:

alocarea prin care programarea activităților se va face astfel incât să se respecte limitările de timp sau resurse; în acest sens, se definesc limitele resurselor care nu trebuie depășite.

nivelarea are ca punct de start o procedură, prin agregarea sau alocarea posibilă astfel încât să se obtină o utilizare optimă fără a prelungi durata proiectului.

netezirea presupune definirea timpului de start și durata proiectului precum și asigurarea apriori a resurselor. Aceste preceduri presupun:

● definirea logicii activităților și duratele lor;

● definirea resurselor cerute de fiecare activitate;

● cunoașterea disponibilităților resurselor în fiecare moment pentru proiect;

● prioritățile de utilizare a resurselor.

Alocarea în paralel este o abordare alternativă și funcționează cel mai bine atunci când planificatorul a cerut o programare cu restricții de resurse, iar timpul poate fi extins fără restricții. Se pot identifica 6 pași în aplicarea alocarii paralel:

Managementul proiectelor

Suport curs

Pas 1: Sunt luate în considerare ziua întâi și toate activitățile de început ale rețelei și sunt trecute intr- o listă cu activități eligibile.

● Pas 2: Se caută o activitate cu urmatoarele proprietăți:

- are gradul maxim de prioritate,

- poate fi demarată,

- termenul ei minim de începere este mai mic sau egal cu data calendaristică planificată pentru această

activitate. Se compară cerințele de resurse pentru ziua următoare cu resursele disponibile în prima zi a

proiectului.

● Pas 3: Dacă toate resursele relevante sunt disponibile în cantitate suficientă, se va programa prima zi

a proiectului ca prima zi a activității și pe listă se vor adauga toate activitățile succesoare celei deja programate.

● Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat următoare și tot așa până sunt luate în considerare toate activitățile eligibile petru ziua respectivă.

● Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pașii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.

● Pas 6: Procedeul se va relua până sunt programate toate activitățile din proiect.

Alocarea în serie se pretează pentru proiecte în care timpul este limitat, iar resursele pot fi depășite. Aceasta alocare se face prin luarea în considerare pe rând a fiecărei activități și nu a zilelor.

Se identifica 5 pasi:

● Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitățile resurselor pentru fiecare tip de resursă. Astfel, va

exista un tabel pentru fiecare tip de resursă în care se reține cantitatea ce urmează a fi disponibilă pentru fiecare zi a proiectului.

● Pasul 2: În urma analizei temporale, se va întocmi o listă cu succesiunea prestabilită a activităților

care alcătuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de începere care inițial va fi identic cu cel stabilit în urma analizei.

● Pas 3: Se verifică dacă activitatea poate fi programată în întregime (se verifică dacă activitatea poate

fi executată între termenul minim fezabil de începere și termenul maxim de finalizare). Dacă da, activitatea se programează, dacă nu, activitatea poate fi fragmentată. Dacă nu se poate fragmenta, se introduce o nouă treaptă de disponibilitate a resurselor și pasul se reia până ce activitatea poate fi programată.

● Pas 4: Dacă o activitate apare programată la o dată ulterioară termenului său minim de începere, se vor modifica termenele minime fezabile de începere la toate activitățile succesoare.

● Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitățile din proiect.

Managementul proiectelor

Suport curs

Metodele în serie sunt mai des utilizate decât cele în parallel, deoarece cele în paralel tind să fragmenteze activitățile până la o durată de o zi. De asemenea, în cazul utilizării soft-urilor de planificare alocările în paralel necesită mai multă memorie. BUGETUL PROIECTULUI Bugetul este practic partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere. În primul rând, aplicantul care face bugetul este tentat să fie “furat de val” şi să completeze toate rubricile posibile din formular, pentru a cere cât mai mult, sau să umfle costurile, rotunjind mult preţuri şi necesităţi. Deseori, mai ales din cauză că beneficiază de facilităţile programului Excel, uită să verifice procentele admise, sumele maxime și minime. Chiar suma totalurilor de la diferite secţiuni a bugetului detaliat poate să nu corespundă cu totalul proiectului. În al doilea rând, evaluatorii acordă o atenţie specială bugetului, căutând explicaţiile costurilor în descrierea proiectului, şi încercând să determine eficienţa şi eficacitatea proiectului. De aceea, bugetul trebuie să reflecte resursele reale estimate pentru activităţile desfăşurate în proiect. Etape în realizarea bugetului:

1. planificarea activităților proiectului;

2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate;

3. estimarea posibilelor surse de venit;

4. reconcilierea eventualelor diferențe între cheltuieli și venituri;

5. planificare în timp a cheltuielilor și veniturilor;

6. determinarea soluțiilor pentru evitarea potențialelor crize de lichidități; dacă deficitul temporar nu

poate fi suportat de organizație, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;

7. se supune bugetul spre aprobare instituției și, dacă e cazul, finanțatorului;

8. se stabilesc proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării a cheltuielilor

comparativ cu bugetul. Tipuri de bugete A. Bugete pe categorii de cheltuieli Exemplu

Categorie de cheltuieli

Unitate

Nr.unităţi

Cost unitate

Costuri (Euro)

Resurse umane coordonator de proiect asistent

lună

10

400

4000

lună

10

200

2000

Transport lunar

lună

10

50

500

Managementul proiectelor

Suport curs

Echipament PC buc. 2 1000 2000 imprimantă buc. 3 500 1500 TOTAL 9000 B. Bugete
Echipament
PC
buc.
2 1000
2000
imprimantă
buc.
3 500
1500
TOTAL
9000
B. Bugete pe categorii de cheltuieli și activitati
Categoria
de
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea n
Total
cheltuieli
Resurse
umane
Transport
Echipament
C. Bugete pe surse de finantare
Finanţator A
Finanţator B
Contribuţia
Contribuţie partener
solicitantului
15 %
50%
25%
10%

Costurile eligibile și formularele de buget diferă de la un program la altul, însă în mare pot fi următoarele categorii de costuri:

-Costuri de personal Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanţă, onorariile pentru personalul inclus în proiect. Aceste costuri includ taxele şi impozitele legale ce trebuie să fie plătite către stat. Tot aici intră diurna salariaţilor proiectului. Se recomandă ca aceste costuri să nu depăşeasca sumele practicate în mod curent în organizaţie, sau pe piaţa internă. Adesea se pune întrebarea, mai ales de către cei care sunt la început: “cum ştiu cât să-i dau lui Z?”Recomandarea este ca salariul să reflecte contribuţia, responsabilităţile şi competenţa necesare pentru a desfaşura o anumită muncă în cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat înainte cu toate persoa- nele implicate, pentru a vedea care sunt aşteptările lor şi posibilităţile care li se oferă.

Managementul proiectelor

Suport curs

-Costuri de transport Acestea includ toate cheltuielile legate de călătorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie să se regăsească în activităţi. Cheltuielile de transport în localitate nu se admit decât dacă sunt pe deplin justificate. -Costuri echipamente-bunuri Includ toate cheltuielile pentru achiziţionarea sau închirierea echipamentelor: calculatoare, imprimantă, scanner, fax, telefon, cameră video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanţare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanţare finanţează costuri pentru echipament. Unele finanţează doar parţial aceste costuri, ca şi cum ar fi vorba de închiriere temporară. -Costuri directe legate de proiect Depind foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. În principiu, sunt acelea care nu se regăsesc în nici o altă categorie, şi sunt strâns legate de activităţi specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dacă nu au o rubrică separată): cazare / masă participanţi seminar, închiriere săli, consumabile, publicaţii. -Costuri indirecte legate de proiect Acestea includ o cotă parte din cheltuielile curente ale organizaţiei, necesare bunei desfăşurări ale proiectului (lumină, întreţinere, telefon, secretară, curăţenie, etc.). În general se acceptă un procent din costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum. Alte tipuri de costuri posibile:

costuri legate de construcţii şi teren;

costuri pentru servicii (conferinţe, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaţii, etc.) – aceste costuri se referă la sub-contractare (adică plata către o firmă pentru a livra anumite servicii);

costuri neprevăzute (maxim 5%).

Deci, bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv.

Concluzii

¨ Bugetele cuantifică activități – adică ele conferă valoare în bani;

¨ Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele sa fie cheltuite numai pentru activități care sprijină obiectivele proiectului;

¨ Bugetele identifică ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate;

¨ Bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct de vedere al costului actual;

Managementul proiectelor

Suport curs

¨ Un buget realist și actualizat permite evaluarea financiară a proiectului. Se poate întâmpla ca finanțatorul să nu ofere suma totală pe care o consideram necesară atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat acțiunea și costul ei destul de clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat că propunerea este bună dar suma prea mare pentru fondurile sale alocate. PLANUL DE PROIECT

Reprezentarea planului de proiect În general, orice acțiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificată și cu cât ea este mai complicată și mai amplă cu atât devine necesară elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil și în cazul proiectelor alcătuite, în general dintr-un număr mare de activități care se intercondiționează. Planul unui proiect trebuie să reflecte modul în care se preconizează realizarea efectivă a acestuia, de la concepție și până la terminare. Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum și când obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentând produsele, activitățile și resursele principale. Procedee de reprezentare a proiectelor (rețele, diagrame Gantt) Diagrama GANTT Prezintă fiecare activitate printr-un segment orizontal a cărui lungime este proportională cu durata activității.

cărui lungime este proportională cu durata activităț ii. Reț ele coordonatoare Reț eua reprezintă un desen

Rețele coordonatoare Rețeua reprezintă un desen compus din puncte numite noduri și segmente orientate numite arce care unesc unele dintre aceste noduri. În reprezentarea unui proiect, rețeaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia, adică dependențele dintre activitățile componente conform planificării realizată de echipa de

Managementul proiectelor

Suport curs

planificatori. Construcția rețelei nu necesită de la început informațiile legate de durata activităților și nici de resursele și costurile activităților. Pe masură ce aceste informații sunt obținute, se pot opera pe baza unor reguli simple, stabilindu-se durata de execuție a proiectului, planificarea în timp a activităților, detrminarea necesarului de resurse și costul. Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economică a proiectului reprezintă documentarea justificării demarării proiectului,

bazată pe costul estimat pentru implementare și beneficiile de business anticipate rezultate. Conține:

- Motivele;

- Beneficiile;

- Modul de materializare a beneficiilor;

- Cost și perioadă de realizare;

- Evaluarea investiției.

analize de estimare a rezultatelor, prognoze;

documentul de inițiere a proiectului definește proiectul, formează baza pentru managementul proiectului și pentru evaluarea succesului final.

- Contextul proiectului;

- Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrângeri, interfețe);

- Presupuneri;

- Planul de calitate și de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);

- Planul de proiect (inițial);

- Registrul de riscuri (inițial) și planurile de contingent

Echipa de conducere a proiectului, roluri în proiect Pentru identificarea rolurilor în proiect, se folosesc tehnici pentru identificarea și documentarea

rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilităților prin care elementele din structura organizatorică a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliată orientată pe activități, astfel încât să se garanteze faptul că există o persoană responsabilă pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului. Structuri de comunicare în proiect planul de comunicare definește toate părțile interesate în proiect, modalitățile și frecvența de comunicare între aceștia și proiect. Conține:

- Parțile interesate (auditori ai calitatii etc ) ;

- Informațiile solicitate;

Managementul proiectelor

Suport curs

- Informațiile prezentate;

- Frecvența de comunicare;

- Modalități de comunicare.

Instrumente software de reprezentare a proiectelor În prezent, există o gamă foarte largă de instrumente pentru planificarea și controlul proiectelor. Caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească softurile de reprezentare a proiectelor:

● Plasează softul în centrul atenției – nu doar ca proces extern de modelare, ci ca proces intern și

central de modelare, pe care toți -l poată utiliza în funcție de rolul lor în cadrul echipei de proiect;

● Modelează metodologia și stilul de management;

● Susțin deciziile și le comunică;

● Pot fi utilizate pentru a-i încuraja pe oameni să discute și să-și planifice activitatea impreună;

● Au avantaje clare pentru toții cei implicați în proiect;

● Pot fi instalate fără un angajament investițional de mare amploare;

● Sunt ușor de utilizat. Sistemele software pot fi împărțite în trei categorii:

● sisteme de mare capacitate;

● sisteme autonome;

● sisteme introductive.

Sistemele de capacitate mare sunt utilizate în cadrul proiectelor care au mai mulți beneficiari sau pentru planificarea programelor. De regulă, aceste sisteme au fost proiectate să ruleze într-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS, în care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin staîii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme încep să fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate într-o rețea locală și să poată fi operate de un singur PC foarte performant. Aceste sisteme sunt, de obicei, utlizate de către companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari, atât ale software-ului cât și ale sistemului hardware. În general, aceste software-uri

memorează datele în baze de date deschise, fapt ce permite legături cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicații informatice pentru contabilitate, de conducere și raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste costul lor. Exemple de astfel de sisteme:

● Artemis, de la Lucas Management Systems;

● Cascade, de la Mantix;

● OpenPlan de la Welcom Software Tehnology;

● Planview, de la Planwiev Inc.;

Managementul proiectelor

Suport curs

● Primavera, de la Primavera Inc. ;

● PX, de la PSDI Ltd.

Costurile acestor sofware-uri variaza intre 2000 si 10000 de lire sterline pe utilizator. Sistemele autonome sunt cele mai utilizate în managementul proiectelor, fiind accesibile pentru platformele Windows. Au ca facilități următoarele :

● Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic;

● Analizarea planului de proiect;

● Realizarea de grafice cu bare și alte rapoarte de planificare în timp;

● Alocarea resurselor pe activități și întocmire de histograme de resurse;

● Alocarea costurilor pe activități și întocmirea de previziuni asupra costurilor;

● Urmărirea efectivă a proiectului.

Sunt accesibile vizualizări ale graficelor PERT, care arată sarcinile ce alcătuiesc planul sub forma unei rețele cu relații logice între componente, indicând în ce mod depind unele de altele.

De asemenea, sunt accesibile grafice cu bare care indică durata sarcinilor, calculată pe baza diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiză a timpului. Dintre aceste software-uri putem nominaliza :

● Microsoft Project;

● Project Workbench, de la ABT International;

● Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited;

● Superproject, de la Computer Associates;

● Timelime, de la Symantec Corporation.

Aceste sisteme fiind funcționale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile și utilizatorilor mai puțin experimentați dar familiarizați cu aplicațiile sub Windows. Unele sisteme oferă și posibilitatea de navigare, fapt ce permite utilizatorului să se orienteze pentru a găsi o anumită sarcină sau fază a poiectului. Sistemele autonome utilizează baze de date proprii, fapt ce nu permite utilizatorului să facă schimb de date între aplicații. Pentru a face schimb de date între aplicații se pot utiliza următoarele mijloace:

● Protocoale OLE2 si DDE;

● Exportul de fișiere (într-un anumit format accesibil altor aplicații);

● Comenzi copy și paste ;

● Salvare în format ODBC. Costurile acestor sisteme variază între 300 și 1200 de lire sterline.

Managementul proiectelor

Suport curs

Sisteme introductive sunt aplicații destinate începătorilor și rulează sub sisteme de operare Windows. Ele nu permit schimb de date cu alte aplicații, accentul punându-se atât pe planificare cât și pe prezentare. Au o mare capacitate de a produce graficele cu bare foarte prezentabile și ușor de descifrat. Din această categorie de sisteme putem aminti:

● Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates;

● Suratrak, de la Primavera System Inc. MATRICEA LOGICĂ (CADRUL LOGIC) Ce este matricea logică (cadrul logic) a proiectului? Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) şi a fost creat în anii ’70, ajungând să fie folosit pe scară largă, la nivel mondial, în elaborarea proiectelor şi programelor. El sintetizează rezultatele analizei unei situaţii problematice şi include toate elementele esenţiale ale unui proiect, legate între ele într-o manieră logică. Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obţine urmărind paşii indicaţi de tehnica Project Cycle Management, de la analiza problemei, până la identificarea costurilor, indicatorilor şi supoziţiilor. Dacă vă uitaţi la cadrul logic, fără să citiţi deloc propunerea de finanţare, ar trebui să vă daţi seama de ce se va întâmpla în proiect, şi unde scârţie ceva. Ce conţine cadrul logic?

 

Logica

Indicatori

de

Surse

de

Supoziţii

intervenţiei

verificare

ai

verificare

obiectivelor

Obiective generale

       

Scopul proiectului

       

Rezultate

       

Activităţi

 

Mijloace

Costuri

 

Partea haşurată cu gri se completează de solicitant. Matricea logică este alcătuită din patru coloane şi patru linii cu ajutorul cărora vom defini două concepte:

Logica verticală – care evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază supoziţiile (aspecte exterioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de echipa de proiect).

Managementul proiectelor

Suport curs

Logica orizontală – care urmăreşte măsurarea efectelor proiectului şi a resurselor utilizate în perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor şi a surselor care permit identificarea acestora. Prima coloană: logica intervenţiei Prima coloană stabileşte strategia de bază ce fundamentează proiectul (intervenţia), astfel:

Activităţile se implementează cu ajutorul mijloacelor materiale şi umane (intrări=inputs);

Urmare a desfăşurării integrale a activităţilor se obţin rezultatele;

Rezultatele îndeplinite conduc la îndeplinirea scopului;

Scopul îndeplinit al proiectului contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale.

În practica PCM (Project Cycle Management), rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt denumite generic “obiective”.

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu în termini cantitativi şi calitativi în ce măsură vor fi (au fost) îndeplinite:

- Obiectivele generale;

- Scopul;

- Rezultatele.

Pentru activităţi nu există indicatori. În dreptul activităţilor sunt plasate mijloacele materiale şi umane necesare desfăşurării lor (rândul 4, coloana 2). IVO se exprimă SMART.

Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre îndeplinirea obiectivelor generale, a scopului şi rezultatelor proiectului. Costurile şi sursele de finanţare sunt plasate în rândul de la baza coloanei a treia. Coloana a patra: supoziţii şi pre-condiţii Supoziţiile reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea proiectului?” La nivelul obiectivelor generale nu există supoziţii, căci acestea au un grad foarte mare de generalitate şi se îndeplinesc prin conlucrarea mult mai multor proiecte şi programme, iar numărul factorilor externi ar fi prea mare şi nu toţi au legătură cu proiectul propus. Pre-condiţiile reprezintă condiţiile iniţiale, independente de proiect, care trebuie să fie îndeplinite înainte de începerea activită’ilor şi fără de care implementarea proiectului nu este posibilă. Ele răspund la întrebarea “Ce trebuie să existe pentru ca proiectul să poată începe?” De exemplu, în cazul unui proiect care propane reabilitarea unei clădiri ce urmează a primi o destinaţie socială, pre-condiţiile ar putea fi:

Managementul proiectelor

Suport curs

- existenţa clădirii în patrimonial Consiliului Local, posibil de reamenajat şi dotat conform scopului;

- existenţa unei Hotărâri a Consiliului Local prin care clădirea este destinată scopului propus;

- existenţa resurselor financiare pentru co-finanţarea reabilitării clădirii.

Logica verticală din Matricea Logică se poate descrie în felul următor:

- dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;

- dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi supoziţiile de la acest nivel sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute;

- dacă rezultatele propuse au fost obţinute şi dacă supoziţiile de la acest nivel sunt îndeplinite, scopul este îndeplinit;

- dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest nivel sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a obiectivelor generale.

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 3. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI LANSAREA PROIECTULUI Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece

stabilește bazele pentru celelalte subprocese: planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc. Obiectivele procesului de demarare a proiectului:

1. Stabilirea granițelor între care se desfășoară proiectul:

- Definirea sferei de activitate a proiectului;

- Definirea evenimentelor care delimitează începutul și sfârșitul proiectului;

- Convenirea bugetului;

- Definirea atribuțiilor principale de proiect.

2. Instituirea proiectului ca organizație temporară:

- Definirea responsablitatilor managerului de proiect;

- Definirea rolurilor specifice de proiect;

- Stabilirea structurilor de comunicare.

3. Integrarea adecvată a proiectului în cadrul organizației companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect: crearea unei identități a proiectului (nume specific,

sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.).

5. Instituirea comunicării între proiect și alte proiecte, organizații și medii relevante pentru proiect:

analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) și extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.).

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexității și dinamicii proiectului.

7. Definirea structurilor de comunicare și a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale

mangementului de proiect:

- Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese și pentru produsele intermediare

(rapoarte de evoluție, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentația finală) ale fiecarui subproces;

- Definirea ședințelor, obiectivele ședințelor și sesiunilor de lucru.

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Managementul proiectelor

Suport curs

Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului

Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului Conț inutul procesului de demarare. Proiectarea procesului

Conținutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere:

● Sesiunea de demarare a proiectului

- Discuții între managerul de proiect și membrii echipei de proiect;

- Ședința de lansare în care echipa de proiect primește informații despre proiect de la titular și managerul de proiect;

- Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului și are ca participanți echipa de proiect, titularul proiectului și reprezentanții mediilor relevante pentu proiect.

● Planuri standard de proiect apar cu precădere la organizații care execută proiecte de același tip; exemplu de planuri care pot fi standardizate

- Structura detaliată pe activități (WBS);

- Structuri de defalcare pe obiecte;

- Liste de evenimente de referință ale proiectului;

- Grafice de organizare;

- Matricea de responsabilități.

● Instrumente informatice

● Îndrumatorii de proiect Activitatea de îndrumare/consultanță în cadrul procesului de demarare poate include :

- îndrumarea pentru proiectarea organizatorică;

- sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect;

- sprijin în documentarea procesului de demarare.

● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi următoarele tipuri de liste :

Managementul proiectelor

Suport curs

- Pentru pregătirea sesiunii de demarare a proiectului;

- Pentru metodele de management necesare;

- Manual standard de proiect.

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

● Planificarea demarării proiectului;

● Pregătirea demarării proiectului;

● Efectuarea demarării proiectului;

● Continuarea procesului după comunicarea derulării proiectului. MANAGEMENTUL ETAPELOR Definirea etapelor. Activități, produse Etapa reprezintă o parte a proiectului delimitată printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituită dintr-o succesiune de activități și produse pentru care managementul se realizează în mod unitar.

Scopul utilizării etapelor:

● Existența unor puncte de revizuire și decizie:

- momentele de revizuire a viabilității proiectului de către comitetul de conducere al proiectului, la intervale regulate;

- deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare să se desfasoare;

- clarificarea impactului și a influenței exterioare;

● Posibilitatea planificărilor detaliate pentru etapele urmatoare. Controlul progresului

● Definirea toleranței (timp, cost);

● Descrierea produsului;

● Autorizarea pachetelor de lucru;

● Controlul de calitate;

● Managementul problemelor proiectului;

● Controlul schimbării. Documente de raportare specifice

● raport de sfârșit de etapă,

● raport de progres,

● registru de probleme,

● recomandări de acțiune. Raportul de progres

Managementul proiectelor

Suport curs

Scopul documentului este să furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al stării etapei la anumite intervale stabilite de către aceștia. Comitetul de conducere al proiectului folosește raportul pentru a monitoriza starea și progresul proiectului. Conținut

● Data;

● Perioada de raportare;

● Starea bugetului;

● Încadrarea în timp;

● Produse finalizate / acceptate până în momentul efectuării raportului;

● Probleme existente sau posibile;

● Produse care trebuie finalizate în perioada următoare;

● Starea problemelor proiectului;

● Impactul schimbărilor asupra bugetului și planului de timp.

Controlul resurselor Controlul timpului:

● Realizarea unui plan;

● Publicarea/diseminarea planului;

● Odată începută derularea activităților, controlul presupune măsurarea efectivă a fiecarei activități;

● Compararea măsuratorilor cu planul;

● Raportarea neconcordanțelor dintre măsurători și plan, dacă există;

● Corectarea activităților viitoare în cazul în care există neconcordanțe, dacă nu este posibil, se va

reactualiza planul de activități. Măsurarea activităților:

● Măsurătorile trebuie sa fie cât mai precise, proporționale cu costurile; pentru activitățile care trebuie măsurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp să fie cât mai mică. Dacă se dorește o toleranță mai mare, diviziunea de timp va fi mai mare.

● Măsurătorile trebuie să fie pertinente.

● Datele utilizate în măsurători vor fi comparate cu ciclul de evoluție al sistemului în ansamblu.

● Măsurătorile trebuie să fie exacte.

Compararea și raportarea presupune:

● Dacă se utilizează diagramele cu bare – se vor marca activitățile realizate. Metoda folosită în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

Managementul proiectelor

Suport curs

● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica rețelelor înserându-se timpii actuali în rețeaua inițială în locul duratelor de timp așteptate, fapt ce permite reanalizarea rețelei.

● Analiza recursivă înapoi se utilizează pentru proiecte complexe și constă în fixarea datei de sfârș it a

proiectului ca dată planificată și înserarea duratelor actuale pentru activități și reanalizarea rețelei. Previziunea și adoptarea măsurilor corective

În cazul în care performanțele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor măsuri corective. Controlul bugetului Controlul costului pe durata de viață a unui proiect După demararea proiectului, managerul de proiect și diverse alte persoane vor dori să știe dacă nivelul cheltuielilor se încadrează în limitele planificate. Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare constă în trasarea unui grafic în funcție de timp al costurilor bugetare și compararea periodică a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Analiza valorii adaugate a înlocuit și tinde să înlocuiască metodele tradiționale de analiză a

performanței care compară costul actual la o anumită dată cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea dată. În orice metodă utilizată pentru controlul costului se va ține seama de următoarele:

● se va verifica dacă baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru

valabil nu numai pentru alegerea activităților ci și a momentelor de timp pentru care se consideră costurile.

● sursele de date pentru costurile efective trebuie să permită culegerea datelor cât mai curând posibil în

ciclul de viață al proiectului, astfel încât orice tendințe nefavorabile să poată fi depistate la timp pentru

luarea măsurilor de corecție. Costurile actuale și cele prevăzute în buget- Controlul implică comparația între ceea ce este și ce ar trebui să fie. Diferența dintre cheltuielile prevăzute în buget și cele realizate se numește variația cheltuielilor. Variația poate fi considerată buget neconsumat dacă este pozitivă (buget supraestimat) sau depășire dacă este negativă (buget subestimat). Variația pozitivă poate fi rezultatul uneia din următoarele alternative:

● un bun control;

● renunțarea la anumite costuri;

● costuri supraestimate.

Variația negativă poate fi rezultatul uneia din următoarele alternative:

● un control slab;

Managementul proiectelor

Suport curs

● anumite costuri au fost subestimate;

● au avut loc activități / efort care nu erau prevăzute în planul initial.

Pentru a evita atât supraestimarea cât și subestimarea bugetului și pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie să se îmbunătățească datele prin suplimentarea lor. În acest sens, se va realiza o analiză a costurilor și progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametri care

dau informații asupra locației și motivelor problemelor apărute:

Variația din program (în costuri) = BCWP BCWS Variația costurilor = BCWP ACWP Unde:

BCWP costurile bugetare ale muncii realizate ACWP - costurile actuale ale muncii realizate BCWS - costurile bugetare ale muncii programate Analizând cei doi parametric, se pot obține informații despre proiect.

Exemplu:

● dacă variația din program este negativă și variația costurilor este 0, atunci proiectul este în întârziere, dar nu are costuri suplimentare

● dacă variația din program este 0 și variația costurilor este negative, atunci proiectul este terminat la timp, dar are costuri suplimentare

● ambii parametri negativi indică un proiect în întârziere și cu costuri suplimentare.

Managementul configurației Managementul configurației este o tehnică prin care se poate gestiona atât funcționalitatea componentelor individuale cât și cea a produsului final, prin configurarea componentelor. Managementul configurației se bazează pe anumite incertitudini care există în faza de demarare a proiectului în ceea ce privește:

● defalcarea exactă pe componente a produsului final;

● specificația exactă a componentelor și a produsului final;

● modul în care se vor executa produsele intermediare și se vor îngloba pentru a obține produsul final.

Prin managementul configurației se vor evita situațiile prin care produsul final al proiectului nu este în concordanță cu cerința beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derulării proiectului prin managementul

configurației se va obține acordul tuturor în ceea ce privește configurația și funcționalitatea produsului final. Deci, rolul managementului configurației este acela de a furniza:

● un mecanism pentru managementul, urmărirea și menținerea controlului pentru produsele proiectului;

Managementul proiectelor

Suport curs

● un sistem pentru înregistrarea, urmărirea și păstrarea problemelor;

● abilitatea de a selecta și asambla produsele.

Conținutul documentelor specifice, conform metodologiei PRIMCE 2 1. Planul de Management al Configurației face parte din planul de calitate și conține următoarele:

● descrierea scopului managementului configurației;

● descrierea metodelor de management al configurației care vor fi utilizate;

● referință la orice alt sistem de management al configurației;

● identificarea Administratorului Configurației (Configuration Librarian)

● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în cadrul managementului configurației;

● un plan al documentelor și a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a păstra produsele;

● confirmarea că proiectul sau etapele următoare au fost setate. 2 . Registrul de probleme Are dret scop :

● să se aloce un numar unic fiecărei probleme;

● să se înregistreze tipul fiecarei probleme;

● să se elaboreze un sumar al fiecărei probleme și o analiza a acestuia; Conține:

● Numărul problemei;

● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare) ;

● Autor;

● Data identificării problemei;

● Data ultimei modificări;

● Descrierea problemei;

● Starea actuală.

3. Planificarea Calității stabilește obiectivele și cerințele referitoare la calitate și identifică acțiunile necesare în vederea aplicării sistemului calității.

Managementul proiectelor

Suport curs

Capitolul 4. MONITORIZAREA PROIECTULUI MANAGEMENTUL RISCURILOR Prin monitorizare se înțelege acel proces ce permite obținerea informațiilor care să permită cunoașterea și înțelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum și tendințele de derulare a activităților

incluse în proiect. Monitorizarea se poate face prin discuții cu personalul implicat în derularea proiectului, prin înregistrarea rezultatelor și a problemelor apărute, prin observarea activităților derulate. Monitorizarea permanentă a proiectului (se monitorizează activitățile, stadiul realizării planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizării acestuia, pentru că așa se obțin informațiile a căror procesare sprijină procesul de raportare. Proiectele fiind demersuri unicate, inedite și temporare, vor fi în mod inerent demersuri riscante în mult mai mare masură decât activitatea de rutină a organizațiilor. Aceasta constă în diferența dintre managementul proiectelor și managementul operațiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine astfel, o componentă esentială a managementului proiectului. În toate etapele din ciclul de viață al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atât de către beneficiar, cât și de contractori. Riscul reprezintă un factor major ce trebuie să fie luat în considerare în procesul de management al proiectului. Acesta trebuie sa fie controlat și contracarat dacă se dorește ca proiectul să reprezinte un succes. Componentele riscului:

un eveniment;

● probabililatea de apariție a evenimentului;

impactul producerii evenimentului;

Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube).

Tipurile de riscuri :

Riscurile de business : amenințările asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile așteptate (este în responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului);

- valabilitatea și viabilitatea documentului de justificare economică;

- consecințele insuccesului sau succesului parțial al proiectului asupra organizației;

- stabilitatea ariilor de business implicate;

- corelarea cu cerințele de program;

- factorii politici;

Managementul proiectelor

Suport curs

- schimbările legislative;

- problemele legate de mediul în care proiectul se desfășoară;

- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului).

Riscurile de proiect: reprezintă amenințările îndreptate către managementul proiectului care afectează realizarea obiectivelor proiectului în limitele de timp și cost stabilite.

* probleme legate de furnizori:

- eșecul identificării unor furnizori corespunzători;

- eșecul livrării produselor de către furnizori externi (terțe părți);

* probleme contractuale:

- factori organizaționali;

- responsabilități adiționale pentru personalul din proiect;

- educația sau experiența pentru proiecte (organizația clientului);

- abilitățile personalului din proiect nu sunt suficiente.

* probleme de specialitate (elemente specifice):

- cât de bine sunt specificate cerințele;

- legate de tehnologie.

Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristică, execuție, furnizori, tehnologie etc.

Acestea pot fi :

● Modificări ale cerințelor proiectului;

Erori de proiectare, omisiuni și neînțelegerea cerințelor;

● Slaba definire sau înțelegere a rolurilor și a responsabilităților;

● Estimări nerealiste;

● Insuficiența pregătirii profesionale a membrilor echipei. Analiza riscurilor În vederea contracarării riscurilor este necesar ca:

● Riscurile să fie analizate, adică să fie identificate, definite și să se evalueze probabilitatea de apariție și impactul produs;

● Să existe un management al riscurilor: plan, activiăți, resurse.

Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociația pentru managementul

mai detaliată decât orice versiune

proiectelor

particularizată de metodologiile de management de proiect.

printr-o

structură în

nouă

etape,

care este mult

Managementul proiectelor

Suport curs

Managementul proiectelor Suport curs GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR Necesitatea schimbă rii Sc himbările constituie o parte

GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR

Necesitatea schimbării Schimbările constituie o parte esențiala a procesului de management al configurației. Scopul urmărit este acela de a detalia cunoașterea soluției conceptuale a produsului realizat prin proiect precum și a metodei prin care se va implementa această soluție. Schimbarea specificației sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul dacă nu este gestionată corespunzător. Schimbările în proiect sunt foarte probabile și nu trebuie evitate. Ele trebuie analizate, supuse discuției managerului de proiect și beneficiarului, precum și persoanelor care sunt

Managementul proiectelor

Suport curs

abilitate, prin documentul de inițiere al proiectului, în a aproba cererile de schimbare. Acestea vor semna în cazul aprobării cererii fiind responsabile de consecințele schimbării. Există schimbări care pot fi autorizate de către managerul de proiect, dar schimbările care afectează aria de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al proiectului. În anumite proiecte, autoritatea de a aproba schimbările este delegată de către comitetul de conducere al proiectului tre Autoritatea de Schimbare (Change Authority). Analiza schimbării (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje) presupune evaluarea impactului pe care o schimbare potențială îl poate produce, importanța, costul și decizia de implementare a schimbării.

a, costul ș i decizia de implementare a schimbă rii. Se vor pune în balanță avantajele

Se vor pune în balanță avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp) cu riscul, durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare, ce lucrări vor mai fi necesare, efectele directe și indirecte. CONTROLUL RESURSELOR

Încărcarea resurselor Din punctul de vedere al monitorizării proiectului pe lângă factorul timp resursele întrebuințate sunt, uneori, mult mai importante. În acest sens, uneori sunt importante numărul și calificarea oamenilor implicați sau echipamentelor speciale utilizate care impun condiții severe asupra realizării proiectului. Analiza resurselor este o problemă esentială a controlului și monitorizării proiectului și este denumită de către controlorii din producție încărcare. În cazul tehnicii rețelelor asociate proiectului, problema este cunoscută sub denumirea de netezirea încărcării muncii și alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de începere cât mai devreme. Încărcarea este definită ca “o asignare a muncii la un proiect”.

Managementul proiectelor

Suport curs

Dacă se analizează raportul dintre nivelul resurselor disponibile și cel al încărcarii se constată că există probleme de alocare în care resursele sunt fie subîncărcate fie supraîncărcate. Idealul este ca resursele să fie utilizate la nivelul disponibilelor, incarcare completa (fully loaded), lucru rareori intâlnit. În cazul proictelor complexe, de cele mai multe ori se face un compromis între resurse și timp, managerii vor utiliza fie “timp - limitat” fie “resurse - limitate”. Prin timp limitat se cere proiectului să

se încadreze între limitele de timp impus de termenele de începere și de finalizare, iar prin resurse – limitate se ințelege că disponibilele unor resurse sunt limitate. Dacă apar conflicte între aceste cerințe se va ține cont de prioritățile de alocare specific fiecarui proiect. Informația despre resurse relativ la activitate poate fi specificată în două forme:

● rata constantă: numărul de unități de resursă cerute de activitate în unitatea de timp;

● total constantă: specifică volumul total de resurse utilizate pe parcursul activității.

Sistemele moderne pot utiliza ambele forme. EVALUAREA PROIECTULUI Înainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut în orice propunere de finanţare, ar trebui să clarificăm ce întelegem prin evaluarea proiectului. Nu trebuie făcută confuzia cu evaluarea propunerilor de finanţare (făcută de către finanţator), nici cu evaluarea proiectului de către persoane abilitate de finanţator să o facă, atunci când am încheiat deja proiectul. În propunerea de finanţare trebuie trecut un plan care să reflectece vom face noi, ca iniţiatori ai proiectului, pentru a şti dacă am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o. Evaluarea repezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor și mare consumator de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru că este singura metodă eficace de a măsura succesul implementării unui proiect. Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluată, sunt diverse. O analiză simplă a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul instituţiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajaţi) şi factori externi (beneficiari, finanţatori, contractanţi, ONG, publicul general). Atfel, la întrebarea “de ce evaluăm?” putem identifica cauze interne si cauze externe:

Managementul proiectelor

Suport curs

CAUZE INTERNE

CAUZE EXTERNE

-pentru a vedea dacă facem ceea ce trebuie -pentru a obţine informaţii şi reacţii privind ceea ce facem necesare în luarea deciziilor -pentru aprecierea performanţei echipei în raport cu standardele de performanţă interne, în scopul îmbunătăţirii performanţei acesteia -ne ajută să învăţăm din greşeli şi astfel să pregătim succesele viitoare

-pentru că finanţatorii doresc să se asigure de faptul că instituţia cheltuieşte banii aşa cum a prevăzut în cererea de finanţare -pentru că instituţia doreşte să dovedească faptul că derulează proiecte şi asigură servicii de care este nevoie, acoperă nevoile beneficiarilor şi este capabilă să facă ceea ce afirmă că poate face -pentru a arăta că suntem competitive prin prisma cost-beneficiu -pentru aprecierea performanţei instituţiei în raport cu standardele de performanţa externe 0pentru a ne compara activitatea cu alţii

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale:

resurse investite,

activităţi desfăşurate,

rezultate obţinute,

beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toată perioada derulării proiectului, adică monitorizarea proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile echipei instituţiei. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Dacă nu colectăm date pe parcursul desfaşurării proiectului, cum vom aprecia la sfârşit dacă am facut bine sau nu, cum vom dovedi că am făcut ce am zis? Dacă nu avem informaţii suficiente, vom fi nevoiţi să ne amintim, sau să inventăm date şi atunci corectitudinea şi transparenţa noastră va avea de suferit. Planul de evaluare trebuie să cuprindă deci, referiri la modul cum vor fi culese informaţiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) şi la felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi s-au obţinut rezultatele preconizate.

Managementul proiectelor

Suport curs

Pentru a face mai uşor un plan de monitorizare, luaţi în considerare următoarele întrebări:

1. Care sunt obiectivele măsurabile ale proiectului?

2. Ce tip de măsurători (metode) se vor folosi pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse?

3. Cine va răspunde de activităţile de monitorizare?

4. Care sunt factorii critici de success ai proiectului?

5. Ce informaţii sau date veţi avea nevoie iniţial: dar pe parcursul proiectului pentru a măsura succesul? Ce informaţii vor dori beneficiarii sau finanţatorii?

6. Ce rapoarte financiare sau de progres vor fi solicitate şi la ce interval de timp?

7. Aveţi un calendar al proiectului cu detalii suficiente pentru a fi folosit ca instrument de

monitorizare? Pentru a putea spune că faceţi o evaluare corectă a proiectului, trebuie să vă faceţi un plan şi să vă gândiţi la următoarele aspecte:

1. În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele propuse? Cum măsor? Ce măsor? Ce informaţie suplimentară va fi necesară?

2. În ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită direct proiectului Dvs.?

3. Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?

4. În ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării propuse în cerere?

5. Ce aţi învăţat pe parcursul desfaşurării proiectului?

6. Cum veţi utiliza informaţia pe care aţi acumulat-o în acest proiect pentru proiecte viitoare?

7. Când se vor face evaluările?

8. Aţi prevazut bani în buget pentru evaluări? (bugetul pentru evaluare depinde mult de metodele şi resursele folosite în acest proces)

9. Ce tipuri de evaluatori folosiţi? (interni, externi, ambele)

Durabilitatea proiectului Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimată prin posibilitatea ca beneficiile de proiect să

continue după încetarea finanțării. Orice finanțator este interesat să vadă că v-ați gândit la posibilitatea ca proiectul să continue și după încetarea finanțării, astfel încât beneficiarii și grupurile voastre țintă să aibă continuitatea în servicii, și beneficii de durată. De aceea, atunci când solicitati fonduri în propunerea de finanțare) trebuie sa va gânditi:

_

Cum voi susține activitățile demarate prin proiect (dacă este cazul)?

_

Care va fi pasul următor în rezolvarea problemelor grupului meu țintă?

Ce voi face concret?

_

Managementul proiectelor

_

Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare)

De unde voi lua fonduri? Când?

_

Suport curs

Ideal ar fi să aveți un plan de activitate, pe cel puțin un an, care să cuprindă și o planificare de fonduri.

Cercetând piața, veți ști ce fonduri există pentru voi, astfel că veți fi pregătiți. Proiectul vostru se va încadra într-un ansamblu planificat și nu va fi ca o barcuță luată de curentul apei… Dacă veți avea mai multe surse de fonduri, veți avea mai multe șanse să realizați ce v-ați propus și veți avea o acoperire mai mare financiară.

BIBLIOGRAFIE Ingram, R.; Petersen, R.; Martin, S.- Accounting and Financial Reporting for Governamental and Nonprofit Organizations, McGraw-Hill,2001 Lewis, T.-Practical Financial Management for NGOs, MANGO (Management Accounting for Non- governamental Organizations), 2003 Neagu, O., Teodoru, M., Duma, D.-Marketing, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008 Neagu, O.-Tehnici promoţionale, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2008 Neagu, O.-Managementul proiectelor europene, Editura Risoprint Cluj Napoca, 2007 Sayer, Kate-Financial Management for Charities & Voluntary Organisations, 1998 *** Manual de atragere de fonduri pentru organizaţiile neguvernamentale, World Learning Democracy NETWORK Program Romania, 1998 ***Management Financiar, CODECS Business School, 2000 www.finanţare.ro

Managementul proiectelor

Suport curs

Anexa 1 SCHEMA UNUI PROIECT/PROGRAM DE SĂNĂTATE Instituţia: (unitatea, departamentul, secţia etc. care coordonează programul şi localitatea). Titlul programului:

Coordonator program/proiect:

Introducere:

1. prezentarea pe scurt a situaţiei existente, identificarea problemelor, descrierea priorităţilor şi formularea problemei de sănătate identificată; politica guvernamentală sau din domeniul de sănătate; justificarea administrativă şi medicală (se prezintă contextual legislativ precum şi avantajele programului); documentaţia disponibilă. 2. participanţii la program: (se vor specifica instituţiile sau persoanele care sunt implicate direct în program) 3. colaboratorii la program 4. beneficiarii rezultatelor programului (populaţia ţintă):

Durata programului (data începerii programului şi data limită de finalizare a obiectivelor):

Scop: trebuie să fie clar formulat. Obiective: generale, specifice, operaţionale Rezultate aşteptate - se descriu beneficiile şi impactul în comunitate ca urmare a aplicării programului; se vor specifica indicatorii care vor fi utilizaţi pentru evaluarea gradului de realizare a acestor obiective. Implementarea programului- se vor prezenta instrumentele care vor fi urmărite în etapa propriu zisă de implementare (grafic Gantt) şi care se referă la:

Organizarea implementării: