REFERAT

SISTEME INTEGRATE DE CONTABILITATE ȘI GESTIUNEA FIRMEI

Noțiuni de bază în managementul proiectelor.

Organizarea structurală a managementului

proiectelor.

Coordonator:

Conf. univ. dr. Ciurea Mariana Studentă:

Midrigan Dorina

Contabilitate și audit, anul II

Cuprins:

Capitolul I - Noțiuni de bază în managementul proiectelor.

1.1 Introducere în managementul proiectelor…………………………………………3

1.2 Părţile implicate în proiect……………………………………………………..….4

1.3 Ciclul de viaţă al unui proiect……………………………………………………..4

1.3.1 Concepție………………………………………………………………..5

1.3.2 Planificarea proiectului……………………………………………….....5

1.3.3 Implementarea proiectului……………………………………………….6

1.3.4 Finalizarea proiectului………………………………………………......7

Capitolul II - Organizarea structurală a managementului proiectelor

2.1 Structura organizatorică cu facilitare (înlesnire)…………………………………..9

2.2 Structura organizatorică cu responsabilitate individuală…………………………..9

2.3 Structura organizatorică cu responsabilitate de stat-major………………………..10

2.4 Structura organizatorică cu responsabilitate mixtă………………………………..10

Concluzii………………………………………………………………….11

Bibliografie……………………………………………………………….12

2
Capitolul I - Noțiuni de bază în managementul proiectelor.

1.1 Introducere în managementul proiectelor

Proiect – proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate, cu dată de
început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor specifice şi care
include constrângerile referitoare la timp, costuri şi resurse.

Caracteristici:

- caracter unic;

- obiective bine stabilite;

- definirea costului, duratei de execuţie şi a resurselor;

- precizarea performanţelor (rezultatelor) aşteptate.

Managementul proiectelor –aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente şi tehnici, care permit
îndeplinirea cerinţelor proiectului în condiţiile realizării unui echilibru din punct de vedere al
performanţei, timpului şi costurilor.

Scopul managementului de proiect –a prevedea şi preveni problemele posibile ale proiectului şi

cuprinde: planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor unui proiect
şi motivarea tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.

Management – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie.

Sistem de management – ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc
politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective.

Politica – ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii elaborate de conducerea organizaţiei

(ghid pentru luarea deciziilor).

Obiectiv – rezultatul scontat care trebuie obţinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea

problemei.

Activitate – mijloc de a atinge un obiectiv.

3
1.2 Părţile implicate în proiect

Persoanele implicate în proiect – persoane fizice sau organizaţii care sunt implicate în mod activ în
proiect, ale căror interese pot influenţa pozitiv sau negativ execuţia, finalizarea şi rezultatele proiectului.
Clientul – este utilizatorul, adică persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului, exemplu,
în cazul construcţiilor de locuinţe. Clientul reprezintă persoana care cumpără produsul de serie, obţinut
prin lansarea în fabricaţie a modelului dezvoltat în cadrul unui proiect.
Finanţatorul/sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care comandă realizarea
proiectului. Acesta poate fi chiar clientul (exp. directorul de marketing).
Managerul de proiect – este reprezentat de persoana care răspunde de managementul implementării
şi utilizării efective şi eficiente a resurselor umane şi materiale ale proiectului.
Organizaţia executantă – organizaţia a cărui angajaţi sunt în mod direct implicaţi în executarea
proiectului.
Proiectul – esenţa activităţilor umane din era contemporană.

1.3 Ciclul de viaţă al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul
evoluează, fiecare dintre ele conţinînd un set de activităţi ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului.

La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile corective ce se impun.

Orice proiect trece prin urmatoarele faze:

Concepție - Planificare - Implementare - Finalizare

4
1.3.1 Concepție

Conceptul de proiect este una dintre cele mai mari provocări cu care se pot confrunta managerii de
proiect. Munca va deveni mult mai grea, dacă nu se definește bine, de la început, conceptul.

Conceptul de proiect trebuie să arate clar celui ce-l citeşte ce anume intenționează proiectul să realizeze.
Scopul definirii conceptului de proiect prevede clar ce anume se va produce în cursul proiectului.
Descoperirea neclarităților legate de ce anume, concret, presupune un proiect, poate duce la pierderea
finanțării acestuia.

Faza conceptului de proiect, presupune parcurgerea următoarelor etape:

 Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul (problema ce trebuie rezolvată).

 Construirea unei argumentații în jurul acestei probleme privind mai ales importanța şi urgența
rezolvării ei.
 Definirea soluției vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului.
 Definirea activităților majore şi estimarea costurilor şi resurselor necesare şi a celor disponibile.

1.3.2 Planificarea proiectului

Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu modalitățile concrete prin care echipa
de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, dacă Concepția Proiectului exprimă ce
va realiza proiectul, Planificarea de Proiect ne arată cum se vor îndeplini obiectivele.

Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătire a

planificării, care include Studiul de fezabilitate. Studiul de fezabilitate se bazează pe studiul de piață
pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat şi cuprinde studii tehnico-economice succinte
ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se
defineşte obiectivul proiectului şi sînt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să
precizeze în principal:

 Cît va dura proiectul?

 Este realizabil (fezabil) proiectul?
 Cît va costa proiectul?

Pe baza Studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.
5
Procesul de planificare a activităților presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, găsirea modalității optime de atingere prin definirea activităților
implicate;

2. Elaborarea listei tuturor activităților proiectului;

3. Împărțirea activităților în sub-activități şi sarcini realizabile.

Pentru realizarea activităților vizate de proiect, e nevoie de resurse ca:

1 Resurse umane (echipa de proiect);

2 Resurse informaționale (informațiile, cunoştințele cu privire la tema abordată,etc.);

3 Resurse materiale consumabile (trebuiesc achiziționate pentru fiecare proiect);

4 Resurse material-logistice (care odată achiziționate pot fi folosite de mai multe ori în cadrul aceluiaşi
proiect sau în proiecte diferite);

5 Resurse financiare (bugetul proiectului);

6 Resurse de timp.

1.3.3 Implementarea proiectului

După ce proiectul a fost aprobat şi s-a obţinut finanţarea lui, se efectuează cea mai importantă fază a
proiectului – Implementarea.

Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor în cadrul activităţilor, identificarea

problemelor pe fiecare etapă, raportarea etapelor şi monitorizarea în scopul obţinerii obiectivelor
proiectului.

6
Pentru implementarea proiectului sînt necesare anumite instrumente şi tehnici, dintre care fac parte:

 Aptitudini şi cunoştințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunoştințele necesare sînt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.
 Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea
lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate şi în succesiunea prevăzută.
 Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.

Mai este un lucru important de reținut în cadrul acestei faze de management a proiectului. Fiind ajuns la
implementare proiectul trece prin mai multe etape de evaluare.
Evaluarea este de două tipuri: internă – efectuată de managerul proiectului şi externă – realizată de
donatori/investitori. Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte:
 dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect;
 dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite;
 dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.

1.3.4 Finalizarea proiectului

Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporală finită în care acesta
evoluează – un proiect începe şi trebuie să se termine la puncte bine definite. Bineînțeles, există proiecte
întîrziate, sau există proiecte care se termină prematur, fiind întrerupte, sau există cîteodată chiar proiecte
care ajung să facă o aterizare spectaculoasă la punct fix, terminîndu-se exact la data programată.

Finalizarea proiectului aduce multe avantaje. Cîteva dintre aceste avantaje sînt deja destul de bine
cunoscute – unul dintre cele mai evidente fiind asigurarea unui cadru formal sigur pentru proiect, în
momentul în care oficial acest proiect a fost încheiat. Alt aspect extrem de important este experiența
acumultată de-a lungul proiectului. Dacă aceste cunoştințe, adunate de echipă de-a lungul proiectului, nu
sînt făcute public în cadrul organizației proiectului, atunci pot fi considerate ca fiind practic pe jumătate
pierdute, ele rămînînd doar la dispoziția foştilor membri ai echipei proiectului.

7
Capitolul II - Organizarea structurală a managementului proiectelor

Organizarea structurală a managementului proiectelor necesită existenţa unei proceduri cu implicarea a

trei „actori”: Consiliul de administraţie, directorul de proiect şi directorul şi echipa de proiect. Conţinutul
acestei proceduri se referă la realizarea unor activităţi, evenimente şi sarcini care definesc competenţele
celor trei „actori”.

Competenţele Consiliului de administraţie:

• realizează o definire generală a proiectului;

• stabileşte subdiviziunile organizatorice participante la realizarea proiectului;

• identifică zonele „delicate” în realizarea proiectului;

• formulează criteriile de apreciere a rezultatelor (calitate, costuri, timp);

• alege varianta de structură organizatorică;

• desemnează directorul de proiect.

Competenţele directorului de proiect:

• pregăteşte climatul pentru realizarea proiectului;

• alcătuieşte echipa de proiect (talie, compoziţie profesională, competenţe şi responsabilităţi);

• stabileşte modalităţile de control al rezultatelor;

• evaluează periodic rezultatele;

• stabileşte recompensele.

Competenţele directorului şi echipei de proiect:

• elaborează repertoarul „Alte metode şi tehnici de management”;

• realizează proiectul în toate fazele sale (iniţiere, planificare, execuţie, control şi finalizare).

8
În funcţie de natura competenţelor repartizate directorului de proiect, rezultă patru tipuri de structură
organizatorică: structură organizatorică cu facilitare (înlesnire); structură organizatorică cu
responsabilitate individuală; structură organizatorică cu responsabilitate de stat-major; structură
organizatorică cu responsabilitate mixtă.

2.1 Structura organizatorică cu facilitare

Structura organizatorică cu facilitare - este cea mai simplă formulă organizatorică a managementului prin
proiecte. În acest caz, şeful unui compartiment de muncă este directorul de proiect. Evident, director de
proiect poate fi şi o altă persoană cu o mare implicare în proiect. Prima soluţie prezintă avantajul că
directorul de proiect nu are nevoie să fie învestit cu autoritate asupra membrilor de echipă care provin
din compartimentul de muncă pe care îl coordonează. Această problemă se pune numai pentru membrii
echipei care provin din celelalte compartimente. Cu aceştia, directorul de proiect realizează o comunicare
indirectă, prin şeful lor de compartiment.

2.2 Structura organizatorică cu responsabilitate individuală

Structura organizatorică cu responsabilitate individuală prezintă, ca principală trăsătură, faptul că

responsabilitatea exclusivă a coordonării proiectului o deţine directorul de proiect. Acestuia îi revin
sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice orientate spre îndeplinirea obiectivelor proiectului. Prin
desemnarea directorului de proiect de către Consiliul de administraţie, autoritatea sa ierarhică este
identică cu autoritatea celorlalţi manageri care se subordonează direct managerului general. Altfel supus,
directorul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, la un nivel ierarhic aflat în imediata
vecinătate a managerului general.

În urma alcătuirii echipei de proiect, a relaţiilor care se stabilesc între directorul de proiect şi membrii
echipei şi între directorul de proiect şi managerii subdiviziunile organizatorice stabilite de Consiliul de
administraţie să participe la realizarea proiectului, se creează structura secundară a organizaţiei.
Resursele umane sunt integrate temporar (pe perioada ciclului de viaţă al proiectului) într-o structură
organizatorică secundară. În această structură, titularii unor posturi de muncă din structura organizatorică
primară rămân în continuare titularii acelor posturi de muncă şi primesc unele sarcini, competenţe şi
responsabilităţi specifice proiectului.

9
2.3 Structura organizatorică cu responsabilitate de stat-major

Structura organizatorică cu responsabilitate de stat-major este mai complexă, întrucât operează cu două

„personaje manageriale“: directorul de proiect şi coordonatorii de părţi de proiect, adică statul-major.

Competenţele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect suntîmpărţite între cele două „personaje

manageriale“. Membrii echipei continuă, ca şi în cazul precedent, să fie încărcaţi cu două categorii de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Structura organizatorică, cu cele două componente: structura
primară şi structura secundară, devine mai complexă. Multiplicarea funcţiilor de management generează
noi probleme, între care: delegarea de autoritate şi complicarea relaţiilor de autoritate ierarhică şi
funcţională.

2.4 Structura organizatorică cu responsabilitate mixtă

Structura organizatorică cu responsabilitate mixtă prezintă un grad de complexitate mai mare doar în
cazul competenţelor de decizie şi responsabilităţilor care revin directorului de proiect. Între directorul de
proiect, coordonatorii de proiecte, managerii compartimentelor şi resursele umane desemnate să participe
la realizarea proiectului se construieşte o „reţea organizatorică şi informaţională” care încalcă cel puţin
următoarele principii: principiul unităţii de comandă la fiecare nivel ierarhic, principiul nivelului de
adoptare a deciziilor şi principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate.

10
Concluzii

Managementul de proiect este aplicarea cunoştinţelor, abilităţilor, instrumentelor şi tehnicilor de

planificare pentru a îndeplini obiectivele proiectului şi obținerea produselor şi rezultatelor aşteptate.
Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiții speciale care
măresc rigoarea, asigură o eficiență maximă şi conduce la succes, pe care orice conducator modern are
datoria de a o cunoaşte şi de a o utiliza rațional.

Managementul Proiectelor reprezintă în esență procedeul prin care etapizat:

1 se defineşte obiectivul proiectului;

2 sînt identificate şi planificate activitățile prin care se materializează obiectivul;

3 se alocă resursele necesare pentru activitățile nominalizate;

4 se urmareşte implementarea proiectului;

5 se evaluează şi se adaptează planul proiectului la modificările din mediul intern și extern în aşa fel încît
proiectul să fie realizat în termenul prevăzut cu cele mai reduse costuri, iar rezultatele finale să
corespundă cerințelor utilizatorilor sau chiar să le depaşească.

11
Bibliografie

1. Veronica Savin, Vlad Ghițu, Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor,

Bălți, Tipografia din Bălți, 2013

2. Dumitru Constantinescu, Cristian Etagan, Designul organizării structurale a managementului prin

proiecte, Universitatea din Craiova

3. Silianu Dan, Managementul Proiectelor, Universitatea Tehnică Gheorghe Asachi Iași

4. Miahi Andronie, Managementul Proiectelor/Curs in tehnologie ID-IFR, București, Editura România

de mâine, 2014

12