Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
INTRODUCERE:
CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
1.1 Managementul proiectelor. Concept
1.2 Ciclul de viaţă al proiectului
1.2.1 Faza de iniţiere a proiectului;
1.2.2 Faza de planificare a proiectului;
1.2.3 Faza de execuţie a proiectului;
1.2.4 Faza de control a proiectului;
1.2.5 Faza de închidere a proiectului.
CAPITOLUL II: MODALITATI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
CAPITOLUL III: STUDIU DE FEZEBILITATATE A ANCPI
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE:
ANEXE:
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE
DEZVOLTARE
1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7,
iulie 1999.
acestea constituind părţi ale cadrului de comunicare managerială, fiind esenţiale pentru motivarea
tuturor participanţilor la proiect.
În cazul managementului unui proiect se acordă atenţie relaţiilor ierarhice, liniare, şi îndeosebi
conexiunilor funcţionale, în scopul coordonării şi gestionării eficiente a unui proiect, această tendinţă
reflectându-se în structura formală de organizare. Este nevoie de o figură centrală a proiectului, care
să răspundă de gestionarea proiectului de ansamblu, de planificarea, coordonarea şi orientarea
proiectului spre realizarea obiectivelor acestuia, care să nu risipească această răspundere între mai
mulţi manageri de linie din diversele departamente, această figură centrală fiind managerul de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă
variatele modalităţi organizatorice adaptabile, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale,
acestea putând fi divizate în trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu
responsabilitate individuală; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu
structura mixtă.
Având în vedere particularităţile diferitelor variante organizaţionale ale managementului pe
proiecte, pot fi evidenţiate următoarele etape de desfăşurare a managementului prin proiecte: definirea
proiectului; desemnarea conducătorului de proiect; stabilirea colectivului de proiect; alegerea variantei
organizatorice, precizarea modalităţilor de control; realizarea proiectului; finalizarea proiectului şi
dizolvarea echipei de proiect.
În condiţiile demarării pentru prima dată a unui proiect complex de dezvoltare şi a existenţei unui
manager de proiect corespunzător, structura de organizare potrivită poate îmbrăca următoarele forme
organizatorice alternative: organizarea în echipe, organizarea funcţională , matricieală. 2
De regulă, proiectele mari, de lungă durată, sunt avantajate de organizarea pe echipe, organizarea
funcţională fiind indicată pentru firmele care realizeză mai multe proiecte mici, în cadrul cărora
volumul de resurse şi durata execuţiei nu sunt mari.
Adesea, se adoptă forme organizatorice mixte, folosind, în general, organizarea matriceală, însă
formând, atunci când este nevoie, şi echipe pentru unele proiecte, constituite autonom, ori de câte ori
mărimea şi domeniul proiectului justifică o asemenea organizare.
O mare parte din timpul managerilor unui proiect de dezvoltare este alocat pentru coordonare,
adică pentru orientarea şi integrarea activităţilor unora dintre departamente, precum şi solicitarea de
informaţii şi servicii auxiliare de la altele şi, în acest sens, managerul de proiect, în cazul proiectelor
executate în cadrul unor societăţi de proiect industriale, ar trebui să deţină o poziţie ierarhică cel puţin
egală managerilor de departamente.
Prezentarea de până acum relevă faptul că managementul de proiect se caracterizează prin trei
elemente cheie, şi anume: organizarea; planificarea; controlul.
Managerul, care se regăseşte în două ipostaze: managerul de proiect, managerii de fază.
2
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea
proiectului, luând în considerare ciclul de viaţă al unui proiect, se delimitează următoarele metode şi
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect: studiul de prefezabilitate şi
fezabilitate, concepţia şi dezvoltarea, producţia, comercializarea, utilizarea.
Ciclul de viaţa a unui proiect cuprinde următoarele etape: identificare, analiza, formulare;
pregătire, estimare (funcţie de criteriile stabilite), asumare; implementare, monitorizare, raportare;
evaluare finală.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finanţare sau în curs de realizare.
Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care organizaţiile
contemporane se confruntă.
Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru elaborarea unei cereri de
finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care se
solicită este necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru, este normal să ne
gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii, oricare ar fi aceasta îşi propun să
demareze un proiect.
Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani pentru o organizaţie este
elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a desfăşura un proiect, în mod normal motivul
trebuie să îl reprezinte existenţa unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi propun să
o rezolve.
În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei cereri de finanţare începe prin
a identifica o problemă a comunităţii sau organizaţiei, care trebuie soluţionată.3
Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a
rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a căuta finanţatorul
căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl constituie cercetarea pieţei finanţatorilor.
În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri, neam convins că
suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem satisface toate cerinţele acestuia, nu ne rămâne
decât să redactăm cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.
Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt următoarele :
- reduc incertitudinile;
- creşte eficienţa în realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla
derularea proiectului;
- se economiseşte timp;
- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.
Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va contribui la eliminarea
pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului, ducând în final la economisirea timpului.
3
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:
- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni,
echipament, consumabile, etc.);
- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
- stabilirea unui program de activităţi;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a
progresului realizat;
- elaborarea bugetului;
MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii
schimbării.4 Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin
timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un
termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un
manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor sunt
specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică destinată
unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează activităţile
din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic
specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita
contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul
proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de
calităţi şi competenţe.
Calităţi:
4
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
5
Ř să organizeze întâlnirile cu partenerii pe întreaga perioadă de desfăşurare a
proiectului (întâlnirea de început, întâlniri în timpul derulării proiectului, întâlnirea de final) şi să
semneze procesele – verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat şi decis în cursul acestor întâlniri;
Ř să verifice îndeplinirea obligaţiilor legale naţionale şi europene, atunci când trebuie să
se achiziţioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanţi externi (de exemplu: necesitatea
organizării licitaţiilor pentru achiziţionarea echipamentelor sau a pieselor, dacă valoarea acestora
depăşeşte o anumită limita);
Ř să verifice derularea tuturor activităţilor planificate conform programului iniţial;
Ř să găsească soluţiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite în timpul derulării
proiectului.
ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui
şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil său temporar) pe baza unei
unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind
obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere,
deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor
deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor
libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.
Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. 7Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta
cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente
din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire,
în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt
selectaţi pe criterii funcţionale.
Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
Ř persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;
7
Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.
Ř persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
Ř să aibă capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost
comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de
perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea acestor
persoane. Se pot utiliza şi chestionare.
Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil să fie respectate următoarele cerinţe:
Ř Folosiţi planul de proiect ca principal ghid în coordonarea lui;
Ř Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematică de date cu privire la activităţile din cadrul
proiectului şi analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se
întâmpla în timp ce se întâmplă.
La ce serveşte monitorizarea
8
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
Monitorizarea acoperă câteva aspecte relevante cum ar fi:
Ř derularea activităţilor prin comparaţie cu planul;
Ř volumul de muncă;
Ř calitatea muncii;
Ř cheltuielile făcute, prin comparaţie cu costurile prevăzute în buget;
Ř cooperarea între membrii echipei de proiect.
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot
fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită.
Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie
maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.
determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra
reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării 9. Dacă datele nu
declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de
control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de
monitorizare.
viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât mai mic.
Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.
controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să
fie uşor de înţeles şi de aplicat.
flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare
sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.
Măsurarea performanţelor
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de activităţi
stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor de interes.
Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai
uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.
9
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
Realizarea sistemului de măsurare
În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca
rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce
le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine
acele comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru a fi eficient trebuie să
îndeplinească anumite criterii:
complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii
importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi, nu
trebuie să cădem în extremă de a ajunge să omitem probleme importante.
simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv
sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum
minim de date.
Trebuie să precizăm:
10
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.439.
În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm
oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate.
Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de informaţiile
necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la
rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
Raportarea narativă
11
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 Edition.
În raportarea narativă, managerul de proiect (după cea a solicitat tuturor partenerilor
informaţiile necesare) descrie în detaliu toate activităţile ce au fost desfăşurate, precizează şi justifica
eventualele abateri de la planul iniţial, evaluează nivelul şi calitatea îndeplinirii fiecărei activităţi.
Este important că descrierea să fie plină de acurateţe.
Raportarea financiară
Un element foarte important în cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raportează
cheltuiala. În multe cazuri rata nu este cea a Băncii Naţionale din ţară în care s-a efectuată cheltuiala
De exemplu, Comisia Europeană afişează pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb între euro şi alte
monede, care poate fi indicată în contractele de finanţare ca rata luată în calcul pentru raportarea
financiară.
Când coordonatorul de proiect prezintă raportul financiar este important să se verifice
cofinanţarea. Aceasta înseamnă că pentru fiecare categorie de cost trebuie să se verifice cât a fost
cofinanţat şi dacă procentul este cel aprobat prin acordul de finanţare.
Rapoartele financiare, fie că sunt intermediare sau finale trebuie însoţite de documente
justificative (copii după facturi, chitanţe fiscale, bonuri de plată, buletine de schimb valutar, certificate
de origine a mărfurilor etc).
Ca şi în cazul rapoartelor narative, de regulă, instituţia donatoare solicita copii ale
documentelor, dar oricând în timpul derulării proiectului sau pe o perioadă specificata în contractul de
finanţare, după încetarea finanţării, poate solicita consultarea acestor documente.
În cazul finanţărilor nerambursabile ale Comunităţilor Europene acest termen este de 5 ani de la
încetarea contractului de finanţare.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din
anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele
întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.
Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a proiectului, aceste
calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfârşit proiectul. Ei trebuie să
urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor.
13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.